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TEMA 1: LA TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS, ORÍGENES Y ENFOQUES•
De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambioorganizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámicay armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado demodificaciones culturales y estructurales.
El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro deun ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de suscaracterísticas y comportamientos.
Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DOdestinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivosde planificación, de toma de decisiones, de comunicación...
El DO abarca el sistema total de una organización para aumentar la eficacia y la eficiencia.
En su interacción con el medio ambiente, una organización puede asumir varias posibilidades ante loscambios ambientales:
Actuar pasivamente: en este caso la organización puede quedar desconectada de la dinámicamedioambiental, perdiendo eficacia e incluso, desapareciendo.
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Modificar, a través del sistema formal, ciertos aspectos estructurales que sean necesarios: la empresacambiará sólo parcialmente y muchos de estos cambios no cuajarán, al no llegar a ser internalizadapor la cultura de la organización.
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Recurrir al DO como un proceso de cambio planeado de carácter integral y global: los cambios seránbuscados, integrados e internalizados por la cultura de la organización.
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El DO exige la participación activa y voluntaria de todos los elementos involucrados en el proceso. Se basaen el compromiso y no en la coacción. Tiene respeto a la dignidad humana y constituye un procesoparticipativo, democrático e integrado, de cambio y de mejora organizativa.
ORÍGENES
Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principiosde los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico−administrativa denominadaneo−humana−relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:
La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.• Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.• La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.• La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes sonmás dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...
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Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la•
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complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.
ENFOQUES
El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, aveces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo.Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de laorganización, pero también, en los aspectos estructurales y formales.
En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con lastécnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funcionaaisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de unaorganización, utilizando una perspectiva total del sistema.
Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:
Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.• Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.• Busca el cambio planificado.• Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura,estructura, procesos...)
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Implica una intervención a largo plazo.• Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.• Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.•
DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL•
El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa deDO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.
El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campointerdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Estáorientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinascomo es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, latecnología de la información...
El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplinahorizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría,en la investigación y en la práctica.
La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el puntode partida de la investigación y de la aplicación práctica.
La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento. La prácticaproduce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración lascontingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.
El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:
Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.•
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Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.• Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.•
Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir,están insertos en un medio externo:
VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL•
Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos3 niveles de análisis.
A nivel individual interesan aspectos como:
La personalidad• La inteligencia• La habilidad• Los antecedentes familiares, culturales, profesionales• Los valores, actitudes, motivación, estrés...•
A nivel grupal interesa conocer:
Qué es un grupo, cómo nace y se desarrolla• Cómo se comporta en distintas situaciones• Qúe variables afectan a su comportamiento político• La comunicación, el análisis transaccional...•
A nivel organizativo interesa conocer:
Qué es una organización• Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con elmedioambiente...)
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FIN TEMA 1.−
TEMA 2: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
LAS CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS•
DEFINICIÓN
Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en laproductividad, absentismo, rotación y satisfacción del empleado.
Sobre estas variables se puede obtener información competa en el departamento de personal o de RRHH.
VARIABLES
La edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotación, en el absentismo, en la productividad y enla satisfacción.
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Rotación: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su puesto de trabajo.Existen varias razones que lo justifican:
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Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo.• La mayor antigüedad en el puesto actual le proporciona más salario.• El tener cargas familiares produce adversión al riesgo de cambio de empleo.•
Absentismo: hay que distinguir entre:•
Faltas evitables• Faltas no evitables•
A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jóvenes. En cambio, tienen elmayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay más problemas de salud y los periodos de recuperación sonlargos.
Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad, fuerza,aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta creencia e inclusoencuentran que el binomio edad−desempeño no está relacionado. En cada tipo de trabajo, incluso enlos que requieren habilidades manuales, la edad no llega a tener un efecto extremo en laproductividad.
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Satisfacción: hay que distinguir entre:•
Trabajos profesionales: existe una asociación positiva entre edad y satisfacción por lo menos hasta los60 años.
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Trabajos no profesionales: la relación entre edad y satisfacción es en forma de U. Hay una etapa en laque la satisfacción decrece y en la recta final crece.
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El sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre− mujer, pero la evidencia sugiere que hay pocasdiferencias importantes.
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Rotación: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje de rotación, mientras queotros dicen que no hay diferencias significativas. Podemos decir que no existe suficiente informaciónen este tema.
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Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausencia y la causaprincipal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los años 73−75.
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Estado civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotación y están más satisfechos consus puestos que sus compañeros solteros. Porque el matrimonio impone mayores responsabilidades y haceque el trabajo estable cobre mayor importancia.
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LA PERSONALIDAD•
DEFINICIÓN
Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interactúa con otros.
DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
Un problema inicial en la investigación de la personalidad es sí un individuo nace o se hace, es decir, si esfruto de la herencia genética o del ambiente.
La herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicación a través de 2 caminos:•
Estudiando el comportamiento de niños de corta edad: conclusiones: los rasgos como la timidez, eltemor y la tensión tienen alta probabilidad de ser causados por la herencia genética.
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Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento: conclusiones: investigando a más de 100parejas se llegó a la conclusión de que la herencia explica aproximadamente el 50% de lapersonalidad y más de 30% de los intereses ocupacionales y de entretenimiento.
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Ambiente: entre los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad está:•
La cultura recibida• El conjunto de valores y normas que se transmitan generación tras generación.• La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece...•
Situación: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo que no se puede considerar quelos patrones de personalidad sean permanentes y consistentes.
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CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un individuo. El tratar de identificar o estudiartodos los rasgos de la personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar 17.953 rasgos de lapersonalidad.
Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los 5 grandes rasgos de lapersonalidad:
La extroversión: que sea sociable, comunicativo...• La afabilidad: buen carácter, cooperativo...• La rectitud: responsable y orientado al logro.• La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro...• La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artística, intelectual, que sienta curiosidad por loque le rodea
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PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN ELCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en las organizaciones:
Locus de control: hay tipos:•
Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan lo que sucede.• Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está controlada por fuerzas externas, comola suerte o la casualidad.
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Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Mantienen unadistancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributo útil cuando se requierenhabilidades de negociación.
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La autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Este ámbitoestá relacionado con las expectativas de éxito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen másde las habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefierentrabajos desafiantes.
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El autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factores externos osituacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintassituaciones y puede considerarse que son las más aptas para puestos administrativos que exijan múltiplespapeles y incluso, sean contradictorios.
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Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones:•
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En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones• En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla•
Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y más información necesita.
Personalidad de tipo A: son muy enérgicas, muy competitivas y quieren lograr más y más en menos ymenos tiempo. Características:
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Siempre se mueven, caminan y comen rápido.• Se sienten impacientes ante el ritmo con el que desarrollan los acontecimientos.• Luchan por hacer 2 o más cosas simultáneamente.• No sabe que hacer con el tiempo libre.• Están obsesionadas con el éxito.• Valoran más la cantidad que la calidad: principal inconveniente• Otros inconvenientes: suelen tomar malas decisiones en puestos administrativos y suelen ser pocoscreativos porque exige tiempo.
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Personas de tipo B:
No sienten esa sensación de prisa.• No hablan de sus logros.• Les gusta divertirse y estar relajados y pueden relajarse sin sentimiento de culpa.•
LAS HABILIDADES•
DEFINICIÓN
Es una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del individuo en tareas mentales yfísicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza:capacidad específica de manipular objetos físicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de forma práctica.
CLASES
Las habilidades pueden ser:
Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamiento constructivo, elrazonamiento y la resolución de problemas.
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Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato genético, pero también dependede la influencia ambiental.
La medida de la inteligencia se hace de una manera empírica, estudiando sus componentes o dimensiones queson 8:
Capacidad numérica: habilidad para hacer cálculos aritméticos de forma rápida. Contable, matemático...• Compresión verbal: es la comprensión de los significados de las palabras y de sus relaciones entre sí.Intérprete, escritor, psicólogo...
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Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que respondan a requerimientos específicos detipo simbólico o estructural. Político, profesor, periodista, presentador, abogado...
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Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y visualizar cómo se vería si cambiaran deposición en el espacio. Topógrafo, arquitecto, delineante, decorador...
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Velocidad de percepción: habilidad de percibir figuras e identifica semejanzas y diferencias con rapidez y•
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precisión. Piloto, profesor de autoescuela, investigador...Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo general. Estadístico, investigador demercados...
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Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y deducir enunciados particulares de la ley general.Abogado, médico...
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Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos adquiridos y usarlosselectivamente. Estudiante, vendedor, actores, abogados...
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No todos los puestos requieren los 8 elementos.
Físicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual, resistencia, capacidad decoordinación... Hay 9 habilidades básicas, recogidas en 3 grupos:
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Factores de fuerza:•
Fuerza dinámica: ejercer fuerza muscular de manera repetida o continua.• Fuerza de tronco• Fuerza estática: la que se ejerce contra objetos individuales.• Fuerza explosiva: aplicar la máxima energía en un acto explosivo o en varias veces. Ejemplo: boxeo...•
Factores de flexibilidad:•
Flexibilidad de extensión de tronco y de espalda• Flexibilidad dinámica: hacer movimientos rápidos y repetidos. Ejemplo: natación•
Otros aspectos:•
Coordinación corporal• Equilibrio• Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo máximo de manera prolongada.•
El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se puede firmar que habilidad másesfuerzo más destreza explica el rendimiento de un individuo:
HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO
VALORES Y ACTITUDES•
DEFINICIÓN DE VALORES
Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable.
Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función de la intensidad y de la importanciaconcebida por un individuo.
Las fuentes del sistema de valores son:
A través de estudios se determinan que el sistema de valores se crea en parte genética y en parte porfactores como la cultura nacional, padres, amigos...
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Aproximadamente el 40% se debe a la herencia genética y la mayor parte de los valores se establecenen los primeros años de vida por la influencia de padres y amigos.
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Tipos de valores:
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Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quierealcanzar durante su vida.
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Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valoresterminales
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VALORES TERMINALES VALORES INSTRUMENTALES
Felicidad Alegre, amistoso
Libertad, independencia Imaginativo, creativo
Sabiduría Intelectual, reflexivo
Seguridad familiar Obediente, responsable
Sensación de logro Capaz, competenteDEFINICIÓN DE ACTITUDES
Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Una persona puedetener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3básicamente:
Satisfacción en el trabajo• Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con el puesto yparticipa activamente en él.
