revista costo y gestión 83

armado 83 costos y gestion qxp9_Maquetación 1 21/08/2012 11:43 a.m. Página 1

COMISIÓN DIRECTIVA Presidente: Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)Secretario: Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)Tesorero: Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)1er. Vocal Titular: Silvana del Valle Batistella(Univ. Nac. de Córdoba) 2do. Vocal Titular: Juan M. Carratalá(Univ. de Buenos Aires)1er. Vocal Suplente: Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do. Vocal Suplente: Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)3er. Vocal Suplente: María S. Fuertes(Univ. Nac. del Sur)4to. Vocal Suplente: Gustavo C. Rodríguez(Univ. Nac. de La Plata)

COMISIÓN TÉCNICA Prof. Heraldo D. Remondino(Univ. Nac. de Río Cuarto)Prof. Victorio Di Stéfano(Univ. de Buenos Aires)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. José M. Puccio(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)

CONSEJO ASESOR HONORARIOINTEGRADO POR LOS EX PRESIDENTESProf. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján) Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso (Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole (Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Esther L. Sánchez(Univ. Nac. de Cuyo)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Director Editorial:Prof. Miguel Marzullo(Univ. de Buenos Aires)Director Operativo:Prof. Antonio Fernández Fernández(Univ. Nac. de Salta)

COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS Titular 1ro.: Marta Boschin(Univ. Nac. de Cuyo)Titular 2do.: Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Titular 3ro.: Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Suplente 1ro.: Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Suplente 2do.: Prof. Ana M. Santos(Univ. Nac. de Mar del Plata)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

EDITOR RESPONSABLE: Prof. Daniel FarréDIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoRegistro de la Propiedad Intelectual Nº 4991483

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Asociado al Instituto Internacional de Costos

Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S


[ 4 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I - N º 8 3 - M A R Z O 2 0 1 2

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Medición del impacto de lareformulación estratégicaen el valor de las pymes del sector autopartista - Caso acumuladores de automóviles (*)

¿Las 7 P y las 5 C del Marketing empiezanpor los costos o terminancon ellos? (*)

6

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Manuel O. Cagliolo (**)Gladys L. Ferraro (***)Gustavo A. Metilli (****)

Julio C. Marchione (**)

(*) Trabajo presentado en el XXXIV CongresoArgentino de Profesores Universitarios deCostos (Bahía Blanca, Buenos Aires-2011)(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires

(*) Trabajo presentado en el XXXIV CongresoArgentino de Profesores Universitarios deCostos (Bahía Blanca, Buenos Aires-2011)(**) Prof. de la Univ. Nac. del Centrode la Provincia de Buenos Aires(***) Prof. de la Univ. Nac. del Centro de la Provincia de Buenos Aires(****) Prof. de la Univ. Nac. del Centro de la Provincia de Buenos Aires


C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I - N º 8 3 - M A R Z O 2 0 1 2 - IAPUCO [ 5 ]

Año XXI - Nº83 - Marzo 2012

“Dynamic Budget” o “presupuesto dinámico”.Una mirada superadora del presupuesto económico-financiero tradicional y el beyondbudgeting o más allá del sistema presupuestario (*)

Carlos M. Giménez (**)Domingo Macrini (***)Ricardo Miyaji (****)

Información del Instituto Internacional de Costos

35

48

(*) Trabajo presentado en el XII Congreso Internacional de Costos(Punta del Este, Uruguay-2011)(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires(***) Prof. de la Univ. de Buenos Aires y del Museo Social Argentino (****) Prof. de la Univ. de Buenos Aires y Argentina de la Empresa



1. EL CASO DE LOS ACUMULADORESDE AUTOMÓVILES

Nuestro caso de estudio es una empresa familiarubicada en la ciudad de Ayacucho (Pcia. deBs.As.) dedicada al armado de acumuladores paraautomóviles y fabricación de placas. En 1972abarcaba un pequeño mercado regional. En 1986se instala en el parque industrial incorporando unaplanta de procesado de plomo y fabricación deplacas, alcanzando hoy una capacidad de proce-sado de 3.560 toneladas de plomo al año. Posee240 empleados efectivos, de los cuales 160 sondel sector productivo, 9 administrativos y el restofuerza comercial, siendo en Ayacucho (a nivel pri-vado) la primera fuente laboral.

El primer cambio estratégico de la empresa fue en1991, cuando en base a un diagnostico, se re-plantea el sistema y forma de elaborar los acumu-ladores. Esto implico un incremento de los costosestructurales: una nueva planta de fabricación debaterías con incorporación de una línea de en-samblado automática de origen italiano y tecno-logía referente a pruebas y procesos. En el año1996 con la incorporación de nuevas líneas de ar-mado se incrementan los estándares de produc-ción y calidad de productos en base a normas ISO9000, obteniendo la certificación de la empresaRenault Argentina.

La participación de mercado de la empresa ac-tualmente es del 17% del mercado local, fabri-cando 45.000 unidades al mes, lo que la convierteen una de la empresa con mayor capacidad deproducción de acumuladores de automóviles delpaís.

El producto obtenido es 100% argentino. Las ten-dencias de la economía regional desde 2007 vanmostrando una tendencia favorable, mejorandolos niveles de demanda aumentando sustancial-mente los niveles de ingresos de la empresa, e in-crementando la rentabilidad aceptable del sector.

Con el paso de los años la calidad del productose fue haciendo reconocida en el mercado, conuna recuperación de viejos clientes. Esto fue re-sultado de una suma de causales, pero la mas im-portante fue incorporar una nueva aleación en el“alma de la batería” atendiendo las tendencias in-ternacionales de calidad (combinando plomo, cal-cio y plata) utilizado por las grandes empresasmundiales de acumuladores.

Ante este panorama la empresa decide ampliar sured comercial, instalando un foco de ventas en laciudad de La Plata, como puerta de acceso almercado automotriz de Capital Federal y GranBuenos Aires, y se encuentran evaluando nuevoscentros Mendoza, Córdoba, Junín, y Bariloche.

Medición del impacto de la reformulación estratégica en el valor de las pymes del sector autopartista -Caso acumuladores de automóviles

MANUEL O. CAGLIOLOGLADYS L. FERRAROGUSTAVO A. METILLI



Estas decisiones traen aparejado un incrementoen la producción y venta de acumuladores. Du-rante el año 2009 alcanza la facturación record dela historia de la empresa: esto se debió a una ges-tión de costos desde la racionalización, ingenieríaen el aprovisionamiento de los materiales, soste-nimiento de la calidad y las regulaciones del es-tado sobre los productos extranjeros.

El nuevo proyecto de inversión consiste en unaampliación de estructura edilicia, con cambio delay-out (eliminando cuellos de botellas) y con la in-corporación de tecnología estadounidense de úl-tima generación, que permita producir en granescala. Estos equipos permitirán fabricar “el almadel acumulador” en formato continuo, con una la-minación muy especifica1 y empastar las rejillas loque genera una mejora: la durabilidad del pro-ducto final, sumado a un ambiente laboral maslimpio, sin mermas ni desperdicios.

El acumulador obtenido con esta tecnología per-mitirá adaptarse a los requerimientos de cualquierindustria automotriz, transformándose en sustitutode los importados. Esta estrategia de crecimientopermitirá descommoditizar el producto y tomaruna porción de mercado de las baterías brasilerasque se importan para el segmento de reposición(70.000 unidades mensuales).

La incorporación de nueva tecnología (que no la po-seen los países vecinos), permitirá posicionar a la em-presa como primera en el accionar del mercado local,generando así ventaja competitiva. La pregunta es: elconvencimiento de los empresarios, su espíritu em-prendedor, el diagnostico de las variables internas y ex-ternas ¿alcanzan para realizar la inversión?

