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SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPMS) APLICADO A
LA LOGÍSTICA INTERNA MEDIANTE EL MODELAMIENTO EN MICROSOFT
ACCESS PARA EL SECTOR PRODUCTIVO DEL PLÁSTICO
ARELIS PACHECO RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLIN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2015
SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPMS) APLICADO A LA
LOGÍSTICA INTERNA MEDIANTE EL MODELAMIENTO EN MICROSOFT
ACCESS PARA EL SECTOR PRODUCTIVO DEL PLÁSTICO
ARELIS PACHECO RODRÍGUEZ
Proyecto para optar al título de ingeniería industrial
ASESOR
Augusto Serna Urán, I.I., M.Sc., Ph.D.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLIN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
PREGRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2015
Contenido
Justificación ................................................................................................................................ 6
Planteamiento del problema.................................................................................................... 7
Objetivo general ......................................................................................................................... 8
Objetivos específicos ................................................................................................................ 8
Marco conceptual ....................................................................................................................... 9
Gestión de operaciones ........................................................................................................ 9
Administración de la cadena de suministro ................................................................... 9
Cadena de suministros ......................................................................................................... 9
Canal de flujo ......................................................................................................................... 10
Logística ................................................................................................................................. 10
Logística interna ................................................................................................................... 10
Business Process Management (Bpm) .......................................................................... 10
Sistemas de producción ..................................................................................................... 11
Gestión de inventarios ........................................................................................................ 11
Microsoft Access .................................................................................................................. 11
CAPÍTULO 2 ................................................................................................................................... 12
2.1. Administración de operaciones .................................................................................... 12
2.2. Evolución histórica de la administración de operaciones .................................... 13
2.3. Alcance y recursos involucrados ................................................................................ 15
2.4. Actores de la administración de operaciones .......................................................... 16
2.4.1. Clientes intermedios o internos ............................................................................ 16
2.4.2. Clientes finales o externos ..................................................................................... 17
2.5. Áreas involucradas en la administración de operaciones .................................... 17
2.6. Decisiones de operaciones de la administración de operaciones ...................... 18
2.7. Logística interna ............................................................................................................... 20
2.7.1. Actividad de almacenamiento ................................................................................ 21
2.7.2 Actividad de control de existencias ...................................................................... 23
2.7.3. Actividad de recepción, distribución y transporte de materias primas ..... 24
2.8. Herramientas de apoyo dentro de la logística .......................................................... 27
2.8.1. Voice picking .............................................................................................................. 27
2.8.2. Pick to ligth ................................................................................................................. 27
2.8.3. RFId (Radio frecuency identification) .................................................................. 28
2.8.4. GPS (Global Positioning Systems) ....................................................................... 28
2.8.5. Código de barras ....................................................................................................... 28
2.8.6. Internet ......................................................................................................................... 28
2.8.7. Extranet ........................................................................................................................ 28
2.8.8. Bpm (Business process management) ............................................................... 29
CAPÍTULO 3 ................................................................................................................................... 30
3.1. Introducción a la herramienta Bpm ............................................................................. 30
3.2. Historia y evolución de Bpms ....................................................................................... 30
3.3. Importancia de Bpms ...................................................................................................... 32
3.4. Metodología de implementación .................................................................................. 32
3.5. Segmentación del mercado Bpms ............................................................................... 40
3.5.1. Tipología 1 Systems to systems ........................................................................... 40
3.5.2. Tipología 2 Human to human ................................................................................. 41
3.5.3. Tipología 3 Human to systems .............................................................................. 41
3.6. Empresas colombianas que han implementado Bpms .......................................... 41
3.7. Casos de éxito a nivel nacional e internacional ....................................................... 42
3.7.1 Escuela de ingeniería Julio Garavito .................................................................... 42
3.7.2. Toyota ........................................................................................................................... 43
3.8. Bpms en la integración de procesos logísticos ....................................................... 44
CAPÍTULO 4 ................................................................................................................................... 46
4.1. Sector del plástico en Colombia .................................................................................. 46
4.2. Bpms en el sector del plástico ...................................................................................... 47
4.3. Logística interna dentro del sector del plástico ....................................................... 47
4.4. Desarrollo metodológico para la implementación Bpms en empresas tipo del
sector plástico ........................................................................................................................... 50
4.4.1. Selección de proceso a gestionar ........................................................................ 51
4.4.2. Selección de software de gestión Bpms ............................................................. 52
4.4.3. Modelación .................................................................................................................. 53
CAPÍTULO 5 ................................................................................................................................... 60
5.1. Estructura interna de la base de datos ....................................................................... 60
5.2. Experiencias de usuarios ............................................................................................... 63
5.2.1. Fase de ventas ........................................................................................................... 64
5.2.2. Fase de producción .................................................................................................. 65
5.2.3. Fase de compras ....................................................................................................... 66
5.3. Controles del proceso ..................................................................................................... 69
5.3.1. Identidades del proceso .......................................................................................... 69
5.3.2. Parámetros de cronometría .................................................................................... 70
5.3.3. Parámetros de alertas .............................................................................................. 71
5.4. Seguimiento continuo del proceso .............................................................................. 74
5.4.1. Indicadores de seguimientos ................................................................................. 74
5.4.2. Indicadores auxiliares de seguimiento en la logística interna ...................... 77
5.5. Informes generales .......................................................................................................... 78
6. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 81
7. RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 82
8. REFERENCIAS .......................................................................................................................... 83
9. LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................. 88
10. LISTA DE TABLAS ................................................................................................................. 90
CAPITULO 1
Justificación
La idónea integración de actividades, recursos y acciones son mecanismos que
contribuyen a garantizar no solo un buen nivel de servicio a los clientes sino también
un mínimo de costos, siendo así un marco para lograr la competitividad dentro de
una organización, en especial para las industrias del sector del plástico, las cuales
ahondan problemas tales como organización de flujo de materiales, transportes y
control de inventarios [1]. Seguido lo anterior, cabe destacar que el sector productivo
del plástico representa el 4.1 % de la economía nacional [2], porcentaje que conlleva
a centrar la atención en la organización y administración de procesos mediante
herramientas eficaces como los son Bpm.
El siguiente proyecto de grado pretende integrar eslabones presentes dentro de la
logística interna (compras, control de inventarios, despachos), los cuales, no solo
serán modelados en el programa Microsoft Access, sino que también estarán
enfocados en herramientas y principios de Bpms, buscando así dar una adaptación
idónea a los procesos productivos involucrados en la logística interna para el sector
del plástico.
Planteamiento del problema
La competitividad entre las industrias plásticas no solo a nivel regional sino nacional
ha conllevado a la modificación de procesos, y a la integración de la cadena
logística, con el fin de promover un idóneo nivel de servicio al cliente y costos bajos
de producción [3]. Seguido a lo anterior, cabe mencionar que determinadas
empresas del sector plástico no cuentan con herramientas informáticas que les
permitan un monitoreo y seguimiento constante a los procesos, lo que aumenta el
riesgo en la toma de decisiones para seleccionar alternativas de almacenamiento,
cumplimiento de órdenes (entregas oportunas y en forma adecuada),
procesamiento de pedidos y administración de la demanda, afectando procesos
productivos que requieren del trabajo conjunto e interrelación de actividades.
De acuerdo a la anterior descripción se plantean los siguientes interrogantes:
¿Cómo integrar eficientemente las operacionales logísticas que afectan la
producción del plástico?, ¿Cómo lograr un flujo continuo de información en las
actividades que comprenden el desarrollo y elaboración del plástico?, ¿Cómo
gestionar sistemas de rendimiento productivo unificando procesos claves dentro de
la logística interna?, donde, para dar respuesta se propone el desarrollo de
estrategias y bases otorgadas por la logística interna y sistemas de gestión de
procesos de negocios Bpms, mediante la gestión y agrupación del flujo de
actividades que aseguren un adecuado nivel de servicio y bajos costos de
producción.
Objetivo general
Proponer un sistema de información mediante herramientas de Microsoft Access
que soporten Bpms dentro de la logística interna en el sector del plástico.
Objetivos específicos
Identificar procedimientos idóneos mediante la integración de actividades de la
logística interna como lo son despachos (ventas), control de inventarios y
compras.
Relacionar y analizar actividades involucradas dentro de la logística interna que
incentiven el desarrollo de estrategias competitivas.
Proponer estrategias basadas en herramientas de Bpms que conlleven a una
buena gestión de actividades logísticas dentro del sector del plástico.
Modelar procesos logísticos en herramientas de Microsoft Access basados en
teorías de Bpms.
Marco conceptual
A continuación se da una breve explicación de conceptos importantes que se
desarrollaran a lo largo del trabajo de grado.
Gestión de operaciones
Conocida también como administración de operaciones. Es un método de estudio,
herramientas y conceptos necesarios dentro de las organizaciones que contribuyen
con la solución de situaciones relacionadas a sistemas de producción de bienes y
servicios. Dentro de sus principales objetivos se resalta “garantizar” un buen nivel
de servicios maximizando las utilidades, teniendo en cuenta que para una buena
gestión de operaciones es necesaria la disponibilidad y buen manejo de recursos
físicos, intelectuales, materiales, capital y de sistemas [4].
Administración de la cadena de suministro
Abarca todas las actividades concernientes al suministro, adquisición y gestión
logística dentro de las compañías, buscando sistemas productivos, compras y
ventas más eficientes. Integra actores como proveedores, fabricantes, clientes,
transportistas y distribuidores los cuales están relacionados indirectamente,
creando un flujo de valor e información para la entrega de productos en el momento
indicado y en el tiempo predeterminado [5].
Cadena de suministros
Conjunto de actividades interrelacionadas como transporte, inventarios, recepción,
almacenamiento y otros que se repiten a lo largo del canal, en los cuales la materia
prima e insumos es transformada en productos terminados con valor agregado para
el consumidor final. Tiene como principal objetivo crear valor para los clientes y para
proveedores de la compañía, donde el tiempo y el lugar son mecanismos
estratégicos de competitividad [5].
Canal de flujo
Representa el movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias
primas hasta los consumidores finales (clientes), resaltando que el valor de producto
se incrementa a través de las modificaciones físicas, envasado, servicios de soporte
y otras actividades que incrementan el deseo del producto por parte de los clientes
[5].
Logística
Forma parte de la integración de la cadena de suministros, donde se planifica y
controla el flujo y el almacenamiento de materias primas, inventarios, e información
relacionada desde el inicio del proceso hasta la entrega de un producto o servicio a
un cliente final, incluyendo todas y cada una de las actividades que tienen
repercusión en todos los procesos organizativos [5].
Logística interna
Modelo de gestión que agrupa actividades concernientes al área productiva,
actividades que inician desde la recepción de materia prima hasta el
almacenamiento de productos terminados. Permite estudiar escenarios de
movimientos, consumo y distribución de bienes, donde, se toman decisiones sobre
el origen y destino de los materiales, brindando así tomar acciones con
conocimientos previos de los costos asociados [6].
Business Process Management (Bpm)
Es una categoría de software que permite a las organizaciones modelar,
implementar y ejecutar simultáneamente conjunto de actividades interrelacionadas
(procesos de cualquier naturaleza), ya sea en un departamento o permeando la
entidad en su conjunto incluyendo participantes en las tareas de los procesos.
“Algunos autores y muchos vendedores usan Bpm para referirse a productos o
aplicaciones de software Bpm que deberían más apropiadamente denominarse
Bpms” [7].
Sistemas de producción
Conjunto de procedimientos y/o métodos que permiten la obtención de bienes o
servicios mediante la aplicación sistemática de decisiones e implementación de
herramientas tecnológicas, las cuales están adaptadas a las condiciones y
ambientes de cada puesto de trabajo. Tiene como principal objetivo incrementar el
valor de los productos con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, donde
el flujo continuo de información es de gran relevancia [8]
Gestión de inventarios
Administración estratégica relacionada con la determinación de métodos de
registro, puntos de rotación y formas de clasificación de materia prima e insumos
destinados a la producción, los cuales tienen como objetivos:
Reducir al mínimo los niveles de existencia.
Asegurar disponibilidad de existencia en el momento justo, y el lugar adecuado.
Microsoft Access
Herramienta de aplicación que tiene como principal objetivo el manejo y uso de
bases de datos Sql, las cuales pueden ser carácter numérico, auto-numérico, de
texto, moneda, etc. Siendo así una interfaz de usuario idónea para un individuo,
proceso u organización [9].
CAPÍTULO 2
El siguiente capítulo aborda la administración de operaciones como contexto
general para el desarrollo del presente trabajo de grado, mostrando temáticas,
herramientas, actores, alcances e importancia de la cadena de suministros (logística
interna).
2.1. Administración de operaciones
La administración de operaciones es una herramienta que contribuye con el logro
diario de cada una de las actividades y objetivos trazados dentro de las compañías,
ello gracias a la buena administración de los recursos humanos, técnicos,
financieros y de información, los cuales son direccionados y controlados en torno a
los cambios que exige la economía moderna; es un sistema de gestión que favorece
el control de los sistemas productivos instaurados, donde el requerimiento de
insumos, procesos, productos y flujos de información están direccionados a las
necesidades de los clientes [10].
Figura 1: Administración de operaciones como proceso productivo [10].
