tema 1. fundamentos de mejora continua

KAIZEN COLLEGE PRACTITIONER

Copyright 2011 V.1 1

Fundamentos de

Mejora Continua



El Sistema de Administración KAIZEN® para beneficios y crecimiento constante

P

r

o

v

e

e

d

o

r

C

l

i

e

n

t

e

s

Cero Errores

Involucramiento

de Empleados

Flujo del

Proceso

Efectividad

de Procesos

Sistemas de

Soporte Lean

QCD QCD

Eliminar: MUDA-Pérdidas

Construir una base sólida con:

Fundamentos KAIZEN® Eliminar: MUDA-Desperdicio

TFM Administración

Total del Flujo

TPMAdministración

Total del Rendimiento

TQCControl Total de

Calidad

TSMAdministración

Total del Servicio

TCM – Administración Total del Cambio

..\8.0_Goals, Results, Measures\Speak with data (practice).ppt

0.0.2 Goals Clients.ppt

..\1.0_Foundations\Foundations overview.ppt

..\3.0_TFM Total Flow Management\4_Overview TFM.ppt

..\4.0_TPM Total Productive Maintenance\00_Introduction\2.0.0 Overview TPM.ppt

..\5.0_TQC Total QualityCulture\6.0.0.TQM Kaizen Model.ppt

..\6.0_TSM Total Service Management\6.0 KAIZEN Service Management\6.0.0 Service Management\6.0 KAIZEN Service Management Master.ppt

..\2.0_Total Change Management\2.1 Change Management.ppt



KAIZEN®

(Definición original)

KAI

ZEN

Cambio

Bueno(para mejorar)

KAIZEN = Mejora continua



¿Por qué las empresas usan KAIZEN®

?

Disminuye

costos

C

QMejora la calidad

DGarantía de

entrega

Enfoque más

profundo en

cliente

Objetivos

Valor agregado

Lugares seguros de

trabajo

Capacidad de

competitividad

CrecimientoLogística

mejorada

Máquinas y

proceso

confiables y

capaces



El mercado determina el precio

Precio de venta

Precio de mercado

Precio de ventaAhorro en costos

antes:

ahora:

Costos de Logística



Utilidad

Utilidad

Utilidad

¡El mercado

determina

el precio!

¡Las utilidades pueden mantenerse solamente por medio de la

reducción de costos!

Utilidad igualada al precio-costo anterior:



Conceptos KAIZEN®

Procesos y Resultados Sistemas TotalesNo juzgar

No Culpar

SDCA –

PDCA

Siguiente

Proceso es

Cliente

Primero

Calidad

Market

InUpstream

managment

Hablarcon

Datos

Control

Variación

Muda Muda

Sistemas

Herramientas

CEDIS

QCDMSTE

Q = Calidad, C = Costos, D = Entrega, M =Moral (Gente), S = Seguridad, T = Tecnología, E = Medio ambiente

..\..\..\..\..\..\KAIZEN\Lokale Einstellungen\Temporary Internet Files\OLKD4\0.1 Goals Clients.ppt



Principios KAIZEN®

P

r

o

v

e

e

d

o

r

e

s

C

l

i

e

n

t

e

s

Cero defectos

Participación

total del

empleado

Flujo del

proceso

Eficiencia

del equipo

Sistemas de

apoyo Lean

QCDTE QCDTE

Principios KAIZEN® Sistemas totales No culpar

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.1.1 Process and Results.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.1.2 Total Systems.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.1.3 No Blaming.ppt



Procesos de calidad

producen resultados de calidad

EntradasResultados

deseados

Procesos

Consistentes



Equilibrando proceso y resultados

• Ignorar el proceso reduce la oportunidadde resultados deseados

• Ignorar los resultados esconde estrategia alargo plazo y áreas de mejora



Organización para KAIZEN

Gemba

Organizaciónpara

ayudar a la gerencia

La gerencia dirige y ayuda

Gemba

La

gerencia

determina

la dirección



Pensamiento total de sistemas

• El pensamiento desistemas se opone alpensamiento funcional

• El pensamientofuncional divide, aísla,crea desperdicio,conflicto e ineficiencia

• El pensamiento desistemas integra yaprecia todos losfactores críticos

• No existen sistemasautónomos aisladostodo afecta todo lodemás



No culpar- No juzgar

Tradicional - Culpar

• Juzga después del hecho

• Permite a “quien está

equivocado” invalidar “lo que

está equivocado”