En resumen: la pyme deberá analizar el impactoque una estrategia de crecimiento con diferencia-ción en costos2 le genera en el valor de la em-presa. Poniendo foco en descommoditizar elproducto, dando un salto cuántico en su posicio-namiento. La inversión en tecnología le permitirámultiplicar los niveles productivos, reducir costosvariables (plomo), disminuir las mermas por des-perdicios, y aumentar la durabilidad y rendimientodel producto, en la búsqueda de una ventaja com-petitiva futura.

2. ENFOQUE TEÓRICO DEL CASO

De algo estamos seguros: nos encontramos cla-ramente ante un caso encuadrado en la gestiónestratégica de costos. Y si a estrategia nos referi-mos, debemos partir de Michel Porter. El ha plan-teado en toda su extensa bibliografía dosestrategias: liderazgo en costos y diferenciación.Modelo que genialmente elaboro en la década delos 80, cuando el mercado estaba fuertemente do-minado por la Oferta.

Como consecuencia de la globalización, los con-sumidores tienen acceso a una variedad de pro-ductos y servicios que obliga a las empresas amodificar sus estrategias de negocio para poderseguir siendo competitivas. Y en un mercado do-minado por la demanda, hace necesario analizarlos modelos estratégicos con nuevas variables yadecuando las universalmente planteadas por elmaestro Porter.

Para Porter las empresas deben posicionarsedentro de la industria adecuadamente, acumu-lando poder negociador contra sus competidores,proveedores y clientes, creando barreras de en-tradas contra sustitutos y nuevos participantes dela industria.

Los cambios estratégicos implican en muchoscasos reconversión. “Las situaciones de recon-versión industrial son la consecuencia del des-ajuste entre las características competitivas queel entorno impone y las capacidades competitivasque la empresa tiene” (“Competitividad” RodolfoBiasca y Marcelo Paladino .Editorial Atlántida.1991.Pag.11). Si la empresa no produce una ade-cuación, su situación financiera podrá transfor-marse en desastrosa.

Reconvertirse generalmente parte de un pro-blema: la empresa no alcanza a ser competitiva,ya sea porque no posee los recursos, las habili-dades o características empresarias que la hagandiferente a la competencia. Esto se profundizacuando el producto o servicio que se esta comer-cializando esta estandarizado, de manera queactúa como un commodities3 , y hace cada vezmas difícil la convivencia en el mercado.

M A N U E L O . C A G L I O L O - G L A D Y S L . F E R R A R O - G U S T A V O A . M E T I L L I

1 Sistema “concast-conroll y conpaste”,2 Conocido también como estrategia de enfoque3 Commodities: productos cuyo valor viene dado por el derecho del propietario a comerciar con ellos, no por el derecho de usarlos. No se diferencian por marcas.



MEDICIÓN DEL IMPACTO DE LA REFORMULACIÓN ESTRATÉGICA EN EL VALOR DE LAS PYMES DEL SECTOR AUTOPARTISTA - CASO ACUMULADORES DE AUTOMÓVILES

Esta reconversión debería enfocarse en la innova-ción y diferenciación que haga “desestandarizar”el producto de modo que no sea el precio el fac-tor dominante en su elección de compra, sino enla eficaz satisfacción de las necesidades (incor-porar mayor valor al producto) que hagan pagarinclusive un precio mayor4. Esto debería permitir ala empresa salir del “corredor competitivo” en elque se encuentra pero debe evitar que las empre-sas competidoras lo sigan, o sea no debería “mo-verse el corredor competitivo” sino que laempresa debe salir del corredor.

La reconversión entonces no seria un problema,sino una oportunidad para que la actividad sigasiendo un negocio, y fuente de trabajo para la so-ciedad que hoy necesita del desarrollo. En esteproceso de reconversión intervienen varios facto-res, la decisión empresaria, la experiencia, el co-nocimiento del mercado y el planeamientoestratégico. Sin embargo la atención en el cortoplazo, por sobre la capacidad de competir en ellargo plazo, con énfasis en el marketing, puede lle-var a fuertes inversiones para reconvertirse conconsecuencias irreversibles en el corto plazo, quegeneran el efecto contrario al esperado, y que po-dría haber sido evitado si hubiese sido evaluado elimpacto en la creación de valor antes de haber im-plementado la estrategia, caso contrario la recon-versión no sería una oportunidad.

La empresa debe aprender a reconocer los sínto-mas para generar el cambio:• Problemas en el sector en general• Problemas en el sector de clientes principales• Mala utilización de la capacidad productiva• Crecimientos anormales de las existencias• Pérdida de rentabilidad• Cash-flow insuficiente• Pérdida de participación en el mercado• Precauciones por parte de los proveedores• Riesgo de aprovisionamiento de materias primas

Sin embargo los síntomas solos no alcanzan paradecidir la reconversión. Es necesario evaluar fac-tores internos (principalmente los costos) y exter-nos: apertura de mercados, grado de integración,elasticidad precio, características de complemen-tariedad del producto comercializado, políticas fis-cales arancelarias del gobierno.

En tal sentido, se vislumbra un crecimiento de laindustria automotriz argentina esto impulsa a lasinversiones en el sector de terminales automotri-ces y autopartistas. Las proyecciones más auste-ras estiman que entre el período 2010-2012 lasempresas automotrices invertirán 1.500 millonesde dólares y el sector autopartista, otros 690 mi-llones de dólares. Pero no todos son proyectospara abrir nuevas líneas de producción o ampliarlas existentes (como es el caso de Ford y PSAPeugeot Citroën). También se radican nuevos ju-gadores como la automotriz Honda, el mayor pro-ductor mundial de motocicletas y motores.

En un año eleccionario, con alta incertidumbre elsector automotriz se encamina a lograr un nuevorecord y superar el del 2008. La evolución de laeconomía brasilera, el tipo de cambio la recupe-ración de la demanda del resto de América Latina(Perú, Chile, Paraguay, México) son oportunida-des para la reactivación del sector, y el fortaleci-miento de la competitividad de toda la cadena devalor para el 2012.

3. LOS MODELOS Y HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN EN EL ANÁLISIS

Ante el panorama planteado la empresa invertiríaen tecnología. Para ello los asesores utilizarán losmodelos que la doctrina a lo largo de los tiemposha ido desarrollando. Pero como siempre sucede,en el momento de aplicarlos en nuestras pymes,suelen brindar respuestas alejadas de la realidad.Mayoritariamente estos modelos, a pesar de serfinancieros, se basan en información contable.Bien sabemos que la contabilidad a efectos de latoma de decisiones adolece de algunos proble-mas: se rige por el criterio de lo devengado, noconsidera el valor tiempo del dinero, ni el efectoinflacionario; no considera el costo de los fondosgenerados internamente, ni las inversiones reque-ridas para mantener la empresa. Generalmente losmodelos se refieren a empresas con capital ac-cionario abierto en contextos sin racionamiento defondos.

Sabemos que la realidad en la que debemos apli-car estos modelos que nos enseñaron y enseña-mos en las aulas, y que luego aplicamos y

4 Este sobreprecio se conoce como “excedente del consumidor atribuible a la descommoditizacion del producto”




deberán aplicar nuestros graduados, mucho distade esa realidad. Siempre es nuestra preocupa-ción, adaptar las herramientas y modelos des-arrollados para la toma de decisiones a la realidadde estas pymes.

Uno de los modelos mas utilizados por las em-presas para decidir si se invierte o no (en estecaso particular incorporar tecnología), es la pa-lanca operativa (o grado de apalancamiento ope-rativo: GAO), ya que mide el impacto que tienenen la utilidad antes de intereses e impuestos, la in-corporación de costos fijos en la empresa, mejo-rando los variables. Para el caso bajo estudio, lainversión en tecnología implica un incremento delas depreciaciones (o sea de los costos estructu-rales), con el fin de mejorar la producción lo queimplicara una disminución de los costos variables.Esta inversión traerá como consecuencia un in-cremento de la producción, mejorando la calidaddel producto. Los costos totales unitarios debendisminuir y esto permitirá reestructurar la políticade precios de la empresa para hacerla mas com-petitiva. Los resultados de la empresa se incre-mentaran potencialmente, pero si el efecto esinverso la pérdida se magnifica. Este es el procesoque fundamenta el apalancamiento.