Ligado a lo anterior se destaca la terminología proceso, entendida como “cualquier
actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son
Ambiente externo
Participación del
consumidor
Productos
Bienes o servicios
Información sobre
rendimientos
Insumos
Energía
Materiales
Mano de obra
Capital
Información
Operaciones y
procesos
transformados y adquieren un valor agregado para un usuario final: cliente”. Cada
proceso depende de la naturaleza de la compañía, tal como lo muestra la figura 1,
donde el producto final puede ser tangible (bien) o intangible (servicio) con la
particularidad del requerimiento y uso de diversos recursos: energía, materiales,
manos de obra, capital e información, además de la iteración que se da dentro de
los procesos de transformación los cuales son retroalimentados con el fin de obtener
información de rendimientos y resultados finales.
2.2. Evolución histórica de la administración de operaciones
Desde tiempos remotos el hombre ha tenido la necesidad de producir bienes y
servicios que promovieran una óptima calidad de vida, dicho factor da claridad y
esboza la necesidad que se ha tenido desde siempre en la óptima administración
de los recursos. No se tiene una fecha específica del inicio de la administración de
operaciones, a partir de dicho referente se toman las contribuciones más
importantes impulsadas por determinados personajes.
Frederick Wislow Taylor conocido como el padre de la administración científica dio
grandes aportes a las industrias gracias a la programación y planeación de la
producción mediante sistemas de “métodos y tiempos”, demostrando claramente la
importancia que se le debe dar a cada método de trabajo instaurado. Idealizo un
modelo de trabajo donde indicaba una serie de responsabilidades a cada trabajador,
el cual era elegido y asignado a cada puesto de trabajo según sus capacidades, así
mismo promovió el entrenamiento y establecimiento de incentivos por cada trabajo
realizado. Una vez propuesto el modelo de Taylor, los esposos Gilbreth lograron
aportar el concepto de trazabilidad de los procesos mediante la creación de hojas
de rutas las cuales centraban y contenían todos aquellos elementos de trabajo,
incluyendo aquellos que no proporcionaban valor a los procesos.
Mediante los modelos anteriores surgen los modelo Ford (modelos de producción
en cadena), el cual proponía una línea de montaje en la producción que evitara el
desplazamiento de los operarios hasta las piezas de ensamble; dicho aporte que
incursiono también en la creación de nuevas líneas de montaje trajeron un sin
número de ventajas dentro de la cadena logística como la reducción en tiempos de
entregas, de movimientos y desplazamientos.
Posteriormente, surgen los sistemas ligados al control estadístico de procesos,
donde el control de calidad y la calidad total desempeñan un papel importante no
solo en el sector productivo sino también servicios; dichos modelos fueron
contemplados por el estadístico estadounidense Walter Shewart y el químico
industrial japonés Karou Ishikawa, los cuales contribuyeron con sistemas actuales
conocidos como manufactura ligera, donde se propone un proceso de
pensamientos sistémico como mecanismo de planeación estratégica.
Evolución histórica de la administración de operaciones
Figura 2: Evolución de la administración de operaciones [10].
Cada uno de los aportes dados por los personajes expuestos anteriormente, ha
conllevado al logro y organización de actividades y procesos dentro de las
compañías, además de ser un marco de referencia para modelos tecnológicos
nuevos en el mercado como lo son las herramientas de gestión de procesos de
negocio Bpm.
2.3. Alcance y recursos involucrados
La administración de bienes y servicios tienen una particularidad en común: la
orientación a la satisfacción del cliente final, es por ellos que no se debe hablar de
servicio y producto de forma aislada, puesto que ambos recurren a procesos y
procedimientos orientadas a los consumidores finales [10], [11]. A continuación se
hace una representación gráfica de los mecanismos y áreas abordadas dentro de
la administración de operaciones:
Alcance de las tareas dentro de la administración de operaciones
Sistemas de producción.
Estrategias corporativas.
Tácticas empresariales.
Adaptación de modelos industriales.
Administración de la cadena de suministros: logística.
Control y gestión de calidad.
Recursos involucrados dentro de la administración de operaciones
En este contexto se habla de las “5 P”, las cuales mencionan:
Personal como fuerza laboral.
Planta como sitio de producción.
Partes como insumos y materia prima.
Procesos donde se involucra tecnología, software y maquinaria.
Planificación y control de la producción.
Tabla 1: alcance y actores involucrados dentro de la administración de
operaciones. Elaboración propia.
Cada proceso desarrollado dentro de las organizaciones sin importar si es de
productos o servicio requiere de una gestión previa y control constante, donde la
intervención de recursos humanos y herramientas tecnológicas propician los
resultados finales. La tabla anterior muestra claramente cada uno de los recursos
involucrados dentro de la administración de operaciones, donde la participación
global de toda la compañía hace la suma del resultado para lograr un óptimo nivel
de servicio al cliente.
2.4. Actores de la administración de operaciones
Cada proceso sin importar la naturaleza contiene diversos tipos de clientes: clientes
finales o externos y clientes intermedios o internos, los cuales además de ser el foco
primordial de la administración de operaciones son clave de éxito dentro de los
procesos productivos.
A continuación se hace una breve descripción de los tipos de clientes que
intervienen dentro de los procesos productivos de una organización [12]:
2.4.1. Clientes intermedios o internos
Definido como aquel cliente que “recibe” o “toma” un proceso o producto con un
resultado previo, el cual posteriormente será entregado a otro usuario con el objetivo
de darle terminación y ser entregado a un usuario final. Se consideran tres tipos de
clientes intermedios o finales:
Ejecutivos: usuarios que definen cual es el producto o servicio a ofrecer, así
mismo son usuarios conocedores del mercado y el sector hacia el cual van
dirigidos los productos finales.
Comerciales: usuarios con una relación directa entre los diversos trabajadores,
promoviendo y vigilando la calidad continúa de cada una de las operaciones y/o
actividades a desarrollar.
Operativos: usuarios relacionados directamente con la elaboración y fabricación
de los productos de la compañía.
2.4.2. Clientes finales o externos
Cliente que no pertenece a la empresa; definido como un usuario final, donde se
busca satisfacerle una necesidad ya sea mediante un bien o servicio. Se clasifican
en 5 tipos:
Clientes leales: clientes que compran de manera reiterativa en la misma
organización.
Clientes especializados en descuentos: clientes que compran de manera no
reiterativa, solo en época de disminución de precios de los productos o servicios.
Clientes impulsivos: comprar por gusto y no por necesidad.
Clientes basados en las necesidades: son clientes que compran con el fin de
suplir una carencia vital en su diario vivir.
Clientes errantes: compran de manera esporádica y en cualquier negocio o
establecimiento público.
2.5. Áreas involucradas en la administración de operaciones
La administración de operaciones tiene como finalidad planear, organizar, dirigir y
controlar actividades que se llevan a cabo dentro de los procesos, para ello se basa
en decisiones estratégicas, la cuales están enfocadas en modelos y metodologías
que contribuyen con el mejoramiento de la rentabilidad y nivel de servicio al cliente
[4].
A continuación se describen algunas de las áreas que aborda la administración de
operaciones, destacando que el presente trabajo de grado hace énfasis solo la
administración de la cadena de suministros (gestión logística).
Figura 3: Áreas en las que se puede enfocar la administración de operaciones.
Elaboración propia.
Son muchas las áreas en las que interviene la administración de operaciones tal
como muestra la anterior figura, donde se involucran recursos humanos, técnicos y
tecnológicos determinados, con el fin de garantizar no solo eficiencias productivas
sino también un óptimo nivel de servicio al cliente. Para el presente trabajo de grado
se aborda la administración de la cadena de suministros (gestión logística) como
decisión de operación, representando un enfoque sistémico dentro de la
administración de operaciones.
2.6. Decisiones de operaciones de la administración de operaciones
Se refiere a la administración de la cadena de suministros (gestión logística), donde
se busca controlar el flujo de información y recursos a través del tiempo (planeación
agregada) partiendo de:
Control de salidas de productos.
Gestión de compras.
Gestión de almacenes ya sea de materias primas, productos intermedios o
productos finales.
Expedición de órdenes de compra.
Diseño de bienes y servicios
Administración de calidad
Diseño del proceso y capacidad
Estrategias de localizaciónAdministración de la cadena
de suministros (gestión logística).
Estrategias de distribución de instalaciones
Administración de inventarios, planeación y
requerimientos de material
MantenimientoProgramación a medianos
y cortos plazos
Recursos humanos y diseños de trabajo
Planificación de la producción.
Previsión de la demanda.
Políticas de mantenimiento de equipos y maquinaria.
Cada uno de los ítems expuestos busca ser gestionados de manera global, teniendo
en cuenta cada área y recurso involucrado, para ello se toma la logística la cual es
definida como una de las ramas que integra la cadena de suministros con el objetivo
de planear y controlar el flujo de información y almacenamiento de forma eficiente,
desde el origen de los procesos (recepción de materias primas) hasta el punto final.
A mediados de los sesenta es definida como “logística integral” la cual está
orientada a las necesidades del cliente, donde se busca direccionar y coordinar
cada una de las actividades en forma conjunta, siendo elementos interrelacionados
que precisan una perspectiva global dentro de toda la organización. A partir de allí
la gestión logística centra su atención en criterios de calidad, minimización de
tiempos de recepción, tiempos de entregas y optimización de costos, los cuales son
delimitados en tres ciclos elementales: logística de entrada, logística interna,
logística de salida [13].
A continuación se muestra mediante un esquema, cada una de las actividades
involucradas dentro de la gestión logística según su división.
Actividades involucradas según el ciclo logístico
Figura 4: Actividades desarrollados dentro de la división logística. Elaboración
propia.
La cadena de suministros propende de un orden específico (logística de entrada,
logística interna y logística de salida), la cual a su vez tiene determinado número de
actividades a desarrollar. La ilustración 1 muestra cada una de las actividades
inmersas dentro de la gestión logística, las cuales están directamente relacionadas
en cada eslabón.
Uno de los enfoques del presente proyecto de grado está basado en la logística
interna, la cual se explica a continuación.
2.7. Logística interna
También denominada logística de planta. Tiene como principal objetivo agrupar
todas aquellas actividades que promuevan la organización de los flujos de
materiales e información, mediante la coordinación de recursos y demanda, con el
fin de asegurar un óptimo nivel de servicio y satisfacción al cliente al menor costo
posible.
• Compras.
• Almacenamiento
• Transporte.logistica de entrada
• Recepcion de materia prima.
• Almacenamientos de materia prima
• Distribucion de materias primas.
• Recoleccion de materia prima.
• Control de existencias.
• Devoluciones a proveedores.
• Transporte.
logistica interna
• Distribucion de productos terminados.
• Transporte de productos terminados.
• Servicio al cliente: servicios post-
venta.
logistica de salida
Cada una de las actividades involucradas dentro de la logística interna, exige de
una óptima coordinación, las cuales se pueden realizar mediante sistemas
automatizados como equipos o software predeterminados, garantizando así
reducción de ciclos productivos, agilidad en la cadena de suministro, aumento de la
productividad y reducción de errores gracias al intercambio de información. Seguido
a lo anterior vale destacar las ventajas que ofrecen los sistemas automatizados
frente a sistemas tradicionales, donde la trazabilidad se convierte en un “musculo”
de control de cada una de las actividades llevadas a cabo para los clientes (tiempos
de respuesta, satisfacción, quejas y reclamos), proveedores (tiempos de entrega,
tiempos de respuesta, calidad del servicio) y procesos productivos (productos
defectuosos, tiempos productivos).
A continuación se hace una descripción general de cada uno de los recursos
involucrados dentro de las actividades enmarcadas por la logística interna,
metodología que será desarrollada para el presente trabajo de grado.
2.7.1. Actividad de almacenamiento
La demanda no se conoce con certeza, es por ello que las empresas optan por
mantener un inventario y en muchas ocasiones un stock de seguridad, factores que
conllevan al diseño e implementación de sistemas para el control y manejo de
existencias, a continuación se exponen algunos.
Actividad: Almacenamiento.
Mecanismo: Estanterías industriales.
Tipo de estantería ventajas Inconvenientes Recomendaciones
Convencionales
Sistema de almacenaje “optimo” ya que se puede configurar a cualquier medida. Utiliza como unidad de carga la paleta.
No exige carga apilable.
Adaptación a cualquier tipo de cargas ya sea en peso o volumen.
Acceso directo a cada unidad de carga.
Requiere de ubicación de mercancía caótica.
Recolección de pedidos a grandes distancias.
Superficies distribuidas en gran parte del área de pasillos: ineficiencias.
Ideal para cargas unitarias paletizadas con poca cantidad y acceso a otros productos.
Compactas
Sistemas diseñados para el óptimo aprovechamiento de volúmenes, siendo así de grandes dimensiones donde las cargas se apoyan en los largueros.
Óptimo
aprovechamiento de superficies.
Óptimo aprovechamiento de volúmenes.
Costos de instalación bajos.
Estructura fácil y económica de construir.
No permite flujo FIFO.
Requiere de manutención especial.
Peligro de daño en las cargas.
Dificultad en la clasificación de los productos.
Ideal para productos homogéneos con unidades de carga duraderas y con cantidades superiores a las 12 paletas por referencia.
