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Anlisis de Patrones en los
Procesos de Negocio. Modelo de Anlisis y Evaluacin de Procesos del Negocio para un rediseo
Orientado a la Arquitectura Empresarial .
Metodologa que brinda una ruta de Evaluacin Medible, Repetible y con Responsables para determinar
el Nivel de Madurez de un Procesos en su Entorno de Operacin. Construyendo un Anlisis Objetivo de
una Ciclo de Procesos de Negocio.
2011
SIX SIGMA
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Anlisis de Patrones en los Procesos de Negocio. APPN
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Tabla de Contenido:
INTRODUCCIN. .......................................................................................................................................... 6
1. Qu son los Patrones de Procesos de Negocios? ............................................................................. 7
2. Cul es la diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocios y los modelos de referencia?
Cmo se complementan? ........................................................................................................................... 7
3. Cul es la metodologa para disear procesos de negocios utilizando estos patrones? ................... 8
4. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y la Arquitectura Empresarial y de
los Sistemas de una organizacin? .............................................................................................................. 9
5. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y metodologas como Balanced
Scorecard y Six Sigma? ............................................................................................................................... 10
6. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y el Rediseo de Procesos? ........ 10
TEMA 1: Arquitectura Empresarial. .......................................................................................................... 11
1.1.- Que es Arquitectura Empresarial. .................................................................................................. 11
Framework de Representacin: .......................................................................................................... 11
Dimensiones de Arquitectura: ............................................................................................................ 11
Vistas de Arquitectura: ........................................................................................................................ 11
Principios de Arquitectura: .................................................................................................................. 11
Estrategia de Negocios: ...................................................................................................................... 11
Visin de Negocios: ............................................................................................................................. 11
Arquitectura Actual: ............................................................................................................................. 11
Arquitectura Objetivo: .......................................................................................................................... 11
Iniciativas de Arquitectura: ................................................................................................................. 12
Plan de Proyectos: ............................................................................................................................... 12
Comit de Arquitectura: ...................................................................................................................... 12
Oficina de Proyectos. ........................................................................................................................... 12
1.2.- Que Conforma la Arquitectura Empresarial. ................................................................................. 13
1.3.- Framework de la Arquitectura Empresarial. .................................................................................. 13
1.4.- Gobierno Corporativo. ..................................................................................................................... 14
1.5.- La importancia de las Polticas Empresariales. ............................................................................ 15
1.6.- El rol de las reglas de Negocio. ...................................................................................................... 15
1.7.- La estrategia del Negocio. .............................................................................................................. 15
1.8.- La Misin del Negocio. ................................................................................................................... 16
1.9.- La visin del Negocio. ..................................................................................................................... 16
1.10.- Alineacin de la Arquitectura Empresarial con el Negocio. ....................................................... 16
1.11.- Giro de Negocio. ........................................................................................................................... 17
1.12.- Estructura Organizativa. ............................................................................................................... 17
1.13.- Gobiernos o Comits de Regulaciones. ...................................................................................... 18
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1.14.- Cultura Corporativa. ..................................................................................................................... 18
TEMA 2: Procesos de Negocio. ................................................................................................................. 19
2.1.- Administracin Moderna Basada en Procesos de Negocio. ........................................................ 19
2.2.- Definicin de Administracin de Empresas. ................................................................................. 19
2.3.- Definicin de Procesos de Negocio. .............................................................................................. 20
2.4.- El Rol de las Normas ISO en los Procesos de Negocio. ................................................................ 21
2.5.- Jerarqua entre Procesos de Negocio y Normas ISO. ................................................................... 21
2.6.- Componentes de Administracin Basada en Procesos de Negocio. ........................................... 21
2.7.- PDCA / KAIZEN / 5"S" / SIX SIGMA. ............................................................................................... 22
Seis Sigma ............................................................................................................................................... 23
2.9.- Eficiencia del Proceso de Negocio. ................................................................................................ 23
2.10.- Puestos de Trabajo Orientados a los Procesos. ......................................................................... 24
2.11.- Perfil del Puesto, Funciones, Atribuciones, Roles asociados al Proceso. ................................. 24
2.12.- Relaciones de los Procesos de Negocio - Dependencias y Contribuciones. ............................. 24
2.13.- Rol de la Matriz RACSI en el Proceso. ......................................................................................... 25
2.14.- Definicin de Macro Procesos de Negocio. ................................................................................ 26
2.15.- Definicin de Procesos de Negocio. ............................................................................................ 26
2.17.- Definicin de Actividad. ................................................................................................................ 27
2.18.- Definicin de Tarea. ..................................................................................................................... 28
2.19.- Definicin de Temporalidad del Proceso. ................................................................................... 28
2.20.- Definicin de Criticidad del Proceso. ........................................................................................... 29
2.21.- Definicin de Continuidad del Proceso. ...................................................................................... 29
2.22.- Tipos de Procesos de Negocio. .................................................................................................... 30
2.23.- Mapa de Macro Procesos del Negocio. ....................................................................................... 30
2.24.- Mapeo de Procesos de Negocio. ................................................................................................. 30
TEMA 3: Elementos de Anlisis de Patrn de Accin de un Proceso de Negocio. .................................... 32
3.1.- Definicin del Proceso de Negocio. ............................................................................................... 32
3.2.- Entradas del Proceso. ..................................................................................................................... 32
3.3.- Salidas del Proceso. ....................................................................................................................... 33
3.4.- Con que se ejecuta el Proceso. ...................................................................................................... 34
3.5.- Con quien se Ejecuta el Proceso. ................................................................................................... 35
3.6.- Con qu criterios Claves se ejecuta el Proceso. ........................................................................... 35
Definicin de Metodologa: ......................................................................................................................... 36
3.7.-Como se ejecuta el Proceso. ........................................................................................................... 36
3.8 Continuidad del Proceso. ................................................................................................................. 37
3.9.- Identificacin de los Proveedores del Proceso. ............................................................................ 38
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3.10.- Determinar si las Dependencias del Proceso son Internas o Externas. ................................... 38
3.11.- Establecer si existen acuerdos de nivel de servicio para el Proceso (ANS) con el Proveedor. 38
Definicin de Acuerdo de Nivel de Servicio ANS / SLA: ............................................................................ 39
3.12.- Identificacin de los Clientes del Proceso. ................................................................................. 39
3.13.- Determinar de las Contribuciones Internas o Externas del Proceso. ........................................ 39
3.14.- Establecer si existen acuerdos de nivel de Servicio para el proceso (ANS) con el cliente. ..... 40
3.15.- Mapa de Componentes de un Proceso de Negocio. .................................................................. 40
TEMA 4: Modelo de Anlisis de un Proceso de Negocio. .......................................................................... 42
4.1.- Identificar Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. ..................................................................... 42
Definicin de RoadMap: .............................................................................................................................. 42
4.2.- Identificar Dueos de Procesos de Negocio que Integran el Ciclo de Procesos de Negocio a
Evaluar. .................................................................................................................................................... 43
4.3.- Establecer si es aplicable realizar un BenchMark del Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar.
