El Licenciado Agu stín Reyes Ponce es conocido com o técnico y profesor de esta materia, tanto en los medios universitarios, com o en el medio in­dustrial mexicano. Fue uno de los fundadores de las carreras de Licen­ciado en Adm inistración de Empresas y Licenciado en Relaciones Industria­les en la Universidad Iberoamericana, D irector Técnico de ambas carreras y es actualmente Director de la primera de ellas. Fue Director Fundador de la Carrera de Adm inistración de Em pre­sas en la Universidad A u tó n o m a de Puebla. Ha im partido las cátedras de Principios de Adm inistración,Técnicas de Personal, Adm inistración de Suel­dos y Salarios y Seminarios de Orga­nización, en las dos universidades mencionadas, así com o en !a Facultad de Com ercio y Adm inistración de la Universidad Nacional A u tó no m a de M éxico y en el Doctorado de A d m i­nistración del Instituto Politécnico Nacional.

Com o consultor de empresas en asuntos administrativos, ha prestado sus servicios tanto a organizaciones de hombres de negocios tales com o a la Confederación Patronal de la Re­pública Mexicana de la que es Asesor Té cnico permanente, la Confederación de Cámaras Industriales de los Esta­dos Unidos Mexicanos, la Asociación de Banqueros de M éxico, etc., com o también a empresas com o el Banco de Com ercio, S. A ., C ía . Impulsora de Empresas Eléctricas de México, S. A ., Supermercados, S. A . y otras.

Esta obra consta de:

R E L A C IO N E S H U M A N A S Primera parte

S U E L D O S Y S A L A R IO S Segunda parte

Ocasión

SZOQQ

ADMINISTRACION DE PERSONAL

Segunda Parte

S U E L D O S Y S A L A R I O S

3

ADMINISTRACION DE PERSONAL

PRIMERA PARTE

RELACIONES HUMANAS

SEGUNDA PARTE

SUELDOS Y SALARIOS

ADMINISTRACION DE PERSONAL a

SEGUNDA PARTE

YSUELDOS Y SALARIOS

AGUSTIN REYES PONCE

Director de la Escuela de Administración de Empresas en la Universidad Ibero Americana y Consultor de Empresas

mE D I T O R I A L L I M U S A

M EXICO • ESPAÑA • V E N E Z U E LA • A R G E N TIN A COLOM BIA • PUERTO RICO

La presentación y disposición en conjunto deADMINISTRACION DE PERSONAL 2a. PARTEson propiedad del editor. Ninguna parte de esta obrapuede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistemao método electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado,la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamientide información), sin consentimiento por escrito del editor.

Derechos reservados:

© 1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A. de C. V.Balderas 95, Primer piso, 06040 México 1, D. F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial. Registro Núm. 121

Primera edición: 1970Primera reimpresión: 1970 Segunda reimpresión: 1971 Tercera reimpresión: 1973 Cuarta reimpresión: 1974 Quinta reimpresión: 1975 Sexta reimpresión: 1976 Séptima reimpresión: 1977 Octava reimpresión: 1978 Novena reimpresión: 1979 Décima reimpresión: 1980 Decimaprimera reimpresión: 1980 Decimasegunda reimpresión: 1982 Decimatercera reimpresión: 1983 Decimacuarta reimpresión: 1984 Decimaquinta reimpresión: 1985

Decimasexta reimpresión: 1986 Impreso en México(5857)

ISBN 968 - 18 - 0274 - 8

PROLOGO

l odos los aspectos de la Administración de Personal revisten la Importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es básico <11 la empresa, porque —independientemente de su dignidad— consti- I uve un común denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos I" demás factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado. >1 ii.» empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, •astenias, mercados, etc., pero en la que el personal trabaje a disgusto, " l<> que es peor, en contra de la empresa, rendirá mucho menos que "luí en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quizá de me-.... calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado,e l e e l e i a, trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos mil. líales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos ele- ini utos con cuidado y esmero.

I )entro de los aspectos de la Administración de Personal, una parte,• i111 ' la más amplia, suele dedicarse por la mayoría de los autores y• Ir lo-, maestros, a los problemas de valuación de puestos, salarios incen­t i v o s , calificación de méritos, etc., es decir, a todos aquellos que están >li alguna manera vinculados con la remuneración adecuada que debe teeibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio. En algunos programas, estos aspectos constituyen el segundo curso de la Adminis- timiiín de Personal, inclusive con nombre distinto y específico: Sueldos 1/ Salarios.

I .a importancia de los principios y las técnicas de sueldos y salarios, e‘. Indiscutible: si bien lo que se estudia en la primera parte —teoría d e la función de personal, posición y funciones del departamento de l» i simal, naturaleza de su autoridad, técnicas relacionadas con la admi­sión de personal, su adiestramiento, etc.— es vital, no cabe duda que, lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal esté contento o a disgusto en el l a e s e n gran parte la remuneración que de esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece para el futuro.

liemos agrupado en este segundo tomo de nuestra obra sobre Admi­nistración de Personal, todas esas técnicas, porque creemos que, más

S

6 / Prólogo

que el beneficio concreto de cada una de ellas, lo que les du vulor es precisamente el contemplarlas en una sola unidad armónica, de tal manera que se vea cómo los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y se complementan, para hacer que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada serviría que éste sea justamente remunerado, si él cree lo con­trario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de políticas y técnicas que formen una unidad: la Adminis­tración de Sueldos y Salarios.

En el primer tomo de nuestra obra —que por razones especiales ha tenido que detenerse en su presentación, pero que aparecerá en breve—, señalamos toda la teoría general de la administración de personal, y todas las técnicas que no tienen relación directa con los problemas de sueldos y salarios: por eso le hemos puesto como subtítulo Relaciones Humanas, porque ve los aspectos más directamente orientados a la ad­quisición, conservación y administración del elemento humano. En este segundo tomo van todas aquellas técnicas que se relacionan con el pro­blema de la remuneración del trabajador.

Como lo hemos dicho en otras modestas obras nuestras, cuya bon­dadosa acogida nos ha complacido muy por encima de nuestras esperan­zas, expresamos que, si la aceptación que durante trece años ininterrum­pidos han logrado nuestros apuntes mimeográficos en esta materia, se diera a este libro, nos consideraríamos muy satisfechos; pero quisiéra­mos aclarar que somos los primeros en reconocer todas las inmensas posibilidades de ampliación y corrección de este modesto trabajo. Esto implica nuestro compromiso por tratar de actualizar y corregir esta modesta obra, dentro de nuestras posibilidades y limitaciones.

Agustín Reyes Ponce

CONTENIDO

PRIMERA PARTE

CONCEPTOS GENERALES

:«p. I. CONCEPTOS BASICOS DEL SALARIO .................. 13

Concepto de sueldo y salario, 15 Clasificación de los salarios, 15 El salario: un concepto analógico; consecuencias, 18 El aspecto jurídico del salario, 18 El aspecto económico del salario, 19 El aspecto moral del salario, 20 El aspecto administrativo del salario, 25 Factores en la determinación de los salarios, 26 Técnicas aplicables en razón de cada factor, 27 Definición de la administración de sueldos y salarios:

su importancia, 29 Apéndice al capítulo I, 31 Cuestionario, 33Lecturas que se recomiendan, 33

SEGUNDA PARTE

TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

«I» II. VALUACION DE PUESTOS. GENERALIDADESY METODOS .................................................................... 37

Su necesidad, 39 Su concepto, 40 Sus objetivos, 40¿Es útil todavía la valuación de puestos?, 42 Sistema de valuación, 45 El método de gradación previa, 45 El método de alineamiento, 47 Combinación de los dos métodos anteriores, 50

8 / Contenido

Ejemplo de gradación previa, 51 Cuestionario, 53Lecturas que se recomiendan, 54

Cap. III. EL METODO DE VALUACION POR PUNTOS .. 55

Su caracterización genérica, 57Amplitud de su aceptación, 57Establecimiento del comité y de puestos-tipo, 58Determinación de factores, 58Establecimiento de grados en los factores, 61Definición de factores y sus grados, 61Ponderación de factores, 62Asignación de puntos a los grados, 65Valuación de los puestos, 69Corrección de los salarios, 70Gráfica de salarios, 70Clases de salarios, 72Cuestionario, 87Lecturas que se recomiendan, 87

Cap. IV. EL METODO DE COMPARACION DE FACTORES 89

Su caracterización genérica, 91 Sus etapas principales, 91 Apreciación del método, 94 Cuestionario, 102Lecturas que se recomiendan, 102

Cap. V. ENCUESTA DE SALARIOS .......................................... 103

Su necesidad, 105 Datos que deben investigarse, 105 Requisitos de una encuesta técnica, 106 Actos preparatorios a la investigación, 107 Principales datos que deben investigarse, 110 Análisis de los puestos investigados, 111 Valuación de los puestos, 112La valuación de puestos por el método de “guías” :

valuación y encuesta combinadas, 113 La valuación de los puestos de los altos ejecutivos, 116 Cuestionario, 133Lecturas que se recomiendan, 133

Clon ten ido / 9

TERCERA PARTE

TECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

Cap. VI. SALARIOS INCENTIVOS ............................................ 137

Sus beneficios, 139Sus limitaciones, 140Sus requisitos previos, 140División de los sistemas de salarios, 141Grupos de salarios incentivos, 142Garantías que deben proveerse, 148Clases de incentivos por el campo de su aplicación, 149Ascensos y promociones, 155Cuestionario, 160Lecturas que se recomiendan, 161

Cu|>. VII. CALIFICACION DE MERITOS ................................ 163

La calificación del trabajador es imprescindible, 165La técnica de calificación, 165Principales objetivos de la calificación, 166Sobre qué debe calificarse, 168Frecuencia y revisión de las calificaciones, 170Sistemas de calificación, 171Algunos problemas psicológicos de la calificación, 174 Normas de rendimiento o apreciación de

resultados, 179 Cuestionario, 187Lecturas que se recomiendan, 187

CUARTA PARTE

TECNICAS DE CONTENIDO SOCIAL

< .i|> V llí. PARTICIPACION DE UTILIDADES ........................ 191

Elementos esenciales de la participación de utilidades, 193

Definiciones más usuales, 194 Beneficios que se atribuyen a la participación

de utilidades, 196 Limitaciones (|iio se señalan a la participación

de utilidades, 197 Knsayo de un balance de beneficios y limitaciones, 198

10 / Contenido

Pasos fundamentales en cualquier sistema de participación de utilidades, 199

Análisis sumario de la participación legal de utilidades en México, 203

Otras técnicas de contenido social, 209 Apéndice al capítulo VIII. Legislación aplicable

en México sobre la participación de utilidades, 217 Cuestionario, 227Lecturas que se recomiendan, 227

Indice analítico, 229 Indice de autores, 235

PRIMERA PARTE

CONCEPTOS GENERALES

CAPITULO I

Conceptos básicos del salario

SUMARIO

Concepto de sueldo y salario.— Clasificación de los sala­rios.— E l salario: un concepto analógico; consecuencias. El aspecto jurídico del salario.— El aspecto económ ico del salario.— El aspecto moral del salario.— El aspecto admi­nistrativo del salario.— Factores en la determinación de los salarios.— Técnicas aplicables en razón de cada factor. D efinición de la administración de sueldos y salarios: su importancia.

CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Su etimología

El término salario, deriva de “sal”, aludiendo al hecho histórico de que alguna vez se pagó con ella.

Sueldo, proviene de “sólidus” : moneda de oro de peso cabal.

Su diferencia

EJ salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanal- mente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena.

Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.

Su definición

En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede definirse: “toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo” .

Más concisamente: “la remuneración por una actividad productiva”.

CLASIFICACION DE LOS SALARIOS

Los salarios pueden clasificarse:

1. Por el medio empleado para el pago:

a) Salarios en moneda;b) Salarios en especie, yc) Pago mixto.

a) El salario pagado en moneda, no tiene dificultad, b) El salario en especie, es el que se paga con comida, productos, habitación, servi­cios, etc. c) El salario mixto, es el que se paga, parte en moneda, y parte en especie.

15

Mi / C o n ce p to s genérale»

2. Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser:

a) Nominal yb ) Real.

a) Salario nominal es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor, b ) Salario real es la can­tidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. Así, puede ocurrir que el cambio en la capaci­dad adquisitiva del dinero, haga que un salario nominal aumente, y el salario real permanezca idéntico, o aun se reduzca.

Algunos consideran que el salario real se refiere tan sólo a los bie­nes y servicios adquiridos con el salario en moneda, y no toman en cuen­ta en él las prestaciones; considerando éstas, le llaman más bien “costo de mano de obra” (O. I. T .). Para nuestra opinión, y desde el ángulo administrativo, el salario real debe abarcar todo lo que el trabajador recibe a cambio de su trabajo, y aun las deducciones como cuotas sin­dicales, impuestos, etc.; sólo así podemos comparar administrativamente los salarios de dos o más empresas.

3. Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser:

a) Individual ob) Familiar.

a) El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del tra­bajador. b) El segundo es aquel que requiere la sustentación de la fa­milia del trabajador.

El familiar se subdivide en absoluto y relativo, según que sea el que baste para la sustentación de una familia normal (suele hablarse de 5 o 6 personas: esposa y 4 hijos) o el que es necesario para sustentar a familias concretas, que pueden ser más numerosas, v.g.: 6 o más hijos.

4. Por sus límites, el salario se divide en:

a) Mínimo yb ) Máximo.

El primero es el más pequeño que permite substancialmente satisfa­cer las necesidades del trabajador, o de su familia, según lo explicado. El segundo es el más alto que permite a la empresa una producción costeable.

El salario mínimo se subdivide en legal y contractual, según que se fije por un procedimiento que la ley señala (en nuestro caso Comisiones Mixtas del Salario Mínimo) o bien por una contratación libre en deter­minada rama o empresa, v.g.: el mínimo textil o el mínimo en la empresa.

Coiicrjiloü liáiicos del .salario / 17

El salario mínimo legal so subdivide en general y profesional. El primero es el que se paga obligatoriamente a toda clase de labores. El segundo es el que debe cubrirse como mínimo a determinadas acti­vidades, por considerarse que su calificación exige para ellas una remu­neración mayor. El salario mínimo profesional suele fijarse, por ramas, v g.: salario mínimo de maestros, de médicos, etc.

5. Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di­vide en:

a) Personal,b ) Colectivo yc ) De equipo.

El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente el padre; el segundo, el que se produce entre varios miembros de la familia que, sin grave daño, puedan colaborar a sostenerla, v.g.: el pa­dre, la madre en algunas actividades, los hermanos mayores de 16 años, etcétera; el tercero es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución del salario entre ellos. Aunque este último es poco usual, tratándose de incentivos, por ejem­plo, si suele darse salario de grupo o equipo.

6. Por la forma de pago:

Esta división es quizá la más conocida. Se divide en:

a) Salario por unidad de tiempo yb) Salario por unidad de obra.

a) El primero, es aquel que sólo toma en cuenta el tiempo que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón. Ordina­riamente se toma como base una jomada (muy frecuentemente de 8 horas), aunque de hecho el trabajo se compute por día, por hora, por semana, por mes o por cualquier otro sistema. Recordemos que si el trabajador pone a disposición del empresario su fuerza de trabajo, gana salario, aunque de hecho no haga nada.

Este sistema, pese a todas sus desventajas, es prácticamente el único posible en una gran mayoría de labores.

b) El salario por unidad de obra, también llamado por rendimiento, es aquel en que el trabajo se computa de acuerdo con el número de unidades producidas. Su forma más cruda, pero clara, es el destajo. Den­tro de él deben considerarse también los sistemas de salarios incentivos directos.

Puede darse una combinación, como ocurre con muchos incentivos, v.g.: garantizando un salario base hasta el rendimiento normal, y pa­gando incentivo o prima, cuando se supere aquél.

I H / ( OIH epION

7. Otras divisiones de menor importancia son las de salario directo o indirecto, según que se trate de lo que expresamente se paga como salario, o del complemento que le dan otras prestaciones adicionales de la empresa; ordinario o extraordinario, según se pague por la jomada normal o por horas de trabajo excedentes, etc.

EL SALARIO: UN CONCEPTO ANALOGICO; CONSECUENCIAS

El concepto de salario es analógico: tiene acepciones diversas, según sea el campo en el que se le considera, pues aunque tiene en ellos ele­mentos comunes indiscutibles, presenta aspectos parcialmente distintos.

Es pues necesario distinguir esos sentidos diferentes, para no incu­rrir en el error frecuente de aplicar el sentido que tiene bajo un aspecto, cuando se maneja otro distinto. La confusión que puede resultar, al tío distinguir esos aspectos diversos, frecuentemente origina que se afir­men por distintos técnicos cosas aparentemente contradictorias, las cua­les, no obstante, son todas ellas verdaderas, porque se están afirmando bajo diverso criterio.

Los aspectos principales que queremos analizar son el jurídico, el moral, el económico y el administrativo. Queremos señalar que hay pres­taciones que para el jurista pueden no ser salario, y que, sin embar con toda razón las considera el administrador como salario; que hay afirmaciones que desde el punto de vista moral son verdaderas, y que parecen falsedades desde el punto de vista económico, sin que se dé verdadera contradicción, sino sólo afirmaciones bajo distintos puntos de vista.

EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIOEs quizá uno de los básicos. La nueva Ley Federal del Trabajo que

se acaba de aprobar, lo define en su Art. 82: “Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo.” Y el Art. 20 de la misma Ley, define la relación de trabajo como: “La prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un sa­lario” ; define también el Contrato Individual de Trabajo: ^Aquel, por virtud del cual, una persona se obliga a prestar a otra un trabajo perso­nal subordinado, mediante el pago de un salario.” Aclara este mismo artículo que “la prestación de un trabajo, a que se refiere el párrafo primero, y el contrato celebrado, producen los mismos efectos”. Por consiguiente, el concepto jurídico de salario, está esencialmente ligado al concepto de subordinación en el servicio que se presta.

Puede ocurrir que ciertas prestaciones que el empresario no da por sí mismo, sino, v.g-: a través de una Caja de Subsidios Familiares, no podrían considerarse como salarios jurídicamente, en tanto que, admi­nistrativamente, sí deben tomarse en cuenta. Puede ocurrir también que las deducciones o gastos que el trabajador tiene que realizar, tales como

Concepto* básicos del salario / 19

sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del Seguro Social, etc., jurídicamente no deben considerarse parte del sala­rio, en tanto que, desde el punto de vista administrativo, sí deben to­marse en cuenta, porque pueden hacer más o menos atractiva la remu­neración global. Podrían citarse otros muchos casos de diferencias entre estos dos aspectos del salario.

La fijación de lo que es salario desde el punto de vista jurídico, tiene por objeto determinar en la ley o los contratos, aquello a lo que el trabajador tiene un derecho perfecto, y es por lo mismo, exigible. Esa fijación jurídica, se usará principalmente para los casos de litigios, in­demnizaciones, etc.

EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIOEl trabajo, aunque no puede ser tratado como “una mera mercan­

cía”, porque es parte del esfuerzo de la persona humana, no deja de estar sujeto a la ley “de la oferta y la demanda”, ya que reúne las carac­terísticas de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso.

Estas leyes económicas no son fatales, ya que pueden y deben modi­ficarse sus causas, para hacer que el salario cumpla su misión social. Tampoco son independientes de la moral. Pero, precisamente para subor­dinarlas a ésta, deben ser tenidas en cuenta.

Los siguientes conceptos, tomados del libro “Teoría Económica” del P. Manuel Pemaut Ardanaz, S.J., nos parece que aclaran diáfanamente este punto:

“Querámoslo o no, mientras subsista el Contrato de Salariado, deberá darse el Mercado del Trabajo. No hay contrato, sin mercado.”

“Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se compra. Pero al mismo tiempo estamos viendo cada día, cómo todos los trabajadores dependientes alquilan por un precio su fuerza de tra­bajo. Y añadimos más. Si se da un mercado y se ventila un precio, querámoslo o no, deberán regir en su determinación las leyes de la Demanda y de la Oferta.”

“Es inútil, y aun nocivo, el empeñarse en desmentir la realidad pór puro capricho. Muchísimo mejor es guiarse por el principio de que no puede existir oposición entre la verdadera economía y la moral; reco­nocer que no hay fines económicos, sino problemas económicos relacio­nados con la consecución de fines humanos; y admitir que la Economía está dominada, pero no suprimida por la Etica.”

“En el punto que al presente nos ocupa, mejor es reconocer leal­mente el imperio de la Oferta y la Demanda, y tratar tan sólo de hacer verdadera Economía investigando más profundamente cuáles son sus resortes, a fin de poder accionarlos a voluntad en la prosecución de los fines que la dignidad de la persona humana, a través de la Etica, im­pone a la Economía.”

“Recordemos además que la línea directriz del presente trabajo es la de investigar la distribución, no personal, sino funcional de la renta.

20 / (ioturploN k<*ii<tuI<‘n

En la modificación de la distribución personal queda amplio margen para todas las ansias reformadoras de los espíritus sociales.”

A la luz de las ideas anteriores, podemos deducir lo siguiente:a) El trabajo no es una mercancía cualquiera, ni puede ser tratado

como una mera mercancía, por la dignidad humana que es inseparable de él; pero es indiscutible que tiene características de mercancía, y que es mejor tomarlas en cuenta para poder servimos de las leyes econó­micas que favorecen, y tratar de contrarrestar las que afectan al salario. Esto es más benéfico que la posición idealista de negar simplemente que tenga nada que ver con un mercado de trabajo. Pío XI en la Qua- dragesimo Anno dice: “El trabajo.. . no es una vil mercancía”, sino que es necesario reconocer la dignidad humana del trabajador, y por lo tanto no puede venderse ni comprarse al modo de una mercancía cual­quiera” .

b) El juego de las leyes de la oferta y la demanda fija el nivel de salarios como tendencia, esto es, un nivel en el cual tratan espontánea­mente de fijarse esos salarios; ello no implica que ningún empresario pueda pagar más. De ahí las palabras de Pemaut: . . .“en la modifica­ción de la distribución personal queda amplio margen para todas las ansias reformadoras de los espíritus sociales” .

EL ASPECTO MORAL DEL SALARIO

El salario es una prestación procedente de un contrato, y constituye la contraprestación de algo que se dio a cambio de él: el servicio. Por ello está regido por la justicia.

Sin pretender entrar a hacer el análisis filosófico o jurídico completo de este concepto, adoptaremos por su tradición, la clásica definición de Ulpiano: “la justicia es la voluntad perpetua y constante de dar a cada quien su derecho”.

Al hablar de “voluntad perpetua y constante”, nos estamos refiriendo a una virtud. Esta, en efecto, es “un hábito moral para cierta especie de acciones buenas”, como un vicio es “el hábito para ciertas acciones mo­ralmente malas”. Cada virtud (de vis, fuerza) nos da facilidad, perfec­ción y seguridad en cierto tipo de acciones que necesitamos realizar en nuestra vida, en relación con la moral.

Para comentar la definición de Ulpiano, analizaremos los cuatro as­pectos que se señalan como esenciales en la justicia:

a) Alteridad.—Alter significa: “el otro”, algo distinto al yo. La alte- ridad implica, por lo tanto, que la justicia debe realizarse necesariamente entre dos o más personas: jamás puede decirse que alguien es justo o injusto para consigo mismo, si no es en sentido retórico o metafórico. Por eso la justicia es una virtud eminentemente social, y aun puede afir­marse que es la virtud básica o cardinal (cardo: poste sobre el que gira una puerta) de la vida social: cualquier otra virtud social, de algún modo tiene que referirse a la justicia.

Coiurpto* liitwúox «1.1 «aluno / 21

En razón de la nlteridnd, la justicia se dará tanto más estrictamente, cuanto mayor distinción haya entre las personas entre quienes se da esta virtud. Asi, la justicia es menos rigurosa cuando se trata de padres o hijos sujetos a su patria potestad, porque la personalidad jurídica del hijo está de algún modo confundida con la de su padre que lo representa.

b ) Objetividad.—Esta característica implica que, el que se satisfaga la justicia, o se la viole, no depende, como en otras virtudes, de la mera voluntad, sino que se exige la entrega, virtual o real, de la cosa a la que alguien tiene derecho como ‘lo suyo”. Un acto de justicia cumplido de mala gana, de mal modo, podrá lesionar otras virtudes, pero si hubo objetivamente cumplimiento, la justicia se halla satisfecha. Por el contra­rio, la mejor buena voluntad, si no va seguida del cumplimiento objetivo de aquello a lo que se tiene derecho (excepto el caso de imposibi­lidad absoluta, porque “a lo imposible nadie está obligado” ), no satis­face a la justicia.

En razón de la objetividad, se impone la restitución. Aquello a lo que una persona tiene derecho como algo “suyo”, debe serle entregadoo restituido por aquel que sin derecho posee tal bien. Mientras ello no se haga, la virtud de la justicia no está satisfecha o cumplida. Tratán­dose de otras virtudes, basta con cambiar de conducta; cuando se da la injusticia, no se cumple con sólo cambiar de conducta para en lo adelante, sino que es indispensable restituir: Res clamat dominum: la cosa llama a su dueño.

c ) Igualdad.—ha justicia es una virtud que busca la igualdad: cuando yo tengo algo ajeno, hay desigualdad con el dueño de la cosa que injus­tamente poseo: el dueño tiene “lo suyo”, menos algo; yo tengo lo mío, más algo que no lo es: la justicia tiende a restablecer la igualdad: cada quien tiene “lo suyo”. Por eso Aristóteles la llamó “To Isoon” : “lo igual”.

Esta igualdad no se da del mismo modo cuando se trata de la justi­cia estricta, que cuando operan otras formas de justicia menos rigu­rosas, aimque son verdaderas justicias, e implican obligación de pagar, como son las formas de la justicia que llamaremos después “distributiva, legal y social”. En estas últimas, no se requiere igualdad absoluta, sino sólo proporcionalidad. Así, el pago de impuestos no ha de ser exacta­mente igual para todos, ni siquiera exige el mismo porcentaje; los im­puestos progresivos, casi universalmente admitidos, sólo implican que se fija una proporción con base en la cual aumenta objetivamente ese porcentaje, prescindiendo de personas, sino atendiendo a situaciones o posibilidades, pero admite que el que más tiene, más debe al bien común.

d) Juridicidad.—Esta última característica de la justicia, implica que, para que se trate de una obligación de justicia, tiene que existir un derecho (jus) perfecto por parte de alguien, para exigir dicha obligación. Cuando se trata de otras obligaciones morales que no son de justicia, v.g.: la obligación sobre las riquezas excedentes, después de cumplidas todas las obligaciones estrictas, puede ser muy grave en su cumplimiento; con todo, nadie tiene derecho a exigir esa obligación: será pues obli­gación moral de otro tipo, pero no de justicia.

/ Concepto* ^dirruir*

Especies de justicia

En razón de la forma en que se dan los cuatro elementos anteriores, se considera que existen tres especies de justicia: la de cambio o con­mutativa (commutare significa cambiar) la distributiva, y la legal. Algunos añaden la social, como una especie distinta.

La justicia estricta o de cambio se da cuando el sujeto (el obligado por justicia) y el término (el que tiene el derecho correlativo) son per­sonas privadas. Entre estas personas, la alteridad es completa. Por ello, la objetividad exige restitución estricta, de tal manera que no desapa­rece la injusticia mientras no se haga restitución. La igualdad es, por lo mismo, perfecta: si me prestaron $100.00, debo pagar $100.00; ni un centavo más, ni uno menos.

Mas considerando que el hombre, como ser naturalmente social, tiene que vivir en una serie de sociedades, que van estructurándose, hasta que al fin terminan en el Estado, es indiscutible que los miembros de ese estado, que se benefician del bien común que el mismo estado procura, tienen que contribuir a ese bien común. Esa obligación por la que el particular tiene que dar al estado lo que el bien común exige, es la jus­ticia legal.

Pero como la persona física es a su vez parte de ese estado, resulta que, jurídicamente, la distinción entre el que debe y el que paga no es completa: el deudor es también parte del grupo acreedor. Al no ser la distinción tan completa, la igualdad no requiere ser aritmética, sino sólo geométrica o de proporcionalidad, y la restitución no es estricta; opina la mayor parte de los autores que, en algunos casos, bastará con cambiar de conducta en lo adelante, pero no es indispensable la resti­tución, sobre todo tomando en cuenta los daños sociales que se causa­rían de exigir, v.g-: una distribución retroactiva de cargas.

Pero como el estado no puede exigir la colaboración al bien común, sino para el solo efecto de lograr la mejor distribución posible, la más justa, de ese bien común, surge la justicia distributiva, o sea, la que obliga al estado a dar a cada miembro de él la parte que del bien co­mún le corresponde, en proporción a sus méritos y a sus necesidades y debilidad.

Para mayor claridad en la relación entre estas tres especies de jus­ticia, ponemos el siguiente cuadro:

Tipo de justicia

Sujeto de la justicia

Término de la justicia

Título o razón por la que se debe

Justicia estricta

Justicia legal

Justicia distributiva

Persona privadaf

Persona privad»

Estado

Persona p r iva d a

Estado

Persona privada

Bien particular

Bien común

Bien común

(lontcpios ImUícon del salario / 2H

Sobre la liase ele los anteriores conceptos de la justicia y sus especies, trataremos de indicar, rápidamente, lo cpie la moral señala respecto del pago del salario,

Para la determinación de lo que puede considerarse como salario justo, hay que atender a tres elementos:

11) el sustento del trabajador y su familia;b) la situación de la empresa, yc) las necesidades del bien común.

Sustento del trabajador y su familia. “Al trabajador hay que fijarle una remuneración que alcance a cubrir el sustento suyo y el de su fa­milia. Es justo, desde luego, que el resto de la familia contribuya tam­bién al sostenimiento común de todos, como puede verse especialmente en las familias de campesinos, e igualmente en las de muchos arte­sanos y pequeños comerciantes, pero no es justo abusar de la edad infantil y de la debilidad de la mujer. . . Hay que luchar denodadamen­te, por tanto, para que los padres de familia reciban un sueldo lo sufi­cientemente amplio, para atender convenientemente a las necesidades ordinarias.” (Quadragesimo Anno núm. 71).

Si tomamos en cuenta lo que el bien común exige, es indiscutible que éste impone la necesidad de que el salario sea suficiente para sos­tener al trabajador y su familia normal, ya que la inmensa mayoría de la población (el 66.72 de la económicamente activa en 1965) vive del salario. Es indiscutible que si el salario es insuficiente para que ese por­centaje de población satisfaga las necesidades de una familia normal, toda la sociedad recibirá daño, ya que, inclusive, la capacidad adquisitiva general será de un bajísimo nivel, lo que impedirá que la economía pueda desarrollarse adecuadamente. Y no cabe decir que la obligación no existirá para quien no tenga ese número de familiares, o no sea ca­sado, pues es evidente que entonces, requiere prepararse para formar una familia, o para poder sostener quizá una que sea mayor que lo nor­mal en el futuro.

Es evidente, desde luego, que el problema se plantea ante todo res­pecto del salario familiar absoluto, y no del relativo, ya que lo extra­ordinario, como son las familias excepcionalmente numerosas, no puede constituir una regla y obligación general.

Surge el problema de cuál es el tipo de justicia que impone esta obligación. Opinan unos moralistas que se trata de la justicia social, ya que la base fundamental es que esta exigencia se realiza por razones de bien común, y con vista a cuestiones de tipo social, independiente­mente de la contratación directa del trabajo. Pero otros consideran que el trabajador ha entregado al patrón todo aquello de lo que dispone para proveer al sostenimiento de su familia, y, por lo tanto, si recibe menos de esto, la violación es de justicia estricta, porque el patrón da menos de lo que recibe. La principal trascendencia de esta distin­ción, sería si existe obligación de restituir en el caso de que no se haya

24 / (kmrr|)l»!i ^nim ilr*

pagado salario familiar absoluto, o solamente la obligación de cambiar de actitud por parte del empleador.

Por lo que hace al salario familiar relativo, difícilmente podrá en­contrarse quien sostenga que la obligación de pagarlo sea de justicia estricta, sino más bien de justicia social, o, para algunos, aun de equi­dad social.1 Debe considerarse, como ya hicimos notar, que se trata de situaciones que no constituyen la regla general, y cuya solución presen­taría indiscutiblemente graves problemas, ya que los mismos trabaja­dores y sus sindicatos no verían con buenos ojos que se pagara distinto en razón sólo de un número superior de familiares. Se encontraría tam­bién la dificultad del principio legal: “a trabajo igual, salario igual” . En realidad, este problema suele resolverse por medio de asociaciones de empresarios, seguros sociales, etc., en los que la empresa debe eviden­temente contribuir en forma principal o aun exclusiva.

Es evidente que las necesidades del trabajador y su familia, recono­cidas por nuestra legislación, constituyen un salario mínimo. Mas, al mismo tiempo, es indiscutible que el pago de ese salario familiar sólo puede referirse a las ocupaciones de ínfima categoría; las de mayor cali­ficación e importancia, tienen que recibir un salario superior, que remu­nere justamente el trabajo desarrollado y el servicio prestado.

Posibilidades de la empresa normal. “Sería injusto, señala la Qua- dragesimo Anno, exigir unos salarios tan elevados que, sin la ruina pro­pia, y la consiguiente de todos los obreros, la empresa no podría soportar. No debe, sin embargo, reputarse como causa justa —para disminuir a los obreros el salario—, el escaso rendimiento de la empresa, cuando éste sea debido a incapacidad o abandono, o a la despreocupación por el progreso técnico y económico.” 2

Así como existe un mínimo por abajo del cual sería injusto el salario para los obreros, hay un máximo, por arriba del cual sería injusto para las empresas dicho salario. Un nivel de salarios muy altos, haría incos- teable la empresa, e inclusive le impediría desarrollarse normalmente en un momento como el actual, en que toda empresa tiene que moder­nizarse casi sin cesar, para poder subsistir. Ello constituiría una injus­ticia, primero, para el empresario, pero también para los trabajadores que verían cerrarse, o al menos languidecer, su fuente de trabajo.

Pero debe enfatizarse que tratamos del supuesto en que los salarios no puedan elevarse más allá de cierto nivel sin detrimento para la em­

1 El concepto de justicia social es identificado por la mayor r.arte de los auto­res con la justicia legal, mientras que otros ven en ella un tipo ae justicia distinto. Puede definirse com o “ el hábito que obliga a que una persona o un grupo social dé a otra persona o grupo social lo que exige el bien com ún” . Quienes ven en ella una especie de virtud distinta, señalan que la justicia social se parece a la de cam­bio, en que liga más bien a particulares, mientras que se asemeja a la legal, en que su título es el bien común. Por cuanto hace a la equidad, ésta es “ la adaptación de la justicia a los casos particulares en los que, de aplicarse la norma general, se rompería la igualdad propia de la justicia, por la im posibilidad en que está todo legislador de prever todos los casos y circunstancias de aplicación futura. Busca, por lo tanto, lograr más bien la igualdad o el equilibrio, cuando se verían rotos por la mera aplicación de la justicia.

2 Quadragesimo Anno núm. 72.

Concepto* luVtico* d e l sa lario / 2!í

presa, 110 por causa de ésta, sino de las condiciones generales. Cuando la deficiencia se deba a negligencia, atraso técnico, descuido, desorga­nización, etc., imputables al patrón, es indiscutible que no se puede alegar por éste su imposibilidad de aumentar los salarios. Ello equi­valdría a pretender que sus utilidades permanezcan en determinado nivel, que, por definición, no corresponde a las condiciones que el empresario puso en su negocio; o pretender obtener las utilidades a costa de pagar bajos salarios; sería una injusticia evidente.

Para un análisis de las obligaciones morales sobre el salario en las condiciones actuales, véase el apéndice de este capítulo.

Necesidades del bien común. Los dos aspectos anteriores se han lijado tomando en cuenta los requerimientos del bien común: satisfac­ción de las necesidades de los asalariados que forman la mayoría de la población, supervivencia y conservación de las fuentes de trabajo. Pero entre el mínimo y el máximo fijados por los dos primeros criterios, es también el bien común el que debe servir de base principal para determinar el nivel general de los salarios.

La característica principal que debe considerarse a este respecto, es la justa proporción entre los salarios, tanto interna, como externamente a la empresa. Como lo hace notar el eminente economista Oscar Nel Breuning, los salarios deben guardar dentro de la empresa una justa proporción con la importancia de las labores que remuneran, para que pueda realizarse el bien común interno. Esto será parte del estudio de nuestra materia. Pero debe también procurarse una justa proporción entre las escalas de salarios que se pagan en cada rama u ocupación, pues, elevar demasiado los salarios de una de esas ramas, por el solo hecho de que en ellas existe mayor fuerza política, sindical, etc. (sobre lodo cuando se trata de servicios que se pagan a base de tarifas que habrán de influir en todos los precios), equivale a beneficiar a un grupo o “élite” de trabajadores, con daño directo de la inmensa mayo­ría de los mismos trabajadores y de otros sectores más débiles, v.g.: el campesino.

EL ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO

Desde el punto de vista de la Administración de Cosas. El salario, aun jurídicamente, y con mayor razón administrativamente, está cons­tituido por una serie de elementos (como veremos adelante).

La “forma” de combinar esos elementos, condicionará que unos no destruyan a los otros, ni los unos actúen independientemente de los otros, antes al contrario, los unos apoyen a los otros.

Desde el punto de vista de la Administración de Personas. Aunque el salario no es el único interés del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mínimo vital), con todo, constituye una de las mejores formas de estimular su cooperación. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que más estorben a esa coopera­ción si no está bien administrado.

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De ahí, la importancia de la Administración de Sueldos y Salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperación del personal y aun el estado de las relaciones obrero-patronales. Aun desde un punto de vista meramente económico, se justifican, pues, estas técnicas. Pero hay que tener también en cuenta sus efectos sobre la realización de la justicia en esas relaciones.

El aspecto administrativo, por lo tanto, aunque tiene relación con los aspectos jurídico, económico, moral, etc., constituye una forma di­ferente de enfocar ese problema.

FACTORES EN LA DETERMINACION DE LOS SALARIOS

El puesto

La justicia conmutativa supone como una de las razones básicas para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los puestos.

Recordemos que el puesto está constituido por la “unidad de tra­bajo específica e impersonal”. No representa lo realizado concretamen­te por cada persona, ya que puede hacerse más o menos de “lo normal”, sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.3

Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa con la importancia del puesto: “a trabajo igual, salario igual” : en este principio de nuestra legislación, se consagra en realidad la proporcio­nalidad de puesto y salario, como explicaremos adelante.

La eficiencia

Pero es lógico, y justo también, que se tome igualmente en cuenta “la forma” como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al aña dir al principio enunciado: “en condiciones de puesto y de eficiencia iguales”.

Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y produc­tividad:

1. Eficiencia: Tiene un carácter más bien activo, por lo que se aplica este término preferentemente a los hombres y su trabajo. Com­prende no sólo cantidad, sino calidad, ahorro de desperdicios, etc.

2. Rendimiento: Tiene un sentido más bien pasivo y, por lo mis­mo, se aplica más a la máquina y al trabajo y lo que la máquina o el trabajo producen. Comprende más bien cantidad, supuesta una norma mínima de calidad, desperdicio, etc.

;l Para un concepto más detallado del puesto, remitimos a nuestro estudio: “ El análisis de puestos” , páginas 15 a 17, Edit. Lim usa-W iley, S. A.

Concepto* liilulro* <lrl milano / 27

3. Productividad: listo término es más bien moderno. Implica so­bre' todo la comparación de dos eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlos.

I .u eficiencia y rendimiento, en cambio, son más bien comparación de un trabajo real o sus resultados, con un estándar teórico fijado como <•1 normal. Así, se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En cambio, se Imbla de “haber aumentado o disminuido la productividad” contra la <|nc se tenía antes, o la de una unidad o rama de trabajo respecto de otra.

Las necesidades del trabajador y las posibilidades ilc la empresa

Si bien los dos factores anteriores se refieren principalmente a la justicia conmutativa, la justicia social, y la conveniencia de la empresa

que no está reñida, antes por el contrario, se refleja en los postulados de la justicia—, exigen que sean tomadas en cuenta las necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa para la fijación del salario.

Es cierto que las técnicas que se refieren a estos dos factores, no siempre pueden aplicarse fácilmente; por ello, de ordinario suelen re­querir la colaboración de varios empresarios.

TECNICAS APLICABLES EN RAZON DE CADA FACTOR

F.n razón del puesto

a) Análisis de Puesto.b) Valuación de Puestos.c) Gráficas y Líneas de Salarios.d) Encuestas de Salarios.e) Clasificación de Salarios.

Explicación

a) Lo primero y fundamental es definir técnicamente las obligacio­nes y responsabilidades que comprende el puesto: esto se logra por medio de su Análisis. Este, sin embargo, es una técnica previa, que per­tenece a la organización.

b) Hay que valorar después, del modo más objetivo posible, los fac­tores que integran el puesto: esto lo realiza la Valuación de Puestos.

c) Después, debe determinarse técnicamente la estructura de los salarios, lo cual se consigue mediante la Gráfica de Salarios, con su correspondiente Líneas de Salarios, que indica la posición de “ajuste” O corrección que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relación unos con otros.

28 / Concepto* gcncralri

d) Pero toda la estructura de la empresa, debe ajustarse técnica­mente a la estructura que se da en la región que constituyo el mer­cado de mano de obra en que la empresa opera: esto se logra por me­dio de la Encuesta de Salarios, si ésta se realiza técnicamente.

e) Y por último, con la estructura debidamente ajustada, hay que formar “Clases” o “Grupos”, dentro de los cuales puedan manejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de políticas y técnicas adecua­das: esto lo consigue la Clasificación de los Salarios.

En razón de la eficiencia

a) Incentivos: directos e indirectos.b) Calificación de Méritos-c) Normas de rendimiento.d) Ascensos y Promociones.e) Aumentos de Salario.

Explicación:

a) La forma más objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los trabajadores que actúan en el mismo puesto, es establecer Incentivos Directos, fundados en la diferente cantidad, calidad o ahorro que el obrero o empleado logren en su trabajo.

b) Cuando esto no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamente mensurables, la Calificación de Méritos permite premiar los méritos que el trabajador logra por encima de lo mínimo normal exigible en el puesto.

c) Normas de rendimiento —también conocidas como “Estándares de realización”, o como “Apreciación de resultados”—; más que medir “méritos”, subjetivamente apreciados, comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.

el) Los ascensos y promociones, técnicamente estructurados, no sólo responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la empresa el problema de saber a quién debe promover, y poder demos­trar objetivamente la justificación de la elección hecha.

e) Por último, los Aumentos de Salario, si bien cuando son conce­didos en forma meramente apreciativa no tienen carácter técnico al­guno, cuando se realizan mediante ciertas políticas, y dentro de las clases formadas, como se explicó en el capítulo relativo a las técnicas conectadas con el puesto, pueden ser un incentivo que rinda algunos de los beneficios de estos últimos.

En razón de las necesidades del trabajador

a) Salarios Mínimos: legales y contractuales.b) Revisión de los Contratos de Trabajo.c) Escala Móvil de Salarios.d) Seguridad Social.e) Subsidios Familiares: directos e indirectos.

Concrpto* b á s ico s «1**1 s a la r io / 2!)

Explicación:

a) La fijación de Salarios Mínimos legales (generales y profesiona­les), así como los contractuales, tiene como finalidad garantizar la sub­sistencia adecuada del trabajador y su familia normal.

b) Los sistemas de Revisión de los Contratos Colectivos de Trabajo (l>or huelga y por arbitraje) tienden en realidad a ajustar la estruc­tura de salarios a las necesidades cambiantes de la situación económica.

c> La Escala Móvil de Salarios, aunque quizá muy difícil de apli­car, ha sido otra de las técnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. Otro tanto podría decirse para otros países del Salario Anual Garantizado.

d) Algunas prestaciones de la Seguridad Social, en cuanto se dan distintas según el número de familiares de cada asegurado, son en rea­lidad un medio más para subvenir a los problemas de éste.

e) Por último, los Subsidios Familiares, en dinero o en especie, tra­tan de resolver, al menos parcialmente, las dificultades surgidas de las familias numerosas.

Fm razón de las posibilidades de la empresa

a) Participación de Utilidades.b) Prestaciones: en dinero o en especie.

Explicación:

a1 La Participación de Utilidades, indudablemente tiene como uno de sus fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es prin­cipalmente un medio para derramar sobre ellos las ganancias de la empresa.

b) Las Prestaciones que la empresa ofrece, sean en dinero como las gratificaciones, jubilaciones, etc., o bien en especie, como casa habita­ción, cafeterías, etc., se dan principalmente, cuando las posibilidades de la empresa le permiten brindarlas al personal, además de salarios justos.

DEFINICION DE LA ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

Tomando en cuenta los elementos analizados, creemos que puede formularse la siguiente definición de esta materia:

Administración de Sueldos y Salarios es aquella parte de la Admi­nistración de Personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa.

30 / Conceptos generales

La aplicación de sus principios y técnicas, permite articular en for­ma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar salarios justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.

Importancia de esta materia

Deriva de las siguientes consideraciones sobre el salario:a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al tra­

bajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. Condiciona, además, la vida adecuada del obrero.

b ) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción depende de la capitalización y maquinización de la empresa.

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población, vive del salario.

d ) Para la estructura económica de un país: siendo el salario esen­cial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de salarios, condicionará la estructura misma de la sociedad.

e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones In­dustriales y Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos y salarios son de las que tienen más amplia e inmediata apli­cación.

APENDICE AL CAPITULO I

PRINCIPIOS PARA JUZGAR EL PAGO DEL SALARIO EN LAS ACTUALES CONDICIONES

1. De lo expuesto en los números 3 al 7 de este capítulo, se deduce que el monto del salario que fija la ley como mínimo, puede ser dis­tinto al que la oferta y la demanda establecen corno tendencia general; (|ue estos dos, aunque deben coincidir en principio con el que señala la moral, de hecho no siempre coinciden, y que el salario administra­tivo no es el que se paga en especie, sino combinando con éste los au­mentos de prestaciones y facilidades, y los gastos necesarios.