Dinámicas
También conocida como sistemas producto a operador, la cual permite el movimiento de las cargas gracias a la gravedad y convención del diseño.
Óptimo aprovechamiento del espacio.
Sistema FIFO estricto.
Control total de stock.
Consideración de gran cantidad de productos diferentes.
Separación de pasillos de picking disminuyendo posibles congestiones.
Riesgo de daños en las cargas como aplastamientos.
Sistema costoso de implementar.
Puede tener poca capacidad de almacenamiento.
Recomendado para productos homogéneos y de alta rotación y flujos FIFO.
Móviles
Similares a las
estanterías
convencionales, con la
diferencia de que su
estructura no está
anclada en el suelo
sino que reposa en
rieles.
Reducción al
máximo a áreas
destinadas a los
pasillos.
Fácil acceso
individual a cada
referencia o
producto.
Costos de
implementación
elevado
Difícil control de
rotación de
stocks.
Difícil control de
inventarios.
Acceso a solo un
pasillo.
Ideal para productos
ligeros y de baja
rotación.
Tabla 2: mecanismos implementados dentro de las actividades de
almacenamiento [14].
La tabla anteriormente descrita, muestra diversos sistemas implementados a nivel
industrial para el manejo y control debido de los inventarios, enmarcando las
ventajas, desventajas y recomendaciones de uso.
2.7.2 Actividad de control de existencias
La debida clasificación de los inventarios es otra de las prioridades que se deben
tener como política interna dentro de las organizaciones puesto que permiten
controles como la debida rotación de existencias, garantizando la calidad y el
cuidado de los productos e insumos almacenados.
A continuación se hace una breve descripción de los tipos de inventarios y su debida
clasificación a nivel industrial.
Actividad: Control de existencias.
Mecanismo: Inventarios.
Tipo de inventario Clasificación Definición
Según el grado de transformación.
Materias primas Valoración de todos aquellos materiales que se requieren para la elaboración o fabricación de
productos terminados.
Productos de fabricación o
componentes.
Valoración de artículos que se encuentran disponibles para ser llevados al montaje de productos finales.
Productos terminados.
Inventarios de productos listos para ser entregados a usuarios “finales”.
Según la función que realizan
Inventario de ciclo. También llamado “inventario a la mano”. Se constituye con el fin de hacer frente a demandas constantes, mediante la implementación de stocks.
Inventarios estacionales.
Inventarios implementados para cambios en la demanda, la cual es esperada.
Inventarios de seguridad.
Ligados con los inventarios de ciclos, los cuales se efectúan para cambios inesperados en la demanda.
Inventario de material recuperable.
Considerados como “stocks de segunda mano”, donde se valoriza todos aquellos materiales que se pueden recuperar: vidrio, cartón, plástico, etc.
Inventario de material inútil.
Todos los residuos catalogados como desechos.
Tabla 3: Mecanismos implementados dentro de actividades de control de
existencias [15], [16].
La selección del tipo de inventario a implementar es un factor importante a la hora
de hablar del control de mercancías, además de contribuir con la optimización de
los tiempos de búsquedas. La tabla 3 muestra diversos tipos de inventarios
implementados en el sector productivo, haciendo énfasis en la clasificación según
las necesidades.
2.7.3. Actividad de recepción, distribución y transporte de materias primas
Existen diversas actividades que se repiten a lo largo de la cadena de suministros
donde se destacan recepción, distribución y transporte de materias primas, las
cuales pueden ser manipuladas y procesadas mediante diversos sistemas de
cargas como los mencionados a continuación.
Actividad: Recepción, distribución y transporte de materias primas.
Mecanismo: Sistemas de transporte.
Sistema de
transporte Concepción Tipos de equipos
Bandas transportadoras
Mecanismos implementados para mover material entre
puntos específicos y con trayectorias fijas.
Transportadoras de canal: permite la comunicación entre dos líneas transportadoras eléctricas o la acumulación de material en áreas de embarque, siendo de gran eficiencia puesto que requiere de una cantidad mínima de espacio.
Transportadoras de correas: se definen según el tipo de banda que se maneje, entre las cuales se tienen: De correa plana: para movimiento de cargas
ligeras y medianas ya sea entre operaciones, departamentos y edificios. Idónea cuando se tiene trayectorias entre subidas y bajadas.
De correa telescópica: funcionan sobre soportes de guías deslizables telescópicas.
De correa magnética: idónea para el transporte y separación de materiales ferrosos y no ferrosos, ya sea en sentido vertical, colocados al revés, y en tramos no rectos.
Transportadoras de rodillos: son mecanismos idóneos para la acumulación de cargas y operaciones de combinación/clasificación los cuales pueden ser eléctricos o no.
Transportadoras de ruedas: es una banda similar a la de rodillos, con la particularidad de ser más económicas y de estar limitadas a cargas ligeras.
Transportadoras de tablillas: similar a la banda de correas con la particularidad de mover cargas pesadas con superficies abrasivas o que puedan dañar una correa.
Transportadoras de cadenas: mecanismos donde las cargas se transportan de modo directo. Idóneas para el transporte de bandejas de piezas.
Tabla 4: mecanismos implementados en la recepción, distribución y transporte de
materias primas [14].
Al igual que cualquier equipo tecnológico, las bandas trasportadoras requieren de
dispositivos; dispositivos que contribuyen con el óptimo funcionamiento de los
equipos para el transporte y manipulación de materiales, entre estos se tienen:
deflectores, desviadores por impulso, jaladores de rastrillos, bandas con zapatas
deslizables, ruedas sesgadas con apatibles, correas y cadenas abatibles, rodillos
abatibles, clasificador de charolas inclinadas, bandas con tablillas inclinadas,
correas cruzadas y clasificadores bombarderos, los cuales difieren no solo por el
flujo sino también por la capacidad de soporte de pesos y velocidades de
transportes.
Además de las bandas transportadoras se tienen otros mecanismos que permiten
un óptimo desplazamiento de las unidades de cargas, métodos versátiles
considerados como equipos de trayectoria variable, tales como:
Figura 5: vehículos de carga para el manejo y transporte de mercancías y materia
prima. Elaboración propia.
Son muchos los sistemas industriales como los expuestos anteriormente que se
pueden aplicar e implementar como mecanismo de soporte para las actividades
logísticas, recordando que es de gran importancia el tener en cuenta los espacios,
tamaño de la empresa y capacidad de instalación.
2.8. Herramientas de apoyo dentro de la logística
Seguido a lo anteriormente expuesto, se destacan también herramientas de
carácter tecnológico que contribuyen con el control y óptima gestión de la logística
interna siendo variados y de múltiples funcionalidades, como se muestran a
continuación.
2.8.1. Voice picking
Mecanismo compuesto por audífono, micrófono y pequeños dispositivos, los cuales
contienen información necesaria para la ejecución de actividades de recolección de
pedidos, donde cada una de las instrucciones estará disponibles en equipos de
cómputo que serán transmitidas a través de ondas de radio [17]; es una herramienta
de gran uso, que no limita al personal en la ejecución continua y fluida de las labores
ya que no necesita del uso de las manos para su manejo, trayendo ventajas como
aumento en la productividad, beneficios en tiempos de entrenamiento, facilidad en
la ejecución de operaciones con alto volumen de trabajo y complementación a
tecnologías Rfid.
2.8.2. Pick to ligth
Sistema visual que guía a un operario a la ubicación exacta de determinado almacén
para ejecutar actividades de recolección de pedidos, teniendo como principal
ventaja la rápida instalación del software integrados a sistemas Erp (Enterprise
resource planning) [18]. Es una herramienta que contribuye no solo a la fácil
detección de materiales o insumos, sino también al control de los inventarios
mediante la actualización continua de las cantidades.
2.8.3. RFId (Radio frecuency identification)
Sistema tecnológico que captura datos en tiempo real, con el fin de identificar las
características de un producto determinado: nombre del producto, fecha de
fabricación, precio, lote, etc. Así mismo es idóneo para llevar el control logístico de
contenedores, cajas y pallets [19].
2.8.4. GPS (Global Positioning Systems)
Herramienta de control que se utiliza para la ubicación de vehículos de transporte
de cargas gracias a la instalación de un sistema móvil, ya sea en un computador o
celular, el cual es rastreado satelitalmente proporcionando trazabilidad en la entrega
de productos, control sobre los tiempos de entregas de mercancías, monitoreo de
rutas, etc. [20].
2.8.5. Código de barras
Tecnología que permite la identificación de un producto mediante la captura
automática de información mediante un código numérico que generalmente es
combinado con códigos alfabéticos, logrando así la estandarización y seguridad en
el suministro de la información [21].
2.8.6. Internet
Herramienta global que permite no solo consultas específicas de forma rápida sino
también el intercambio y “control” de información desde cualquier parte del mundo,
ya sea para gestión de compras, consultas sobre referencias, búsquedas de
usuarios proveedores o productos específicos; es un sistema de redes mediante el
cual una persona puede acceder a cualquier tipo de información y comunicación
directa con otros usuarios desde una computadora.
2.8.7. Extranet
Herramienta que gestiona información y comunicación de carácter interna dentro de
una organización, dinamizando y agilizando la estructura organizacional de las
compañías [22]. Posee la particularidad de otorgar permisos de acceso a usuarios
específicos como clientes y proveedores.
2.8.8. Bpm (Business process management)
Herramienta de gestión de procesos que integra cada una de las actividades
productivas de una organización mediante el uso de software de gestión. Es una
filosofía empresarial que busca mejorar la eficiencia de los procesos los cuales son
modelados, automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de manera
continua, permitiendo a las organizaciones tomar decisiones concernientes a la
administración y gestión de tareas de manera unificada.
El presente trabajo de grado tiene como finalidad abordar sistemas de gestión de
procesos (Bpms) dentro de la logística interna para el sector del plástico, para ello
posteriormente se abordara de manera más precisa conceptos y metodologías de
la herramienta 1.
.
1 Nota: existen actividades que se repiten en cada eslabón de la cadena de suministros. Para el presente trabajo
de grado se toman las compras y las ventas como actividades dentro de la logística interna, ello teniendo en
cuenta que Bpms es un sistema que integra las actividades sin importar la clasificación.
CAPÍTULO 3
El presente capítulo aborda la temática Bpms explicando su definición, evolución,
metodología de implementación y demás elementos necesarios para el desarrollo
del presente trabajo de grado.
3.1. Introducción a la herramienta Bpm
Business process management o administración de procesos de negocio es una
herramienta tecnológica que ayuda a las organizaciones a mejorar cada uno de sus
procesos mediante la automatización de principio a fin [23], propiciando ventajas
como mejorar el flujo de información, corrección oportuna de fallas dadas por la
naturaleza de los procesos o por el recurso humano, optimización de actividades, y
reducción de tiempos muertos entre tareas [24] 2.
3.2. Historia y evolución de Bpms
El sector industrial ha requerido de la innovación para poder responder a la
competitividad y a la globalización, es allí donde surge la integración de diversas
herramientas ingenieriles para dar respuesta rápida a los clientes, gestionar y
controlar los procesos de manera eficiente. Bpms Inicia en Estados unidos con la
finalidad de suplir carencias de sistemas ERP (Enterprise resource planning) como
las de remodelar y optimizar procesos automatizados, los cuales además de ser
costosos requieren de modificaciones una vez alterada la programación; empieza a
ser utilizado a gran escala para el año 2003 y adopta modelos de mejora continua
como lo son: CRM (customer relationship management), SCM (supply chain
2 Nota: Algunos autores y muchos vendedores usan Bpm para referirse a productos o aplicaciones de software,
en este sentido se empieza a hablar de Bpms, siendo este un proceso ejecutable que se obtienen mediante la
unión de varias tecnologías. Las temáticas abordadas en adelante serán enfocadas en la metodología Bpms,
objetivo del presente trabajo de grado.
management), PLM (product lifecycle management), con la ventaja de incorporar
varios procesos de manera simultánea [25].
Figura 6: Evolución de herramientas Bpms [26].
Para los años 90 se produjo un cambio organizacional profundo, donde el autor de
la reingeniería Michael Hammer propuso un nuevo enfoque administrativo: gestión
de procesos de negocio, el cual constituía una serie de inconvenientes como el
trabajo aislado entre departamentos o procesos productivos. Una vez instaurado
sistemas de software tecnológicos se logra avanzar más en herramientas de gestión
empresarial, hablando así de Bpms, donde las redes de colaboración manejan
características tales como autonomía a los empleados (Enpowerment), menor
número de niveles jerárquicos, reducción en independencia entre áreas funcionales
y gestión por equipos multifuncional, elementos que también se pueden lograr con
otros modelos pero que requieren de mayor esfuerzo, tiempo y dinero [27].