• Induce a la gente a posiciones

defensivas

• Sumerge cuestiones por años

• Crea orientación de crisis



KAIZEN – No culpar

• Evalúa el sistema con información

• Permite que el “problema” real emerja

• Disminuye la actividad acusadora negativa

• Aumenta la confianza

• Aumenta la calidad de la comunicación

• Aumenta la capacidad

No culpar- No juzgar



No juzgar / No culpar

• El juzgar y culpar conduce a miedo, falta de confianza y la representación falsa de “malas noticias”.

• Enfocarse en la cuestión o en el problema, no en la persona, crea un ambiente rico en comunicación abierta y confiable .



De la bienvenida a los problemas

• En donde no se percibe un problema, no

puede haber mejora

• Los problemas son una montaña de tesoros

• Las personas no son problemas

• Convierte a las personas en solucionadoras

de problemas



Paradigma KAIZEN:

Proceso de cambio del negocio

Sistemas

Cultura

Paradigmas/Percepciones

Pensamientos/

Entendimiento

Trabajo



Cambio en pensamiento

Paradigma tradicional Paradigma KAIZEN

Resultados

Funcional

Culpar

Proceso y resultados

Sistemas totales

No culpar/ No juzgar



Conceptos KAIZEN®

SDCA

PDCA

Siguiente

Proceso es

cliente

Primero

Calidad

Market in Upstream

management

Control de

variación

Conceptos KAIZEN®

Hablar con

datos

P

r

o

v

e

e

d

o

r

C

l

i

e

n

t

e

s

Cero defectos

Involucramiento

personal

Flujo de

proceso

Equipos

eficientes

Sistema Lean

Soporte

QCDTE QCDTE

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.2.2 PDCA STCA.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.2.3 Next Process Customer.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.2.4 Quality First.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.2.5 Market in.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.2.6 UP Stream Management.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.2.8 Variability control.ppt

..\..\KAIZEN\Kaizen College\KAIZEN College Foundation\1.0_Foundations\01_KAIZEN Principles\1.2.7 Speak with data.ppt



¿Qué es un estándar?

Estándar

Calidad

Tiempo

Conciencia de alta calidad

Rueda de

mejora

La mejor y más segura forma de

lograr un nivel de calidad definida y segura.



Proceso KAIZEN

A S

C D

A P

C D

A S

C D

A P

C D

Tiempo

Mejora

S: Estandarizar

D: Llevar a cabo

C: Verificar

A: Actuar

P: Planear

D: Llevar a cabo

C: Verificar

A: Actuar



El siguiente proceso es el cliente

Proveedor ProveedorCliente Cliente

Flujo de Información

Flujo de servicio


Flujo de servicio

Proceso Proceso

Cliente intermedio o inmediato (interno)

Proveedor ClienteProcesos

Cliente final (externo)



El siguiente proceso es el cliente

Proveedor ProveedorCliente Cliente


Flujo de servicio


Flujo de servicio

Proceso Proceso

¿Quiénes son mis clientes internos?

¿Cómo utilizan mis clientes mi producto?

Cada proceso tiene clientes y proveedores



Alto a las Mudas

Alto !

Nunca pase un problema al siguiente proceso:

- No lo acepte

- No lo haga

- No lo pase más adelante



Calidad primero

Definición de calidad:

Calidad de los resultados Lo que los clientes pueden ver y medir

Enfoque: Mercado

Calidad de los procesos Lo que podemos mejorar eliminando desperdicio

y variabilidad

Enfoque: Entendimiento del proceso

Mejora del proceso



Market-In

Mercado es un enfoque en el cliente sobre:

El entendimiento objetivo de las necesidades QCD de los clientes

La anticipación y entendimiento de los deseos y necesidades no

manifiestas de los clientes



Producto

ClienteProcesos

Mercado R & D Producción Ventas y Servicio

Diseñe con las tolerancias que se aproximen a las capacidades de producción

Produzca en programas convenientes a la producción

Mantenga el costo de los gastos de calidad igual al pasado

Vista funcional



Mercado vs. Producto

Satisfacción

Necesidades no manifiestas de los clientes

Confiabilidad

Características

Mercado

Producto

Penetración

Tecnología para QCD

Confiabilidad de QCD

Opinión de clientes QCD

Mercado real - en QCD



Mercado

Satisfaccióndel cliente

“Debe tener”Línea base de calidad

Gastos de calidad

Respuesta a las necesidades no manifiestas del cliente(Mercado)