2. La moral exige que el salario, al menos el administrativo, y de ser posible el legal, se fijen al nivel de lo que la moral señala se debe como salario familiar relativo.

De hecho, parece que en las actuales condiciones de nuestro país, se dan, en términos generales, las siguientes relaciones:

a) El salario que económicamente resultaría para la mayoría de los puestos no calificados (que son los protegidos por el salario mínimo general) es el más baio.

b> Si se toman en cuenta los aspectos administrativos, generalmente este salario es algo mayor.

c) El mínimo legal parece estar establecido por encima de los dos anteriores (la prueba puede ser, el enorme porcentaje de empresas que no lo pagan).

d) El salario mínimo moralmente fijado, parece estar por encima de todos los demás (este salario se refiere a lo que debería pagarse en general, como mínimo familiar absoluto a los puestos no calificados).

3. La empresa que no paga el salario mínimo moralmente estimado, por culpa suya directa, o al menos por negligencia, es responsable por lo que no paga. Discuten los moralistas si esta responsabilidad sería de justicia meramente social, o bien conmutativa o estricta. La diferencia práctica sería que, en este último supuesto, el empleador estaría obli­gado a restituir lo no pagado; en el primer caso, solamente a cambiar su conducta.

4. Cuando una empresa concreta no puede pagar el salario míni­mo moralmente considerado, hay que distinguir dos supuestos:

a) que esa imposibilidad no dependa en forma alguna del empre­sario, sino que sea resultado de las irregulares condiciones que el sub-

31

desarrollo impone por igual a todas las empresas, por lo menos, las de la misma rama o de la misma región. En tal supuesto, la obligación única del empresario, será la de luchar, individualmente, y sobre todo, asociándose con los demás, por cambiar esas condiciones. Lo anterior implica, por supuesto, que el empresario en sus ganancias o utilidades se imponga una limitación proporcional al menos, a la que hace sufrir a sus obreros, ya que, siendo éstos la parte de mayor debilidad, sus necésidades deben cubrirse previamente: el riesgo es elemento de la función empresarial, no de la de los trabajadores.

En todo caso, debe dejarse abierta la posibilidad de que, si los tra­bajadores prefieren que la empresa se cierre, esto pueda ocurrir sin daño especial para ellos.

b) Si el daño se debe a culpa o negligencia del empresario —v.gr.: por obsolescencia de los sistemas o de la maquinaria, inadecuación del producto, mala administración, etc.—, el empresario es responsable de aquello que no ha recibido el trabajador por culpa suya. En este supuesto debe corregir los defectos, voluntarios o involuntarios, bajo su responsabilidad moral.

5. La responsabilidad jurídica del salario mínimo, de suyo obliga en conciencia y gravemente, porque causa un daño, por lo menos so­cial, y puede causarlo además en justicia estricta. El empresario debe meditar con lealtad ante su conciencia, si se encuentra ante estas si­tuaciones.

Por supuesto, el solo hecho de que sus utilidades sean abundantes, mientras que “no puede” pagar salarios justos, es ya un indicio de que esas utilidades las está obteniendo a costa de la violación de los dere­chos personales básicos de los trabajadores.

6. Los salarios que se deben por encima del mínimo, serán justos o no, con justicia estricta, que de suyo obligan a la retribución, según que sean proporcionales a la importancia de los puestos y a la eficien­cia de los trabajadores, y, además, no dañen al bien común, v.g.: muy altos salarios en una empresa, que repercuten en tal forma en el costo de la vida, que impiden la elevación de los salarios en la mayor parte de las otras ramas económicas.

La Valuación de Puestos y la Encuesta de Salarios, ayudan a deter­minar la proporcionalidad entre puesto y salario. Los incentivos, están­dares de realización, calificación de méritos, etc., ayudan también a remunerar en justicia la eficiencia de los trabajadores. Sin embargo, siendo esta última algo tan difícil de medir con objetividad, y no sien­do siempre posible la implantación de incentivos, etc., con mucha fre­cuencia el elemento eficiencia, aun siendo obligatorio por justicia estricta, tiene que dejarse a remuneraciones indirectas, v.g-: ascensos y promociones, aumentos de salarios, o aun a instituciones tales como pagos de pensiones por el Seguro Social, primas de antigüedad, etc.

32 / Conceptos generales

C'oiM Tpto* h.isiios «leí Malario / .Hü

CUESTIONARIO

I liiil es lu etimología de sueldo y cuál la de salario?,;( Vinio i>in < 1 (• definirse el salario, en sentido lato, y en forma estricta?

I ¿ l ’or (|ué se dice que el salario es un concepto analógico?I , < Itiáles son las características típicas del salario en sus aspectos jurídico, e co ­

nómico y moral?5 ¿Qué problemas surgen de no distinguir los diversos aspectos?(i ¿Qué es justicia? ¿Cuáles son sus elementos y especies?'I ¿Desdo <iuó punto de vista tiene que ver el salario con la administración de

cosas? ¿D esde qué aspecto con la administración de personas?M ¿( ¡uáles son las principales clasificaciones que se dan del salario? Ponga ejem­

plos en cada una de ellas.'i ¿Qué factores intervienen en la determinación administrativa de los salarios?

10 ¿Qué diferencias existen entre: eficiencia, rendimiento y productividad?I I M encione y explique las técnicas que se aplican para la fijación de los sala­

rios, desde el punto de vista del puesto.l ’ llaga lo mismo sobre las técnicas que se refieren a la eficiencia.I I ¿Qué elementos demuestran la importancia del salario: para el trabajador, para

la empresa, para la sociedad y para el régimen económ ico social en vigor?M Diga qué técnicas ayudan para lograr que el salario responda a las necesidades

del trabajador y a las posibilidades de la empresa.in ¿Considera importante la Administración de Sueldós y Salarios? Exprese sus

razones. ¿Qué relación tiene con la Administración General y con la Adminis- Iun ión de Personal?

Lecturas que se recomiendan

I Danty-Lafrance, L. y J. Práctica de la Remuneración del Trabajo. Págs. 17 a 76. Kditorial Rialp, S. A. Madrid, 1960.Sibson, R. E. Wages and Salaries. Págs. 11 a 29. American Management Asso- clation. Nueva York, 1960.

I Van Gestel, C . La Doctrina Social de la Iglesia. Págs. 228 a 268. Editorial Ilerder. Barcelona, 1959.

I Villain, J., S.J. La Enseñanza Social de la Iglesia. Págs. 210 a 225. Editorial Aguilar. Madrid, 1961.

!> John F. Mee. Wage and Salary Administration. Sección 5 del libro “ Personnel H andbook” . Págs. 193 a 218.

II. W elty, E. Catecismo Social. Págs. 267 a 388. Editorial Herder. Barcelona, 1963.

SEGUNDA PARTE

TECNICAS

RELACIONADAS CON

EL PUESTO

CAPITULO II

Valuación de puestos

Generalidades y métodos elementales

SUMARIO

Su necesidad.— Su concepto.— Sus objetivos.— ¿Es útil to­davía la valuación de puestos?— Sistemas de valuación.— El método de gradación previa.— El método de alineamiento. Com binación de los dos métodos elementales.

SU NECESIDAD

la jerarquización del personal

Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe■ star colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás. Quien de hecho ocupa una situación superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en ésta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades.

La jerarquización de los puestos requiere, pues, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.

La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la ma­yoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo tiene sobre la producción.

I ,<i jerarquización y el salario

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por él se paga, de modo que las remuneraciones guarden un or­den, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoríao valor de los puestos correspondientes.

La Ley Federal del Trabajo en su artículo 86, precisando un prin­cipio constitucional, establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe correspon­der salario igual” . La afirmación del principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneración que por ellas se paga, es clara y explícita.

Mas en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, com­plejidad y movilidad del personal, se ha perdido de vista todo elemento valorativo directo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo con­trario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que por él se paga.

Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de éste por varias razones. Las principales suelen ser;

a) Los favoritismos.b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.

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40 / T ó ni< ,is icI.k ion.iil.is « o l í el |(iicni<>

c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.

d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.

e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.Estas causas, y otras más, elevan o disminuyen indebidamente algu­

nos salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa.

Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.

SU CONCEPTOEntendemos por valuación del puesto, un sistema técnico para de­

terminar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remunera­ción del personal.

Expliquemos los elementos de nuestra definición:Sistema técnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin­

cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y científicos.

Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos sólo hincapié en que se trata de un elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa i n un momento dado.

Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuación es establecer la situación de cada puesto, superior o infe­rior, respecto de los dem.'s.

D e una empresa. La relación de importancia que indica una valua­ción, sólo vale para la empresa en la que se realizó esta técnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar su jerarquía, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de éste.

La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua­ción de puestos.

SUS OBJETIVOS

La jerarquización apropiada de los puestos

Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga erróneamentesuperior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar éstos al

V. l l l l i U ¡Ól l ( l o plICStO.N / 4\

primero. Y cuando esto fenómeno so repito varias veces en una em- pii sa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción productiva.

Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contra- no la organización y la eficiencia de las empresas.

I n ji rurtiuización de los salarios

I .a valuación de puestos, por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los sala- ilcis relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe pujarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, l’uarda la debida relación con lo que reciben los demás.

I’oro, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el pago <l<‘ los salarios relativos, da lugar a más conflictos que la misma injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tér­mino de comparación está a la vista por tratarse de la misma unidad ‘ l( trabajo, lastimándose con ello más intensamente la dignidad del lesionado.

Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta legional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso­lutos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas Mutilares. >

I .a estructura de salarios y el establecimiento de políticas

La línea de salarios, que se construye como resultado de la valua- ( ión de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden i un rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de un departamento a otro, etc.

I’.n una administración empírica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir i (inscientemente dicha fijación.

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, i oino la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y i esolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-estableddo.

l.a posición de un trabajo nuevo

Ln un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica, por puras apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite,

c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.

d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.

e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.Estas causas, y otras más, elevan o disminuyen indebidamente algu­

nos salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa.

Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.

SU CONCEPTOEntendemos por valuación del puesto, un sistema técnico para de­

terminar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remunera­ción del personal.

Expliquemos los elementos de nuestra definición:Sistema técnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin­

cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y científicos.

Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos sólo hincapié en que se trata de un elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.

Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuación es establecer la situación de cada puesto, superior o infe­rior, respecto de los dem>' s.

D e una empresa. La relación de importancia que indica una valua­ción, sólo vale para la empresa en la que se realizó esta técnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar su jerarquía, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de éste.

La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua­ción de puestos.

SUS OBJETIVOS

La jerarquización apropiada de los puestos

40 / T¿‘< niciix rt*lu« ¡miadas <011 el puesto

Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga erróneamentesuperior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar éstos al

V.llll.H ión lio |>ll('SlOS / <11

primero. Y cuando esto fenómeno se repite varias veces en una em­presa, engendra una serio do pequeños desajustes que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento do la negociación, lesionando su acción productiva.

Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contra­rio la organización y la eficiencia de las empresas.

l.a jerarquización de los salarios

La valuación de puestos, por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los sala­rios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.

Pero, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el pago de los salarios relativos, da lugar a más conflictos que la misma injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tér­mino de comparación está a la vista por tratarse de la misma unidad do trabajo, lastimándose con ello más intensamente la dignidad del lesionado.

Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso­lutos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares. >

l.a estructura de salarios y el establecimiento de políticas

La línea de salarios, que se construye como resultado de la valua­ción de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de un departamento a otro, etc.

En una administración empírica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir conscientemente dicha fijación.

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.

La posición de un trabajo nuevo

En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica, por puras apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite,

en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colo­cación y el salario que deben señalarse al nuevo puesto.

Base para la fijación de salarios absolutos

Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al sala­rio absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc., elementos que se esti­man y ponderan dentro de esta técnica.

Base para el establecimiento de salarios incentivos

Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribución de los trabajadores proporcio­nalmente a su productividad, no hará sino aumentar aquéllas, a la ma­nera como una proyección que agranda una figura, hace más aprecia- bles los defectos que en ella apenas eran perceptibles.

Ajuste permanente de salarios

Quizá éste sea su beneficio menos aparatoso, pero el más apreciable*. Un sistema de valuación de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que ellos se requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonía que debe existir entre el personal y la empresa.

Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarán a con­siderar la importancia de su trabajo de acuerdo con los datos de la valuación, con lo que disminuirán automáticamente los descontentos con motivo del pago de salarios.

Para que la valuación rinda todo su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se destina, para amoldarla mejor a las mismas.

i'¿ / T ícnldi» rehu iouarian con el puesto

¿ES UTIL TODAVIA LA VALUACION DE PUESTOS?

Un supuesto nuevo enfoque

Recientemente se ha pretendido que la valuación de puestos no tiene razón de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otras téc­nicas distintas, tales como los estándares de realización o apreciación de resultados, principalmente ligados a la aplicación, tan en boga hoy en día, de la “administración por objetivos”, o “administración por re­sultados”.

Algunos autores señalan que esta medición de resultados es mucho más eficaz, objetiva e indiscutible, que un sistema que trata de valuar

Valuación ilc puesto* / l.t

unidades abstractas, no siempre efectivamente realizadas tal y como •ie (Inscriben en los análisis do puestos, mucho menos tratándose de los altos ejecutivos.

( 'otifusión de dos problemas

A nuestro juicio, se comete aquí un error, sutil a primera vista, pero i tiya falsedad resulta evidente con sólo descubrirlo. En efecto, son dos problemas esencialmente distintos, el de determinar el valor de un puesto, y el de medir la realización efectiva de cada hombre dentro de ese puesto. Para fijar lo primero, de nada sirven los estándares de realización, ni siquiera la administración por objetivos en su totalidad. Ilusturfa con observar que, para pagar más o menos a un obrero que a un empleado o a un jefe, no puede tomarse primariamente en cuenta el i|ue haya logrado realizar las tareas o estándares que le han sido seña- Iai los, sino la importancia del puesto. Sigue en vigor una pregunta a la <|iie no trata de contestar —ni puede hacerlo— la administración por objetivos: “¿y cuánto vale esa tarea realizada?” ¿o acaso, por el hecho de cumplir bien su tarea, de alcanzar los estándares prefijados, habrá de Kimar lo mismo o más un mayordomo, que el superintendente de una sección, o que el jefe de la fábrica o aun que el gerente?

Una cosa es substituir, o al menos complementar con la administra­ción por objetivos la calificación de méritos, puesto que ambas miden l os resultados que “la persona obtuvo en relación con el puesto”, y o t r a distinta es determinar cuánto debe pagarse en cada puesto: lo pri­m e r o sería imposible de precisar, si previamente no se ha determinado el valor del puesto.

I .a administración por objetivos y la fijación de estándares de reali­zación, a nuestro juicio, no tanto substituyen, cuanto complementan nuil/ valiosamente la calificación de méritos. Pero ambas técnicas tie­nen que apoyarse en otro dato distinto: el valor que el puesto tiene; i uando este valor está fijado, puede analizarse el otro problema: ¿qué li tación debe darse entre los sueldos máximo y mínimo que en cada una de estas unidades de trabajo debe pagarse?

Kn nuestra humilde opinión, precisamente todo el valor técnico de los sistemas de la administración de sueldos y salarios, descansa en distinguir —como lo hemos explicado en el capítulo I—, dos cosas dis­tintas, haciendo esta distinción del modo más objetivo posible:

u) Ixj que vale la unidad objetiva de trabajo —“puesto”—, aunque esta medición se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera está relacionado con lo humano.

I>) Lo que debe pagarse en razón del distinto rendimiento o efi­ciencia que varios trabajadores, empleados, o jefes, ponen en la reali- jicíón concreta del mismo puesto durante un período de tiempo: esto

es la eficiencia del trabajador, y no ya la importancia objetiva de la unidad de trabajo.

Un ejemplo ilustrativo

Quizá lo anterior pueda aclararse mejor aludiendo a un problema que analizaremos adelante. A nuestro juicio, cuando se trata de pues­tos de altos ejecutivos, la valuación de puestos tiene un valor muy limitado y relativo —por lo que no hemos creído útil presentar más que someramente aquellos sistemas que al respecto se usan—, ya que en el caso de estos altos empleados, el puesto es sólo “un mínimo” por lle­nar: realmente, de un alto jefe se espera precisamente que supere esos mínimos; por ello, el monto real de su sueldo está más bien relacio­nado con los resultados que obtenga, con su experiencia, su capacidad, la iniciativa que ha demostrado, etc. Eso explica por qué los sueldos de los altos jefes del mismo nivel varían tanto: realmente, lo que se paga por el puesto —esto es: por un mínimo que casi siempre se supera, y aun se espera habrá de ser superado— es intrascendente frente a lo que se paga al “hombre” en razón de sus realizaciones, de sus antece­dentes, etc.

Pues bien: precisamente cuando se trata de la remuneración de los jefes, la moderna técnica de “administración por objetivos”, o “admi­nistración por resultados”, aconseja que se valore su remuneración, más bien por el cumplimiento de los estándares que se lograron en relación con los fijados que por una calificación de méritos. Esto es lógico en los puestos de jefes —que es a los que pueden aplicarse los “Estándares de Realización Ejecutiva”—, porque para la fijación de su sueldo in­fluye más que nada “lo que hayan logrado”, y sólo secundariamente el valor del puesto mismo; este último suele fijarse más bien, a base de encuestas de sueldos.

En síntesis

1. Consideramos que una de las primeras bases para lograr al máxi­mo posible la tecnificación de la administración o manejo de sueldos y salarios, es esforzarnos por distinguir lo que debe pagarse en razón del puesto, y lo que debe pagarse por razón de la realización, eficien­cia o rendimiento de cada trabajador, empleado o jefe concreto.

2. La valuación de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones que tienen estas técnicas, satisface o cubre el primer aspecto: determina lo que vale el puesto, el trabajo, objetivamente con­siderado.

3. Los estándares de realización ejecutiva son de gran valor, y habremos de referirnos a ellos. Consideramos que complementan —y aun puede pensarse inclusive que en algunos casos concretos puedan substituir con ventaja— a la calificación de méritos: en nuestro juicio particular lo mejor es combinar ambos. Pero tratar de suprimir el aná­lisis de puestos y la valuación de puestos para usar sólo de la adminis­tración por objetivos, sería tanto como decir que hay que ver el cum­plimiento de las tareas fijadas para ver cuánto debe pagársele a un

44 / Técnica.* relacionada.* con el puesto

Valtiai ión <le puestos / 45

Ingeniero, un electricista o un carpintero, sin untes determinar cuánto delin valer el trabajo adecuado de cada una de estas categorías.

I No somos partidarios en lo personal de la valuación de los pues­to-. dn altos ejecutivos por la razón señalada antes; creemos, sin em-l'iogo, ......... pñenes con este motivo critican inclusive los análisis depuestos de ejecutivos, cometen la confusión de pensar que ese análisis iólo tiene sentido y razón de ser para ser usado en la valuación de pues­to ( icemos que todas las corrientes y tendencias que tratan de fijar los sueldos de ejecutivos con base en encuestas de salarios, sí son pro- vi'liosas, aunque siempre hemos pensado en la dificultad de obtener elementos veraces y confiables en estas encuestas para este tipo de puestos.

Todos estos elementos, se discutirán más amplia y detenidamente <il tratar de cada una de las técnicas.

SISTEMAS DE VALUACION( aiatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo

la valuación del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: método de gradación previa o clasificación; im todo de alineamiento o de valuación por series; método de compa- i ii ión de factores y método de valuación por puntos. Estos métodos pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas oca- ulones.

Podemos clasificar los métodos en dos grupos. El primero está for- in Hlo por los métodos de gradación previa y de valuación por series,■ pie se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace suma­mente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuación empírica. El segundo grupo comprende los métodos de com- p.nación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten im carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistema recientemente aparecido: el método de "guías”, que es en realidad una combinación de la valuación de puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a él al tratar de ésta.

EL METODO DE GRADACION PREVIA

1. C a r a c te r iz a c ió n g e n e r a l .—Consiste en clasificar los puntos en n ive le s, clases o grados de trabajo, previamente establecidos.

2. E ta p a s p r in c ip a le s .—Pueden distinguirse las siguientes:

lljtición previa de grados de trabajo

Tomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de

trabajo —ordinariam ente de cinco a ocho—, en los q u e puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.

Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sino mediante la simple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente una numeración ordinal. El primero y el último deben ser tales, que comprendan los puestos de ínfima y de suprema categoría, respectivamente.

Como ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrían quizá fijarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados califica­dos y funcionarios.

Clasificación de los puestos dentro de los grados

Se hace la comparación de los datos que consignan las especifica­ciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cuál de éstos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. Esta compa­ración y colocación, pueden hacerse aun sin especificaciones técnica­mente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejan­te, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente sub­jetivo.

Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podríamos colocar al mensajero y al mozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecanógrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.

3. A p re c ia c ió n d e l m é to d o .—Sus principales ventajas son éstas:

a) Es sencillo y rápido.h) Es fácilmente comprendido por los trabajadores.c) Es aceptado por éstos, con relativa facilidad.d) Requiere un costo muy pequeño para su instauración y man­

tenimiento.e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal for­

me grupos claramente definidos.Sus desventajas, en cambio, ijonsisten básicamente en lo siguiente:

a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores

que los integran.c) No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mis­

mo grado.d) Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empi­

rismo en la valuación.En la página 51, se presenta un ejemplo.

I<> / ' IV*( ii¡< íim rclH( ¡oniHUiit io n el puesto

V iiIiiu iíó ii «Ir p u estos / 47

EL METODO DE ALINEAMIENTO

1 . C a r a c t e r iz a c ió n g e n e r a l

O rdena los puestos de una em presa, valiéndose para ello de la pro- m ediación d e las series de orden, form adas por cada uno de los m iem - Iiios de un com ité de valuación, respecto de los puestos básicos.

2. E ta p a s prin cipales

Integración de un comité

I ,ii todo método de valuación es deseable, en principio, porque per­mite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo■ s, porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve además, para que puedan intervenir los trabajadores.

I .a mejor integración de un comité valuador es quizá la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, mi miembro del departamento de personal —de preferencia el analis­ta y un técnico asesor.

Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité rv indispensable, ya que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener n*1 valor i ni «medial más cercano a la realidad.

I l/tidón de puestos-tipo

Kn la valuación es usual escoger un número reducido de puestos l'.i icos que se designan como “puestos-tipo”, para poder comenzar por■ líos el procedimiento. Una vez que la posición de los mismos está.........mente establecida, dichos puestos-tipo serán de gran auxilio paralij.ii la relación que debe existir entre los demás.

Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas:1. A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones.2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obliga-

i Iones ni en salario.■ 1. A que sean de los más salientes y caracterizados en la empresa

\ en la rama industrial de que se trata.Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la ínfima

■ alegoría de los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxi- m.i I .os demás, se procura escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una fábrica de hilados y tejidos quizá puedan considerarse como puestos-tipo los de cardador, tejedor, etcétera—. En un taller mecánico los de tornero, cepillista, fresista, etc.

I'.I número de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo, ya que se perderían las finalidades buscadas al usarlos.

La valuación por alineamiento, es poco técnica, ya que ordena los puestos considerándolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los puestos-tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servirá de apoyo para ordenar todos los demás pueslos.

Formación de series de orden.

Cada miembro del comité debe ordenar los puestos-tipo en una serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupará el puerto de mayor importancia y por el que, según su criterio, debe pagarse el más alto salario; el último, el puesto de menor categoría, que se considere acreedor a la mínima remuneración.

Para hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro del comité un grupo de tarjetas, igual al número de puestos-tipo, en cada una de las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos y una breve descripción de sus obligaciones y requisitos; esto permite colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las mismas, para ayudarse en el alineamiento.

Es aconsejable comenzar por la determinación de los puestos pri­mero y último, ya que en éstos casi nunca existe discrepancia, y, ade­más, sirven de base para continuar ordenando los demás de la serie: segundo y penúltimo; tercero y antepenúltimo, y así sucesivamente.

Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comité de va­luación ha escogido como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista, empleada de mostrador, ayudante de cajero, encargada de departamento, empacador y contador, se entregarán a cada miembro nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres, para que él las coloque en el orden de importancia que conceda a estos trabajos, ayudándose de los datos que aparecen en las tarjetas.

Combinación y promediación de las series

El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma especial (véase la figura 1), en la columna que corresponde a ese va- luador, el orden que ése propone, colocando frente al nombre del pues­to el número de orden que aquél le haya fijado en su serie.

Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se saca el promedio de los números ordinales que corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos números y dividiendo el total obtenido, entre el número de miembros. Este pro­medio se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro.

Si las discrepancias en la posición de un trabajo son muy grandes, es conveniente no hacer la promediación, que sólo reflejaría un error, sino revisar las especificaciones, observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al menos, una mayor cercanía de opiniones.

■18 / Técnica* rclai ¡o ii ik Iun i i i i i el puesto

Valuación «Ir puestos / 49

Ordenamiento de los puestos-tipo1

Mn una “forma”, semejante a la consignada en la figura 3, se inscri­ben los puestos, en el orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan un promedio superior. En la última columna se colocan los salarios que se están pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aqué­llos cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguiente­mente, deben ser ajustados.

/ti petición de las operaciones anteriores

Para mayor seguridad y exactitud en la valuación se aconseja que, ron intervalo de algunos días, se repitan las operaciones anteriores, y »e tome como definitivo el orden que resulte de combinar los valores obtenidos en cada valuación. Otros aconsejan más bien se use otro comité, al menos para comparar su valuación con la del oficialmente designado.

Arreglo de los salarios fuera de orden

El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corres­ponda con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en el supuesto de que éste intervenga, o por la interven- i lón de un grupo que estudiará y resolverá el problema. Así, por ejem­plo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de departamento y de cajera.

< 7osificación de los demás puestos

Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos- tipo, a fin de determinar su posición relativa dentro de la lista. Así, l>oi ejemplo, si se trata de valuar el puesto de “elevadorista”, el comité de valuación podrá llegar, v g.: a la conclusión de que debe ser colo- eitdo entre el “empacador” y el “almacenista”, por lo que su salario, debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.

3. A p r e c i a c i ó n d e l m é t o d o

Sus principales ventajas son las siguientes:

a) Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser comprendido por todos los trabajadores.

b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de crite­rios preestablecidos.

c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garantía de reflejar la realidad.

d) Puede ser útil en empresas de escaso personal.

r»() / Técnú a* rela< ionaila* m u el puesto

Sus desventajas en cambio radican en que:

a) Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o fac­tores que lo integran.

b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos técnicos en suficiente amplitud.

c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el pe­ligro de que los salarios reflejen esa situación, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir.

COMBINACION DE LOS DOS METODOS ANTERIORES

Suelen combinarse los dos métodos explicados, clasificando prime­ro los puestos dentro de los grados que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando después los que queden dentro de cada clase o grado, por el método de alineamiento.

En empresas pequeñas, quizá esta combinación sea lo más reco­mendable, pues une las ventajas de ambos métodos y elimina, en par­te, sus defectos.

EJEMPLO DE GRADACION PREVIA

1‘lilMER GRADO: Trabajadores no calificados

ti) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparación.

b) Ejem plos: mensajero, conserje, m ozo, archivista, etc.

■'•/ (¡UKDO GRADO: Trabajadores calificados

a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.h) Ejem plos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudan­

tes de laboratorio, etc.

11 HCER GRADO: Puestos de criterio

n) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conform e a los procedimientos señalados.

h) Ejemplos: mayordomos, jefes de oficina, etc.

eltARTO GRADO: Puestos técnicos

a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal.h) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas, etc.

VV1NTO GRADO: Puestos ejecutivos

a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su acepción más amplia.

I>) Ejemplos: superintendente, m ayordom o general, auxiliares del gerente, ge­rente local de ventas, etc.

SEX TO GRADO: Puestos administrativos

a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del control que ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen.

b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador en jefe, gerente general de compras y tráfico, gerente general de producción, etc.

SEPTIMO GRADO: Puestos directivos

a) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se establecen las políticas que ésta ha de seguir.

b) Miembros del Consejo de Administración.

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52 / Técnicas relacionadas con el puesto

Título del ¡¡tiesto I.R.S. 2.R.S. l.R.E. a.R .í;. ANAL. R.D.P. PROMS.

Ayudante de contador 4 t 3 3 3 4 3.5

Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5

Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0

Cajera 3 3 o 4 4 3 3.2

Empacador 8 8 8 8 7 8 7.8

Encargada de departamento 2 2 4 2 2 2 2.3

M ozo 9 9 9 9 9 9 9.0

Contador 1 1 1 1 1 l 1.0

Empleada de mostrador 6 6 6 5 5 6 5.7

l.R.S. Primer representante del sindicato.2.R.S. Segundo representante del sindicato.l.R .E . Primer representante de la empresa.2.R.E. Segundo representante de la empresa.AN AL. Analista.R .D .l’ . Representante del D epto. de Personal.proms. Promedios.

FIGURA 1

Valuación de puestos / 53

Número de orden según promedios Promedios Título del puesto Sueldo diario

1 1.0 Contador $120.00

2 2.3 Encargada de departamento $ 90.00

3 3.2 Cajera $100.00

4 3.5 Ayudante de contador $ 80.00

5 5.5 Facturista $ 70.00

6 5.7 Empleada de mostrador $ 55.00

7 7.0 Almacenista $ 50.00

8 7.8 Empacador $ 40.00

9 9.0 M ozo $ 35.00

FIGURA 2

CUESTIONARIO

I rfQué importancia tiene la jerarquización del personal en una empresa?• ¿Qué elementos distorsionan, principalmente, la jerarquización de los salarios,

y qué consecuencias trae este defecto?I ¿Qué se entiende por valuación o evaluación de puestos?■4 ,í< 'miles son sus principales objetivos?'< , Imi qué consiste el m étodo de gradación previa? ¿Cuáles son sus ventajas o

Inconvenientes?<i ,>Kn qué consiste el m étodo de alineamiento?7 lítales son sus beneficios y deficiencias?N ,(( cVino pueden combinarse estos dos métodos elementales?II mil es su opinión sobre la substitución de la valuación de puestos por las téc-

iil* nn que midan, o precisen al menos, los logros de cada jefe?

54 / Técnicas rvlacionadn» con el pucuto

Lecturas que se recomiendan

1. Lanham, E. Valuación de Puestos. Págs. 11 a 75. Editorial CECSA. Méxi­co, D . F., 1962.

2. Lapierre, C . Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 21 a 61. Editorial Deusto, S. A. Bilbao, 1961.

3. L’Evaluation des Fonctions. British Institute o f Management. Les Editions de L ’Enterprise M odem e. París, 1955.

4. Lyde, Ch. W . Job Evaluation Methods. Págs. 3 a 77. Editorial Ronald Press Com pany. Nueva York, 1946.

5. La Evaluación de las Tareas. O . I. T. Págs. 5 a 26 y 101 a 171. Ginebra, 1960.6. Patton, J. A. y Littlefield, C . L. Valoración de Tareas. Págs. 11 a 111. Ediciones

Rialp, S. A. M adrid, 1961.

CAPITULO III

El método de valuación por puntos

SUMARIO

Su caracterización genérica.— Amplitud de su aceptación. Establecimiento del com ité y de puestos tipo.— Determina­ción de factores.— Establecimiento de grados en los facto­res.— Definición de factores y sus grados.— Ponderación de factores.— Asignación de puntos a los grados.— Valuación de los puestos.— Corrección de los salarios.— Gráfica de salarios.— Clases de salarios.

SU CARACTERIZACION GENERICA

De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación Imsta la fecha, es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, de­biéndose esto a su carácter técnico y a la relativa sencillez de su aplicación.

El método de valuación por puntos es también el que mejor permite■ .imbios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares «Ir cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.

Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a i x|>oner un sistema concreto, prescindiendo de modalidades accidenta­les, que pueden revestir otros planes de valuación por puntos.

Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos </<• tina empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llama- das puntos, a cada uno de los factores que los forman.

Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que consti­tuyen el proceso de este método, para obtener una explicación más rlara de él.

AMPLITUD DE SU ACEPTACION

La valuación técnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la Segunda Guerra Mundial.

Actualmente goza de gran aceptación en los Estados Unidos, donde sus beneficios son reconocidos por un considerable número de empre­sarios y aun de trabajadores y sindicatos. Una encuesta realizada en 1944 reveló que, ya para esa fecha lejana, entre empresas de 250 hasta 30,000 trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacían uso de ella, participando los sindicatos como en un 35%.

En México es quizá una de las técnicas que en forma más apasio­nante han invadido con ritmo creciente la moderna administración de las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro.

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58 / Técnica* relacionada* con el puesto

ESTABLECIMIENTO DEL COMITE Y DE PUESTOS-TIPO

Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, en este método no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones. Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité.

Tampoco la determinación de puestos-tipo es estrictamente necesa­ria en el presente caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de salarios, el partir de una valua­ción de puestos-tipo hacia todos los demás, sirve como una base firme­mente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o des­acuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.

DETERMINACION DE FACTORES

En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requi­sitos que deben llenar esos factores, y h) el procedimiento para encon­trarlos y escogerlos.

Requisitos que deben llenar los factores:

1. Objetividad.—Por el concepto mismo de la valuación de pues­tos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la personao personas concretas que se hallen en él. Así, los factores “riesgos del puesto”, “complejidad del puesto”, etc., son propios para la valuación; los factores “lealtad del trabajador”, “cooperación”, “puntualidad”, etc., no son aptos para aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como “respon­sabilidad en discreción”, que serán, o no, propios para la valuación, según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un período determinado, será propia de la calificación de méritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cam­bio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de peón, estibador, etc.

2. Discriminación.—Esta característica supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder

I'l método «Ir v.ilu.u ion |xtr puntos / .VI

diferenciar su valor, en relación con dicho factor. Factores como "costo dn la vida”, “cooperación mínima requerida", etc., por requerirse en lodos los puestos, no permiten que algunos do ellos obtengan un grado mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.

3. Totalidad.—Esto implica que los factores que se usen en la va­luación sean tales, que puedan apliearso a todos los puestos compren­didos dentro de su ámbito. La razón es obvia: de no ser así, la medida no sería común.

Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una ■mía escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g-: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los I ai toros varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse esc alas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en la gráfica final de salarios.

I'ln muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos I ii lores comunes, y sólo difieren en uno o dos, por ejemplo, “oficinis- las" y “supervisores”. En este supuesto, el factor “responsabilidad en supervisión”, por ejemplo, se considera con un primer grado que se define: “no ejerce ninguna supervisión” ; el segundo grado será ya: "supervisa el trabajo de una o dos personas”, y así sucesivamente. De lieeho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valua- i huí, un cierto número de puntos —los del primer grado—, lo cual no llene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, v lo importante en esta técnica no es el número de puntos, sino la rela-i lón entre éstos; la valuación comenzará en realidad en este caso para los supervisores, a partir del segundo grado.

4. Necesidad— Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, no debe ser, ni más del necesario, ni menos del indispen­sable; o sea, que debe buscarse un número y una articulación de los (actores, adecuada a cada tipo de escala.

Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores genéricos: —capacidad, esfuer­zo, responsabilidad y condiciones de trabajo— es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de éstos será nece­sario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como número más ordinario.

Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, una valuación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, sólo aumenta la complejidad, pero —como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos—, prácticamente no mejora ya la precisión.

Como una orientación, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge, y Weed, que se usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar, lista tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores específicos. (Véase en la siguiente página).

5. Diferenciación.—Los factores no deben superponerse, ni total, ni parcialmente, porque de hecho aumentaría la puntuación de aque­llos puestos que los tuvieran en alto grado —porque recibirían dobleo triple número de puntos por el mismo concepto— y se reduciría el valor de aquéllos que los poseen en grado inferior.

Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores tales como “res­ponsabilidad en discreción” y “sigilo”, o bien “riesgos profesionales” y “accidentes en el trabajo”, estarían repitiendo, bajo distintas palabras, el mismo factor, con los resultados antes señalados.

La superposición total, es seguramente más difícil que la superposi­ción parcial; ésta puede darse, por ejemplo, cuando en el factor “cono­cimientos necesarios” se incluyen aquellos que puedan haberse adqui­rido en la experiencia, y en el factor “experiencia previa” se valora esa misma experiencia, por falta de cuidado en la definición.

Los factores, si están bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo diferencian de los demás. Si quisiéramos poner una com­paración podríamos decir que, a la manera como todo número “no primo” está formado por una sola serie de factores primos, y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala está bien construida, cada puesto debe distinguirse de los demás por el diverso grado en que se dan los factores que forman dicha escala.

I>0 / (Ydiii iin r«*l¡i< iniiiidiin ron el tiucMi)

tactores Kress Benge Weed Estándar

Habilidad:1. Instrucción2. Experiencia3. Iniciativa

1. Mental2. Manual

1. Mental2. Manual

1. Mental2. Física

Esfuerzo:

4. Físico5. Mental y /o

visual

3. Físico 3. Concentra­ción men­tal

4. Físico

3. Mental4. Físico

Responsabi­lidad:

6. E quipo o procesos

7. Materiales o productos

8. Seguridad de otros

9. Trabajo de otros

4. Responsa­bilidad

5. Responsa­bilidad

5. En personas6. En objetos

materiales

Condie. del trabajo:

10. C ondicio­nes del trabajo

11. Riesgos in­evitables

5. Condiciones físicas del trabajo

6. Condiciones del trabajo

7. Riesgos8. Molestias

I I m u l l i d o ilc* v h I i i i k l ó n p o r p u n i o s / l i l

l'roteríimlcnto pura escoger factores

Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores:

1. Conviene partir de los cuatro genéricos —o si se quiere de la rusificación estándar mencionada— buscando qué factores específicos mui requeridos dentro de los puestos de la empresa. Parece lo más con­veniente, pues se pasa de lo general a lo particular.

2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeración semejante a la citada en nuestra obra: “El Aná­lisis de Puestos”, para escoger de esos factores, los que, con base en las descripciones de puestos, se consideren más apropiados.

3. Es muy útil tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar si abarcan todos los puestos de la empresa, o, porlo inenos, los principales en las categorías máxima, media y mínima, l os que no los comprenden, deben eliminarse, substituyéndolos por otros apropiados.

4. Debe partirse siempre de la descripción de los puestos, por lo inenos de aquellos que se hayan escogido como puestos-tipo.

ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos pues­tos. Así, por ejemplo, el factor “conocimientos”, puede comprender estos grados en determinada empresa. 1’ Saber leer, escribir y contar. 2" Educación primaria. 3? Educación secundaria. 4? Bachillerato o ca­rrera corta. 5? Grado universitario.

El número de grados que se fijará a un factor, depende de las carac­terísticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria.

No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, v.g.: puede suceder que, por razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que, en cuanto sea posible, el número de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.

DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS

La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el método de puntos.

No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino de una explicación precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lo grar una buena definición, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:

“El Análisis de Puestos”. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genéricas.

Ayuda en la definición de factores y grados, lo que se ha llamado “puesto típico”, esto es, la mención ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan típicamente, con toda cla­ridad, y en forma indiscutible. Así, v.g.: en un plan, el primer grado del factor “instrucción” se definió brevemente como “no requiere saber leer y escribir”, y como puesto-típico se citó el de peón. En un grado que comprenda “educación” o “grado académico”, podría citarse tam­bién el puesto de médico de la empresa, o abogado de la compañía.

PONDERACION DE FACTORES

Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores, esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que técnicamente se conoce como “peso”, a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos.

Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor “conocimien­tos”, es de suyo mucho más importante que el factor “riesgos”. La pon­deración de factores establece qué relación existe entre la importancia de los que se usan en una valuación.

Entendemos por “peso”, la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los demás de una empresa, expresada en por­centaje.

a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan­cia que en absoluto pueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que guarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en el ejemplo citado arriba, los cono­cimientos tendrían mayor peso que los riesgos: “pesan”, pues, más que éstos.

b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.

c ) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar nu­méricamente la importancia relativa o “peso”, se considera como si to­dos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa centena, v.g.: al factor “responsabilidad”, 20%; al factor “condiciones de trabajo”, 15%; al factor “habilidad”, 50%; y al factor “esfuerzo”, 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.

De acuerdo con una investigación realizada por la National Indus­trial Conference Board en un gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidos del siguiente modo:

(>2 / Técnica* rcliiiionudiin con <-l puesto

mI I método «le valuación |n»r punios j (>'!

1. I liiliilid tid .......................2, Kslucr/.o ....................¡I, I (<-Np«>IINill>Íliclu<l ............I Condiciones de trubajo

desde 27.8% hasta 80.2%4.7% „ 22.2% 4.4% „ 35. % 0. % „ 20. %

Kxeluycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio-ii i li s, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente■ inulro en que aparecen también los pesos promedio.

I )ebe advertirse que en la investigación, base de todos estos cálcu- li i*., se excluyen los planes de valuación del sistema que probablemente li.i sido más aplicado, o sea el empleado por la National Electrical Manufacturera Association, y por la National Metal Trades Association, i uyos pesos, que aparecen en la figura número 1, son muy semejantesi los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confia- lillídad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, lm< iendoles los ajustes exigido^ por sus condiciones especiales.

"No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer <1 peso de los factores”, dice Patton; “la seguridad debe confiarse al Inicio humano que da la práctica, a las experiencias anteriores, y aun ,i los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde-i ación equitativa”. Y el magnífico libro de E. Lanham “Valuación de Puestos”, expresa: “No existe fórmula o guía exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen Inicio de quienes toman esta decisión. Probablemente, la mejor fuente pura este juicio la proporciona el empleo de un comité.”

No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera t ión, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite más exactamente ni esta etapa de la valuación, una de las más importantes, porque tien­de a crear la medida de valor.

1) Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los lími- tcs a que va a extenderse la valuación, porque de los puestos que com­prenda, dependerá la ponderación que hagamos de los factor s emplea­dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por r izones de claridad, dejamos para más adelante.

2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con­vendrá leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.

3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en

Factores Límites de pesos Pesos promedio

I. Habilidad ..............................¡1. Esfuerzo ................................M. Responsabilidad ..................I Condiciones de trabajo

de 40% hasta 64.3% „ 10% „ 21 .1% „ 20% „ 27.8% „ 10% „ 20. %

50%15%25%11%

(>2 / TYcnini» rrlmlonidai con « i |>u<-*t<>

“El Análisis de Puestos”. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genéricas.

Ayuda en la definición de factores y grados, lo que se ha llamado “puesto típico”, esto es, la mención ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan típicamente, con toda cla­ridad, y en forma indiscutible. Así, v.g.: en un plan, el primer grado del factor “instrucción” se definió brevemente como “no requiere saber leer y escribir”, y como puesto-típico se citó el de peón. En un grado que comprenda “educación” o “grado académico”, podría citarse tam­bién el puesto de médico de la empresa, o abogado de la compañía.

PONDERACION DE FACTORES

Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores, esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que técnicamente se conoce como “peso”, a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos.

Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor “conocimien­tos”, es de suyo mucho más importante que el factor “riesgos”. La pon­deración de factores establece qué relación existe entre la importancia de los que se usan en una valuación.

Entendemos por “peso”, la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los demás de una empresa, expresada en por­centaje.

a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan­cia que en absoluto pueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que guarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en el ejemplo citado arriba, los cono­cimientos tendrían mayor peso que los riesgos: “pesan”, pues, más que éstos.

b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.

c ) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar nu­méricamente la importancia relativa o “peso”, se considera como si to­dos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa centena, v.g.: al factor “responsabilidad”, 20%; al factor “condiciones de trabajo”, 15%; al factor “habilidad”, 50'!; y al factor “esfuerzo”, 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.

De acuerdo con una investigación realizada por la National Indus­trial Conference Board en un gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidos del siguiente modo:

l'.l método de valuación por puntos / (>'1

I. I Itiltilidiid ........................................................... desdo 27.8% hasta 80.2%B ilu e n o .............................................................. » 4.7% „ 22.2%

II. K(<si>oii.siil>ilidud ..................... ......................... „ 4.4% „ 35. %I Condiciones do trabajo ............................... „ 0. % „ 20. %

I xcltiycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio- imlrs, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente • midro en que aparecen también los pesos promedio.

Factores Límites de pesos Pesos promedio

I. Habilidad ............................. de 40% hasta 64.3% 50%1’. Esfuerzo .................................... . 10% „ 21.1% 15%t. Responsabilidad ...................... . 20% „ 27.8% 25%4. Condiciones de trabajo . . „ 10% „ 20. % 11%

Debe advertirse que en la investigación, base de todos estos cálcu­lo.. se excluyen los planes de valuación del sistema que probablemente In sido más aplicado, o sea el empleado por la National Electrical Muimfacturers Association, y por la National Metal Trades Association,I iivos pesos, que aparecen en la figura número 1, son muy semejantesi los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confia- lillidad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, liiti leudóles los ajustes exigido ; por sus condiciones especiales.

"No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecerI I peso de los factores”, dice Patton; “la seguridad debe confiarse al Inicio humano que da la práctica, a las experiencias anteriores, y aun .1 los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde- 1 lición equitativa”. Y el magnífico libro de E. Lanham “Valuación de Puestos”, expresa: “No existe fórmula o guía exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen luido de quienes toman esta decisión. Probablemente, la mejor fuente pura este juicio la proporciona el empleo de un comité.”

No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera elón, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite más exactamente en esta etapa de la valuación, una de las más importantes, porque tien­de a crear la medida de valor.

1) Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los lími­t es a que va a extenderse la valuación, porque de los puestos que com­prenda, dependerá la ponderación que hagamos de los factor s emplea­dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por razones de claridad, dejamos para más adelante.

2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con­vendrá leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.

3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en

otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será muy útil partir de la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepan cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores —Habilidad, Esfuerzo, Respon­sabilidad y Condiciones de Trabajo—, y cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.

Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

a) Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el jefe del comité, en una forma especial, el orden de importancia que cada miembro del mismo comité señale a dichos factores. Cuando se hayan ajustado las diferencias, o en último caso promediando las opi­niones, se procede, a:

b) fijar “pesos” a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que haya resultado;

c ) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi­niones respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se pro­cede a ponderar los factores específicos contenidos en cada uno de aquéllos, siguiendo un procedimiento análogo o sea: se reparte el peso, v.g.: de 40%, que hubiere tocado a “habilidad”, entre sus factores específicos, tales como “conocimientos”, “experiencia” y “criterio”. Para ello, se sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores genéricos, hasta tener la ponde­ración de todos;

d) la ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que se consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios (ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consistente.

En un anexo a este capítulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito.

5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y propo­siciones de cada uno de los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia, debe procurarse que la discusión conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy grandes, convendrá promediar los pesos que cada uno asigne.

6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por comparación con los demás, y que esos pesos to­man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y nolo que ocurra en otras.

7) Debe procurarse que los pesos queden representados por núme­ros enteros, y nunca por números fraccionarios, lo que complicaría el sistema.

IH / Técniut» rclarionadn* <<m <-1 pucM»

I I m^lodo di* valuiK ióli por punios / <ir>

H) (inundo se ha acabildo de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme, conviene observar los resultados que producen en dos o tres puestos, seleccionados entre los puestos-tipo más altos, más bajos e Intermedios.

9) Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días des­pués, o bien por un gmpo distinto de valuadores.

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, <K dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la valuación, se usa de los “puntos” .

Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria­m e n te elegida, que sirve para medir con mayor precisión la importan­cia relativa de los puestos.

a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun­to tenga valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más.

Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea dis­tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse.

b) Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignenii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los I actores del mismo, y sus grados.

c ) Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo ¡pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten también un mayor afinamiento del juicio de valoración.

Parodiando a Barbour podemos decir: “nuestra unidad monetaria es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va­luación de trabajos, la unidad básica de medida se llama punto”.

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geo­métrica o irregular.

a) La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o “razón” , es el mismo peso.

En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesiva-

otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será muy útil partir de la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepan cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores —Habilidad, Esfuerzo, Respon­sabilidad y Condiciones de Trabajo—, y cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.

Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

a) Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el jefe del comité, en una forma especial, el orden de importancia que cada miembro del mismo comité señale a dichos factores. Cuando se hayan ajustado las diferencias, o en último caso promediando las opi­niones, se procede, a:

b) fijar “pesos” a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que haya resultado;

c) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi­niones respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se pro­cede a ponderar los factores específicos contenidos en cada uno de aquéllos, siguiendo un procedimiento análogo o sea: se reparte el peso, v.g.: de 40%, que hubiere tocado a “habilidad”, entre sus factores específicos, tales como “conocimientos”, “experiencia” y “criterio”. Para ello, se sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores genéricos, hasta tener la ponde­ración de todos;

d) la ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que se consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios ( ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consistente.

En un anexo a este capítulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito.

5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y propo­siciones de cada uno de los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia, debe procurarse que la discusión conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy grandes, convendrá promediar los pesos que cada uno asigne.

6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por comparación con los demás, y que esos pesos to­man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y nolo que ocurra en otras.

7) Debe procurarse que los pesos queden representados por núme­ros enteros, y nunca por números fraccionarios, lo que complicaría el sistema.

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8 ) C u an d o se lia acabado de ponderar, y antes de tom ar los pesos cu íinne, conviene observar los resultados q u e producen en dos o tres puestos, seleccionados entre los puestos-tipo m ás altos, m ás bajos e Intermedios.

9) Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días des­pués, o bien por un grupo distinto de valuadores.

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a lu valuación, se usa de los “puntos” .

Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria­mente elegida, que sirve para medir con mayor precisión la importan­cia relativa de los puestos.

a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun­to tenga valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más.

Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea dis­tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse.

b ) Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignenii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los I actores del mismo, y sus grados.

c ) Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo (pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten también 1111 mayor afinamiento del juicio de valoración.

Parodiando a Barbour podemos decir: “nuestra unidad monetaria es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va­luación de trabajos, la unidad básica de medida se llama punto”.

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geo­métrica o irregular.

a) La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o “razón” , es el mismo peso.

En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesiva­

(>(> / Técnlrui* relm ionnilai con el tiuriilo

mente. Citaremos com o ejemplo el plan tío la N.K.M.A. y la N.M.T.A., a que ya hicimos referencia,

Factores Peso en %

1er.grado

2»lirado

3er,grado

4fgrado

5»lirado

Habilidad:

Educación ............................... 14% 14 28 42 56 70Experiencia ............................ 22% 22 44 66 88 110Iniciativa o ingenio .............. 14% 14 28 42 56 70

Esfuerzo:

Físico ........................................ 10* 10 20 30 40 50Mental y /o visual ................. 5% 5 10 15 20 25

Responsabilidad en:Equipo o procesos ................. 5% 5 10 15 20 25Material o productos ......... 5% 5 10 15 20 25Seguridad d e los demás . . . 5% 5 10 15 20 25Trabajo de los demás . . . . 5% 5 10 15 20 25

Condiciones del puesto:

Condiciones de trabajo . . . 10% 10 20 30 40 50Riesgos . . . . .......................... 5% 5 10 15 20 25

Total de puntos en cadagrado, y de porcentajes 100% 100 200 300 400 500

Total de puntos asignados: 500

Este método de distribuir los puntos encierra la máxima facilidad y la mayor homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podría no reflejar la realidad en algunos grados, ya que la diferencia entre ellos, no siempre es tan exacta, simétrica y regular.

b ) La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sis­tema, mucho más complicado, tiene aceptación principalmente en aque­llos planes que valúan puestos de oficina o de supervisión, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica.

Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el au­mento en las cualidades necesarias, no excede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los grados ínfimos.

Para establecer el número de puntos que corresponden a cada gra­do de un factor, debe aplicarse la fórmula del último término de una

f

progresión geométrica. Como se sabe, esto último término se obtiene multiplicando el primero, por la razón, elevada a una potencia igual ni número de términos que haya antes del que se busca, menos uno.

L = °

I I m é t o d o d e v n l u m i o n p o i p u n i o s / (>7

Ks usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; ln razón usada es casi siempre 2. De hecho, podría ser un número in­terior a 2 (v.g.: 1.5, 1-8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. N o se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior.

Sin embargo, debido a que, como hemos dicho, en la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, expli­quemos cómo se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el nú­mero de puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.

ler. grado. Se multiplica el “peso” por 2.2o. „ Se multiplica el “peso” por 4.3er. „ Se multiplica el “peso” por 8.4o, „ Se multiplica el “peso” por 16.5o. „ Se multiplica el “peso” por 32, etc.6o. „ Se toman los "pesos” como puntos.

El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo.

Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométri­ca, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o “coeficiente de amplitud”, sea igual en todos los fac­tores, y el número de grados es distinto. En este supuesto, en realidad se nos dan el primero y el último término de una progresión geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba indicada, será

Este procedimiento, a nuestro juicio, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma impor­tante la consistencia de la estructura de salarios.

° L = ultimo término, a = primer término, r = razón, n = número de tér­minos de la progresión.

c ) La distribución de puntos en fornui irregular. Tiene la ven­taja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijación de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.

En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se den a los factores en su grado máximo.

Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste en fijar un “coeficiente de amplitud”, como el mencionado en el se­gundo supuesto de progresión geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la extensión y complejidad de la empresa, y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficiente será v.g.: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quin­tuplicar, o sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con lo que se obtiene el número de puntos que corresponden a cada factor en su grado máximo.

Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada uno de éstos.

Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Con­diciones de Trabajo, 10%. Si adoptamos un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación, podría ser la que sigue:

<>K / Térniru* rclnciotiiiilafi con H |tuerto

4" grado 3er. 2» 1er.Factores Pesos (máx.) grado grado grado

Habilidad 50% ( por 5 ) = 250 190 125 50Esfuerzo 15% (p or 5 ) - - 75 50 30 15Responsabilidad 25% ( por 5 ) = 125 90 35 25Condiciones de trabajo 10% ( por 5 ) = 50 30 20 10Total de pesos y de puntos

usados en el plan 100% (por 5 ) 500

En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial im­portancia.

Formación de la escala jxira valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuación —llamado también a veces “manual de valua­ción”—, y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos elementos.

Frecuentemente se deja un margen de apreciación a los valuadores para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede

I I m r l o t l o i l r v h I i i i i i i o n p o r p u n i o s / (>')

i .tai formado por los puntos entre un grado y otro. Asi, en el caso de lu lista del capítulo inmediato anterior, en el factor "condiciones de lialtajo”, los puntos para el primer grado serán de 0 a 10; para el se- Himdo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31ii 50. Pero lo más frecuente es fijar un número de puntos <|ue pue- tlun añadirse o restarse a los que normalmente se fijaren a un grado, i ii ra/ón de que el puesto concreto puede tener condiciones ligeramente más altas o más bajas, que las fijadas en la definición. Así, v.g.: si el número de puntos para un determinado factor fuere de 50 y se hu-I Mera fijado como criterio un margen de 20%, el comité puede decidir t|iie se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta MI puntos.

l.a escala de valuación constituye el instrumento con el que los miembros del comité determinarán, dentro de un margen de criterio,i I valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los puestos, en la forma que explicaremos adelante.

VALUACION DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es u(|uel que consiste en comparar los datos que se contienen en las “es­pecificaciones de puestos”, previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de valuación.

Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del factor se encuentra el puesto que se e'-tá valuando. Así, en el ejem­plo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a “responsabilidad en material o productos” están com­prendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuación.

Determinando én qué grado del factor se encuentra el puesto, apli camos a dicho factor el número de puntos que le corresponden. En for­ma semejante, se va haciendo la comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.

Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que el número total de puntos que a cada uno haya corres­pondido, indicará el orden de categoría en que deben colocarse.

Antes de aplicar la valuación de puestos, haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran inco­rrectos, producirían efectos contrarios a los que con ella se buscan.

Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación “factor a factor” . Como su nombre lo indica, con­siste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sería

difícil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5.

70 / Té c n ica * relacionada* co n el pu<'*io

CORRECCION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es la comparación del mismo con los salarios que se están pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes.

A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos aquí a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto.

Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe conven­cerse de que gana más elevándolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producirá desconten­tos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de más, se compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograr más cooperación del personal, etc.

Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de contrato colectivo, o bien combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificación.

Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una corrección inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la va­luación de puestos es un índice que muestra la tendencia que debe adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros.

GRAFICA DE SALARIOS

Sus finalidades

Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. Así, puede hacer notar la irregularidad en la distribución de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, por el contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del per­sonal síndicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc.

Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas gene­rales o políticas apropiadas sobre salarios; v.g.: buscar la nivelación de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneración de cier­tos trabajos, o, por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda reme-

I I miWoilo de v.i Ih.k Ion por punto* / 71

«Hui'no; poro e l conow rlo, do algún modo dirige ya ¡i buscar los reme­dios oportunos.

IVro su objeto más saliente es quizá el de facilitar directamente la corrección de los salarios, indicando el monto que cada uno debe te­ner, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Más adelante Indicamos cómo se realiza esto, por medio de la línea de salarios,

('timo no formula y utiliza

l ’.l principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendicu- lares graduadas, que representan dos valores relacionados entre sí, con el lin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la com- liinación de esos valores.

Kn la línea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la valuación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama do salarios en la empresa.

Para representar gráficamente la situación de un puesto y su sala­rio, se coloca una marca en la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situa­c ió n que guardan entre sí los puestos de la empresa y recibe el nom­bre de "diagrama de dispersión”.

la línea de salarios

Fácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los au­mentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguirían una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea que ocupe la posi­ción ideal o teórica en que debieran estar colocados.

Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hicié- lamos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo <liie la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera Igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado sistema de los "cuadrados mínimos”, cuya fórmula puede encontrarse en cualquier tratado de estadística.

En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios matemáticos, y tomando en consideración que la va­luación es sólo un índice general, suele emplearse una recta llamada "por inspección”, la que se traza procurando seguir la dirección mar­cada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe ba­jarse la perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea,

hasta el nivel de ésta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la línea de salarios, indi­cará, por medio de su ordenada —esto es, por el número cjue en la ver­tical de la izquierda corresponde a ese punto—, el salario correcto para ese puesto.

Líneas-límite.

El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir una mayor flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas-límite, colocadas a ambos lados de la línea de salarios. Por medio de ellas, para el número de puntos que corresponda a un puesto, pueden asig­narse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la mis­ma vertical. (Véase la gráfica de la página 83, figura 6).

Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada pues­to sólo se fije un salario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneración, se toman en cuenta la antigüedad o los méritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir la remuneración.

Las líneas-límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida por los límites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los límites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultánea­mente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante. (Véase la figura 7).

7 2 / T é c n i c a * r c l i i c i n n a d n * i o n el ix ic n Io

CLASES DE SALARIOS

Qué son

Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valua­ción de puestos, a cada número de puntos debería corresponder un solo salario. Ya hemos visto que, para darle flexibilidad y permitir la apreciación del influjo del factor “eficiencia”, se fijan líneas-límite. Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de “clases de salarios”, llamadas por otros “grados de salarios” .

E5ttTs~clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para cada número de puntos, sino urui gama de salarios para una gama de puntos. Así, v.g-, si decimos: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrán ser de $1,500.00 a $1,800.00, esta doble amplitud —reflejada en la gráfica de salarios en un cuadro— , forma una clase de salarios.

Las clases de salarios, más que un valoi rigurosamente técnico —en realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento ante-

liui1, (uiilo en cuanto a puntos como cu cuanto a salarios—, tienen un valor y utilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaríamos sólo quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro■ I' la amplitud de puntos, tendrían la misma flexibilidad de salarios.

I as clases de salarios se fijan con base en la línea promedio de sa­la! los y las líneas-límite.

I’ara determinar las clases se atiende a tres elementos:

I. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

'2. Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase.

3. Superposición entre una clase y la siguiente.

Esta superposición es indispensable, en primer lugar, porque, de un existir, se podrían formar muy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldos en la gráfica. En segundo l u ­gar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte supe­rior de cada clase con los que se bailan en la parte inferior de la si­guiente, favoreciendo así una mayor ductilidad para transferencias tem­pl a ales, problemas de antigüedad, etc.

Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios v superposición sea igual en todas, o, lo que es más frecuente, que di-■ lia amplitud sea creciente conforme las clases van siendo más altas en categoría y salarios.

Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en inintos, su amplitud en salarios, y su superposición, tienen que tomarse como base dos elementos: fluías políticas que la empresa quiera fijar al respecto, y b) las líneas-límite trazadas en la gráfica de salarios. Con liase en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas lijadas por la empresa.

En la práctica, conviene usar para estos ensayos papel milimétrico transparente, en el que se dibujan las diversas combinaciones posibles de clases, superponiendo este papel a la gráfica de salarios, para obser­var cuál de los ensayos en el que mejor se adapta a las líneas de sala- nos, y cómo se concentran los diversos puestos valuados en cada una de dichas clases.

I I m étodo «Ir va lu a ció n p o r p u n io s / 7 'I

74 / Técnica» rcluclontulus con el piiento

PESOS Y PUN TOS D E LA ESCALA D E VALU ACION

FactoresPeso en %

1er.grado

¡ fgrado

3er.grado

4?grado

Habilidad

1, Conocimientos necesarios . . 15* 15 30 45 602. Adiestramiento requerido . . 20* 20 40 60 803. Criterio e iniciativa ............ 15* 15 30 45 60

Esfuerzo

4. Físico ........................ ............. 14* 14 28 42 566% 6 12 18 24

Responsabilidad en

6. Maquinaria y equipo . . . . 10* 10 20 30 407. Materiales o productos . . . 6% 6 12 18 248. Trabajo de otros ................. 4% 4 8 12 16

Condiciones de trabajo

9. Ambiente y riesgos ............ \0% 10 20 30 40

100* 100 200 300 400

EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA LA VALUACION DE PUESTOS

I . C o n o c im ie n to s n e c e s a r io s

Puntos

Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para desempeñar los traba­jos de esta fábrica.Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros. 15 Haber terminado la instrucción primaría, o su equi­valente en conocimientos, 30 Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 Instrucción primaria, más conocimientos especiales so­bre dibujo lineal y constructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y trigonometría) y manejo de to­dos los instrumentos usados en la fábrica. 60

Grado

Primero.Segundo.

Tercero.

Cuarto,

I I método <lc valuación por puntos / 75

('.nulo

Primero.Segundo.Tareero.Cuarto.

Primero,

Segundo.

Tercero.

Cuarto.

Primero.

Segundo.

Tercero.

Cuarto.

Puntos

2. A d ie str a m ie n to req u erid o

Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.

Experiencia cuando más de un mes. 20Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60Experiencia de un año o más. 80

3. C r iterio e in ic ia t iv a

Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por sí mismo decisiones sobre el trabajo,o modificar situaciones y sistemas.

Requiere solamente habilidad para ejecutar exacta­mente las órdenes recibidas. 15Requiere cierta interpretación de las órdenes recibi­das al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventual­mente problemas muy sencillos que se presenten en el trabajo. 30Requiere criterio e iniciativa para resolver constante­mente (50% o más) problemas sencillos que se pre­senten en el puesto. 45Requiere criterio e iniciativa para resolver constante­mente problemas difíciles y de trascendencia. 60

4 . E sfu er zo físico

Intensidad y continuidad del esfuerzo físico requerido.

Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores espe­cializados que operan máquinas totalmente automá­ticas. 14Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. pro­m edio), pero de corta duración; semejante al que em­plean los operadores de máquinas semiautomáticas. 28Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para terminar y armar las piezas de las máquinas. 42Constante aplicación de gran esfuerzo físico. 56

7 0 / T é c n i c a s r e l a c i o n a d a s c o n el p u c s l o

Grado ¡ ' m i t o s

5. E sfuerzo m e n t a l y / o visu a l

Intensidad y, principalmente, continuidad de la con­centración mental que se requiere.

Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo. Segundo. Atención intensa y sostenida sólo durante períodos

cortos; el resto del tiempo sólo exige atención refleja normal.

Tercero. Requiere atención intensa en forma regular, pero in­termitente.

Cuarto. Atención intensa, constante y sostenida.

12

1824

6 . R e s p o n s a b i l i d a d e n m a q u i n a r i a y e q u i p o

Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinaria y a sus par­tes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto, normalmente no excedería en un año de $100.00. 10

Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto normalmente no excedería en un año de $100.00. 20

Tercero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de causarse; su monto puede llegar hasta 1,000 pesos en un año. 30

Cuarto. Muy fácilmente puede causarse daño a la maquina­ria, instrumental y equipo; su monto sería bastante superior a $100.00 en un año. 40

7. R e s p o n s a b i l i d a d e n m a t e r i a l e s o p r o d u c t o s

Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdi­das del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal.

Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado operdido, no excedería de $100.00 al año. 6

Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $100.00 anuales, pero no excede de $500.00. ' 12

( Irado Puntos

I I n ir lo ilo de viilm n ion p o r punto* / 77

Tercero. I'.l importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500 pesos al año, pero no exce­dería de $1 000.00. 18

( ’iuirto. El importe del material desperdiciado, deteriorado operdido en un año, es muy superior a $1 000.00. 24

8 . R e s p o n s a b i l i d a d e n t r a b a j o d e o t r o s

Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que corresponde a un puesto sobre el tra­bajo de otros.

Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas.Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros.Cuarto. Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes

intermedios.

48

12

16

9 . A m b i e n t e y r ie s g o s

Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deben adop­tarse.

Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de queocurra un accidente, es muy eventual. 10

Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, que pueden producir incapacida­des temporales no mayores de tres días. 20

Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres días. 30

Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidades temporales de más de 30 días, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad total permanente. 40

78 / Té c n ica * relacionada* con el p u n t o

ESPECIFICAC ION D E PUESTOS PARA LA V A LU A C IO N

MECANICO APRENDIZ

Factores Especificación del puesto Grado Puntos

Conocimientosnecesarios

Recibe órdenes por escrito; necesita hacer algunas cuentas y apuntar las piezas que recibe.

1 15

Adiestramientorequerido

El indispensable para desarrollar los tra­bajos más simples en la empresa.

1 20

Criterio e iniciativa

Requiere sólo ejecutar adecuadamente las órdenes sencillas que recibe.

1 15

Esfuerzofísico

D ebe acarrear constantemente piezas de 10 a 30 kilos, y además cortar a mano metales, limarlos, etc.

4 56

Esfuerzo mental y /o visual

Los trabajos que realiza requieren atención sostenida, sólo por períodos de 10 a 15 minutos.

2 12

Responsabilidad en maquina­ria y equipo

Maneja sólo herramientas de corto valor, com o martillo, lima, etc. 1 10

Responsabilidad en materiales o productos

Acarrea piezas de relativo valor ($30 .00 a $80.00) que pueden maltratarse o des­truirse al tirarlas.

2 12

Responsabilidad en trabajo de otros

Es sólo responsable de su propio trabajo. 1 4

Ambiente y riesgos

Puede recibir golpes, contusiones, cortadu­ras, etc., que ordinariamente dilatan en sanar 2 o 3 días.

2 20

Total de puntos 164

FIGURA 1

II método de vulundón por puntos / 70

CHOFER

Factores Especificación del puesto Crado Puntos

Conocimientosnecesarios

Tramita docum entos de embarques, debe conocer disposiciones de tránsito, etc.

2 30

Adiestramientorequerido

Su trabajo supone haber manejado cam io­nes más de cuatro meses.

2 40

Criterio e iniciativa

Eventualmente requiere iniciativa para pro­blemas en la compostura del camión, para el embarque de la maquinaria, etc.

2 30

Esfuerzo físico

Eventualmente carga, o ayuda a cargar la mercancía, y tiene que hacer al mismo tiempo reparaciones que exigen esfuerzo considerable.

2 28

Esfuerzo mental y /o visual

Mientras maneja el camión, requiere aten­ción constante. 3 18

Responsabilidad en maquina­ria y equipo

Los deterioros que normalmente puede oca ­sionar en el camión son mayores de $100.00 y menores de $1,000.00.

3 30

Responsabilidad en materiales o productos

Puede ocasionar deterioros en el mate­rial que conduce, ordinariamente entre $100.00 y $500.00.

3 18

Responsabilidad en trabajo de otros

Es responsable del trabajo de su ayudante. 3 12

Ambiente y riesgos

Está expuesto a accidentes que pueden oca­sionarle serias incapacidades temporales.

4 40

Total de puntos 246

FIGURA 2

HO / I C u i i u i * r r l i x i o i u u b i s t o n e l n i i c n l o

OPERADOR DE TALADRO

Factores Especificación del puesto Grado Puntos

Conocimientosnecesarios

Tiene que interpretar instrucciones escritas, y realizar operaciones matemáticas. 2 30

Adiestramientorequerido

Con tres meses de experiencia puede eje­cutar debidamente sus labores. 2 40

Criterio e iniciativa

Rara vez se le presentan problemas en su trabajo que requieran criterio propio. 2 30

Esfuerzo físicoDesarrolla varias veces al día algún esfuer­

zo para colocar piezas, relativamente pe­sadas, en su máquina.

2 28

Esfuerzo mental y /o visual

Requiere atención intensa al colocar las piezas y vigilar la profundidad de la perforación.

4 24

Responsabilidad en maquina­ria y equipo

El valor de los desperfectos que puede ocasionar en la maquinaria no llega nor­malmente a $1,000.00.

3 30

Responsabilidad en materiales o productos

El importe del material que puede dete­riorar no excede de $100.00 ordinaria­mente.

2 12

Responsabilidad en trabajo de otros

No tiene ningún operario a sus órdenes. 1 4

Ambiente y riesgos

Eventualmente expuesto a accidentes de menor importancia.

2 20

Total de puntos 218

FIGURA 3

I I i i k '-i i h Io * l c v i i I i i i k í ó i i |>or p u n t o * / MI

ERESADOR

Factores Especificación del puesto Grado Puntos

( Conocimientos necesarios

D ebe realizar algunos dibujos, interpretar planos com plicados, resolver problemas algebraicos, etc. Maneja instrumentos de precisión.

4 60

Adiestramientore<iuerido

Un fresador com petente debe tener expe­riencia de 3 a 4 años.

4 80

Criterio e iniciativa

Constantemente debe resolver problemas difíciles, para poder desbastar las piezas en forma efectiva y rápida.

4 60

Esfuerzo físico Carga piezas, a veces pesadas, para colo­carlas en la fresa. 2 28

Esfuerzo mental y /o visual

Aun cuando la fresa es automática, requiere una atención casi constante sobre la for­ma en que está desbastando, profundi­dades a que trabaja, etc.

3 18

Responsabilidad en maquina­ria y equipo

La fresa es máquina delicada y costosa. Con un pequeño descuido se inutilizan totalmente los cortadores.

4 40

Responsabilidad en materiales o productos

Puede ocasionar desperdicios o deterioros en materiales, los que normalmente no excederán de $500.00 al año.

3 18

Responsabilidad en trabajo de otros

Sólo es responsable de su propia labor. 1 4

Ambiente y riesgos

Eventualmente pueden ocasionarse lesiones de menor importancia.

2 20

Total de puntos 328

FIGURA 4

HOJA SUMARIO DE DATOS

■xha

Puestos

Habilidad Esftierz0 Responsabilidad O. Trab.

Tota

lpu

ntos

X

Sala

rio y s &C.N. A.R. C. e 1. E.F. E.M. M.E. M.P. T.O. A. J R.

e ps Or« ps ti ps ti ps a ps e ps ti ps ti ps ti V*

Aprendiz mecánico ......... 1 15 1 20 1 15 4 56 l 6 l 10 2 12 1 4 2 20 158 $21.00 3318 24964

Operador de taladro . . . . 2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 1 4 2 20 218 25.50 5559 47524

Mecánico de primera . . . 0 30 4 80 2 30 2 28 3 18 1 10 2 12 3 12 2 20 240 27.00 6480 57600

Chofer ................................ 2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 3 12 4 40 246 30.00 7380 60516

Tornero de primera . . . . 2 30 3 60 3 45 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 263 36.00 9468 69169

Ajustador de maquinaria . 3 45 4 80 3 45 3 42 4 24 3 30 3 18 2 8 1 10 302 42.00 12684 91204

Fresador ............................. 4 60 4 80 4 60 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 328 43.50 14268 107584

Totales: 1755 225.00 59157 458561

C.N. Conocimientos necesarios.A.R. Adiestramiento requerido.C.I. Criterio e iniciativa.E.F. Esfuerzo físico.

E.M. Esfuerzo mental y /o visual.M.E. Resp. en maquinaria y equipo.M.P. Resp. en materiales o productos.T.O. Resp. en trabajo de otros.

A.R. Ambiente g. Grados,

ps. Puntos.

riesgos.

FIGURA 5

NI / !<■< 11 i< ;«> r c l i x io n i i i l i is « o h e l m i c s l o

EIJACION DE LA LINEA DE SALARIOS POR EL M ETODO DE MINIMOS CUADRADOS

Fórmula de la pendiente

IX IYc = ™ r ~

IX -IX 2

N

IX Y = 59,157IX - 1,755 IXY 59,157IY = 225 - - = - y - - 8,451

^ = X, = _ 250.7 IX a = 458,561

IY 225 IX -- w = Y' = — = 3214 ~ w = 65,651

Substituyendo en la fórmula

_ 59,157 - 8,471 _ 50,686 _ 459,561 - 65,651 ~ 393,910 ~ 1'

Ecuación de una recta

Y-2 = Yi - C ( X i - X 2)

Si X2 = 158 (arbitrario)Y> = 32 - .129 (250 - 178)

Y> = 32 - .129 (98)

Y2 = 32 - 12.75

Y¿ = 19.25

Coordenadas del punto A

Xi = 250 Yi = 32

Coordenadas del punto fí

X2 = 158 Ya = 19.25

■

PES OS

34.00

32.00

30.00

28.00

26.00

24.00

22.00

20 .0 0

18.00

I I IIM'IIMio »1«* VIllllíH ió l l |MU |*IIIHOS / Hr>

LINEAS LIMITEA ) . - LIM IT ES C O N S T A N TES

PES O S

32.00

30.00

28.00

PESOS

34.00

32.00

30.00

28.00

26.00

24.00

22.00

2 0 .0 0

18.00

B ) .~ LIM IT ES V A R IA B LES

PES OS

33.00

30.00

27.00

175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 FIGURA 7

H(¡ / T tV n ira * rc liu loniidiifi con el puesto

EJEM P LO D E CLASES DE SUELDOS

---------- 1---------- 1---------- I----------1---------- 1---------- I---------- I---------- 1----------100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

EJEM PLO D E CLASES D E SUELDOS

Clases Puntos SUELDOS

Mínimo Máximo Variación Mínimo Máximo Variación

16 100 130 30 $ 600.00 $ 740.00 14015 130 160 30 700.00 840.00 14014 160 190 30 780.00 920.00 14013 190 220 30 850.00 1,050.00 20012 220 250 30 950.00 1,150.00 20011 250 290 40 1,050.00 1,250.00 20010 290 330 40 1,150.00 1,400.00 250

9 330 370 40 1,250.00 1,550.00 3008 370 420 50 1,400.00 1,700.00 3007 420 480 60 1,550.00 1,850.00 3006 480 550 70 1,700.00 2,050.00 3505 550 630 80 1,920.00 2,320.00 4004 630 710 80 2,150.00 2,600.00 4503 710 790 80 2,350.00 2,900.00 5502 790 890 100 2,600.00 3,200.00 6001 890 990 100 2,900.00 3,550.00 650

FIGURA 8

I I llléloilo (l<- VilllüK ión por pinitos / H7

C U E S TIO N A R IO

1. ¿En quó consisto el sistema de valuación por puntos?2. ¿Cuáles son sus principales beneficios?3. ¿Q uó requisitos deben llenar los factores de la especificación, para ser útiles

en la valuación de puestos?4. ¿C óm o se determinan los factores que han de usarse en un m étodo d e puntos?5. ¿Qué se entiende por grados de un factor?0. ¿Cóm o se hace la ponderación de los factores?7. ¿Cóm o se hace la asignación de puntos a cada uno de los grados de un factor

a) por progresión aritmética,b) por progresión geométrica,c) en forma irregular?

8. ¿Q ué ventajas e inconvenientes tiene fijar cierta amplitud al número de pun­tos de cada grado?

9. ¿Qué se entiende por una escala de valuación?10. ¿Cóm o se realiza la valuación de puestos contando ya con la escala?11. ¿Cuáles son los métodos más útiles para revisar una valuación?12. ¿Q ué se entiende por una gráfica de salarios? ¿C óm o se formula y utiliza?

¿Para qué sirve?13. ¿C óm o puede hacerse el ajuste d e salarios por m edio de la gráfica?14. ¿Q ué se entiende por líneas-límite? Señale sus tipos principales.15. ¿Quó se entiende por clases de puestos? ¿C óm o se establecen?16. M encione los tres aspectos que deben tomarse en cuenta para fijar las clases

de salarios.17. A su juicio ¿es técnica la fijación de clases de salarios?18. M encione las políticas básicas para corregir una estructura de salarios.

Lecturas que se recomiendan

1. La Evaluación de las Tareas. O . I. T . Págs. 30 a 98. Ginebra, 1960.2. Lanham, E. Valuación de Puestos. Págs. 121 a 390. Editorial CECSA. M é­

xico, D . F., 1962.3. Lapierre, C . Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 79 a 214. Editorial

Deusto, S. A . Bilbao, 1961.4. Patton, J. A . y Litdefield, C. L . Valoración de Tareas. Págs. 131 a 262. E dicio­

nes Rialp, S. A . Madrid, 1961.5. Strauss, G. y Sayles, L . R. Personal. Págs. 667 a 688. Editorial Herrero Her­

manos, Sucesores, S. A . M éxico, D . F ., 1961.6. Vázquez Torres, Nicolás. Ponderación Estadística ¿le Factores en la Valuación

de Puestos por el Método de Puntos. Editado por Arte y Cultura, A. C. M é­xico, 1965.

CAPITULO IV

El método de comparación de factores

SUMARIO

Su caracterización genérica.— Sus etapas principales.— Apre­ciación del método.

SU CARACTERIZACION GENERICA

Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya es-I udiado de valuación por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el año de 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su ma­yor parte, la difusión que ha alcanzado.

Fundamentalmente consiste en “ordenar” los puestos de una em­presa, en función de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, res­ponsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, com­binando por fin ambos resultados.

SUS ETAPAS PRINCIPALES

Como lo hemos venido haciendo, para la más clara explicación del método distinguiremos las siguientes etapas:

1. Integración del comité, y determinación de puestos-tipo. Ya que, como hemos advertido, este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método de valuación por alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarse previamente un comité y seleccio­nar algunos puestos-tipo, que serán los inicialmente valuados.

A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisión posible cómo entiende cada uno de los puestos esco­gidos con base en su “descripción”. En caso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando direc­tamente el puesto en cuestión.

2. Selección de factores. Hemos dejado ya establecido lo que se entiende por factores en relación con un puesto y hemos mencionado los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos más.

En el método de comparación de factores se aconseja no usar un número de éstos superior a 6, porque se complicaría demasiado el sis­tema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuación por puntos, donde necesariamente tienen que usarse más factores. Lo más frecuente en el

91

'•i! / l eí nícuh relm íoii.kI.is ron «•! jiiicsio

método de que aquí tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro que hemos señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos físicos y requerimientos mentales. Cuando las características de la em­presa lo exijan, podrá adoptarse algún otro factor adicional.

Es también indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comité tengan respecto de cada factor, para lo cual pue­de usarse un sistema análogo al indicado respecto de los puestos-tipo.

3. Distribución del salario entre los factores. Establecidos los puestos-tipo y los factores que se usarán, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los puestos-tipo. Se pide enton­ces a cada uno de los miembros del comité que distribuyan o repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen qué parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cuál por los requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cuál por las condiciones en que labora. (Véase la forma de la Fig. 1).

Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es convenien­te repetir la distribución, buscando una mayor proximidad de las cuo­tas señaladas a cada factor.

Para llevar a cabo la operación aquí descrita, pueden usarse for­mas semejantes a la que se ejemplifican en la figura 1 , de las que se entregará un tanto a cada uno de los miembros del comité, quienes las llenarán por sí mismos.

4. Promediación de salarios por factor. Después, se promedian las cantidades que cada uno de los miembros asignó a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el jefe del comité, en una forma similar a la que se ve en la figura 2 , anotándose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuer do con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los números que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de sala­rios por factor, que en el modelo queda colocada bajo las iniciales ES.

5. Formación de series en función de cada factor. Se lleva a cabo ahora una valuación por alineamiento, idéntica en todo a la estudiada en el capítulo anterior, pero tomando en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decirse con esto que, en función tan sólo v.g., de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningún otro elemento, cada miembro del comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo que se explicó en la valuación por alineamiento.

El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en una forma semejante a la consignada en la figura 3, y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del comité, y, en la columna correspondiente a “Serie Final”, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores promedíales contenidos en la columna inmediatamente anterior.

6 . Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series cuantos sean los factores adoptados, el mismo jefe del

M r lo d o ilr < oniitiitíii ióli «le fin torrs / *).'t

comité registra los resultados Unales de cada alineamiento en una misma louna, como la <|iie se muestra en la figura 4. Debe advertirse (Iu«• si'ilo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una forma como la de la figura 3, pero no se promedian los residtados (le los cinco factores.

7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios. I’or medio de una forma semejante a la que muestra la figura 5, se liaee una comparación entre los dos grupos de series finales obtenidas,o sea, el que resulte de la formación de series por factor, descrita en los incisos 5 y 6 , y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo como resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES de la fi­nura 2 .

Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coin- eiden ambas series, y en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto último —como por ejemplo, en el caso del operador de la máquina para tornillos, que en razón de habilidad ocupa en una serie el cuarto, y en otra el quinto lugar— es indispensable realizar un ajuste de am­bas series.

La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se repita la distribución del salario de ese puesto entre los factores. Nosotros estimamos que, si la asignación de la parte del salario respecto de los demás factores ha sido coincidente con el or­den de puestos, y respecto de ellos no existe discusión, lo más conve­niente es negociar el aumento o disminución de esa parte del salario, que deberá reflejarse en el monto total de éste, pues el desacuerdo es indicio de una fijación inexacta del mismo.

8 . Determinación de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos pues­tos-tipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a la que se muestra en la figura 6 , en la que se encuentran consignadas am­bas series —que deben ser totalmente concordantes—, así como las can­tidades que respecto de cada factor se han señalado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto del salario que por aquél se paga.

Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe seguir en su disminución el mismo orden de las series coincidentes for­madas para ese factor.

9. Valuación de los demás puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una forma semejante a la que se ejemplifica en la fi­gura 7 y sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los demás puestos de la empresa.

Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del “operador de la prensa sacabocados”, y se va discutiendo por el comité, respecto de cada factor, cuál es el sitio que dicho puesto ocupa en relación con los puestos-tipo definitivamente valuados. Si, por ejemplo, para el fac­tor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre los de “carpintero” y “operador de taladro”, es evidente que, respecto de

este factor, el salario que se pague debe fluctuar entro $500 y $100, que son los salarios que, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociación o promediación, se le fijará al puesto que se está valuando, un valor comprendido entre los señalados, v.g- $420. Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuen­tra, respecto de un factor entre otros dos, como también la fijación del salario que por ese mismo factor se le señale, deben fundarse en la comparación de los requisitos que en las “especificaciones” correspon­dientes se asignan a los tres puestos.

Si suponemos que por requerimientos mentales se considera al pues­to de operador de la prensa, entre el operador de grúa y el de taladro, su salario semanal fluctuará entre $30.00 y $27.00; será, v.g- $28.00. Por requerimientos físicos, supondremos que se halla entre el fabrican­te de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podrá ser entre $2 2 . 0 0 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de grúa y fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por último, por condiciones de trabajo, lo supondremos colocado entre el carpin­tero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negocia­ción, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas res­pecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que modificará o con­firmará el que percibe ahora el obrero correspondiente, y señalará el lugar de orden que le corresponde en relación con los demás.

De una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores, se realiza la valuación de todos los puestos de la empresa, colocándose cada uno de los que queden definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de los subsecuentes.

APRECIACION DEL METODO

Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:

a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mé­todos elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.

b) El uso de un número reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo.

c) Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que es una derivación, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categorías prefijadas, como sucede en el de gradación previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho más técnico.

Sus desventajas son principalmente éstas:

a) La inclusión de la escala monetaria limita y encadena parcial­mente la apreciación objetiva de los puestos.

b) El uso de un número muy escaso de factores, limita también la apreciación correcta de la realidad, porque la deforma.

'* I / Técnlra* iela< ionad.it con H mimio

f M ruxto tic i oiii|>iinii ¡i'iii <!<• factores / 05

1(1 CISTRO D E LA D ISTRIBU CION D E SALARIOS E N T R E LOS FAC TO RES, HECHA POR C A D A M IEM BRO D E L C O M IT E

U lu lo drl ¡tuestoSalariom ensual H abilidad

R equisitosinentales

R equisitosfísicos

R espon sa­bilidad

C on d icio ­nes de trabajo

lubricante de herra­mientas ................... SI ,680 $650 $490 $190 .$250 $100

Electricista .............. ” 1,550 ” 560 ” 310 ” 260 ” 230 ” 190

Maquinista A ............ ” 1,480 ” 560 ”400 ” 200 ” 180 ” 140

< (perador de máquina para tornillos . . . . "1,400 ” 430 ” 340 ” 250 ” 210 ” 170

Carpintero ................. ” 1,450 ” 500 ” 280 ” 400 ” 180 ” 90

Operador de grúa . . ” 1,330 ” .300 ” 280 ” 270 "280 ” 200

Operador de taladro . ” 1.130 ” 400 ”270 ” 210 ” 170 ” 80

Ayudante de torno . . ” 950 ” 120 ” 170 ” 430 ” 100 ” 130

Conserje ...................... ” 930 ” 100 ” 150 ” 410 ” 80 ” 190

l’eón ............................. ” 940 ” 40 ” 160 ” 420 ” 90 ” 230

FIGURA 1

')(> / Técnica* relacionada* con el pílenlo

REGISTRO D E LOS PRO M ED IOS D E LAS CU OTAS ASIGNADAS POR LOS M IEM BROS D E L C O M IT E , RESPECTO D E C A D A

FA C TO R , Y D E L O R D E N A M IE N T O CO RRESPO N D IEN TE

T ítu lo drl pu esto

Salariom ensual

H abilidad R equisitosm entales

R equisitosfísicos

R espon sa ­bilidad

C ondiciones de trabajo

$ E.S. $ E.S. $ E.S. •$ E.S. $ E.S.

Fabricante de herra­mientas ................. 1,680 626 1 4S0 1 220 8 254 2 100 8

Electricista .............. 1,550 540 3 310 4 253 6 239 3 208 2

Maquinista A .......... 1,480 560 2 406 2 182 10 190 5 142 6

Operador de máqui­na para tornillos. 1,400 423 5 332 3 242 7 228 4 175 5

Carpintero .............. 1,450 508 4 278 6 397 4 178 6 89 9

Operador de grúa . 1,330 298 7 299 5 261 5 275 1 197 .3

Operador de taladro 1,130 401 6 270 7 218 9 166 7 75 10

Ayudante de torno . 950 120 8 170 8 425 2 114 8 121 7

Conserje ................... 930 103 9 151 10 410 3 80 10 186 4

Peón ........................ 940 360 10 158 9 436 1 92 6 218 1

E.S.: Escala íle Salarios.

FIGURA 2

Método de < om|>iii a< ¡óll de I.K lotes / ‘>7

REGISTRO D E SERIES FORM ADAS SOBRE E L FA C TO R “ H A B IL ID A D ”

T itu lo del puesto1er.

R ep r.em presa

2*R ep r.

em presa

1er.R ep r.

sindicato

2 "R ep r.

sindicato,-í nalista P rom edio 5ín>

final

Fabricante de herra­mientas ............ ..

i 1 1 1 1 1.0 1

Electricista ............... 3 2 4 3 3 3.0 3

Maquinista A ............... 2 3 2 4 2 2.6 2

Operador de máquina para tom illos . . . . 4 5 3 2 4 3.6 4

Carpintero ................. 5 4 5 5 5 4.8 5

Operador de grúa . . 7 6 7 6 6 6.4 6

Operador de taladro . 6 7 6 7 7 6.6 7

Ayudante de tom o . . 8 8 8 8 8 8.0 8

Conserje ...................... 9 9 10 9 9 9.2 9

Peón ............................. 10 10 9 10 10 9.8 10

FIGURA 3

)

98 / T écn ica * relacion ada* co n el pítenlo

RESUM EN G E N E R A L D E LAS SERIES FINALES FORM ADAS RESPECTO D E C A D A FA C TO R

T ítu lo d el puesto H abilidadR eq u i si tos

m entalesR eq uisitos

físicosR esponsa­

bilidadCondiciones de trabajo

Fabricante de herramientas . . 1 i 8 2 8

Electricista .................................... 3 4 6 3 2

Maquinista A ............................... 2 3 10 4 6

Operador de máquina para tornillos .................................... 4 2 7 5 5

Carpintero ...................................... 5 6 3 6 9

Operador de grúa ..................... 6 5 5 1 3

Operador de taladro ................. 7 7 9 7 10

Ayudante de tom o ..................... 8 8 2 8 7

Conserje ......................................... 9 9 4 9 4

Peón ................................................ 10 10 1 10 1

FIGURA 4

Mciodo «Ir ( oinpuriuión de ftK UnrcN / 1M)

C E D U L A D E COM PARACION D E LAS SERIES O BTEN IDAS EN LAS PAGINAS NUMS. 92 Y 93

T itu lo del puestoH abilidad

R equisitosm entales

R equisitosfísicos

R esponsa­bilidad

C ondiciones d e trabajo

I II I II I II 1 II I II

Fabricante de herramientas 1 1 1 1 8 8 2 2 8 8

Electricista ............................ 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2

Maquinista A ........................ 2 2 3 * 2 * 10 10 4 * 5 * 6 6

Operador de máquina para tornillos ...............................

4 * 5 * 2 * 3 * 7 7 5 * 4 * 5 5

Carpintero ............................... 5 * 4 * 6 6 3 * 4 * 6 6 9 9

Operador de grúa ................. 6 * 7 * 5 5 5 5 1 1 3 3

Operador de taladro ............ 7 * 6 * 7 7 9 9 7 7 10 10

Ayudante de tom o .............. 8 8 8 8 2 2 8 8 7 7

Conserje .................................... 9 9 9 * 10 * 4 * 3 * 9 * 10 * 4 4

I'eón ........................................ 10 10 1 0 * 9 * 1 1 10 * 9 * 1 1

I: Primer alineamiento. II: Segundo alineamiento.

FIG U R A 5

100 / T<Vni<a* rHttrionnda* ion H pnmio

C E D U L A D E O R D E N A C IO N FIN A L D E LOS PUESTOS TIPO RESPECTO D E C A D A FACTOR

T ítu lo del puesto

H abilidadR eq uisitos m entales

R equisitosfísicos

R espon sa ­bilidad

Condiciones de trabajo

OI* ES s O P ES S O P ES $ O P ES $ O P ES $

Fabricante de herramientas 1 1 630 1 1 480 6 6 220 2 2 250 6 6 100

Electricista ................................. 3 3 540 3 3 310 5 5 250 3 3 240 2 2 210

Maquinista A ............................ 2 2 560 2 2 410 8 8 180 4 4 190 4 4 110

Carpintero ................................. 4 4 500 5 5 280 3 3 400 5 5 180 7 7 00

Operador de grúa ................... 6 (i 300 4 4 300 4 4 260 1 1 270 3 3 200

Operador de taladro ............ 5 5 400 6 6 270 7 7 220 6 6 170 8 8 70

Ayudante de torno ................. 7 7 120 7 7 170 2 2 420 7 7 120 5 5 120

Peón ............................................. 8 8 40 8 8 150 1 1 140 8 8 í)0 1 1 220

OI*: Orden do los puestos. E.S: Escala de salarios.