Workflow (gestión modelada y computarizada para tareas), es una de las múltiples
tecnologías que contribuyeron a la “creación” de la herramienta Bpms, la cual facilita
la ejecución de actividades secuenciales, particularidad que permitió agregar a la
herramienta la coordinación de tareas a lo largo de varias aplicaciones ya sean
independientes o interrelacionadas. Actualmente Bpms ha mostrado un crecimiento
significativo, donde, en el 2012 aumento en un 9,7% con una estimación aproximada
de 1.980 euros por software. Según estudios realizados por Auraportal (empresa
creadora y promotora de software Bpm) [28], el crecimiento se debe a que las
empresas están en la búsqueda de implementar la automatización a cada uno de
sus procesos, con el fin de mejorar la productividad, reducir costos, tener flexibilidad
operativa y tener un mayor control de cada una de sus actividades. A partir de allí
se tiene una previsión del mercado, 4.040 millones de Euros para el año 2017 y
5.333 Euros para el año 2018 (implementación de la herramienta dentro del sector
productivo) lo cual indica que la herramienta no solo es bien aceptada sino que
también ha mostrado ser efectiva.
3.3. Importancia de Bpms
La integración y control total de cada uno de los procesos instaurados dentro de una
organización son muestra clara de las relevancias de la herramienta, los cuales son
automatizados de principio a fin mediante el establecimiento de metodologías y
pasos previos. Permite el máximo aprovechamiento dentro de sistemas
centralizados en una herramienta de control, los cuales van ligados a la misión y
objetivos de las compañías. Es una herramienta que se adapta a cualquier cambio
siendo dinámica, de ejecución inmediata y de aplicabilidad a la reingeniería de
procesos con impactos negativos mínimos [23].
3.4. Metodología de implementación
No existe una forma “propia” o descrita de forma general para desarrollar la
metodología, puesto que cada software de programación contempla determinados
elementos, numero de procesos y actividades a integrar. Los procesos diseñados
mediante Bpms se pueden trabajar de manera integrada con software de gestión
previamente existentes dentro de la compañía, en los cuales se requieren de tres
procesos básicos:
Construir el diagrama del modelo de procesos.
Definir los roles o tareas de cada trabajador y herramientas de trabajo.
Ejecución del proceso mediante la herramienta donde se modela Bpm [29].
A continuación se hace una descripción general de los pasos que se deben abordar
para la implementación inicial de la metodología Bpms dentro de una organización,
dicha secuencia de pasos está dada según la convención científica de ingeniería y
arquitectura.
Figura 7: Pasos para el desarrollo de la metodología Bpms. Elaboración propia.
Implementar la herramienta Bpms dentro de una organización conlleva en primera
medida a detectar aquellas áreas que requieren ser automatizadas y controladas, a
partir de allí se inicia con una serie de pasos como los descritos en la figura 7, las
cuales se explican y abordan a continuación.
Paso 1. Selección de procesos a gestionar
Cada organización está constituida por diversas áreas de trabajo, las cuales están
relacionadas de manera directa e indirecta, así mismo dentro de estas existen
procesos críticos y de mayor atención, factor inicial para la ejecución y desarrollo de
la metodología Bpms dentro de un software de gestión.
1. Seleccion de procesos a gestionar
2. Seleccion de software de
gestion Bpms
3. Modelizacion
4. Simulación5. Ejecución
6. Monitorización
7. Optimización
Paso 2. Selección de software de gestión Bpms
Actualmente existen diversas compañías que se encargan de elaborar software de
gestión Bpm, los cuales están diseñados para resolver necesidades determinadas
dentro de las organizaciones, dichas empresas serán resaltadas posteriormente,
donde se mencionan algunas de las compañías más “importantes” a nivel mundial
en la creación de software de gestión Bpms.
Paso 3. Modelización
Etapa donde se inicia con el diseño y construcción de procesos mediante
diagramas, configuración y clases de determinadas actividades, representando
ventajas como reducción en tiempos de desarrollo, eliminación de errores de
programación y eliminación de problemáticas de comunicación. El proceso de
modelización inicia con la elaboración de los diagramas de procesos, los cuales
indican mediante símbolos la secuencia a desarrollar de una actividad o tarea
específica, identificando así eventos y compuertas de decisión para cada usuario.
Una vez elaborado los diagramas de procesos se lleva a cabo la configuración de
datos (ejecutores, tareas, calendarios, formularios, tiempos estándar,
condicionamientos, etc.) los cuales obligatoriamente se deben documentar. La
suma de las tres actividades anteriormente descritas dan como resultado el modelo
o clase de proceso.
Bpmn (Business process model and notation) es un mecanismo estándar que
contribuye con la etapa de modelización los cuales siguen la siguiente notación [30],
[31]:
Actividades
Son acciones que se llevan a cabo durante un proceso, los cuales se representan
ya sea en una tarea, un proceso o un subproceso (actividades compuestas),
mediante las siguientes ilustraciones de flujo:
TIPOLOGÍA DEFINICIÓN
Tarea
Denominada Task. Representan el nivel más bajo un proceso, lo que impide desagregarse en sub-tareas.
Subproceso
Denominados también sub-process. Son procesos compuestos por actividades, los cuales a su vez pueden
ser descompuestos por sub-actividades.
Tabla 5: Notación general (Bpmn) para representación de tareas y subprocesos
en Bpms. Elaboración propia.
Cabe mencionar que dentro de las actividades existen los marcadores de tareas
que especifican el comportamiento de las actividades durante su ejecución, así
mismo los tipos de tareas ilustran las actividades que se llevaran a cabo. A
continuación se ilustran algunas notaciones dadas en marcadores de tareas,
marcador de subproceso, tipos de tareas y tipos de subproceso.
MARCADOR DE TAREA
MARCADOR DE SUBPROCESO
TIPOS DE TAREA TIPOS DE SUBPROCESO
Ciclo estándar
Las tareas se ejecutan secuencialmente.
Ciclo estándar
Los subprocesos pueden repetirse
secuencialmente.
Tarea
Actividad dentro de un flujo de proceso único;
No se puede desglosar.
Subproceso
Actividades internas que se modelan usando
compuertas, eventos y flujos de secuencias.
Instancias múltiples en
paralelo
Las tareas se pueden repetir secuencialmente
Instancias múltiples en
paralelo
Los sub-procesos se pueden repetir
comportándose como un ciclo, donde se pueden crear una determinada
cantidad de actividades.
Envió
Se diseña con el fin de enviar un mensaje a un
usuario externo.
Transacción
Sub-proceso que incluye tres resultados básicos
de transacción: terminación exitosa, terminación fallida y
eventos intermedios de cancelación.
Instancias múltiples en
secuencia
Permite la creación de un número determinado de tareas las cuales se
pueden ejecutar de forma paralela o
secuencial.
Instancias múltiples en
secuencia
Sub-procesos que permiten la creación de un número determinado de tareas las cuales se
pueden ejecutar de forma paralela o
secuencial.
Recepción
Tarea que se diseña con
el fin de esperar la llegada de un mensaje por parte de un usuario
externo.
Subproceso de evento
Resultado del
lanzamiento de un evento, donde no hay
flujos de entrada ni salida.
Tabla 6: Notación General para tareas y subprocesos en Bpms. Elaboración propia.
Son múltiples las notaciones que se pueden dar para la representación de
actividades, procesos y subprocesos dentro de Bpms. La tabla 6 muestra
gráficamente y de forma escita las notaciones más usadas dentro de la etapa de
modelización.
Eventos
Son sucesos que ocurren durante un proceso afectando el flujo. Se categorizan
según las etapas en las que ocurren las actividades: inicio, intermedio, fin, así
mismo están categorizados por tipo: mensaje, regla, excepción, cancelaciones,
enlaces, etc. A continuación se muestra mediante ilustraciones, algunas de las
tipologías de representación para eventos Bpms.
Tabla 7: Notación Bpms para la representación de eventos [31].
La tabla 7 muestra la notación predeterminada que se sigue en la etapa de
modelización, la cual varía según el tipo de evento: inicio, intermedios y de fin.
Compuertas o puntos de decisión
Son diseñadas para representar decisiones en el flujo de secuencia, ya sea para
representar la división de una entrada en otras rutas de salida (modo división) o
viceversa (modo unión). A continuación se ilustran las compuertas de decisión
usadas en la notación de Bpms:
EVENTOS
Alto n
ivel
Evento
inte
rru
pto
r d
e
sub
pro
ceso.
Evento
no in
terr
upto
r
de s
ub
pro
ceso.
Captu
ra
Adju
nto
in
terr
upto
r
Adju
nto
no inte
rrupto
r
Lan
za
mie
nto
Alto n
ivel
Simple: Eventos sin especificar. Indican
puntos de inicio, fin y situaciones intermedias.
Mensaje: Recepción y envió de mensajes.
Temporal: Puntos de tiempo (timeouts).
Escalable: Cambio a un nivel más alto de responsabilidad.
Condicional: Reacción a cambios en las reglas de negocio.
Enlace: conectores fuera de página. Dos equivalen a un flujo de secuencia.
Error: Captura y lanzamiento de errores conocidos con nombre.
Tabla 8: Notación general dentro de la modelización Bpms [31].
Paso 4
Simulación
Entendida como una representación visual de actividades, donde se muestra el
comportamiento de los procesos. Mediante la herramienta Bpms, se pueden hacer
modelaciones bajo dos tipos de simulaciones: simulación estadística y simulación
real, siendo la primera idónea para la ejecución de procesos n número de veces
donde se obtienen resultados previos a la ejecución real. Diferente a lo
anteriormente expuesto, la simulación real ejecuta cada actividad bajo el entorno
actual, propiciando así una imagen certera de lo que realmente ocurre [32].
Decisión exclusiva
Exclusiva basada en
eventos
Decisión basada en evento
Decisión inclusiva
Decisión compleja
Decisión paralela
Paralela basada en
eventos
Selecciona exactamente un flujo de secuencias entre alternativas existentes.
En la ocurrencia de uno de los eventos subsecuentes se crea una nueva instancia del proceso.
Seguida por eventos o tareas de recepción activando un flujo saliente dependiendo del evento que ocurra en primer lugar.
En un punto de bifurcación un al menos un flujo es activado, el cual es esperado en un punto de convergencia.
Comportamiento complejo convergencia/bifurcación no capturado por el resto de compuertas.
En un punto de bifurcación los caminos salientes se activan, en los de convergencia las compuertas esperan a que todos los flujos estén completos.
En la ocurrencia de todos los eventos sub-secuentes se crea una nueva instancia de proceso.
Paso 5
Ejecución
Considerada como la fase de producción. Es la etapa donde se pone en marcha
cada uno de los pasos anteriormente descritos, siendo manejados por usuarios
determinados y condicionados a reglamentos y políticas organizacionales. Para ello
cada usuario requiere de la conexión de intranet posibilitando el uso de la
herramienta [32].
Paso 6 y 7
Monitorización y Optimización
Etapa donde se hacen cambios pertinentes a los procesos, ya sea para mejorarlos
o modificarlos, requiriendo del uso de la simulación real con el fin de determinar
comportamientos futuros (costos, tiempos, funcionamiento) [32].
Figura 8: etapa de optimización dada en determinado proceso dentro de Bpms
[32].
Los cambios surgen con la finalidad de mejorar, la ilustración 4 muestra claramente
la adición de una nueva actividad dentro de un proceso productivo, destacando que
cada uno de ellos debe estar ligados estrictamente a la misión y política
organizacional.
3.5. Segmentación del mercado Bpms
Actualmente existen a nivel mundial varias compañías dedicadas a la creación de
software de gestión para el sector productivo. A continuación se muestra de manera
general las diferentes compañías que incursionan en el mercado con software o
herramientas Bpms.
Figura 9: Principales proveedores de herramientas Bpms a nivel mundial [33].
En la actualidad existe gran variedad de entidades que ofrecen productos Bpm y
Bpms los cuales se ajustan a las necesidades de cada compañía, siendo modelados
bajo tres tipologías básicas:
3.5.1. Tipología 1 Systems to systems
Es el ejemplo perfecto a la hora de hablar de Bpms; es una herramienta
interdisciplinaria que reúne recursos, tareas y actividades mediante varios sistemas,
ofreciendo funcionalidad y rendimientos múltiples en una sola aplicación. Posee un
enfoque de orquesta de aplicaciones Web Services sin que no requiere de la
interacción entre personas.
3.5.2. Tipología 2 Human to human
Son procesos no automatizados que requieren de la intervención humana para
abordar cada actividad y tarea. No hay interrelación de datos, ni secuencias lógicas,
cada tarea se aborda según mandos específicos dados al inicio de un trabajo o
labor. Son modelos de gran uso en la gestión de quejas y reclamos, peticiones de
formación, áreas jurídicas y planes de contingencia.
3.5.3. Tipología 3 Human to systems
Son modelos de negocio donde hay iteración simultánea entre las personas y
aplicativos Web. Hace parte de las múltiples funciones ejecutadas dentro de las
herramientas Bpms, donde se entablan tareas preliminares dentro de un software
para ser ejecutadas y controladas por un usuario.
3.6. Empresas colombianas que han implementado Bpms
Bpms es una herramienta que se adapta a cualquier entidad ya sean enfocadas a
la administración, consultorías, ingeniería, educación, energía, salud, servicios, etc.
Considerándose así una herramienta multifuncional. Dentro del sector colombiano
Bpms es una herramienta novedosa, que día a día toma más fuerza, actualmente
existen varias empresas que han incursionado en la implementación de la
herramienta como mecanismo de mejora y competitividad, entre las cuales se
destacan:
Figura 10: empresas colombianas que han implementado Bpms dentro de la
gestión de procesos. Elaboración propia.