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Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la organización, susmetas y el grado en que se desea seguir siendo miembro.
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TEORIA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA
Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su comportamiento. Un individuo sesiente motivado a disminuir la disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3 factores:
De la importancia del hecho concreto• De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho• De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta.•
Un individuo no estará motivado a eliminar esta incongruencia cuando:
El hecho sea poco importante• Realmente no tiene control sobre este hecho• Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta•
PERCEPCIONES Y ATRIBUCIONES•
DEFINICIÓN DE PERCEPCIÓN
La percepción puede ser definida como el proceso que siguen los individuos para organizar e interpretar elsignificado del ambiente. Las percepciones se encuentran condicionadas por la personalidad, actitudes,motivos, experiencias, expectativas...
TEORIA DE LA ATRIBUCIÓN
Sugiere que cuando observamos el comportamiento de un individuo, intentemos determinar si fue motivadopor causas internas o externas.
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Ejemplo: si un hombre llega tarde es por causas externas (tráfico) o interna (juerga).
Esto está condicionado por 3 factores:
Discontinuidad: la persona muestra comportamientos distintos en diversas situaciones. Cuanto másdistintivo sea el comportamiento de un individuo (se distinga más de los demás) habrá una mayor tendenciaa realizar una atribución interna.
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Consenso: grado en el que el resto de los compañeros se comporta de manera similar (sí en vez de llegar 1tarde, llegan 20: externa). Cuando el comportamiento es generalizado, tendemos a realizar una atribuciónexterna.
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Consistencia: hace referencia a sí un comportamiento se repite a lo largo del tiempo. A mayor consistencia,mayor atribución interna.
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Conceptos dentro de esta teoría:
Error fundamental de atribución: significa que cuando valoramos el comportamiento de los demás, sesuele sobrevalorar las causas internas.
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Sesgo de autobeneficio: significa que los individuos tienden a atribuir su propio éxito a causasinternas (como habilidad, esfuerzo...) y en cambio, los fracasos a causas externas (como a la suerte, aljefe, a los compañeros...)
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En el mundo laboral general hay que realizar valoraciones y se pueden cometer errores inducidos por nuestraspercepciones. Los errores fundamentales de percepción que se pueden cometer son:
Efecto halo: a partir de una característica que destaca en una persona, tomamos una impresión general(ejemplo: el que viste mal es desordenado).
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Efecto contraste: se evalúa a una persona por la comparación de otra recientemente evaluada(ejemplo: si nos encontramos con gente muy buena y viene otro que es normal, pensamos que novale).
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Proyección: se juzga comparando con las propias características de uno.• Estereotipos: se juzga a alguien a partir de nuestra percepción del grupo al que pertenece.•
Hay que tener en cuenta estos errores, especialmente, en:
Las entrevistas de empleo.• Las expectativas de desempeño que tienen los administradores (sí piensan que sus empleados soninútiles, se desmotiva y obtiene resultados mucho más negativos).
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La evaluación del desempeño. Hay que conseguir un buen desempeño del objetivo, influye en losaumentos salariales, en la estabilidad en el puesto de trabajo, en la promoción del individuo.
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FIN TEMA 2.−
TEMA 3.−: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
MODELOS DE MOTIVACIÓN BASADOS EN LAS NECESIDADES•
DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN
La motivación son aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación y el desarrollo de accionesvoluntarias para lograr unos objetivos.
Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos están motivados por necesidades
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insatisfechas.
DEFINICIÓN DE NECESIDADES
Las necesidades son deficiencias fisiológicas o psicológicas que provocan una conducta.
MODELOS
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow• Teoría ERG• Teoría de las necesidades de McClelland• Teoría motivador higiene de Herzberg• Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow•
Según Maslow, el hombre está motivado por 5 tipos de necesidades:
Autorrealización
Estima
Afiliación
Seguridad
Fisiológicas
Necesidades de:•
Autorrealización: desarrollar trabajos desafiantes con mayor responsabilidad, mayor poder...• Estima: necesidad de reconocimiento, de promoción, de sentirse valorado...• Afiliación: necesidad de relacionarse con otras personas.• Seguridad: necesidad de trabajo estable...• Fisiológicas: necesidades básicas como alimentación, vestimenta...•
Esta jerarquía está ordenada según su importancia: las necesidades fisiológicas son las más importantes yhasta que no estén cubiertas, no se pasa al escalón superior. Se trata de una jerarquía en función del poder paramotivar la conducta. Maslow señala que una necesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando estosucede, la siguiente más alta se convierte en la predominante, pero las personas pueden recorrer la jerarquía deforma ascendente o descendente. Así, cuando un individuo pierde la satisfacción de una necesidad de ordeninferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor interés por las necesidades superiores.
Criticas:
No considera excepciones en el comportamiento humano, y no hay evidencia empírica de que lasnecesidades se activen en el orden propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior.
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No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que no se puede articular un sistema deincentivos estándar.
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Teoría ERG•
Clayton Aldefer ha reformulado la teoría anterior, para adecuarla a los últimos resultados obtenidos en lasinvestigaciones recientes. Afirma que hay 3 grupos de necesidades básicas:
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Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales básicas de la existencia (fisiológicasy las de seguridad).
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Necesidades de relación: deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Son deseossociales y de status que exigen la interacción con otras personas para quedar satisfecho. Engloba lasnecesidades de estima y de afiliación.
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Necesidades de crecimiento: deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal (necesidades deautorrealización)
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Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de necesidades primordiales. No es partidario de una rígidaprogresión gradual en las necesidades, porque propone que una persona puede encontrarse en la etapa decrecimiento aún cuando no satisfaga las necesidades de existencia y de relación. Además es posible que almismo tiempo estén operativas más de 1 necesidad.
La teoría ERG contiene una dimensión frustración− regresión, en el sentido de que puede ocurrir que cuandoquede frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de orden inferior.
Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teoría, en general se acepta que es más válida que lade Maslow, pero se sabe que no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general).
Teoría de las necesidades de McClelland• •
Estudia 3 tipos de necesidades:
Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar para triunfar. Las personas motivadas por ellogro tienen 3 características comunes:
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Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada, porque si son muy dificultosas,existe una elevada probabilidad de fracaso y si son muy fáciles, todos pueden acceder a ellas, sinpoder entonces sobresalir.
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Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su propio esfuerzo.• Desean un feedback rápido de sus éxitos y fracasos.•
Necesidad de afiliación: las personas que presentan este tipo de necesidad en alto grado, prefieren pasarmás tiempo manteniendo relaciones sociales y uniéndose al grupo. Se dice que estas personas no son losdirectivos más eficientes, debido a que les cuesta tomar decisiones difíciles por su preocupación excesivade no disgustar a los demás.
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Necesidad de poder: deseo de influir, enseñar y animar a los demás para conseguir objetivos. Tipos:•
Necesidad de poder personal: genera comportamientos abusivos y arbitrarios.• Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en beneficio de los demás.•
Teoría motivador − higiene (Herzberg)•
Las conclusiones de esta teoría se derivan de investigaciones empíricas a través de entrevistas realizadas acontables e ingenieros para detectar los factores de motivación. Existen 2 grupos de factores:
Factores de motivación: son las que realmente motivan y están relacionados con el trabajo. Sonelementos intrínsecos al trabajo. Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealización... Se equipara alas necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son positivos generarán satisfacción ysi no se dan, no generan satisfacción (pero no provocan insatisfacción).
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No satisfacción Satisfacción
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− +
Factores higiénicos o de mantenimiento: son factores relacionados con el entorno del trabajo. Sonelementos intrínsecos a la tarea en sí. Ejemplos: retribución, normas de procedimiento, relaciones conel superior... De mantener estos factores un sentido positivo, evitan descontento, y en un sentidonegativo, generan insatisfacción.
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Insatisfacción No insatisfacción
− +
Esta teoría permite conocer sobre qué factores hay que actuar para conseguir motivación−satisfacción y sobrequé factores para que no haya insatisfacción.
Críticas:
Más que hablar de motivación (de estímulo para actuar), habla de satisfacción en el puesto de trabajo.• No existe una distinción tan clara entre factores de higiene y factores de motivación (lo que para unoses factor de higiene, para otros es factor de motivación).
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El hombre tiende a atribuir su satisfacción a los propios logros y esfuerzo personal (factores demotivación) y su insatisfacción o fracaso a causas ajenas (factores extrínsecos o de higiene).
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DISEÑO DE PUESTOS Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO•
DEFINICIÓN DE DISEÑO DE PUESTOS
Definir el contenido y el proceso de un trabajo concreto provoca el aumento de la satisfacción laboral y delresultado.
Existen 2 posturas básicas en cuanto al diseño:
Postura tradicional: trata de encajar las personas en los puestos. Este enfoque se basa en la creencia deque las personas se ajustan y se adaptan gradualmente a cada situación de trabajo, de forma que lospuestos se diseñan para alcanzar la máxima eficiencia.
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• Postura moderna: trata de encajar los puestos a las personas. Este enfoque asume que las personasestán infrautilizadas en el trabajo y que desean responsabilidad y retos.
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El primer enfoque conecta con los supuestos básicos de la escuela de administración científica de Taylor, quetrataban de determinar la forma más eficiente de realizar los trabajos. Para ello es necesario una mayorespecialización y estandarización, lo que conlleva una serie de desventajas como son: insatisfacción de losempleados, bajo sentido de realización.
La tendencia actual aboga por diseñar trabajos que produzcan satisfacción, lo que se puede lograr con laampliación del trabajo y por el enriquecimiento vertical:
Enriquecimiento horizontal (ampliación del trabajo): incluir tareas del mismo nivel jerárquico, con elmismo nivel de responsabilidad.
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Enriquecimiento vertical: implica introducir en el trabajo tareas propias de la planificaciónorganizativa. Aumenta la responsabilidad, de manera que el empleado aumente su sensación delogros, de reconocimiento, autorrealización... En este caso, en lugar de asignarles tareas adicionalesde dificultad similar, se encomiendan tareas que normalmente realizan los supervisores.