FIGURA 6

¥ESCALA DE COMPARACION

M«'io«lo <lc comparación «le factor»*» / 101

Sarillo Htfll \ Uül

9 HabilidadRequisitosmentales

Requisitosfísicos R esponsa bilidad

Condiciones de trabajo

700 <i 050

650u 000

Fabricante de herramientas

<100m 550 Maquinista A

550 » .500

ElectricistaCarpintero

500 ti 450

Fabricante de herramientas

450 ii 400 Op. de taladro Maquinista A

PeónAyte. de torno Carpintero

400a 330

350 4 300 Op. de grúa

Electricista Operador de grúa

300a 230

Carpintero Operador de taladro

Op. de grúa Electricista

Op. de grúa Fabricante de herramientas

230 a 200

Fabricante de herramientas Op. de taladro

ElectricistaPeónElectricista Op. de grúa |

200 a 130

Ayle. de torno Peón

Maquinista A Maquinista ACarpinteroOp. de taladro

130a 100

Ay te. de torno Ayle. de torno Maquinista A Aytc. de torno Fab. de Hcrrs.

100a 30

Peón Carpintero Op. de taladro

50 a 0

lVón

F IG U R A 7

1 0 2 / Técnica» relacionada» con r l míenlo

C U E S TIO N A R IO

1. ¿Qué ventajas encuentra usted al método de comparación de factores sobro los de series y de gradación previa? ¿Q ué desventajas cree usted que existan, también desde un punto de vista comparativo?

2. ¿Cree usted que si se hiciera un prom edio de las series que aparecen en la página 98, dicho prom edio revelaría el ordenamiento que corresponde a los puestos tomados en su conjunto? En caso de que su respuesta sea negativa, sírvase expresar por qué ese prom edio no podría tomarse com o base de valuación.

3. ¿Cree usted que la introducción de una escala monetaria de salarios en el pro­cedim iento de valuación, com o la aplicada en los incisos 3 y 4, es ventajosa o desaconsejable?

4. ¿Juzga usted el método de comparación de factores aplicable a nuestro m edio?¿En qué clase de empresas cree usted que podría ser más provechoso?

5. ¿Cree usted que este método podrá ser com prendido y admitido por la genera­lidad de los trabajadores? Explique su respuesta.

Lecturas que se recomiendan

1. La Evaluación de las Tareas. O. I. T . Págs. 30 a 35. Ginebra, 1960.2 Lanham, E. Valuación de Puestos. Págs. 135 a 162. Editorial CECSA. Méxi­

co , D . F., 1962.3 Lapierre, C . Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 79 a 97. Editorial

Deusto, S. A . Bilbao, 1961.4. Patton, J. A. y Littlefield, C. L . Valoración de Tareas. Págs. 112 a 130. E di­

ciones Rialp, S A. Madrid, 1961.

CAPITULO V

Encuesta de salarios

SUMARIO

Su necesidad.— Requisitos de una encuesta técnica.— Datos que deben investigarse.—Actos preparatorios de la inves­tigación.— Principales datos que deben investigarse.— Aná­lisis y valuación de los puestos investigados.— M étodo de valuación “ por guías” : valuación y encuesta combinadas. La valuación de puestos de altos ejecutivos.

SU NECESIDAD

Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan <>11 ;is idénticas o similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en relación con las de aquéllas, estará expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean mejor remunera­dos. Si, por el contrario, los salarios que paga una empresa son mucho más altos que en las demás, sus costos de mano de obra le dificultarán competir con otras empresas.

A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de la valuación de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como fin, determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras que pue­den tener influencia sobre ella.

Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resulta­dos precisos y no vagos o equívocos. Por lo mismo, deben eliminarse Lis conversaciones telefónicas, las pláticas ocasionales, las visitas im­previstas y breves, etc., ya que todo esto sólo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, más perju­diciales que la ausencia completa de toda información.

DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

Para realizar una investigación que permita a una empresa compa­rar sus salarios con los que se pagan dentro de la región, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos de la remuneración del trabajo:

a) Los salarios básicos. Si no existe otra compensación complemen­taria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores.

b) Los promedios de salarios que resulten después de haber apli­cado a las cuotas básicas los incentivos, primas o demás compensacio­nes económicas que dentro de la empresa tengan carácter ordinario.

c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos benefi­cios otorgados al trabajador que, aun cuando inmediatamente 110 se traduzcan en dinero, hacen más apreeiable el trabajar en una negocia­

105

ción determinada; v.g. premios por antigüedad, ayuda para depor­tes, etc.

I()(> / Técnicas relacionada!) con el pílenlo

REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TECNICA

Con mucha frecuencia se realizan por empresas —y aun por insti­tuciones especializadas— encuestas de salarios muy amplias y precisas, que, sin embargo, por la falta de algunos detalles, no alcanzan el ca­rácter de una encuesta técnica de salarios.

En efecto: para que una investigación sobre los salarios y sueldos que se pagan en uña determinada región, o en un grupo de empresas, merezca el calificativo de "técnica”, requiere como elementos esenciales los siguientes:

1. Que se realice, no sobre meros nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los mismos. Todos sabemos por experiencia, que mu­chos puestos pueden tener idéntico nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma empresa, y con mayor razón cuando se trata de empresas diversas.

2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligación de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir —y de hecho ocurre con frecuencia— que dos puestos con el mismo nombre, y con iguales obligaciones, apenas si son comparables en sus salarios, en razón de que el tiempo que se dedica a cada una de esas activida­des, es totalmente diferente, con lo cual, el salario que se pague tendrá que ser distinto.

3. Que se investiguen los requisitos mínimos, o de “especificación del puesto”, que deben llenar las personas que lo ocupan: especial im­portancia tienen requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo físico implicado, responsabilidad en el trabajo de otros, etc.

4. Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino que, de alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econó­micas, cuando éstas constituyen de hecho salarios diferidos o comple­mentos del salario, y aun las prestaciones, siempre que éstas no repre­senten solamente un aumento del costo de la mano de obra para la empresa, sino un beneficio económico directo para el trabajador.

5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus resultados lleven hasta la formulación de dos gráficas, que representen las estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y políticas de ajuste general de los salarios.

Obviamente, se requieren otros requisitos secundarios o accidenta­les, como son el diseño de formas adecuadas, la preparación de los analistas, etc.

I . i k i k ' s i . i ilc salarios / 107

ACTOS PREPARATORIOS A LA INVESTIGACION

Selección de investigadores

Deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible, las técnicas de análisis de puestos, de valuación de puestos y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con personas que po­sean ampliamente estos conocimientos, debe capacitárseles del modo más completo que sea posible.

Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conoci­miento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se pro­curará darles, por lo menos, alguna preparación a este respecto.

Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios, radica en la preparación de los analistas, pues de ello dependerá el éxito en la obtención de los datos: no basta con darles normas y prác­tica en el manejo de las diversas formas que habrán de emplearse, sino que es necesario prepararlos también sobre la manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de obtener los datos de la encuesta.

Región que se debe investigar

Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella región que constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.

Como se comprende, la amplitud de esta región y los lugares que deba comprender, variarán de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tomarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, y los medios de comunicación y facilidades de realizarla. Así, distan­cias, que en un lugar donde no hay medios fáciles de comunicación, dejarían fuera de la región a determinadas empresas, en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fáciles, exigirán que se investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.

En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos ta­les como costumbres que se han establecido: v.g.: en una región, que en situación normal no constituiría por su distancia fuente de traba­jadores para una empresa, por esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fábrica.

En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar toda la región dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelen abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas, pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.

Tipos de empresa que deben investigarse

Evidentemente, lo más deseable es realizar la encuesta en empresas de carácter idéntico o similar a aquélla que investiga, ya que, en esa

I OH / Técnica* relacionada* con el puCMo

forma, se encontrarán con mayor facilidad los puestos que se pretende conocer, y, al mismo tiempo, puede considerarse que serán precisa­mente dichas empresas las que mayor atracción podrán ejercer sóbre­los trabajadores o empleados de la empresa investigadora.

Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, precisamente por ser competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en pro­porcionar informes, o en hacerlo en forma fidedigna, con mucha fre­cuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de empresas, aun­que sean de ramas diferentes. Esto puede ser bastante aceptable, ya que lo esencial, no es la investigación de puestos concretos —como hemos explicado en el apartado inmediatamente anterior— sino la compara­ción de la estructura de los sueldos de las demás empresas, con la nuestra.

A nuestro juicio, y por nuestra experiencia personal, si se presenta el problema en forma conveniente a las demás empresas, éstas se inte­resarán en cooperar en el programa; en ocasiones quizá hasta reciban con entusiasmo la investigación, por los resultados de la encuesta, que ellas podrán aprovechar, por lo que conviene hacerles notar que el beneficio es casi idéntico para la empresa investigadora y para las in­vestigadas, con la ventaja, para estas últimas, de la ausencia de todo costo, salvo el tiempo que dediquen a proporcionar los datos.

Por supuesto, es necesario garantizar el sigilo, como en toda encues­ta, tanto expresando el compromiso de manejar los datos con el carác­ter de confidenciales, como también indicando que se ha fijado una clave a la empresa, la que sólo será conocida por la investigada de que se trate, y por la empresa que realiza la encuesta.

Personas a quienes hay que dirigirse

Ordinariamente, la máxima autoridad de la empresa investigadora, debe dirigirse por escrito a la autoridad suprema de la empresa inves­tigada, invitándola a participar, explicando los objetivos y beneficios de la investigación, presentando a la persona o personas que se encar­garán de recoger los datos, y acompañando las formas que al efecto se usarán.

Es conveniente enviar copia de esta carta —y aun de las formas res­pectivas que se usarán— al jefe de personal, o a la persona que se considera que habrá de ser la que proporcionará los datos, pues en muchas ocasiones, si en éstas no se despierta interés por colaborar, re­ciben de mala gana las indicaciones de su superior para que propor­cionen los datos; por el contrario, cuando el funcionario que directa­mente habrá de tener a su cargo la información, muestra a la gerencia general su interés por participar en la encuesta, fácilmente puede in­fluir en forma positiva para que se autorice la ministración de datos.

Por supuesto, puede ocurrir que se sepa que el funcionario que habrá de proporcionar los datos tiene autorización para hacerlo, caso en el que bastará con dirigirse a él.

F.ih iK'Ntu d e Miliario» /

Número de nn/trrmv investigadas

Evidentemente deben investigarse varias empresas, y, de suyo, un número tal de éstas, que haga confiables los resultados. Si el número de empresas que existen en la región es muy grande, habrá que elegir las que se investigarán, procurando que en la muestra estén represen­tadas las diversas magnitudes o tipos que puedan darse.

Consideramos que una encuesta de salarios que comprenda menos de 25 empresas, apenas tiene valor real. Sin embargo, quizá en oca­siones haya necesidad de contentarse con un número menor por cir­cunstancias especiales.

Puestos que lian de investigarse

Para este efecto pueden tomarse en cuenta las siguientes reglas:1. Se elegirán, evidentemente, los puestos que, con toda proba­

bilidad, sean comunes con las industrias investigadas.Su número no debe ser muy grande, tanto porque esto implica in­

necesariamente gran trabajo, como porque las empresas examinadas, normalmente no están dispuestas a emplear mucho tiempo en propor­cionar los datos. De ordinario se investigan los puestos-clave adopta­dos en la valuación, con algunas pequeñas adiciones y modificaciones.

2. Los puestos elegidos deben comprender el de máxima y el de mínima remuneración dentro de la encuesta.

3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada los efectos de la oferta y la demanda.

Por lo demás, deben cumplirse los requisitos señalados para los puestos-tipo en la pág. 58.

Preparación de formas ¡xira recoger los datos

Para no hacer perder tiempo innecesariamente a las empresas inves­tigadas, deben formularse con el mayor cuidado posible las formas escritas en las que se recogerán los datos.

Deben ser sencillas de entender y fáciles de llenar. De ordinario se requiere, por ello, el uso de listas checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos, y en las que sólo en forma excep­cional tengan que anotarse otras circunstancias.

A reserva de poner al final de este capítulo algunos modelos de estas formas, haremos notar que un cuadro sencillo y completo de da­tos, basta para que después, la empresa que hace la encuesta, realice por cuenta propia la combinación y análisis de los datos obtenidos.

Formas necesarias

Se usan dos clases principales de formas:1. Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las

políticas seguidas al respecto en las empresas investigadas.

110 / Técnica* rrlacioniulu* con rl piiniii

2. Otra específica, dirigida a recoger la información concreta res­pecto de cada puesto determinado.

Suele añadirse un instructivo con las reglas, advertencias, etc., no cesarías para realizar bien la investigación.

PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSEA 7 Haremos una mención puramente enunciativa de los datos más im­

portantes que debe comprender la encuesta, refiriéndonos por separado , 0 a las dos formas de que hemos hecho mención anteriormente.

En la forma de carácter general, destinada a recoger los informes relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las pres­taciones que no sean exclusivas de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:

1. Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se le asigna. Determinación de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que proporcionó los datos, con especificación del puesto que ocupa. Número de trabajadores de la empresa: cuántos obreros, em­pleados, técnicos, jefes inmediatos e intermedios y altos ejecutivos. Cuántos hombres y cuántas mujeres laboran.

2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los emplea­dos. Salarios máximo y mínimo en ambas categorías. Tipos diversos de salarios que se usen: por jornal, a destajo, etc.

3. ¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a quienes los ocupan? En este caso, ¿cuál es el método de pro­gresión que se usa en su pago: por aumentos basados en la antigüedad, por aumentos basados en los méritos; ambos elementos combinados?

4. Bonificaciones que reciban los trabajadores_en forma regular; v.g.: gratificaciones anuales, participación de beneficios, etc- ¿Cuál es el promedio mensual que representan para los trabajadores?

5. ¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De qué tipo? ¿Qué porcentaje del salario básico representan en promedio?

6 . Jomada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Qué promedio de horas extras se trabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? ¿Cuál es el promedio de retribución total a los tra­bajadores por estos conceptos?

7. ¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?; ¿Qué tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo está comprendido dentro del remunerado? ¿Qué período de vacaciones se concede, si éstas exceden a los señalados por la ley? ¿Qué permisos se otorgan a los trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen?

8 . ¿De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuándo? ¿Qué herramientas se exigen al trabajador?

9. ¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué prestaciones de naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente?

r l ' l l i i i c n I . i ( I r s í l l . i l ¡ o s / I I I

1 0 . UEstán sindieulizados los trabajadores? En caso afirmativo: ¿se (rata do sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; a) de oficios varios? Central o Federación a la que perte- )ucee. Tipos de empleados no afiliados al sindicato.

En el modelo que aparece al fin de este capítulo, pueden encon­trarse otros tópicos de menor importancia que suele comprender este (j cuestionario. y ¡

En la forma específica relativa a cada puesto, deben recogerse, en­tro otros informes, los que siguen:

1. Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e in­vestigada. Descripción de su contenido, sumario, pero de la mayor precisión posible. Porcentaje aproximado de la jomada, que se dedica a cada actividad. Su especificación. Número promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto, y número de tra­bajadores en cada uno. Tipo de la jomada en el puesto: diurna, noc­turna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario básico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en último caso, el que la empresa investigada considere el más típico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los tra­bajadores de cada grado, después de aplicar los aumentos por anti­güedad, mérito, incentivos, etc. Qué tipo de prestaciones adicionales pueden existir específicamente para ese puesto.

Uno de los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los puestos en particular, debe ser el de precisar qué elementos pueden hacerlo distinto de los correspondientes que existen en la empresa in­vestigadora. En ocasiones, la persona que realiza la investigación tendrá necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor inmediato, etc.

ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS

Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investiga­das, dentro de los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trámites:

a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta tabulación nos permitirá conocer si se trata de puestos idénticos, o bien de unidades de trabajo que, aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente distintas.

Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos empresas, pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. Así, v.g. pueden existir dos puestos llamados “secretaria” ; pero mientras en una empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades estenográficas y el 2 0 % restante al ma-

nejo de la oficina, preparación y auxilio en las labores de su jefe, no será el mismo puesto que aquél en que se haga lo mismo, pero con porcentajes de tiempo diametralmente opuestos.

b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparación es imposible, debe fijarse el importe total de salario, aplicando a la remu­neración básica que se paga a cada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador por concepto de incentivos, compensa­ciones, etc., si éstas son ordinarias.

c) Se realizan ordinariamente tres distintas comparaciones:La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por

ese puesto;La segunda se realiza con el total que resulta de añadir a esos mis­

mos sueldos en efectivo, las compensaciones de carácter económico, general y directo, que en realidad, desde el punto administrativo, cons­tituyen salarios diferidos o indirectos. Entre éstos, podemos mencionar las gratificaciones ofrecidas, la absorción por parte de la empresa de cuotas del Seguro Social, impuesto sobre la renta, el ahorro que repre­senta al trabajador la cuota reducida que paga por comida, etc.

La tercera consiste en la comparación de los sueldos más las pres­taciones económicas de carácter general y directo, pero añadiéndoles, además, algún porcentaje por razón de aquellas prestaciones que, o no son de carácter general, o no constituyen un beneficio económico apreciable, v.g. ayuda para deportes, dotes en caso de matrimonio, pagos en caso de muerte de familiares del trabajador, etc. Tomando como base, por una parte, lo que la empresa eroga como gasto por es­tos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado que se calcula recibe el trabajador, así como el número de empleados que suelen disfrutar de él, en relación con el número total de trabajadores, el co­mité debe llegar a una decisión para aplicar un porcentaje determi­nado del gasto, o del beneficio, como un aumento del salario, aunque éste se aprecie en forma estimativa.

l i l i / T é m i i 1IS r c l .u mn.Kt.ii i o n e l miento

VALUACION DE LOS PUESTOS

Cuando se tiene determinado, en primer lugar, el número de los puestos que son equiparables a los de la empresa investigadora y, por otra, los tres tipos de salarios a que nos hemos referido, se hacen tres comparaciones distintas, valuando esos puestos con la misma escala con que se valuaron los de la empresa:

1. Con el promedio de los sueldos en efectivo;2. Con el promedio de los sueldos más prestaciones de carácter

económico de aplicación general y directa;3. Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además,

algún porcentaje estimativo del beneficio que representan las presta­ciones que, o no son generales, o no producen beneficio económico directo.

En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la medianao el promedio modal. Parece que, de suyo, es más conveniente el uso • le la mediana: el promedio aritmético podría verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el número de puestos es bastante limitado.

Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas de superposición, en que se muestre la relación que existe entre la es­tructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la línea que la representa, con la estructura y línea correspondientes a los pro­medios de las empresas investigadas.

Naturalmente, podrá ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer esta comparación, además, por grupos, v.g. con empresas industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente.

Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investiga­das, la que hace la encuesta haga comparación separada de su línea de salarios con la de cada una de las que dieron datos.

Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las gráficas, a fin de ver si las líneas de salarios son más o menos coinci­dentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicará las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos está más baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, di; lo contrario, habrá rotación excesiva de personal y descontento ge­neral. Si está por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se esté aprovechando para lograr una mayor eficiencia.

Los resultados de la investigación deben comunicarse a las empre­sas que intervinieron en ella, cuidando siempre de que sus nombres no figuren en la comunicación, sino sólo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una de las empresas conoce sólo su clave, queda garantizado el carácter confidencial de los datos que proporcionó.

LA VALUACION DE PUESTOS POR EL METODO DE “GUIAS”: VALUACION Y ENCUESTA

COMBINADAS

Como ya indicamos antes, últimamente ha aparecido un nuevo mé­todo de valuación de puestos, el cual, por basarse en los resultados de una encuesta de salarios, y combinarse de hecho con ella, hemos dejado hasta este capítulo. En realidad, además de combinar la valuación y la encuesta, utiliza y combina también elementos de los cuatro métodos tradicionales de valuación de puestos.

Su caracterización genérica

Consiste en fijar “grados” de salario —cada uno con superposición parcial, y con puntos medio, máximo y mínimo—, sobre la base de una

I'.iu tiesta (Ir .salarios / I 1.1

encuesta de salarios. La corrección de los salarios so haco comparando los que se pagan en la empresa, con el promedio resultante de la en­cuesta, en el caso de puestos idénticos o similares; cuando no lo son, se determina entre cuáles de los puestos tipo de un “grado” debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos seña­lados en la escala.

Etapas del método

1. Realización o aprovechamiento de una encuesta de salarios.Como ya se ha indicado, este método supone que previamente exis­

te una encuesta de salarios sobre puestos tipo, amplia, ya que debe comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes en la empresa.

La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse algu­na de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya que no es requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparación de estructuras a que nos referimos en la página 108.

2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada pues­to tipo, se promedian —puede usarse el promedio aritmético, la me­diana o de preferencia el modo— en forma de determinar cuál es el salario más típico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo en el que actúa la empresa.

A la manera como se ha señalado al hablar de la valuación por puntos, los puestos tipo investigados deben reunir los siguientes requi­sitos mínimos para poder proporcionar una escala útil y confiable:

a) Abarcar, desde los puestos de mínima retribución, hasta los de la más alta dentro del ámbito en que se va a realizar la valuación.

b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni en el medio, sino más bien equidistantemente re­partidos dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios.

3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma una serie de grados, que constituirá la escala de medición. En cada uno de estos grados tiene que fijarse un punto medio, un mínimo y un máximo.

La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se va ascendiendo en la escala. Así, v.g., en los niveles inferiores suele ser de 15% hacia cada lado del punto medio, mientras que en los supe­riores es de 30%.

Lo ideal es que cada grado esté representado por un puesto tipo en el centro o muy cerca de él, el que constituye un “guía” para va­luar los demás. Cuando esto no es posible, se fijan de manera arbitra­ria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la superposición que necesariamente debe haber entre dos grados contiguos, a i a ma­nera como se hace en la fijación de “clases de salarios” reseñada en el método de valuación por puntos.

I I I / T<-< ni. .is r«*lii« iomiilii» « o i i el m i n i o

So supone, no obstante, que los puestos tipo distribuidos, estarán en todos, o al menos en la mayor parte de los grados de la escala.

4. Cuando la escala de valuación ha quedado construida, para va­luar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa que sean idén­ticos o muy similares a los de la encuesta, la corrección consistirá en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la región, o el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto apa­rece en la escala.

Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna compara­bles con los que comprende la escala, a la manera como se indica al hablar del método de alineamiento, página 70, se discutirá entre cuá­les de los que ya están en la escala como “guías” debe considerarse el puesto que se valúa. Una vez determinado esto, habrá de señalár­sele un salario que se halle entre los promedios de los puestos citados.

Por supuesto, todas estas comparaciones, no deben hacerse sobre la base de meros nombres de puesto, sino sobre los análisis de puesto usados en la encuesta y los que la empresa haya formulado para sus trabajos.

5. En muchas ocasiones, puede fijarse como política el que el sa­lario de un puesto, al ingresar a él, sea el de la parte inferior del “gra­do”; que al pasar determinado tiempo —v.g., el señalado en los aná­lisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto para poder dominarlo— se pague el salario señalado al punto medio; y que la porción superior del “grado” quede para remunerar la eficiencia, sobre la base de cumplimiento de los estándares de realización fijados, cali­ficación de méritos, aumento de sueldos, etc.

Beneficios de este método

1. Se señala por sus autores —Smith, Murphy y asociados—, en pri­mer lugar, su objetividad. En otros métodos, se dice, se usan criterios más bien subjetivos para la ponderación, la asignación de puntos, la distribución del salario entre los factores (en el método de compara­ción de factores), etc. En el método que estudiamos, se descansa en la realidad de lo que se está pagando en la región.

2. Simplicidad: no se requiere de mayores conocimientos, ni tiem­po, para realizar este método: se afirma que la valuación de 40 a 50 puestos, puede hacerse en menos de una hora.

3. Puede comprenderse en este método a todo el personal, cual­quiera que sea la categoría o rango del mismo: de suyo, puede abarcar desde mozos hasta gerentes, lo cual no ocurre, v.g., con el de puntos.

Principales limitaciones del método

1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una en­cuesta —o al menos que disponga de una ya realizada con bastante amplitud—, y, por supuesto, que esta encuesta haya sido hecha, no

I 'imimnI.i (le Katar ion / 11.1

sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos señalados en este capítulo.

2. La fijación de los grados de salario sigue siendo empírica y subjetiva. Se necesitaría contar con un puesto tipo que ocupara exacta,o al menos muy aproximadamente, el punto medio de cada grado, para que esa fijación no resulte casi arbitraria. Pero aun en ese supuesto, la determinación de las amplitudes de cada grado, y de la superposi­ción que debe existir entre los consecutivos, es algo fijado sólo a cri­terio de los valuadores.

3. El costo del sistema puede resultar semejante al de un sistema de puntos, aunque ciertamente superior a los métodos de clasificación y de alineamiento, siempre que éstos no sean seguidos de una encues­ta de salarios.

lili / Técnica» relacionadas con el imexio

LA VALUACION DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

Como hemos indicado anteriormente, la valuación de puestos, de acuerdo con la mayoría de autores, no es fácilmente aplicable para los puestos de altos ejecutivos, directivos, etc. La razón es que, lo que la valuación de puestos mide, esto es, la importancia de 1a unidad de tra­bajo, específica e impersonal, es muy secundaria en relación con las características, antecedentes y prestigio de las personas concretas que ocupan ese puesto.

Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuen­tran en la parte más alta de la jerarquía de una empresa, cuyas deci­siones habrán de fijar en gran parte los sistemas concretos, los proce­dimientos, los programas —y aun a veces los mismos objetivos genera­les y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones—, es obvio que los análisis de puestos, al señalar las funciones, precisarlas y cuan- tificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mínimos eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que serán superados por las personas que ocupan el puesto.

De ello resulta que ¡a valuación de estos puestos, sólo podría medir uno de los elementos, quizá el de menor importancia, dentro del tra­bajo concreto.

Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de rete­nerlo frente a ofertas que le hacen otras empresas, las funciones que aquél tenga que realizar como mínimo, pasan a segundo término, en comparación con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitos pasa­dos, los resultados que ha podido obtener en un período inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la va­luación de puestos, cualquiera que sea el sistema usado.

Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuación de pues­tos a ese tipo de empleados, y, a guisa de mera información, mencio­

namos los principales ensayos o proposiciones de solución al respecto, r«‘piti('ii(lo una ve/, más nuestras dudas sobre su validez.

Adaptación de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bu­fetes de cónsultoría, han aplicado el método de valuación por puntos, cuidando sólo de escoger factores distintos a los normales para valua­ción de obreros, empleados o supervisores inmediatos. Así, suelen pro­ponerse factores tales como “conocimientos profesionales”, “experien­cia en puestos ejecutivos”, “responsabilidad en la planeación”, “tipos de autoridad ejercida”, “complejidad de las funciones ejecutivas”, “res­ponsabilidad en resultados finales”, etc.

Suele usarse un número de factores inferior al que se emplea en la valuación ordinaria, y definirse dichos factores de acuerdo con las ca­racterísticas especiales que estos puestos suponen.

A nuestro juicio, aunque la adaptación de la valuación por puntos puede ser útil, sigue vigente el problema esencial: sólo está midiendo un aspecto, que no suele ser el principal en el trabajo de este tipo.

Comparación de factores. Este método se aplica ordinariamente tal y como se ha descrito en páginas anteriores, pero se cambian, como en el caso anterior, los factores entre los que se dividirá o repartirá el salario que se paga en esos puestos.

Nuestra crítica es en ese supuesto la misma que en el caso ante­rior, aunque hay que reconocer que el hecho de partir de un sueldo que se está pagando, da mayor objetividad a ese sistema.

Clasificación y alineamiento combinados. Muchos han señalado <jue precisamente estos sistemas son aptos para la valuación de este tipo de puestos, porque no se basan en elementos cuantitativos que, en este caso, no tienen valor real apreciable.

Como crítica, queremos hacer notar que lo que estos sistemas per­miten determinar, es “el orden de importancia, mas no la distancia monetaria” entre dos puestos. Ahora bien: cuando se trata de los pues­tos de altos ejecutivos, la determinación del “orden de importancia” no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos están más o me­nos de acuerdo en el orden de colocación de tales puestos en cuanto a su respectiva trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se dis­cute es, “en cuánto” debe superar el sueldo de uno de esos puestos al sueldo de los demás, y esto no lo pueden establecer los sistemas de clasificación y alineamiento o rangos.

Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuación de estos puestos, consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuación, empleando, por supuesto, los mismos factores, y comparar los resulta­dos que se obtienen —v.g., usar simultáneamente método de puntos y comparación de factores; el resultado de las unidades señaladas se comparará —de preferencia expresado en porcentaje—, sobre el total de unidades atribuidas por los métodos, tratando de corregir la valua­ción de aquellos puestos que resulten muy diferentemente valuados, a base de analizar las razones por las que se obtienen distintos valores, y hacer las correcciones respectivas.

E lidir»! 11 «le salarios / 117

A nuestro juicio, este procedimiento, tan sólo obtiene una mayor seguridad en el procedimiento de valuación, pero deja subsistente el problema repetido tantas veces: no se está valuando la realización per­sonal, que en estos puestos es lo decisivo.

Combinación de características subjetivas y objetivas. En este sis­tema, la escala se forma empleando simultáneamente características que miden la importancia del puesto, y otras que aprecian los factores objetivos de la persona, tales como intensidad o cantidad de su trabajo real, apreciación de las realizaciones que haya obtenido en un período anterior, etc.

Este procedimiento, a nuestro juicio, presenta ya la ventaja de to­mar en cuenta los dos elementos, y aun permite que la ponderación que se dé a los elementos de la persona, pueda hacerse en tal forma, que destaque su importancia. Pero pensamos que se están confundien­do bajo un tratamiento similar, dos elementos que la mayoría de auto­res, como lo hemos hecho nosotros, siguiendo su criterio, en el capítulo I de esta obra, deben separarse, precisamente para que el procedimiento resulte lo más analítico que sea posible: la importancia del puesto, y la valoración de la persona concreta que lo ocupa. Nada impide que se haga esto por separado, con tratamiento distinto, que responda mejor a las características de cada uno de estos dos campos, y que, poste­riormente, se trata de combinar ambos elementos, para tener alguna apreciación de la importancia de lo que debe pagarse. Así, v. g., el análisis de puesto se formula considerando lo que el mismo señala, como un mero mínimo, y se da por admitida una amplitud bastante grande (en algunos países y empresas suele decirse que puede ser hasta de 1 0 veces el sueldo inferior), dentro de la cual, por “califica­ción de méritos”, o por “apreciación de resultados”, se establezca cuál es el sueldo más adecuado.

Perfiles y escalas

Uno de los sistemas más usados para valuación de puestos de altos ejecutivos, es el conocido con el nombre de “Perfiles y Escalas”. Ha sido difundido en México por la prestigiada firma Hay y Asocia­dos, S. A. de C. V. Podemos sintetizar lo más saliente de su operación, del siguiente modo:

1. Se realizan los análisis de puestos —en el sistema se les conoce como descripción del puesto— tratando de obtener un gran número de datos, no sólo de lo impersonal que el puesto implica, sino también de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. Esto es necesario, obviamente, ya que, como señalamos en nuestra obra “El Análisis de Puestos”, cuando se trata de los ejecutivos, sus funciones suelen variar con la persona que los ocupa.

2. Para hacer la valuación, se emplean sólo tres factores: “habi­lidad” —know how—; “solución de problemas” —problem solving— y “responsabilidad final” —accountability—.

1)8 / Tétnirii* rrliu-ioiinriiiN con el piirulo

En< u n ía «le salarios / 1 11)

3. Tras de definir del modo más detallado posible cada factor, así como los grados y subgrados 0 que indicaremos adelante:

a) Por cuanto hace al primero, habilidad, a base de una tabla de doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, v.gr.: "primaria”, “es­pecialidad elemental”, “especialidad avanzada” . . . , “maestría profesio­nal". Cada uno de estos grados se subdivide, a su vez, en cuatro posi­bilidades de la amplitud de habilidad que supone la gerencia: “mí­nima”, “heterogénea” y “amplia”. Dentro de cada uno de los cuatro subgrados, se preven todavía tres posibilidades: que sea “básica”, “im­portante” o “crítica”.

En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador pue­de escoger, se dan todavía tres valores: medio, mínimo y máximo para valuar con mayor afinamiento, de acuerdo con los datos de la “descripción del puesto”. Con base en la Ley de Weber, se establecen los valores, en forma tal, que el máximo y el mínimo tengan una diferencia mínima de 15% con el medio.

Al escogerse el grado, amplitud, etc., se fija el número de puntos dentro de los señalados en la escala como mínimo y máximo.

b) El segundo factor, solución de problema?, tiene también ocho grados, tales como “rutina estricta”, “rutina”, “semirutina”, etc. Dentro de estos ocho grados, existen cuatro subgrados de complejidad. Den­tro de estos últimos, se dan un máximo y un mínimo. Pero en este caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el número de los que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido a los puntos obtenidos en el factor “habilidad”.

c) Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa también —como en “habilidad”— una tabla de doble entrada; los gra­dos son ocho, como en los anteriores casos: “prescrito”, “controlado”, “normado”, etc. Los subgrados, se refieren aquí a la magnitud eco­nómica de la unidad administrada. Así v.gr. “muy pequeña” (1.25 millones), “pequeña”, de (1.25 a 12.5 millones), “mediana” y “gran­de”. Dentro de cada subgrado, existen también cuatro alternativas, que se refieren a que la responsabilidad sea “remota”, “contributoria”, “com­partida” o “primaria” —todo, como explicamos al principio, debidamente definido. También hay aquí un número de unidades de medición: un medio, un mínimo y un máximo, dentro de los que pueden señalarse las unidades de valuación.

4. ¿Cómo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, después de una discusión en el comité, cuántos puntos corresponden a un pues­to concreto, respecto de “habilidad” ; v.gr. 350. Se aplican a estas uni­dades de valuación el porcentaje que le corresponda según la escala

del factor “solución de problemas”, v.gr. 50%, con lo que se obten­drán 175. Finalmente, se determina por “responsabilidad final”, el nú­mero de unidades que le tocan, v.gr.: 200. Así, el puesto, valdrá 725 unidades de medición, suma de lo obtenido en los tres factores.

* Los llamamos nosotros así, para hacer más clara la explicación, por com ­paración con lo explicado en el capítulo III.

5. Como lo hemos explicado respecto de los demás sistemas de valuación, se realiza una encuesta de salarios para corregir, no sólo la inconsistencia interna, sino también las que puedan existir en la estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras que operan en el mismo mercado de trabajo.

6 . Es indiscutible en este sistema la adecuada selección de los fac­tores; su cuidadosa definición; su interrelacionamiento; su afinación, a través de poner en cada grado una serie muy amplia de posibilidades: su esfuerzo por encontrar un método de valuar juntamente el puesto y la persona, como se requiere para un ejecutivo.

Sin embargo, en nuestra opinión, sigue en vigor la objeción básica señalada: es imposible que la “descripción del puesto” —ni menos aun la escala, por más científicamente que se la haya construido—, puedan reflejar factores tales como el prestigio que la persona tiene en el medio empresarial, sus realizaciones anteriores en otras empresas, las ofertas que a esa misma persona se han hecho y otros semejantes, que, como hemos expresado, son los que realmente deciden el monto de la remuneración que se le pague.

Creemos también que la confusión en el mismo instrumento, y la medición conjunta de dos elementos, cuya separación son la primera base de la técnica de la determinación de los sueldos, como explica­mos en el capítulo I de este tomo —lo que se paga por el puesto, prescindiendo de la persona que lo ocupe, y lo que se paga a ésta en razón de la eficacia de su acción—, rompen, en su base misma, con este principio fundamental.

Aplicación de método de “guías” . Quizá, una de las mejores solu­ciones para la valuación de este tipo de puestos, sea el utilizar el mé­todo de “guías” : éste puede tener la ventaja de que la fijación de los sueldos, se basa principalmente en una encuesta de sueldos, la que, si está debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta fue la razón de haber dejado hasta este capítulo el problema de la va­luación de los puestos de ejecutivos.

Sin embargo, encontramos una vez más dos limitaciones: la primera consiste en que tales encuestas, tratándose de altos ejecutivos, son poco confiables, ya que, con mucha frecuencia, el sueldo que éstos reciben en forma directa y conforme a la nómina, es muy corto en rela­ción con otros elementos, tales como gastos de representación, gratifi­caciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Admi­nistración de otras empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo que sean proporcionados con veracidad y exactitud en las encuestas de sueldos de altos ejecutivos.

Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio, tratar de medir factores de apreciación meramente personal, tales como prestigio, personalidad, etc., dentro de un procedimiento de valuación de puestos.

120 / Técnica» rrluc louttclii* con el puesto

I n< tirsiu «Ir salarios / lü l

MODELO DE CUESTIONARIOENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA

A. Información general

1. Clave de identificación:

2. Número de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos mínimo y máximo.

Sueldom ínim o

Sueldom áxim o

Sueldomás

frecu en te

a) Personal de servicio.

b) Oficinistas no cali­ficados.

c) Oficinistas califica­dos.

d) Empleados de ofici­na que trabajan en la calle.

e) Jefes inferiores.

f) Funcionarios (exclu ­yendo altos je fes).

Total de empleados de oficina en la em­presa:

Observaciones:----------------

Los sueldos indicados corresponden a los puestos de:, . . . P u esto al q u e correspond e

E l m ínim o E l m áxim o , , , . .el sueldo típicoa ) '___________ __________________ __________________b )

c) ________________________ _______________________

d ) e ) f )

Observaciones:-

3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo:

C ada---------------------------- ¿Cuándo se hizo el últim o?-----------------------------

¿Qué % suele aumentarse cada vez?-

Observaciones:--------------------------------------

122 / Técnica» rcliiriniiiiila» con el |>u«'»t<>

4. Jornada “normal” de trabajo: D e ------- a ------- Hrs. y d e -------- a -------- Hrs.

Horario especial de sábados: D e -------- a --------- Hrs.

Núm. de horas de la jom ada semanal----------------

Observaciones:-------------------------------------------------------------------------------------------------

5. ¿Existe en la empresa un sistema de Análisis de Puestos?-----------------------

¿Cuántos puestos hay?---------------------------¿Existe Valuación de Puestos para

los empleados de ofic ina?------------------------------------------¿Qué sistema se usó

para realizarlo?-----------------------------------------------------------------------------------------------

¿Cuántas clases de sueldos se fijaron al final?-------------------------------------------

Clase M ín im o M áxim o Clase M ín im o M áxim o

6. ¿En general, se paga un sueldo único por puesto?---------------¿Hay varia­ciones de sueldos en el mismo puesto?-------------------------------------------------------

Si hay variaciones, éstas se hacen:

a) Por simple apreciación:-----------------------------------------------------------------------------

b) Por antigüedad:------------------------------------------------------------------------------------------

c) Por calificación técnica de méritos:--------------------------------------------------------

En este último supuesto, ¿<iué sistema se ha usado?------------------------------

Los aumentos por calificación técnica de méritos van desde un-------- "

hasta un---------% del sueldo básico. Promedio más general que reciben

los em pleados------------- -------------------------------------------------------------------------------------

7. ¿Existe algún sistema de “salarios incentivos”? ------------------------------------¿D e

qué tipo?----------------------------------------------------------------------------------------------------------

¿Qué % del sueldo básico suele representar mensualmente, en prome­dio, para un empleado normal, el aumento del "incentivo” ? --------------------

¿Cuántos empleados suelen recibirlo?------------------------------------¿Cuánto paga

aproximadamente la empresa por incentivos mensualmente?-------------------

¿Podria precisarse por clases?-----------------------------------------------------------------------

8. Sistema de sugestiones premiadas-----------------------------------------------------------------

Costo mensual para la empresa---------------------------------------------------------------------

I'.ik iiCNla «le* Miliario* / I2!l

0. ¿Existo otro tipo de sobresueldos, compensaciones, etc.?-------------------------

¿Qué % del sueldo básico suelen representar mensualmente en prom e­d io ? ------------------¿Cuántos empleados suelen recibirlo?--------------------------------¿Costo mensual para la empresa?------------------------------------------------— ------------

10. ¿Reciben los empleados alguna gratificación anual o aguinaldo?------------¿Qué parte de su sueldo?----------------------------------------------- . Condición pararecibirla----------------------------------------------------------------------------------- ——--------------- —Otras gratificaciones: -

11. ¿Cuántos días de vacaciones al año disfruta el personal?Con 1 año de trabajo----------------------------- ------------------------------------------- días.C on ----------------------- a -------------------------------- ------------------------------------------- “C on ----------------------- „ -------------------------------- -------------------------------------------- „C on----------------------- „ -------------------------------- ------------------------------------------- „Con ■ ........ „ )>¿Otras prestaciones conexas con vacaciones?-

12. ¿Cuántos días de descansó obligatorio se otorgan durante el año, con goce de sueldo?.-------------------------------------------- ¿Cuáles son?---------------------------

13. ¿Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? ¿Podría calcularse aproximadamente su número anual, si éste abarca a una mayoría de empleados de oficina?— ------------------------------------------------- . Forma de otor­garlos--------------------------. Costo para la empresa---------------------------------------------

14. ¿Se dan permisos sin goce de sueldo?-----------------Núm. anual aproximadopor em pleado---------------------------- . Forma de otorgarlos----------------------------------

15. ¿Otorga la empresa servicio médico, además de los servicios del SeguroSocial?---------------------------------------------- . Tiem po que se presta la atención,fuera de los límites del Seguro Social.—-----------------------------------------------------¿Cuántos empleados aproximadamente lo utilizan al mes?---------------------¿H ace el Seguro Social alguna reversión de cuotas?---------------- ¿A cuántos

asegurados, aproximadamente, corresponde esa reversión? -----------------------¿Aproximadamente cuánto por em pleado al bimestre?—---------------------------¿Paga la empresa algún subsidio o pensión por enfermedades profesio­nales y /o , no profesionales?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------¿Cuántos servicios médicos suele dar almes la empresa?------------------------------------------------¿Tiene la empresa servicios de una clínica?-

Otros servicios contratados------------------------------

¿Se da atención médica a dom icilio?--------------------------------Costo mensualo anual de todos los servicios médicos proporcionados--------------------

I1M / T<<1H<11<. rclai lonmliiN <<>» el pucíiio

15-B ¿Reciben también atención médica de la empresa los familiares del tra­

bajador?-------------------------------------------------—¡Qué familiares quedan com pren­

didos?----------— —-----------------------------------------------------------------------------------------------

¿Tiem po máximo de atención para familiares?-----------------------------------------

¿Costo mensual o anual de consultas, hospitalización, medicinas, etc.,

para los familiares?-----------------------------------------------------------------------------------------

16. ¿Paga algo la empresa en casos de:

a ) Fallecimiento del empleado. --------- *-

b ) Fallecimiento de familiares del ------------empleado.

c ) Casamiento de empleados. ------------

d ) Nacimiento de hijos de empleados. ------------

e ) Otros pagos similares. ------------

16-B Requisitos para dar las prestaciones anteriores:

a ) -------

b )

c ) d )

>') ------------------------------------------------------------

, Costo anual paraCantidadla em presa

17. ¿Existe Caja de Ahorro o Fondo de Ahorror---------------------------------------------

¿Forma de operar?------------------------------------------------------------------------------------------

18. ¿Hace la empresa préstamos a los empleados?-----------------Forma y carac­

terísticas para otorgarlos?------------------------------------------------------------------------------

¿Intereses que debe pagar el em pleado?-

19. ¿Com e el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de tra­

ba jo?---------------- ¿Qué tiempo tiene para ello?---------------------------- . ¿Se paga

o subsidia la com ida?---------------- En este supuesto, ¿cuánto cuesta la co ­

mida al trabajador? ¿Cuál es el costo promedio de la comida,

para la empresa?-------------------------------------------------------¿Número de servicios

diarios?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

20. En los casos de que su salario sea superior al mínimo, ¿paga el em ­

pleado totalmente su cuota del Seguro Social?--------------¿Se les descuenta

íntegramente el pago de Cédula IV ? ----------------------------------------------------------

Encuesta do salarios / IÜÍ»

2 1. ¿Qué otras prestaciones se dan al personal?

R ep resenta para la em presa un costo

m ensual d e :

R epresentanN ú m . de

em pleados qu e las utilizan:

para el em pleado

un ahorro m ensual

p rom edio d e :

a) Despensas familiares. --------------------.b) Deportes. --------------------c) Ayuda económica en

cultura física. --------------------d) Cooperativa. --------------------e) Casa habitación. --------------------f) Ayuda para renta. --------------------gj Descuentos en com ­

pras de artículos pro­ducidos, o servidos porla empresa. --------------------

h) Descuentos en com ­pras en tiendas, alma­cenes, etc. ---------------------

i) Premios por antigüe­dad. --------------------

i) Actividades sociales. ---------------------k) Premios por puntuali­

dad. --------------------------l) Premios por asistencia. --------------------

m) Otras gratificaciones. --------------------

21-B ¿Características para otorgar estas prestaciones?-----------------------------------------

22. ¿Repartió la empresa utilidades los dos últimos años?------------. En caso

afirmativo, ¿a cuántos días de salario fue equivalente esa participación

24. ¿Existen prestaciones a largo plazo, tales com o “Seguros de Vida”,“Jubilaciones”, “Planes de Retiro”, etc.?------------------------------------------------------

E xplicar:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

en 1 9 . . . . en 1 9 . . . .

23. ¿Subsidia la empresa los transportes?-

subsidio?------------------------------------------------

p leado?_________________________________

. ¿Costo mensual del

-¿Ahorro para el em-

¿Qué paga el empleado y qué cuesta a la empresa?