Cada empresa mencionada gestiona sus procesos mediante la herramienta Bpms,
con la diferencia de los productos incluidos dentro del software (comercio online,
reglas de negocio, gestión de contenidos y extranet) los cuales se ajustan según las
necesidades de cada organización.
3.7. Casos de éxito a nivel nacional e internacional
En Colombia la herramienta de gestión Bpms es relativamente nueva en el mercado,
donde empresas gestoras como Auraportal han contribuido en la gestión e
incorporación de modelos de negocio como estrategia de competitividad. A
continuación se muestra de manera resumida, dos casos de éxito de empresas del
sector servicios y producción a nivel mundial [29].
3.7.1 Escuela de ingeniería Julio Garavito
País: Colombia
Sector productivo: Servicios
Año de implementación de la herramienta: 2009
Aplicación utilizada: Bpms Auraportal
Duración de la implementación: 2 meses.
Problemática inicial.
La contratación de servicios representaba un proceso de gran complejidad puesto
que requería de la integración simultanea de varias áreas de trabajo (recursos
humanos, área jurídica, producción, marketing, etc.) hecho que traía consigo
ineficiencia en los procesos, sobrecostos operativos y retrasos en cada una de las
tareas. Por tal razón se hizo pertinente adquirir un software que contribuyera con el
trámite eficaz y eficiente de cada una de las actividades, donde el monitoreo
constante fuera el musculo de fuerza para la mejora continua.
El proyecto tenía como principal objetivo reducir drásticamente el número de quejas
resultantes por la ineficiencia y baja calidad de cada uno de los procesos, donde la
documentación, estandarización y optimización fueron el marco inicial del proyecto.
Una vez documentados los procesos se realizó un acuerdo entre diversas áreas
para conocer qué información era indispensable en cada tramite (proceso), bajo que
mecanismo debía fluir la información y cuáles eran los límites y tramites de cada
atribución.
Solución.
La atención a los usuarios se hace de forma inmediata, así mimos los proveedores
logran recibir drásticamente solicitudes como cotización, todo ello sumado en una
sola plataforma de control, sin necesidad de acudir a otras herramientas de forma
aislada. La implementación del proceso se llevó a cabo en tan solo 2 meses, donde
se beneficiaron más de 500 empleados los cuales podían interactuar y beneficiarse
de la plataforma.
3.7.2. Toyota
País: España
Sector productivo: producción de vehículos.
Aplicación utilizada: Bpms Auraportal.
Duración de la implementación: 4 meses.
Problemática inicial.
Toyota España está certificada con el sistema de gestión ambiental ISO 14001, lo
cual obliga a la compañía no solo a producir de forma responsable con el medio
ambiente, sino también a llevar un control continuo en cada una de las áreas
involucradas para los procesos productivos. No se contaba con una herramienta de
gestión que lograra incorporar de manera simultánea los procesos con entes
externos reguladores, lo cual aumentaba los costos en administración y manejo de
herramientas tecnológicas (se requería de varias bases de datos para el control de
las áreas).
Solución
Se hizo una alianza entre auditores y consultores internos y externos de la
compañía, de tal manera que cada uno tuviera acceso al software, controlando así
el debido cumplimiento de la norma en cada actividad y proceso realizado, entre los
cuales se enmarcan: requisitos legales, aspectos ambientales, incumplimientos,
seguimiento a indicadores ambientales, objetivos y metas, etc. El sistema gestiono
una red completa con una colección de informes que permite el análisis de forma
global, llevando trazabilidad en cada tarea.
3.8. Bpms en la integración de procesos logísticos
Actualmente, compañías minoristas y mayoristas han enfocado sus procesos en el
mejoramiento de la cadena de suministros. Actividades como el manejo de
materiales, sistemas de localización y transporte han sido consideradas como una
visión y enfoque completo, las cuales se logran gestionar mediante diversos
modelos de negocio y herramientas tecnológicas, además de sistemas logísticos
que desarrollan el control “total” de movimientos de bienes y servicios, desde los
proveedores hasta el cliente final. Seguido a lo anterior se destaca Bpm, el cual
contribuye con los fines de negocio de las compañías a través de relaciones directas
entre personas, sistemas, clientes, proveedores y demás eslabones logísticos [34].
El éxito en el rendimiento de la cadena de abastecimiento se ve claramente reflejado
en aquellas industrias donde existe una “colaboración en masa”, donde la
integración de tecnologías y prácticas de modelos de negocio expuestos
anteriormente logran coordinar actividades [35], siendo Bpms un sistema que
contribuye no solo en la optimización de los procesos, sino también en la
comprensión de estos, aumentando la eficiencia en cada una de las áreas
involucradas mediante la simulación, llevando controles desde la toma de pedidos
hasta entregas finales y pasando por etapas de documentación, movimientos,
transporte y despachos. Adicional a lo anterior cabe destacar que al gestionar
procesos logísticos mediante herramientas Bpms se logra disminuir el riesgo en la
toma de decisiones [36], además de la adaptación rápida ante los cambios del
entorno.
CAPÍTULO 4
Desarrollo metodológico de Bpms
El siguiente capítulo describe cada fase y estructura del proceso de logística interna
(ventas, producción, compras) teniendo como referente la información suministrada
por empresas dedicadas a la fabricación y venta de productos plásticos. Para ello
inicialmente se hace una introducción general sobre el sector del plástico en
Colombia y la integración de la logística interna dentro de este.
4.1. Sector del plástico en Colombia
La economía del plástico en la actualidad se ha posicionado como una de las
actividades manufactureras más dinámicas dentro de las últimas décadas con un
crecimiento anual del 7%, porcentaje dado por el consumo masivo de productos
elaborados en dicho material y por las tendencias de reciclaje actuales.
En Colombia existen variedad de empresas dedicadas a la fabricación de productos
plásticos, las cuales poseen una amplia gama de actividades dentro de los procesos
y venta de productos de consumo final como envases, empaques, partes de piezas,
etc. Cada uno diseñado según las necesidades del entorno del mercado al cual van
dirigidos y con la particularidad de tener en común una “cadena de valor”, cadena
que integra la logística de principio a fin.
Según estudios realizados por Acoplast para el sector del plástico, se determinaron
falencias en cuanto a la planeación tecnológica, transferencia tecnológica y manejo
de recursos humanos, los cuales están ligados no solo en maquinaria para el
procesamiento de los productos sino también en herramientas informáticas que
contribuyan a agilizar y controlar las actividades de cada usuario.
Como resultado a las falencias anteriormente expuestas, el sector del plástico se
puede ver inmerso en problemas de gestión de procesos, los cuales traen consigo
incrementos en costos, reprocesamiento, márgenes de error arrojados por el
personal y un bajo nivel de servicio, además de limitar a las compañías a ser entes
competitivos a nivel regional, nacional o internacional [37].
4.2. Bpms en el sector del plástico
Debido a la gran escala de crecimiento, las empresas del sector plástico actuales
se ven enfrentadas a diversas dificultades, dificultades que no solo engloban la
competencia sino también factores como la deficiencia en tecnología, dificultades
en la distribución del producto, integración en los procesos operacionales o
ejecución de los procesos productivos a lo largo de la cadena logística [38], a ello
cabe resaltar como principal dificultad la falta de alineación estratégica entre las
actividades que se llevan a cabo en el incumplimiento de las entregas (despachos),
y la programación de la producción, ello desencadenado por la falta de información
oportuna sobre el estado y los efectos de los procesos en determinado momento
[39].
Lo argumentado enmarca la necesidad de implementar herramientas que no solo
ayuden a lograr mejoras dentro de las compañías, sino que también ayuden a bajar
los costos de producción y ventas, manteniendo la calidad como fuente clave de
una ventaja competitiva, siendo el Bpms mecanismos de solución que permiten
modelar procesos, coordinar los recursos asociados, implementar aplicaciones
requeridas para la gestión del proceso e integrar la formación del negocio sobre
determinadas actividades [40].
4.3. Logística interna dentro del sector del plástico
Son múltiples las formas de trabajo y actividades que se pueden desarrollar dentro
de la logística interna en el sector productivo del plástico, a continuación se muestra
en detalle el diagrama de procesos que se lleva a cabo para la ejecución del proceso
de logística interna (compras, inventarios (producción) y ventas), tomando como
referentes empresas tipo promedio en Medellín que producen y vende productos
plásticos.
Proceso de logística interna sector del plastico
ComprasVentas Producción
Inicio
Orden de compra
emitida por el cliente
(correo electrónico o
llamada telefónica).
Verificación y estado
de materia prima e
insumos.
Materia prima e
insumos necesarios
para la orden de
compra solicitada.
Ejecutar orden de
producción Compra aprobada
Recibir mercancía
Llamar a proveedor y
emitir orden de compra
Empaque
EmbalajeNotificación de salida
de pedido
Entrega de pedido
Firmar acta de entrega
por parte del cliente
Análisis de
satisfacción
Fin
Si
no
Si
no
Figura 11: Diagrama de procesos ejecutado en la logística interna para el sector
productivo del plástico. Elaboración propia.
El anterior diagrama es un referente de empresas típicas del sector productivo del
plástico, donde se muestran cada una de las tareas que se deben llevar en el
proceso logístico: ventas, producción y compras. Con el fin de dar un detalle más
exacto se hace la descripción de cada una de las fases.
Descripción de fases
Fase de ventas
El proceso de logística interna dentro del sector productivo del plástico inicia en el
área de ventas, la cual recibe las órdenes de compra emitidas por clientes fijos.
Dichas órdenes pueden ser recibidas vía telefónica o mediante correo electrónico,
donde se especifican las cantidades, referencias y fechas de entrega de los
productos solicitados. Una vez se tienen las especificaciones de los productos a
producir se contacta al área de producción, área que se encarga de hacer una
validación de las cantidades y condiciones de materia prima necesaria para la
producción.
Seguido a lo anterior se destaca el área de ventas como “área gestora”, la cual
verifica la calidad y satisfacción de los clientes (fase final del proceso).
Fase productiva
Producción es el área encargada no solo de elaborar los productos sino también de
llevar el control de existencias y gestionar el proceso de entrega de pedidos a los
respectivos clientes. Una vez emitida una orden de venta, se inspecciona en bodega
condiciones, cantidades de insumos y materia prima, a partir de allí se emite la
producción haciendo un alistamiento de maquinaria y demás recursos.
Las compañías del sector implementan metodologías Fifo (first in – first out) para el
control de inventarios, la verificación se hace teniendo en cuenta las existencias
presentes en la bodega vs las existencias que registra un software. Existe un stock
de inventarios con el fin de contrarrestar posibles problemas de calidad para algunos
productos.
Figura 12: sistemas de almacenamiento para productos plásticos terminados.
Imágenes otorgadas por la empresa Dispro Ltda.
Ligado a lo anterior se destaca el uso de estanterías convencionales para el
almacenamiento no solo de productos terminados sino también de insumos y
materia prima (figura 12), mecanismo que contribuye con el control de inventarios:
rotación, análisis y conteo.
Fase de compras
Existe un área específica para la gestión de compras, en la cual se gestiona a través
de llamadas telefónicas el requerimiento de pedidos según lo solicitado por el área
de producción. Los proveedores generalmente son fijos, condicionamiento que
contribuye con una óptima entrega de los pellets de polímeros (materia prima para
la elaboración de los productos). Seguido a lo anterior se destaca dentro del proceso
de compras los siguientes criterios:
1. La materia prima se transporta en unidades de carga como sacos.
2. Los proveedores deben entregar la materia prima máximo a los dos días de
haberse emitido la orden de compra.
3. Finalmente se empacan los productos en bolsas plásticas y se embalan en cajas
de cartón, donde son almacenadas en bodega para ser llevadas posteriormente
a los clientes.
4.4. Desarrollo metodológico para la implementación Bpms en empresas tipo
del sector plástico
Una vez desarrollado y explicado el proceso de logística interna en el sector
productivo del plástico, se inicia con la estructuración de Bpms, para ello se toma
como referente la información suministrada por compañías típicas de Medellín
Antioquia.
4.4.1. Selección de proceso a gestionar
El manejo idóneo del proceso logístico es una de las situaciones que mayor
complejidad muestra, el control de cada fase generalmente se hace de manera
independiente, trayendo posibles repercusiones en etapas continuas; para ello
Bpms controla y suple necesidades no solo de un área respectiva sino también de
todas aquellas fases subsecuentes, logrando hacer del proceso un “proceso
controlado en su totalidad”. El presente proyecto de grado tiene como objetivo
mostrar el desarrollo y estructuración de Bpms para el proceso de logística interna
en el sector productivo del plástico, para ello se toman las etapas de ventas,
producción y compras, etapas descritas en capítulos anteriores, las cuales
presentan las siguientes necesidades:
Etapa Necesidad Control Bpms
Ventas
Visibilidad limitada de desempeño.
Déficit del flujo comercial.
Control de métodos.
Control de tiempos.
Poca interacción con otras fases.
Seguimiento general del proceso (indicadores, cronometría, responsables).
Avisos: alertas.
Calendarios.
Mensajes.
Producción
Procesos no documentados.
Control de métodos.
Control de tiempos.
Poca interacción con otras fases.
Control y manejo de inventarios.