Efectos supuestosde las mejoras

(Producto)

Efectos realesde las mejoras

(Producto)



Administración “Upstream”

Evite / prevenga los problemas

Resuelva losproblemas

Encuentre losproblemas

Bueno

Rechazado

Al cliente

Inspección

final

Flujo de trabajo

Retrabajo/scrap

Daños al Producto / Rechazado

Al cliente

Retrabajo / Rechazado

Al

cliente

Diseño/

Desarrollo

1.

2.

3.

Inspección en proceso

Poka Yoke (mecanismos de prueba de error)



Hable con información

Acuda a Gemba por información

Obtenga la información usando sus 5 sentidos

Analice la información - “Cuando lo veas, dúdalo”

Tome decisiones con información

Tome acciones basado en la información

Verifique los resultados - “Cuando lo veas, dúdalo”

*Dr. K. Ishikawa



Modelo de sistema de trabajo

Cliente

QDC-Requerimien-

tos

Base

suministro

QDC-Expectativas

Proceso central

Est. de trabajo Est. de trabajo Est. de trabajo Est. de trabajoEst. de trabajo

Máquina

Material

Método

Medición

Mano de Obra

Sistemas de apoyo



Control de la variabilidad por control de proceso

Mano de Obra

Material

Máquinas

Métodos

Compañía(Proceso)

Q

C

D

Cliente(Resultados)



Análisis de los 5 Por qué: Prevención de recurrencia

Pregunte “¿Por qué?” 5 veces o más

Preguntar “¿Por qué?” nos permite entender el proceso e identificar de raíz las

causas de los problemas-

Elimine de raíz las causas de los problemas y reduzca la variabilidad implementando

Medidas de conteo permanente.

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?Problema



Competitividad y valor agregado

La competitividad de una empresa depende del valor agregado en los

procesos

¡El valor agregado es lo que el cliente está dispuesto a pagar !

Sobre

producción

Defectos

Scrap

Tiempo de

espera

Movimiento

Inventario

Sobre

proceso

Transporte

El valor agregado se disminuye por las pérdidas (ej. defectos)

y desperdicios (ej. Transporte innecesario)

¡ El dinero se tira directamente en el

cesto de la basura !



Desperdicio

MUDA de sobreproducción

La sobreproducción se origina por miedo o

preocupaciones de falta de existencias o

un malentendido de la demanda o el costo

.. raramente, si alguna vez, de la necesidad

El desperdicio debido a sobre-producción puede reconocerse fácilmente

Características típicas de sobre-producción:

“ Rendimiento“ de Informacion

Cuello de botella en flujo de paquetes

Logística débil

Inventario de seguridad

Falta de existencias



Cantidad requerida

(requerimiento del cliente)

Inventario de seguridad

MUDA de inventario

Desperdicio

Inventario de comodidad

Inventarios

- necesita espacio

- cuesta dinero

- requiere resultados

- necesita almacenaje intermedio y personal para moverlo

- podría dañarse

- retrasa pedidos urgentes

- esconde problemas

(Inventarios de seguridad por índices de entregas erróneas,

procesos inestables, etc.)



El océano del inventario

Calidad

Organización

Tiempo de

organización

Tiempo óptimoTransporte

Disponibilidad

de maquinaria

Distribución

Flujo

Ausentismo???

I

N

V

E

N

T

A

R

I

O

S

Reduce inventarios Solución de problemas Reduce inventarios

Solución de problemasReduce inventariosSolución de problemas

El inventario oculta y causa problemas en el proceso de información



C

A

P

A

C

I

D

A

D

El océano del inventario

Reduce inventarios Solución de problemas Reduce inventarios

Solución de problemasReduce inventariosSolución de problemas

Calidad

Organización

Tiempo de

organización

Tiempo óptimoTransporte

Disponibilidad

de maquinaria

Distribución

Flujo

Ausentismo???