.................................................................................................................................................................. 43
Definicin de BenchMark: ........................................................................................................................... 44
4.4.- Analizar el Ciclo de Procesos de Negocio. ..................................................................................... 46
Mtodos de Anlisis: ................................................................................................................................... 47
4.5.- Diagnostica el estado del Ciclo de Procesos de Negocio. ............................................................ 48
Definicin de Modelo de KANO: ................................................................................................................. 50
4.6.- Presentar percepcin del Proceso de Negocio a los dueos. ...................................................... 51
4.7.- Identificar posibles soluciones. ...................................................................................................... 51
4.8.- Rediseo del Proceso de Negocio. ................................................................................................ 52
4.9.- Diseo de un Prototipo del Nuevo Proceso de Negocio. .............................................................. 52
4.10.- Diseo de Modelo de Indicadores. .............................................................................................. 53
TEMA 5: Six Sigma como Metodologa de Mejora de Procesos de Negocio. ............................................ 54
5.1.- Metodologa Six Sigma ................................................................................................................... 54
5.2.- Antecedentes .................................................................................................................................. 55
Desarrollo y pioneros ........................................................................................................................... 55
Situacin actual ................................................................................................................................... 56
Principios de Six Sigma ....................................................................................................................... 56
Acreditacin ......................................................................................................................................... 56
El trabajo se reconoce ......................................................................................................................... 56
5.3.- Proceso ............................................................................................................................................ 56
D (Definir) ............................................................................................................................................. 57
M (Medir) .............................................................................................................................................. 57
A (Analizar) ........................................................................................................................................... 57
I (Mejorar) ............................................................................................................................................. 58
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C (Controlar) ......................................................................................................................................... 58
5.4.- Funciones y responsabilidades en Six Sigma ............................................................................... 58
5.5.- Estructura humana de Six Sigma................................................................................................... 58
5.6.- Resultados ...................................................................................................................................... 59
5.7.- La integracin de Lean Six Sigma con CMMI ................................................................................ 59
5.8.- Procesos: ......................................................................................................................................... 59
Primer mbito: ..................................................................................................................................... 59
Segundo mbito: ................................................................................................................................. 59
Tercer mbito: ...................................................................................................................................... 60
5.9.- De dnde viene Six Sigma entran en juego? .............................................................................. 60
5.10.- Otras razones para la Integracin ............................................................................................... 60
5.11.- El Seis Sigma marco de IT ............................................................................................................ 60
5.12.- Qu puede hacer el kit de hacer por usted?............................................................................. 61
Educacin y conciencia ....................................................................................................................... 61
Liderazgo y Comunicacin .................................................................................................................. 61
Six Sigma Herramientas de Gestin ................................................................................................... 62
5.13.- Reglas de oro para la implementacin de Six Sigma en una organizacin de TI ..................... 63
1. Compromiso de la direccin: .......................................................................................................... 63
2. Alineacin estratgica: .................................................................................................................... 64
3. Gestores del cambio / Lderes: ...................................................................................................... 64
4. Al cliente el conocimiento del mercado centrado: ........................................................................ 64
5. Beneficios Bottom Line: .................................................................................................................. 64
6. Enfoque basado en procesos: ........................................................................................................ 64
7. Decisin con la medida: .................................................................................................................. 64
8. La innovacin contina: .................................................................................................................. 64
9. El aprendizaje organizacional: ........................................................................................................ 64
10. Perfeccionamiento continuo: ....................................................................................................... 64
5.14.- Factor clave de xito la implementacin de seis sigma: ............................................................ 65
5.15.- La integracin de Seis Sigma con Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) ........................... 65
5.16.- El proceso de integracin............................................................................................................. 65
TEMA 6: Cambiando el Paradigma de Reingeniera a Rediseo de Procesos de Negocio. ...................... 67
Qu significa BPR? .................................................................................................................................... 67
TEMA 7: Madurez de los Procesos de Negocio. ....................................................................................... 70
7.1.- Escala de Madurez Process Maturity Model .............................................................................. 70
7.2.- Modelos de Madurez ...................................................................................................................... 70
7.3.- Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) .......................................................................... 71
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7.4.- Capability Maturity Model (CMM) ................................................................................................... 71
7.5.- Generacin de una Escala de Madurez ........................................................................................ 73
TEMA 8: BPMS y la gestin de Patrones de Procesos de Negocio. .......................................................... 75
8.1.- La definicin de BPMS determina: ................................................................................................ 75
8.2.- Los cuatro frentes comprenden: .................................................................................................... 75
8.3.- Para determinar la madurez de la empresa a nivel de estrategia se debe contemplar: ........... 76
8.4.- Conectando dos mundos: BPM y Lean Six Sigma. ....................................................................... 77
8.5.- Puntos de interaccin entre BPM y LSS ........................................................................................ 79
8.6.- Optimizacin de Procesos .............................................................................................................. 80
8.7.- Reglas de Negocio Business Rules ............................................................................................ 82
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INTRODUCCIN.
La brecha entre Estrategia, Procesos de Negocios y Tecnologas de la Informacin!
El reto: Alinear Gente y Procesos de Negocio a cumplir con la estrategia!
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1. Qu son los Patrones de Procesos de Negocios?
Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) son estructuras genricas que establecen en forma sistmica los Macro
Procesos, Procesos, Procedimientos y Actividades que deben existir en cualquier organizacin para hacer posible su
funcionamiento.
La estructura es jerrquica y entrega mayor detalle en los niveles ms bajos de ella; as, al nivel ms alto, se definen
cuatro tipos de Macro Procesos, agrupaciones de Procesos, que permiten modelar todos los Procesos que ocurren en
cualquier organizacin y sus relaciones de Entradas (Proveedores / Dependencias) y Salidas (Clientes / Contribuciones).
Cada tipo de Macro Proceso tiene, a su vez, un patrn que define su estructura interna en trmino de los procesos
que lo componen y sus relaciones. El ms conocido de stos es el de la cadena de valor de una organizacin, que
permite establecer que la estructura de ella es igual para manufactura, agroindustria, hospitales, administracin de
justicia, distribucin, etc. Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de rediseo de procesos hechos a partir de
tal patrn.
Los patrones se detallan por descomposicin jerrquica en varios niveles de detalle, definiendo procesos como el
elemento central y que contiene procedimientos, actividades y tareas. En estos niveles de detalle aparecen mejores
prcticas que recomiendan la manera ms adecuada de ejecutar un proceso de negocio. Estos patrones fueron
desarrollados en los aos noventa a partir de experiencia internacional y nacional en reingeniera y rediseo de
procesos, donde se apreci que se repeta la misma estructura de solucin en los ms diversos contextos.
Adems los patrones tienen un fundamento terico, ya que la estructura de los patrones se basa en el modelo de
regulacin, basado en la teora de control. Recientemente, se ha complementado la conceptuacin de los patrones por
medio del desarrollo de una Ontologa que formaliza los patrones en el contexto de un modelo de una organizacin.
2. Cul es la diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocios y los modelos de
referencia? Cmo se complementan?
Hay modelos de referencia de varios tipos; los ms antiguos son los modelos de referencia de ARIS-SAP. La diferencia
entre los Patrones de Procesos de Negocio (PPN) y estos modelos de referencia es el nfasis en lo que se desea
modelar.
Los PPN estn claramente orientados a modelar la estructura sistmica de un negocio, enfatizando las relaciones
entre los diferentes procesos que existen (simbiosis) y cmo se puede optimizar la coordinacin entre ellos, por
medio de lgicas de negocio (algoritmos con base analtica, heursticas o reglas) bien diseadas y automatizadas parcial
o totalmente por medio de apoyo Tecnologas de la Informacin que los soportan.