Seguimientos de los procesos (indicadores, cronometría, responsables).
Avisos: alertas.
Calendarios.
Mensajes.
Compras
Procesos no documentados.
Visibilidad limitada de desempeño.
Poca interacción con otras fases.
Seguimientos de los procesos (indicadores, cronometría, responsables).
Avisos: alertas.
Calendarios.
Mensajes.
Tabla 9: Necesidades enmarcadas en cada fase del proceso logístico. Elaboración
propia.
Son múltiples los inconvenientes que se pueden hallar en una fase, inconvenientes
que de no ser monitoreados pueden traer repercusiones a fases posteriores.
Gracias a la metodología Bpms, se puede dar solución y continuo control a cada
una de las necesidades enmarcadas, con la principal ventaja de tener en cuenta
todos y cada uno de los componentes que hacen parte del proceso en general, los
cuales son controlados mediante eventos, compuertas y tareas respectivas.
4.4.2. Selección de software de gestión Bpms
Microsoft Access es una herramienta de gestión de bases de datos con la ventaja
de ser no solo multiusuario sino también de fácil manejo y acceso. Posee variedad
de comandos que permiten la creación de modelos tipo Bpms, los cuales
contribuyen con el control general del proceso (manejo de necesidades).
Figura 13: Elementos de Microsoft Access. Elaboración propia.
Todos los elementos descritos en la figura 13 se interrelacionan e interactúan entre,
con la particularidad de que cada uno realiza una tarea específica como se muestra
a continuación:
Tablas: conjunto de datos específicos. Enmarcan el “corazón” de Access
puesto que es a partir de ellas donde se condiciona el sistema general
mediante relaciones directas.
Consultas: solicitud de información que se hace, con el fin de detallar y
analizar información específica.
Formularios: mecanismo en el cual los usuarios pueden ingresar información
sin necesidad de intervenir las tablas, ejemplo claro de ello son las órdenes
de ventas, órdenes de producción y órdenes de compras.
Informes y reportes: arrojan información detallada y específica de procesos
y procedimientos llevados a cabo en el modelo.
Plantillas: se pueden asociar como los patrones que permiten modelar la
base de datos.
Controles: todos y cada uno de los elementos gráficos que componen el
sistema y que facilitan la interfaz con el usuario. Así mismo, los controles
están directamente asociados con todas aquellas restricciones y niveles de
seguridad al que está condicionado el software, ellos con el fin de lograr un
óptimo proceso.
Indicadores: medidas utilizadas para determinar el grado de eficiencia no
solo del proceso general sino también de cada fase y usuario respectivo.
Trabajo multiusuario: es una de las principales ventajas del software que
permite la aproximación real de un modelo Bpms, el software se puede
programar de tal manera que existan no solo varias fases trabajando, sino
también varios usuarios, los cuales manejan niveles de seguridad y permisos
respectivos según el grado de autoridad.
Todo lo anterior enmarca las ventajas que se tiene al trabajar con la herramienta de
gestión de bases de datos Access, es dinámica, amigable con los usuarios gracias
al entorno grafico que se maneja. Características que se tuvieron en cuenta a la
hora de contemplar la elaboración del presente trabajo de grajo.
4.4.3. Modelación
Bpms requiere de una notación específica para mostrar cada uno de los elementos
que integran el proceso, a partir de allí se crean tareas, responsables de áreas, nivel
de protección y parámetros de cronometría. A partir de lo anteriormente descrito se
toma la notación Bpmn, la cual ayuda a coordinar la secuencia lógica del proceso
de la logística interna en el sector productivo del plástico.
4.4.3.1. Notación Bpmn
Notación de Logística interna en el sector productivo del plástico
VentasClientes Producción Compras
Inicio: emisión de ordenes de compra
Recepción ordenes de compra.
Verificación de estado y condiciones de M.P
Aprobación de ordenes de compra
Crear orden de compra
Enviar O.C al proveedorPreparación de orden de
producción
Evento de error
Notificación
Fin
Subproceso: procesos productivos
Empaque
Embalaje
Notificación de entregas
Analizar incidente
Alertas ante demoras
Tareas múltiples: Firmar acta de
entrega, análisis de nivel de servicio.
Subproceso: Control de calidad
Fin
Reporte de calidad
Figura 14: notación Bpm dentro de la logística interna para el sector productivo del
plástico. Elaboración propia.
Cada área está contenida por elementos específicos, los cuales indican una
actividad, mensaje de alertas o notificaciones los cuales pueden ser desarrollados
por un servidor una persona o por ambos. A continuación se hace una descripción
de tallada de cada uno de los elementos expuestos en el Bpmn de la figura 13.
El proceso inicia con una orden de compra emitida por el cliente, el cual hace la
solicitud vía correo electrónico, para ello la notación Bpms muestra el evento
mensaje al inicio del proceso, enmarcando al cliente como emisor principal.
La notación del proceso de logística interna muestra tres tareas tipo servicio, una
en área de ventas, en área de producción y en área de compras. Cada tarea
representa la ejecución del software sin intervención humana, donde se desarrollan
actividades como la recepción de órdenes de compra (área de ventas), verificación
de condiciones de materia prima (área de producción) y creación de órdenes de
compra (área de compras), las cuales se hacen de manera automática por el
software.
Complementando las tareas tipo servicio, se usan las tareas o actividades tipo
humanas, en las cuales usuarios de cada área, hacen verificaciones pertinentes a
cada tarea desarrollada por el software. La representación tipológica está dada por:
Cada área denotada en el proceso de logística interna contiene tareas de este tipo,
las cuales indican:
área de ventas: notificación de entregas y análisis de incidentes. La notificación
de entregas es emitida por el área de producción, indicando mediante un evento
tipo mensaje, los productos en detalle que serán entregados a los clientes
finales. Así mismo el análisis de incidentes es una tarea humana que se
desarrolla en caso de existir incoherencias en las fechas de entregas finales
planeadas.
Área de producción: existen cuatro tareas tipo humana; la primera, donde el jefe
de producción aprueba las órdenes de compra validadas inicialmente por el
software (tarea tipo servicio), la segunda tarea de este tipo se desarrolla una vez
se hace la comprobación de existencias en bodega para el procesamiento de
productos, la tercera y cuarta tarea, son actividades que se desarrollan en la
etapa final del procesamientos de los productos (empaque y embalaje). Todas
las actividades desarrolladas mediante tipología tarea tipo humana son
ejecutadas y controladas por el jefe de producción.
Área de compras: la tarea enmarca la actividad enviar orden de compra al
proveedor, la cual se ejecuta una vez se ha creado una orden de compra por el
software (tarea tipo de servicio). La actividad es desarrollada por mercaderista.
Las compuertas de decisión son mecanismos de control que contribuyen a la óptima
ejecución del proceso, permitiendo la activación del flujo de información o por el
contrario limitando la secuencia del proceso en caso de existir anomalías. La
notación de compuertas Bpmn para la logística interna del presente proyecto de
grado está dada por:
Tipología y notación Área Descripción
Condición la activación de una sola
tarea a partir de incógnitas.
Producción
La compuerta solo puede activar uno de
dos flujos, que parten de la incógnita ¿hay
suficiente materia prima e insumos? Si el
condicionamiento es afirmativo la
compuerta abre el flujo a preparación de
orden de producción (tarea humana), de lo
contrario se activa la tarea tipo servicio en
compras (crear orden de compra).
Compras
La compuerta activa el flujo de información
partiendo del cuestionamiento ¿materia
prima e insumos aprobados por el
proveedor? Si es afirmativo el flujo activa la
tarea humana preparación de orden en
producción, de lo contrario se hace un
nuevo envió de orden de compra.
producción
La compuerta activa dos flujos de manera
simultánea, activando tareas humanas en
área de producción (empaque y embalaje)
y en área de ventas (notificación de
entregas).
Ventas
La compuerta recibe el flujo de información
proveniente de actividades humanas,
como notificación de entregas y análisis de
incidentes (en caso de existir), permitiendo
así la ejecución de una nueva actividad
(tareas múltiples según Bpmn).
Tabla 10: descripción del proceso llevado a cabo en las compuertas descritas en
Bpmn. Elaboración propia.
Cada actividad correspondiente a las tareas y compuertas anteriormente descritas,
están condicionada y controlada por notificaciones y tiempos, para ello el diagrama
Bpmn recurre al uso de eventos de tipo timer y mensaje:
Tipología y notación Área Detalles
producción
Aprobación de órdenes de compra
(tarea humana): el mismo día.
Preparación de orden de
producción (tarea humana):
máximo dos días.
Entrega a clientes (luego de
empacar los productos):
Compras Entrega de materia prima solicitada a
proveedor: máximo 2 días.
Todas
Recepción y envió de mensajes,
notificando la ejecución de tareas y
actividades previas.
Compras
Notificación al área de ventas en caso
de caídas, interferencias, errores o
fallas producidas dentro del software,
que impidan la creación de una orden
de compra.
Ventas
Notificación de demoras ante entrega
final a clientes. El evento es
monitoreado por usuarios de perfiles
superiores.
Tabla 11: descripción del proceso llevado a cabo en los eventos descritos en
Bpmn Elaboración propia.
Eventos como reportes de calidad y tareas denotadas como subprocesos, son
tipologías nombradas dentro del Bpmn pero que no tienen alcance en el presente
proyecto de grado. Dichas notaciones se mencionan con el fin de lograr entender
de manera global la ejecución del proceso de logística interna en el sector
productivo del plástico.
4.4.3.2. Identidades del proceso
Cada objeto descrito en Bpmn contiene atributos que lo definen, atributos como
autores involucrados, responsables de actividades, nivel de protección y parámetros
de cronología. Con el fin de llevar una relación directa en todo el proceso (objetivo
de la metodología), se ilustra en la siguiente tabla la asociación que tiene cada área,
sus respectivos usuarios y los perfil que se manejan, siendo así referentes y bases
para la modelación de Bpms en Microsoft Access.
Área Cargo Perfil Responsabilidades Relaciones
Producción Jefe de
producción Alta
Aprobación de pedidos.
Manejo y control de inventarios.
Entrega de pedidos.
Ventas y compras
Ventas Mercaderista Media
Recepción de pedidos de los clientes.
Emite órdenes de producción.
Producción
Compras Agentes de
compras Baja
Recepción de pedidos a proveedores
Emisión de pedidos a proveedores.
Registro de documentación de pedidos.
Producción
Tabla 12: Nivel de autoridad para manejo de sistema Bpms en Access.
Elaboración propia.
La tabla 9 muestra la categorización de tres tipos de perfiles: alta, media y baja, los
cuales enmarcan el nivel de autoridad que posee cada cargo para el manejo del
sistema Bpms desarrollado dentro de la herramienta Access, los cuales indican:
Superior: con acceso al manejo y control de todas las áreas.
Media: con acceso a máximo 2 áreas respectivas.
Baja: con acceso solo al área específica de trabajo.
El área de producción es categorizada con un nivel de autoridad alta ya que es la
única que interactúa directamente con las demás áreas de trabajo durante todo el
proceso productivo.
CAPÍTULO 5
El siguiente capítulo muestra el desarrollo de la metodología en Microsoft Access,
explicando cada uno de los controles, comandos y herramientas usados para la
modelación de Bpms.
5.1. Estructura interna de la base de datos
Microsoft Access es una herramienta de gestión de bases de datos, la cual logra
controlar procesos mediante relaciones directas. Cada relación está contenida por
tablas previamente diseñadas, las cuales contienen una exigencia de integridad
referencial y actualizaciones en cascada, lo que permite llevar el control total de los
registros (datos inamovibles e inmodificables). Para el modelamiento de Bpms en la
logística interna, se diseñaron en Microsoft Access más de 10 tabas, las cuales se
interrelacionan y contribuyen al óptimo control del proceso como se muestra a
continuación:
Figura 15: Estructura interna Bpms en Microsoft office. Elaboración propia.
Todas las fases (ventas, producción, compras) tienen campos que se relacionan de
manera directa e indirectamente, cada una diseñada con el fin de llevar un buen
manejo y claridad de la información. A continuación se hace la descripción de las
tablas relacionadas según la fase.
Fase Tabla respectiva Relación directa
Ventas TabVentas
TabClientes
TabRecursosHumanos
TabVentaProducto
TabOrdenProduccion
Producción TabOrdenProduccion TabVentas
TabCompras
Compras TabCompras
TabComprasMateriaPrima
TabProveedores
TabRecursosHumanos
Tabla 13: Relaciones directas dentro de la estructura interna de Bpms en Microsoft
Access. Elaboración propia.
Las fases anteriormente descritas tienen tablas directamente relacionadas, las
cuales indican que gestionan el proceso sin la intercesión plena de datos
suministrados en otras tablas. Estas tienen como función:
TabClientes: contienen toda la información de los clientes como nombres,
teléfono y dirección.
TabRecursosHumanos: contienen información pertinente al personal de la
compañía, como lo es el nombre, cedula, dirección, teléfono y cargo asociado.
TabVentaProducto: consolida todos los registros de ventas efectuadas, así
mismo la cantidad asociada y el precio.
TabOrdenProduccion: tabla con contendido pertinente a la programación de la
producción, almacenando información como fechas de inicio, finalización y
planeación de la producción.