Cuando se evalúa el grado de apalancamientooperativo (GAO) se está midiendo el impacto delos costos estructurales sobre la Utilidad antes deIntereses e Impuestos (UAIT) generado por un in-cremento en las ventas ante un cambio tecnoló-gico. javascript:void(0)Algebraicamente el GAOpuede expresarse como:

Para el caso bajo análisis el incremento de costosfijos por tecnología (en un escenario económicomedio) tendrá un GAO del 314%, lo que implicaque magnificará la Utilidad antes de Intereses eImpuestos (UAIT) 3,14 veces. (Anexo punto 2).Ante este resultado el empresario pyme decidiríainvertir.

5 La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos, paratomar decisiones que incrementen el valor de los accionistas. Shank John y Govindarajan Vijay (1995). Gerencia Estratégicade Costos. Norma, p. 15.6 Michel Porter.”Ventaja Competitiva” (1985)

Sin duda que si se analizan costos y rentabilidadde la pyme, estamos frente a la Gerencia estraté-gica de Costos5 . Entonces dentro de este marcoes necesario estudiar el posicionamiento estraté-gico de la empresa, máxime cuando la estrategiaa ser implementada se centra en la descommodi-tización del producto que implica cambiar el posi-cionamiento.

El posicionamiento de la empresa se puede ana-lizar desde el lado de la demanda o bien desde laoferta. Según Porter6 la empresa se posicionacuando logra construir una posición en el mer-cado que sea única, eligiendo algunas cosas y de-jando de lado otras. Para el autor, las empresasse posicionan (matriz de posicionamiento) me-diante las estrategias genéricas: liderazgo en cos-tos o diferenciación de productos (estrategiasdesde la mirada de la Oferta).

Para otros autores como Wilensky (1996) posicio-namiento es manejar el producto o el servicio enla mente del cliente, pero en función a lo que ellosdesean y demandan. (estrategias desde la miradade la Demanda).

Considerando lo expuesto por Serra, Iriarte y LeFosse (2000:168), “…con un buen posiciona-miento, todos los jugadores querrán acercarse arealizar algún tipo de alianza, que seguramentegenerará grandes ventajas competitivas en el fu-turo, permitiendo descommoditizar los productos.El posicionamiento en el consumidor final seráuna consecuencia de acciones de posiciona-miento previo en otros jugadores igualmente im-portantes”.

Los cambios del contexto (globalización, ciclos devida de los productos cada vez más cortos, nue-vas tecnologías, redes de información) han revo-lucionado las estructuras productivas,comerciales y financieras, transformando al posi-cionamiento en algo dinámico. Antiguamente unavez que la empresa lograba el posicionamientose mantenía estático. Por eso es que no alcanzaun solo modelo para explicar estos comporta-




mientos, sino que deben combinarse y dinami-zarse las matrices de análisis.

Para que la empresa pueda descommoditizar suproducto debería analizar la demanda, o sea queel proceso decisorio comienza por preguntarse lasnecesidades del cliente (cuali y cuantitativas), quecosto ello implica, y asegurarse que logre los re-sultados esperados y que el precio sea competi-tivo. En la dinámica de mercado actual las marcasvan perdiendo peso (disminuye la fidelización)siendo para el consumidor el precio la variable de-cisiva.

El primer paso será someter el producto comer-cializado al análisis de la grilla actitudinal de la de-manda, donde la matriz tomara como ejes: lascaracterísticas que el cliente percibe del producto(o de la marca) lo que se conoce como especifi-caciones; y la imagen o prestigio de la marca oproducto (suprafuncionalidad). (Figura 1).

a) Premium: es el sector en el que se encuentranlas marcas premium, con un elevado grado de di-ferenciación, prestigio y excelentes atributos per-cibidos. b) Cono de las líderes: aquí se sitúan las empre-sas con un grado de suprafuncionalidad y de es-

pecificaciones equilibrado, pero que no llegan alsector de las marcas premium. c) Posicionamiento por precio: aquí se ubicanlas marcas que se diferencian por su precio. d) Diferenciación por marca: esta zona es ries-gosa, ya que si se tiene un producto posicionadoaquí, seguramente se tiene otro en el sector pre-mium. Lo que se busca es aumentar la participa-ción de mercado a un menor costo. El riesgo estáen que el producto premium pueda llegar a per-der diferenciación.e) Diferenciación por especificaciones: en estazona se sitúan las empresas que intentan un po-sicionamiento basado en la diferenciación por atri-butos percibidos que no sea la marca. f) Sin posicionamiento: con poco prestigio demarca y pocas especificaciones, las empresasubicadas en este sector no logran posicionarse.

En el caso del producto objeto de análisis, la em-presa se ubica en el cono de líderes. En el se po-sicionan generalmente aquellas empresas quetienen alta participación en el mercado.

La segunda matriz a ser analizada es la “del co-rredor”7 donde se relaciona la diferenciación per-cibida por cada marca con el precio (expresadoen una escala de 0 a 10). (Figura 2).

Figura 1. Figura 2.

Fuente: Serra, Roberto; Iriarte, Jorge; Le Fosse, Guillermo. El Nuevo Juego de los Negocios

10

ESPECIFICACIONES

0

DIFERENCIACION POR ESPECIFICACIONES

DIFERENCIACION POR MARCA SIN

POSICIONAM IENTO

POSICIONAMIENTOPOR PRECIO

CONO DE LAS

LIDERES

0 SUPRAFUNCIONALIDAD 10

PREMIUN

0

DIF

ER

EN

CIA

CIO

N

PER

CIB

IDA

10

0 PRECIO 10

7 Serra, Roberto; Iriarte, Jorge; Le Fosse, Guillermo. “El Nuevo Juego de los Negocios”




El grado de diferenciación surge de la grilla acti-tudinal (Figura 1) realizando un promedio ponde-rado entre ambos ejes (según la importancia decada uno) y junto al precio se establecen las co-ordinadas en la matriz. Desde arriba y hacia abajose buscan los dos mas alineados y se traza unarecta a 45º, se forma así la línea superior del co-rredor, desde allí se busca un punto mas debajode la escala y se traza la línea inferior, quedandoasí conformado el corredor.

Las empresas que están debajo del corredor sonlas peor posicionadas, las líderes al tener buenacombinación entre diferenciación percibida y pre-cio se encuentran dentro del mismo.

El movimiento de una empresa provoca que elresto también se vaya desplazando lo que mues-tra el dinamismo del posicionamiento, modifi-cando las ventajas competitivas, generandorupturas e inestabilidad. El cambio por innovacióngenera un “salto de rana” a una nueva matriz, conun nuevo escenario estratégico, el resto de lasempresas no tardarán en entrar en el, las que nopueden hacerlo quedan desposicionadas.

Entonces, la empresa que quiera descommoditi-zar el producto que comercializa, deberá dar esesalto de rana por medio de mejoras o innovacio-nes que le permita generar una ventaja sostenibley evite que el resto de las empresas puedan se-guirla.

Si la empresa no cuenta con capacidad ociosa, ocon la tecnología necesaria para poder generar elcambio, deberá invertir. Estamos frente a unapyme, en contextos con racionamiento de fondos8

y que sólo si cuenta con el capital suficiente parahacer frente a la misma, no quedará atada a un fi-nanciamiento ajeno. Pero los modelos que los dis-tintos autores desarrollan son aplicables aempresas con capitales abiertos y generalmentesin racionamiento de fondos.

8 Situación en la cual se establece una reducción respecto de la cantidad total de fondos con que cuenta la empresa.9 Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Edit. Granica.