I2f» / T ícnlcaa r r l ¡ n ¡o i i i k Iíin ron <*l p i n a t o

25. ¿Recibe el em pleado capacitación en aspectos o materias que puedan serle de utilidad fuera de su trabajo, com o en idiomas, contabili­

dad, e tc .? ------------------------------------ ¿Es voluntario u obligatorio recibir esa

capacitación?----------------------------------------------------------------------------------------------------

26. Biblioteca-------------------------------- . Erogación anual hecha por la empresa

Número de empleados que suelen aprovecharla

27. ¿Otras prestaciones que reciba el em pleado?-

28. Deducciones que se hacen al empleado de su sueldo:

Cantidad Periodicidad O bservaciones

a) Por cuota sindi­cal. -------------------- -------------------------- --------------------------

b) Seguro Social. -------------------- -------------------------- --------------------------

c) Cédula IV. -------------------- -------------------------- --------------------------

d) Clubes. -------------------- ---- --------------------- --------------------------

e) Actividades de­portivas. -------------------- ---- --------------------- --------------------------

f) Actividades so­ciales.

g) Actividades pro­fesionales.

h) Otras activida­des.

Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:

Costo, O bservacionesm ensual

a) Transportes.

b) Uniformes.

c) Comida.

d) Otros.

29. Otras deducciones o gastos que el em pleado tenga con motivo de su

trabajo------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------

30. Observaciones generales:

E n m on a do sal.u ios / 127

EN CU ESTA T E C N IC A D E SUELDOS

B. Información sobre puestos

C lave:-

¿Tiene esa empresa, y qué nombre le da, a una ocupación que incluyanormalmente las siguientes actividades:

Operaciones % aproximado dela jomada

En la em presa En la em presa investigadora investigada

a) Recibe o recoge documentos que deben archivarse.

b) Los clasifica de acuerdo con el sistema establecido.

c) Los registra y archiva.

d) Localiza documentos archivados que le solicitan y controla su devolución.

e) Abre nuevos expedientes.

f) Arregla el archivo.

10% %

20% %

35% %

20% %

10% %

5% %

En la empresa que investiga, se le conoce com o:-

O bservaciones:--------------------------------------------------------------

Las personas encargadas de desempeñar ese puesto, ¿tienen otras obli­gaciones fundamentales que les ocupen siquiera un 10% de su jom ada diaria?

% aproxim ado dela jornada

o)

b)

Observaciones:

1SJ8 / Técnicas relacionada» con el |>ur»lo

3. Los siguientes requisitos, ¿son básicamente los que suelen exigirse en esa empresa para este puesto?

Factores R equisitos m ínim os Sí N o O bservaciones

a ) Conocimien­tos y expe­riencia: Primaria.

1 año de Com ercio. ------- --------3 meses de expe- ------- --------

riencia. -------- ------- ------------------------------

b ) Decisiones ij esfuerzomental: Trabajo rutinario. ------- --------

Atención constantey c o n c e n t r a d a . --------- ----------- -------------------------------

c ) Responsabi­lidad: Pérdidas de tiem­

po por traspape­lar un docum en­to. -------- -------- ------------------------------

d ) Supervisiónque ejerce: Ninguna. ------- -------- -------------------------------

4. Sueldo mensual que se paga en ese puesto:

a) ¿Se paga un sueldo único a todos los empleados que ocupan ese puesto? ¿Cuál es? $---------------------------------- .

h) Si el sueldo es variable, sírvase decim os cuál es:

el que gana la ma-el mínimo pagado el máximo pagado yoría de los que

ocupan el puesto $ ------------------------------ $ ---------------------------- $ ----------------------------

5. ¿Existen otros ingresos especiales, vinculados sólo a ese puesto, talescom o primas, gratificaciones, sobresueldos, etc.? ¿Cuáles son?------------------¿A cuánto ascienden en promedio m ensualniente?------------------------------------

6. ¿Existen prestaciones en especie, particulares para ese puesto? ¿Cuáles?

7. Los empleados que ocupan ese puesto ¿tienen como cosa ordinaria re­muneración adicional por “ horas extra” ? ( Considérese “ ordinario” , 2 ho­ras semanarias o más, en promedio, la mayoría de las semanas.)

¿Cuántas horas extra, “ en prom edio” , se considera que trabajan semana­riamente? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- -

I N F O R M A C I O N S ( m i l i : l ' UKS T OS

(Otro tipo para lit forma H)

I . ¿T iene esa empresa un puesto com o el que se describe a continuación?

1-unciones ordinarias

11) Conducir vehículos de motor para transportar mercancías o personas, de, o a la empresa.

h) Supervisar la carga y descarga de mercancías.

c) Revisar periódicamente las condiciones m ecá­nicas del vehículo y, eventualmente, hacer re­paraciones sencillas.

% de la jornada qu e cada una representa

2. Anote a continuación las funciones que en esta empresa representan variantes a las descritas arri­ba, siempre y cuando absorban, por lo menos un 10% de !a jornada.

a )

b )

3. Marque en el cuadro correspondiente, el grado en que cada uno de los requisitos mencionados suele exigirse en esta empresa para el desempeño satisfactorio del puesto.

a ) Conocimientos y experiencia.— (Capacidad ne­cesaria para desempeñar el puesto.)

GRADOS

1ro. Saber leer, escribir y conocer las opera­ciones aritméticas fundamentales.

2do. Primaria. Dominar parcialmente una ar­tesanía u oficio.

3ro. Primaria completa.

4to. Primaria. Tener experiencia previa de seis meses o más en el puesto.

I to / Técnicas relacionadas con el puesto

b ) Esfuerzo físico.— (Form a en que se realiza el trabajo y sus consecuencias en el cansancio, fatiga, e tc .)

GRADOS

1ro. Es preciso permanecer de pie o cami­nando la mayor parte de la jornada de trabajo.

2do. Se requiere esfuerzo ligero.

3ro. Trabajo medianamente cansado.

4to. Trabajo excesivamente pesado o repeti­tivo, que provoca en el trabajador nota­ble cansancio.

c) Responsabilidad por fundones.— (Labores inhe­rentes al puesto y jerarquización de las mis­mas. )

GRADOS

1ro. Ejecuta funciones de rutina.

2do. Ejecuta eventualmente funciones com ­plejas, pero no trascendentales.

3ro. Su trabajo exige constantemente activi­dades complejas, pero no trascenden­tales.

4to. Ejecuta funciones decisivas para el tra­bajo de la empresa.

d ) Responsabilidad por valores.— ( M anejo de las herramientas, instalaciones, maquinaria y /o toda clase de equipo necesario en la producción .)

GRADOS

1ro. Ninguna de apreciable valor pecuniario.

2do. Cuidado o manejo eventual de herra­mientas, instalaciones o equipos de bajo costo.

3ro. Cuidado o manejo constante de herra­mientas, instalaciones o equipos de bajo costo.

4to. Es responsable del cuidado o manejo de maquinaria y /o equipo de valor consi­derable para la empresa.

I

l'iHiirata de salarios / I '(I

c ) Responsabilidad por decisiones.— (C onsecuen­cias económicas, organizacionales o de rela­ciones, en que puede incurrir la empresa, d e ­bido a decisiones equivocadas.)

GRADOS

1ro. Ninguna.

2do. Mínima, dado el alcance de las fun-

3ro. Constantes decisiones, pero en proble­mas sencillos.

4to. Se pueden provocar pérdidas de tiempo y /o costos adicionales de operación.

f ) Responsabilidad por supervisión.— (N úm ero de subordinados directos, y naturaleza y amplitud de la revisión de su trabajo.)

GRADOS

1ro. N o tiene supervisión directa sobre nin­guna persona de la empresa.

2do. Ocasionalmente supervisa a trabajadores manuales, calificados o no.

3ro. Supervisa a 1 o 2 trabajadores manua­les, calificados o no.

4to. Supervisa un número de 3 o más tra­bajadores.

I____ I

4. Número de personas que ocupan el puesto.

5. En relación con el salario mensual que se paga en este puesto, aclare:

a) ¿La base es el tiempo?:

b) ¿Está sujeto a un sistema de incentivos, parcial o totalmente, o a comisiones con base en el rendimiento?:

Sí

Ci. Si el salario tiene com o base sólo el tiempo, señale:

a) ¿E l salario es el mismo para todos los ocupan­tes del puesto?

I.'l2 / Técnicas relacionadas ion el nim io

b) ¿El salario es variable, en función de la anti­güedad y /o de los méritos?

7. En caso de que el salario sea variable, indique el que corresponda en cada uno de los siguientes supuestos:

a) Salario a prueba. i j

h) Salario base, al causar planta. | [~

c) Salario máximo. | I

d) Salario más frecuentemente pagado a quienes ocupan el puesto. ' —

8. Si el salario es resultado de un sistema de incen­tivos, conteste lo siguiente:

a) Salario base garantizado. | j-

b) Salario total, en promedio, incluyendo la boni- —ficación de los incentivos o comisiones. L_

9. Si hay otras percepciones exclusivas de este pues­to, diga:

a) Cuáles son éstas:---------------------------------------------------

b) Su cuantía mensual, en pesos: | ¡~

10. Denom inación que la empresa investigada da al puesto:

11. En la empresa que investiga, se le llama: CH O FER

2.

3.

4 .

«.

0 .

7.

H.

1.

1 .

2.

3.

4.

l'lldU'NtH <1<‘ sitíanos / 1X3

C U ESTIO N AR IO

¿I’or qué toda valuación de puestos sólo tiene pleno valor si se complementa con una encuesta de salarios, técnicamente realizada?Si se hace sólo una valuación de puestos en una empresa, sin terminarla con una encuesta de salarios, ¿qué limitaciones tendrán sus resultados?¿Qué se necesita para que una encuesta de salarios pueda considerarse com o técnica?¿Cuáles son los requisitos esenciales que deben llenarse previamente a la inicia­ción de una encuesta de salarios?Kxplique para qué servirán en la encuesta cada uno de los datos que se pre­guntan en la forma general.¿Qué requisitos deben llenar las formas sobre cada puesto investigado, para que la encuesta tenga validez?¿Cóm o se realiza la comparación de los resultados de la valuación de puestos en la empresa con los obtenidos en la encuesta?Describa, en términos generales, el procedim iento de valuación de puestos por el método de “ guías” . Exprese su opinión respecto a su validez y utilidad. ¿Por qué se ha estudiado hasta este capítulo?¿Cuáles son las objeciones que suelen hacerse a la valuación de puestos apli­cada a los altos ejecutivos de una empresa? Exprese su opinión respecto de ellas. ¿Cuál de los sistemas mencionados considera usted que pueda superar mejor, total o parcialmente, las dificultades inherentes a la valuación de tales puestos?

Lecturas que se recomiendan

Encuesta Técnica Sobre Salarios y Prestaciones. Editado por el I. P. A . U. S. M éxico, D . F., 1966.Lanham, E. Valuación de Puestos. Págs. 331 a 358. Editorial CECSA. M é­xico, D . F., 1962.Lytle, Ch. W . Job Evaluation Methods. Págs. 164 a 180. Editorial Ronald Press Company. Nueva York, 1946.Patton, J. A. y Littlefield, C . L. Valoración de Tareas. Págs. 194 a 220. E di­ciones Rialp, S. A. Madrid, 1961.

.

TERCERA PARTE

TECNICAS

RELACIONADAS

CON LA EFICIENCIA

CAPITULO VI

Salarios incentivos

SUM ARIO

Sus beneficios.— Sus limitaciones.— Sus requisitos previos. División de los sistemas de salarios.— Grupos de salarios incentivos.— Garantías que deben proveerse.— Clases de in­centivos por el campo de su aplicación.— Ascensos y pro­mociones.

SUS BENEFICIOS

Kntre los principales que producen, pueden mencionarse los si­guientes:

Para la empresa.

1. Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y M iiiifijos se distribuyen entre un mayor número de unidades producidas,i educiéndose en consecuencia el costo de éstas.

2. La producción se acerca más a los niveles teóricos señalados a la mu quinaria, lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en e l la , y reduciéndose también por ello los costos de producción:

3. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo nor- 111.11 en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como “el desempleo oculto”, es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de un trabajador.

4. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación i l e métodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produc- e lú n , y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo p o r abajo del que normalmente debería poner.

5. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del tra- liajo, la supervisión puede ser aprovechada en aspectos tales como la ealidad del mismo.

Para el trabajador.

1. Los salarios incentivos permiten derramar sobre el trabajador, en forma equitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren en la productividad.

2. Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de vida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agra­varse, por lo que los aumentos son reales.

Incidentalmente, la empresa está en posibilidad de conseguir mejor mano de obra.

3. Como consecuencia de lo anterior, existirá mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.

139

1-10 / Técnica» relacionadas con la el ¡ciencia

SUS LIMITACIONES

Hay que precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase de trabajos.

Quedan fuera de su campo de aplicación, principalmente:1. Los trabajos en que sea imposible computar el número de uni­

dades producidas.2. Aquellos en que la rapidez de la máquina hace que el obrero

no pueda tener influencia efectiva en la cantidad de producción.3. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiado

frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.4. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y

podría verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al tra­bajo, con el ánimo de obtener una mayor remuneración, tal ocurre v.g., en los trabajos artísticos y de gran precisión.

5. Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligroso, y los riesgos podrían aumentarse como resultado del incremento de la producción.

Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplica­bles, suele apelarse a otros estímulos, como la calificación de méritos, por ejemplo, procurándose vincular a ellos remuneraciones indirectas. De esto nos ocuparemos al final.

SUS REQUISITOS PREVIOS

Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con éxi­to, es indispensable lo siguiente:

1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acer­carse lo más que sea posible al tiempo teóricamente normal, por medio de estudios de movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues delo contrario subirían después las eficiencias y los salarios en forma des­proporcionada.

2. Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido previamen­te estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estu­dios de tiempos.

3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace indispensable una valuación de puestos.

4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajado­res y con el sindicato de éstos. No implica lo anterior que no se dé nin­gún conflicto, pues éstos siempre podrán presentarse, sino que prive un buen espíritu de colaboración entre ellos.

5. Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a los trabajadores.

6 . Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier trabajador pueda calcular el salario que le corresponde. De lo contrario

Salarlo* IncciiiIvoH / I II

pueden surgir sospechas sobre la buena fe de la empresa y, con ello, t l r s i 'tíntenlos.

7. Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aque­llos puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar.

H. Que exista un adecuado sistema de control de calidad.I). Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para

ii rlliir las quejas que surgirán, sobre todo al principio.MI. Que se establezcan bases de mutua garantía con el sindicato.

I >c ellas hablaremos al final.

DIVISION DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS

( Cualquier forma de pago de salarios, en último término, tiene que i hit dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o com­binaciones de ellas:

1. Salario por unidad de tiempo.2. Salario por unidad de obra.

Salario por unidad de tiempo

Prescindiendo de que su cómputo se haga por hora, por jomada, puf semana, por quincena, etc., se caracteriza porque la remuneración •r calcula solamente en función del transcurso del tiempo empleado i n el trabajo, sin relación (directa al menos), con el rendimiento que el mismo haya producido.

El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede resumirse así: El pago por tiempo adjudica al empresario todas las l'.nnancias o pérdidas debidas a las variaciones en la productividad del trabajo (O. I- T ).

Ilcncficios:

a) Su computación es la más sencilla de todas, e implica, por lo mismo, muy pocos gastos.

b) Es el único aplicable en muchos tipos de trabajo, por la natura­leza de éstos.

I hficultades:

a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mí­nimo para no ser despedido, a menos de que algún otro estímulo in­directo (com o posibilidades de ascenso, etc.) lo anime a trabajar bien.

b) Exige una intensa supervisión para que el trabajo sea realizado normalmente.

c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque lu productividad suele variar.

MU / Técnica» rrluciom cbi con l.i «*li< icm in

Salarios por rendimiento

En este tipo de remuneraciones, lo característico es que las ganan­cias del trabajador se relacionan directamente con cierta medida del trabajo realizado por el trabajador, o por un grupo de éstos.

Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la cantidad de producción, el trabajador tiene un estímulo o incentivo para trabajar con intensidad más cercana a la adecuada.

En el salario por unidad de obra, que es la forma más simple, burda y clara dé los salarios por rendimiento, el principio que rige es el si­guiente: El pago por pieza atribuye al trabajador todas las gananciaso pérdidas debidas a las variaciones en la productividad’ (O. I. T-).

GRUPOS DE SALARIOS INCENTIVOS

Pueden considerarse cuatro grupos principales de los salarios por rendimiento.

Estudiaremos a continuación los principales sistemas dentro de cada uno de estos grupos.

Grupo A. Sistemas en que la remuneración varía en la misma pro­porción que el rendimiento del trabajador.

Sistema, de pago por pieza (destajo)

De sobra es conocido este viejo sistema, que consiste en asignar una tarifa a cada unidad de producción. El salario se computa multi­plicando esa tarifa por el número de unidades producidas.

Como ya hicimos notar, en este tipo de remuneración el benefició directo del incremento de la productividad, o el perjuicio por su dis­minución, son íntegramente paja el trabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semi- fijos entre un mayor volumen de producción.

La fórmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, ló­gicamente, sencillísima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio seña­lado a cada pieza, por el número de piezas producidas al día, a la semana.

Sal. = Np X Cp

(Ver figura núm. 1, p. 158)

Por lo que hace al salario mínimo en relación con el pago por unidad de obra, el artículo 85 de la Ley Federal del Trabajo reciente­mente aprobada, señala al respecto: “En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague, será tal, que para un trabajo normal, en

Sabinos incrntivoN / IIH

una jornada de 8 horas, dé /ior resultado el monto del salario mínimo por lo menos”

( '.aractcríslicas:

a) Es muy fácil de computar y de entender-b) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad.

Pitra la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero los indirectos se prorratean mejor.

c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar más, ya que él re-< il.<• todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.

d) Ilace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta espe- i ir de propiedad del puesto, lo que trae como consecuencia que se oponga a que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor trabajo, etc.

c) Puede acarrear disminución en la calidad del trabajo.f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para

obtener mayores ganancias.g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes

ni los salarios, porque implica cambiar y calcular la cuota de cada pieza.

Sistema de horas estándar

Se le conoce también con los nombres de “sistema de la norma lioraria”, “norma de tiempo”, “trabajo por piezas a la hora”, “sistema ilc tiempos tipo”, etc.

No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en «signar a cada unidad de producción el tiempo que, técnicamente (por estudios de tiempos), se ha determinado como necesario para que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa uni­dad, pagándose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a las piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.

Casi siempre se estipula un salario de garantía, que corresponde al normal que se pagaría en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo también normal.

Ejemplo: por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagándose ¡i dos pesos la hora, el trabajador recibiría: $2.00 X 8 = $16.00-

Si la hace en 6 horas, por sólo esas seis horas recibe también los $16 00. Por su jomada total de ocho horas, recibirá mayor cantidad.

La fórmula en el sistema de Horas Estándar consiste en multiplicar el números de horas estándar por el salario base (por hora, por día, por semana según el monto de salario que se quiera computar) y divi­dir esto por el número de horas reales trabajadas.

He X Sh

(Ver figura núm. 2, p. 159)

I I I / T«'•( iilí ii* rcliicloniuliu < oti lu rfli icm lu

Características:

a) En general, tiene las mismas del destajo.b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mínimo

que percibirá, aunque su eficiencia sea inferior a la normal.c) Permite aplicarse en forma homogénea a operaciones muy diver­

sas, porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo.d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener

que hacer ajustes, como en el caso del destajo.e) Permite hacer fácilmente el cálculo de costos de mano de obra

en producciones aún no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc.f) Representa ya un mayor costo de operación del sistema, y requie­

re, por lo tanto, fuertes volúmenes de producción y operaciones muy repetidas.

Grupo B. Sistemas en que la remuneración varía en una propor­ción menor que el rendimiento del trabajador.

Sistema de Ilalsey

En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficien­cia normal; cuando ésta es aumentada, se concede al trabajador un premio de sólo el 50% del tiempo ahorrado.

La fórmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora, por día, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de bonificación acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el sala­rio base por hora.

Sal. = Sh + p (H e - U r)Shh

A primera vista parecerá absolutamente incomprensible que los tra­bajadores admitan que sólo se les pague la mitad del tiempo que pue­den ahorrar con su mayor esfuerzo- La explicación de esto se encuen­tra en que este sistema se emplea sólo cuando no se pueden realizar estudios técnicos para detenninar la eficiencia teórica que deben tener los trabajadores, sino que se toman como base los promedios que prác­ticamente se están obteniendo, con lo que se considera que éstos son inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ahí que sólo se dé a éste un 50% del tiempo que ahorra.

Como fácilmente se comprende, no obstante la razón señalada, es poco aceptado por los trabajadores.

Una variante en el sistema de bonificación, es el llamado sistema de Rotean.

En éste la bonificación que del ahorro se da al trabajador, no es constante, sino que está en proporción al tiempo ahorrado sobre el tiempo estándar fijado.

La fórmula será:

Sal. = Sb + H-^ H' ( He - Hr)Sbhti e

S .il.m os iii( en fivo* j M 5

Esto sistema garantiza al trabajador un salario base hasta la efi­ciencia normal o de 100%. A partir de este punto, se paga al trabajador ■ I 75% del tiempo ahorrado. Actualmente se tiende a elevar este por­centaje, llegándose hasta el 100% del tiempo ahorrado. Con ello se con­vierte, en realidad, en un sistema de horas estándar.

I’ero lo verdaderamente característico del sistema, consiste en queloma como unidad de trabajo el desarrollo de un minuto, incluyén­

d o se en él, descanso y otras necesidades, en forma proporcional- A< sla unidad se le conoce con el nombre de un “Bedaux” o una “B” . Así, un trabajo que requiera una hora, vale 60 “B”. El trabajador que hace m ás de 480 (60 X 80 Hrs ) “B” en una jomada, recibe el premio mencionado.

En realidad el sistema Bedaux, es algo más que un simple estímulo, yu que permite a la empresa el registro uniforme del rendimiento de rtiulquier trabajador o departamento, en forma de unidades que indi-i im inmediatamente si la producción alcanza el nivel deseado.

Sistema Barth

A los sistemas de bonificación mencionados, cabe añadir éste, cuyasi uracterísticas son las siguientes:

1. No garantiza salario base.2. El trabajo realizado se paga aplicando al salario base por hora,

i onsiderado como normal, un % variable, que determina la raíz cua­drada del producto de las Horas Estándar por las Horas Reales (me­dia geométrica).

La fórmula será pues:

Sal. = S ^ J ÍT ^ T r

3. El salario arranca por lo mismo, de 0. En el rendimiento nor­mal pagará salario normal; en los rendimientos superiores a la norma crecerá rápidamente al principio, pero irá disminuyendo, sin llegar nun- ea al 100% sobre el salario normal. (Ver figura núm. 1.)

Grupo C. Sistemas en que la remuneración varía en una propor­ción mayor que el rendimiento.

Sistema de tasas elevadas por pieza

Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de la producción lograda, v.g., I 1/ 3. (Ver figura núm. 1 .)

En este sistema, el trabajador 110 sólo recibe el beneficio directo del aumento de su esfuerzo, sino que participa también en la reduc­ción de costos que la empresa obtiene, por la distribución de gastos generales en un mayor volumen de producción.

Sistema liedaux

l'Mt / T Y o i í u i n i c I.k i o n .u l . i s i o n hi H m í c i h í i i

Como se comprende, el sistema es muy costoso para la empresa, y su cálculo resulta, además, difícil de comprender para el trabajador.

Grupo D. Sistemas en que la remuneración varía en una propor­ción diversa, según los diferentes niveles de rendimiento.

Sistema de Gantt por tarea

En este sistema se garantiza también al trabajador su salario base por rendimientos inferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco alta- Cuando el trabajador alcanza esta norma, automáticamente recibe una prima que suele ser del 20 y hasta el 30% de su salario base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa elevada por pieza. (Ver figura núm. 1).

Sistema de tarifas diferenciales de Tatjlor

En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el con­trario, cuando el obrero no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su salario es inferior al aumento de la producción que vaya logrando. Pero cuando alcanza la norma, o sea el 1 0 0 % del que se considera nor­mal, bruscamente recibe un premio de 50% de lo que se le pagaba, con lo que asciende hasta un 125%. De ahí en adelante, la proporción en que crece el salario, es superior ( 1 1 / 3%) al aumento de la producción.

Como se ve, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas:

a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado bajo y el aumento de salario es menor que el de la eficiencia.

h) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal, sino que bruscamente se aumenta por arriba de él.

c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al rendimiento que se obtenga.De ello se deduce que:

a) Taylor penaliza al obrero que está por abajo de la norma de rendimiento.

b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con el estímulo de un premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.

c) Estimula los rendimientos superiores a la norma. (Ver figura núm. 1 ).

La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principal­mente la complicación para su cálculo, lo que hace que la mayoría de los trabajadores no comprenda bien su forma de operar.

Sistema de Emerson

Este sistema, que uo es en el fondo sino una variante del de Gantt, tiene las siguientes características:

1 - Garantiza salario base.

Salario* ¡molitivo* / 117

2. Antes do llegar al rendimiento normal o de 100%, comienza a ('levar gradual y aceleradamente el salario, de acuerdo con una fórmula empírica, en forma tal, que al llegar el rendimiento al 1 0 0 %, el salario lia aumentado gradualmente hasta el 2 0 % (recuérdese que este aumen­to lo hacía Gantt en forma brusca al alcanzarse la eficiencia normal); iii|iií se va aumentando en forma gradual y progresiva desde el 67% «leí rendimiento, de acuerdo con la siguiente tabla:

Aumento de eficiencia

Incremento de salario

Aumento de eficiencia

Incremento de salario

67 .01 85 6.1768 .04 86 6.8469 .11 87 7.5670 .22 88 8.3271 .37 89 9.1172 .55 90 9.9173 .76 91 10.7474 1.02 92 11.6275 1.31 93 12.5676 1.64 94 13.5277 1.99 95 14.5378 2.38 96 15.5779 2.80 97 .16.6280 3.27 98 17.7081 3.78 99 18.8182 4.33 100 20.0083 4.9284 5.53

3. Al sobrepasarse el rendimiento normal, se paga una prima su­plementaria de 1 % por cada 1% adicional de eficiencia.

4. Otros sistemas como los de Wennerlund, Knoeppell, Biegelow, Atkinson y Allenghan son simples modificaciones de este sistema. (Ver lisura núm. 2 ).

Sistema de Merrick

Este sistema es en realidad una variante del de Taylor. Sus carac­terísticas son las siguientes:

1. Los rendimientos inferiores a la norma los paga proporcional­mente al salario normal, hasta el rendimiento del 83%.

2. Al superar este rendimiento, concede una prima de 10%, y vuel­ve a pagar en proporción al normal, hasta alcanzar el rendimiento de 110%.

Cabe hacer notar que el 100% de salarios se ha alcanzado ya al con­seguir sólo una eficiencia del 90%.

HH / Técnica* relacionada* con la tfflcIrnciM

3. Al superar el rendimiento de 110% concedí1 también otra prima de 1 0 1

4. Los rendimientos superiores al 110% los paga como el sistema Taylor, o sea con tasas elevadas.

La ventaja principal que busca este sistema es estimular al traba­jador a dos esfuerzos sucesivos: el primero antes de alcanzar la nor­ma, y el segundo después de superarla, lo que se considera más fácil de lograr que lo establecido por Taylor. (Ver figura núm. 2).

GARANTIAS QUE DEBEN PROVEERSE

I. Destinadas a proteger la salud y seguridad de los trabajadores.

a) Cuidar de que las normas de tiempo se fijen razonablemente, con garantía de salario mínimo adecuado, así como evitar el exceso en la rapidez del trabajo para alcanzar buena remuneración, lo cual origina peligros de accidentes.

b) Revisar con mayor empeño las medidas de protección contra accidentes.

c) Adiestramientos especiales para aminorar los riesgos.

II. Destinados a conservar la calidad de la producción.

a) Es indispensable fijar normas de calidad, estándares de desper­dicio tolerable, etc., y establecer sistemas para salvaguardar todo esto.

b) Debe estipularse el rechazo de las piezas defectuosas, o al me­nos alguna penalización por ellas en el incentivo.

c) Especial adiestramiento a los supervisores sobre control de ca­lidad.

III. Destinadas a mantener la equidad y las buenas relaciones de trabajo.

En la introducción del sistema

a) Garantía de que el sindicato será oído:En la selección de los obreros que servirán de base para medir el

tiempo.En el mantenimiento de condiciones normales durante el estudio. En los porcentajes que han de aplicarse por fatiga, descanso, etc. En la forma en que se computará el tiempo fuera de incentivo.En la forma en que han de incluirse prestaciones legales como 7?

día, descansos obligatorios, vacaciones, etc.b) Garantía de que los trabajadores no disminuirán su eficiencia

al tomarse el estudio de tiempo.c) Garantía de un salario base, que no podrá disminuirse.

/','»» <7 funciommiento del sistema

11) Garantía para los cambios de tasas y primas, que sólo se per­miten ordinariamente:

1“ Por errores de cálculo comprobados;2'.‘ Por cambios en los métodos de producción;3‘- Por mutuo acuerdo.b) Garantías sobre la periodicidad con que se revisarán los tiempos

lijados, y el procedimiento que se seguirá para hacer esa revisión.c) Garantías sobre la obligación de explicar el sistema a todo tra­

bajador que lo solicite, y atender sus quejas.ti) Garantía de la rápida extensión del sistema a los departamentos

ni ([ue pueda establecerse.v) Garantía de aplicar a los trabajos que no admitan incentivo eco­

nómico directo, otros sistemas como la calificación de méritos ligada ti primas, apreciación de realizaciones, etc.

En algunos casos, se establecen grados en la calificación que exce- >lr a la normal, y se fijan porcentajes que se pagan en cada uno sobre el salario base. Pueden combinarse estos pagos con la antigüedad del trabajador.

CLASES DE INCENTIVOS POR EL CAMPO DE SU APLICACION

Incentivos sobre calidad y ahorro

Los incentivos estudiados hasta aquí, se refieren a la cantidad de producción. Son los más generalmente usados, por ser los más directos y precisos, ya que es en la cantidad donde puede establecerse con exactitud un estándar o número de unidades que deben producirse, y por arriba de las cuales se pagará incentivo.

Pero existen además incentivos sobre calidad, incentivos sobre aho­rro, e incentivos mixtos, que combinan en diversas formas los tres an­teriores.

Los incentivos sobre calidad y ahorro sólo son posibles cuando se lia establecido un estándar de la calidad que debe exigirse, en forma tal, que la obtención de niveles inferiores pudiera influir en disminu­ción del salario, y sobre todo, la obtención de una calidad superior, al ser medida, pudiera reflejarse en cuotas adicionales a la remuneración normal.

Se comprende fácilmente que los incentivos de calidad propiamente dichos, sólo son posibles cuando se controla estadísticamente dicha ca­lidad, por lo que este tema debe ser estudiado fundamentalmente en las clases de producción o ingeniería industrial.

El incentivo relacionado con el ahorro se basa en la idea de que existe normalmente un consumo, gasto o desperdicio de materiales,

Salario* incentivo* / 149

150 / Técnico» relacionada» con l;i eficiencia

mermas, etc., que son necesarios, normales o tolerables. Cuando esos materiales pueden ahorrarse en una proporción mayor o menor, evi­tarse las mermas, los desperdicios, etc., se pagará un incentivo, en pro­porción a ese ahorro; cuando, por el contrario, se sobrepasan los es­tándares de gasto o desperdicio, existe cierta disminución del salario, proporcional a ese ahorro o desperdicio.

Estos dos tipos de incentivos suponen, por consiguiente, que se fije estadísticamente, o al menos a base de promedios de varios años ante­riores, cuál es el estándar de calidad que debe exigirse, o cuál es el estándar de desperdicio que es tolerable: cuando se mejoran estos estándares, se paga el incentivo en proporción con lo mejorado.

Combinación de calidad, cantidad y ahorro

La base es determinar la importancia respectiva de los tres facto­res: esto es, cuál se considera más importante.

Una fórmula empírica se obtendrá multiplicando el porcentaje lo­grado en cada clase de incentivo, por el peso que se le asigne, expre­sado en decimal, para los incentivos calculados en forma directa, y restando el porcentaje de desperdicio real, del coeficiente que expresa el máximo permitido. Sumando estos valores, nos darán el porcentaje de incentivo aplicable.

Ejemplo:

A la calidad se le asigna el 50% de importancia.A la cantidad se le asigna el 30% de importancia.Al ahorro de desperdicios, el 20% de importancia.

El “bono” aplicable como porcentaje al salario normal, se calcula por la siguiente fórmula:

B = 0.5 X l cn, + 0.3 X Lai + (20-D )Ic„i = Incentivo cantidad.Ical = Incentivo calidad.

D — Desperdicio real.

Aplicaciones:

Primer caso: Supongamos un trabajador que obtiene el doble de cantidad (100% de aumento de eficiencia), la máxima calidad (100%) y el mínimo desperdicio (0 ); aplicándole la fórmula tendríamos:

B = 0.5 X 100 + 0.3 X 100 + (20 - 0) = 50 + 30 + 20 = 100%

Esto significa que ese trabajador, que obtuvo en todo el máximo teórico, debe obtener el doble de salario, o 100% de salario.

Segundo caso: Supongamos un trabajador que en todo obtuviera el 50%, esto es, el 50% de aumento en cantidad, calidad media (50%), y

Salario» incentivo* / 151

mi desperdicio de valor !() (recordamos que veinte representa el des- I» i«Iicio niáximo tolerable)' La fórmula sería:

14 = 0.5 X 50 + 03 X 50 + (20 - 10) = 25 + 15 + 10 = 50%

Ksto representa que, en este supuesto, el trabajador que obtuvo en indo (eficiencia, calidad y desperdicio) la mitad de los estándares teó- ...... . debe recibir una bonificación sobre su salario normal, de 50%.

Im rntivo de grupo

l odos los incentivos que hemos estudiado pueden aplicarse en dos lumias fundamentales: individualmente a cada trabajador, o por grupos. I n este último supuesto, puede tratarse de incentivos por sección, por ih /Hirtamento, o por la realización en todo el ámbito de la empresa (i iimo veremos en la participación de utilidades, ésta tiene cierto ca- ilíder de este último incentivo).

K1 porcentaje de eficiencia en los incentivos de grupo, se obtiene limando el total de la producción realizada por todos los que forman

im grupo, y dividiendo este total de horas estándar entre el númeroi Ir horas trabajadas: el cociente nos dará el “coeficiente de eficiencia”• i "multiplicador de grupo”, que habrá de aplicar al salario que co- nesponde a cada uno de los que trabajan en él.

Los incentivos de grupo tienen, entre otras, las siguientes ventajas:a) Cada trabajador vigila, estimula, y casi obliga a los demás de su

C,nipo, a aumentar su eficiencia y a coordinarse mejor, ya que de nada Ir serviría aumentar su rendimiento personal, si los demás no lo hacen también.

b) Cada trabajador ayuda a entrenar a los demás.c) Todos los trabajadores procuran lograr la mayor fluidez en la

producción, aun haciendo labores que no son directamente suyas, como acarreando abastecimientos, componiendo la maquinaria, etc.

(I) El incentivo de grupo estimula, indiscutiblemente, la formación v afianzamiento de los grupos de trabajo.

c) Permite aplicar el incentivo a trabajadores indirectos, v.g.: a aprovisionadores de material, aceitadores, etc.

j) Disminuye el trabajo y el costo para calcular el incentivo.g) Evita sospechas de favoritismo.El incentivo de grupo tiene, en contra, algunas desventajas:a) No se ve siempre con claridad la relación directa entre el es­

fuerzo que se ha puesto, y el resultado económico que se obtiene, por­que éste no depende sólo del trabajo propio.

Ir) Por lo mismo, cuando algún trabajador, después de haber puesto esfuerzo e interés, no logra lo que esperaba, se desanima, y aun a ve­re s queda seriamente dañada su actitud frente a la empresa.

c) Fácilmente puede originar disgustos y conflictos entre los mis­mos compañeros de sección o departamento.

d) Sólo sirve para trabajos muy estandarizados, ordinariamente en

secciones reducidas, y siempre que los trabajos tengan una muy estre­cha relación entre sí, que se refleje en la obtención de un mismo pro­ducto.

Incentivos para supervisores

Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y exclusiva­mente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque esto favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que están intere­sados en lograr los más altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias deficiencias en calidad, puesto que, en caso de rechazar las piezas producidas, se disminuiría el incentivo que habrían de percibir.

Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han reci­bido un aumento por la aplicación del incentivo, y que él sigue obte­niendo el mismo sueldo, precisamente cuando se le está exigiendo un trabajo más intenso de vigilancia, contabilización de lo producido, etc., no tendrá ningún interés en colaborar y, aun puede, voluntaria o in­conscientemente, sabotear el éxito de ese incentivo.

Por ello se impone establecer incentivos especiales para los super­visores sobre otra base distinta: ésta suele ser de ordinario la reduc­ción de costos. Pero, como hacen notar los autores, esta reducción es resultado de una serie de factores distintos, que son los que directa­mente deben servir de base para el incentivo.

Entre estos factores mencionaremos dos grupos distintos:

A. Los primeros, son aquellos que más directamente influyen en la reducción de costos, y podrían ser los siguientes:

a) Cantidad de la producción (no se opone a lo dicho arriba, ya que sería un factor que influiría sólo parcialmente en los costos).

b) Calidad de la producción.c) Economía de material directo (materia prima).d) Economía de material indirecto (combustibles, lubricantes, abra­

sivos, etc.).e) Economía de servicios.

B. El segundo grupo contiene factores que sólo indirectamente influyen en los costos. Entre ellos se mencionan:

a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc.b) Prevención de accidentes de trabajo.c) Almacenamiento adecuado.d) Reducción del tiempo perdido por mantenimiento.e) Ausencia de conflictos en su sección.

Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguien­tes pasos:

152 / Técnica» relacionada» con la rfii Ínu la

Salín ¡o* incentivo» / IM

ti) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cua­ti o a ocho, ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervi­sor no pueda de alguna manera controlar, o que no sean mensurables, a I menos indirectamente.

b) Ponderar estos factores por algún método semejante al usado en la valuación de puestos.

c) Formular el cálculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor, para que pueda estudiarla detenidamente, y convencerse• le la justificación de la forma en que fue calculado el que le corres- pondia.

d) Pagar el incentivo como algo distinto y separado del sueldo ordinario.

En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el ahorro de gastos en su sección, y otro por el ahorro obtenido en lodo el departamento; de esa manera se busca estimular la coopera­ción de las diversas secciones.

Incentivos para vendedores

El más típico de estos incentivos es la comisión. Debe determi­narse, según las normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de cada caso; cuando se trata de un comisionista, y cuando de un trabajador con salario a comisión, total o parcialmente.

El trabajador vendedor puede tener comisión parcialmente, o reci­bir todo su salario a base de comisiones (sería una especie de destajo), liste segundo supuesto es poco recomendable, como de suyo lo es tam­bién el pagar al vendedor sólo un salario fijo: en este último supuesto carece de interés por realizar la venta que, en la mayoría de los casos depende en gran parte del modo como la lleve a cabo y, en muchas ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando ve paga sólo comisión, el vendedor suele escoger los clientes fáciles y de grandes compras, descuidando a otros que, en conjunto, pueden ver indispensables a la empresa.

Determinar en concreto qué parte del salario debe darse como base,V qué porcentaje debe dejarse a la comisión, debe estudiarse más bien en la “Administración de Ventas”, porque en ella se tienen todos los elementos necesarios para resolver este problema.

Lo que sí debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas sean equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al te­rritorio que se les encomienda, las facilidades de provisión de artícu­los, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrán grandes comisiones, y los otros pocas o ninguna.

Incentivos para trabajos de mantenimiento

Ordinariamente se establecen fijando un estándar del tiempo nor­mal que suele estar parada la maquinaria por desperfectos, y pagando

154 / Técnicas relacionadas <011 la eficiencia

el incentivo en proporción inversa a la reducción de ese tiempo. Su­pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia práctica ¡interior.

A veces conviene vincular a este incentivo, de algún modo al me­nos, a quienes operan las máquinas, pues de esa manera se esmeran en cuidarlas y conservarlas. Algunas empresas hacen que interven­gan en la compostura, ayudando a los trabajadores de mantenimiento; esto permite aprovechar el tiempo que de otro modo estarían sin hacer nada, los ayuda a conocer su máquina y, de algún modo, los vincula a la responsabilidad de su conservación.

Incentivos en trabajos de oficina

El incentivo es aquí difícil de aplicar, por la dificultad de estable­cer o fijar estándares, v.g.: no se podría contar el número de cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas pueden ser de distinta extensión en lo redactado, de muy diversa compleji­dad, etc.; contar líneas, resultaría muy costoso.

Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero creemos que éstos pueden estudiarse mejor en los textos de Administración de Oficinas.

Incentivos económicos ij morales

Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como re­sultado un aumento de la remuneración.

Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque éstos indirectamente representen una mejoría de su salario.

Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como ser humano, es susceptible de tomar tanto interés por una citación, una mención honorífica, etc., como podría tenerlo por una remunera­ción, sobre todo si ésta es pequeña.

Lo más aconsejable es combinar el incentivo económico con el mo­ral, porque de esta manera se da al primero todo su valor. Esto puede hacerse publicando, por ejemplo, en la revista del personal, en los ta­bleros de la empresa, o por medio de diplomas especiales, quiénes fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la más alta pro­ducción, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.

¿Toda la remuneración debe estar sujeta a incentivo?

Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el incentivo debe pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en trabajos con incentivo, o si debe pagarse también sobre los días de des­canso obligatorio, séptimos días, vacaciones y horas extra, y, en este último supuesto, si debe pagarse sobre el doble de tiempo que marca la ley, o sólo sobre una parte (la efectivamente trabajada).

rara facilitar el cálculo de las distintas soluciones que pueden darii este problema la empresa y sus trabajadores de común acuerdo, pon- di míos varias fórmulas, en las cuales se usarán los siguientes símbolos:

M(', = multiplicador de grupo, o sea el porcentaje de eficiencia ob­tenido en la semana. He

WJL — jornada legal.II,, = horas que el trabajador estuvo ausente de sus labores-llCK = horas extra trabajadas.Il,i = horas de descanso —como séptimo día, días de descanso obli­

gatorio, vacaciones, etc.S/,i, — salario base por hora.

Primer supuesto: la empresa paga el incentivo por todo el tiempo wmunerado:

Sal. = MG(JL - IIa + 2II ex + Hd)Sbh

Segundo supuesto: la empresa paga las horas extra trabajadas, con Incentivo, y el doble ordenado por la ley, sin él:

Sal. = MG(]L - IIa + IIex + IId)Sbk + Hex ■ Sbh

Tercer supuesto: la empresa sólo paga el incentivo sobre el tiempo i lectivamente ocupado en labores sujetas a incentivo, exceptuando de él las horas extra, el séptimo día, etc. (por considerar que el doble pago es ya un incentivo respecto del trabajo realizado en ellas).

Sal. = MG(JL - IIa)Sbh + ( 2 / / „ + IId) Shh

ASCENSOS Y PROMOCIONES

I- Su carácter de incentivo indirecto.

a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario.b) Implica también un incentivo moral por el status social.c) Supuesta la necesidad de “clases o grados de salario”, hay que

i nnsiderar la necesidad de coordinar el aumento de salario “dentro de lu clase”, con el cambio de clase.

(I) Como principio fundamental, debe recordarse que un trabaja­dlo (pie no puede obtener ya ninguna mejora, pierde interés.

2. El ascenso por antigüedad sola (escalafón ciego), tiene como

Desventajas:

a) Mata todo estímulo por mejorar: todo depende del tiempo.b) Coloca muchas veces a los más ineficientes.

Salarlo» I neón i i vos / 155

IM» / 'lYrniiu* rHiidoiiaclu* <011 la d id rn d n

c) Cada vacante implica una movilización total <lcl personal infe­rior, con las desventajas que esto trae-

d) Obliga a los trabajadores a ascender a puestos contrarios a sus aptitudes y conocimientos.

V entajas:

a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su interés.

b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le exigen lograrlo sólo con gran dificultad.

c) Reduce la rotación de personal, porque produce una mayor esta­bilidad de éste, al saber que tendrá que ascender necesariamente.

3. Opinión de la Organización Internacional del Trabajo:

Esta organización enfoca el problema bajo un ángulo especial:Supuesto que todo ascenso exige un período de prueba, considera

esos ascensos por antigüedad, no como una preferencia para ocupar el puesto, sino como una preferencia sólo para el efecto “de ser proba­dos” : puede rechazárseles si no llenan los requisitos durante el perío­do de prueba-

Esto sería válido, si pudiera rechazarse rápidamente durante el pe­ríodo de prueba, si se contara con bases muy objetivas para demostrar la capacidad o incapacidad, y si no existiera una presión sindical que nulifica el rechazo de los incapaces.

4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes:

Ventajas: (D e suyo es lo contrario a lo dicho en “antigüedad”.)

a) Proporciona, “por definición”, a los trabajadores más capaces;b) Mantiene a todos con interés por mejorar, para poder ascender;c) El trabajador sólo asciende en “las líneas” conformes con sus

aptitudes.

Desventajas:

a) Da lugar al “favoritismo”;b) Es muy difícil comprobar “objetivamente” el porqué ascendió

“otro trabajador” ;c) Los que no ascienden, pierden interés.

5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son los siguientes:

a) La falta de canales técnicamente estructurados.b) La dificultad de calificar objetivamente.

Salarios incentivos / 157

Subsidiariamente:

11) I .<> corto de algunos períodos de prueba,b) La falta de sistemas de adiestramiento.

(I Puntos básicos para estructurar un sistema de ascensos:

ii ) Formar líneas o canales de ascensos.

I No una sola, sino varias, con posibilidades de “paso de una a otra”.

Hacerlas con base en las “valuaciones de puestos” .I Formarlas por “grupos de trabajo” similares, v.g.:

Trabajadores no calificados,Calificados de taller,Calificados de oficina,Técnicos (diversas ramas),Administrativos.

I .os puestos de “supervisión” dentro de cada grupo, parece más con­veniente ponerlos como posibilidad de ascenso de los subordinados a rllos.

<i) Hacer lo más objetiva que sea posible la calificación para elii.k uso. Para ello deben seguirse estas reglas:

I Desde la selección, investigar, por “sus aptitudes”, a qué pues­tos podrá ascender un candidato, independientemente del puesto que■ ii rse momento vaya a ocupar.