TabVentas: Contiene registros como fechas, clientes y vendedores efectuados
en una venta.
TabCompras: Contiene registros como fechas de emisiones de compra, fechas
de entrega, proveedores y encargados de una compra de insumos.
TabcomprasMateriaPrima: posee todos los registros relacionados a las compras
que se hacen por cada insumo o materia prima, especificando las cantidades y
precios respectivos.
TabProveedores: almacenan todos los registros pertinentes a proveedores,
como razón social, Nit, teléfono y dirección.
El modelamiento Bpms tiene como exigencia la relación integral de todo el proceso,
para ello se crearon tablas que se relacionan indirectamente con las fases y
contenidos anteriormente expuestos, ellas son:
Tabla Relación Indirecta Relación Indirecta
TabBom Tabventas TabProducto
TabMateriaPrima
TabProducto TabVentas TabVentaProducto
TabMateriaPrima TabCompras
TabOrdenProduccion TabComprasMateriaPrima
Tabla 14: Relaciones indirectas dentro de la estructura interna de Bpms en
Microsoft Access. Elaboración propia.
Muchas de las tablas relacionadas de manera directa e indirectamente ya fueron
descritas y explicadas anteriormente, con el fin de abordar todos los contenidos
expuestos en el presente proyecto se dará la explicación de las demás tablas
contenidas en Microsoft Access:
TabBom: Muestra las relaciones (cantidades requeridas) para la elaboración
de los productos.
TabProducto: Muestra los productos que se producen.
TabMateriaPrima: Contiene la lista de insumos que se requieren para la
producción de los productos propios de la compañía.
Todas y cada una de las tablas anteriormente expuestas poseen una clave o llave
principal, siendo un campo que contiene datos únicos e irrepetibles dentro de la
tabla, está dada por la siguiente ilustración:
Figura 16: claves principales para el control de datos. Elaboración propia.
Todos los registros de las tablas contienen Id, siendo clave principal y elemento
determinantes a la hora de hacer las relaciones; mediante las llaves principales se
logra llevar controles como la aceleración de consultas, restricción para
duplicaciones y organización de todos los registros del proceso. Las relaciones de
las tablas representan el núcleo de Bpms modelado en Access, es a partir de allí
donde se inicia la configuración de otras herramientas como formularios, que
contribuyen con el manejo y control de toda la información del proceso de logística
interna.
5.2. Experiencias de usuarios
Cada fase del proceso posee unas tareas específicas a desarrollar diariamente,
tareas que deben ser controladas y ejecutas por los respectivos usuarios. En este
sentido se habla de los formularios, herramienta implementada en la modelación
Bpms en Access, los cuales que permiten no solo suministrar información respectiva
sino también almacenar y desarrollar tareas y actividades propias del proceso a
controlar. A continuación se abordan los criterios controlados por la herramienta
según la fase y enfoque del proceso.
5.2.1. Fase de ventas
Ventas es una fase donde no solo se debe controlar las cantidades solicitadas por
los clientes, es una fase que requiere de vigilancia continua en fechas de
aprobación, productos, clientes y vendedores respectivos, para ello se desarrolló
una estructura sólida que consolida y almacena cada registro insertado por el
usuario:
Figura 17: Diseño de formulario de ventas (FrmVentas) en Microsoft Access.
Elaboración propia.
El id es la clave principal que identifica la venta respectiva, tanto los productos,
clientes y vendedores son configuraciones previas establecidas en las tablas
(inamovibles e inmodificables), lo que permite llevar un rastreo de las personas que
elaboran la orden de venta, así mismo el sistema Bpms está configurado para la
operación inmediata de cálculos matemáticos, fechas actuales y fechas de
aprobación (verificación por parte de producción para aceptar la venta).
5.2.2. Fase de producción
Fase donde se lleva a cabo todo el control y desarrollo de elaboración de los
productos solicitados en la fase de ventas, para ello la configuración Bpms en
Access esta modelada bajo el parámetro IdVenta, el cual de manera automática
suministra al área de producción los productos a fabricar.
Figura 18: Diseño de formulario de Producción (FrmOrdenProduccion) en
Microsoft Access. Elaboración propia.
La estimación de los tiempos son mecanismo importantes a la hora de monitorear
la orden de producción, para ello se tienen:
Fecha de inicio planeada: fecha estimada para dar comienzo a la elaboración de
los productos solicitados por el cliente.
Fecha de inicio real: fecha en que se inicia el proceso de fabricación de los
productos solicitados por el cliente.
Fecha de terminación planeada: fecha estimada para dar finalización al proceso
de elaboración de los productos.
Fecha de terminación real: fecha en que se dio por finalizada las producción de
los productos solicitados
Tiempo de flujos esperado: estimación del tiempo productivo.
El formulario de orden de producción (FrmOrdenProduccion) al igual que el de
ventas, contiene campos obligatorios como el suministro de información de
personas que elaboran y reciben la orden.
5.2.3. Fase de compras
Fase donde se emite a los proveedores los insumos y materia prima necesaria para
la fabricación de productos solicitados, para ello el modelamientos en Access está
diseñado de tal manera que se haga un análisis general de las existencias, entradas
y salidas de productos e insumos, ello con el fin de dar una valor exacto de las
cantidades a solicitar (consultas internas).
Figura 19: Diseño de formulario de ventas (FrmVentas) en Microsoft Access.
Elaboración propia.
El registro del proveedor, la fecha de emisión de compra y fecha de respuesta del
proveedor es otro de los campo requeridos en la fase de compras, clave
fundamental no solo para de llevar el control de lead time (tiempo de respuesta de
los clientes) sino también las estimaciones para el tiempo de flujo esperado en el
área de producción.
Además de los formularios anteriormente expuestos como experiencias de
usuarios, Bpms posee también formularos únicos para los clientes, recursos
humanos y proveedores, donde se suministra toda la información pertinente para el
control de registros como nombres, dirección, teléfono
Figura 20: Formularios auxiliares dentro del proceso logístico en Microsoft Access.
Elaboración propia.
Cada registro efectuado hace que el proceso se esté actualizando, además de que
se activen controles de usuario como el caso del formulario de recursos humanos,
el cual al hacer un registro con a un cargo como perfil alto, el sistema Bpms permite
el acceso a toda la base de datos.
Cada uno de los formularios creados en Microsoft Access fueron diseñados bajo los
condicionamientos de las tablas, factor que demuestra la importancia en las
relaciones para el procesamiento de información; son elementos de gran
importancia puesto que mediante estos se logra controlar la manipulación y cambios
de información previamente creada. Poseen todos los campos abordados en las
tablas, con elementos adicionales como sumas de totales, botones emergentes o
controles de navegación, permitiendo un fácil manejo del sistema.
Navegador Ilustrador
Registro anterior
Registro siguiente
Salir del software
Deshacer registro
Salir del formulario
Actualizar
Abrir informe
Tabla 15: Botones emergentes para la navegación de Bpms dentro de Microsoft
Access. Elaboración propia.
La base de datos contiene formularios adicionales a los requeridos por las fases,
existen otros necesarios para llevar el control general no solo de la información
productiva sino también de los usuarios y administradores, caso tal son los
formularios diseñados para los proveedores, recursos humanos y clientes.
5.3. Controles del proceso
Cada área modelada está condicionada por controles propios de Microsoft Access,
controles que contribuyen con la regulación continua del manejo y suministro de
datos e información (elementos condicionados y descritos en Bpmn). Para ello cada
fase posee restricciones y atributos propios, como se muestran a continuación:
5.3.1. Identidades del proceso
No todos los usuarios tienen acceso general a la base de datos, Bpms condiciona
según el nivel de autoridad el ingreso y manejo de la información contenida dentro
de la herramienta, por ello como control inicial se tiene la identificación del usuario
y clave respectiva por fase, permitiendo el acceso a la información catalogada como
autoridad de manejo propio, de no ser así, se activan los controles de seguridad.
Usuario Contraseña fase Accesos permitidos
1 123 Producción Toda la base de datos
2 345 Ventas Producción y ventas
3 678 Compras Compras
Tabla 16: Controles de usuario establecidos. Elaboración propia.
Los controles de seguridad son ventanas que se activan al ingresar la clave no
correspondiente del usuario o al no llenar los campos respectivos, impidiendo el
acceso a la fase respectiva.
Figura 21: Controles de acceso de usuarios en Microsoft Access. Elaboración
propia.
Una vez ingresados correctamente los campos de usuario y contraseña, se activa
el panel de control de cada fase, panel diseñado y estructurado según los accesos
permitidos. Es a partir de allí donde se inicia el proceso Bpms dentro de la
herramienta Microsoft Access.
5.3.2. Parámetros de cronometría
Todos y cada uno de los registros que se hacen como experiencias de usuarios
(formularios) están controlados y condicionados por mecanismos que obligan a
cada cargo a llevar el proceso debidamente, en este sentido se hablan de controles
de tiempo como calendarios y reloj, además de los controles de ingreso de
información (llenar obligatoriamente todos los campos propios de la fase) como se
muestra a continuación:
Figura 22: Control de registro de datos y temporizadores en Microsoft Access.
Elaboración propia.
Todos los usuarios respectivos están en la obligación de llenar todos los registros
que pida el sistema, de no ser así el proceso subsecuente no se podrá llevar a cabo,
puesto que los botones emergentes descritos anteriormente se desactivan. Las
fechas y horas contenidas en cada experiencia de usuario están diseñadas de tal
manera que se actualicen constantemente, logrando así llevar un control de tiempos
por ejecución de tareas.
5.3.3. Parámetros de alertas
Cada fase contiene alertas respectivas, las cuales están condicionadas por tiempo
de ejecución de actividades como se muestra a continuación:
Fase de ventas
Ventas contiene dos fechas claves dentro de la gestión de trabajo, fecha de ventas
y fecha de aprobación de la venta. La fecha de ventas representa el día en que se
llenaron todas las especificaciones de los productos, cantidades, precios y clientes
respectivos. La fecha de aprobación de la venta es el día en que el área de
producción acepto la orden para dar inicio a la fabricación de los productos
solicitados (condicionamiento mostrado en Bpmn). En este sentido, el diseño de
Bpms está controlando los lapsos de tiempo entre los días que se emitió la orden
de ventas por parte de los clientes y el día en que el área de producción hizo la
aprobación, ello con el fin de dar prioridad a los clientes y control total del trabajo
respectivo de los usuarios, para ello dentro del panel de navegación se muestran
los días de retrasos:
Figura 23: Alertas internas en formularios ante retrasos de fechas de aprobación.
Elaboración propia.
Así mismo Bpms muestra la alertas al inicio de la ejecución de la fase de ventas en
caso de existir tiempos de retrasos:
Figura 24: Alertas externas a formularios ante retrasos de fechas de aprobación.
Elaboración propia.
Fase de producción
Las alertas están diseñadas para llevar el control en 4 tiempos elementales: fecha
de inicio planeada, fecha de inicio real, fecha de terminación planeada y fecha de
terminación real (fechas descritas anteriormente). Para ello las alertas están
activadas todo el tiempo mostrando los tiempos totales de retrasos de inicio y los
tiempos de retrasos de terminación:
Figura 25: Alertas generales ante retrasos de inicios y finalización de la
producción. Elaboración propia.
Las alertas están en constante aviso para ser monitoreadas de forma inmediata,
para ello hay activaciones dentro de las experiencias de usuario y antes de los
registros.
Fase de compras
Los controles dentro de esta fase están centrados en el lead time (tiempos de
respuesta de los proveedores), donde al igual que las demás fases, se lleva el
conteo de días en que se aceptan y aprueban los insumos requerido para la
fabricación de los productos.
Figura 26: Alertas tipo Timer para el área de compras. Elaboración propia.
Todos los parámetros de alertas descritos anteriormente están contenidos dentro
de la experiencia de usuarios, mostrando y alertando de manera continua fechas y
tiempos reales de ejecución de cada una de las actividades desarrolladas por los
usuarios.
5.4. Seguimiento continuo del proceso
Todas las actividades abordadas son analizadas posteriormente, para ello la
modelación de Bpms dentro de la herramienta Microsoft Access tiene diseñados
además de las alertas y controles, indicadores de seguimientos específicos por cada
fase.
5.4.1. Indicadores de seguimientos
Dentro de la fase de ventas se abordan indicadores que resaltan el equivalente
porcentual a la cantidad de órdenes con retrasos en días de aprobación, mostrando
las fechas exactas, tiempos muertos y el vendedor asociado:
Figura 27: Indicadores de seguimientos fase de ventas en Microsoft Access.
Elaboración propia.
Compras, contempla porcentajes y días exactos de retrasos en entregas del
proveedor (% lead time), además de mostrar las fechas en que se emitieron las
compras, fecha de respuesta del proveedor y el nombre asociado, logrando llevar
controles de la efectividad en tiempos de entrega y respuestas.
Figura 28: Indicadores de seguimientos fase de Compras en Microsoft Access.
Elaboración propia.
Mediante el análisis continuo del presente indicador se logra llevar un control de los
proveedores que se posee, determinando la efectividad en tiempos de entrega y
respuestas.