4. MEDICIÓN DEL IMPACTO ESTRATÉGICO DE DESCOMMODITIZACION

Los modelos o herramientas ha utilizarse en elanálisis estratégico deberían responder los cuatrointerrogantes planteados por los autores Hax yMajluf9 en el marco de posicionamiento-sosteni-bilidad-evaluación-flexibilidad:

1. ¿Hasta que punto es única la ventaja competi-tiva creada por la estrategia?: POSICIONA-MIENTO. Esto implica analizar el carácter únicode la ventaja competitiva. Para ello es necesarioque la empresa comprenda la estructura y ten-dencias de la industria en las que compite, distri-buyendo los recursos o las capacidadesnecesarias que le permiten diferenciarse de suscompetidores.

2. ¿Hasta que punto, una vez creada, dicha ven-taja resulta sostenible?: SOSTENIBILIDAD. Deberáanalizarse el compromiso de la empresa resultadode inversiones en desarrollo de recursos y capa-cidades únicas que sean escasas, duraderas, es-pecializadas y no transables, debiendo la empresaretener una porción significativa del valor gene-rado (apropiación).

3. ¿Cuánto valor económico agrega la estrategia?EVALUACION. Significa intentar medir el valor quecreará en la empresa ante distintos escenarios.

4. ¿Es la estrategia lo suficientemente flexiblecomo para ajustarse a cursos de acción alternati-vos? FLEXIBILIDAD, la empresa debe tener la ca-pacidad de cambiar su curso de acción elmomento de enfrentarse a un contexto incierto,con acontecimientos imprevistos.

En el presente trabajo nos detendremos en anali-zar la evaluación, para poder medir el impacto quela estrategia genera en el valor de la empresa. Esdecir preguntarse ¿ésta estrategia generará odestruirá valor?. No debemos olvidar que la es-trategia no es reversible en el corto plazo y que“desapalacarse” implica desinvertir, lo que tam-poco se hace de inmediato.



La medición del impacto que generan las estrate-gias empresariales puede realizarse aplicando losmodelos desarrollados por numerosos autorespara calcular el valor creado en la empresa. Lamayoría de ellos aplican el concepto de valor ac-tual de flujo de fondos, pero lo realizan sobre me-diciones del pasado (por ejemplo el valoreconómico añadido o EVA).

4.1. ¿Cómo medir el impacto económico deesta futura reconversión?

Para el caso bajo estudio se tomara el modelo deAlfred Rappaport10, en base a Flujo de Fondosdescontados pero en escenarios inciertos, parapymes de capital cerrado en contextos con racio-namiento de fondos11. De manera que la decisiónde reconvertirse no será a partir del análisis de losresultados de modelos como el grado de palancaoperativa o cálculo de rentabilidades, sino de co-rroborar que la estrategia generará un flujo de fon-dos superior a la inversión a realizarse.

La práctica de la política del valor para el accio-nista o propietario, varía de una persona a otra,dependiendo del alcance que tenga el apoyo ofre-cido por la alta dirección, de la naturaleza y diver-sidad de la cartera de negocios de la empresa, elgrado de descentralización de su tamaño, cober-tura mundial, composición de su recurso humano,su clientela, estilo de dirección y sentido de la ur-gencia que exista en ella.

Tanto la dirección como el resto de la organiza-ción han asumido los siguientes principios delvalor para el accionista (“La creación de valor parael accionista” A.Rappaport. Deusto SA, 1999, pág.220.)• “El valor es impulsado por la actuación del cash-flow a largo plazo y ajustado al riesgo, no por losbeneficios a corto plazo”• “No todo el crecimiento es creación de valor”• “Los proyectos creadores de valor, incluidos enestrategias destructoras del valor son malas in-versiones”

Tres fases son las necesarias para medir el im-pacto de la estrategia:

1. El compromiso de los propietarios o de la altadirección de la empresa de que el cambio es au-ténticamente necesario.2. Definir el modelo para medir el impacto.3. Control posterior para reforzar y asegurar sumantenimiento.

En términos estratégicos la empresa debe ser me-dida a través de su desempeño, por lo que los he-chos pasados interesan al solo efecto de lo quepermitan inferir. Sin embargo no existe ningún pro-cedimiento que permita obtener una medida uní-voca sobre el desenvolvimiento de una empresa12 .El modelo propuesto para medir el impacto que laestrategia genera en el valor de la pyme consta de5 pasos: Gráfico 1.

10 “La Creación de Valor para el accionista”.(1999). Edit. Deusto.11 Es la situación en la cual una empresa enfrenta insuficiencia de recursos para emprender todos los proyectos desea-dos. Puede ocurrir por restricciones internas (decisiones políticas de la empresa) o por restricciones externas (escasez dedinero o acceso limitado a fuentes de recursos).12 “El valor del negocio” Ricardo Formero. Alta Gerencia Año II-Tomo IV, Primera Parte Pág. 98.


Gráfico 1: Elaboración Propia


Paso 1: Valor de la empresa antes de la estrategia

Se debe partir de la estructura de costos actual,sobre la base del Estado de Resultados. Dado queluego tendrá que compararse con el valor des-pués de la posible incorporación de tecnología (yque se mide en Flujo de Fondos descontados), laUtilidad antes de Intereses e Impuestos deberáser transformada en un “free cash flow”, o sea enfondos que se generan de libre disponibilidad paralos propietarios.



13 FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Herramienta que permite conformar un cuadrode situación actual de la empresa.

Cuadro Nº1: Forma de calcular el cash-flow o flujo de fondos

Ingresos por Ventas - Costo de Ventas (Costos Variables)

Contribución Marginal - Costos Fijos .

= U.A.I.T. - Impuesto a las Ganancias

+ Amortizaciones de Activos Fijos= Cash flow Bruto

+/- Variaciones en capital de trabajo +/- Variaciones en capital fijo

+/- Variaciones en otros activos= Free cash flow

- intereses (netos de ahorro impositivo) Bancarios, previsionales, etc. +/- variaciones de prestamos financieros

(Préstamos recibidos y/o amortizaciones de préstamos otorgados)=Free cash flow para los propietarios

Paso 2: Cómo esta la empresa? Diagnosticar

No es suficiente calcular el valor que “hoy” tiene laempresa, es necesario realizar un diagnósticopara evaluar hacia afuera y hacia adentro, quepermita determinar las mejoras (internas y exter-nas) que deberían hacerse para obtener ventajascompetitivas que puedan mantenerse en eltiempo, conducentes a crear valor. Esto permitirárever acciones que se están llevando a cabo ypueden estar destruyendo el valor. También per-mitirá ver el “estado de salud financiera de la em-presa” tan importante en un contexto deracionamiento de fondos.

Se podrá evaluar aspectos que hacen al desen-volvimiento de este tipo de empresas bajo estu-dio (pymes familiares) ante inversiones paraestrategias de alto impacto, donde la “intuición”de los propietarios o de la alta gerencia no alcanzay en la mayoría de los casos no sirve. Por otro ladono debemos olvidar que es necesario como pri-mera fase el compromiso de los propietarios.

Las herramientas que pueden ser utilizadas enesta etapa dependerán de las características decada empresa y del asesor o evaluador. Analizar elposicionamiento actual de la empresa respecto ala competencia (Grilla actitudinal), la matriz del co-rredor, el análisis de la cadena de valor integraday reflejarlo en la matriz FODA13.

Muchas veces se cree que lo que se está ha-ciendo es lo correcto, que la actuación es buena.Un diagnóstico permite medir la empresa interna-mente y respecto de la competencia. Esto ayu-dará a determinar las estrategias a aplicar en basea las oportunidades que el mercado presenta y lasposibilidades que la empresa tiene.

Paso 3: Mejoras internas y externas

Las mejoras son las palancas impulsoras de valor,en el caso bajo estudio la descommoditizacion delos acumuladores implica cambios edilicios y tec-nológicos, que obviamente implican ingresos yegresos de fondos (requieren no solo inversionesde activos fijos sino también capital de trabajo),que deberán analizarse incrementalmente consi-derando la proyección en el tiempo, y el riesgo im-plicado.