Los modelos de referencia ARIS-SAP enfatizan el modelamiento del procesamiento computacional que apoya un
proceso por medio de un BPMS. Por lo tanto los patrones y estos modelos de referencia son potencialmente
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complementarios, ya que trabajan a diferentes niveles de abstraccin.
Esto se est demostrando en un proyecto real que estamos ejecutando en una empresa, donde se est utilizando un
software tipo ERP que tiene un mtodo de modelamiento parecido a ARIS; aqu los PPN han permitido el diseo de una
estructura complementaria de procesos ms orientados al negocio que no cubra el ERP.
Otros modelos de referencia, hoy da ms populares y ms usados que los de ARIS-SAP, son SCOR e eTOM, los cuales
estn ms cercanos a nuestros patrones, ya que tambin se centran en el negocio, estableciendo estructuras jerrquicas
de procesos, procedimientos y actividades en la forma de rboles. En el ltimo nivel se entregan mejores prcticas y
mtricas para medir desempeo de los procesos.
Estos modelos fueron propuestos despus de los nuestros y, a diferencia de los PPN, no consideran explcitamente
las relaciones entre los procesos. Adems estn especializados a empresas con cadena de abastecimiento, SCOR, y
a empresas de telecomunicaciones, eTOM. stos han demostrado ser muy complementarios a los PPN, ya que hemos
ejecutado muchos proyectos en que los PPN se han especializado y adaptado usando ideas de SCOR o eTOM. Pero el
diseo de la estructura de relaciones y los mecanismos de coordinacin se ha hecho a partir de los PPN.
3. Cul es la metodologa para disear procesos de negocios utilizando estos
patrones?
La metodologa parte de un planteamiento estratgico respecto a la ventaja competitiva que se persigue al disear; sigue
con el diseo de un modelo de negocio(planes operativos de la estrategia) que permita llevar a la prctica la estrategia;
de aqu se deduce que la Arquitectura Empresarial enmarca los macro procesos necesarios para implementar el modelo
de negocio, partiendo de la Alineacin de la Arquitectura Empresarial que determina la estrategia general de macro
procesos que proveen los PPN; entonces cada macro proceso de la Arquitectura Empresarial se disea en detalle a
partir de los PPN, incluyendo el diseo de los apoyos computacionales que apoyaran el proceso; del diseo de los
procesos se derivan casos de uso (UML) a partir de los apoyos definidos para stos y se disean y adaptan / construyen
los sistemas que los proveen; por ltimo se implementan los procesos y sistemas con una adecuada gestin del cambio.
Ntese que la documentacin o levantamiento de procesos actuales, lo cual es, de acuerdo a nuestra experiencia en la
mayora de los casos, un aporte de que identifica una situacin y la compara con la realidad.
Un ejemplo real, muy reciente, del uso de esta metodologa, que muestra la rapidez y eficiencia con que se puede hacer
rediseo de procesos con una metodologa que provea modelos e ideas a priori de diseo, es el de la implementacin
del pilar solidario de la reforma previsional, que provee pensiones a personas de bajos ingresos que antes no las
reciban. En este caso se utiliz la metodologa bosquejada y en slo tres meses se dise el nuevo proceso y los
sistemas que permitieron el pago de las pensiones a partir de Julio, tal como lo haba prometido la Presidenta, con muy
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buena atencin y sin demoras.
4. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y la Arquitectura
Empresarial y de los Sistemas de una organizacin?
En el caso ms normal, los PPN, al ser utilizados dentro de una metodologa como la bosquejada anteriormente, definen
apoyos computacionales que deben insertarse dentro de una Arquitectura Empresarial de sistemas existentes. A lo
menos, de acuerdo a nuestra experiencia, hay que integrarse con los datos que tienen las bases de datos de los
sistemas actuales y slo se complementa la Arquitectura Empresarial de sistemas con aplicaciones que ejecutan lgica
sofisticada de negocios, que no proveen tales sistemas.
En el caso ms raro en que se puede disear o redisear la Arquitectura Empresarial completa de sistemas basados en
Servicios (SOA), sta debe enfocarse en el servicio, de la Arquitectura Empresarial de procesos orientados en el cliente
como centro de su negocio.
Arquitectura Empresarial
BPMS
SOA
Arquitectura SI
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5. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y metodologas
como Balanced Scorecard y Six Sigma?
Esto fue contestado en alguna medida en la tercera pregunta, ya que el rediseo de procesos debe partir con un
planteamiento estratgico, el cual puede realizarse con la metodologa de Balanced Scorecard (BSC); adems uno de
los macro procesos de la organizacin es el de Planificacin del Negocio, el cual puede disearse en detalle siguiendo
las ideas del BSC, como lo estamos haciendo en algunos proyectos reales.
Por ltimo, est la idea, dentro de la Arquitectura Empresarial genrica de macro procesos, de que el macro proceso
Desarrollo de Nuevas Capacidades debe estar constantemente monitoreando la Cadena de Valor para detectar
oportunidades de rediseo de sta. Tal monitoreo puede hacerse a partir de indicadores generados con un BSC, pero,
tambin, podra provenir de mediciones y anlisis del proceso que se realizan con tcnicas del tipo Six Sigma.
6. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y el Rediseo de
Procesos?
Esto tambin fue contestado en la tercera pregunta, ya que cada macro proceso de la Arquitectura Empresarial es
diseado a partir del correspondiente PPN.
Podemos agregar que el PPN establece qu procesos deben ejecutarse, adems de las relaciones que ligan todos los
elementos y las prcticas que deben implementarse. O sea, es un libreto muy detallado y explcito de lo que se debe
disear, con guas precisas de cmo debe llevarse a la prctica.
Lo que queda entonces es contrastar lo que existe con lo que debe ser. En muchos casos, de acuerdo a nuestra
experiencia, lo que hay, ya que nadie lo ha diseado, es tan precario que es mejor hacer borrn y cuenta nueva y
centrarse en una gestin del cambio para hacer funcionar los procesos lo ms cercanamente posible a la manera en que
lo seala el correspondiente PPN.
Si la situacin actual es tal que puede tomarse como punto de partida para el rediseo, hay que evaluar la conveniencia
de cerrar la brecha con respecto a lo que norma el patrn, lo cual se puede hacer por medio de un anlisis costo
beneficio, junto con el estudio de factibilidad cultural del cambio.
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TEMA 1: Arquitectura Empresarial. 1.1.- Que es Arquitectura Empresarial.
Se idealiza la Arquitectura Empresarial que proporciona un enfoque para el diseo, planificacin, implementacin y
gobierno de una arquitectura empresarial del negocio y el manejo de la informacin. Esta arquitectura es modelada por lo
general con niveles o dimensiones: Estrategias Negocios, Tecnologa (TIC). Cuenta con un conjunto de arquitecturas
base que buscan facilitarle al equipo de arquitectos definir el estado actual y futuro de la misma.
La arquitectura empresarial, es un elemento dinmico, el cual debe evolucionar de acuerdo a la misma evolucin del
negocio. Pero all este el reto, de tener un modelo que permita contextualizar y definir la arquitectura y al mismo tiempo
que permita mantenerla y visionarla para lograr la arquitectura objetivo.