2. Realizar una calificación de méritos, no sólo sobre las cualida-< li s "actuales” del trabajador en su trabajo, sino sobre “las potenciales” l'.n.i los puestos a que puede ascender.

■ i. Estandarizar, lo más técnicamente que sea posible, las pruebasi <|iie se sujetarán los candidatos a ascender, en forma de que la de­mostración de los que son incompetentes, resulte indiscutible.

4. En caso de competencia básica igual, dar preferencia siempre id más antiguo.

5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores califi-■ u< iones, pero dentro de “grupos formados en razón de la antigüedad”, v (• : de uno a cinco años, de cinco a diez, etc.

((. Ampliar los períodos de prueba para puestos muy técnicos, a fin■ Ir poder contar con tiempo suficiente para la observación; a la vez, poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que “evidente­mente” resulte incompetente.

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FIGURA 2

IM) / Técnica* rrlid o n n d u con l.i rficirncin

C U E S TIO N A R IO

1. Explique usted por qué los incentivos aumentan la productividad, siendo que la mayoría de los usados pagan en forma proporcional, y aún más que proporcional, el aumento de rendimiento.

2. ¿N o será mejor para el trabajador el aumento de salario que la concesión de un incentivo?

3. ¿En qué forma puede beneficiarse la sociedad con el establecimiento du sis­temas de incentivos?

4. Analice para cada tipo de las labores que usted conozca, en cuáles pueden aplicarse los incentivos, y en cuáles son imposibles de establecerse.

5. ¿Cuáles son los requisitos indispensables para establecer un sistema de in­centivos, y cuáles son meramente aconsejables?

6. ¿Qué medios pueden emplearse para conseguir una mayor eficiencia en todos aquellos trabajos en los que sea necesario usar salarios por tiempo?

7. ¿Considera usted que el sistema de Horas Estándar o el sistema Bedaux al 100% son más recomendables que el destajo puro, siendo que, en el fondo, no son sino un método más com plejo y difícil de calcular dicho destajo? Explique su respuesta.

8. ¿Se ha afirmado que los sistemas de tasas elevadas y primas aceleradas re­muneran el plus-valor que resulta de la coordinación del trabajo, el que no se paga directamente al obrero? Exprese su criterio respecto de esta afir­mación y, de considerarla cierta, diga usted cóm o podría compararse el valor que debe pagarse por esa coordinación, con el aumento más que propor­cional del salario sobre la eficiencia.

9. Establezca las semejanzas y diferencias entre los sistemas de Taylor y Merrick, así com o entre los de Gantt y Emerson. ¿Cuáles de ellos considera usted mejores, y por qué razones?

10. ¿Cuáles son los principios fundamentales y los requisitos básicos para poder establecer incentivos sobre calidad y ahorro?

11. ¿Considera usted factible la com binación de incentivos sobre cantidad, con los de calidad y ahorro?

12-13. Tom ando en cuenta las ventajas y desventajas de los incentivos de grupo, diga ¿para qué trabajos, o en qué tipos de actividades serían aplicables, y en cuáles no serían convenientes?

14. Ensaye la estructuración de un sistema concreto de incentivos para super­visores.

15. ¿Considera usted que la remuneración del vendedor debe consistir princi­palmente en un salario fijo, o debe reducirse éste, en forma de que reciba la mayot parte de su sueldo a base de comisiones? D é las razones de su opinión.

16. ¿Cuáles son las bases fundamentales para establecer un incentivo para tra­bajos de mantenimiento?

17. ¿Cuál de los diversos supuestos señalados respecto de si deben remunerarse con incentivo, o sin él, los días de descanso obligatorio, las horas extra, etc., le parece más conform e a la justicia y a nuestra legislación del trabajo?

18. ¿Por qué considera usted que los ascensos y promociones pueden tener cierto carácter de incentivo?

19. Señale las ventajas y desventajas principales que, a su juicio, tienen los as­censos por antigüedad y capacidad.

20. Estructure un reglamento o sistema de ascensos para una empresa concreta que usted conozca, con base en los elementos técnicos mencionados.

s.il.uim incentivo* / K>l

I.r<lm iu <|iir ir rrconiiriulun

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CAPITULO VII

Calificación de méritos

SUMARIO

La calificación del trabajador es imprescindible.— La téc­nica de calificación.— Principales objetivos de la calificación. Sobre qué debe calificarse.— Frecuencia y revisión de las calificaciones.— Sistemas de calificación.— Algunos proble­mas psicológicos de la calificación.— Normas de rendimiento o apreciación de resultados.

CAPITULO VII

Calificación de méritos

SUMARIO

La calificación del trabajador es imprescindible.— La téc­nica de calificación.— Principales objetivos de la calificación. Sobre qué debe calificarse.— Frecuencia y revisión de las calificaciones.— Sistemas de calificación.— Algunos proble­mas psicológicos de la calificación.— Normas de rendimiento o apreciación de resultados.

LA CALIFICACION DEL TRABAJADOR ES IMPRESCINDIBLE

Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues m i éxito depende de que éstos realicen sus labores d e acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que in- I luyen en la ejecución del trabajo.

Siempre existe algún juicio de los supervisores respecto de los méri­tos del trabajador a sus órdenes, puesto que forzosamente tienen que apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debi­damente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mérito correspondiente frente a la empresa. Aún más: en forma natural se esta­blece hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero es más eficiente que otro; que algún trabajador es óptimo en la calidad de su producción; que otro más es absolutamente leal para la empresa, etc.

Pero donde esto se realiza de una manera empírica, la calificación «le los trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas, y consiste en un análisis global, indiferenciado e impreciso, del con- |unto de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un período de tiempo inde- I mido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.

LA TECNICA DE CALIFICACION

Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apre­ciación puramente subjetiva, la calificación técnica de méritos se ayuda de todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para un período preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influ­yen en sus labores.

La calificación de méritos constituye, pues, una valorización sepa­rada de cada una de las características del trabajador, con lo que se elimina la apreciación conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un obrero puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y medianoo hasta deficiente en relación con otras.

La recopilación de estadísticas y datos sobre elementos tales como unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan también el

165

juicio de quien califica, y constituyen, por lo mismo, bases objetivas que son aprovechadas técnicamente en la calificación de méritos.

En esta técnica se considera, además, exclusivamente un período de tiempo fijo, y el resultado del juicio que con ella se forma, se consigna por escrito, de modo que podemos tener la curva real de la eficiencia y méritos del trabajador.

La calificación de méritos se refiere únicamente a una persona con­creta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el análisis y valuación de puestos, que describen y miden la unidad impersonal de trabajo.

Sólo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la ejecución del trabajo, por lo que quedan fuera de su órbita todas las que no curpplen esta condición.

La revisión sistemática de las calificaciones por los superiores de quienes las formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en errores o en favoritismos al juzgar a sus obreros.

Por último, la técnica de calificación busca hacer ésta fácil y rá­pida, concentrando los problemas técnicos en quien establece el siste­ma, y dando la máxima facilidad a quienes van a aplicarlo.

A pesar de todos los medios de que se vale la calificación técnica de méritos, no pueden eliminarse totalmente los peligros inherentes a toda apreciación subjetiva, ya que ésta no se suprime, ni puede supri­mirse. Pero el conjunto sistemático de los medios en que se apoya, reduce considerablemente las deficiencias y fallas que puede tener el juicio humano al calificar.

166 / Técnica* relacionad»» con la cficicncia

Calificación del trabajador

La rutinaria es: La técnica es:

Global e indiferenciada. Subjetiva.Sin fijación de tiempo. Sin sistema.Sin revisión.Meramente oral.Difícil de hacer.

Analítica.Lo más objetiva posible.Por períodos.Dentro de un método prefijado. Sistemáticamente revisada.Escrita.Facilitada por el uso de “formas”

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA CALIFICACION

Orientación para la empresa

La calificación de méritos es algo así como un avalúo del capital humano que, no obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente pues, siendo por su propia naturaleza difí­cil de valorizar, fácilmente pasa desapercibido para el empresario y aun para su cuerpo de supervisores.

Calificación de méritos / l<»7

Una calificación técnica permito conocer en el momento necesarioii quiénes debe darse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse fundadamente en los períodos de prueba, qué trabajadores pueden es­c o g e r s e para que ocupen los puestos de confianza, qué cualidades pue­den ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.

( Orientación para el supervisor

MI supervisor que califica empíricamente a sus subordinados, tiene sólo una idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fun­dado respecto de cada uno de ellos. Como se encuentra en contacto Intimo y permanente con los trabajadores, está expuesto a que, aun inconscientemente, se desarrolle en él simpatía para con unos y animad­versión para con otros, lo cual entorpecerá su criterio para calificarlos.

La calificación técnica de méritos reduce estos peligros y consigue mejores relaciones del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, ade­más, a dar su opinión en los casos de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc., en los que casi siempre se pide su parecer. Lo ayuda, además, a juzgar analíticamente a su per­sonal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisión.

( Orientación del trabajador

Muchos autores juzgan que uno de los beneficios más apreciables de esta técnica, consiste en que permite dar a conocer periódicamente a los trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia.

El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar san­ciones, y quizá despidos.

Estimula además su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos con que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que aplicarse alguna sanción al trabajador por deficiencias en sus labores, éste no podrá alegar desconocimiento de su situación fren­te a la empresa, porque periódicamente se le ha estado informando sobre su comportamiento en la misma.

Eliminación de la rutina

El trabajador cuyos méritos son calificados, necesariamente se es­merará, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa desapercibido, y que la empresa toma interés por su trabajo.

La calificación de méritos ayuda al supervisor a distinguir al tra­bajador que realmente trabaja, del que sólo lo simula, lo que sucede frecuentemente tratándose de trabajadores a jornal, sobre todo en em­presas de personal muy numeroso.

li>H / Técnica* rr lm ii in iu li i i to n lu rfiilrn c lu

Auxiliar en los sistemas de incentivos

Cuando éstos se establecen en una empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque la cali­dad podría resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia.

En estos casos, la calificación de méritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es posible vincularla a algún beneficio de tipo económico.

SOBRE QUE DEBE CALIFICARSE

Ya hemos advertido como base fundamental que la calificación debe versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realización de un trabajo y en la actuación del obrero dentro de la empresa.

Pero estas cualidades, conocidas técnicamente con el nombre de características, pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas.

Las primeras son las que admiten una cuantificación directa, com­probable por medio de los registros o estadísticas llevados en la em­presa, v.g.: puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc.

Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificación di­recta y precisa, sino exclusivamente una apreciación subjetiva, que sólo en forma indirecta puede medirse o ponderarse, v.g.: sentido de respon­sabilidad, honradez, don de mando.

Algunas características serán objetivas o subjetivas, de acuerdo con los datos estadísticos que se lleven en la empresa; tal sucede, por ejem­plo, con la calidad de la producción que, para una empresa donde no se llevan registros sobre desperdicios, defectos, etc., sería una caracte­rística subjetiva, en tanto que en donde existan sistemas de control de calidad, se convertiría en objetiva.

Un principio básico en la calificación, consiste en procurar que el mayor número posible de características sean objetivas, y para ello adoptar, hasta donde sea posible, sistemas estadísticos sobre cantidad de producción, control de calidad, ausentismo, retrasos, sugerencias, etc.

Para que estos registros puedan convertirse en calificación, se acos­tumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los datos reco­gidos en la empresa. Ejemplificamos un medio práctico y sencillo en la figura número 1, que tiene como base considerar como calificación promedial la correspondiente a aquellos datos que son también pro­medio en la empresa, elevando la calificación, o disminuyéndola, con­forme el trabajador se acerque a una situación mejor o peor sobre la que es normal en la negociación.

El número de características adoptadas en la mayoría de los planes varía entre cinco y quince. Lo más frecuente es usar siete u ocho.

< ' . a l i f ¡ l a r i ó n l i e m é r i t o s / H>‘>

Yti advertimos que en un sistema de calificación, los aspectos téc­nicos se resuelven de antemano por el departamento de personal y, mino resultado de ello, se formulan hojas que hagan fácil y rápido al supervisor realizar la calificación.

El primer paso para formularlas, es dividir al personal en grupos I ni ra su calificación, pues de acuerdo con las cualidades especiales que loquiere cada uno, se estructurarán distintos tipos de formas.

Lo más frecuente es adoptar estas cinco categorías.1. Personal de oficina y de taller: se buscarán para él, aquellas cua­

lidades relativas a su comportamiento y a la eficiencia en su trabajo.2. Personal de ventas y relaciones: hay que tomar en cuenta las

malidades que requiera por su contacto permanente con el público.3. Personal técnico: deben buscarse aquellas características indis­

pensables para su función de tipo creativo, v.g.: ingenieros, analistas de métodos, diseñadores, etc.

4. Personal de supervisión: tienen especial importancia en él las I unciones relativas a la planeación y distribución del trabajo y el ma­nejo de hombres.

5. Funcionarios: requieren todas las características indispensables para formular políticas para la empresa.

Para cada grupo de los que se determinen deben seleccionarse las características adecuadas, de acuerdo con lo que se necesite en cada sector de los que mencionamos. Debe cuidarse de que no exista super­posición de una característica en otra; así, por ejempio, “don de mando” y “personalidad” comprenden, al menos parcialmente, los mismos ele­mentos.

QUIEN DEBE CALIFICAR

Casi todos los autores están de acuerdo en que en esta técnica no pueden intervenir los trabajadores, por razones análogas a las que im­pedirían a los alumnos calificarse a sí mismos.

El artículo 17 del Código Laboral al definir el contrato de trabajo rumo: “aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra bajo su dirección y dependencia un servicio personal”, está indicando que, quien debe señalar las modalidades conforme a las cuales debe prestarse el servicio, es el patrón, de lo que se deduce que sólo él puede calificar si la prestación se ajusta o no a lo señalado y, en consecuen­cia, si es correcta o incorrecta.

Confirma lo anterior el artículo 113, fracción I del mismo ordena­miento al establecer como obligación de los trabajadores “desempeñar el servicio contratado bajo la dirección del jxitrón o su representante a cuya autoridad estarán sometidos en todo lo concerniente al trabajo”. Nótese que la autoridad tiene como uno de sus elementos el de califi­car la prestación del servicio.

l ormulación de hojas ¡M ir a calificar

170 / Tédiidis tcIík ¡onidiin ion l.i rl|< leu, in

Es evidente que éste se realiza a través do los supervisores, quienes son representantes del patrón en términos del párrafo II del artículo 4'.’ del ordenamiento legal citado, ya que es esencial e indispensable que quien califica conozca de una manera inmediata y permanente la for­ma como el trabajador realiza sus labores.

Aun cuando en teoría es muy deseable la integración de un comité de calificadores para disminuir las posibilidades de error y las injus­ticias —tanto por la vigilancia que unos deben ejercer sobre la conducta de los otros, como también por la combinación de opiniones y la pro­mediación de calificaciones—, en la práctica es difícil integrar un comité, por la dificultad de encontrar supervisores que llenen el requisito de conocer bien cómo trabaja el obrero. Sin embargo, puede ocurrir que los analistas de métodos, inspectores de calidad, coordinación de pro­ducción, planeadores, etc., que suelen estar constantemente vigilando el trabajo, puedan servir para integrar este comité.

De todas maneras, la opinión del supervisor inmediato debe ser es­pecialmente tomada en cuenta. Cuando sea posible, convendrá que al­gún representante del departamento de personal forme parte del comi­té, siempre que llene el requisito apuntado.

FRECUENCIA Y REVISION DE LAS CALIFICACIONES

En ningún plan se hace calificación en un tiempo menor de un mes, ni tampoco mayor de un año. En la gran mayoría de los planes usados predominan, por su orden, la trimestral, bimestral y bienal.

La revisión de las calificaciones tiene como objeto exigir mayor cui­dado al formularlas y remediar sus deficiencias.

Ninguna revisión puede tener un carácter matemático, ya que la misma calificación carece de él. Se trata, más bien, de cambiar el punto de vista, o la actitud de juicio de quien hace dicha revisión, para ase­gurar mayor exactitud.

Los medios más usuales para revisar las calificaciones, son los si­guientes:

a) Comparar una calificación con la de otro trabajador que se con­sidere aproximadamente similar. Es lógico que sus calificaciones deban tener bastante similitud, de lo contrario hay que investigar las causas de esas divergencias.

b) Comparar un período de calificación con otros anteriores: los aumentos o disminuciones de la calificación, de ordinario deben refle­jarse en la producción o en algún otro elemento objetivo.

c) Tomar en cuenta las objeciones hechas por los trabajadores.

La revisión debe ser hecha por un supervisor de mayor categoría que los que calificaron, pero que, al menos parcialmente, conozca a los trabajadores calificados; v.g.: jefes de departamento, taller, etc.

(iiilifiiiirJáii ilc mérito* / 171

SISTEMAS DE CALIFICACION

hieden reducirse sustancialmente a tres grupos que, por orden cre- i lente de su perfección, son los siguientes:

1. Sistemas de Comparación.2. Sistemas de Escalas..'i. Listas Checables.

SISTEMAS DE COMPARACION

Son los métodos más elementales y suponen, como mínimo para te- ih i alguna validez objetiva, el aplicarse por características y no como mui comparación global que, en la práctica, no diferiría nada de la i ulificación empírica.

Los principales sistemas de comparación son:

a) Alineamiento.h) Comparación pareada.c) Distribución forzada.

•i) Alineamiento

Básicamente se identifica con el método de alineamiento explicadoI >u i u valuación de puestos.

El comité, o por lo menos el supervisor inmediato, listan en orden ilc- importancia a todos los trabajadores del grupo o sección que se está< .ililicando, en razón de una característica brevemente definida. De l(í,ual manera se hace el alineamiento de los mismos trabajadores en ni/ón de cada una de las demás características, separadamente.

Obviamente conviene que se usen todos los auxiliares citados en el •■¡stema de alineamiento: tarjetas con los nombres de los trabajadores, lumias para recoger el alineamiento, etc.

Ventajas y desventajas

Es un método muy sencillo, que todos los supervisores pueden en­tender.

Exige que los trabajadores queden en distinto nivel, siendo que, tratándose de características subjetivas, en realidad muchas veces ha­bí á varias personas de idéntica calificación.

b) Comparación pareada

Consiste en hacer un alineamiento de los trabajadores de un grupo o sección, por cada característica, pero a base de una previa compara­ción de estos trabajadores de dos en dos.

172 / Técnicas relacionada* con la rficirncia

Ejemplo:

“ Subraye usted, de cada par de los nombres consignados abajo, aquel que posea mejor la característica que está usted calificando.”

Salcedo — JuárezBravo — HernándezJuárez — BravoHernández — AguirreBravo — SalcedoJuárez — AguirreSalcedo — HernándezAguirre — BravoHernández — JuárezAguirre — Salcedo

Nota. Al formular las listas debe cuidarse de que, puesto que cada nombre se comparará con todos ios demás, no quede en todos los pares siempre a la iz­quierda, pues fácilmente surgirá la tendencia a considerarlo como superior.

Obviamente, aquel trabajador de estos cinco (cuya comparación con los otros cuatro da diez pares) que resulte más veces subrayado, ten­drá el primer lugar en la calificación de la característica de que se tra­te; el que tenga menos, la segunda y así sucesivamente.

Una variante consiste en presentar los pares no en columna, sino cada par en una tarjeta alargada y engrapada por el extremo izquierdo. Esto favorece aún más el no saber cómo resultará el alineamiento final.

Ventajas y desventajas

Es sencillo, aunque implica ya la formulación de pares para cada grupo y por cada característica; en cada cambio de un trabajador hay que cambiar las listas.

Aunque tiene además la ventaja de que se comparan muy objetiva­mente los trabajadores persona a persona, es todavía bastante elemental.

c ) Distribución forzada

Este sistema (que se supone aplicable sólo para grupos más o me­nos grandes) se funda en el principio de la curva normal de Gauss.

Con base en ella, se da por supuesto que en cada característica, el total de los trabajadores debe quedar distribuido aproximadamente de la siguiente manera:

Con calificación ínfima 10%Con calificación mala 20%Con calificación promedio 40%Con calificación buena 20%Con calificación óptima 10%

Califirudón de mérito* / 171

S«i obliga al calificador a distribuir a los trabajadores de cada grupoV para esta característica, precisamente en esa proporción.

Vintafas y desventajas

No puede aplicarse sino cuando haya grupos bastante grandes y homogéneos.

Fuerza la distribución del personal en categorías predeterminadas, lo cual no siempre será exacto.

SISTEMAS DE ESCALAS

Se entiende por escala una línea horizontal que representa una "característica”, o sea una cualidad que se trata de valuar. Uno de sus extremos corresponde al grado mínimo de dicha característica, y el otro al grado máximo, con el fin de que la sola colocación de una marca en determinado sitio, indique el grado en que, a juicio del calificador, posee el trabajador calificado la cualidad respectiva.

Hay dos clases de escalas:

Continuas:

Son aquellas que no tienen divisiones, de tal manera que el paso de un grado de la cualidad al siguiente se hace de un modo insensible. Para facilitar la colocación de la marca sobre la escala se emplean, además de la simple, las escalas de máximo y mínimo, la alfabética, de porcentajes y de palabras, todas las cuales se ejemplifican en la Fig. 2 del anexo.

Las escalas continuas tienen la ventaja de permitir una mayor flexi­bilidad en el juicio del valuador, pero en cambio, el afinamiento exce­sivo que representan, no refleja la realidad, ya que es casi imposible percibirlo con tanta perfección, además de que favorece algunos defec­tos que analizaremos en el capítulo siguiente.

Discontinuas:

Las escalas discontinuas están dotadas de divisiones verticales con el objeto de formar unos cuantos grados definidos dentro de la carac­terística. En consecuencia, el paso de un grado al siguiente se hace de una manera brusca. Suele escribirse abajo de cada grado la definición correspondiente.

Estas escalas representan mayores ventajas porque son más fáciles de usar, y claras, tanto para quienes califican como para los trabaja­dores calificados. Por ello son actualmente las que se encuentran más en uso. Damos un modelo de ellas en la figura 3 del anexo.

Pueden usarse todas las características con un valor igual, o bien ponderarse, a la manera como queda explicado para los factores de valuación de puestos.

174 / Técnicas relacionadas con la eficiencia

ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS DE LA CALIFICACION

El primero es el que se conoce con el nombre de “efecto-halo”. Con­siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra­bajador, o la primera característica sobre la que se le califica, princi­palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificación que se dé a sus demás méritos. Debe sospecharse que existe “efecto-halo”, cuando la gran mayoría de los trabajadores tienen una calificación casi uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua­lidades.

Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada­mente por cada característica a todo el grupo, lo cual impide el influ­jo de unas cualidades sobre las otras. También se recomienda cambiar el sentido de las escalas, de modo que si algunas de ellas tienen colo­cado su grado mínimo a la izquierda, otras comienzan por el grado máximo.

Otro defecto de índole psicológica es el conocido con el nombre de “tendencia central” . Consiste en considerar a los trabajadores como “normales” o “promedio”, esto es, calificarlos de ordinario en el centro o punto medio de la escala. Esta tendencia es más peligrosa, porque arranca de un principio real: la mayoría de los trabajadores suele ser promedio en muchas cualidades.

Para evitarla, se procura, ante todo, hacer más precisas las definicio­nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in­diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino que su definición se base en un criterio positivo y directo de las cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro­medio. Pero lo más útil es usar un número par de grados y evitar los números impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui­cio hacia un extremo o hacia el otro.

Estos dos problemas no son propios de la calificación técnica sino de toda clasificación. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor a los supervisores que han de calificar.

SISTEMA DE LISTAS CHECABLES

Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificación.

En efecto, como diremos después, la calificación necesariamente debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es el único que conoce en detalle cómo se realizó el trabajo.

Ahora bien, este supervisor está expuesto a cometer injusticias, aun inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad a un trabajador, cobra de él buena o mala opinión, etc.

( ta l¡IU n ció n de m ér¡lon / 17'»

Las listas checablcs buscan quo el supervisor, al calificar, no pueda darse cuenta, al menos exacta, de cuál será el resultado de su califi­cación.

Hay dos clases de listas checablcs:

a) Listas ponderadas.b) Listas de preferencia.

Listas checables ponderadas

Su operación:

Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra­bajo, preparadas con gran cuidado y en forma técnica, distintas para cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de este instructivo.

Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes:

1. Utiliza eficientemente su área de trabajo. ----------2. Muestra moderado interés en su trabajo. --------- -3. No es muy cuidadoso con su equipo. ----------4. Trabajo sistemáticamente bueno. --------- -5. Trabaja con ritmo lento, pero estable ----------6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo. ----------7. Difícilmente cambia su modo de hacer las cosas. --------- -8. Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez. ---------9. Busca cambiar de trabajo. ----------

10. A menudo requiere alguna orientación adicional. ----------11. Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo. --------- -12. Pide licencias con frecuencia. ----- — •13. Trata de inculpar a otros. --------- -14. Acepta bien las críticas constructivas. -----------15. Es muy cuidadoso de su equipo. ---------- -

El número de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100.Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con

el nombre de éste, pidiéndole que ponga una marca en aquellas frases que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestión, durante el período que se esté calificando.

Evidentemente, el supervisor podrá darse cuenta de un modo vago de la forma, buena o mala, como está calificando, pero ignora el va­lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y además, unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en sentido de calificación buena o mala.

Su formulación:

Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y haciendo uso de técnicas psicológicas y estadísticas complicadas.

174 / Técnicas relacionadas con la ciicicntia

ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS DE LA CALIFICACION

El primero es el que se conoce con el nombre de “efecto-halo”. Con­siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra­bajador, o la primera característica sobre la que se le califica, princi­palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificación que se dé a sus demás méritos. Debe sospecharse que existe “efecto-halo”, cuando la gran mayoría de los trabajadores tienen una calificación casi uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua­lidades.

Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada­mente por cada característica a todo el grupo, lo cual impide el influ­jo de unas cualidades sobre las otras. También se recomienda cambiar el sentido de las escalas, de modo que si algunas de ellas tienen colo­cado su grado mínimo a la izquierda, otras comienzan por el grado máximo.

Otro defecto de índole psicológica es el conocido con el nombre de “tendencia central”. Consiste en considerar a los trabajadores como “normales” o “promedio”, esto es, calificarlos de ordinario en el centroo punto medio de la escala. Esta tendencia es más peligrosa, porque arranca de un principio real: la mayoría de los trabajadores suele ser promedio en muchas cualidades.

Para evitarla, se procura, ante todo, hacer más precisas las definicio­nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in­diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino que su definición se base en un criterio positivo y directo de las cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro­medio. Pero lo más útil es usar un número par de grados y evitar los números impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui­cio hacia un extremo o hacia el otro.

Estos dos problemas no son propios de la calificación técnica sino de toda clasificación. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor a los supervisores que han de calificar.

SISTEMA DE LISTAS CHECABLES

Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificación.

En efecto, como diremos después, la calificación necesariamente debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es el único que conoce en detalle cómo se realizó el trabajo.

Ahora bien, este supervisor está expuesto a cometer injusticias, aun inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad a un trabajador, cobra de él buena o mala opinión, etc.

C a lific a c ió n d<* m éritos / 17f»

Las listas checablcs buscan (|uc! el supervisor, al calificar, no pueda darse cuenta, al menos exacta, de cuál será el resultado de su califi­cación.

Ilay dos clases de listas checables:

a) Listas ponderadas.b) Listas de preferencia.

Listas checables ponderadas

Su operación:

Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra­bajo, preparadas con gran cuidado y en forma técnica, distintas para cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de este instructivo.

Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes:

1. Utiliza eficientemente su área de trabajo. --------- -2. Muestra moderado interés en su trabajo. ----------3. No es muy cuidadoso con su equipo. ----------4. Trabajo sistemáticamente bueno. ----------5. Trabaja con ritmo lento, pero estable ----------6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo. ----------7. Difícilmente cambia su modo de hacer las cosas. -----------8. Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez. ---------9. Busca cambiar de trabajo. ------ —

10. A menudo requiere alguna orientación adicional. ---------11. Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo. ---------12. Pide licencias con frecuencia. ---------13. Trata de inculpar a otros. --------- -14. Acepta bien las críticas constructivas. ----------15. Es muy cuidadoso de su equipo. --------- -

El número de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100.Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con

el nombre de éste, pidiéndole que ponga una marca en aquellas frases que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestión, durante el período que se esté calificando.

Evidentemente, el supervisor podrá darse cuenta de un modo vago de la forma, buena o mala, como está calificando, pero ignora el va­lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y además, unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en sentido de calificación buena o mala.

Su formulación:

Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y haciendo uso de técnicas psicológicas y estadísticas complicadas.

I7<» / Técnica* relacionada» con la cficiciu ia

Daremos aquí una idea tan sólo de los puntos más generales y sencillos:

1. Se pide a un número suficiente de especialistas en la fábrica que, por cada característica que hayamos seleccionado y definido, nos den dos o tres temas de frases calificadoras de esa característica de realización del trabajo: una buena, una mala y una normal; v.g.:

Escrupulosamente cuidadoso y ordenado con su equipo de trabajo.Tiene todo en orden y lo usa cuidadosamente.Nunca encuentra sus cosas; las pierde o deteriora.

Necesitamos contar con varias docenas de estas frases por cada ca­racterística, para poder seleccionar las más adecuadas.

2. Las frases son revisadas por técnicos psicólogos y personas con gran conocimiento del trabajo y de la empresa, con el fin de evitar du­plicaciones, eliminar algunas, hacer correcciones meramente gramati­cales y perfeccionarlas, sin cambiar no obstante, su sentido espontáneo, respetando inclusive lo que suele llamarse “el sabor de fábrica”, esto es, hasta ciertas incorrecciones del lenguaje, pero que son muy típica­mente descriptivas del trabajo.

3. Cada una de estas frases se escribe en tarjetas y se entregan a un número suficiente de supervisores que se juzgan muy conocedores, a fin de que las clasifiquen en razón de su fuerza calificadora, desfa­vorable, favorable o neutral, colocando todavía dentro de cada una de estas características mínimo, medio y máximo.

Frasenúm

Calificacióndesfavorable

Calificaciónneutral

Calificaciónfavorable

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 B FA q

GE

2 E G A F BD C

3AB C

DE F G

4 A F B E C DG

5 B CDpG

A E

6AB C

DE F G

C mIÜ luición tlr mérito» / 177

(lomo ejemplo de un instrumento para hacer esta calificación en la l.ihln anterior se encontrará que los números representan frases que se ( itán valuando, y las letras los números de siete calificadores.

I ,as frases 3 y 6 han sido calificadas en el mismo grado; por todos los calificadores (máxima consistencia); las frases 2 y 4 no han demos- t nido ninguna consistencia, ya que los calificadores han variado mucho >i 1 valorarlas como favorables o desfavorables.

4. Por cada “característica” se escogerá, al menos, una frase que esté consistentemente calificada como desfavorable, otra como neutral v otra favorable. Es evidente que lo deseable sería encontrar frases de absoluta coincidencia como la 3 y la 6 del ejemplo; pero a veces podrán luelusive aceptarse, a falta de éstas, algunas que muestren todavía bas­tante consistencia como la 1 y la 5.

5. Estas frases son valuadas, para lo cual se siguen diversos sis­temas :

a) Puede darse a todas las características el mismo peso, o bien pue­den ponderarse las características, como se hace con los factores de valuación de puesto, para multiplicar el valor de cada grado por el peso que se obtenga.

b) Pueden, por otra parte, darse puros valores positivos, señalando, v.g.: a los nuevos grados valores de 10, 20, 30, etc., respectiva­mente, y aun dando a cada frase el valor según la consistencia de la valuación.

c) Puede también darse un valor cero a las frases correspondientes a 5 y dar +10, +20, +30, + 4 0 y + 5 0 hacia la derecha, y “ 10, —20, “ 30, “ 40 y —50 hacia la izquierda.

Las frases que se aplicarán se colocan mezcladas intencionalmente en la lista checable, sin poner en ésta el peso o calificación que tiene cada una de aquéllas,

0. Como ya indicamos, cuando el supervisor devuelve la lista mar­cada, basta aplicar a ésta un esténcil con las calificaciones correspon­dientes, para obtener la suma de puntos, sea que se computen por cada característica, o bien por su total de puntos,

Listas checables de preferencia

Su operación:

Este sistema ingeniosísimo, que con tanto entusiasmo se inició ett los Estados Unidos para la calificación de los miembros del ejército, ha perdido desgraciadamente mucha de la confianza que en las em­presas se había puesto en está técnica.

A pesar de ello daremos una idea, aunque sea muy superficial, so­bre su funcionamiento í

I7H / Técnica* relacionada* con la eficiencia

1. Cada hoja de calificación consta de una serie de, aproximada­mente, diez grupos de cuatro frases o adjetivos de calificación (lla­madas por eso “tetras” ) por cada característica.

Cada uno de esos grupos o tetras contiene dos frases de califica­ción favorable y dos de calificación desfavorable.

No obstante que los dos favorables y los dos desfavorables parecen equivalentes, se pide al calificador que marque con una señal la cua­lidad o defecto que considere posee el trabajador calificado y con otra señal la cualidad o defectos que considere que el calificado no tiene.

Supongamos, v.g., que una de estas “tetras” fuera la siguiente:Trabajador.Activo.Perezoso.Flojo.

Si la persona calificada fuera considerada defectuosa en estos as­pectos, el supervisor debería poner un signo (v.g. + ) en “perezoso” o en “flojo”, pero solamente en uno de ellos; y debería poner otro signo (v.g. ° ) en “trabajador”, o en “activo”, pero sólo en uno de ellos.

Si lo considera un término medio debería poner -f- en uno de los favorables y + también en uno de los desfavorables.

Podrá parecer que lo mismo significa en la práctica “trabajador” que “activo”, y “flojo” que “perezoso”; pero el fundamento de la téc­nica radica en que, por estudios muy minuciosos, uno de los dos adje­tivos favorables vale y el otro no, y uno de los dos desfavorables tiene valor y el otro no lo tiene.

El calificador puede, por consiguiente, tratar de calificar favorable­mente, sin lograrlo, o de calificar de modo desfavorable, sin que lo consiga.

Vale la pena hacer notar que la sola calificación de una “tetra” no tendría validez, sino tan sólo cuando hay coincidencia en las diez, doce o quince que se refieren a cada característica.

Su formulación:

En la imposibilidad de dar todos los detalles del complicado pro­cedimiento que se sigue para formular estas listas que, por otra parte resultan costosísimas y difíciles de aplicar en México, dada la magni­tud de las empresas, mencionaremos superficialmente las bases si­guientes:

1. Se obtiene de especialistas muy competentes, listas de frases o adjetivos calificadores de la realización, buena y mala, para cada carac­terística de calificación y para cada grupo de trabajo.

2. Después de pulir estas frases como se explica en el sistema an­terior, se hace que un gran número de supervisores con mucha expe­riencia, determinen si estas frases son favorables o desfavorables, a la manera como se hace para las listas checables ponderadas (véase el punto 3 ), sólo que ordinariamente en cinco categorías en vez de nueve.

C u l i f i t u c l ó n « Ir m r i i i o s / 1 7 '*

Con rsto se forma un índice da preferencia. Según él, serán útiles las frases o adjetivos que consistentemente se hayan considerado favo­rables, o bien desfavorables, e inútiles las que se estimen consistente­mente intermedias o neutras, así como las que no hayan logrado con­sistencia.

3. Se hace que supervisores muy competentes apliquen estas fra­ses aceptadas, a personas típicamente consideradas como óptimas o pésimas en la realización del trabajo dentro de cada característica que se estudia. Se controla estadísticamente el número de calificaciones consistentes, formándose un índice de discriminación, en el que tendrán alto índice de discriminación positivo las frases que consistentemente se usaron, y alto índice de discriminación negativo las que consistente­mente no se usaron. Las que se usaron por unos supervisores y no se consideraron útiles por otros, tienen bajo índice de discriminación.

Se hacen pares de calificaciones favorables, poniendo una que ob­tuvo alto índice de discriminación positivo, y otra que tuvo alto índice de discriminación negativo. Igual se hace con las calificaciones desfa­vorables; una de entre las usadas, y otra entre las no usadas consis­tentemente.

4. Es obvio suponer que, al verse forzado el supervisor a escoger entre dos frases calificadoras aparentemente iguales, lo natural será que, si el trabajador tiene la cualidad o defecto a que se refiere la característica, escogerá la frase con alto índice de calificación positiva. Como esto tiene que realizarlo para todas las “tetras” de cada carac­terística, si en todas escoge bien, se supone que se da la característica favorable o desfavorable; si en todas escoge mal, se supone que no se da la característica favorable o desfavorable.

NORMAS DE RENDIMIENTO O APRECIACION DE RESULTADOS

Desde hace tiempo, se ha desarrollado una tendencia, que busca dar mayor objetividad, por diversos medios, a la calificación de mé­ritos. Gomo ya hemos señalado, esta nueva técnica se refiere más di­rectamente a las características subjetivas, o sea aquellas que, como “lealtad”, “don de mando”, etc., se pueden apreciar cualitativamente, pero que es realmente imposible cuantificar en forma directa.

Se ha propuesto, por esa razón, sustituir total o parcialmente, la calificación de méritos, por otra técnica que presenta una validez ob­jetiva mucho mayor. Suele conocérsele con varios nombres en español: apreciación de resultados, estándares de realización, normas de rendi­miento, etc.

Su relación con la administración por objetivos

Fácilmente aparecerá a quienes se hayan ocupado de la moderna orientación de la administración por objetivos, que tanta boga lia lo

1MO / Té c n ica * rc lu iio n u d im con la H ic lc tu ia

nido en México a últimas fechas, y que tratamos en obra especial, que estas “normas de realización” tienen una gran relación con aquella.

Sin embargo, no deben confundirse, sino considerarlas como el todo y la parte, respectivamente. La administración por objetivos no puede existir si no se hace una medición, precisión o determinación, de cier­tos resultados concretos —normas, estándares, etc.—, que previamente se han establecido. Pero puede existir esta fijación de resultados con­cretos, para el solo efecto de determinar la contribución o el mérito de cada uno de los empleados y trabajadores de una empresa, sin que propiamente se lleve su aplicación hasta todas las finalidades y con todos los procedimientos que señala la administración por objetivos.

Otro aspecto en el que coinciden ambas técnicas, radica en que, de suyo, principal y preferentemente se aplican a jefes, y sobre todo a ejecutivos, sin que ello impida que, tanto la administración por ob­jetivos, como las “normas de rendimiento”, o “apreciación de resulta­dos”, puedan ser aplicadas, según algunos autores, hasta el personal de ejecución.

Diversos grados de aplicación

Las “normas de rendimiento” o “apreciación de resultados”, pueden aplicarse en muy distintos grados. De hecho, esa adaptabilidad cons­tituye para muchos, uno de sus beneficios.

1. Para algunos autores, se reduce a un afinamiento de los aná­lisis de puestos, determinando no sólo “lo que se ha de hacer” sino “cuánto”, “en qué forma” y “para cuándo” se espera que se haga.

Simultáneamente, la calificación de méritos se liga en la forma más directa que sea posible, con los análisis de puestos. Se señala, con mu­cha razón, que si una empresa tiene fijados en los análisis de puestos, tanto las funciones o actividades que debe desempeñar un empleado o trabajador, como los requisitos mínimos que debe tener para desem­peñar el puesto, no es lógico que se le califique sin referencia directa a esas funciones y a esos requisitos. Lo primero que debe resultar de la calificación de méritos, es, si el empleado ha cumplido con las obliga­ciones que el análisis de puesto le señala, y ha llenado en el período que se califica, aquellos requisitos mínimos que el análisis señala. Por supuesto que el análisis menciona ciertos requisitos que solamente una vez habrán de comprobarse, v.g.: si tiene la escolaridad necesaria. Pero no cabe duda que otros, como la responsabilidad en maquinaria y equipo, la responsabilidad en supervisión, etc., bien pueden ligarse con factores correlativos de la calificación de méritos, en forma tal, que ésta permita determinar si se han satisfecho esos requisitos, o reali­zado esas funciones, en la forma que el análisis de puestos señala, o si se ha rebasado el mínimo exigible, en forma inclusive cuantificada.

2. Una variante de lo anterior, radica en tomar el análisis de pues­tos tan sólo como una base, para escoger aquellas funciones clave, y aquellos requisitos cambiantes y fundamentales del puesto, que nos servirán para formular las hojas de “apreciación de resultados”.

Culifienrión <!«• metilos / 181

3. El profcítliinit'iito más usual consiste en aplicar la técnica de "apreciación de resultados” como distinta de la de calificación de mé­ritos. En algunos casos se emplean ambas, aunque dando una mayor importancia a la apreciación de méritos, ya que, se señala con gran parte de razón, que lo importante no es que una persona haya tenido o no durante el periodo que se califica una cualidad determinada •cooperación, laboriosidad, personalidad, etc.—, si esto no ha llevado

a ningún mejoramiento en la producción o en otros aspectos adminis­trativos de la empresa; en tanto que si una persona ha obtenido los resultados, o ha alcanzado en cada aspecto el rendimiento que de ella se esperaba, de alguna manera resulta ocioso, o por lo menos se­cundario, analizar si tuvo o no en ese periodo las características o cua­lidades que se miden en la calificación de méritos.

Para el efecto de formular las hojas de apreciación de resultados, !o primero que debe tenerse en cuenta es que de ninguna manera pue­den limitarse al aspecto “producción” : de nada nos serviría que un obrero produjera mucho, si su calidad ha bajado, si han aumentado los desperdicios, si con ello ha provocado graves problemas en su gru­po de trabajo, etc. Los resultados que se aprecian deben ser en diver­sos campos, que en cada caso se escogerán, y que equivalen a las ca­racterísticas de la calificación de méritos.

Estos resultados que se esperan lograr en cada período, pueden ser de tres clases:

a) Cuantitativos. Siempre que sea posible, hay que tratar de conver­tir los resultados que se esperan en algo cuantificado, pues sólo de esa manera se obtiene completa precisión, así, v.g.: se puede seña­lar, además del número de unidades producidas, el número máximo de piezas con defectos que puede tolerarse, el número de clientes que se espera sea aumentado, el número de quejas o el porcentaje de ellas que se espera disminuir, el porcentaje en que se confía dis­minuir los índices de rotación del personal, etc.

b ) Cualitativas. Se considera que, en muchos casos, resulta imposible la cuantificación directa o indirecta y, en ellos, algunos autores y empresas admiten que se empleen resultados sólo cualitativamente precisados. Así, v.g.: mejorar las relaciones de personal en forma que se dé un ambiente de confianza, tener entrevistas con los clien­tes para explicarles el porqué de algunas deficiencias y ganar nue­vamente su confianza, etc.

c ) Verificables. Algunos autores añaden a estas dos categorías de resultados que se esperan, una tercera, que es de suyo intermedia: consiste en señalar resultados cualitativamente expresados, pero colocando frente a ellos, los modos y medios con los que fácilmente pueda llegarse a una determinación precisa de si se alcanzaron o no los resultados esperados.

Se supone, por supuesto, que para cada aspecto o capítulo en el que se van a fijar resultados que se esperan, con el fin de tratar de

1HU / T<Viii<a.s r r lic io n a d li io n l.i r f i i i rm ¡u

alcanzarlos, no basta de ordinario con una sola fijación de resultados, sino que deben emplearse dos o más, para obtener una mayor seguri­dad de que ese aspecto ha quedado debidamente cubierto. De hecho, cada uno de esos capítulos o aspectos, equivale a una “característica", que se apreciará por el conjunto de respuestas concretas que se puedan dar al final del período.

Fines de la apreciación de resultados

Al igual que en la calificación de méritos, la apreciación de resul­tados puede servir para diversos fines: orientación de la empresa, pro­mociones y ascensos, orientación de los trabajadores o ejecutivos, in­flujo en su remuneración, etc.

Coinciden casi todos los autores en que, si bien puede tomarse como base esta técnica para establecer la remuneración que un empleado o ejecutivo deben recibir por razón de su eficiencia, no suele ser reco­mendable se use para pagos directos, ni menos confundidos con el pago por razón del puesto, sino más bien, para fijar la gratificación que habrá de darse al fin del período, y, sobre todo, para aspectos como los ya señalados, de ascensos, promociones, citaciones, etc.

Otros aspectos

Ordinariamente las normas de rendimiento, o estándares de reali­zación, se usan por períodos anuales o semestrales. Se señala que, en períodos más cortos, es difícil apreciar resultados finales, que normal­mente se obtienen como balance de avances y retrocesos que el em­pleado o jefe va teniendo: lo que importa son los resultados de algún modo finales en un período amplio.

Cabe advertir que, como decimos en otra obra sobre administración por objetivos, el éxito de estos estándares de apreciación, está en gran parte condicionado por la fijación conjunta de esos estándares, o, al menos, la discusión previa al fijarse entre el jefe que los señala, y el subordinado que ha de alcanzarlos. Nos referimos en la obra mencio­nada, a la forma de realizar esa discusión, los problemas que presenta y la forma de resolverlos.

Como ya lo hemos señalado, cuando en la empresa se trabaja bajo el sistema de administración por objetivos, de hecho, los estándares de realización automáticamente pasan a ocupar el primer lugar para la determinación de los méritos de cada trabajador y, sobre todo de cada jefe.

C.iilif i< .i< ión <!<■ mérito.» / IH.'t

CONVERSION DE DATOS ESTADISTICOS EN PUNTOS

Asistencias. Promedio en la empresa: una falta por bimestre.

A) Ninguna falta en el término de un año .................................... 100 puntosB) Una a dos faltas en un año ......................................... de 71 a 90C) Tres o cuatro faltas en un año .................................... de 56 a 70D) Cinco a siete faltas en un año .................................... de 46 a 55E) O cho a diez faltas en un año ......................................... de 31 a 45F) Once á trece faltas en un año .................................... de 11 a 30G) Catorce o dieciocho faltas en un año ..................... de l a 10H) Más de dieciocho faltas en un año ................................................ 0

Cantidad de trabaio. Promedio en la empresa: 650 pzas. diarias.