Paso 4: Financiamiento de las mejoras

La necesidad de financiamiento de estas incorpo-raciones de costos fijos demanda un adecuadoplaneamiento financiero (donde interactúanambas decisiones: inversión y financiamiento). Elanálisis que surge de la aplicación de herramien-tas financieras clásicas (mediciones estáticas)como el grado de apalancamiento operativo es in-suficiente y engañoso en contextos con raciona-miento de fondos e incertidumbre como en el quedesenvuelve nuestra pyme.

Paso 5: Medición del Valor: Impacto económico de las mejoras

Para medir el impacto económico de la estrategiase deberán considerar tres componentes: - flujo de fondos neto de financiamiento, valor re-sidual de la empresa y valor antes de la estrategiaha implementarse.




En contextos con racionamiento de fondos, la in-versión en tecnología (incremento de activos fijosestructurales) se encuentra “atada” al financia-miento, razón por la cual deberán considerarse losflujos de fondos netos después del pago de laamortización e interés de la deuda generada por lainversión.

Considerando que la estrategia a ser implemen-

tada en la reconversión es de diferenciación conenfoque en costos, se deben identificar los “dri-vers” o impulsores de valor del flujo de fondosnetos. Cada impulsor de valor tendrá sus mi-croimpulsores, según la estrategia a ser imple-mentada por la pyme, dependiendo también,cómo se describió en el punto 4, del posiciona-miento, sostenibilidad y flexibilidad de la pymeante la estrategia.

Microimpulsores de Valor Drivers DETERMINACION DEL VALOR • Segmentación del mercado • Tamaño del mercado •Participación en el mercado•Alianzas con empresas o industrias•Políticas de cobranzas

Ingresos por ventas

FLU

JO D

E F

ON

DO

S D

E E

NTR

AD

A

FLU

JO D

E F

ON

DO

S N

ETO

S

FLU

JO D

E F

ON

DO

S N

ETO

S A

CTU

ALI

ZAD

OS

+

Val

or r

esid

ual a

ctua

lizad

o

VA

LOR

PA

RA

LO

S P

RO

PIE

TAR

IOS

(D

E L

A P

YM

E)

• Nivel de sueldos personal • Cantidad de personal • Tercerización de operaciones • Racionalización de costos • Uso de la capacidad instalada • Precio de los insumos • Grado de Integración vertical •Política de pagos

Margen de contribución

• Sistema de depreciación de inversiones Activos Fijos • Intereses por financiación • Tipo societario de la pyme

Impuesto a las Ganancias

• Política de pagos • Condiciones de contratación de

servicios • Políticas de inventarios de insumos • Tratamiento de incobrables

Inversiones en capital de trabajo

FLU

JO D

E S

ALI

DA

DE

FO

ND

OS

• Vida útil de los Activos Fijos • Equipamiento nuevo o reemplazo • Mantenimiento •Capacidad edilicia

Inversiones en Activos Fijos

• Política de financiamiento para inversiones en pymes • Tiempo del financiamiento • Grado de racionalización de la pyme •Costo financiero total

Financiamiento

• Rendimiento mínimo pretendido por los propietarios • Diversificación de actividades • Grado de incertidumbre

Tasa de Rendimiento mínima pretendida por los

propietarios (costo oportunidad)

Tasa de actualización




11

Subvariables que participan

Nm Variable Nm Calculo Periodos n

Volumen de ventas Qt

Ventas del periodo t Vt Vt= V(t-1)x P(t-1)x(1+ α t )x(1+ β t)Precio de venta PtCrecim. volumen de ventas α tCrecim. del precio de ventas β tEfectivo obtenido por ventas δt Flujo de Fondos por

ventas FFVf FFVt = Vt x δt

Alícuota Impuesto a las Ganancias

Τt Flujo de Fondos entrada después de Impuestos

FFEDTt

FFEDTt = [FFVt – (CVt + CFt + Dt + It)] x (1- Τt Costos Variables CVt )Costos Fijos CFt Depreciaciones DtCosto Financiero It

FLUJO DE FONDO DE ENTRADAS LIBRE DE IMPUESTOS Efectivo requerido respecto a Costos Variables

φt

Flujo de Fondos de salida FFSt FFSt = (CVt x φt)+( CFt x €t)+ It+ At

Efectivo requerido respecto a Costos Fijos

€t

Costo Financiero ItAmortización de Deuda AtCostos Variables CVt Costos Fijos CFt Cuentas por Cobrar CCt Capital de Trabajo

disponible 14 CTt CTt = CCt - CPtCuentas por Pagar CPt

(FFSt ± CTt ) FLUJO DE FONDOS NETO Flujo de Fondos por ventas FFVf

Flujo de fondos neto antes de inversiones FFAIt FFAIt = FFVf – ( CVt x φt) – (CFt x €t)

Costos Variables CVt Costos Fijos CFt Efectivo requerido respecto a Costos Variables

φt

Efectivo requerido respecto a Costos Fijos

€t

Ventas del periodo t VtFlujo de fondos neto antes de inversiones

después de impuestos

FFAITt

FFAITt = FFAIt – [(Vt- CVt - CFt)* Τt)]Costos Variables CVt Costos Fijos CFt Alícuota Impuesto a las Ganancias

Τt

Flujo de fondos neto antes de inversiones después de

impuestos

FFAITt

Valor Residual VRt

VRt =[ FFAITt / k]/(1+ k)t

Tasa rendimiento mínima pretendida por propietario k

VALOR RESIDUAL ACTUALIZADO

Para poder calcular el impacto económico se combinarán las variables y subvariablesque darán lugar a los tres componentes:




4.2 ¿Cómo se trata la incertidumbre en el mo-delo?

En la medición del impacto económico de la es-trategia a implementar, deben tomarse decisio-nes técnicas muy importantes que afectan en elflujo de fondos estimado: la inclusión de la incer-tidumbre del negocio y la tasa de actualizaciónmás coherente para la estimación15, de modo talque no se duplique el efecto de la incertidumbre,ni tampoco se ignore.

La incertidumbre del flujo de fondos se origina en:

• Errores de estimación (ventas del productos,costo de producción o venta) o de decisión (nue-vas líneas, nuevos mercados, nuevas alianzas,etc.)• Evolución interna del sector autopartista (apari-ción de nuevos competidores, acciones competi-tivas distintas a las previstas en las estimaciones,etc.)• Condiciones del sector autopartista (entrada deempresas del exterior, crecimiento del sector au-tomotriz, etc.)• Condiciones de la economía (crecimiento, tasasde interés e inflación distintas a las estimadas,etc.)

Para aplicar el tratamiento por incertidumbre de-berán plantearse escenarios con economía ex-pansiva, estable y recesiva. Y posibilidades delsector alto, bajo y moderado crecimiento. Estosdeben ser coherentes con las perspectivas preva-lecientes acerca de la economía. Ello hace a la va-lidez y confiabilidad de la estimación.

Los escenarios que subyacen en la estimación delFlujo de Fondos disponible implican un juicioacerca de la evolución de la economía y de la eje-cución de la estrategia de la empresa. Este juiciose refiere a la denominada flexibilidad directiva,que depende de las características del sector, “elmodelo de negocio” y las cualidades de la direc-ción. Esta flexibilidad se manifiesta en el proceso

En resumen se deberá calcular el Flujo de Fondosneto de cada periodo (años en los cuales la estra-tegia genera valor) para nuestro ejemplo serán 3años. Este Flujo se compone de las Entradas (porcobranza de ventas libre de impuestos), de las Sa-lidas (por erogaciones de costos variables, fijos,amortizaciones de deudas, costo financiero total),luego se tomará el capital de trabajo: cuentas porcobrar menos cuentas por pagar (con el supuestode la referencia 14). El paso siguiente será actua-lizar dicho flujo de fondos neto utilizando comotasa de descuento: el rendimiento mínimo preten-dido por el/los propietarios.