Suena complejo y en verdad lo es ms de lo que suena, para esto necesitamos tener claro los siguientes conceptos.
Framework de Representacin:
Define para cada organizacin cuales son las dimensiones y vistas de la arquitectura que dan claridad del
funcionamiento del negocio. Cada organizacin tendr sus propios elementos de representacin de acuerdo a su
complejidad y tamao.
Dimensiones de Arquitectura:
Son los elementos que definen el accionar empresarial, sus dimensiones bsicas son Negocios, Procesos, Datos,
Informacin; cada organizacin pude tener dimensiones propias que le permitan mejorar el entendimiento de la
arquitectura, por ejemplo las empresas del estado, generalmente cuentan con una dimensin adicional de regulaciones
y leyes.
Vistas de Arquitectura:
Corresponde a la manera natural de interpretacin de cada una de las personas que participan en el negocio,
generalmente se tienen vistas de muy alto nivel para los directivos organizacionales dnde se representan los elementos
estratgicos de cada dimensin. Dependiendo de la complejidad organizacional y de las necesidades de la arquitectura
se pueden realizar vistas hasta lograr niveles de detalle operacional en cada una de las dimensiones de negocio.
Principios de Arquitectura:
Corresponde a los elementos que se tienen que conservar dentro del desarrollo de la Arquitectura Empresarial, estos
elementos dan los lineamientos para la toma de decisiones organizacionales tendientes a lograr alcanzar la construccin
de la arquitectura objetivo.
Estrategia de Negocios:
Son las actividades a ejecutar para lograr llegar al punto deseado en el desarrollo organizacional.
Visin de Negocios:
Es el punto a dnde se quiere llegar, dentro de la definicin del negocio. El punto deseado o estado deseado del
desarrollo organizacional.
Arquitectura Actual:
Muestra cmo est compuesta los elementos que conforman la arquitectura del negocio de hoy, especificado en vistas y
dimensiones.
Arquitectura Objetivo:
Muestra cmo debera estar compuesta la arquitectura futura y est representada bajo el framework de representacin
especificando al detalle las vistas y dimensiones de la arquitectura.
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Iniciativas de Arquitectura:
Est compuesto por la agrupacin de necesidades y requisitos en proyectos claros y definidos, los cuales hacen parte de
un portafolio de proyectos. Esta agrupacin detalla las actividades necesarias para lograr llegar a tener una Arquitectura
Objetivo desarrollada.
Plan de Proyectos:
Detalla la secuenciacin ptima para la ejecucin de las iniciativas de la Arquitectura. Generalmente se detallan los
proyectos a nivel de alcance, tiempo, recursos, calidad.
Comit de Arquitectura:
Comit que norma las acciones sobre la arquitectura, propone y gestiona las actividades que afectan directamente la
arquitectura actual y que hacen que se moldeen hacia la arquitectura Objetivo.
Oficina de Proyectos.
Permite controlar el efectivo avance de cada uno de los proyectos planteados para llegar a la arquitectura empresarial
objetivo.
Con esto es posible tener un modelo que permita atender estructuradamente el proceso ciclo de mantenimiento de una
Arquitectura Empresarial.
En la contextualizacin de la Arquitectura Empresarial se inicia con la definicin del framework de representacin y los
principios de la arquitectura, se realiza un diagnstico para determinar el estado actual de la arquitectura; a partir de la
formulacin estratgica, se define el deber ser de la arquitectura logrando construir los elementos de representacin
necesarios en el framework. Una vez se tiene esto, se identifican las brechas para convertirlas en iniciativas de
proyectos.
En el mantenimiento de la Arquitectura Empresarial, se hace una administracin detallada de las iniciativas a travs de la
implantacin de una oficina de proyectos y se mantienen todas las iniciativas validadas en el comit de Arquitectura.
Rpidamente este es el concepto de una Arquitectura Empresarial implementada en una organizacin y con este modelo
se puede tener visibilidad clara de una Arquitectura.
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1.2.- Que Conforma la Arquitectura Empresarial.
Como se indica antes, est conformada por:
a) Estrategia.
b) Negocio.
c) Tecnologas de la Informacin y Comunicacin.
1.3.- Framework de la Arquitectura Empresarial.
Define para cada organizacin cuales son las dimensiones y vistas de la arquitectura que dan claridad del
funcionamiento del negocio. Cada organizacin tendr sus propios elementos de representacin de acuerdo a su
complejidad y tamao.
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La palabra inglesa "framework" (marco de trabajo) define, en trminos generales, un conjunto estandarizado de
conceptos, prcticas y criterios para enfocar un tipo de problemtica particular que sirve como referencia, para enfrentar
y resolver nuevos problemas de ndole similar.
1.4.- Gobierno Corporativo.
El concepto de gobierno corporativo, es el conjunto de principios y normas que regulan el diseo, integracin y
funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los
Accionistas, Directorio y Alta Administracin.
Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compaa y los accionistas,
monitorizar la creacin de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de informacin.
"Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino ms bien un concepto que
incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestin y control de las empresas. Tambin incluye las reglas que
regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administracin, la administracin y, por ltimo, pero
no por ello menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los proveedores, los clientes y el pblico en
general".
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1.5.- La importancia de las Polticas Empresariales.
Las polticas empresariales estn basadas en la estrategia del negocio y los lineamientos que ha generados el gobierno
corporativo. Al tener claramente definidas las polticas se puede controlar la gestin adecuada del negocio. Es importante
resaltar que las polticas generalmente son muy macro versus las reglas de negocio que son ms especficas.
1.6.- El rol de las reglas de Negocio.
Las reglas de negocio son esenciales para el control de la gestin ya que definen los parmetros en que se podr operar
el negocio, fijan las premisas, sanciones, remuneraciones del negocio. Adems las reglas de negocio estn
estrechamente relacionadas a la matriz de riesgos de la empresa, con la que se pueden poner limitantes ms especficas
a riesgos que no se desean asumir.
1.7.- La estrategia del Negocio.
La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un
plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de
forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y
alcanzables.
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1.8.- La Misin del Negocio.
La misin de una empresa consiste en definir el propsito de la misma y especifica el negocio al que se dedica, las
necesidades que son satisfechas con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pblica
de la organizacin (QU, CMO Y PARA QU).
1.9.- La visin del Negocio.
La visin indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir. Describe la situacin futura
que sea desea tener (HACIA DNDE Y CMO).
1.10.- Alineacin de la Arquitectura Empresarial con el Negocio.
En la contextualizacin de la Arquitectura Empresarial se inicia con la definicin del framework de representacin y los
principios de la arquitectura, se realiza un diagnstico para determinar el estado actual de la arquitectura; a partir de la
formulacin estratgica, se define el deber ser de la arquitectura logrando construir los elementos de representacin
necesarios en el framework. Una vez se tiene esto, se identifican las brechas para convertirlas en iniciativas de
proyectos.
En el mantenimiento de la Arquitectura Empresarial, se hace una administracin detallada de las iniciativas a travs de la
implantacin de una oficina de proyectos y se mantienen todas las iniciativas validadas en el comit de Arquitectura.
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1.11.- Giro de Negocio.