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MÉTODO PARA ENRIQUECER LOS PUESTOS DE TRABAJO
Combinar tareas que aumente las habilidades necesarias.• Crear unidades naturales de trabajo, de manera que las tareas formen un todo significativo, así el empleadotiene una visión del conjunto de principio a fin. Esto le hará sentirse una parte importante de laorganización.
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Establecer relaciones con los clientes, lo que aumenta la variedad de habilidades necesarias obteniendo unaretroalimentación más rápida sobre el resultado.
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Aumentar las responsabilidades.• Aumentar la retroalimentación, es decir, ir comunicando a los empleados el resultado de su trabajo y si estámejorando su desempeño.
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SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO. ROTACIÓN LABORAL Y ABSENTISMO•
DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL
Es una respuesta afectiva o emocional hacia el trabajo, aunque lo cierto es que se puede estar satisfecho conalgunos puestos de trabajos e insatisfechos con otros.
Causas que generan la satisfacción del trabajo:
Cumplimiento de las necesidades: un individuo queda satisfecho si a través de su puesto cumple susnecesidades. Necesidades que pueden ser de distintas índoles como el logro, afiliación, poder...
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Expectativas cumplidas: cuando el individuo obtiene del trabajo lo que espera se encontrará satisfecho.Puede esperar del trabajo sueldo, oportunidades de promoción...
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Equidad: la satisfacción estará es función de la justicia con que se trata al empleado. Este desea un sistemade salario y promoción justa. Si las recompensas están acordes con las habilidades y con los niveles desueldo en el sector, la satisfacción aumenta.
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Condiciones de trabajo: hay que evitar entornos peligrosos e incómodos, para lo cual hay que cuidaraspectos como la luz, el ruido, la temperatura...
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Ajuste personalidad/ puesto: estará satisfecho cuanto más ajustado está a la personalidad de cada uno, eltrabajo.
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Rasgos genéticos:•
CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Productividad :•
Motivación intrínseca• Recompensas externas (económicas...)•
Absentismo: existe una relación negativa fuerte entre satisfacción y absentismo. Éste se ve influido ademáspor otros factores como las características biográficas (edad, sexo, estado civil...)
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La rotación: la satisfacción también se relaciona negativamente sobre la rotación. Siendo esta correlaciónnegativa aún es más fuerte que con el absentismo, aunque existen otros factores que condicionan estarelación como son el estado del mercado de trabajo, las expectativas de trabajo alternativo, las expectativassobre la permanencia en la empresa... Además la relación satisfacción− rotación está influido por el puestodesempeñado. En los puestos más importantes existe un menor porcentaje de rotación, ya que reciben másincrementos de sueldo, más reconocimientos verbales, más oportunidades de promoción...
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Compromiso organizativo: grado en que un individuo se siente identificado con la organización. En estavariable hay una relación positiva.
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ESTRÉS OCUPACIONAL•
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FACTORES ESTRESANTES RESULTADOS
− Nivel individual Conductuales
− Nivel grupal Cognitivas
− Nivel organizacional ESTRÉS Fisiológicas
− Nivel extraorganizacional
DIFERENCIAS
INDIVIDUALESEl estrés es una respuesta conductual, física o psicológica a los factores estresantes. La definición de estrés sepuede entender a través de 3 dimensiones:
Factores estresantes: son factores ambientales que producen estrés y se pueden encontrar 4 tiposimportantes:
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Factores a nivel individual: son los que se relacionan directamente con las obligaciones laborales deuna persona. Ejemplo: sobrecarga del rol, conflicto de roles, ambigüedad de roles...
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Factores a nivel grupal: son los efectos generados por la dinámica de grupo. Principalmente tenemos:•
+ La conducta directiva: ejemplo: que no apoya al grupo, no se preocupa lo suficiente, creando exigencias dealta productividad, prestando más atención a los fallos que a los logros...
+ Falta de cohesión: estando la cohesión influida por los logros anteriores, por el tamaño del grupo, por eltiempo que pasan juntos y por el sexo de los miembros. Un grupo está más cohesionado cuando han tenidoéxitos anteriores, cuando el tamaño no es excesivamente grande ni excesivamente pequeño.
Factores organizacionales: también llamado conflicto intergrupal: a nivel de organización, los factoresestresantes son aspectos que afectan a la mayoría de los empleados. Ejemplos:
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+ El clima y la cultura. Un ambiente de alta presión y exigencia laborable alimenta el estrés.
+ Una dirección participativa puede disminuir el estrés.
+ El diseño de las oficinas también se debe cuidar. Una iluminación deficiente, exceso de ruido, la colocacióninadecuada del mobiliario provoca estrés.
Factores extraorganizacionales: aquí podemos distinguir:•
+ Familia: en este sentido, se dice que par evitar el estrés, hay que lograr un equilibrio entre la carreraprofesional y la vida familiar.
+ Status socio− económico: las personas con menos status son más proclives al estrés. El status se deriva delnivel de renta, de la posición laboral y de la educación.
Las respuestas adaptativas a dichos factores estresantes: el estrés tiene consecuencias o resultados sobrela conducta, sobre aspectos cognitivos y fisiológicos:
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Sobre la conducta: puede producir un decremento de la satisfacción, un decremento sobre el resultado,un incremento sobre el absentismo, la rotación. También aumenta el riesgo de accidentes laborales yel abuso de sustancias.
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Sobre el aspecto cognitivo: puede tener como efecto que se tomen decisiones rápidas y de pocacalidad, falta de concentración y negligencia.
•
Sobre el aspecto fisiológico: hipertensión y riesgo de infarto.•
Las diferencias individuales: no todas las personas experimentan el mismo nivel de estrés ante losfactores estresantes. Depende de los factores hereditarios y se dice que las mujeres tienen un mayor riesgode estrés que los hombres. La rivalidad hace que las personas desconfíen con lo que tienen másprobabilidades de tener estrés.
•
INTRUMENTOS PARA COMBATIR EL ESTRÉS
Apoyo social: cuando un individuo presenta estrés resulta beneficioso conversar con amigos y tenerrelaciones sociales. Se puede recibir de instituciones sociales (grupos religiosos, asociacionesempresariales...)
•
Pueden proporcionarnos 4 tipos de apoyo:
Apoyo de estima: que es dar a entender a la persona que es aceptada.•
Apoyo informativo: que ayuda a definir y a entender los problemas.•
Compañerismo social: para el descanso, la recreación.• Apoyo instrumental: proporcionar al individuo los recursos que necesite para solucionar el problema.•
Hacer frente: es el proceso desarrollado por un individuo para controlar el estrés. Este proceso para hacerfrente consta de 3 componentes:
•
Factores personales: el hacer frente al estrés dependerá de la personalidad del individuo. Tiene quetener:
•
Locus de control interno• Alta autoestima• Autocontrol•
Valoraciones cognitivas que el individuo haga sobre los factores estresantes: cómo valora el individuolos factores estresantes, los cuales se pueden definir como:
•
Nocivos: ya te han hecho un daño.• Amenazadores: daño potencial• Desafiantes: reto a superar para la persona•
Las estrategias para hacer frente: en función de la personalidad y los valores cognitivos del individuo,éste seguirá una estrategia que básicamente puede ser de 2 tipos:
•
Estrategias de control: es afrontar y resolver directamente los problemas.• Estrategias de evasión: es evitar e ignorar los factores estresantes y los problemas.•
La resistencia: es la capacidad de transformar los factores estresantes negativos en estímulos positivos.Esta capacidad depende del grado de compromiso del individuo con la organización, con su puesto detrabajo y de la presencia de un locos de control interno.
•
Distinción entre la personalidad de tipo A y B: las de tipo A tienen más fácilmente estrés. Las personas•
15
de tipo B fácilmente podrán manejar el estrés.
FIN TEMA 3.−
TEMA 4.− MOTIVACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL
4.1) MODELOS DE MOTIVACIÓN BASADOS EN LA EQUIDAD
La Tº DE LA EQUIDAD, se define como un modelo de motivación que explica las razones por las que laspersonas se esfuerzan por conseguir justicia y equidad, en los intercambios sociales y relaciones mutuas.
Los componentes primarios que están presentes en las relaciones de intercambio entre empleado y superior,son los insumos y los resultados.
Insumos : son todas las aportaciones que el empleado realiza a la organización. Ejem : trabajo,conocimientos, experiencia, tiempo, habilidades, creatividad, apariencia personal, etc.
Resultados : son las compensaciones que administra la organización tales como ; sueldo/incentivo, estatus,promoción, oportunidad de crecimiento, trabajo estimulante, poder, seguridad, etc.
En una situación de trabajo, los sentimientos de injusticia giran entorno a la valoración que realiza unapersona sobre si está recibiendo las compensaciones que merece a cambio de los insumos que aporta.
Existe equidad, cuando la relación que se percibe entre los resultados que se obtiene y los insumos que seaportan, es igual a la relación insumo−resultado de un compañero.
Empleado Compañero
Resultados = Resultados
Insumos Insumos
Existe sentido de equidad si los resultados relacionados que recibe otra persona, se deben a una mayoraportación de insumos,.
Falta de equidad negativa : la equidad negativa surge cuando las personas con las que se compara recibemayores resultados aportando insumos similares.
Falta de equidad positiva : surge cuando la relación es superior a la de los compañeros.
Los estudios demuestran que cuando a un empleado se le trata positivamente, muestra un mayor compromisocon la organización, menor absentismo y un menor grado de rotación.
APLICACIONES PRÁCTICAS DE ESTA TEORÍA :
La Teoría de la Equidad, pone de relieve las necesidades que tiene los•
directivos de prestar atención a las percepciones de los empleados sobre lo justo y equitativo.
b) Los empleados deberían tener la oportunidad de discutir las decisiones que
afectan a su bienestar.
16
Si el directivo permite dicha relación, fomentará la creencia de que la dirección trata con justicia a losempleados.
4.2) TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Tiene como objetivo, analizar las decisiones de un individuo acerca del esfuerzo a ejercer en una tareaespecífica.
Esta decisión la toma en base a una secuencia de 2 etapas e expectativas :
Sobre el rendimiento que va a obtener a partir de un determinado esfuerzo. Esfuerzo−rendimiento(Resultado de primer orden).