A) Más de 900 pzas. diarias ..................................................................... 100 puntosB) 790 pzas. diarias ...................................................................................... 90C) 770 pzas. diarias ..................................................................................... 80D) 740 pzas. diarias ..................................................................................... 70E) 700 pzas. diarias ...................................................................................... 60F) 650 pzas. diarias ...................................................................................... 50G) 580 pzas. diarias ..................................................................................... 40H) 495 pzas. diarias ...................................................................................... 30I) 400 pzas. diarias ...................................................................................... 20J) 300 pzas. diarias ...................................................................................... 10K) 250 pzas. diarias o menos ................................................................... 0

FIGURA 1

181 / T ír n lfM rrladonada* con la efidendu

PRIN CIPALES TIPOS DK ESCALAS CONTIN UAS

(Modelo de escala simple de máximo-mínimo)

C R ITERIO 1 J

(Modelo de escala de porcentajes)

IM AG IN ACIO N L ... i 1 1 i ___ 10 20 40 60 80 100

(Modelo de escala alfabética)

ATEN CION 1 1 1 1 1 i A B C D E F

(Modelo de escala con palabras)

E F IC IE N C IA l---------------------------- 1----------------------------- 1-----------------------------1N o Muy

satisfactoria satisfactoria satisfactoria excelente

FIGURA 2

Cii1lfi<ii<i('>n <!<• m érlton / IK '»

MODELO DE ESCALA DISCONTINUA

INSTRUCCIONES AL C A L IF IC A D O R

1. Lea atentamente cada definición antes de calificar.2. Considere separadamente cada factor..'i. Coloque una marca en el espacio correspondiente a su opinión.4. Use las líneas del reverso para comentarios o adiciones.

CRITERIO VCapacidad en la resolución de pro­blemas que se p ie- sentan en el tra­

bajo

I n d e c i s i ó n f r e n t e a los

problemas

Seguridad sólo en la resolución de p r o b l e m a s

sencillos

Frecuentemente buen juicio fren­te a problemas

serios

Capaz de resol­ver bien los más serios problemas

IN IC IA T IV A

C a p a c i d a d para m e j o r a r procedi­mientos, organiza­ción, etc., en su

grupo

> /S i g u e siem­pre los siste­m as d e r u ­

tina

Hace m e j o r a s accidentalmente

Frecuentes me­joras sencillas

C o n s t a n t e s y apreciables me­

joras

DON D E M AN D O

C a p a c i d a d para h a c e r s e obedecer

de buen grado

\ /C o n s t a n t e ­mente es des­

obedecido

Sufre y tolera frecuentes des­

obediencias

Es o b e d e c i d o pero de mala

gana

Sabe h a c e r s e obedecer y se­guir con gusto

C O N O C IM IE N ­TOS TECN ICOS

Los de su especia­lidad, n e c e s a r i o s para la dirección

de su grupo

> /Carece de al­gunos cono­cimientos in­dispensables

Posee los cono­cimientos estric­tamente necesa­

rios

Posee con am­plitud c o n o c i ­mientos de su

especialidad

Sabe aplicar y t r a n s m i t i r los amplios conoci­mientos que p o ­

see

FIGURA 3

IH(¡ / Técnicas relacionadas ron la eficiencia

C O M BIN AC ION D E AM BOS TIPOS D E CARACTERISTICAS CON PR O M E D IA C IO N T O T A L

Nom bre del trabajador: Puesto que ocupa: Departamento:Fecha de calificación:

Julio Bonilla Flores Archivista Oficinas centrales Junio 23-1970

CARACTERISTICAS SUBJETIVAS

Inteligencia y memoria 1 1 1 1 1 i i i \ A i 1

Puntos

75

70Criterio

1 i 1 1 1 1 1 u / 1 1 l

Lealtad y sigilo1 1 1 1 1 1 1 1 1 90

Orden y precisión 1 1 1 1 1 I l / í i 1 ( 1 550 20 10

TO T A L60 80 100

290

CARACTERISTICAS OBJETIVAS

Asistencia y puntualidad Cantidad de trabajo . . . . Ausencia de errores . . . . T O T A L .............................

1009080

.......... 270 270

Calificación definitiva en puntos 560

Calificación promedial 560 -5- 7 = 80

VALOR DE LOS PUNTOS

0 a 20: No satisfactorio.21 a 40: Inferior a lo normal. 41 a 50: Normal.

61 a 80: Superior a lo normal. 81 a 100: Excepcional.

FIGURA 4

C.ulif luición de mérito* / IH7

C U E S TIO N A R IO

1 . ¿Por <1116 no puedo evitarse la calificación de los trabajadores?2. ¿D e ouó medio se vale la técnica de calificación de méritos para hacer ésta

más precisa y objetiva?3. M encione los principales objetivos que pueden lograrse con la calificación

de méritos.4. ¿Qué requisito es indispensable para que una cualidad del trabajador deba

ser calificada por la empresa?5. ¿Cóm o se dividen las “ características” que han de calificarse?(t. M encione usted los grupos principales en que puede dividirse el personal

para el efecto de su calificación.7. ¿Cuál es la caracterización general que presenta el primer grupo de sistemas

más elementales de la calificación de méritos?8. ¿En qué difiere el sistema de calificación de méritos por “ alineamiento” del

sistema de valuación de puestos por alineamiento?9. ¿Qué beneficios y limitaciones presenta el sistema de com paración pareada?

10. ¿Será útil, confiable y práctico el sistema de distribución forzada?11. ¿Qué es una escala? ¿En qué se distingue una escala discontinua de una

continua? ¿Qué ventajas tienen una y otra?12. ¿En qué consisten los problemas llamados “ tendencia central” y “ efecto-halo” ?

¿Cóm o pueden evitarse?13. ¿Qué problemas buscan resolver las listas checables?14. ¿Cóm o operan las listas checables ponderadas?15. Describa el procedim iento para estructurar una lista checable ponderada.

Sus ventajas y desventajas.16. ¿Cóm o operan, y cuáles son los pasos fundamentales en la estructuración de

una lista checable de preferencia?17. ¿Considera usted que las listas checables son aplicables a nuestro medio?

D é las razones de su afirmación.18. ¿Por qué la calificación debe ser hecha por el empresario a través de sus re­

presentantes? ¿Qué requisitos deben tener éstos para poder calificar?19. Describa los elementos básicos de operación de los sistemas de “ apreciación

de resultados” o “ normas de rendimiento” . ¿Qué ventajas y limitaciones les encuentra?

Lecturas que se recomiendan

1. Herrero Aleixandre, J. J. Teoría de la Valoración de Personal. Editorial Rialp,S. A . M adrid, 1961.

2. Heyel, Karl. Appraising Executive Performance. Edic. American Management Association. Nueva York, 1958.

3. M cCorm ick Emest, T. en Personnel Handbook. Págs. 279 a 349. Editorial Ro- nald. Nueva York, 1952

4. Patton, I. A . y Littlefield, C. L. Valoración de Tareas. Págs. 323 a 359. Ediciones Rialp, S. A. Madrid, 1961.

5. Sibson Robert, E. Wages and Salaries: A Handbook For Line Managers. Págs. 81 a 113. American Management Association. Nueva York, 1960.

■

■

I

I'

CUARTA PARTE

TECNICAS DE

CONTENIDO SOCIAL

CAPITULO VIII

Participación

de utilidades

SUMARIO

Elementos esenciales de la participación de utilidades. Definiciones más usuales.— Beneficios que se atribuyen a la participación de utilidades.— Limitaciones que se seña­lan a la participación de utilidades.— Ensayo de un balance de beneficios y limitaciones.— Pasos fundamentales en cual­quier sistema de participación de utilidades.— Análisis su­mario de la participación legal y utilidades en México. Otras técnicas de contenido social.

Entre las técnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida­des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de justicia que surgen para una empresa concreta, en razón de sus posi­bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par­ticipación de utilidades, sobre todo porque ésta constituye en nuestro l>uís una obligación que impone la ley a todas las empresas.

Por ello, nos ocuparemos en forma más amplia de esta técnica, y tan sólo pondremos al final de este capítulo, algunas indicaciones de lipo general en relación con las demás técnicas de que hablamos en el capítulo I.

Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan cu la primera parte de esta obra.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos de hecho, para que pueda hablarse de auténtica participación de uti­lidades:

1. Remuneración adicional al salario

Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en al­guna de sus modalidades. La participación de utilidades de los traba­jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinación laboral del trabajador al patrón.

2. Proporcional al resultado económico del negocio

El monto de la participación requiere estar ligado, directa —o al menos indirectamente— a los resultados económicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen­te, salarios diferidos, etc.

3. Tiene relación con las ganancias, mas no con las pérdidas

Si tuviera relación con las pérdidas, no sería una adición al salario, y no existiría la garantía de percibir este último: sería una forma de “accionariado obrero”.

193

Entre las técnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida­des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de justicia que surgen para una empresa concreta, en razón de sus posi­bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par­ticipación de utilidades, sobre todo porque ésta constituye en nuestro país una obligación que impone la ley a todas las empresas.

Por ello, nos ocuparemos en forma más amplia de esta técnica, y tan sólo pondremos al final de este capítulo, algunas indicaciones de tipo general en relación con las demás técnicas de que hablamos en el capítulo I.

Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan en la primera parte de esta obra.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos de hecho, para que pueda hablarse de auténtica participación de uti­lidades:

1. Remuneración adicional al salario

Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en al­guna de sus modalidades. La participación de utilidades de los traba­jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinación laboral del trabajador al patrón.

2. Proporcional al resultado económico del negocio

El monto de la participación requiere estar ligado, directa —o al menos indirectamente— a los resultados económicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen­te, salarios diferidos, etc.

3. Tiene relación con las ganancias, mas no con las pérdidas

Si tuviera relación con las pérdidas, no sería una adición al salario, y no existiría la garantía de percibir este último: sería una forma de “accionariado obrero”.

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IÍM / Técnica* do ron tenido social

4. Relacionada con la utilidad final

Si la remuneración se fijara sobre cantidades producidas, calidad, ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad departa­mental, sería un incentivo, una comisión, bono, prestación, mas no par­ticipación de utilidades.

5. Sobre bases prefijadas y estables

a) Por ello se distingue de lo “meramente voluntario”, como autén­ticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas.

b) Pueden fijarse estas bases:A. Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores.B. Por la ley.C. Por ambos medios juntamente.

c) De este elemento deriva la principal división de la participación de utilidades en:

A. Contractual yB. Legal.

La primera suele llamarse también voluntaria, y la segunda obliga­toria. Pero cabe hacer notar que la obligatoriedad, se da también res­pecto de los sistemas contratados, ya que es forzoso pagar según se convino.

La participación de utilidades en México es, por supuesto, legal.

DEFINICIONES MAS USUALES

Sobre la base de los elementos mencionados antes, presentamos al­gunas de las definiciones más conocidas y prestigiadas sobre la Parti­cipación de los Trabajadores en las Utilidades de la Empresa:

A. Del Congreso Internacional de Participación de Utilidades: (París, 1899)

“Un convenio libremente celebrado, por el que los trabajadores re­ciben una parte de las utilidades, previamente fijadas.”

Esta definición, como se ve, corresponde sólo a la contractual. Es además sumamente genérica, lo que se explica por su antigüedad.

B. De A. W . Rurrit:

“El monto de pagos especiales que reciben los trabajadores, direc­tamente ligados con ganancias de la empresa, en cada período de su función, y sobre bases preestablecidas.”

Hace hincapié en que se requiere la fijación de ciertas bases.

I'iiitil ¡|>a< ¡«Vil «Ir uliliiliulr* / 105

(!. I)cl Constelo do Industrias da los Eximios Unidos con Participación</<• uhh.i.hIcs: ( 1 9 4 7 ) .

"Cualquier procedimiento por el que un empleador paga a todos sus trabajadores, además de buenos niveles de pago regular, sumas es­peciales, de inmediato o en forma diferida, basadas no sólo en la reali- ación individiud o de grupo, sino en la prosperidad del negocio en su

totalidad.”Enfatiza la relación de lo que se paga, con los resultados finales.

O. De Narasimhan: (Organización Internacional del Trabajo, 1951).

“Un sistema de remuneración por el que el empleador da partici­pación al conjunto de sus trabajadores en los beneficios netos de la empresa, además de pagarles el salario normal.”

Destaca el carácter complementario del sueldo o salario.

E. De A. Bremauntz:

“Es el sistema de remuneración, contractual o legal, mediante el cual el trabajador percibe un porcentaje de los beneficios líquidos del empresario sin participar en las pérdidas, y cuyo monto viene a ser una adición a su salario real, que aumenta la retribución a la fuerza de su trabajo, disminuyendo la plusvalía que percibe el capitalista.”

Destaca el hecho de que, participando los trabajadores de las ga­nancias, no participan de las pérdidas.

F. D e Bry:

“Una modalidad del contrato de trabajo, según la cual, el trabaja­dor recibe del patrón, además de su salario, una parte de los beneficios de la empresa, no como asociado a ella, sino como trabajador que coope­ra en la producción.”

Destaca el carácter accesorio de la participación al contrato de trabajo, y la razón en que se inspira.

G. Del Ministerio Británico del Trabajo:

“Cualquier arreglo definido, de acuerdo con el cual, los empleados, además de sus sueldos y salarios, reciben periódicamente, sobre una base determinada, una participación en las utilidades de la empresa, cuyo monto cambia, por consiguiente, de acuerdo con éstas.”

Vale la pena destacar en esta definición la necesidad de que exista un arreglo definido, lo cual la limita a la contractual.

H. De la Organización Alemana, para el Avance de la Participación de Utilidades:

“Es todo procedimiento por el cual, todos los empleados participan en el éxito de una compañía, y que, por medio del mejoramiento de

I!)(i / TédilcM <le «onirniilo mm ¡ni

las relaciones humanas, produce aumento de eficiencia y disminución de costos.”

En esta definición, destacan, en primer lugar, el señalamiento de que debe ser, de suyo, general para todos los trabajadores, y no para un grupo de ellos, y, sobre todo, el que ligue los resultados de la par­ticipación al mejoramiento de las relaciones humanas.

BENEFICIOS QUE SE ATRIBUYEN A LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

A. Para el trabajador:

1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un com­plemento de su salario, que puede aumentar y mejorar éste aprecia- blemente.

2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de pago diferido.

3. Da al obrero mayor sensación de seguridad, al tener una fuente de ingresos vinculada con el progreso de su empresa.

4. Satisface, mejor que el salario puro, las características humanas y personales del trabajo.

B. Para el patrón:

1. Mejora la actividad del trabajador, porque le da interés en el fruto de su trabajo.

2. Constituye un incentivo o estímulo para que el obrero trabaje mejor y produzca más.

3. Da mayor interés al trabajador en la prosperidad, no sólo de su puesto o su departamento, sino de la empresa misma.

4. Da mayor iniciativa al obrero.

C. Para el funcionamiento de la empresa:

1. Al dar mayor interés al trabajador, favorece el mejoramiento de la empresa.

2. Aumenta la productividad.3. Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la

visión fragmentaria o particularista de cada departamento, sección, etc.4. Complementa otros medios de administración de sueldos y sa­

larios.5. Da mayor flexibilidad a la nómina de salarios, por cierto ajuste

automático que la adapta a las variaciones cíclicas.6. Produce menor rotación de personal, y estabiliza la mano de

obra, con las correspondientes ventajas.7. Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital

y al trabajo, al constituir un vínculo de interés común entre el empre­sario y el trabajador.

I ). Para la sociedad:

1. Es una forma de lograr 1111 mejor reparto de la riqueza nacional.2. Ayuda a suprimir la lucha de clases.3. Es una forma de ayudar a resolver el problema social.

LIMITACIONES QUE SE SEÑALAN A LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

A. Para el trabajador:

1. Es una remuneración siempre demasiado lejana para las nece­sidades del trabajador.

2. La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre esperaba más, por lo que los resultados del sistema lo desilusionan.

3. El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.4. Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc.,

de un empleado, sección o departamento, normalmente baja por el trabajo de otros departamentos, o por causas fortuitas. El trabajador 110 puede, por ello, ver la relación de su esfuerzo con los resultados finales.

5. No siempre es fácilmente comprensible ni demostrable el porqué hubo bajas utilidades.

B. Para el patrón:

1. El trabajador sólo tendrá interés en vender mucho, producir mucho, ahorrar mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios, ganancias o utilidades.

2. No se ve plenamente justa la participación en ganancias, y no en pérdidas.

3. Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses idénticos a los de los trabajadores denunciantes de supuestas irregu­laridades.

4. Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversio­nes, amortizaciones, etc., si no jurídicamente, sí por presión de hecho.

C. Para el funcionamiento de la empresa:

1. Requiere necesariamente algún control por parte del trabajador, directo o indirecto, de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a discusiones, choques, etc., con el patrón.

2. No es frecuente ni fácil que los trabajadores tengan visión em­presarial: de hecho esto es lo que justifica el salario, como prestación, limitada, pero segura. Por eso, los empresarios serán siempre en nú mero reducido, ya que ese carácter implica asumir un riesgo.

I’ .iif i< ¡|>.u ión lio 111 i I i< I. ules / 107

D. Para la sociedad:

1. Engendra otros motivos de lucha de clases más sutiles y graves: la experiencia lo ha demostrado así.

2. Supone, más bien que produce, una elevación de la colabora­ción obrero-patronal, que está lejos de haberse logrado.

3. La experiencia en todos los países americanos en que se esta­bleció por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo más sencillo y efectivo, v.g.: gratificaciones o aguinaldos.

4. Puede convertirse en una nueva y más peligrosa arma de lucha de clases (pidiéndose mayor participación, hasta hacer imposible la vida de la empresa).

ENSAYO DE UN BALANCE DE BENEFICIOS Y LIMITACIONES

1. Consideramos que la participación de utilidades, tiene su prin­cipal beneficio en el hecho de que satisface mejor las características humanas y personales del trabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su dureza, que la mayoría de autores reconocen como inelu­dible a él.

2. Estimamos, además, que la participación de utilidades tiene la ventaja de hacer ver al trabajador los problemas de la empresa como unidad global, ya que, el que haya, o no, utilidades, no depende de una sola persona, ni de un solo departamento, sino de la coordinación de todos los elementos de la empresa, y aun de circunstancias exteriores, como crisis económicas, etc. Cabe hacer notar, que esto no se logrará con una aplicación mecánica de la participación de utilidades, sino sólo utilizando ésta como medio u ocasión de diálogo, información, etc.

3. Por ello estimamos que la participación de utilidades dará me­jores resultados, si se la aplica, existiendo ya valuación de puestos, en­cuestas de salario, apreciación de resultados, etc., porque, después de que el trabajador ha visto que lo que recibe por su trabajo personal, por su coordinación en un grupo, etc., es adecuado, entenderá mejor cómo los resultados finales de la empresa, en su conjunto, lo benefi­cian o lo perjudican.

4. Estimamos que es también un beneficio de la participación de utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la riqueza nacional, ya que constituye, de suyo, un método que permite derramar sobre los trabajadores aquellos aumentos o mejorías que la empresa pueda tener en forma superior a lo normal o previsto. Pero debe notarse que la participación de utilidades debe, para ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no ser una causa de que se disminuya.

5. No consideramos que la participación de utilidades tenga un gran valor como incentivo, tanto por el hecho señalado de que —en la compleja empresa moderna— no dependen las utilidades sino en forma

198 / Técnica* de contenido «ocluí

l 'urtirip iic ión «le u lilú lades / IW>

parcial, y a veces aun indirecta, del esfuerzo y cuidado de un traba­jador concreto, sino de factores que, muchas veces, están fuera de su alcance, como también porque frecuentemente el trabajador espera mucho más de lo que recibe, desilusionándose y matando con ello su incentivo.

6. A nuestro juicio, en resumen, el éxito de la participación de utilidades, depende fundamentalmente del modo como se la utilice y maneje, siendo difícil que, en forma meramente mecánica o automá­tica, produzca buenos resultados: cuando un empresario o jefe de per­sonal están cuidando de enfocar constantemente todos los elementos que habrán de influir en la participación, durante todo el año, y no sólo tratan de ella en el momento de presentar la liquidación de uti­lidades, y cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participación puede ser de gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos, puede convertirse sólo en un gasto, y en un motivo de dis­cusiones, y aun de frustraciones para el trabajador.

PASOS FUNDAMENTALES EN CUALQUIER SISTEMA DE PARTICIPACION DE UTILIDADES

Los pasos necesarios para determinar la participación de utilidades de los trabajadores son básicamente los siguientes:

1. Determinación del monto repartible.2. Determinación de las personas con derecho a participar de las

utilidades.3. Procedimiento para la distribución del monto repartible entre

esas personas.4. Control de los procedimientos por las personas afectadas.A estos pasos, cuando se trata de una participación legal, tiene

que añadirse la determinación de las empresas que están obligadas a repartir, cosa que no sucede tratándose de la participación contrac­tual, puesto que esta fijación se presupone ya por el hecho de la cele­bración del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea que éstos se la hayan arrancado por alguna presión, o que la empresa, espontá­neamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obli­gación a la que queda comprometida.

1. Fijación del monto repartible

Dos criterios se han tomado básicamente al respecto:

a) Se reparten Jas utilidades que son distribuibles, independiente­mente de que, de hecho, éstas se repartan o no entre los accio* nistas de la empresa.

b) Las utilidades se reparten entre los trabajadores, sólo en el caso y sobre el monto de lo efectivamente repartido entre los empre~ sarios o accionistas; así, si los accionistas determinaren que no

200 / Técnicas de contenido nocí»!

se hará para ellos ningún reparto do utilidades en ese período, sino que éstas se reinvertirán, tampoco los trabajadores recibi­rán utilidades en este supuesto.

En México, obviamente se sigue el sistema a).

2. Deducciones permitidas

Pueden darse al respecto las siguientes variantes:

a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar im­puestos.

b) Dicho monto es lo que queda después de descontar impuestos. Este es el sistema que sigue nuestra ley.

c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversión, o sin pagar ningún interés al capital.

d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente hasta un máximo por reinversión, y alguna cantidad que, previamente, y en todo caso, se pague a los accionistas como interés razona­ble por el capital invertido.1

e) En otros sistemas, existe la separación de algún porcentaje para eventualidades.

f) En algunos más, se establecen como variantes:

a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben re­partirse.

b) En otros sistemas, sólo se pagan utilidades a los trabajadores en el caso de que excedan, o bien de determinada cantidad de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital social. Este último es el caso de algunas legislaciones de Sudamérica, en las que se supone como interés razonable, v.g.: el 10%.

3. Nivel base para fijar el monto repartible

a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de utilidades, cualquiera que sea el nivel de las mismas.

b) En otros casos, se establece un porcentaje variable, y ordinaria­mente progresivo, según sea el nivel de las utilidades. Así, v.g.: si las utilidades son inferiores a un millón de pesos, 10%; si exce­den a un millón, 15%.

c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, según el tipo de trabajadores, cuando se trata de la participación legal.

1 D ebe advertirse que nuestra ley, al establecer que se descontará de las uti­lidades un 30% com o “ interés razonable y reinversión de capital” , com ete un error técnico: el interés en ningún caso puede calcularse sobre las utilidades, sino que siempre es un porcentaje del principal o capital. D e hecho, nuestra ley, donde sí reconoce de algún m odo el interés razonable, a través de la decisión de la Com i­sión, es al establecer la fórmula de ajuste entre el capital en giro y la fuerza de trabajo, puesto que ésta sí se relaciona de alguna manera con el capital invertido.

Otra variante consiste en fijar cierto número de días de salario al mío, el que puede ser fijo, o bien creciente, según los diversos niveles de utilidades.

Titulares del derecho a participar

1. Pueden serlo:a) O bien los trabajadores individualmente,b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato

esto ocurre en los países de economía socialista—,c) O bien determinados institutos de previsión social, que están

< >1 (ligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de par­lo ¡pación de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de diversos sistemas de prestaciones, casas habitación, etc.

2. En el primer supuesto —cuando los trabajadores lo reciben—, el pago puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la par­ticipación, o bien en varias exhibiciones durante el año, o bien en for­ma diferida, total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro.

En este último supuesto, se dan casos en que la empresa entrega una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposición el resto en un banco, o en una institución, la que se irá acumulando, y el total sólo podrá entregársele en caso de salida del trabajador de la empresa, malquiera que sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus fami­liares en caso de muerte. Es muy frecuente que se establezca que pue­de entregarse parte —un porcentaje— de lo acumulado por concepto de utilidades, en caso de compra de casa, de compra de coche, o de emer­gencias.

En nuestra ley el sistema es de pago individual y total.

liases para el reparto

Pueden ser muy diversas. Las más frecuentemente usadas son:

a) El monto de los salarios devengados.b) La antigüedad del trabajador en la empresa.c) El número de días trabajados.d) La eficiencia del trabajador, medida por algún sistema.e) Su asistencia y puntualidad.f) Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al

respecto: tal es una de las características del famoso sistema de Sears Roebuck.

g) El número de familiares que el trabajador deba sostener, etc.

Naturalmente, todas estas características pueden tomarse en cuenta aislada, o simultáneamente, representando cada una de ellas, en el se­cundo supuesto, sólo una base de repartición proporcional.

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I Participación n i días de salario

En el caso de México, como se sabe, las bases fueron dos: el 50%, se paga como un reparto igualitario per capita, pero tomando en cuenta los días trabajados; otro 50% en relación con el salario devengado.

Para el análisis de los problemas que esto puede tener en su inter­pretación, remitimos al lector al siguiente apartado.

Control del procedimiento

En realidad, nos encontramos con el punto neurálgico de la parti­cipación de utilidades a los trabajadores. El gran problema radica en que el trabajador, si tiene derecho por ley o por contrato a participar de las utilidades, es obvio que tiene a su vez derecho de que se le de­muestre, de algún modo, cómo se generaron esas utilidades, para que pueda cerciorarse de la veracidad de su monto. De otra manera, cons­tituirían una prestación meramente voluntaria del patrón, ya que éste podría decir que no había habido utilidades, o bien que fueron meno­res de las realmente obtenidas, para así pagar, según su criterio y voluntad, más o menos utilidades al trabajador.

Sin embargo, esta circunstancia ha sido la de mayor dificultad ya que, en nuestro actual sistema de trabajo subordinado, la dirección corresponde al empresario o al empleador. Así lo reconoce en nuestro caso la ley de México al establecer que la participación de utilidades no implica intervenir en la dirección y administración de la empresa (Artículo 131).

Las participaciones legales, ordinariamente han encontrado como solución el tomar como base las declaraciones fiscales. Sin embargo, esto origina todavía dificultades que analizamos adelante.

De suyo, se suponen varios posibles grados en el control del proce­dimiento, por parte de los trabajadores:

1. Mediante su intervención en la contabilidad de la empresa. De todos modos, aun supuesta ésta, ello no implica facultad de los em­pleados y obreros para objetar la conveniencia o justificación de ¡os gastos, sino sólo para cerciorarse de su veracidad. Sin embargo, se ha objetado, y a nuestro juicio con toda razón, que así como existen “em­pleados de confianza”, existen con mayor razón “documentos de con­fianza”. De hecho la mayor parte de las razones para que los empleados sean de confianza, es que manejan o tienen acceso, a documentos o hechos de confianza.

2. Un segundo sistema radica en que los trabajadores reciban sólo la declaración fiscal —en México suele llamarse: la carátula de la de­claración— pero sin los anexos. Esto les permite presentar objeciones ante las autoridades respectivas, en nuestro caso las autoridades fis­cales. En la participación contractual, sería ante las autoridades del trabajo.

De esta manera, el trabajador puede exigir que se le demuestren aquellas partidas de cuya veracidad él tiene duda; la resolución de las autoridades respectivas será base suficiente para que el trabajador

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di‘lui aceptar los montos tenidos corno buenos por ellas, puesto que, en el caso de la fiscal, ésta tiene interés idéntico a los trabajadores en que pueda aumentarse la cantidad que el empresario o la empresa deben pagar: lo que para el fisco sea legítimo —parece decirse en este supuesto—, debe serlo para los trabajadores, puesto que tienen ambos, Intereses coincidentes.

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ANALISIS SUMARIO DE LA PARTICIPACION LEGAL DE UTILIDADES EN MEXICO

Impresas obligadas

lis obvio que, tratándose de la participación contractual, este pro­blema no se presente, ya que se trata de una relación individual de una empresa con sus trabajadores, y exclusivamente opera sobre la base de lo que hayan convenido, y siempre que lo hayan hecho.

En nuestro sistema la ley obliga a pagar “utilidades” a las “em­presas”.

a) Como concepto de empresa, tenemos que adoptar el básico de "coordinación de capital y trabajo”, prescindiendo de las distintas mo­dalidades que puede revestir. Así, pues, aquellas empresas en las que los beneficios puedan producirse más bien como intereses de un capi­tal, o como rentas de un edificio, si emplean algunos trabajadores, están obligados a participarles sus utilidades, no obstante que éstas apenas si provengan del trabajo de esas personas. De hecho, la apli­cación del porcentaje que resulta según el factor de comparación entre capital y fuerza de trabajo, disminuirá considerablemente lo que co­rresponde a estas personas.

b) Es obvio que, para una actividad remunerada que se preste en una institución en la que no existan utilidades, no debe pagarse. Así, verbigracia: si la ley excluyó de la participación de utilidades expresa­mente a los trabajadores “domésticos” fue sólo por un prurito de evitar discusiones, pues los ingresos en la familia, de ninguna manera se con­sideran utilidades.

El caso de las auténticas asociaciones civiles, sindicatos, organiza­ciones culturales, empresariales, etc., formadas para servicios públicos,o de un grupo de personas, pero sin fines de lucro, a nuestro juicio —expuesto ampliamente en la opinión del IPAUS núrn. 6, publicada por la Confederación Patronal de la República Mexicana—, tampoco tienen por qué repartir remanentes, ya que no producen auténticas utilidades, ni lo producido en ellas ha de beneficiar a los socios.

c) La ley expresamente excluye a otros tipos de empresas. No debe confundirse la exclusión, que supone una mecánica jurídica que de suyo debería aplicarse a las empresas, pero que por razones especia­les, se deja en suspenso en forma expresa, con la carencúi de los requi­sitos necesarios para que la participación deba pagarse, supuesto que hemos analizado en el párrafo anterior.

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Las excepciones expresas son:

1. Las empresas de nueva creación, por un año: se consideró, cu primer lugar, que estas empresas normalmente carecen de utilidades, y, por otra parte, para ayudarlas en su fortalecimiento, para beneficio, inclusive, de los trabajadores.

Para este caso, basta con comprobar el nacimiento de la empresa, que, a nuestro juicio no se refiere al nacimiento jurídico, sino a la iniciación de actividades productivas.

2. Se excluyó por dos años a las empresas que, además de ser nue­vas, crean productos novedosos. La razón es obvia: estimular y ayudar en su iniciación a este tipo de actividades, tan necesario en México. Obviamente, se supone que el producto nuevo sea el único, o al menos el principal en la empresa en cuanto al volumen de producción; no bastaría la creación de un producto totalmente secundario y mínimo.

3. Las industrias extractivas durante el período de exploración. Se entiende que se refiere a la exploración que precede a una iniciación de actividades, no a una exploración secundaria y concomitante en períodos de plena producción, porque casi siempre se da ésta.

4. Las industrias de asistencia privada sin fines de lucro: en rea­lidad esta fracción no era necesaria, porque no hay utilidades. Se hizo sólo para mayor claridad, por el peligro de que a este tipo de asocia­ciones pudiera exigírseles pagar utilidades, como se hizo también en el caso de los domésticos.

5. El Seguro Social y las instituciones públicas descentralizadas de fines culturales, asistenciales o de beneficencia. La razón es obvia: se perderían los beneficios de este tipo de organizaciones, por el alto costo que representaría.

6. Las empresas con un capital menor al que fijó la Secretaría del Trabajo, por atribuciones que le dio la ley, y que son: las de propiedad de personas físicas con ingresos inferiores a $120,000.00; y las de per­sonas morales que reúnan dos requisitos: capital inferior a $125,000.00, e ingresos inferiores a $120,000.00 anuales.

Existe otra limitación consistente en que para los trabajadores al servicio de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su tra­bajo, la participación de utilidades no puede exceder de un mes de salario. La razón es obvia: más que utilidades, son honorarios de estas personas, a cuya capacidad, trabajo, etc., se deben principalmente las ganancias.

Fijación del monto repartible

Como criterio general, y con el fin de evitar discusiones entre em­presarios tj trabajadores, la ley estableció que se tomará como base para esta fijación la utilidad gravable.

Esto hace que, para un fin meramente práctico y concreto, la Ley del Impuesto sobre la Renta tenga aplicación en este caso. Debe acla­rarse, sin embargo, que el criterio fiscal debe quedar aquí subordinado

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ii lu naturale/a do la ley lalioral y de la participación do utilidades, y ni i viceversa, por ser esto lo principal, y lo fiscal, accesorio.

Como la Ley del Impuesto sobre la Renta, con base en la cual se estableció la reglamentación de la participación de utilidades fue sus­tituida por la publicada en diciembre de 1964, muchos de los preceptos i» normas de la Resolución dictada por la Comisión Nacional para la l'urticipación de Utilidades, habrían quedado sin efecto. Para evitar l<» anterior, y todas las confusiones que habrían surgido, el artículo decimotercero transitorio estableció: “para la aplicación de la Resolu­ción de 12 de diciembre de 1963, dictada por la Comisión NacionalI »i ra la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Em­presas... continuarán aplicándose para esos efectos las definiciones y disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta vigente hasta elII de diciembre de 1964, en la inteligencia de que, para los ejercicios que comprendan parte del año de 1965 o se inicien a partir del 1? de enero del mismo, se entenderá:

I. Que los causantes del impuesto en cédulas I, II o III según la ley anterior, se consideran en la presente como sujetos del impuestoii I ingreso global de las empresas.

II. Las personas físicas causantes de cédula V conforme a la ley anterior, lo son en este ordenamiento del impuesto sobre productos del trabajo o, en su caso, del impuesto al ingreso global de las per­sonas físicas.

Los sujetos obligados conforme a la ley vigente hasta el 31 de di­ciembre de 1964 a declarar a las autoridades fiscales su utilidad con­table, continuarán haciéndolo simultáneamente con sus declaraciones del impuesto al ingreso global de las empresas, para los fines indicados en este artículo transitorio.

De acuerdo con lo anterior, consideramos que el régimen aún en vigor para la fijación del monto repartible puede resumirse como sigue:

Personas físicas (las que antes eran causantes en cédula I, II y III, lioy sujetos del impuesto global de las empresas).

1. Menos de $120,000 de ingresoanual: Exentos.

2. De $120,000 a $300,000: 17% s/ingresos brutos (Art. 13).Menos impuesto s/ingresos totales.

3. Ingresos de más de $300,000 Utilidad gravable en cédulas I, II anuales: y III, menos impuesto cedular y

tasas excedentes.

Personas morales (las que antes eran sujetos en cédula VII).

1. Capital de menos de $25,000^anuales, e ingresos menores de L Exentos.$125,000 anuales: J

Utilidad contable, más adiciones. Fracción I, Art. 151 L. I. R., menos deducciones impuestos.

Utilidad convenida, menos impues­to correspondiente.

Ingreso gravable estimado por au­toridad fiscal, menos impuesto co­rrespondiente.

Calculan su utilidad según proce­dimientos adecuados; pueden de­ducir impuesto exento.

Se establece expresamente, que no se harán compensaciones de los años de pérdida, con los de ganancias.

Como procedimiento general, para obtener, sobre la base de la uti­lidad gravable, la utilidad repartible:

a) A la cantidad obtenida de acuerdo con las bases anteriores, se le descuenta un 30%, por concepto de “interés razonable del capital y reinversión de utilidades”.

fej A la diferencia que resulte, se le resta, además, un porcentaje variable que representa el “factor de relación entre el capital invertido y la fuerza de trabajo empleada”, el que se encuentra consignado en el Artículo 5 de la Resolución de la Comisión Nacional, y que puede ir desde un 10% hasta un 80%.

c) De la cantidad que quede, se resta el 20%, lo que constituye la utilidad repartible.

Procedimiento del reparto

El Artículo 123 de la nueva Ley Federal del Trabajo, establece que “la utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales” :

a) “La primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno en el año, independientemente del monto de los salarios.”

Lo anterior plantea el problema de si, para esta primera mitad de la utilidad repartible, deben tomarse en cuenta los días no laborados, pero por los que sí se recibió el salario respectivo, v.g.: séptimos días, días de descanso obligatorio, vacaciones, permisos con goce de suel­do, etc.

En nuestra opinión, estos días no deben considerarse, por los si­guientes motivos:

1. El texto claro y terminante de la ley: “tomando en cuenta el número de días trabajados. . . independientemente del monto de los salarios”: se ve clara e indispensable la aplicación del axioma jurídico: “donde la ley no distingue, no debemos distinguir”.

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2. Rebasando uno de estos lími­tes:

Casos especiales

1. Sujetos a convenio:

2. Sujetos a estimativa:

3. Empresas exentas del impuesto sobre la renta:

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2. El hecho do (juc, de uplicar.se esto criterio, de suyo no se afec­tará a unos trabajadores en perjuicio de otros, ya que a todos se des­contarán los séptimos días, descansos obligatorios, etc. En el fondo sólo estamos variando, en proporción casi siempre igual, los números que sirven de base para el repartimiento proporcional de esta primera mitad.

3. La circunstancia de que, en caso de tomar en cuenta los días no laborados, pero con pago de salario, los trabajadores respectivos recibirían por ellos doble remuneración: la que corresponde a la pri­mera mitad, por estimárseles, por mera ficción, y contra el texto claro • le la ley, como trabajados; y de la segunda mitad (de la que habla­remos en la letra b), por el salario que recibieron.

4. La circunstancia de que la ley estimó necesario consignar ex­presamente que serían consideradas como trabajadores en servicio ac­tivo “las madres trabajadoras, durante los períodos pre y postnatales y los trabajadores víctimas de un riesgo del trabajo durante el período de incapacidad temporal”, Artículo 127, fracción IV.

La excepción expresa, demuestra que la regla general en los casos no exceptuados, es que no se tomen en cuenta los días en que nc se laboró, aunque se perciba salario.

5. Cabe hacer la aclaración de que, cualquiera que sea la inter­pretación a esta norma, el patrón no se verá afectado económicamente, ni en pro, ni en contra, ya que su interés directo termina al fijarse el monto repartible; la forma en que dicho monto se reparta, beneficiaráo perjudicará a un trabajador frente a los otros, mas en ningún caso al empresario; no cabe pues hablar del carácter proteccionista de la ley, para las clases trabajadoras.

b) “La segunda (mitad de la utilidad repartible) se repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante el año.”

Aclara expresamente la ley en el Artículo 124 sin lugar a dudas, lo que se entiende por salario para los efectos de la participación de uti­lidades, apartándose por completo de las disposiciones usuales de la ley.

En cuanto al procedimiento mismo para efectuar el reparto, el Ar­tículo 125, fracción I, establece la integración y funcionamiento de una comisión mixta encargada de hacerlo.

Muchos problemas se han planteado respecto de esa disposición. A nuestro juicio, las decisiones de la Comisión Mixta configuran, en el aspecto administrativo, la decisión válida sobre el reparto; esto es, el patrón no puede desacatarlas, ni cambiarlas, ni es responsable de los errores que la Comisión pueda tener, ya que sus representantes son mandatarios que obran a nombre propio, pues, de no ser así, serían también responsables el sindicato o los trabajadores por dichos actos.

Sujetos del derecho de participar utilidades

En términos del Artículo 117, lo son “los trabajadores”, entendién­dose este concepto en términos de los Artículos 8 y 11 de la Ley Fe­deral del Trabajo.

208 / T íd iicas <!<■ ron (ruido m x IiiI

Quedan, por lo tanto, excluidos obviamente:

a) Los auténticos comisionistas, por más que puedan asemejarse a los trabajadores con salario a comisión.

b ) Los profesionistas, cuyos servicios se presten sin sujeción a un contrato de trabajo.

c ) Quienes realizan un trabajo a precio alzado.

La ley expresamente exceptuó:

1. A los domésticos: ya hicimos notar que esta exclusión se hizo tan sólo para mayor claridad y con el fin de evitar litigios, puesto que, ni la familia es una empresa, ni tiene utilidades;

2. A los trabajadores eventuales que hayan laborado menos de 60 días en el año. Deben reunirse las dos características. Cabe recor­dar que, para que se trate de un trabajador eventual, se requiere que sus labores no sean, ni necesarias ni permanentes en la actividad de la empresa;

3. A los directores, administradores y gerentes generales.La razón de esta excepción es que a este tipo de altos funcionarios,

se les considera vinculados al empresario y ordinariamente ya reciben alguna participación contractual. Además, lo elevado de su salario re­duciría considerablemente la participación de los otros trabajadores.

Es indiscutible que un criterio meramente jurídico, jamás alcanzará a definir lo que se entiende por director, administrador o gerente, ya que el término varía de empresa a empresa y es imposible que la ley tratara de definir estos conceptos administrativos.

Desde el ángulo de la administración, suele llamarse director a quien establece “lo que ha de hacerse”, esto es, que fija los grandes objetivos y políticas, y revisa los resultados finales a través de contro­les concentrados, delegando toda la administración a otra persona.

Por el contrario, el concepto de administrador y gerente implica casi siempre una delegación hecha por el dueño, o por el consejo de administración, si se trata de una sociedad. Prácticamente puede re­conocérseles en una carta de organización, por encontrarse “en el es- trangulamiento” de las líneas de mando; las que se concentran en la Asamblea de Accionistas, al Consejo Directivo, y de éste al Administra­dor o Gerente General; a partir de él, vuelven a abrirse las líneas, en los gerentes departamentales, y de éstos, todavía más, en los diversos jefes de sección, grupo, etc.

¿Pueden darse varios administradores, directores o gerentes gene­rales? A nuestro juicio, ordinariamente, de suyo existe uno solo, cual­quiera que sea su nombre. Sin embargo, puede ocurrir que las funcio­nes directivas o gerenciales supremas estén encomendadas a varias personas (v.g.: gerente y subgerente generales), caso en el que, con­sideramos, todos deben ser excluidos. Mas en ningún supuesto creemos que se justificaría excluir a los jefes departamentales, aunque pudie­ran tener el nombre de gerentes.

So ha añadido una limitación a la que pueden participar los traba­jadores de confian/a en la Frac. II del Art. 127: a nuestro juicio, reduce el beneficio de elementos que influyen decisivamente en la producción de las ganancias, como técnicos, administradores, etc.

('imtrol del procedimiento

Ya hemos señalado que, para evitar las discusiones que este con­trol podría originar, la ley tomó como base la renta gravable, estiman­do que la vigilancia de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, cuyo interés es coincidente con el de los trabajadores, sería suficiente para garantizar la exactitud del cálculo. En términos del Artículo 121, fracción I, el patrón debe poner en conocimiento de los trabajadores la declaración anual que debe presentar ante dicha Secretaría: sus observaciones u objeciones pueden presentarlas a través del sindicato titular del contrato colectivo, o de la mayoría de los trabajadores, si dicho sindicato no existe.

La resolución que dicte la misma Secretaría no puede ser recurrida por los trabajadores.

La prohibición de recurso contra la declaración de la Secretaría de Hacienda, no impide, a nuestro juicio, el uso del juicio de amparo, ya que éste no tiene ese carácter, sino el de un juicio constitucional para tutelar las garantías individuales y, entre ellas, la de no ser privado de sus derechos sin decisión de la autoridad competente que “motive” la causa legal del procedimiento; al no conocer los trabajadores cómo se formó la renta gravable, tal resolución no estaría motivada.

Siendo la participación de utilidades una institución que empieza a aplicarse en México, es natural que existan todavía gran cantidad de problemas en los que no se cuenta, ya no digamos con jurisprudencia firme, ni con ejecutorias, sino ni siquiera con una práctica amplia y uniforme.

Muchos de los casos que hoy son todavía dudosos, dentro de algu­nos años se clarificarán a la luz de prácticas consistentes y general­mente admitidas.

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OTRAS TECNICAS DE CONTENIDO SOCIAL

Como hemos visto en el capítulo I, existen otros factores de índole social, que implican que, siendo el salario la base general de remune­ración en todo país —y sobre todo en los que se encuentran como Mé­xico en el principio de su desarrollo—, la remuneración total debe satisfacer las necesidades del trabajador y su familia.

De igual manera, siendo el trabajador un colaborador del empre­sario, y la parte más activa en la producción —nótese que hablamos que todo trabajador: manual, intelectual, de oficina, técnico y también del que realiza labor empresarial— es obvio que debe recibir algo de

2 1 0 / T r e m í a s <!<• « o n l c n i i l o m k ' IiiI

lo que la empresa produce. Aun suponiendo que el salario cumpla las condiciones de justicia, por lo menos la equidad exige que una empresa más productiva, puede dar algo de las ganancias superiores que obtie­ne, a aquellos que le ayudaron a conseguirlas.

Salarios mínimos

En todas las legislaciones de los países principales del mundo, exis­te en la actualidad la técnica de establecer un mínimo de salario, por abajo del cual, éste deberá completarse por medios coactivos.

En México existen dos distintas formas de salario mínimo: el gene­ral, que se considera para las ocupaciones no calificadas, y el profe­sional, que debe pagarse a aquellas actividades, que sin constituir pro­piamente una profesión, sí forman un trabajo altamente calificado, por lo que sería injusto pagar un salario mínimo ordinario.

El problema es más bien de índole jurídica en ambos casos, y con­sideramos debe estudiarse en la materia de Derecho del Trabajo.

Sin embargo, queremos hacer notar que la fijación del salario mí­nimo profesional, debe hacerse sobre una base de tipo técnico pues, de lo contrario, pueden ocurrir una serie de injusticias y descontentos por la forma en que este salario se paga a los trabajadores que no están protegidos por la contratación colectiva, condición que la ley supone para su aplicación.