La determinacin y definicin del giro de negocio de forma estratgica es decir, debidamente pensada y considerando
elementos que permitan la claridad en el enfoque de la empresa en el corto, mediano y largo plazo permitirn que los
estrategas: aclaren el norte de la organizacin o del emprendimiento que se est desarrollando, tengan facilidad para la
asignacin adecuada de los recursos organizacionales y que mejoren la identificacin de los empleados con el propsito
de la empresa.
1.12.- Estructura Organizativa.
La estructura organizativa se refiere a la forma en que se dividen, agrupan las actividades de la organizacin en cuanto a
las relaciones entre los directivos y entre los empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar
formalmente en tres formas bsicas:
Por funcin.
Por Producto / Mercado
En forma de Matriz que responde a un Proceso.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros
de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metras fijadas en la planificacin.
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1.13.- Gobiernos o Comits de Regulaciones.
El objetivo de los Comits de Regulaciones es velar por el cumplimiento de las polticas definidas en los Gobiernos de
los diferentes Framework de la arquitectura empresarial. El comit filtra las iniciativas de cambios o las rechaza de forma
inicial, con el propsito de que los integrantes del gobierno corporativo puedan tener una visin ms objetiva de las
iniciativas all presentadas. Los comits tambin son responsables y velan por la mejora continua de sus reas de
control.
1.14.- Cultura Corporativa.
Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman
una organizacin.
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TEMA 2: Procesos de Negocio. 2.1.- Administracin Moderna Basada en Procesos de Negocio.
Se llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la
metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la
gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma
continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una
operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.
2.2.- Definicin de Administracin de Empresas.
La administracin de empresas es una actividad destinada a organizar los recursos empresariales, humanos y
materiales, en vistas a la consecucin de sus objetivos. Para ello se elabora un plan estratgico en miras a la misin o fin
a largo plazo que la organizacin se propone.
Para planificar se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades del emprendimiento, y su relacin con otras
empresas, en cuanto a su posicionamiento relativo, para lo que se requiere una investigacin del mercado del que se
trate.
Quien se ocupa de administrar la empresa debe producir con el mnimo costo el mximo beneficio, siendo sus claves de
accin, la eficiencia, la eficacia, la organizacin, la investigacin, las ideas innovadoras y la toma de decisiones.
Modernamente el ambiente cambiante y altamente competitivo en que las empresas desarrollan su existencia, obliga
para subsistir y crecer, que los administradores de empresas estn permanentemente informados de las nuevas
necesidades de los usuarios o consumidores, de las normas legales vigentes, de los avances tecnolgicos, de los
cambios en la competencia, para ir organizando y reorganizando sus propios recursos, a travs de la estructura
empresarial y de las estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines.
Una vez hecha la planificacin y puesta en marcha de la accin empresarial, debe ejercerse el proceso de control, que
consiste en comparar el rendimiento real con el esperado, no solo en cuanto a las ventas y rditos obtenidos, sino
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tambin en cuanto al desempeo del personal o a la calidad de lo producido. De ser necesario, deben realizarse
actividades correctivas.
2.3.- Definicin de Procesos de Negocio.
Un proceso de negocio es un conjunto de procedimientos, actividades y tareas relacionadas lgicamente llevadas a
cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las
entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es
aplicada a las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes.
Es una coleccin de actividades estructurales relacionadas dentro del procedimiento, que producen un valor para la
organizacin, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin ofrece sus
servicios a sus clientes.
Es la organizacin lgica de la gente, materiales, energa, equipo y procedimientos en las actividades del
trabajo diseadas para producir un resultado final.
Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor (Macro Proceso) que lo abarque o bien puede incluir otros
procesos de negocio que deban ser incluidos en su funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a
varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor lleva a algunos practicantes a
ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas de una organizacin. Los procesos
poseen las siguientes caractersticas:
Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento
Tienen resultados especficos
Entregan resultados a clientes o stakeholders
Responden a alguna accin o evento especfico
Las actividades del procedimiento deben agregar valor a las entradas del proceso.
Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas
definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar una organizacin, son la
vista funcional y la vista de procesos.
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2.4.- El Rol de las Normas ISO en los Procesos de Negocio.
Es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes
o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin,
como los mtodos de auditora. El ISO especifica la manera en que una organizacin, opera sus estndares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO que se relacionan
con la manera en que los sistemas operan.
Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se
cuentan con:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos generando valor agregado a los mismos.
Disminuir reprocesar.
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.
2.5.- Jerarqua entre Procesos de Negocio y Normas ISO.
Como se observa previamente ISO genera valor a los procesos de Negocio, adems es clara en indicar que no los
gobierna, por lo que la jerarqua de un proceso de negocio es mayor que la de una norma ISO. Las Normas aportan
valor a los productos y servicios que los clientes reciben.
2.6.- Componentes de Administracin Basada en Procesos de Negocio.
Bsicamente son los Principios de la Administracin:
Planificacin.
Organizacin.
Ejecucin.
Monitoreo.
Control.
Mejora.
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2.7.- PDCA / KAIZEN / 5"S" / SIX SIGMA.
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido como ciclo de Deming
en honor a su creador, Edwards Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:
Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
Hacer: implementar la visin preestablecida.
Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos asignados.
Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas as como proponer mejoras a los procesos utilizados.
En su contexto trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto
individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa
asociada al sistema de produccin.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco
etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en los aos 1960 con el objetivo
de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una
mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las
organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.
Denominacin Concepto Objetivo particular
Espaol Japons
Clasificacin , Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
Orden , Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza , Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalizacin , Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina , Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
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Seis Sigma
SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la
herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos
por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la
eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos
para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de
ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
2.9.- Eficiencia del Proceso de Negocio.
Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) se utilizan para evaluar si los procesos de una organizacin. Definir los
KPIs adecuados es sobre todo decidir exactamente qu se considera una "ejecucin exitosa de un proceso". Una vez
queda esto establecido, es posible determinar y medir indicadores especficos. Los Propietarios y Controladores de los
Procesos estn preparados para evaluar la calidad de sus procesos, que a su vez es la base para optimizar y afinar
continuamente los diseos de los procesos.
Generalmente, las definiciones exactas de los KPIs variarn dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Existen,
sin embargo, una cantidad de KPIs tpicos utilizados para evaluar los procesos.
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Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPI's deben ser SMART:
Especfico (Specific)
Medible (Measurable)
Alcanzable (Achievable)
Orientado A Resultados (Result-Oriented)
A Tiempo (Timely)
2.10.- Puestos de Trabajo Orientados a los Procesos.
Los procesos de negocio definen una serie de herramientas y tcnicas necesarias para poder realizar dicho proceso de
forma exitosa, para tal efecto es necesario que los empleados que participaran en el mismo tengan los conocimientos
adecuados, criterios, destrezas necesarias para poder soportarlo.
2.11.- Perfil del Puesto, Funciones, Atribuciones, Roles asociados al Proceso.
Los puestos de las organizaciones se definen basndose en las necesidades de los procesos del negocio, con dichas
necesidades se puede establecer un perfil de puesto, las funciones que desempeara, las atribuciones que tendr, y los
roles que ejercer en el proceso. Es por ello que la correcta definicin de perfiles de puesto permite que los procesos
sean agiles y eficientes.
2.12.- Relaciones de los Procesos de Negocio - Dependencias y Contribuciones.