El otro componente es el valor residual, que sueleser la parte más importante del valor de la pyme.Su tamaño dependerá de los supuestos que sehagan para el periodo de análisis (n). Si bien nohay una única formula para determinarlo, consi-derando que la pyme bajo análisis se encuentraanalizando una estrategia de construcción demercado, creemos que el criterio del método dela perpetuidad es el más adecuado. Este valortambién se actualizara con la misma tasa de des-cuento.

Al realizar estos cálculos a lo largo del periodo, elvalor actual acumulado en el periodo 3 (Flujo defondos netos actualizado mas Valor Residual Ac-tualizado) representará el Valor para el/los propie-tarios, pero se le debe adicionar el capital detrabajo actualizado disponible en los periodosposteriores (n+1) y la deuda actualizada (amorti-zación mas costo financiero total) que pueda exis-tir según los años de financiamiento a pactar.

Así arribamos al Valor de la Pyme después dehaber implementado la estrategia. Sin embargo nosabemos aún si se crea valor o no. Para ello de-bemos compararlo con el Valor de la Pyme antesde implementar la estrategia (Punto 1 del modelo),cerrando de esta manera el pentágono propuestocomo método de medición del impacto de la es-trategia. Ejemplificado en el punto 5 del anexo.

14 Se supone que se vende todo lo que se produce, y que lo que se compra se consume, por lo tanto no hay existencias deinventarios de ningún tipo.

15 Cuando el ajuste lo hacemos sobre la tasa de actualización se puede correr el riesgo que al descontarse a interés com-puesto, cuanto mayor sea la tasa de ajuste, menores serán los flujos de fondos a medida que se avanza en el tiempo.




por el cual se generan las alternativas de inversióny se consideran sus consecuencias inmediatas, yestratégicas; y también en la forma de evaluaciónde desempeño (sistema de gerenciamiento de laempresa).

El impacto de los factores de incertidumbre enestos escenarios, lleva a una medida de Flujo deFondos disponibles esperado que debería po-derse evaluar en cuanto a la razonabilidad y re-presentatividad de las premisas. Se estableceránprobabilidades a los escenarios planteados. Laatribución de las probabilidades es subjetiva, ypuede influir significativamente en el valor, por esoes un punto importante en la evaluación de la ra-zonabilidad de la valuación (Método Delphi, ex-pectativas compartidas) 16.

Habiéndose determinado los escenarios se calcu-larán los valores para cada año del periodo (n), es-timando una tasa de actualización para cada deellos, luego se aplica la probabilidad sobre cadavalor y se obtiene así el Valor Esperado de lapyme. Será necesario comparar dicho valor conel actual de la pyme (Paso 1 del modelo pro-puesto). Ejemplificado en el punto 5 del anexo.

5. CONCLUSIONES

Hemos analizado el caso de la pyme dedicada a lafabricación de acumuladores de automóviles, queesta evaluando la reconversión estratégica de unproducto que se comporta en el mercado comoun commodities.

Quiere invertir en tecnología para lograr incre-mentar la producción, mejorar el proceso, dismi-nuir desperdicios, reduciendo costos yobteniendo un producto descommoditizado. Elcambio de posicionamiento en forma de “salto derana” evitará que los competidores lo acompañen(al menos en un mediano plazo), permitiendo ob-tener ventajas competitivas e incrementos de utilidades.

Los propietarios están convencidos que estasserán las consecuencias de la reconversión. Sonejecutivos emprendedores y propensos al riesgo.El análisis de los números podrá demostrarles locontrario.

16 Este método tuvo su aplicación a principio de los años 50. Puede verse aplicaciones del método Delphi en Harold Lins-tone y Murray Turoff, “The Delphi Method: Techniques and Applications”.Addison-Wesley , Reading, Mass, 1973.

El primer análisis al que se somete la informaciónes el de medir el impacto en los resultados (Utili-dad antes de Intereses e Impuestos), por mediodel grado de palanca operativa, mostrando que laincorporación de costos fijos generará ante un in-cremento de ventas del 100%, un aumento de losresultados del 314%, pero si las ventas caen enel mismo porcentaje, la perdida también serán del314%.

Si nos quedáramos solo con este análisis, podríael empresario arrepentirse posteriormente.Cuando de costos fijos se trata, y si la inversiónes para reposicionarse, el análisis deberá reali-zarse desde la gerencia estratégica de costos, yaque no solo de estructura de costos se trata, sinoque depende también de un cambio de posicio-namiento estratégico.

Cuando la información se somete al análisis devalor, la decisión podría ser otra. El grado de pa-lanca operativa es un modelo estático, que mideel impacto sobre la utilidad operativa, indepen-dientemente del financiamiento y en escenariosciertos. Sin embargo la pyme bajo análisis es decapital cerrado, necesita financiarse (el proyectoqueda “atado” al financiamiento), y se desen-vuelve en escenarios inciertos.

La aplicación del modelo propuesto a través delos cinco pasos, nos permite medir el impacto dela estrategia en el valor de la pyme, considerandoel valor tiempo del dinero, el financiamiento y laincertidumbre.

Una vez identificados y cuantificados los impul-sores (y sus microimpulsores), se someten al cál-culo del valor que la estrategia genere, bajo laexpectativa que la utilidad se incrementaría hastaun 314%. Sin embargo bajo análisis con incerti-dumbre, muy lejos esta la estrategia de crear valor.

La pyme entonces no puede someter una deci-sión estratégica de costos solo al análisis de he-rramientas tradicionales, ya que los supuestos enlos que la doctrina se basa para su modelizaciónno condicen con la situación y características delas pyme. Es necesario adaptarlas, combinarlas,y mucho más importante tomar la decisión de




1. Datos

MEDICION DEL IMPACTO ECONOMICO DE RECONVERSION ESTRATEGICA PARA PYMES

DATOS ACTUALES DE LA PYMESituacion

InicialAño 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3

Capacidad 10000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000Produccion y Venta 10000 10000 12500 15000 12500 15000 20000 8000 10000 12500Precio 081oiratinu $ 200$ 200$ 200$ 200,00$ 225,00$ 250,00$ 180,00$ 180,00$ 180,00$ Costo 001elbairaV $ 90$ 85$ 80$ 90,00$ 80,00$ 70,00$ 90,00$ 100,00$ 110,00$ Costos Fi jos opera�vos Erogables 150.000$ 250.000$ 250.000$ 300.000$ 200.000$ 200.000$ 300.000$ 300.000$ 300.000$ 380.000$ Efec�vo requerido respecto a CF 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Efec�vo obtenido por ventas 60% 70% 80% 90% 90% 90% 50% 50% 50%Efec�vo requerido respecto a CV 70% 70% 70% 90% 90% 90% 70% 70% 70%Ac�vos 000.000.2sojiF $ 5.000.000$ 5.000.000$ 5.000.000$ % Depreciaciones Ac�vos Fijos 10% 10% 10% 10%Tasa de Imp.a las Ganancias 35% 35% 35% 35%Rendimiento minimo pretendido 15% %02%21%51Variacion Capital de Trabajo 275.000$

Variacion otros ac�vos 70.000$

Variacion Prestamo financiero 45.000$

INVERSION ESTRATEGICA Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3Inversion en Ac�vos Fijos 3.000.000$ -$ -$ Financiamiento 3.000.000$ -$ -$ Años de financiamiento 5Costos Financiero Total 20% 25% 30% 15% 20% 25% 25% 30% 35%AÑOS de financiamiento poster. 30% 30% 30% 30% 35% 35%

Probabilidad

A 4,0avisnapxE

B 5,0elbatsE

C 1,0aviseceR

Crecimiento Moderado

Bajo Crecimiento

ESCENARIO B ESCENARIO OIRANECSEA C

ESCENARIOSAlto crecimiento

IMPACTO DE LAS VARIABLESESCENARIO B ESCENARIO A ESCENARIO C

2. Aplicación de herramientas de medición tradicionales

GRADO DE PALANCA OPERATIVA

25% -25% 50% -50%VENTAS 1.800.000$ 2.000.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 3.000.000$ 1.000.000$ Costo de Ventas 1.000.000$ 900.000$ 1.125.000$ 675.000$ 1.200.000$ 400.000$ Contribucion Marginal 800.000$ 1.100.000$ 1.375.000$ 825.000$ 1.800.000$ 600.000$ Costos Fijos erogables 150.000$ 250.000$ 250.000$ 250.000$ 300.000$ 300.000$ Costos 000.002sojiF $ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$