Las bases esenciales para la fijación de este tipo de salario, son a nuestro juicio las siguientes:

1. Que la fijación de lo que se debe pagar a un puesto, no se haga sobre meros nombres o títulos, sino sobre descripciones y especifica­ciones de puesto, aunque éstas sean breves. De otra manera, como fácilmente se comprende, bastaría con cambiar el nombre a un puesto,o bien se daría el caso de que, a puestos con ese nombre, aunque ten­gan requisitos muy inferiores, debiera pagárseles el mínimo profesional.

2. En segundo lugar, es necesario que exista una relación entre el monto que se fija a cada uno de esos salarios, válida en toda la región en la que han de aplicarse.

Como se comprende, lo mismo que ocurre respecto de los puestos de una empresa, con mayor razón deberá pasar con los puestos den­tro de toda una región, ya que abarcan a muy distintas fábricas o empresas, y, de todos modos, en alguna forma comprenden ocupacio­nes bastante diversas, no obstante su definición.

3. De igual manera, toda la estructura de los salarios mínimos profesionales, debe basarse sobre la estructura de los salarios mínimos generales y los más típicos y numerosos que contractualmente se pagan.

Si la función del salario mínimo profesional es elevarse por sobre el salario mínimo general, como lo señala la ley, cabe preguntar: ¿en cuánto deben elevarse? Como es obvio, para que haya justicia, cada salario debe guardar una relación adecuada con el mínimo general y con los salarios que se pagan por la contratación, sobre todo la colec­tiva. Esta relación, tiene que hacerse sobre la base de encuestas y de

I * i t l l ¡< i p i l ! i ó n ( l e 111 i I ¡< I / 2 1 1

valuación do puestos, un poco a la manera de como opera el método do "guías”.

Por último, creemos que debe precisarse que es necesario actuar con cuidado para no multiplicar el número de salarios mínimos pro­fesionales, en forma de que se establezca un verdadero “tarifado”, esto es, una lista amplísima o casi exhaustiva de las ocupaciones que se desarrollan en un país o región. Esto constituiría una forma de inter­vencionismo estatal en la contratación laboral, que es indeseable, no sólo para las empresas, sino inclusive para los trabajadores y, sobre todo, para el país. Los precios oficiales —y el salario mínimo lo es de alguna manera—, son una necesidad; pero como alguien señaló, cons­tituyen una medicina que busca curar ciertos males, y que, por lo tan­to, debe limitarse a esa curación: no es normal, ni conveniente, que una persona viva a base de medicinas o de situaciones excepcionales, sino que éstas deben constituir la excepción.

Revisión de los contratos

Como se sabe, todo contrato colectivo de trabajo es revisable cada dos años, con el fin evidente de poder ajustarlo a las condiciones eco­nómicas generales.

Aun cuando este problema es de índole más bien jurídica, vale la pena hacer notar dos distintos problemas desde el ángulo adminis­trativo:

a) La revisión de esos contratos, permite la fijación de los salarios, en forma tal, que satisfagan las necesidades del trabajador. Debe ad­vertirse que no se trata del ajuste de un salario, sino de toda la estruc­tura de salarios, razón por la cual, en la gráfica de salarios tiene que hacerse la modificación de la línea correspondiente.

b) Sería mucho más deseable que la revisión de los contratos se hiciera, más que por el procedimiento de huelga, por un arbitraje, en el que se tomaran en cuenta todas las técnicas económicas y de admi­nistración de sueldos y salarios, para fijar los montos que deben esta­blecerse. Desgraciadamente, parece que, por el momento, esta situa­ción es bastante difícil de establecer, dada la precaria colaboración que existe entre empresarios y sindicatos o trabajadores: supondría en am­bas partes un espíritu abierto para discutir todos los cambios, sobre bases objetivas, por conciliación, y sólo en caso de fracasar ésta, por arbitraje. Esperamos, en forma optimista, no obstante, que todavía po­drá verse, en un plazo más o menos corto, una situación de esta na­turaleza.

Escala móvil de salarios

En este sistema, los salarios suben o bajan, automáticamente y sin necesidad de discusión entre empresa y trabajadores, de acuerdo con una escala preestablecida y en proporción a diversos índices econó­micos:

a) Como punto de partida, se adoptan salarios (juc se consideran normales en relación con los precios en determinado momento.

b) Las variaciones que ocurran en los precios, determinarán varia­ciones automáticas en los salarios respectivos, las que se medirán de acuerdo con diversos índices, v.g.: del precio de materias primas, del precio de artículos alimenticios, de los niveles de precios generales, del costo de la vida obrera, etc.

Naturalmente, tendrá que señalarse qué amplitud en la variación de los índices, justifica el cambio en los salarios.

Por otra parte, el sistema puede operar contractualmente por em­presa, o bien por ley en toda una región, o en todo un país.

Como ventajas de la escala móvil de salarios, podemos señalar las siguientes: satisface la equidad, ya que permite que el trabajador par­ticipe del aumento de beneficios y pueda hacer frente al aumento de los precios; evita las discusiones constantes y periódicas para lograr el aumento de los salarios.

Como desventajas principales, se señala que el salario se halla en excesiva dependencia de los precios: al subir éstos, automáticamente el empresario recibirá, además del aumento de costo de materias pri­mas, equipo, etc., el de la mano de obra; que no siempre la subida o el descenso de los precios aumenta o disminuye, respectivamente, las ga­nancias, ni menos lo hace en igual proporción; que no siempre los ín­dices económicos son lo suficientemente confiables para hacer depen­der de ellos en forma automática, un elemento tan importante para ambas partes, como es el salario; y, finalmente, que en nuestro medio, los ascensos de salario serían bien recibidos, pero muy difícilmente se admitirían por los trabajadores las disminuciones, al bajar los índices.

Seguridad social

Hemos colocado en este capítulo las prestaciones que el Seguro Social otorga a los trabajadores, por aquellas que otorga con mayor o menor amplitud, en razón del número de beneficiarios que el trabaja­dor tenga, no obstante que, ni la empresa, ni el asegurado, pagan en relación con este monto o este costo que representa para el Seguro cada asegurado.

Así, v.g.: las prestaciones relacionadas con enfermedades generales y maternidad, con pensiones de muerte, etc., otorgan a los beneficia­rios —hasta el límite' máximo de lo que éstos pueden recibir—, servi­cios o pensiones mayores o menores, de acuerdo con el número real de beneficiarios que el asegurado tenga. De esa manera, el Seguro Social ayuda a adecuar la remuneración del trabajador a las necesi­dades de éste.

Subsidios o alocaciones familiares

Los creó en 1916 el empresario Emilio Romanet, en Grenoble, Francia.

212 / Técnicas tic contenido social

I'ttriií i pación de utilidades / lí I t

básicamente, consisten en el pago «le una cantidad excedente al salario, en relación con el número de hijos que el trabajador tenga, para ayudarlo a satisfacer las necesidades de una familia numerosa. I'.stán, por consiguiente, directamente orientados al cumplimiento del pago del salario familiar relativo.

Pueden pagarse estos subsidios, o bien directamente por la empresa,o bien por instituciones expresamente formadas para ese efecto, que suelen recibir el nombre de “Cajas de Compensación”, o bien, por el Seguro Social.

El pago directo por parte de la empresa, es difícil de establecer, ya que los propios trabajadores —los no beneficiados con esta prestación—, pueden objetar la violación del principio: “a trabajo igual, salario igual”; o podrían recibir salarios mayores algunos trabajadores de pues­to y eficiencia inferiores, por el hecho de tener mayor carga familiar.

Suelen darse distintas modalidades en su aplicación. Así, v.g.:a) En unos casos, se pagan solamente a quienes tienen un número

de hijos mayor del normal (v.g.: del cuarto en adelante), mientras que en otros, se pagan desde el primer hijo.

1)) El monto del subsidio puede ser simplemente proporcional al número de hijos, o bien aumentar en forma progresiva: la razón de este aumento se basa en que, conforme la familia aumenta, se difi­culta o imposibilita la ayuda económica de la madre.

c) Pueden fijarse casos de excepción, v.g.: que no se pagará a em­pleados que tengan un sueldo superior a una cantidad fijada, pues se supone que no lo necesitan; puede requerirse un tiempo mínimo de trabajo en la empresa; puede exceptuarse de recibirlo a los trabaja­dores que tengan cierto número de faltas injustificadas, etc.

Como ordinariamente se pagan por Cajas, y no por la empresa, estas Cajas pueden establecerse para una rama, o para varias; para una sola región, o para todo un país. Como ya lo señalamos, en algunos países esta prestación es una de las que toma a su cargo el Seguro Social, financiada con las respectivas aportaciones patronales, obreras y es­tatales.

Por cuanto hace al pago de las cuotas para sostener la prestación, suelen darse diversas variantes; en unos casos, todas las empresas que quieran ingresar a la Caja de Compensación para que sus trabajadores puedan recibir esta prestación, hacen pagos iguales; en otros, pagan en proporción al número de obreros que tienen; en otros más, pagan en proporción tan sólo, del número de posibles beneficiarios de esta pres tación; en otros, en proporción al número de horas-hombre trabajadas en el mes. En algunos casos se pide que los trabajadores que deseen recibir la prestación, cubran una pequeñísima cuota, más bien s im b a lica, pero que deban hacerlo con antelación al momento en que goza rán del beneficio, v.g., uno o dos años antes.

No obstante la elevada calidad moral de los Subsidios Familiares, no han podido desarrollarse en la práctica, por las razones ya insinúa das. Por ello, nosotros pensamos que esta prestación puede tener me jores resultados formando parte de la seguridad social.

Tiendas de empresa o despensas familiares

En nuestro medio, se han desarrollado más bien, no sólo en las em­presas, sino aun en las dependencias gubernamentales, almacenes que venden al trabajador, que libremente lo solicite, mercancías, principal­mente relacionadas con la alimentación, a precios inferiores a los co­munes en el mercado, los que se logran a base de suprimir interme­diarios, haciendo las compras directamente a los productores, o gran­des mayoristas. Es digno de notarse que la nueva Ley Federal del Tra­bajo se ocupó de ellas en el Art. 103 e incisos.

Como en estos sistemas, si se vendiera en forma ilimitada, podrían aprovecharse los trabajadores para revender esos artículos con uti­lidad, al precio normal, ordinariamente se establece que la cantidad del artículo que pueda surtirse será proporcional al número de familiares, con lo cual, estos almacenes o despensas, se convierten, en la práctica, en una especie de subsidios familiares en especie.

A continuación damos algunos datos sucintos sobre sus principales modalidades.

Qué son: La empresa proporciona periódicamente a los trabajadores, que libremente lo deseen, artículos de primera necesidad, a precios in­feriores a los del mercado, y en proporción al número de personas que dependan económicamente del trabajador.

Sistemas:

1) Venta a precios de mayoreo, absorbiendo la empresa los gastos de administración.

2) Absorción de parte del costo, por congelación de precios.3) Compra en almacenes ordinarios, con un porcentaje pagado por

la empresa.

Ventajas:

a) Incrementan el “valor real” del salario, sobre todo en el sistema de precios congelados, porque sustraen al trabajador de la angustiosa carrera de precios y salarios, y dan un rendimiento mayor a sus in­gresos.

b ) Aseguran a la familia del trabajador una parte del salario, evi­tando el despilfarro ocasionado por:

1. Vicios.2. Ignorancia.3. Falta de capacidad para jerarquizar necesidades.

c ) Logran una mejor estructura de la alimentación.d ) Son un elemento que promueve la armonía en las relaciones

obrero-patronales.e) Disminuyen la rotación de personal, porque la familia del tra­

bajador, con su fuerza moral, ayuda a que no abandone la empresa.

21-1 / Técnicas «le contenido social

I’ .n tii ¡| > .I< ión (le ul¡li<t.i<l<-s / 215

f) Crean un ambiente de armonía en la discusión del contrato co­lectivo: el principal argumento para solicitar aumentos de salario, es el ul/.a constante del costo de la vida.

I.imites para otorgamiento de despensas:

a) Se suelen fijar cantidades máximas autorizadas de cada artículo, ob) Un monto máximo autorizado.

Qué se debe considerar en el sistema de precios congelados:

a) La capacidad económica de la empresa. Razón: es el sistema más costoso.

b) La tendencia inflacionaria del mercado.c) Los proyectos de incremento de personal, que se traducirían en

un aumento en el costo de la prestación.

Consideraciones en el sistema de precios de mayoreo:

Conviene incluir principalmente artículos cuya diferencia entre los precios al menudeo y mayoreo, sea considerable.

Formas de hacer la entrega de las despensas:

a) A domicilio.

Ventajas:a) Evitar que se destinen a miembros que no son de la familia.b ) Evitar la venta de los artículos por parte de los traba­

jadores.c ) Evitarle molestias al trabajador.

Desventajas:

Mayor costo para la empresa.

Periodicidad de entrega:

a) Quincenal.b) Mensual.c) Por períodos mayores.

Fomui de pago:

Descuento en el sueldo del trabajador. Se dan diversas modalida­des en cuanto a la periodicidad de los descuentos.

APENDICE AL CAPITULO VIII

LEGISLACION APLICABLE EN MEXICO SOBRE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

Disposiciones constitucionales

Artículo 123, fracción IX. Los trabajadores tendrán derecho a una participación en las utilidades de las empresas, regulada de confor­midad con las siguientes normas:

a) Una Comisión Nacional, integrada con representantes de los tra­bajadores, de los patrones y del Gobierno, fijará el porcentaje de uti­lidades que deba repartirse entre los trabajadores.

b) La Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones gene­rales de la economía nacional. Tomará asimismo en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el interés razo­nable que debe percibir el capital y la necesaria reinversión de ca­pitales.

c) La misma Comisión podrá revisar el porcentaje fijado cuando existen nuevos estudios e investigaciones que lo justifiquen.

d) La ley podrá exceptuar de la obligación de repartir utilidades a las empresas de nueva creación durante un número determinado y li­mitado de años, a los trabajos de exploración y a otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares.

e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomará como base la renta gravable de conformidad con las disposi­ciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los trabajadores podrán formular ante la oficina correspondiente de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público las objeciones que juzguen convenientes, ajustándose al procedimiento que determine la ley.

f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de intervenir en la dirección o administración de las empresas.

Nueva Ley Federal del Trabajo

Artículo 117. Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la Co­

217

218 / Apéndice .il capitulo VIII

misión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Uti­lidades de las Empresas.

Artículo 118. Para determinar el porcentaje a que se refiere el artículo anterior, la Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios y apropiados para conocer las con­diciones generales de la economía nacional y tomará en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el derecho del capital a obtener un interés razonable y la necesaria reinversión de capitales.

Artículo 119. La Comisión Nacional podrá revisar el porcentaje que hubiese fijado, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 587 y siguientes.

Artículo 120. El porcentaje fijado por la Comisión constituye la participación que corresponderá a los trabajadores en las utilidades de cada empresa.

Para los efectos de esta ley, se considera utilidad en cada empresa la renta gravable de conformidad con las normas de la Ley del Im­puesto sobre la Renta.

Artículo 121. El derecho de los trabajadores para formular obje­ciones a la declaración que presente el patrón a la Secretaría de Ha­cienda y Crédito Público, se ajustará a las normas siguientes:

I. El patrón, dentro de un término de diez días, contado a partir de la fecha de la presentación de su declaración anual, entregará a los trabajadores copia de la misma. Los anexos que de conformidad con las disposiciones fiscales debe presentar a la Secretaría de Ha­cienda y Crédito Público quedarán a disposición de los trabajadores durante un término de treinta días en las oficinas de la empresa y en la propia Secretaría.

Los trabajadores no podrán poner en conocimiento de terceras per­sonas los datos contenidos en la declaración y en sus anexos.

II. Dentro de los treinta días siguientes, el sindicato titular del contrato colectivo o la mayoría de los trabajadores de la empresa, podrá formular ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público las obser­vaciones que juzgue convenientes; y

III. La resolución definitiva dictada por la misma Secretaría no podrá ser recurrida por los trabajadores.

Artículo 122. El reparto de utilidades entre los trabajadores debe­rá efectuarse dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual. Si la Secretaría de Hacienda y Cré­dito Público aumenta posteriormente el monto de la utilidad gravable, se hará un reparto adicional.

El importe de las utilidades no reclamadas en el año en que sean exigibles, se agregará a la utilidad repartible del año siguiente.

Artículo 123. La utilidad repartible se dividirá en dos partes igua­les: la primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, to­mando en consideración el número de días trabajado por cada uno en el año, independientemente del monto de los salarios. La segunda se

repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el tra­bajo prestado durante el año.

Artículo 124. Para los efectos de este capítulo, se entiende por salario la cantidad que perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de él las gratificaciones, percep­ciones y demás prestaciones a que se refiere el artículo 84, ni las sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.

En los casos de salario por unidad de obra y en general, cuando la retribución sea variable, se tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el año.

Artículo 125. Para determinar la participación de cada trabajador se observarán las normas siguientes:

I. Una comisión integrada por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón formulará un proyecto, que determine la participación de cada trabajador y lo fijará en lugar visible del esta­blecimiento. A este fin, el patrón pondrá a disposición de la Comisión la lista de asistencia y de raya de los trabajadores y los demás elemen­tos de que disponga;

II. Si los representantes de los trabajadores y del patrón no se po­nen de acuerdo, decidirá el Inspector del Trabajo;

III. Los trabajadores podrán hacer las observaciones que juzguen convenientes, dentro de un término de quince días, y

IV. Si se formulan objeciones, serán resueltas por la misma comi­sión a que se refiere la fracción I, dentro de un término de quince días.

Artículo 126. Quedan exceptuadas de la obligación de repartir utilidades:

I. Las empresas de nueva creación, durante el primer año de fun­cionamiento;

II. Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un producto nuevo, durante los dos primeros años de funciona­miento. La determinación de la novedad del producto se ajustará a lo que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas;

III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creación, du­rante el período de exploración;

IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las le­yes, que con bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia, sin propósitos de lucro y sin designar indi­vidualmente a los beneficiarios;

V. El Instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones pú­blicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de bene­ficencia, y

VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretaría del Trabajo y Previsión Social por ramas de la industria, pre­via consulta con la Secretaría de Industria y Comercio. La resolución podrá revisarse total o parcialmente, cuando existan circunstancias eco­nómicas importantes que lo justifiquen.

Artículo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el re­parto de utilidades se ajustará a las normas siguientes:

Apéndice al capítulo VIII / 210

220 / Apéndice al capitulo VIII

I. Los directores, administradores y gerentes generales de las em­presas no participarán en las utilidades;

II. Los demás trabajadores de confianza participarán en las uti­lidades de las empresas, pero si el salario que perciben es mayor del que corresponda al trabajador de planta de más alto salario dentro de la empresa, se considerará este salario, aumentando en un veinte por ciento, como salario máximo;

III. El monto de la participación de los trabajadores al servicio de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su trabajo, y el de los que se dediquen al cuidado de bienes que produzcan rentas o al cobro de créditos y sus intereses, no podrá exceder de un mes de salario;

IV. Las madres trabajadoras, durante los períodos pre y postna­tales, y los trabajadores víctimas de un riesgo de trabajo durante el período de incapacidad temporal, serán considerados como trabajado­res en servicio activo;

V. En la industria de la construcción, después de determinar qué trabajadores tienen derecho a participar en el reparto, la Comisión a que se refiere el artículo 125 adoptará las medidas que juzgue conve­nientes para su citación;

VI. Los trabajadores domésticos no participarán en el reparto de utilidades, y

VII. Los trabajadores eventuales tendrán derecho a participar en las utilidades de la empresa cuando hayan trabajado sesenta días du­rante el año, por lo menos.

Artículo 128. No se harán compensaciones de los años de pérdida con los de ganancia.

Artículo 129. La participación en las utilidades a que se refiere este capítulo no se computará como parte del salario, para los efectos de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores.

Artículo 130. Las cantidades que correspondan a los trabajadores por concepto de utilidades quedan protegidas por las normas conteni­das en los artículos 98 y siguientes.

Artículo 131. El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de intervenir en la dirección o admi­nistración de las empresas.

Capítulo II

OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS DE HUELGA

Artículo 450. La huelga deberá tener por objeto:V. Exigir el cumplimiento de las disposiciones legales sobre par­

ticipación de utilidades. . .

Apéndice al tapífulo VIII / 221

REPRESENTANTES I)E LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES EN LA C O M I S I O N NACIONAL PARA LA

PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS

Artículo 683. En la elección de representantes de los trabajadoresV de los patrones en la Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, se observarán las dis­posiciones contenidas en los dos capítulos anteriores, con la modalidad del artículo siguiente.

Artículo 684. La convocatoria para la determinación o revisión del porcentaje de utilidades, contendrá:

I. La determinación del número de representantes que deba ele­girse para integrar la Comisión, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 579, fracción II, así como la distribución de las ramas de la in­dustria y de las actividades, según su importancia, entre el número tic representantes que se hubiese determinado;

lí. El lugar y la fecha de presentación de los padrones y creden­ciales, y

III. El lugar, fecha y hora en que deban celebrarse las conven­ciones.

RESOLUCION DE LA COMISION NACIONAL PARA LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN

LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS

« AI’ITULO I.—DISPOSICIONES GENERALES

Artículo 1? Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas donde laboran, en un 20% de la utilidad repartible neta.

Artículo 2? Para determinar la utilidad repartible neta, se tomará como base la renta gravable conforme a la Ley del Impuesto sobre la lienta, de acuerdo con la actividad que desarrolle el sujeto al reparto y las modificaciones señaladas para cada caso en particular en los ca­pítulos II a IX de esta Resolución. En la determinación de la utilidad icpartible, no es deducible la creación de pasivos ni los pagos hechos por concepto de participación de utilidades con cargo a los costos o K.istos del ejercicio. En las situaciones anteriores a la reforma, se esta­la a lo dispuesto por el artículo 7° Transitorio del Decreto de Refor­mas y Adiciones a la Ley Federal del Trabajo de 29 de diciembre «le 1962.

Artículo 3? Para obtener el factor de relación entre el capital in­t itu lo y la fuerza de trabajo empleada a que se refiere la tarifa con­signada en el artículo 5?, se tomará como concepto de capital el de

Capítulo III

222 / A]>¿ndicc ¡ti capitulo VIII

capital en giro, al que se alude en los artículos 186 a 100 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

Artículo 4? Para valorar la fuerza de trabajo empleada, referida en la tarifa del artículo 5?, se deberá considerar la suma de todas las erogaciones anuales de la empresa que causen la cédula IV, aumen­tada con los sueldos inferiores al mínimo gravado por la ley.

Artículo 5? Una vez determinado el factor que corresponda a la relación capital y fuerza de trabajo, se obtendrá un porcentaje de deduc­ción conforme a la siguiente:

T A R I F A

FA C TO R D E CO M PARACIO N EN TRE E L C A P ITA L Y L A FUERZA

D E TRA BAIO

PORCENTAJE D E D E D U C C IO N APLICABLE A L A U T IL ID A D

REPARTIBLE

Porcentaje fijoCifra aplicable

sobre el excedente del límite inferior hasta el superior

5.05.05.05.05.05.05.05.02.52.52.52.51.0 1.0

El porcentaje de deducción obtenido se aplicará sobre la utilidad repartible y el resultado se restará de dicha utilidad, para obtener la utilidad repartible neta.

Límite Límite aplicable alinferior superior límite inferior

Hasta 2 10D e 2 a 2.9 10D e 3 a 3.9 15De 4 a 4.9 20D e 5 a 5.9 25D e 6 a 6.9 30D e 7 a 7.9 35De 8 a 8.9 40De 9 a 9.9 45De 10 a 11.9 50De 12 a 13.9 55D e 14 a 15.9 60D e 16 a 19.9 65D e 20 a 24.9 70De 25 a 29.9 75D e 30 en adelante 80

CAPITULO II.—DE LAS PERSONAS MORALES

Artículo 6? La base de la participación de los trabajadores en las utilidades, tratándose de personas morales, será la ganancia distribuible gravable en la cédula VII de la Ley del Impuesto sobre la Renta, de­terminada de la siguiente manera:

I. A la utilidad contable se le harán los aumentos a que se refieren los distintos incisos de la fracción I del artículo 151 de la Ley del Im­puesto sobre la Renta, y de esa suma se deducirán los pagos de impues­

A pliuliir a l capitulo VIII / Uiííl

to y diferencias en pagos de impuestos a que se refieren los incisos a), b),c) y d) de la fracción II del mismo artículo.

II. Del resultado que se obtenga conforme a la fracción anterior, s<» deducirá la suma que resulta de aplicarle el 30%, para efectos de fo­mento a la reinversión de capitales e interés al capital invertido.

Artículo 7? Sobre la utilidad repartible determinada conforme al artículo anterior, se aplicará el porcentaje de deducción de la tarifa in­serta en el artículo 5?.

La cifra que resulte de la aplicación del porcentaje antes referido, se deducirá de la utilidad repartible.

Artículo 8? Una vez hechas las operaciones consignadas en los ar­tículos 6? y 7?, se habrá determinado la utilidad repartible neta, sobre la cual se deberá aplicar el porcentaje establecido en el artículo 1? de esta Resolución.

Artículo 9? Las personas morales sujetas al reparto que no declaran ■ i i ganancia distribuible para efectos de la cédula VII, determinarán el monto de la participación de los trabajadores en sus utilidades, de acuer­do con lo establecido en el capítulo III, si se trata de causantes mayó­les, o en el capítulo IV, si se trata de causantes menores.

< APITULO III.—DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS MAYORES DE $300,000.00 ANUALES

Artículo 10? La base de la participación de los trabajadores en las utilidades, tratándose de personas físicas contribuyentes en las cédu­las I, II o III, con ingresos mayores de $300,000.00 anuales, será la lenta gravable o sea la diferencia que resulta entre el ingreso que per-i ¡be el contribuyente durante un ejercicio y las deducciones autoriza­das por los artículos 29, 30, 31, 75, 89, 90, 91 y demás relativos de laI ey del Impuesto sobre la Renta.

Artículo 11? Al resultado obtenido conforme lo dispuesto por el nrtlculo anterior, se podrá deducir el impuesto que corresponda a la utilidad del ejercicio en las cédulas I, II o III y en la Tasa sobre Uti­lidades Excedentes.

Del monto así obtenido, se restará la cantidad que resulte de apli-1 *u le el 30%, para efectos de la reinversión e interés de capitales.

De esta manera se habrá obtenido la utilidad repartible sobre lai nal se deberá aplicar el porcentaje de deducción de la tarifa inserta •'ii el artículo 5?, cuyo resultado se restará de dicha utilidad.

Artículo 12? La cifra resultante de las operaciones consignadas en ' I artículo anterior, será la utilidad repartible neta sobre la cual debe­la aplicarse el porcentaje establecido en el artículo 1? de esta Reso­lución.

224 / Apéndice al capitulo VIII

CAPITULO IV.—DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS MENORES DE $300,000.00 ANUALES

Artículo 13? La base de la participación de los trabajadores en las utilidades de las personas físicas con ingresos menores de $300,000.00, pero mayores de $120,000.00 al año, causantes en las cédulas I, II o III, será el 17% sobre sus ingresos brutos, que es el porcentaje de utilidad teórica promedio, resultante de la tabla que aparece en al artículo 209 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

Artículo 14? Estos sujetos deducirán el monto del impuesto sobro la renta que corresponda a los ingresos totales del ejercicio. Del total así obtenido se restará la cantidad que resulte de aplicarle el 30% para efectos de la reinversión e interés de capitales.

Artículo 15? Efectuadas las operaciones consignadas en el artículo anterior, se tendrá la utilidad repartible neta, sobre la cual deberá aplicarse el porcentaje establecido en el artículo 1?.

CAPITULO V .-D E LAS SUCURSALES Y AGENCIAS DE EMPRESAS EXTRANJERAS QUE OPERAN SIN CAPITAL PROPIO

Artículo 16? La base de la participación de los trabajadores en las utilidades de las sucursales y agencias de empresas extranjeras que operan sin capital propio, es la señalada en el capítulo II de esta Re­solución. Para determinar la utilidad repartible neta, se seguirá el pro­cedimiento establecido en dicho capítulo.

Artículo 17? Para los efectos de la tarifa contenida en el artículo 5?, el capital será el 40% del monto de su activo en libros, que se de­terminará de acuerdo con lo establecido en la fracción I del artículo 187 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

CAPITULO VI.—DE LOS PROFESIONISTAS, TECNICOS, ARTESANOS Y ARTISTAS

Artículo 18? Los causantes de la cédula V pagarán una participa­ción sobre la renta gravable establecida en los artículos 19 y 20, pero el monto de la participación no podrá exceder del importe de un mes de salario, de acuerdo con lo dispuesto por el artículo 100-Q, fracciónII, de la Ley Federal del Trabajo.

Artículo 19? La base de la participación de los trabajadores en las utilidades de los sujetos al reparto, causantes en cédula V, que no se acojan al régimen de clasificación, será la renta gravable, o sea la dife­rencia que resulta entre los ingresos que perciben y las deducciones autorizadas por los artículos 118 y 119 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

Apéndice al capítulo VIII / 225

Al resultado obtenido, se podrá hacer la deducción del impuesto en esta cédula que corresponde a la utilidad del ejercicio, con lo que se determina la utilidad repartible neta, de la que participarán los traba­jadores en el porcentaje establecido en el artículo 1?.

Artículo 20'.' La base de la participación de los trabajadores en las utilidades de los sujetos al reparto, contribuyentes en cédula V, que declaren conforme al sistema de clasificación, será el 75% sobre sus ingresos brutos, utilidad teórica obtenida de la Tabla de Clasificación a que se refiere el artículo 121 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, a la que podrá deducirse el impuesto correspondiente a dicha cédula, para llegar a la utilidad repartible neta, sobre la cual se aplica el por centaje de participación del artículo 1?.

CAPITULO VII.—DEL CONVENIO Y LA ESTIMATIVA

Artículo 21? Para los causantes que celebren convenio con la Si cretaría de Hacienda y Crédito Público en los términos del artículo i’.H de la Ley del Impuesto sobre la Renta, la base de la participación u los trabajadores será la utilidad establecida en el convenio, con luí modificaciones señaladas en los capítulos II a VI de esta Rcsolni lún según corresponda.

Artículo 22? En los casos en que la Secretaría de Hacienda y < ii dito Público determíne estimativamente el ingreso gravable, por id guna de las causas a que se refiere el artículo 210 de la Ley del luí puesto sobre la Renta, ese ingreso gravable será la base de la pui 11< i pación sobre la cual debe determinarse la utilidad repartible m lu, aplicando las reglas establecidas en los capítulos II a VI de «■ i i lu solución, según proceda.

CAPITULO VIII.—DE LOS EJERCICIOS IRREGULARES V I \ EXCEPCIONES

Artículo 23? Las empresas cuyo ejercicio fiscal abarque pml> *1.1 año de 1962 y de 1963, se sujetarán al régimen establecido en ti hi tículo 25? de esta Resolución.

Artículo 24? Las empresas exceptuadas de la obligación dt< n p.tt tir utilidades al amparo de las fracciones I y II del articulo l*MI I* .Ula Ley Federal del Trabajo, cuando el vencimiento de la I ..... |itl< lu k m

coincida con el cierre del ejercicio fiscal, se sujetarán al .......d l t i i lB f t lnseñalado por el mismo artículo 25?.

Artículo 25? Las empresas que se encuentren en luí, i mu»* (ituvii tos por los artículos 23? y 24?, determinarán la utilidad n p.uiil.l» Huta proporcional, conforme al siguiente procedimiento.

I. Calcularán la utilidad repartible neta de aenetd........tipitillos II a VI según sea el caso.

'¿2U / A | M'ital i« <* ¡il < tt|»( t i i lo VIII

II. Lu utilidad repartible neta so dividirá entro 365 o el número do días que abarque el ejercicio fiscal, a fin de determinar la utilidad repartible neta diaria.

III. El resultado anterior deberá multiplicarse por el número do días comprendidos dentro del lapso do la obligación al reparto.

IV. La cantidad así determinada es la utilidad repartible neta pro­porcional y a ella se aplicará el porcentaje establecido en el artículo I?.

Artículo 26? Las empresas exceptuadas de la obligación de repar­tir utilidades en los términos de la fracción II del artículo 100-P do la Ley Federal del Trabajo, una vez concluida la vigencia de la excep­ción prevista en la fracción I del mismo artículo, determinarán la uti­lidad repartible a que se refieren los capítulos II a VI de esta Reso­lución, siguiendo el criterio establecido por el párrafo tercero del ar­tículo 17 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

CAPITULO IX.—DE LOS CASOS NO COMPRENDIDOS EN LOS CAPITULOS ANTERIORES

Artículo 27? Todos aquellos sujetos obligados al reparto que no queden comprendidos en los casos señalados en los capítulos II al VIII que anteceden, determinarán la utilidad repartible, deduciendo de la utilidad contenida en la declaración presentada a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, el monto del impuesto sobre la renta co­rrespondiente a la misma utilidad.

Artículo 28? Las empresas exentas del pago del impuesto sobro la renta sujetas al reparto de utilidades, deberán precisar su utilidad re­partible neta siguiendo el procedimiento establecido para los causantes que no gozan de esa franquicia fiscal y tendrán derecho a deducir el monto del impuesto no pagado por virtud de la exención.

Artículo 29? En los casos a que se refiere este capítulo en que pueda determinarse el capital en giro, se aplicará la deducción a que se refiere la tarifa del artículo 5?.

Cuando no se opere con capital en giro, se limitará la participación obrera en la utilidad al monto de un mes de salario, como lo establece el artículo 100-Q, fracción II, de la Ley Federal del Trabajo.

Artículo 30? Sobre la utilidad repartible neta determinada confor­me a los artículos anteriores, se aplicará el porcentaje establecido en el artículo 1?.

Apéndice ;il u ipftii lo VI I I / '¿'¿1

CUESTIONARIO

1. ¿Cuáles son los elementos esenciales para que pueda hablarse de la existencia de un sistema de participación de utilidades? Explique por qué se desnatura­liza la participación de utilidades al faltar uno de esos elementos.

2. M encione cuál de las definiciones enumeradas le parece la más adecuada, y explique por qué.

3. Escoja un beneficio y una limitación de la participación de utilidades dentro de los que se señalan en cada uno de los grupos consignados por el libro.

4. Haga su propio balance respecto de cuál puede ser, a su juicio, la valoración final del sistema de participación de utilidades, ya sea contractual, ya legal.

5. Señale los puntos fundamentales del sistema de participación de utilidades en México.

6. Haga un juicio de nuestro sistema legal de participación de utilidades, com ­parando, en cada uno de los pasos que la participación supone, lo que señala nuestra ley, respecto de otras posibilidades que pudieron adoptarse.

7. ¿En qué sentido “ adaptan” un salario a las necesidades del trabajador, los salarios mínimos, la revisión de los contratos y la seguridad social?

8. M encione en qué consisten los sistemas de escala móvil de salarios, y haga un juicio crítico de ellos.

9. ¿Qué buscan los subsidios familiares, en dinero, o en especie? ¿Qué limita­ciones tienen y qué beneficios pretenden?

Lecturas que se recomiendan

1. Danty-Lafrancc, L. y J. Práctica de la Remuneración del Trabajo. Págs. 181 a 229. Editorial Rialp, S. A. Madrid, 1960.

2. Estudio de la Participación de Utilidades y Salarios Mínimos. Temas III al IX. Editado por la Confederación Patronal de la República Mexicana. M éxico, D . F., septiembre de 1963.

3. Londoño, C. M. La Participación de los Trabajadores en los Beneficios de la Empresa. Ediciones Rialp, S. A. Madrid, 1962.

4. Knowlton, P. A. Profit Sharing Patterns. Editado por Profit Sharing Research Foundation. Evanston, 111., 1954.

5. Manual para la Aplicación del Reparto de Utilidades en México. Segunda edi­ción. Editado por la Confederación Patronal de la República Mexicana. M é­xico, D . F „ 1964.

6. Profit Sharing for Rank and File, en el libro "Personnel Ilandbook” . Págs. 250 a 272. John F. Mee. Ronald Press, 1952.

7. Reyes Ponce, A. Los Sahirios Mínimos Profesionales. Editado por Arte y Cul­tura, A. C. M éxico, D . F., 1965.

Administración de Sueldos y SalariosSu definición, 29 Su importancia, 30

Alocaciones Familiares, 212, 213Análisis de Puestos

Su función, 27Apreciación de Resultados

Su concepto y función, 179-182Ascensos

Como incentivo indirecto, 155 Por antigüedad, 155 Por capacidad, 156Requisitos de un sistema técnico, 156-157 Su concepto, 155 Su función, 28

Calificación de Méritos

Características de la rutinaria, 166Características de la técnica, 166Papel del supervisor inmediato, 170Su concepto, 165Su frecuencia, 170Su función, 28Su necesidad, 165Su revisión, 170Sus objetivos, 166-168

Calificadores, 169Características para calificar

Objetivas, 168 Subjetivas, 168 Su número, 168

Clases de salariosElementos para formarlas, 73 Su concepto, 72

Clasificación de salarios

231

ü.'tlí / Indice .m .ilítii <>

Comité de ValuaciónSu integración y funciones, 47, 58

Despensas familiares, 214-215

Efecto Halo, 174Encuesta de salarios

Datos que se investigan, 105 Empresas investigadas, 107-109 Formas necesarias, 109 Informes generales, 110 Informes por cada puesto, 111 Puestos investigados, 109 Región en que se investiga, 107 Selección de investigadores, 107 Su función, 27 Su necesidad, 105 Sus requisitos técnicos, 106 Tres comparaciones finales, 112Y Valuación de puestos, 112

Escala móvil de salariosSu concepto y operación, 211-212 Su función, 28

Escalafón ciegoSu concepto, 155Sus ventajas y limitaciones, 155

Factores de valuaciónProcedimiento para escogerlos, 61 Su concepto, 58 Su definición, 61 Su ponderación, 62 Sus requisitos, 58-60

Grados de un factorSu concepto, 61 Su definición, 61-62 Su número, 61

Gráficas de salarios Su formulación, 71 Sus fines, 27, 70 «

Grupos de personal para su calificación, 169

Hojas para calificar, 169

IncentivosA destajo, 142, 158Combinación de cantidad, calidad y ahorro, 150

INDICE ANALITICO

ludio- analítico / 2 l t

( Ymio aplicarlos a horas extra, séptimo día, etc., 154-155De Barth, 145, 159De Bedaux, 145, 158De Emerson, 146-147, 159 1De Gantt por tarea, 146, 158De Grupo, 151De Halsey, 144, 159De horas estándar, 143, 155De Merrick, 147, 159De Rowan, 144De tarifa diferencial de Taylor, 146, 158Económicos y morales, 154En trabajos de oficina, 154Garantías que deben proveerse, 148Para supervisores, 152Para trabajos de mantenimiento, 153-154Para vendedores, 153Por unidad de obra, 142, 158Por unidad de tiempo, 141, 158Sobre ahorro y calidad, 149Grupos de, 142Su función, 28Sus beneficios, 139Sus limitaciones, 140Sus requisitos previos, 140

J ust iciaSu concepto, 20Sus elementos esenciales, 20-21Sus especies, 22

Línea de salariosLíneas límite, 72-74 Su formación, 71 Su función, 27Y Ajuste de los salarios, 71-72

Multiplicador de grupoSu concepto y fórmula, 155

Normas de rendimiento (véase Apreciación de Resultados) Resultados cuantitativos, cualitativos y verificables, 181 Su función, 28 Sus fines, 182Y la Administración por objetivos, 179

Participación de UtilidadesAnálisis sumario de la participación legal en México, 203-209Balance de sus pros y contras, 198Bases para el reparto, 201Control del procedimiento, 202Definiciones más usuales, 194-195

2.14 / Indica nnulltico

Fijación del monto repartible, 199-201Legislación aplicable en México, 217-225Su función, 29Sus beneficios, 196Sus elementos esenciales, 193-194Sus limitaciones, 197Titulares del derecho a participar, 201

PrestacionesSu función, 29

Promociones, 28, 155Puestos tipo

En la encuesta de salarios, 109 Su concepto, 47 Su finalidad, 48 Sus requisitos, 47

Puntos de valuaciónMétodo de valuación por puntos, 57 Sistemas para repartirlos a los grados, 65 Su concepto, 65

Revisión de los contratos de trabajo, 211Salario

Como base del sustento familiar, 23Directo e indirecto, 18En moneda, en especie y mixto, 15Individual y familiar, 16Mínimo legal y contractual, 16-17Mínimo profesional, 29Mínimo y máximo, 16Nominal y real, 16Personal, colectivo y de equipo, 17Por unidad de obra, 17, 142, 158Por unidad de tiempo, 17, 141, 158Requisitos para su justicia en la economía actual, 31Su etimología y definición, 15Sus aspectos administrativos, 25Sus aspectos económicos, 19Sus aspectos jurídicos, 18Sus aspectos morales, 20Y el puesto, 26Y el rendimiento, 26Y la eficiencia, 26Y la productividad, 27Y sueldo, 15

Salarios Mínimos, 210 Seguridad Social, 28, 212Sistemas de Calificación de Méritos por Compni >u Ion, l / l IM Sistema de Calificación de Méritos j>or Escala», 1/1

Indice ihiiiIí i í k » / l ¡ 'lr»1

Sistema de Calificación de Méritos por Listas Checables, 174 De preferencia, 177-179 Ponderadas, 175-177 Su concepto, 174

Sistema de Valuación de Puestos por AlineamientoSu apreciación, 49-50Su combinación con la gradación previa, 50 Su concepto, 47 Sus etapas, 47-49

Sistema de Valuación de Puestos por Comparación de Factores Su concepto, 91 Sus etapas, 91

Sistema de Valuación de Puestos por Gradación PreviaSu apreciación, 46Su combinación con el alineamiento, 50 Su concepto, 45 Sus etapas, 45-46

Sistema de Valuación de Puestos por “Guías” , 113-116.Sistema de Valuación de Puestos por Puntos

Amplitud de su aceptación, 57 Corrección de los salarios, 70 Escala de valuación, 74-77 Procedimiento de valuación, 69 Su concepto, 57 Sus etapas, 58-69

Subsidios Familiares, 18-28, 212-213 (ver Alocaciones Familiares)

Valuación de PuestosDe altos ejecutivos, 116-120 Sistemas elementales y técnicos, 45 Su actualidad, 42 Su concepto, 40 Su función, 27 Su necesidad, 39 Sus objetivos, 40-42Y Administración por objetivos, 43

Iturliour, C ., 41, 65lUtilli C ari, G., 145, 159llptlKo E ugenio, J., 59, 85llinnim ntz, A., 195llillísh Institute o f Management, 54llurrit, A . W ., 194

• Comisión Nacional del Salario Mínimo, 16

< 'omisión Nacional para la Participacióndo los Trabajadores en las Utilida­des d e las Empresas, 205, 206, 221

< Confederación Patronal de la RepúblicaMexicana, 203, 227

( Congreso Internacional de Participación de Utilidades, 194

( Consejo de Industrias de los Estados Unidos con Participación de Utilida­des, 165

I )unty-Lafrance L . y J., 33, 161, 227 De Bry A., 195

Kmerson II., 146, 147, 159

Cantt Henry L., 146, 158

Malsey N „ 144. 159 Herrero Aleixandre, J. J., 187 Heyel, Karl, 187

Instituto de Participación de Utilidades y d e l Salario, 133, 203

|ohn F . Mee, 33, 227

Knowlton P. A., 227 Kress Lee A., 59, 60

l.anham, E., 54, 63, 102, 133 l.apierre C., 54, 102 Uttlefield C. L „ 54, 102, 133, 187 I.ondoño C. M., 227

A ilutóte-íes, 21 Lounden, J. K., 161 Lytle Ch. W ., 54, 133, 161

M cCorm ick Ernest J., 187 Merrick, D . W ., 147-148, 159 Ministerio Británico del Trabajo, 195 Murphy Mattew, J., 115

Narashinham, 195National Electrical Manufacturers Asso-

ciation, 63 National Industrial Conference Board, 62 National Metal Trades Association, 63,

66Nell Breuning, Oscar. 25

Organización Alemana para el Avance de la Participación de Utilidades, 195

Organización Internacional del Trabajo, 54, 102, 141, 142, 156, 161

Ortueta, Lucas, 161

Patton, J. A., 54, 63, 102, 133, 187 Pemaut Ardanaz, Manuel, 19-20 Pío XI, 20

Quadragessimo Anno, 20, 23, 24

Romanet, Em ilio, 212 Rowan, James, 144

Sibson, R. E „ 33, 161, 187 Smith Richard, C., 115

Taylor Frederick W ., 146, 148

Ulpiano, 20

Van Gestel C., 33 Villain, J., S.J., 33

W ayne Deegan, J., 161 W eed D . W „ 59, 60 VVelty E „ 33

239

INDICE DE AUTORES

BIBLIOTECA IVES REGISTRO DE DEVOLUCION

EL LECTOR DEVOLVERA ESTE LIBRO, ANTES DEL VENCIMIENTO SEÑALADO

POR EL ULTIMO SELLO.

FECHA DE VENCIMIENTO

O B R A S A H N I S:

A N A L I S I S D E P U E S T O S A . Reyes Ponce

T E C N I C A S D E D I R E C C I O N D E P E R S O N A L

R. L. Ortueta

A D M I N I S T R A C I O N D E E M P R E S A S Teo ría y Práctica

A . Reyes Ponce

L A C I E N C I A D E L A A D M I N I S T R A C I O N

I. Guzm á n Valdivia

P R O B L E M A S D E L A A D M I N I S T R A C I O N D E E M P R E S A S

I. G u zm á n Valdivia

H U M A N I S M O T R A S C E N D E N T A L Y D E S A R R O L L O

I. Guzm án Valdivia

L A E M P R E S A Y S U S R E L A C I O N E SP U B L I C A S

F. Rodarte Fernández

P R IN C IP IO S D E O R G A N I Z A C I O NY D I R E C C I O N

H. H. Albi*

O R G A N I Z A C I O N C I E N T I F I P L A S E M r

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