Como lo indica el concepto de proceso de negocio previamente indicado, el mismo tiene entradas y salidas, a las
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entradas se les denomina Dependencias, las cuales pueden ser externas o internas. Las Salidas se les denominan
Contribuciones, las cuales tambin pueden ser internas o externas. Las dependencias o contribuciones Internas son las
que un departamento o persona responsable pueden controlar, las dependencias o contribuciones externas no son
controladas por los antes indicados, por lo que todo cambio que se haga en un proceso puede repercutir en los actores
relacionados al proceso, dichos actores en algunos caso los denominan proveedores y clientes.
2.13.- Rol de la Matriz RACSI en el Proceso.
La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACSI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza
generalmente en la gestin de procesos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De
esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un
equipo.
R=Responsible (Encargado). La persona a cargo del trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso.
A=Accountable (Ante Quien Debe Reportar el Encargado "R"). Es quien debe aprobar el trabajo, el reporte, el
proyecto o el proceso.
S=Supportive (Ser de Apoyo). La persona que proporciona recursos o apoyo al trabajo, al reporte, al proyecto o al
proceso.
C=Consulted (Consultado). La persona a la que se le debe consultar o proporcionar informacin complementaria
para finalizar el trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso.
I=Informed (Informado). La persona a quien se le debe informar del trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso, pero
no se le debe consultar.
V=Verify (Verificador). Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptacin
establecidos en la descripcin del producto.
S=Sign (Firmante). Este rol se aprueba las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lgico es que el
trabajo de un S preceda siempre al de un A.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada
actividad se asignen los cinco roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden
construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
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RACSI
A
R
S
C
I
F
V
PUESTO #ROL PUESTO #ROL
2.14.- Definicin de Macro Procesos de Negocio.
Conjunto de procesos relacionados con caractersticas similares que mutuamente generan valor, generalmente consolida
procesos en s mismo. Documento que tiene los procesos consolidados de la organizacin, con los cuales se puede
relacionar un proceso a los 3 grandes grupos definidos:
Estratgicos.
Valor.
Apoyo.
Los Criterios de Aceptacin de un Macro Proceso son:
2.15.- Definicin de Procesos de Negocio.
Secuencia de pasos o procedimientos relacionados mutuamente o que interactan, para generar valor, los cuales
transforman elementos de entrada en productos o servicios que salen del proceso. Se caracteriza por tener Entradas y
Salidas y de tener al menos un procedimiento para su ejecucin. Son cclicos los adems de atravesar toda la
organizacin de forma directa o indirecta. Adems satisfacen necesidades de clientes internos y externos.
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Los Criterios de Aceptacin de un Proceso son:
2.16.- Definicin de Procedimiento.
Es un conjunto de Actividades o acciones secuenciales que se realizan como apoyo a la ejecucin de un proceso, para
obtener siempre el mismo resultado bajo determinadas circunstancias. Los procedimientos son dependientes del proceso
y nicamente se activan segn la necesidad de los procesos. Son detallistas y capaces de soportar el procesos al que
pertenecen.
Los Criterios de Aceptacin de un Procedimiento son:
2.17.- Definicin de Actividad.
Conjunto de acciones con un fin en comn, son soporte de un procedimiento y generan valor al mismo, apoyando con
esto al proceso que las agrupa.
Los Criterios de Aceptacin de una Actividad son:
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2.18.- Definicin de Tarea.
Accin que se realiza en un periodo determinado para soportar una actividad del procedimiento.
Los Criterios de Aceptacin de una Tarea son:
2.19.- Definicin de Temporalidad del Proceso.
Documento con indicaciones especficas sobre la manera en que debe desarrollarse una actividad.
Los Criterios de Aceptacin de un Instructivo son:
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2.20.- Definicin de Criticidad del Proceso.
Es la capacidad de clasificar uno o ms procesos de negocio en un nivel de importancia para el negocio en s, existen
diversas formas de clasificar la criticidad, segn el enfoque de Riesgos que utiliza la empresa y la madurez del rea de
Riesgos.
Por ejemplo existen procesos:
Crticos: El negocio no puede operar sin dichos procesos.
Esenciales: El negocio necesita que estos procesos apoyen a los procesos Crticos.
Bsicos: Dichos procesos no son vitales para el funcionamiento del negocio.
2.21.- Definicin de Continuidad del Proceso.
Son los planes logsticos para la prctica de cmo una organizacin debe recuperar y restaurar los procesos crticos
parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo predeterminado despus de una interrupcin no deseada o
desastre.
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2.22.- Tipos de Procesos de Negocio.
Existen varias clasificaciones:
Estratgicos.
Servicios de Apoyo.
Cadena de Valor.
Soporte al Negocio.
Negocio.
Dichas clasificaciones agrupan los macro procesos del negocio. Los procesos asociados a dichos macro procesos son
relacionados directamente.
2.23.- Mapa de Macro Procesos del Negocio.
El mapa de macro procesos tiene como objetivo clasificar los tipos de Macro procesos que soportan a la organizacin, al
tenerlos clasificados es viable tener una correlacin entre los niveles de procesos y su visualizacin grfica.
2.24.- Mapeo de Procesos de Negocio.
Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a continuacin me permito
definir:
Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que
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proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se pueda
lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin como procesos visionarios y son liderados por la alta
direccin.
Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin del cliente y
cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos operativos tpicos como los de venta,
produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan
la razn de ser del negocio.
Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la organizacin, pero
resultan necesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos
transversales a toda la organizacin.
De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los
procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de
diferenciacin o de valor agregado.
Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contiene en s mismo dos o ms procesos, tambin se les
conoce como macro procesos. Por eso, es comn encontrar los trminos Macro procesos Estratgicos, Macro procesos
Primarios y Macro procesos de Soporte.
El mapeo de procesos de negocio tiene como objetivo identificar dichos procesos y asociarlos a los macro procesos que
deben relacionarse.
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TEMA 3: Elementos de Anlisis de Patrn de Accin de un Proceso de
Negocio.
El determinar el nivel de madurez de una proceso de negocio es complejo, pero evaluar los patrones del mismo es
relativamente ms sencillo, ya que hay elemento clave que se pueden identificar para establecer si el proceso est
conformado correctamente. Para ello es que se debe analizar objetivamente un proceso de negocio y los componentes
que lo deben de estructurar. A continuacin los elementos a considerar:
3.1.- Definicin del Proceso de Negocio.
El QUE, realiza un proceso define el propsito, los objetivos debe cumplir segn la estrategia del negocio y la
estructura de macro procesos a que est vinculado. Esta simbiosis permite que se pueda cumplir con los KPIs de los
principales procesos del negocio que generan valor al negocio y sus clientes (Los KPIs son asignados al Procesos de
Negocio y NO a las personas).
Generalmente el Nombre del Proceso (El nombre debe ser tener un verbo ante puesto para identificar su accin
constante) de Negocio est asociado a su descripcin general del mismo, se debe tener claro quin es el dueo de
proceso (Responsable), cuales son los procedimientos que lo integran, as como el flujo de trabajo del mismo. El nivel de
detalle que maneja la descripcin de un proceso es generalmente leve versus un procedimiento que maneja mayor
detalle.