•
Sobre el resultado que obtendría a partir de ese rendimiento. Rendimiento−Resultado (Resultado de 2ºorden).
•
Conceptos fundamentales de esta Teoría :
1) Resultado son las consecuencias derivadas del trabajo de una persona. Se
clasifica en :
Resultado de primer nivel : Ejem. : output medio en cantidad y•
calidad.
b) Resultado de 2º nivel : Ejem. : recompensas o penalizaciones consecuencia del Resultado de primer nivel.Éstas pueden ser :
b.1) Intrínsecas : son las autoadministradas por el trabajador. Ejem. ; Sentimiento de responsabilidad, dedominio, etc.
b.2) Extrínsecas : son las proporcionadas por el entorno como los salarios, prestigios, ascensos, etc.
2) Valencia Es el deseo sentido a priori por el trabajador hacia un resultado.
Es el deseo previo al desempeño de una actividad.
Con respecto al desempeño, un individuo puede sentir indiferencia, gran aversión o gran deseo.
Gran aversión Indiferencia Gran deseo
−1 0 1
3) Instrumentalidad es la percepción de un individuo de la correlación que
existe entre el Resultado de primer nivel y el Resultado de 2º nivel. Ejem : � rentabilidad aumenta el sueldoun 8%, un 5% o nada.
4) Expectativa el trabajador no tiene la certeza de que un determinado
exfuerzo le conduce hacia un determinado Resultado de primer orden debido a factores continegentes.
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La expectativa es la probabilidad de que exista relación entre el nivel de esfuerzo aplicado y el nivel deejecución conseguido.
5) Valencias de Resultado de primer orden es una función de la suma de
los productos de las valencias de los resultado de 2º orden por la Instrumentalidad.
1 = � (2 x Instrumentalidad)
Deseo. Resultado primer orden No deseo. Resultado de 2º orden
Cuando me conduzca a recompensa :2(+) ;I(+)
• Cuando me evite recompensa :•
2(+) ; I(−)
Cuando me evite penalizaciones :•
2(−) ;I(−)
Cuando me conduzca a penalizaciones :2(−) ;I(+)
•
Fuerza o motivación es la inclinación de una persona para realizar un•
nivel de esfuerzo, y esta motivación depende de :
De que desee un Resultado de 2º nivel (dinero, recompensa, etc.) [].• De la correlación en entre un Resultado de primer nivel y de 2º nivel [I].• De la expectativa que tenga de que ese esfuerzo le conduzca a un buen resultado en la ejecución.•
Partiendo de esto, el trabajador desarrollará un esfuerzo máximo, cuando las 2 y las I sean positivas,expectativas altas.
CRÍTICAS A LA TEORIA :
1.−) Escasa aplicabilidad por los profesionales de dirección de Recursos Humanos. Teoría muy compleja.
2.−) No es fácil de probar y las medidas que se utilizan para evaluar la expectativa, la instrumentalidad y lavalencia son subjetivas y por tanto de dudosa validez.
4.3) MOTIVACIÓN MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. (ESTABLECIMIENTODE METAS)
La Dirección por Objetivos (D.P.O.) es un sistema de gestión que incorpora la participación en la toma dedecisiones, en el establecimiento de objetivos y el feed−back de los objetivos.
El desafío de la D.P.O. (A.P.O.), es lograr una administración eficaz y eficiente que logre compatibilizar losobjetivos institucionales y personales, así la A.P.O. consiste en convertir los objetivos globales de laorganización en objetivos específicos de las divisiones, departamentos y de los individuos.
18
El proceso se diseña de manera que los objetivos caen en cascada desde la cima hasta el nivel individual. Perono se define solamente de manera descendente sino también ascendente, a través de la participación de losindividuos.
En cada escalón jerárquico, el jefe y subordinados toman las decisiones y fijan objetivos dentro del marco delos objetivos del orden inmediatamente superior.
Existen estudios que indican que en empresas en las que estableció un sistema A.P.O. y feed−back,consiguieron incrementar la productividad en un 56% de promedio. Por ello, la A.P.O. puede constituir unaimportante técnica motivacional.
Es posible señalar cinco perspectivas prácticas a la hora de aplicar la A.P.O como técnicamotivacional. :
Los objetivos difíciles conducen a unos rendimientos más altos. Gráficamente :•
Rendimiento
Alto
Medio
Bajo
Bajo Moderado Estimulante Imposible
Dificultad del objetivo
Recomendación : se han de fijar objetivos difíciles pero que sean estimulantes (ya que no se consigue elmáximo aprovechamiento de Recursos Humanos).
Cuanto más concreto y específico sea un objetivo, existe mayor posibilidad•
de obtener un alto rendimiento.
El feed−back incrementa el efecto de los objetivos concretos y difíciles, el•
trabajador debe conocer en todo momento si está dirigiendo bien sus esfuerzos y si está alcanzando susobjetivos.
La decisión en cuanto a la forma de fijar objetivos (que básicamente son 3 :•
participativa, asignada y autoestablecida), tiene un carácter contingente, ya que se debe coger el modelo másapropiado según la tarea y los rasgos de la persona.
19
5)Un individuo intensificará su esfuerzo cuanto mayor sea el grado de compromiso. Los objetivos difícilesdan lugar a altos rendimientos solo cuando los empleados están comprometidos.
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA•
Este planteamiento (planificación de la modificación de la conducta), usa la Teoría del Reforzamiento, quees la contraparte de la Tª de Establecimiento de Metas.
La Tª del Establecimiento de Metas, postula que los individuos condicionan ellos mismos sus conductas yactos hacia el logro de los objetivos.
En cambio, la Tª del Reforzamiento, argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir,que la conducta es causada por el entorno, de manera que ignora el estado interno de los individuos y susnecesidades.
TIPOS DE REFUERZO :
Reforzamiento positivo : esfuerzo de reforzamiento de una conducta•
presentando contingencias favorables (agradables).
Reforzamientos negativos : Proceso de fortalecimiento de una conducta•
retirando contingentemente alguna cosa desagradable, así que es algo distinto al castigo.
c)Castigo : el castigo debilita la conducta, presentando situaciones
desagradables retirando algo positivo.
d)Extinción : debilita una conducta ignorándola, sin ejercer reforzamiento
alguno.
PROCESO DE MODIFICACIÓN DE LA CONDUCATA es un programa en el que los administradoresidentifican comportamiento del empleado relacionados con el desempeño. Después implantan una estrategiade intervención para fortalecer los comportamiento deseables y evitar los indeseables. Se compone de 5etapas :
Identificar los comportamientos relacionados con el desempeño ; se•
identifican aquellos 5−10% de comportamientos que explican el 80% de desempeños (hay 20−30).
2) Medir el comportamiento ; determinar el nº de veces que ocurre el
comportamiento identificado.
Realizar un análisis funcional : conocer las contingencias de la conducta•
(análisis de los antecedentes de la conducta). La persona actúa porque en el pasado aprendió que ciertasconductas llevaban a un resultado favorable.
Introducir las estrategias de intervención ; que fortalezcan los•
20
comportamiento deseables y debiliten los indeseables, a través de los distintos tipos de refuerzos existentes.
5) Control ; evaluar si realmente el desempeño ha mejorado.
AUTORRECONDUCCIÓN DE LA CONDUCTA•
Se trata de un proceso mediante el cual un individuo se modifica él mismo su propia conducta, reconduciendosistemáticamente las señales, los procesos cognitivos y las consecuencias contingentes.
En un primer momento, se puede pensar que significa aplicarse uno mismo un proceso de modificación de laconducta, pero además, también se trata de modificar valores, actitudes y rasgos de la personalidad.
Se dice que este autocontrol es más defendible éticamente que las técnicas de control de la conductaimpuestas por el exterior (por ejemplo : modificación de la conducta).
Además, enlaza bien con las últimas tendencias en cuanto a la cesión de poder y equipos de autogestión.
DE FORMA BREVE, ES PROCESO SERÍA EL SIGUIENTE :
1) Gestión de las señales situacionales : para poder cambiar un conducta, hay
que reordenar las señales para poner en marcha la conducta alternativa (establecimiento de objetivospersonales, búsqueda de señales positivas, evitar señales negativas, etc.)
2) Disponer de apoyos cognitivos ; cambiar la actitud necesaria y autoevaluarse
constantemente. La autoevaluación es como una profecía del autocumplimiento (hay que ser optimista).
3) Autorrefuerzo ; es autoadministrarse castigos y recompensas voluntaria o
involuntariamente para fortalecer el comportamiento.
fotocopias. Problemas de la práctica motivacional en la organización.•
CASO PRÁCTICO ;
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN.
La propuesta puede tener algún efecto positivo, pues los trabajadores son de mediana edad y el problema de lajubilación se encuentra relativamente cerca.
Aunque también , al ser el trabajo que desempeña bastante rutinario y además ser personas que se encuentranen una fase muy estable, este incentivo puede favorecer (aunque al principio todos los empleadosincrementasen su productividad) ya que con el paso de los días volverán a caer en la misma rutina de siempre,y aunque ellos no quieran, se verían en la misma situación de partida. Así que una buena forma de cambiareste panorama, sería intentar que las tareas que realizan fueran un poco más dinámicas o que los incentivos sevallan viendo día a día.
FIN TEMA 4.−
TEMA 5.− COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIÓN DE EQUIPOS
21
DEFINICIÓN Y TIPOS DE GRUPOS•
Un grupo se define como 2 ó más individuos que interactúan para alcanzar
determinados objetivos específicos.
PODEMOS DISTINGUIR DIVERSOS TIPOS DE GRUPOS:
Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura organizativa y•
que tiene que alcanzar una meta que está establecida por la organización.
Se dividen a su vez en :
Grupos de interés : se logran para conseguir un objetivo específico, pero esta vez no está fijado por laorganización sino por el propio grupo.
•
1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino que
surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va más allá de las relaciones meramente profesionales.
Informales : son alianzas que no están estructuradas ni han sido•
determinadas por la organización. Son grupos naturales que surgen por las necesidades de contacto social.