000.054TIAU $ 350.000$ 625.000$ 75.000$ 1.000.000$ -200.000$ 000.021seseretnI $ 120.000$ 120.000$ 180.000$ 180.000$

000.054TAU $ 230.000$ 505.000$ -45.000$ 820.000$ -380.000$ Impuesto a las Ganancias 157.500$ 80.500$ 176.750$ -15.750$ 287.000$

005.292NU $ 149.500$ 328.250$ -29.250$ 533.000$ -380.000$ Variacion 000.572TIAU $ -275.000$ 650.000$ -550.000$

79% -79% 186% -157%

%413OAG 79% -79%

CONCEPTOSSITUACION

ACTUALAÑO 1

AÑO 2 Año 3ESCENARIO B

manera sistémica, integrada. Sometiendo las al-ternativas a un análisis de sensibilidad que per-mita visualizar como respondería cada variable, ypoder así accionar sobre ellas.

Incorporar costos fijos en la pyme es una decisiónque puede demorar poco tiempo, pero las conse-cuencias de una mala decisión pueden durar todauna vida.

ANEXO: APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL CASO




3. Aplicación del modelo propuesto (Para el Escenario B)

Paso 1 Paso 5 (primera parte)

VALOR DE LA EMPRESA ACTUAL MEDICION DEL IMPACTO EN EL VALOR DE LA PYMEOÑAsotpecnoC 1 AÑO 2 AÑO 3

Ventas 1.800.000$ FLUJO DE ENTRADASCostos Variables 1.000.000$ Ventas 2.000.000$ 2.500.000$ 3.000.000$ Contribucion Marginal 800.000$ Costos 000.009selbairaV $ 1.125.000$ 1.200.000$ Costos 000.002sojiF $ Costos Fijos opera�vos 000.052selbagore $ 250.000$ 300.000$ Costos Fijos erogables 150.000$ 000.005senoicaicerpeD $ 500.000$ 500.000$

000.054TIAU $ Costo Financiero 000.021latoT $ 150.000$ 180.000$ Intereses -$ Ingresos por 000.008.1satnev $ 2.250.000$ 2.700.000$

000.054TAU $ 80.500$ 166.250$ 287.000$ Impuesto a las Ganancias 157.500$ 80.500$ 166.250$ 287.000$ U 005.292N $ FLUJO DE FONDOS ENTRADA LIBRE IMPUESTOS 1.719.500$ 2.083.750$ 2.413.000$ Amor�zacion (+) 200.000$ FLUJO DE SALIDASCash Flow Bruto 492.500$ Egresos por costos 000.018selbairav $ 1.012.500$ 1.080.000$ Variacion Capital de Trabajo 275.000$ Egresos por costos 000.052sojif $ 250.000$ 300.000$ Variacion Ac�vo Fijo -$ 720.000$ 750.000$ 780.000$ Variacion otros ac�vos 70.000$ 1.780.000$ 2.012.500$ 2.160.000$ Free cash 005.738wolF $ Cap.de trabajo 275.000$ 530.000$ 412.500$ Intereses -$ 214.500$ 71.250$ 253.000$ Variaciones Prestamos financieros 45.000$ 186.522$ 61.957$ 220.000$ Free cash Flow para los propietarios 882.500$

VALOR RESIDUAL 2.950.000$ 3.958.333$ 5.300.000$ V.A.Free cash flow para prop. 5.115.942$ VALOR RESIDUAL 712.565.2ODAZILAUTCA $ 3.442.029$ 4.608.696$

FLUJO DE FONDOS NETOFLUJO DE FONDOS ACTUALIZADO

Impuesto a las ganancias

Egresos por financiamientoFLUJO DE FONDOS DE SALIDAS

Paso 5 (última parte)

CALCULO DEL VALOR CREADO POR LA ESTRATEGIA

Año Flujo de Fondos VA FFn VA Acum Valor Actual

ResidualValor Actual

Pyme1 214.500$ 186.522$ 186.522$ 2.565.217$ 2.751.739$

2 71.250$ 61.957$ 248.478$ 3.442.029$ 3.690.507$ 3 253.000$ 220.000$ 468.478$ 4.608.696$ 5.077.174$

VALOR EMPRESARIO 5.077.174$ DEUDAS 833.765$

137.221$ 926.083.4emyP SOIRATEIPORP SOL ARAP ROLAV $

VALOR ACTUAL DE LA Pyme 5.115.942$

VALOR CREADO POR LA ESTRATEGIA -735.313$

CAP. DE TRABAJO

Incorporación de la Incertidumbre al modelo

A Expansiva Alto -508.339 0,4 -203.336

B Estable Moderado -735.313 0,5 -367.656

C Recesiva Bajo -2.805.599 0,1 -280.560

1 -851.552

Valor esperado

Esperado

Escenario Economía Sector: Crecimiento

ProbabilidadValor despues de estrategia




BIBLIOGRAFÍA

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La función comercial en los negocios, ha sufridotransformaciones y adecuaciones que han respe-tado la velocidad y características de cambio,tanto en el comportamiento de las personas alcomprar y de los canales al distribuir.

Es más, la adaptación progresiva de la función co-mercial a un concepto y una denominación, comola de “marketing” respondió a la necesidad deconfigurar una función organizacional con variasaristas que considerar y atender en su desarrollo.

Desde el desarrollo de Jerome McCarthy, al dis-tinguir las “4 P del Marketing: Producto, Precio,Plaza y Promoción”, se generaron muchos aspec-tos a considerar, al momento de colocar un pro-ducto en un lugar del mundo donde se demanda,desde otro donde se produce. No sólo en los es-tudios de esa disciplina, sino también en las im-plicancias que generan en otras funciones, comoel tratamiento y la elaboración de la información ygestión acerca de los costos de la función comer-cial.

El trabajo transita por una lectura previa de losdesarrollos de algunos autores sobre estos as-pectos iniciales, para luego analizar los efectosque las siguientes instancias de evolución en el“marketing” están provocando en la disciplinaCostos.

En la actualidad, los estudios y la práctica comer-cial, se están enfocando en la importancia detodos los factores que rodean al decisor en la ac-ción de comprar. El estudio del comportamientodel cerebro, en los procesos de selección, ha con-

figurado una nueva área de conocimiento, comoes el “neuromarketing”. Más allá de las conside-raciones sobre este tema, el objetivo de este tra-bajo es evaluar el impacto que, este enfoque másamplio de la gestión comercial, provoca en la ela-boración de la información sobre los costos co-merciales en los negocios.

En particular, se analizará cómo el desarrollo de“las 7 P del Marketing” incorporando los aspectosPersonas, Procesos y “Physical Evidence”, y losestudios sobre “las 5 C del Marketing: Colabora-dores, Clientes, Competencia, Contexto y Com-pañía”, modifican sustancialmente la forma deexponer la información sobre los costos comer-ciales. De no hacerlo, perderá utilidad práctica ysustancia en el proceso de toma de decisiones de“marketing”.

1. LAS SUCESIVASTRANSFORMACIONESDE LA FUNCIÓN COMERCIALEN LOS NEGOCIOS

Si fuera necesario transitar por todas las etapasen las que ha ido evolucionando la función co-mercial en los negocios, para comprender el es-tado de situación actual, se perdería el enfoquedel trabajo. La cantidad y calidad de transforma-ciones que han vivido (y siguen experimentando)los distintos mercados locales, regionales y glo-bales, son de tal magnitud que -en algunos nego-cios- terminan sentenciando la desaparición de unnegocio de forma completa.