Similar a la fase ventas y compras, producción cuenta con indicadores de
seguimiento porcentual que reflejan fechas de retrasos, en este sentido se habla de
tres estados propios de la fase:
Estados de inicio de producción: muestran la diferencia entre los días
programados para el inicio de la producción y la fecha en que realmente se llevó
a cabo.
Estados de finalización de producción: muestran la diferencia entre los días
programados o estimados para la terminación de los productos solicitados y la
fecha en que realmente se dio por terminado las actividades productivas.
Tiempos de flujo de producción: la fase productiva contiene una fecha específica
denominada tiempo de flujo real, dicha fecha simboliza el tiempo “preciso” de
fabricación de los productos, ello con el fin de determinar exactamente los
retrasos en la producción, para ello se toma el tiempo de flujo real como se
muestra a continuación:
TR = Fecha de inicio real − Fecha de terminacion real
Una vez se tiene la apreciación de los tiempos de flujo real, se hace una
comparación directa con los tiempos de flujo esperado (estudio de tiempos),
determinando y analizando las causas en caso de existir diferencias significativas
en los tiempos (control interno de la fase).
Figura 29: Indicadores de seguimientos fase de producción en Microsoft Access.
Elaboración propia.
Mediante los cálculos directos de cada estado de la producción, se obtienen los
porcentajes para el análisis general de las actividades y procedimientos dentro de
las fases: % de órdenes con retrasos de entregas, % de órdenes con retrasos de
inicio, visualización general de desviaciones en tiempos dentro de la ejecución de
la producción.
La logística interna contempla una serie de indicadores de gestión, los cuales
contribuyen al control y vigilancia continua de cada una de las actividades
desarrolladas por los usuarios, por ello en el presente trabajo de grado se hace
mención de algunos indicadores relevantes, indicadores que no se abordaron en
Bpms dentro de Microsoft Access pero que se consideran de gran importancia llevar
a cabo:
5.4.2. Indicadores auxiliares de seguimiento en la logística interna
A continuación se muestra una serie de indicadores implementados dentro de la
logística interna, los cuales sirven de ayuda para establecer la secuencia en la que
se deben abordar las órdenes emitidas, teniendo en cuenta reglas y condiciones
generales dentro del proceso: sistemas de rotación de inventarios (Fifo), tiempos de
procesos, tiempo de entregas, número de usuarios y ordenes emitidas.
Numeo medio de trabajos en el sistema =Suma de los tiempos de flujo
Tiempo de trabajo total (proceso)
El número medio de trabajos en el sistema da una estimación de la cantidad de
trabajos que deben ser abordados en determinado lapso de tiempo, ello teniendo
como referente las ordenes de producción y estimación de métodos y tiempos
(sumatoria total de los flujo apreciados en métodos y tiempos).
Tiempo medio de finalización =Suma de tiempos de flujo
Numero de trabajos
El indicador da una estimación del tiempo en el que se debe dar por terminado una
actividad teniendo en cuenta todas las órdenes de producción (cantidad tomada
como número de trabajos).
Utilización =Tiempo de trabajo total (proceso)
Suma de los tiempos de flujo
Porcentaje de tiempos en el cual se ejecutara una orden de producción, teniendo
como referentes todas las ordenes emitidas.
El análisis de retrasos en las etapas productivas y los índices críticos (porcentaje
para determinar la secuencia de los trabajos) es otro de los indicadores de suma
importancia dentro de la logística interna, ya que mediante estos se logra dar
prioridad a las actividades, prioridad que también exige Bpms.
Retraso medio del trabajo =Total dias de retraso
Numero de trabajos
Indice critico =Tiempo que queda para entregar
Dias restantes
5.5. Informes generales
El control del proceso se fortalece además de los indicadores con informes, informes
que muestran entradas, salidas, ventas efectuadas e inventarios a la fecha actual.
Para ello Bpms controla la información con límites y especificación de fechas, las
cuales contribuyen con el óptimo y fácil manejo de la información:
Figura 30: Controles de análisis y búsqueda de información en Microsoft Access.
Elaboración propia.
Una vez se introducen los valores del parámetro (rangos de fechas), Bpms activa
comandos de búsquedas asociados mediante consultas, mostrando el estado
general, condiciones de tareas y procedimientos efectuados en los formularios,
como se muestra a continuación:
Figura 31: Informes generales de compras y ventas en Microsoft Access.
Elaboración propia.
Cada uno de los informes arroja información general suministrada en las
experiencias de usuarios, como nombres de productos, insumos, cantidades, y
fechas actuales, las cuales están limitadas por la clave principal Id´s (clave que lleva
el registro general de toda una tarea desarrollada por el usuario).
Seguido a lo anterior se destacan los informes asociados a las entradas y salidas,
los cuales muestran de manera precisa las referencias y cantidades solicitadas en
una venta o compra:
Figura 32: Informes generales de entradas y salidas de productos e insumos en
Microsoft Access. Elaboración propia.
Dentro del modelamiento Bpms en Microsoft Access se contemplaron informes de
estados de inventarios (InfInventarios) diseñados bajo condicionamientos de
consultas, los cuales arrojan la cantidad exacta de existencias hasta la fecha actual,
tomando como referentes las compras, ventas y producción de cada uno de los
productos. Por ello no se muestran dentro del presente trabajo sino que se aborda
directamente en Bpms en Microsoft Access (informes de gran extensión).
6. CONCLUSIONES
Bpms no es solo una base de datos, es una herramienta que ayuda a controlar,
monitorear y llevar la trazabilidad de todas y cada una de las fases respectivas, ello
gracias a las reglas que se deben cumplir a cabalidad, donde se resaltan las
conexiones obligatorias que se deben dar entre las áreas (interacción de fases),
manejo de la información y accesos mediante niveles de seguridad, controles y
reportes que continuamente están mostrando el estado de cada fase, además de la
consistencia que tiene el sistema gracias a las relaciones directas e indirectas.
Como resultado de la investigación se puede concluir que el sector productivo del
plástico es un sector con múltiples problemas de gestión, donde en su gran mayoría
se ejecutan las tareas de manera independiente, factor que repercute en cada una
de las fases subsecuentes, aumentando los tiempos productivos, costos y por ende
disminuyendo el nivel de satisfacción de los clientes. Gracias a la aplicación Bpms
dentro del sector productivo del plástico se logra reducir y evitar en su gran mayoría
retrasos en entregas, omisión de información y trabajos aislados, logrando así
beneficios tales como:
Aumento de la flexibilidad y agilidad en cada una de las operaciones
desarrolladas en las fases de ventas, producción y compras.
Aumento de la eficiencia de los usuarios.
Medición, monitoreo y evolución del proceso de logística interna de manera
global.
Innovación empresarial al incursionar con una herramienta estratégica.
Posicionamiento del sector productivo del plástico como industria competitiva a
nivel nacional e internacional, ello gracias al buen nivel de servicio de los
clientes, resultado de una buena gestión del proceso interno.
7. RECOMENDACIONES
Dentro del sector productivo del plástico se debe hablar de “cultura
organizacional”, siendo este el principal elemento a abordar para incursionar
con la metodología Bpms.
Es de suma importancia abordar un marco metodológico que contribuya con
la detección de los indicadores de desempeños relevantes a medir dentro del
modelo de negocio.
Todo el proceso de logística interna debe ser transversal, donde se deben
tener plenamente identificados los productos, servicios y funciones
respectivas de los usuarios, además de la relación directa e indirecta con las
demás fases.
El sector debe tener unas políticas bien diseñadas, las cuales estarán
alineadas con la misión y visión de la compañía, siendo parámetro para el
diseño inicial del modelo Bpms: documentación, diagrama Bpmn,
procedimientos, normas, reglas, actores y roles.
No se debe hablar de actividades independientes, siempre hay que hablar de
las fases como un único proceso, factor que ayudara a no pensar en las
actividades únicas a desarrollar, sino también en las que deben abordar las
demás áreas.
Las organizaciones del sector del plástico deberían incursionar en la
implementación de la herramienta Bpms, ya que además de ser novedosa es
flexible y controla todos y cada uno de los recursos asociados.
8. REFERENCIAS
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[39] L. T. Magali y S. M. Ricardo, «Definición de la arquitectura de una solución
BPMS en el sector del plastico,» Universidad de la sabana, pp. 4 - 6, 2004.
[40] L. T. Magali y S. M. Ricardo, «Definición de la arquitectura de una solucion
BPM en procesos de plastico,» Universidad de la Sabana, pp. 11 - 13, 2004.
9. LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Administración de operaciones como proceso productivo [10]. ............. 12
Figura 2: Evolución de la administración de operaciones [10]. ............................. 14
Figura 3: Áreas en las que se puede enfocar la administración de operaciones.
Elaboración propia. ............................................................................................... 18
Figura 4: Actividades desarrollados dentro de la división logística. Elaboración
propia. ................................................................................................................... 20
Figura 5: vehículos de carga para el manejo y transporte de mercancías y materia
prima. Elaboración propia...................................................................................... 26
Figura 6: Evolución de herramientas Bpms [26]. ................................................... 31
Figura 7: Pasos para el desarrollo de la metodología Bpms. Elaboración propia. 33
Figura 8: etapa de optimización dada en determinado proceso dentro de Bpms [32].
.............................................................................................................................. 39
Figura 9: Principales proveedores de herramientas Bpms a nivel mundial [33]. ... 40
Figura 10: empresas colombianas que han implementado Bpms dentro de la gestión
de procesos. Elaboración propia. .......................................................................... 42
Figura 12: sistemas de almacenamiento para productos plásticos terminados.
Imágenes otorgadas por la empresa Dispro Ltda. ................................................. 50
Figura 13: Elementos de Microsoft Access. Elaboración propia. ........................... 52
Figura 15: Estructura interna Bpms en Microsoft office. Elaboración propia. ........ 60
Figura 16: claves principales para el control de datos. Elaboración propia. .......... 63
Figura 17: Diseño de formulario de ventas (FrmVentas) en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 64
Figura 18: Diseño de formulario de Producción (FrmOrdenProduccion) en Microsoft
Access. Elaboración propia. .................................................................................. 65
Figura 19: Diseño de formulario de ventas (FrmVentas) en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 66
Figura 20: Formularios auxiliares dentro del proceso logístico en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 67
Figura 21: Controles de acceso de usuarios en Microsoft Access. Elaboración
propia. ................................................................................................................... 70
Figura 22: Control de registro de datos y temporizadores en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 71
Figura 23: Alertas internas en formularios ante retrasos de fechas de aprobación.
Elaboración propia. ............................................................................................... 72
Figura 24: Alertas externas a formularios ante retrasos de fechas de aprobación.
Elaboración propia. ............................................................................................... 72
Figura 25: Alertas generales ante retrasos de inicios y finalización de la producción.
Elaboración propia. ............................................................................................... 73
Figura 26: Alertas tipo Timer para el área de compras. Elaboración propia. ......... 74
Figura 27: Indicadores de seguimientos fase de ventas en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 75
Figura 28: Indicadores de seguimientos fase de Compras en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 75
Figura 29: Indicadores de seguimientos fase de producción en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 76
Figura 30: Controles de análisis y búsqueda de información en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 78
Figura 31: Informes generales de compras y ventas en Microsoft Access.
Elaboración propia. ............................................................................................... 79
Figura 32: Informes generales de entradas y salidas de productos e insumos en
Microsoft Access. Elaboración propia. .................................................................. 80
10. LISTA DE TABLAS
Tabla 1: alcance y actores involucrados dentro de la administración de operaciones.
Elaboración propia. ............................................................................................... 15
Tabla 2: mecanismos implementados dentro de las actividades de almacenamiento
[14]. ....................................................................................................................... 23
Tabla 3: Mecanismos implementados dentro de actividades de control de
existencias [15], [16]. ............................................................................................. 24
Tabla 4: mecanismos implementados en la recepción, distribución y transporte de
materias primas [14]. ............................................................................................. 25
Tabla 5: Notación general (Bpmn) para representación de tareas y subprocesos en
Bpms. Elaboración propia. .................................................................................... 35
Tabla 6: Notación General para tareas y subprocesos en Bpms. Elaboración propia.
.............................................................................................................................. 36
Tabla 7: Notación Bpms para la representación de eventos [31]. ......................... 37
Tabla 8: Notación general dentro de la modelización Bpms [31]. .......................... 38
Tabla 9: Necesidades enmarcadas en cada fase del proceso logístico. Elaboración
propia. ................................................................................................................... 51
Tabla 10: descripción del proceso llevado a cabo en las compuertas descritas en
Bpmn. Elaboración propia. .................................................................................... 57
Tabla 11: descripción del proceso llevado a cabo en los eventos descritos en Bpmn
Elaboración propia. ............................................................................................... 58
Tabla 12: Nivel de autoridad para manejo de sistema Bpms en Access. Elaboración
propia. ................................................................................................................... 59
Tabla 13: Relaciones directas dentro de la estructura interna de Bpms en Microsoft
Access. Elaboración propia. .................................................................................. 61
Tabla 14: Relaciones indirectas dentro de la estructura interna de Bpms en Microsoft
Access. Elaboración propia. .................................................................................. 62
Tabla 15: Botones emergentes para la navegación de Bpms dentro de Microsoft
Access. Elaboración propia. .................................................................................. 68
Tabla 16: Controles de usuario establecidos. Elaboración propia. ........................ 69