Se dividen en :
Grupos de mando : son los que están formados por el organigrama de la empresa y hace referencia a losdistintos niveles jerárquicos.
•
Grupos de trabajo : están determinados por la organización para realizar una determinada actividad, peroen este caso los grupos no están restringido por un superior jerárquico inmediato, ni tampoco estánrestringidos a un único departamento. Los grupos de trabajo suelen ser interdisciplinares.
•
PROCESO EVOLUTIVO DE LOS GRUPOS•
Trata de determinar como se crean y desarrollan los grupos.
Se afirma que no existe un patrón estándar de modelo o desarrollo de los grupos. Nosotros veremos solamente2.
1º) MODELO DE LAS 5 ETAPAS parte de que los grupos evolucionan a los largo de las siguientes etapas :
I.− Formación : es una etapa de gran incertidumbre respecto al propósito, estructura y liderazgo del grupo.
Finaliza cuando los miembros tiene ya conciencia de grupo y se sienten parte del mismo.
II.− Tormenta : es una fase de conflicto grupal, aunque los miembros se sienten parte del grupo. Éstos seresisten a aceptar las restricciones que el grupo impone.
III.− Normalización : se caracteriza porque una vez definida la jerarquía, se empiezan a desarrollar lasrelaciones cercanas y el grupo empieza a mostrar cohesión. Hay un fuerte sentido de identidad. Esta etapa secompleta cuando la estructura se solidifica y existen unas expectativas comunes acerca de cuál es elcomportamiento correcto de cada individuo.
22
IV.− Desempeño : la estructura plenamente funcional y aceptada. Una vez que el grupo se conoceperfectamente, se genera una sinergia en el grupo que favorece el buen desempeño.
V.− Disolución : una vez alcanzados los objetivos, el grupo se disuelve (grupo de trabajo temporal).
2º) MODELO DE EQUILIBRIO INTERRUMPIDO :
Desempeño
Alto
Transición
Terminación
Fase2
1ª revisión
Fase 1
Bajo
Tiempo
A A+B/2 B
Este modelo consiste en una 1ª reunión, en la que se establece la dirección del grupo y surge un modelo depatrones de comportamiento mediante los cuales el grupo, mediante los cuales, el grupo ya da inicio aldesarrollo de su actividad (se entra en una 1ª fase de inercia).
Se llama inercia, porque en esta 1ª fase es poco probable que se introduzcan cambios en la dirección y en lasnormas de comportamiento.
A la mitad se dice que puede aparecer una crisis (transición).
Hay estudios que confirman que existe una gran coincidencia al producirse una crisis entre la 1ª reunión y lafecha de terminación del proyecto. Esta crisis surge por la aparición de nuevas ideas que desafían los patronesiniciales tras la crisis, se entra en una 2ª fase de inercia. Se produce una ráfaga de ideas para acabar el trabajo.Los grupos no son estables.
Resumen : Los grupos exhiben largos periodos de inercia, interrumpidos por cambios revolucionarios, frutodel conocimiento y de la experiencia que va adquiriendo el grupo a lo largo de su vida.
VARIABLES DE CONTINGENCIA EN EL•
COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS
Tratamos de analizar una serie de variables que afectan al éxito de los grupos.. variables que pueden tener uncarácter interno o externo.
VARIABLES EXTERNAS :
23
Recursos.• Estrategia.• Cultura (autonomía).• Rivalidad otros grupos.•
VARIABLES INTERNAS :
Compañerismo (cohesión).• Comunicación, experiencia, habilidades.• Tamaño de los grupos (7).• Personalidad.•
CONDICIONES EXTERNAS :
Estrategia organizacional es la estrategia que la organización sigue cada momento y puede afectar al poderque detentan los grupos y a los recursos asignados a los mismos para el desarrollo de su actividad.
Estructura de autoridad se define quién toma las decisiones y el lugar jerárquico de cada grupo, de modoque la estructura, determina qué decisiones puede tomar cada grupo, quién va a ser el líder formal y cuálesvan a ser las relaciones formales entre los grupos.
Reglamento y cultura de la organización se señala que también juega un papel importante en el desarrollode los grupos la cultura y el conjunto de normas y reglas que tratan de estandarizar el comportamiento de losempleados.
Cuanto mayor sea el nº de reglas y normas, menor será el grado de libertad de los grupos.
Serán mejores la culturas más democráticas en las que prevalece la cooperación y la participación.
Sistema de valoración y recompensa del desempeño un grupo será más productivo, cuando la organizaciónfije objetivos de desempeño desafiantes y específicos. Con esto se facilita la evolución del desempeño.
Además, la recompensa debe premiar el comportamiento del grupo y no el comportamiento individual, así seevitan las rivalidades.
Ambiente externo (físico) se trata del diseño de la oficina, la distribución física del espacio, el ruido, etc.
CONDICIONES INTERNAS
Recursos de los miembros :
Habilidades el desempeño de los grupos está condicionado por las habilidades físicas e intelectuales de losmiembros. Se aconseja que las habilidades sean complementarias.
•
Características de la personalidad hay estudios que evidencian que los atributos sociabilidad/confianzaen si mismo/independencia, hacen incrementar la productividad.
•
En cambio, los atributos de autoritarismo/prepotencia/despreocupación, merman la productividad de losgrupos.
Estructura de los grupos :
Líder formal tiene un papel importante en el desempeño y éxito de los grupos.•
24
Roles (papeles) es un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupauna posición determinada unidad social como es el grupo. Conceptos :
•
Percepción del papel : visión que tiene un individuo respecto a como se supone que debe actuar en unasituación dada.
Expectativas del papel : es la forma en que otras personas creen que un individuo debe actuar.
Contrato psicológico : (reúne a los anteriores). Compromiso entre dos partes. Es un acuerdo no escrito queexiste entre los empleados y la organización. Hace referencia a la expectativa. Lo que la organización esperade los trabajadores y viceversa.
Si no se cumple esta expectativa por parte de la administración, se producen efectos negativos en eldesempeño y la satisfacción del empleado.
Si la expectativa la incumple el trabajador, la organización tomará medidas disciplinarias.
Conflicto de resultados : surge cuando un individuo ejerce roles contradictorios, lo que genera tensión yfrustración.
Normas los mismos grupos desarrollan normas de comportamiento que comparten todos sus miembros.Entre estas, un tipo particular son las normas de desempeño, que hacen referencia a la intensidad con la quehay que trabajar, como realizar el trabajo, el nivel de producción, etc.
•
Estas normas de desempeño juegan un papel fundamental en la productividad de los miembros.
Estatus Los miembros de un grupo desean que se cree una jerarquía de estatus justa, y que se recibancompensaciones justas en función del desempeño y de dicha jerarquía.
•
Tamaño del grupo la evidencia demuestra que los grupos de menor tamaño terminan más rápidamente lastareas. Por otra parte, los grupos de mayor tamaño pueden llegar a mejores situaciones, ya que puedenbuscar más información. Se dice que aquellos grupos cuyo tamaño sea de 7 miembros tienden a ser máseficaces.
•
Holgazanería social : tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de maneracolectiva que cuando lo hacen de manera individual. El tamaño de un grupo está inversamente relacionadocon el desempeño individual
D.O.
D.I.
D.O.
D.I.
7 Nº de miembros
Composición para realizar cualquier actividad, se requieren distintos conocimientos y habilidades, por loque los grupos heterogénos compuestos por individuos de distintas habilidades e informaciones tienden aser más eficaces.
•
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO•
25
La creencia de que 2 mentes son mejor que una, es cada vez más acertada, hasta el punto que grupos yequipos toman muchas decisiones en las organizaciones.
¿Son siempre preferibles las decisiones grupales frente a las individuales ?
VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO :
La información y los conocimientos son más completos al haber más individuos, hay más insumos.• Mayor diversidad de puntos de vista los grupos aportan más heterogeneidad al proceso de decisión através de distintas alternativas.
•
Mayor aceptación de una solución muchas decisiones fracasan porque los empleados no aceptan ladecisión, sin embargo, cuando éstos se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y son elementosvitales en su implantación, es más probable que acepten las decisiones y adviertan a otras personas para quetambién las acepten.
•
Mayor legitimidad el proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos,y por tanto, se puede percibir como algo legítimo que la decisión tomada individualmente.
•
INCONVENIENTES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Consumen más tiempo ya que se necesita tiempo para ensamblar a un grupo y además los grupos tardanmás tiempo en llegar a una decisión que un individuo solo.
•
Presiones para conformarse (pensamiento de grupo) el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados yde ser considerados importantes en la organización global, provoca que busquen rápidamente laconformidad, eliminando cualquier desacuerdo abierto, lo cual limita la aportación de alternativas quepuedan tener una mayor calidad.
•
Dominio de pocas personas puede existir la tendencia de que uno o pocos miembros del grupo quierandominar, y si encima éstos son de poca o media habilidad, la eficacia global del grupo se ve afectada.
•
Responsabilidad ambigua en una decisión individual, está claro quién es el responsable, en un grupo sinembargo, la responsabilidad está diluida entre sus miembros.
•
VER CONTINGENCIAS ? ?.•
EFICACIA Y EFICIENCIA El que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los criteriosque se utilicen para definir la eficacia. La evidencia indica que en promedio, los grupos toman decisiones demás calidad.
Si el criterio es, por ejemplo, velocidad, la decisión individual es más eficaz.
Si el criterio es creatividad, los grupos son más eficaces.
Si el criterio es la aceptación, las decisiones en grupo son más eficaces.
Eficiencia los grupos está en un 2º lugar con respecto a las decisiones individsuales, dado que la toma dedecisiones en grupo consumen más tiempo.
FIN TEMA 5.−
TEMA 6.− PODER, POLÍTICA Y CONFLICTO
BASES Y FUENTES DE PODER•
El poder se refiere a la capacidad que tiene un individuo para influir en el comportamiento de otro.
26
PARA QUE EXISTA PODER, DEBEN ESTAR PRESENTES ALGUNOS DE LOS SIGUIENTESELEMENTOS :
Potencial no necesita realizarse para ser eficaz, es decir, puede existir poder aunque no se utilice.• Dependencia relación de dependencia.• El individuo dominado posea discrecionalidad (distintas opciones de comportamiento) en sucomportamiento.