Los procesos estn regulados por las polticas de la organizacin y las reglas de negocio fijan parmetros que debe
cumplir el proceso en determinado momento en el flujo de accin del mismo, con el objetivo de poder cumplir con los
lineamientos fijados por el control interno. Esta alineacin busca cumplir con las directrices generales de la estrategia
del negocio. Bajo estas premisas el proceso es medible y tiene trazabilidad de las acciones que ejecuta el mismo, con lo
que puede generar un producto o servicio que aportara valor a la organizacin en determinadas circunstancias.
El patrn de relaciones del proceso de negocio recopila una serie de elementos que permite determinar si es un proceso
horizontal o vertical. Los procesos horizontales son aquellos que apoyan la cadena de valor, los procesos verticales son
particulares de la cadena de valor y que cumplen un objetivo especfico en un giro de negocio explcito.
3.2.- Entradas del Proceso.
La entrada de un proceso es la que activa el conjunto de acciones que permiten al mismo transformar y generar un
producto o servicio. Dichas entradas pueden ser Externas o Internas, en los casos que son externas es porque otro
proceso o Proveedor generan un tipo de accin (Informacin, materias primas, documentos, etc.) que permite empujar la
activacin del mismo.
Las entradas pueden estar relacionadas a Acuerdos de Niveles de Servicio (A.N.S. / S.L.A.) por parte de un Proveedor o
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en los casos en que la activacin del procesos se deriva de un proceso interno al departamento / rea / seccin /
divisin pueden estar vinculados a un acuerdo de nivel de servicio de organizacin (A.N.O. / O.L.A.) el cual definen los
tiempos de accin que tienen comprometidas las partes.
Se define como proveedor a toda la entidad que pone a disposicin de otra entidad un determinado producto o servicio
para satisfacer una necesidad especifica.
Las entradas de un proceso pueden ser:
Documentos.
Materiales.
Informacin.
Especificaciones.
Requerimientos.
Necesidades.
Etc.
Determinar claramente quien los proporciona es esencial para el correcto funcionamiento del proceso.
3.3.- Salidas del Proceso.
La salida de un proceso es la genera un producto o servicio para satisfacer determinada necesidad. Dichas salidas
pueden ser Externas o Internas, en los casos que son externas es porque otro proceso o Cliente generan un tipo de
accin (Informacin, materias primas, documentos, etc.) que permite empujar la satisfaccin del mismo.
Las salidas pueden estar relacionadas a Acuerdos de Niveles de Servicio (A.N.S. / S.L.A.) por parte de un Cliente o en
los casos en que la activacin del procesos se deriva de un proceso interno al departamento / rea / seccin / divisin
pueden estar vinculados a un acuerdo de nivel de servicio de organizacin (A.N.O. / O.L.A.) el cual definen los tiempos
de accin que tienen comprometidas las partes.
Se define como Cliente a la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o
servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin.
Las salidas de un proceso pueden ser:
Un Producto que es resultado del Proceso de Negocio.
Un Servicio que es resultado del Proceso de Negocio.
La transformacin resultante de Proceso.
Informacin resultante del Proceso.
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Documentos.
Es muy importante identificar quien es el cliente de cada resultado y a qu proceso le entrega en caso de ser as.
3.4.- Con que se ejecuta el Proceso.
Los procesos utilizan recursos para su ejecucin, es por ello que la identificacin de dichos recursos permite establecer
si el proceso cuenta con los recursos necesarios para la misma. Adems se puede evaluar si los recursos son suficientes
o insuficientes para la eficiencia del proceso mismo.
Es por ello que debe de identificarse adecuadamente dichos recursos. Los principales recursos a identificar de un
proceso son:
Maquinaria.
Equipo.
Software.
Hardware.
Informacin.
Instalaciones fsicas.
Cantidad de Recurso Humano.
Capital de trabajo.
Etc.
Es importante identificar quien proporciona cada uno de los recursos con el propsito de que se pueda establecer la
responsabilidad y frecuencia en que debe realizarse los requerimientos de dichos recursos.
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3.5.- Con quien se Ejecuta el Proceso.
Determinar con quien se ejecuta un proceso de negocio es importante para su correcta ejecucin. Desde la revolucin
industrial el uso de las maquinas ha facilitado la vida del ser humano, es evidente que las maquinas no han desplazado
al elemento clave de un proceso, el capital humano.
De la correcta seleccin de capital humano para la ejecucin de un proceso, se podr decir que el mismo es eficiente
porque tendr elementos de apoyo que le permitirn tener un mejor desempeo.
Para definir un puesto de trabajo que atender un proceso, es necesario primero tener claramente definido el proceso de
negocio.
Establecer los actores de un proceso y sus roles dentro del mismo es importante para su correcto desempeo. Es por
ello que se deben identificar los siguientes factores:
Qu tipo de Personal se requiere.
Que habilidades debe tener.
Que conocimiento debe tener.
Que equipo de seguridad laboral debe usar.
Que equipo de trabajo debe poseer.
La definicin de su perfil de trabajo asociada al proceso o procesos que atender.
La definicin de funciones, atribuciones, roles que desempeara en el puesto.
Mapa de procesos, relaciones y patrones de accin de dichos procesos.
Dichos elementos fortalecen la correcta ejecucin de un proceso de negocio por parte del recurso humano.
3.6.- Con qu criterios Claves se ejecuta el Proceso.
Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) se utilizan para evaluar si los procesos de una organizacin cumplen
con la expectativa de la estrategia del negocio. Definir los KPIs adecuados es sobre todo decidir exactamente qu se
considera una "ejecucin exitosa de un proceso". Una vez queda esto establecido, es posible determinar y medir
indicadores especficos. Los Propietarios y Controladores de los Procesos estn preparados para evaluar la calidad de
sus procesos, que a su vez es la base para optimizar y afinar continuamente los diseos de los procesos.
Generalmente, las definiciones exactas de los KPIs variarn dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Existen,
sin embargo, una cantidad de KPIs tpicos utilizados para evaluar los procesos.
Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPI's deben ser SMART:
Especfico (Specific)
Medible (Measurable)
Alcanzable (Achievable)
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Orientado A Resultados (Result-Oriented)
A Tiempo (Timely)
Cul es el medidor de desempeo del proceso ms adecuado depende de la estrategia del negocio, ya que en la misma
se fijan objetivos claves a cumplir con sus indicadores.
Estos objetivos claves deben ser asociados a procesos de negocio, con los cuales se podr sumar acciones positivas
que permitan cumplir con los objetivos de forma exitosa.
Cul es la metodologa que se utilizara para garantizar que los resultados de dichos indicadores claves es informacin
correcta y certera, este es un dilema que se debe definir en la planeacin estratgica del negocio, al momento de
aterrizar los planes operativos, se establece el mtodo de medicin.
Definicin de Metodologa:
Todas las metodologas definen los procesos, responsabilidades y flujos de trabajo necesarios para lograr un objetivo.
Podemos decir que es un conjunto de buenas prcticas generalmente aceptadas que pueden utilizarse en la mayora de
los sistemas de gestin la mayor parte del tiempo. Una metodologa construir sobre este comienzo definiendo qu,
cmo, quin, cundo y con qu frecuencia, dando trazabilidad y certeza en el mtodo.
Identificar quien es el responsable de la medicin de dichos KPIs, con que realizara la medicin, la frecuencia, son
elementos importantes a identificar.