El inventario oculta y causa problemas en el proceso de información



Desperdicio

MUDA de tiempo de espera

Una de las tareas más importantes en la administración de flujo total es

el reconocimiento y la eliminación de “cuellos de botella“

=

Los retrasos más frecuentes:

- Espera de materiales

- Falta de Información

- Inspección de la calidad

- Cambios y alteraciones de información/paquetes



MUDA de transporte

A

B

C

D

E

Desperdicio

El resultado de transporte innecesario es:

- Costo

- Daños

- Búsqueda

- Tiempo perdido

- Derramas

- Inversión desperdiciada en logística



Desperdicio

- MUDA de movimiento

C

A B

Entrega de paquetería

A

B

C

Desempeño medido en

puntos de verificación

Cualquier movimiento de

un empleado que no tiene

un valor agregado

inmediato es un

desperdicio.

Reduzca el movimiento

mediante:

- Mejora de la distribución

- Mejora en el flujo

de entregas

- Distribución de las

tareas

- Diseño de lay out del

almacén



Desperdicio

MUDA de defectos, scrap

Costos de ubicación de paquetes equivocadas:

• Utilización de materiales adicionales

• Vigor adicional

• Capacidad para tratamiento posterior

- Transporte adicional

- Control adicional

- Lugar de almacenes restringidos

- Lugar para espacio de reparación

Reducción de errores mediante:

- Búsqueda y eliminación de las causas

(Sigma Seis, Análisis PM)

- Calidad desde el principio

(Prevenga fallas Poka Yoke)

Proceso antes

Proceso mejorado,

estandarización

Análisis

Solución de problemas

estructurada



Desperdicio

MUDA durante el proceso

1. Proceso

Estandarizando el proceso

Precedente a la actividadDuración de la actividad

2. Método de trabajo

Lección deun punto

Auxiliares

Pasos de operación

Medidas, controles

3. Ciclo inventario

5. Servicio de lossistemas

4. Distribución

Hoja de trabajo estándar

El desperdicio en el proceso de

entrega y logística se deriva de:

- Procesos fuera de control

- Racks deficientes

• Organización pobre y almacenaje

• Conservación

Mejora por medio de:

- Optimización del proceso

- Optimización de la planta

- Estándares

- Administración de flujo total



Trabajo

Desp

erd

icio

Trabajo

Trabajo

Trabajo Desper-

dicio

Trabajo Desper-

dicio

Trabajo

Más trabajo

Trabajando más eficientemente

1. Reconozca el

desperdicio

2. Elimine el

desperdicio

3. Aumente el valor

agregado



Funciones y responsabilidades KAIZEN®:

Alta gerencia Diseña el valorMejora cómo innovamos

Apoyo por medio de los métodos KAIZEN® en

todas las áreas

Gerencia Media /

Supervisor

Saca el desperdicio

fuera del GembaMejora las operaciones actuales

Fuerza de trabajo: em-

pleados, operarios,

personal

Mantiene el desperdicio

fuera del GembaTrabajo estándar



Los 5 Principios del Gemba

Haga KAIZEN® - Eliminar causas raíz.

Vaya al Gemba - Cuando una anormalidad ocurre.

Hable con Datos - Tomar acciones temporales en el lugar.

Verifique el Gembutsu - (Maquinas, Material, Fallas, Rechazos, etc.)

Estandarice - Estandarizar para prevenir recurrencia



Reglas KAIZEN®

Este listo para dejar pensamiento tradicional, pregunte todo.

Pregunte 5 “Por qué” y encuentre la causa raíz del problema.

Pregunte que puede hacerse, no explique porqué no puede hacerse.

Produzca calidad perfecta y corrija errores inmediatamente

Invierta tiempo y creatividad en KAIZEN® no dinero.

Resuelva problemas en equipos.

KAIZEN® no tiene fin.

Progreso imperfecto es mejor que la perfección pospuesta.



A P

C DSelección

Problema

Entender la

situación actual

Establecer

objetivos

Tomar datos

de causas

Analizar causas

encontradas

Verificar mejor

solución

Estandarizar

Desarrollar un

plan de acciones

1

2

3

4

4

5

6

Pasos para la solución

estructurada de problemas7



Estructura de solución de problemas: Tablero KAIZEN®

¿Cuál es la

dificultad?

1. Paso:

Selección problema

2. Paso: Mostrar Problema 4. Paso: Causas

Comparación entre la situación

inicial y la actual

- ¿La solución logra el éxito?