•
BASES Y FUENTES DEL PODER :
Poder coercitivo se basa en el temor. Un individuo reacciona ante este tipo de poder porque tema a losresultados negativos que pueda sufrir. Esta base descansa en amenazas, sanciones físicas y generación defrustración.
•
Poder de recompensa la gente cumple los deseos de otra persona porque producen beneficios positivos. Anivel organizacional, un ejemplo de éstos beneficio son las subidas salariales, promociones, asignación detrabajos desafiantes.
•
Poder legítimo hace referencia al poder derivado de la posición que ocupa un individuo en la estructurajerárquica formal.
•
Poder experto Es la influencia que una persona puede ejercer sobre otra como resultado de la capacidad,habilidades especiales, o conocimientos. Se afirma que ésta es la fuente de poder más poderosa A medidaque los puestos de trabajo está más especializados, se necesitan más expertos y éste tipo de poder se hacepredominante.
•
Poder de referencia es la influencia basada en la posesión de recursos o características personalesdeseables por parte de un individuo. Se desarrolla por la admiración que se siente por otra persona y eldeseo de ser como ésta. Es sinónimo de carisma.
•
En cuanto a la relación de dependencia, ésta es general y surge por la posesión de ciertos recursos.
CARACTERÍSTICAS DE ÉSTOS RECURSOS :
Escasez si algún recurso está disponible en abundancia, su posesión no incrementa el poder del que lotiene.
•
Importancia para crear dependencia, los recursos que el individuo posee, han de percibirse importantes.• Insustituibilidad cuanto menos sustitutos tiene un recurso, mayor será el poder de quienes lo controlan.Aquí aparece el concepto de elasticidad de poder (respuestas relativas del poder ante cambios en lasalternativas disponibles).
•
Alternativas percibidas
XY
X−1 B
Y−1
A Potencial de crecimiento
PB PX P1´ PB´
Bajo Alto
PB´− PB > P1 − P1
27
A curva inelástica (muchas alternativas empleadas)
B pocas alternativas empleadas (e incrementan mucho el poder del jefe).
Una mayor sustituibilidad de empleo, implica menores incrementos de poder del jefe ante distintas amenazasde despido.
TÁCTICAS DE PODER•
Son los modos a través de los cuales se transforman las bases del poder en actuaciones específicas.
A través de estudios, se ha llegado a determinar un total de 370 tácticas distintas, pero se han identificado odetectado 7 DIMENSIONES O ESTRATEGIAS BÁSICAS :
Razón usar datos y datos para presentar de manera lógica las ideas que uno tiene.• Amistas uso de la adulación, crear buena voluntad, desarrollar una actitud de humildad y ser amistoso a lahora de realizar una petición.
•
Coalición obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la petición.• Negociación intercambio de favores.• Asertividad ser directo y agresivo dando continuas órdenes de cumplimiento, amenazas, etc.• Autoridad superior obtener apoyo de superiores jerárquicos para respaldar solicitudes.• Sanciones/recompensas utilizar recompensas y sanciones para conseguir lo que se quiere.• COALICIONES Y GRUPOS DE PODER•
Hay personas que desean . Cuando aprecian que no pueden poseer poder
individual, tienen como alternativa formar una coalición. Ejem ; los sindicatos surgen porque los trabajadoresperciben que no tienen poder individual.
De la observación del comportamiento de las coaliciones en las organizaciones, se pueden extraer 3CONCLUSIONES :
Siempre intentan maximizar su tamaño para así aumentar el poder necesario para obtener sus objetivos.• En las organizaciones, es más probable que se creen mayor nº de coaliciones, si existe una granindependencia entre tareas o recursos. Todo esto, porque ello supone que los intereses y objetivos de losempleados sean comunes. Cuanto más autosuficiente sea el trabajo y cuanto mayor abundancia de recursosexistan, menor será el desarrollo de coaliciones en la empresa.
•
Las coaliciones también se ven influidas por el tipo de actividad que desarrollan los empleados. Se afirmaque cuanto mayor es la posibilidad de formación de coaliciones.
•
� rutinario � sustituibilidad � relación de dependencia.
La mayoría de los sindicatos se forman con los trabajadores menos cualificados.
POLÍTICA Y COMPORTAMIENTO POLÍTICO EN LAS ORGANIZACIONES•
Cuando las personas convierten el poder en acción, son personas involucradas en la política.
¿Qué es comportamiento político ? son aquellas actividades que no se requieren como parte del papelformal de un individuo en la organización, pero tratan de influir en la distribución de perjuicios y beneficiosdentro de la organización.
28
ES POSIBLE DISTINGUIR 2 TIPOS DE COMPORTAMIENTO POLÍTICO :
Legítimo se refiere a la política normal de todos los días, como quejarse al superior, formar coaliciones,obstruir decisiones a través de la inactividad, etc.
•
Ilegítimo es aquel que viola las reglas implícitas del juego (sobornos, comisiones, acusaciones, etc.)•
No todas las organizaciones tienen políticas iguales. En algunas, hay políticas abiertas y desenfrenadas y enotras la política tiene una escasa incidencia en los resultados.
¿Por qué se da esta diferencia ? investigaciones recientes han identificado varios factores que parecenestimular el comportamiento político. Los agrupan en 2 tipos :
Factores individuales son aquellos que se derivan de ciertos rasgos de la•
personalidad y necesitan que estén relacionados con el comportamiento político.
Rasgos de personalidad :
Control interno : porque el individuo, al creer que puede controlar su ambiente, intentará manipular lasituación a su favor.
Grandes necesidades de poder.
Personalidad maquiavélica : ya que utiliza el poder para promover sus propios intereses.
Además de los rasgos de la personalidad, OTROS ASPECTOS QUE AFECTAN ALCOMPORTAMIENTO POLÍTICO SON :
Inversión el individuo tiende a desarrollar un mayor comportamiento político cuanto menos involucradoestá en la empresa.
•
Alternativas cuanta más alternativas perciba, mayor comportamiento político.•
3)Expectativas de éxito cuantas más expectativas de éxito tenga, más comportamiento político.
FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN AL COMPORTAMIENTO
POLÍTICO :se afirma que la actividad política probablemente está más en función de las características de laorganización que de las diferencias individuales.
Oportunidades de ascenso.• Culturas caracterizadas por la poca confianza.• Ambigüedades en los puestos.• Sistemas oscuros de valoración del desempeño.• Prácticas de asignaciones de recompensas de suma cero (la recompensa de uno, implica perjuicio ocastigo a otro).
•
CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES•
Conflicto es el proceso en el cual, un individuo A realiza un esfuerzo deliberado para desviar los intentos deB, mediante alguna forma de bloqueo que dará como resultado la frustración de la consecución de las metasde B.
Entre las diversas definiciones que se dan de conflicto, se encuentran 2 elementos comunes :
29
Percepción el conflicto debe ser percibido. Si nadie es consciente de la situación conflictiva, no existiráconflicto.
•
Escasez y obstrucción de recursos los recursos como el dinero, el prestigio, el trabajo, etc., son limitadosy su escasez aumenta los comportamientos de .........de otros, provocando la oposición de los empleados.
•
PRINCIPALES CORRIENTES EN CUANTO AL CONFLICTO:
Postura tradicional asumía que los conflictos eran negativos y empleaban el término como sinónimo dedestrucción e irracionalidad (hasta 1.940).
•
Postura relaciones humanas (1.940−1.970). Los conflictos son incidentes naturales en todas lasorganizaciones y grupos. Ya que son inevitables, hay que aceptar y racionalizar su existencia. Se opina quelos conflictos no pueden ser eliminados, e incluso, a veces, son beneficiosos para el desempeño del grupo.
•
Postura interrelacionista mientras que la anterior escuela acepta los conflictos, la interrelacionista losestimula con el argumento de que los grupos armoniosos, pacíficos y cooperadores tienden a volverseestáticos, apáticos e insensibles a las necesidades de cambio e innovación. Según esta escuela, las órdenesdeben mantener un nivel mínimo y constante de conflicto para que el grupo siga vivo, autocrítico ycreativo.
•
No se puede afirmar que todos los conflictos sean negativos o positivos. Habrá conflictos funcionales y otrosdisfuncionales.
Conflicto funcional aquel constructivo que fomenta la creatividad.
Conflicto disfuncional el que obstaculiza el desempeño grupal.
Por tanto, el criterio importante para distinguir entre conflicto funcional y disfuncional, es el desempeño delgrupo
PROCESO DE LOS CONFLICTOS: es posible distinguir 4 etapas en el proceso del conflicto :•
1º) OPOSICIÓN MATERIAL hace referencia a que deben existir condiciones que creen la posibilidad deque ocurra un conflicto. Estas condiciones son :
Comunicación s afirma que la mala comunicación es fuente de conflictos. El conflicto aumenta cuandoexiste mala o poca comunicación.
•
Estructura se afirma que el conflicto aumenta cuando:•
Aumenta el tamaño de la organización: mayor especialización.• Aumenta el liderazgo autoritario.• Hay una participación excesiva.• Hay recompensas suma cero.• Hay jóvenes y su tarea es excesiva.•
Variables personales las diferencias en el sistema de valoración de individuos, es la mayor causa deconflictos. Diferencias o valores que puedan causar conflicto, son las relacionadas con la obediencia, elrespeto, la libertad, etc.
•
2º) COGNICIÓN Y PERSONALIDAD:el conflicto requiere la percepción, por lo tanto, esta etapa hacereferencia a que una de las partes es consciente de tales situaciones. Además de percibir ese conflicto, debe serpersonalizado, es decir, debe provocar al individuo ansiedad, frustración y tensión.
3º) COMPORTAMIENTO :es cuando el individuo emprende una acción deliberada que frustra los intentos
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de otros por conseguir sus metas. En estos casos, es posible desarrollar diversas tácticas para manejar elconflicto :
Competencia una parte competirá por alcanzar ciertas matas.• Colaboración el objetivo es buscar una relación mutuamente beneficiosa.• Evitación puede que alguna de las partes se mantenga indiferente para evadir el conflicto.• Acuerdo uno trata de apaciguar a su oponente, siendo capaz de interponer incluso los intereses del otrosobre los de uno mismo.