Es recomendable no generar un ocano de KPIs en los procesos y por ende en las organizaciones, ya que en todo caso
se trabajara para la ineficiencia, hay un dicho en administracin de empresas que dice: Si el control es ms caro que
proceso, deben tirarlo. El generar una gran cantidad de KPIs puede empachar a una organizacin.
3.7.-Como se ejecuta el Proceso.
El COMO se ejecuta un proceso de negocio es vital, anteriormente se indic que un proceso de negocio debe tener al
menos una Procedimiento equivale al COMO, sustancialmente es rico en actividades y tareas que permiten desarrollar
el proceso. La cantidad de procedimientos que integran un proceso determinan la complejidad del mismo.
Los elementos a identificar de un procedimiento son:
Quien define.
Quien autoriza.
Que tareas.
Que actividades.
Normas, regulaciones, instructivos, manuales, estndares, requerimientos del cliente, regulaciones
gubernamentales, etc.
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3.8 Continuidad del Proceso.
Como indicamos antes los procesos de negocio tienen un nivel de importancia para el mismo, es por ello necesario tener
claro cul es la criticidad del proceso. El propsito es poder evaluar los riesgos, causas, efectos, planes de contingencia,
acciones a seguir en caso de que alguno de dichos elementos se active.
Las formas de clasificar los procesos de Negocio varan entre organizaciones y el modelo de gestin de riesgos que
utiliza. Lo importante es tener claro que cada proceso tiene un nivel de criticidad para la operacin continua del negocio,
es por ello que se debe de establecer la misma.
Al tener identificada la criticidad de una proceso se puede integrar al plan de continuidad del negocio (BCP =siglas en
ingles). El Plan de Continuidad del Negocio (BCP) son los planes logsticos para la prctica de cmo una organizacin
deben recuperar y restaurar sus funciones crticas parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo
predeterminado despus de una interrupcin no deseada o desastre. Estos planes son llamados Planes de Continuidad
del Negocio. El plan logstico que se denomina un Plan de Continuidad de Negocios.
En lenguaje sencillo, BCP es el cmo una organizacin se prepara para futuros incidentes que puedan poner en peligro a
sta y a su misin bsica a largo plazo. Las situaciones posibles incluyen desde incidentes como incendios, terremotos,
hasta incidentes de carcter regional, nacional o incidentes como pandemia de enfermedades.
La continuidad del proceso debe identificar los siguientes elementos:
Riesgos.
Criticidad.
Matriz RACSI.
Temporalidad en que se ejecuta.
Los temas relacionados al tratamiento de Riesgos, clasificaciones, planes de mitigacin, autoevaluaciones del riesgos,
son temas que se tratan por separado, ya que el rea responsable del tema de riesgos debe analizar segn su
metodologa.
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3.9.- Identificacin de los Proveedores del Proceso.
Determinar los Proveedores de un proceso de negocio es vital, ya que de ellos se depende para poder activar la
secuencia de acciones lgicas que tiene definidas el proceso, es por ello que en el plano de anlisis de una proceso es
elemental tener claro quin y que provee en determinado momento.
3.10.- Determinar si las Dependencias del Proceso son Internas o Externas.
Identificar qu rol juegan las dependencias de un proceso es importante, ya que derivado de ello podemos establecer si
el proceso est relacionado con factores externos o internos. Es bien conocido que los factores externos no se pueden
controlar de igual manera que los factores internos. Es por ello que determinar el tipo de dependencia es crucial para
que se minimicen lo riesgos de un proceso. En caso de ser factores externos se pueden generar acuerdos de niveles de
servicio que busquen minimizar los inconvenientes entre las partes, dichos acuerdos pueden ser punto de referencia
para determinar el nivel de servicio entre las partes. Tambin permite definir reglas de tipo comercial para interactuar.
3.11.- Establecer si existen acuerdos de nivel de servicio para el Proceso (ANS) con el Proveedor.
Los procesos de negocio que poseen acuerdos de niveles de servicio pueden ser ms eficientes porque han
evolucionado en el manejo de sus patrones de accin entre las partes del proceso mismo. Generalmente los ANS son
redactados entre organizaciones o clientes y proveedores. La importancia de la correcta negociacin de una ANS es
que pueda apoyar a procesos crticos del negocio de forma oportuna. La finalidad de una ANS es Ganar & Ganar para
las dos partes.
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Definicin de Acuerdo de Nivel de Servicio ANS / SLA:
Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, tambin conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato
escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio.
El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en trminos del nivel de calidad del
servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria, documentacin disponible, personal
asignado al servicio, etc.
Bsicamente el ANS establece la relacin entre ambas partes: proveedor y cliente. Un ANS identifica y define las
necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de servicio en relacin a la capacidad del proveedor,
proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados, reduce las reas de conflicto y favorece el
dilogo ante la disputa.
Tambin constituye un punto de referencia para el proceso de mejora continua, ya que el poder medir adecuadamente
los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de esa forma aumentar los ndices de calidad.
3.12.- Identificacin de los Clientes del Proceso.
Determinar los Clientes de un proceso de negocio es vital, ya que de ellos se contribuye para poder entregar el resultado
del proceso, es por ello que en el plano de anlisis de una proceso es elemental tener claro quin y que recibe en
determinado momento.
3.13.- Determinar de las Contribuciones Internas o Externas del Proceso.
Identificar qu rol juegan las contribuciones de un proceso es importante, ya que derivado de ello podemos establecer si
el proceso est relacionado con factores externos o internos. Es por ello que determinar el tipo de contribuciones es
crucial para que se genere eficiencia de un proceso. En caso de ser factores externos se pueden generar acuerdos de
niveles de servicio que busquen minimizar los inconvenientes entre las partes, dichos acuerdos pueden ser punto de
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referencia para determinar el nivel de servicio entre las partes. Tambin permite definir reglas de tipo comercial para
interactuar.
3.14.- Establecer si existen acuerdos de nivel de Servicio para el proceso (ANS) con el cliente.
Los procesos de negocio que poseen acuerdos de niveles de servicio pueden ser ms eficientes porque han
evolucionado en el manejo de sus patrones de accin entre las partes del proceso mismo. Generalmente los ANS son
redactados entre organizaciones o clientes y proveedores. La importancia de la correcta negociacin de una ANS es
que pueda apoyar a procesos crticos del negocio de forma oportuna. La finalidad de una ANS es Ganar & Ganar para
las dos partes.
3.15.- Mapa de Componentes de un Proceso de Negocio.
A continuacin una representacin grfica de los elementos a analizar en patrn de accin de una proceso de negocio.
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TEMA 4: Modelo de Anlisis de un Proceso de Negocio. Existen muchos modelos de gestin y anlisis de procesos de negocio, mas no existe una metodologa especfica para
analizar todo tipo de procesos de negocio. Si bien es cierto Six Sigma es una metodologa para la mejora de los
procesos, no siempre aplica en todos los tipos de procesos, ya que el nivel de madurez de un proceso es un factor crtico
para utilizar la metodologa.
Para efectos de entender el patrn de comportamiento y relaciones de proceso de negocio es necesario analizar el ciclo
de procesos que se relacionan entre s, para poder con ello establecer el flujo actual de dicho patrn de accin. Con ello
elevar el nivel de madurez del proces