- ¿Deben hacerse soluciones adicionales?

A P

C D

Entender la situación actual Análisis del problema

6. Paso: Verificar solución 5. Paso: Plan de Acciones

3. Paso: Establecer objetivos Quality

Cost

Delivery

Motivation

Safety

Análisis de las causas:

Herramientas Calidad

1. Análisis 5 Por Qué

2. Diagrama Pareto

3. Histograma

4. Graficas de Control

5. Diagrama Proceso

6. Causa-efecto

7. Diagrama Ishikawa

Tiempo

Costo

Evaluación

Buscar ideas:

-Tormenta de ideas

-Método con tarjetas

Beneficio

Costo

Reducción Tiempo cambio < 50%

Grafica

Grafica representa los resultados Planeador Visual

Mediciones

¿Qué? ¿Quien? ¿Cuando?

hablar con

datos

Análisis

7. Paso:

Estandarización

Usar ciclo SDCA

8. Paso:

Comunicar

Actividades futuras

2.1.13 Standards (SDCA).ppt



Histogramas

Pareto

Diagrama

Causa y Efecto

Hojas

Verificación

Diagrama

Dispersión

Diagrama de

Flujo

Graficas

Control

Herramientas Básicas de Calidad



KAIZEN®

PDCA

Plan

Do

Act

Check



PDCA- Plan

Plan

Planificar:

1.- Seleccionar el problema / proceso que se va a tratar y describir la oportunidad de mejora.

2.- Describir el proceso actual que rodea a la oportunidad de mejora.

3.- Describir todas las posibles causas del problema y llegar a un acuerdo con relación a causa raíz.

4.- Desarrollar una solución y un plan eficaz, incluyendo metas para mejorar.

Herramientas utilizadas:

- Graficas de control - 5 Por qué

- Diagrama de Pareto - Diagramas de proceso

- Histogramas

- Ishikawa

- Diagrama de Correlación



PDCA - Do

Do

Hacerlo:

Poner en práctica la solución o cambio del proceso


- Diagrama de proceso

- Diagrama de Gantt

- Recolección de datos reales

- Tablas de funcionamiento

- Hojas de comprobación

- Histogramas



PDCA - Check

Check

Verificar:

Revisar y evaluar el resultado del cambio.

Confirmar o establecer los medios de supervisión de la solución. ¿Las medidas son validas?

¿La solución esta presentando los efectos planeados?¿Existe alguna consecuencia no planeada?


- Hojas de comprobación

- Tablas de control

- Diagrama de procesos

- Diagrama de Pareto



PDCA - Act

Act

Actuar:

1.- Reflexionar y actuar en base a lo aprendido.

Evaluar los resultados, el proceso de solución de problemas y los cambios recomendados.

Continuar el proceso de mejora donde sea necesario, la estandarización donde sea posible.

Celebrar el éxito.


- Graficas de radar

- Búsqueda y análisis

- PDCA


Copyright 2011 V.1 56Versión 01

Los pasos del proceso de solución de problemas

Historia

Solución de problemas

Asunto:

Objetivo:

Fecha:

Nombre:

4. Verificación de la Solución

2. Causa raíz del problema

3. Solución al Problema

Análisis de las causas con técnicas probadas

Diagrama Ishikawa Análisis 5 por qué

Why

Why

Why

Why

Why

-¿ Cuáles son las ideas para mejora?

- evaluación de las ideas

-¿ cuál es el plan de acción?

¿cómo debe ser hecho? ¿quién?

¿cuándo?

- necesidades del plan para hacerlo Plan de Acción

¿Qué? ¿Quien? ¿Cuándo?

Meta

Costos

Comparación entre condición

actual y la especificada.

-¿ la solución logro el éxito?

-¿ las mejoras se han hecho?

Descripción de situación actual

¿Qué es el problema?

¿Dónde hay que enfatizar?

¿Por qué es un problema?

¿Qué consecuencias tiene el

problema?

Dibujos

Fotos

xyz

abczyx

defurs

ZDF

Efecto

Mano obra Método

Material Maquina Medio ambiente

desde A a B

No adecuadaMuy duro

Entrenamiento

Brillantez

esta faltando No sigue

diseñoNo mucha

1. Mostrar Problema

tema 1. fundamentos de mejora continua

Documents