•
4º) CONSECUENCIAS : pueden ser funcionales o disfuncionales.
Funcionales hace incrementar el desempeño del grupo . por ejemplo, mejorar la calidad de las decisiones,liberar tensiones, fomentar ambiente de autoevaluación, etc.
•
disfuncionales disminuye el desempeño del grupo. Es mala comunicación, mala cohesión grupal, amenazaa la supervivencia del grupo.
•
PROCESO DE LOS CONFLICTOS
Oposición cognición y comportamiento Consecuencias
potencial personalización
CASO PRÁCTICO TEMA 6 : JEFE INSOPORTABLE
Tipo de problema.•
C) Componentes del poder.
El jefe utiliza un poder coercitivo (de castigos y sanciones), poder legítimo por el nivel que ocupa.
Este jefe abusa porque puede carecer de carisma (poder de referencia). También carece de poder derecompensa (no sabe premiar). A su vez también carece de poder de experto (no sabe como hacer su trabajo).No posee ningún atractivo para el personal.
No serán capaces de dirigirse a una instancia superior.•
Que se trate de empresas burocráticas, grandes empresas, ya que estas organizaciones no tienen en cuenta lacapacidad directiva apropiada para cada nivel. Carecen de sistemas efectivos de enlace del rendimiento.TEMA 7: GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD
7.1) LA CREATIVIDAD Y EL PENSAMIENTO CREATIVO
CREATIVIDAD: es la capacidad para crear, y crear es algo de la nada, es tener o mostrar imaginacióne inventiva artística e intelectual.
Podemos considerar que la creatividad es la creación de la actividad mental y de la curiosidad en un ciertoárea con el descubrimiento de algo nuevo como resultado que puede ser un producto, un proceso, un nuevométodo de trabajo, una nueva teoría.
Para que pueda desarrollarse la creatividad, son necesarios dos tipos de pensamiento:
Pensamiento analítico (pensamiento convergente) es la aplicación del método científico de investigación a•
31
la solución de problemas. Ayuda a convertir en familiar lo desconocido, a crear orden del desorden y esestructurado, lógico y disciplinado. Es característico del área administrativa y conduce a la racionalizacióny a la eficiencia. Se le llama también convergente porque cuando el individuo llega a una posiblebifurcación, deshecha la idea y que por el camino que le da la solución no se hacen relaciones con lasdecisiones.Pensamiento creativo (pensamiento divergente) se caracteriza por ser relativamente no estructurado,indisciplinado y con frecuencia ilógico, pero capaz de proporcionar nuevos conceptos necesarios para elprogreso y la innovación. Se llama también divergente porque en este tipo de pensamiento se producenabundantes ideas mediante un proceso de apreciaciones amplias. Con él se examinan todos los problemasdesde todos los ángulos sin descartar ninguna posibilidad.
•
PROCESO CREATIVO INDIVIDUAL: El proceso creativo individual consta de una serie de fases a travésde las cuales pasan los distintos individuos para dar como resultado una idea creativa. Las fases son:
a)Identificación del problema: La persona selecciona un problema que está sin resolver a lo que es másprobable se percata de la existencia de un problema.
b)Preparación: es una fase de análisis inconsciente que requiere la concentración en el problema que podríaestar vagamente definido en la mente (first−insight). El sujeto se sumerge en el problema, recordando yreuniendo la información que le parece relevante e inventando hipótesis pero sin evaluarlas. Es semejante a unrompecabezas mental que produce la impresión de incomprensión, deseos de abandono y de curiosidad.
c)Incubación: Después de reunir la información disponible, el individuo se relaja y deja que su subconscienteconsidere el material. Se realizan deducciones e hipótesis consistentes y todo ello apoyado de las actividades:
−Imaginación: se crean nuevas asociaciones
−Lógica: nos permite conocer las ventajas e inconvenientes de las hipótesis realizadas.
d)Iluminación: Es cuando aparece la idea clara en la mente y generalmente suele venir de improviso. Por ello,se trata de un proceso no relacional. La comprensión súbita es fruto de un trabajo intenso.
e)Evaluación : Consiste en probar con lógica experimentación que la idea es capaz de resolver el problema yes susceptible de ser implantada.
7.2 Proceso innovador
INPUTS PROCESO OUTPUT•
CIENCIA
Producto
TECNOLOGÍA Función Proceso
Innovadora Método
Proceso creativo
Fuentes de Función
Ideas Creadora
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−Empleados −Selección de ideas Invención Obstáculos
−Clientes −Modelo inicial administrativos
−Proveedores −Correciones
Competencia −Modelo final
Bajo un enfoque de sistema podemos considerar que la creatividad constituye un proceso sistemático, lacreatividad está compuesta por una serie de elementos: INPUTS, cuya transformación dan los OUTPUTS.
Además es un sistema abierto por encontrarse en continua interacción dual con el ambiente. Como INPUTStenemos las fuentes de ideas creativas que serían:
Los clientes: a través de estudios de mercado.
Los proveedores: en ocasiones las empresas pueden demandar la colaboración de éstos para que aporten ideascapaces de solucionar un determinado problema que afecte a ambos. (p.ej. fórmulas de pedidos)
Otras instituciones: colaboración con la Universidad.•
La competencia: se trata de tomar modelos de referencia para fijar el rumbo y producir la suficientetensión creativa dentro de la organización para mejorar la gestión existente (benchmarking acuerdosde cooperación horizontal) .
•
Los distribuidores: tienen una visión más real y cercana sobre los gustos de los consumidores.•
Los empleados de la empresa: a través de grupos ad−hoc (a medida) y con la estructura de apoyo alos empleados necesaria. Estos grupos pueden constituir una fuente fundamental de ideas.
•
Una vez identificadas las fuentes de ideas , las fases del proceso creativo serían:
1.−) Selección de ideas.
2.−) Recogida de más información.
3.−) Elaboración del modelo inicial o varios modelos iniciales.
4.−) Evaluación y verificación: consiste en probar que el concepto desarrollado es capaz de resolver unproblema y es susceptible de implantación, siendo los pasos básicos de la evaluación los siguientes:
Realización de pruebas para conocer las reacciones•
del mercado y de la empresa. Si se cometen errores, éstos constituyen una información muy valiosa para lamejora del modelo.
Determinación de la viabilidad técnica y financiera del•
modelo.
Evaluación de los conocimientos y habilidades necesarios•
33
para llevar a cabo la innovación.
d) Comprobar si la puesta en práctica de dicha innovación se adecua a la estructura de nuestra empresa.
El resultado de estas fases es la generación del OUTPUT o invención.
La creatividad puede contribuir poco o nada a la consecución de los objetivos de la empresa si lasnuevas ideas no se implantan.
La creatividad es un nuevo INPUT del proceso de innovación.
7.3) FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CREATIVIDAD
La creatividad se ve afectada por DOS GRANDES GRUPOS DE FACTORES::
Factores internos: representan las características propias de un individuo que denotan su capacidadcreativa intrínseca (inteligencia, educación).
•
Factores externos: determinan si la capacidad creativa de un individuo se canaliza y se aprovechaadecuadamente (ambiente actual de trabajo, cultura creativa e imaginación).
•
Esta distinción de factores está realizada en función del grado de control que ejerce la empresa, ya quesobre los factores internos no podrá ejercer ningún tipo de control. Por el contrario, sí tiene un grancontrol sobre los factores externos, por lo que la empresa procurará un diseño adecuado de laorganización para favorecer un clima creativo.
¿CÚALES SON LOS FACTORES INTERNOS?
a) Inteligencia: es un factor que influye en la habilidad creadora pero no se puede decir que exista unacorrelación exacta entre altas dosis de creatividad y altas dosis de inteligencia. La inteligencia esnecesaria para la creatividad.
b) Experiencia y juicio crítico: en general favorecen la generación de ideas, en el sentido de que lapersona, al enfrentarse a situaciones parecidas, puede llegar antes a soluciones debido a ese saberadquirido. Se afirma que la experiencia puede tener un efecto dual, porque a medida que asa el tiempo,siempre se aplican las mismas soluciones, por lo que se va cortando la libre imaginación, inhibiendo lacreatividad.
c) Los condicionantes previos de carácter educativo, familiar y social son también significativos. Elambiente en el que el sujeto se crió y la educación recibida (escolar y familiar) determinan sobre todo,la presencia del miedo al fracaso y la aversión al riesgo, lo que puede paralizar la acción creativa.
d) Motivación: se trata de la motivación intrínseca, como son ala necesidad de logro, deautorrealización, que lleva a la búsqueda del éxito y del trabajo bien hecho.
e) Excesiva familiaridad con el problema: dificulta la aceptación de nuevos puntos de vista. Por ello, laspersonas ajenas al entorno del problema pueden ser de gran utilidad en el proceso creativo.
¿CUÁLES SON LOS FACTORES EXTERNOS?
1.−Ambiente de trabajo
2.−Cultura creativa
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3.−Liderazgo
4.−Estructura de la organización
5.−Estilo de comunicación.
7.4) LA ORGANIZACIÓN CREATIVA (EVOLUCIÓN CREATIVA)
1ªEtapa Enfoque individual: solo determinados individuos son excepcionales creativos, mientras que elgrueso del personal no posee esta cualidad. Así, la preocupación principal era la identificación de losempleados creativos y el desarrollo y utilización de técnicas específicas para obtener de los mismos mejoresresultados. Sin embargo, la convicción de que la creatividad no es una cualidad, cada vez es más aceptada. Lagestión de la creatividad ha pasado de un enfoque individual a uno funcional/estructural.
2ªEtapa Enfoque funcional/estructural: sólo ciertas tareas o departamentos tienen la consideración decreativos, como son: I+D, publicidad, el trabajo directivo
Tanto un enfoque como otro representan una visión errónea que encierra una concepción restrictiva del serhumano y conduce a un tratamiento mecanicista del mismo.
Estos enfoques olvidan que la creatividad es una capacidad intrínseca del ser humano y olvida laconsideración del elemento humano como factor dispositivo (capacidad de resolver problemas y toma dedecisiones). Olvida por tanto que la inteligencia humana es esencialmente creadora.
Así, es necesario construir una organización creativa que posibilita la expulsión y utilización a nivel óptimode las capacidades creativas de todos sus miembros.
La construcción de una organización creativa es un proceso complejo que no consiste en reclutar personascreativas, sino más bien generar unas condiciones organizativas capaces de promover la creatividad de todossus miembros.
Tales condiciones son:
−PLANIFICACIÓN: se tienen que fijar objetivos estratégicos a L/P, planteando la innovación como objetivoexplícito, prestando atención constante al entorno y a su estructura.
−ORGANIZACIÓN: énfasis en la coordinación mediante comunicación informal, presencia de elementosestructurales ad−hoc orgánicas y flexibles, aplanamiento de la estructura, fomento de equipos de trabajo,diseño de puesto orientados al enriquecimiento, delegación, descentralización, fomento de la tecnología.
−DIRECCIÓN: Fomentar la dirección participativa (círculos de creatividad), autoridad basada en el poder deexpertos, liderazgo orientado a las personas (integrador), comunicación fluida tanto ascendente comodescendente (también informal) , tolerancia con el fracaso, aceptación hacia el riesgo, sistemas de recompensavariados tanto monetarios como no monetarios (se premie el esfuerzo, la participación, ocurrencia de ideas).
−CONTROL: debe predominar el autocontrol, predominio del control por resultados (no por procesos),retroalimentación rápida, supervisión de apoyos y asistencia y no fiscalizadora.
La gestión creativa debe ser un proceso integral cultura de la empresa.
7.5) TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD (CREÁTICA)
35
La creática hace referencia al conjunto de métodos, técnicas y estrategias para estimular la creatividad de laspersonas a través de grupos o individualmente.
TÉCNICAS:
1.−Brainstroming: (tormenta de ideas). Busca vencer a la conformidad y permite que afloren ideas creativaspor descabelladas que sean. ¿Cómo se lleva a cabo?
Se reúnen a varias personas, se les plantea un problema claro o disimulado por el director de la reunión y seles pide que lancen todo tipo de ideas en un lapso de tiempo y no se les permite ninguna crítica a lo que diganlos participantes hasta una sesión posterior. (se utiliza en las primeras fases del proceso innovador)
2.−Técnica de grupo nominal: trata de aunar las ventajas de la toma de decisiones individual y en grupo.Consta de seis etapas.
a)Se reúne a un equipo para resolver un problema específico que se plantea claramente a los participantes. Enesta fase no se admite ninguna discusión.
b)Cada miembro del grupo en silencio toma notas, reflexiona y elabora una única respuesta (propuesta) ,posteriormente se ofrecerá en voz alta al resto de los miembros. Sin que se realice ningún tipo de valoración ocrítica a la misma.
c)Las ideas ofrecidas se anotan en una pizarra.
d)Se inicia el análisis y discusión (cualquier miembro del grupo puede pedir aclaraciones, criticar, o apartaralgo de las demás propuestas).
e)Finalizado el debate, los miembros del grupo proceden a votar las propuestas mediante un sistema deasignación de puntos que eviten empates.
f)Consiste en aceptar la idea más votada o si no hay acuerdo, reiniciar la cuarta etapa.
3.−Técnica Delphi: es la más costosa y compleja, se utiliza para realizar previsiones a muy L/P. Puede usarsecon grupos de expertos interdisciplinares, así como con grupos dispersos geográficamente. Fases:
a) Identificación del problema y elaboración de un cuestionario para el análisis y propuesta de soluciones.Este cuestionario se remite a los participantes que deben devolverlo en un tiempo razonable.
b) Cada miembro de forma individual cumplimenta los cuestionarios uno a uno.
C) Se compilan y analizan los resultados del primer cuestionario, enviándose copia de los mismos a losparticipantes a modo de retroalimentación.
d) Cada participante con la información recibida revisa su aportación anterior y lo modifica si lo consideraprocedente. Cuando algún participante ofrece respuestas bastante alejadas de la media, se le pide que realiceaclaraciones.
e) Se repiten los pasos c y d tantas veces sea necesaria para poder llegar a una solución de consenso.
4.−Reuniones electrónicas: es una aplicación de la técnica de grupo nominal y Delphi, pero con apoyoinformático que puede hacerse en una misma sala o con gente dispersa geográficamente que esté conectada ala red informática. Ventajas:
36
Elimina.• Asegura el anonimato.• Elimina chismes.• Estimula la sinceridad y la concentración en el problema.•
FIN TEMA 7.−
TEMA 9 : ANÁLISIS TRANSACCIONAL (AT)
Es una técnica que analiza el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales (transacciones). El análisistransaccional se basa en los siguientes aspectos:
Los tres estados del yo
Los tipos de interrelaciones
Estímulos y caricias
Posición de vida
9.2 LOS TRES ESTADOS DEL YO
El análisis transaccional explica que las personas no tienen comportamientos inmutables, sino quepresentan cambios en los sentimientos, las actitudes y en los pensamientos conforme las situacionesinternas−externas varían.
Así, se puede afirmar que existen personas diferentes dentro de cada individuo, muchas veces con actitudesantagónicas. Esas personas son los estados del yo.
Las tres posiciones en las que el ego se manifiesta en las relaciones con los demás son:
El padre
El niño
El adulto
Significa que a veces actuará como un padre: dominante, otras veces actuará como un niño: inseguro ytambién actuará racionalmente, lógicamente : adulto.
La posición de padre está influida por la observación que un individuo realiza en la infancia sobre elcomportamiento de los padres. El ego en la posición de padre moraliza, aconseja, castiga y se impone. Es elego protector o dominante.
La posición de niño se manifiesta por relaciones típicas de la infancia, como llanto y la necesidad deprotección frente a estímulos del mundo exterior. Es el ego inseguro y dependiente.
La posición adulta se manifiesta mediante razonamientos lógicos y clasificación de los datos que le interesan.Esta posición controla y frena las posiciones de niño y padre y establece relaciones constructivas de adultocon adulto en los contactos semejantes.
P
37
Posición racional y pensante A Posición reactiva y emocionante.
N
9.3 TIPOS DE INTERRELACIONES O TRANSACCIONES
Transacciones paralelas: Se caracterizan por una prolongación indefinida en las comunicaciones (sinconflictos). Los tipos son:
Señor A Señor B 1) De Padre a Padre (PP): es cuando las contraargu
mentaciones dificultan lograr acuerdos.
P P 2) De padre a hijo y de hijo a padre (PN, NP): Es
Paralela porque uno quiere dominar a otro que se
deja dominar (no hay conflicto). Una es dominante y
A A la otra es protegida o dominada. Relación dominación
−sumisión.
N N 3) De adulto a adulto (AA, AA): Ambas partes
, asumen comportamientos racionales, maduros, y ló− , gicos. La transacción más deseable.
De niño a niño (NN): por ambas partes predomina el comportamiento emocional e inseguro.•
Transacciones bloqueadas o cruzadas: se caracteriza por un cruce o paralización de las comunicaciones. Elbloqueo lleva a una imposibilidad de acuerdo entre las partes.
De padre a niño y de padre a niño ( ): cuando cada persona quiere en su posición de padre dominar a laotra. También llamado niño herido, porque el segundo puede reaccionar.
•
De adulto a adulto y de padre(b) a niño ( ): es cuando una interrelación madura es respondida por unaactitud dominante.
•
De adulto a adulto y de niño a padre ( ) : es cuando una interrelación madura es respondida con una actitudinsegura, insumisión y dependiente.
•
El análisis transaccional permite al individuo autodiagnosticar sin interrelación y modificarla oportunamente.El autodiagnóstico consiste en que cada individuo analice la transacción, que se compone del estímulo de unapersona y la respuesta de otro.
Transacción
estímulo
38
A B
respuesta
En ese análisis se debe determinar en qué estado del Yo , del ego, está operando él, así como las personas quelo rodean, de forma que el individuo tratará de reaccionar como padre, niño, adulto, para ajustarse al papel queejerce la otra persona y lograr así una transacción paralela.
Lo ideal son transacciones paralelas de tipo AA.
Su utilidad para la empresa es que se puede aplicar éste análisis internamente para mejorar las relaciones entrelos empleados y externamente para mejorar las relaciones con los clientes. Deste modo, se puede aumentar lacalidad de prestación de servicios y la imagen de la empresa.
9.4 ESTÍMULOS O CARICIAS
El análisis transaccional concede mucha importancia a las caricias (psicológicas) de una persona a otra.Estas caricias son la versión psicológica de reconocimiento, elogio y estímulo. Por ejemplo :felicitaciones, recompensas verbales, palmaditas ... son caricias importantes para mantener buenasrelaciones.
En cambio, las caricias negativas tales como advertencias, amenazas tienen el efecto contrario. El concepto decaricias tiene gran importancia para la motivación del personal.
9.5 POSICIONES DE VIDA
Las posiciones de vida son actitudes en las que las personas expresan su visión del mundo y estánpresentes en sus interrrelaciones. Las cuatro posiciones de vida son:
Yo no estoy bien, tu estás bien: es una situación pesimista, que describe la actitud típica de dependencia delniño en un mundo de adultos. Muchas personas, aunque maduren continúan necesitando orientación yautoseguridad.
•
Yo estoy bien, tú no estás bien: describe una actitud desconfiada de los demás, y deseo de dominio.• Yo no estoy bien, tú no estás bien: corresponde a situaciones depresivas y altamente negativas.• Yo estoy bien, tú estás bien: corresponde a la actitud racional y madura en la que puede haber discusiónpero dentro de un respeto mutuo. Es la posición ideal de la vida.
•
FIN TEMA 9
51
1
51
Tema 1 Página
MEDIO AMBIENTE
NIVEL ORGANIZACIONAL
NIVEL GRUPAL
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NIVEL INDIVIDUAL
ETAPA 4
ETAPA 3
ETAPA 1
ETAPA 2
Aumenta desempeño del grupo
Conflicto abierto
Conflicto percibido
Condiciones antecedentes :
Comunicación• Estructura• Variable personal.•
• Comportamiento de manejo de conflictos :
Competencia• Colaboración• Evitación.• Compromiso•
• Conflicto sentido
Disminuye desempeño del grupo.
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