Más allá del primer gran paso que Jerome

¿Las 7 P y las 5 C del Marketingempiezan por los costos oterminan con ellos?

JULIO C. MARCHIONE



McCarthy dio al diagramar el esquema de las “4 Pdel Marketing” como sustento conceptual del factormás importante de la arista comercial de un nego-cio: el “Mix de Marketing”1, en la actualidad se estáconcentrando la atención en los elementos que coin-ciden en el proceso de decisión de la compra.

De todas maneras, los estudios actuales sobre estos pro-cesos mentales del consumidor, no abandonan el análisisprevio de las características constitutivas de estas “4 P delMix de Marketing” que insumen muchos y variados re-cursos económicos y humanos.

En la Figura 1 se exponen las variables que con-forman cada una de esas “4 P” que orientan elanálisis en cuanto a la información de costos que,quienes las gestionan, necesitan para tomar deci-siones gerenciales y operativas. Si se observa de-tenidamente la figura, es posible concluir quecada una de las características propias, constitu-yen un objetivo de apropiación y aplicación decostos, atendiendo a las particularidades propiaspara medir el volumen en cada una de ellas.

Sobre este modelo, grandes autores han profun-dizado los conceptos, técnicas de análisis y apli-caciones en las empresas, aunque Phillip Kotlerfue uno de los que más trabajó cada una de loscuatro factores de la mezcla comercial, a partir dela publicación de su libro Marketing Managementen el año 1996. 2

Más allá de los importantes desarrollos académi-cos y empresarios en la aplicación del “marketingmix” en el diseño de un modelo de negocios, en ladisciplina Costos y Gestión se ha trabajado avan-zando en los objetivos de costeo del cálculo eco-

nómico de los gastos comerciales. Sobre este as-pecto, se profundizará la evolución en el tiempoen el punto 2 de la presente ponencia.

De todas maneras, los estudios sobre los costoscomerciales se han orientado claramente en lasnecesidades de información del usuario, respon-sable de la función de “marketing”. En este sen-tido, la estructura de las denominadas 4 P permitedefinir los factores críticos de cada una de éstas(ver Figura 1) y construir la elaboración de la in-formación de costos, habiendo definido y selec-cionado previamente la importancia relativa de

1 A mediados de la década del ´60 el Dr. Jerome McCarthy publica los primeros artículos referidos a la importancia que re-vestía el adecuado equilibrio entre los cuatro factores de una mezcla comercial, a partir de la combinación de las variablesque conforman el precio, la plaza, el producto y la promoción. Revolucionó la disciplina y profundizó sobre las característi-cas claves a definir en cada uno de éstos.2 P Kotler revolucionó la disciplina al poner énfasis en el análisis, el planeamiento comercial, los procesos de implementa-ción y los mecanismos de control, factores considerados entorpecedores de la función comercial desde las compañías.

¿ L A S 7 P Y L A S 5 C D E L M A R K E T I N G E M P I E Z A N P O R L O S C O S T O S O T E R M I N A N C O N E L L O S ?

FIGURA 1 - Los factores propios de las 4 P (Fuente Jerome McCarthy)

PRODUCTO

Variedad y gama Calidad y prestaciones Diseño estético y práctico CaracterísticasMarca EnvaseServicios complementarios Garantía al cliente y al consumidor

PRECIO

Lista de precios DescuentosComplementos Plazos de pago Condiciones de crédito

PLAZA

Canales de distribución Cobertura geográfica Ubicaciones de los puntos de venta Gestión del inventario Servicios de transporte Logística de distribución

PROMOCIÓN

Tipo de publicidad Modalidad de venta directa Promoción de ventas puntuales Relaciones públicas “Telemarketing” Propaganda



J U L I O C . M A R C H I O N E

esas variables. De por sí, cada uno de los factorescríticos constituyen objetivos de gestión en elárea comercial.3

A partir de la observación del comportamiento delos seres humanos en los mercados de consumoy, especialmente, en la búsqueda de los motivos-racionales o no- por los que algunos modelos denegocios muy diferentes entre sí y de escalas des-iguales podían competir en el mismo segmento. Comenzaron a ser analizados factores comporta-mentales del consumidor y del cliente, asociadascon factores que no podían ser clasificados den-tro del esquema de las 4 P. A partir de ese mo-mento, se fue ampliando el equilibrio original,incorporando tres elementos adicionales y tantoo más importantes que los cuatro originales: “Pe-ople – Process – Physical Evidence”.4

Para poder avanzar en la evolución del modelo, esimportante aclarar el contenido asociado a cadauno de estos términos:

• Personas (People): Incluye todos los factoreshumanos involucrados en el modelo de negociosy no sólo los empleados, sino también los prove-edores, directivos, gerentes, consumidores yclientes.

• Procesos (Process): Implica todo el encadena-miento de actividades que permiten que un pro-ducto o servicio llegue al consumidor final y nosólo al cliente.

• Evidencia Física (Physical Evidence): Se con-centra en el ambiente y el entorno en el que unproducto o servicio es entregado al cliente o con-sumido por el usuario final.

Paulatinamente, estos tres elementos adquirieronrelevancia respecto de los cuatro primitivos. Laobservación empírica en muchas cadenas comer-ciales, puso en evidencia que no se estaba pres-tando la atención necesaria a los motivos por loscuales un consumidor adquiere un producto o ser-vicio, de un proveedor que no se distingue por el

precio o el producto, ni por la calidad del canal dedistribución, ni por el costo incurrido en su pro-moción. En algunos casos, se detectó que todoslos servicios complementarios en el espacio deconsumo colaboraban en la elección del consu-midor, a pesar de tener en oferta un producto talvez de mejor calidad o precio. La experiencia deconsumo y de compra comienza a tener más im-portancia en el comportamiento del consumidor,con lo cual, las empresas empiezan a destinar re-cursos económicos en las nuevas 3 P.

Estos nuevos tres elementos del “mix de mar-keting” introdujeron un factor adicional en losmodelos de negocios, tanto de grandes em-presas como de compañías PyME. La gestiónde la calidad y el valor de las personas, ope-rando alineada con los procesos internos enbusca de eficiencia y prestación al cliente y elconsumidor, es un objetivo más viable en or-ganizaciones que operan con economías deescala que generan un retorno acorde con lainversión que implica. Por otra parte, la sép-tima “P” de “Physical Evidence” tiene más po-sibilidades de ser desarrollada y potenciadapor empresas especializadas en procesos, pro-ductos y servicios, que conforman la combina-ción de elementos de una experiencia íntima ydirecta de compra. Las empresas PyME tienenmás posibilidades de lograr la especializaciónnecesaria en sus prestaciones y negocios, apartir de la capacidad de alineamiento de sucadena de valor interna, con más rapidez y efi-ciencia que las grandes corporaciones.

En este proceso de evolución, muchos especia-listas en la disciplina consideraron que la consis-tencia que exhibía la mezcla de las “4 P” se veíadesdibujada con la incorporación de otros treselementos. Esta percepción llevó a la elaboracióndel modelo de las “5 C” cuyo significado y vecto-res de decisión son los siguientes:

• Compañía: Conformada por factores críticos delas líneas de producto, la imagen y el posiciona-miento en el segmento objetivos, la tecnología

3 Por ejemplo, la amplitud de la gama de productos tiene un fuerte impacto en la estructura de costos de una negocio, elenvase y el “packashing” generan un costo directo diferencial a partir de cuál es el segmento objetivo de la venta, comotambién las actividades relacionadas con el almacenamiento, la distribución, la entrega y el servicio pos-venta al cliente oal consumidor. 4 Se han respetado los términos en inglés, ya que fueron elegidos por sus autores, no sólo por su contenido, sino por la in-tegración en el esquema al comenzar con la letra P.




aplicada y el avance en la curva de la experiencia,la cultura organizacional y las metas de creci-miento y desarrollo.

• Colaboradores: Red de distribuidores, provee-dores y alianzas comerciales.

• Clientes: Compuesto por el mercado y sus seg-mentos, los beneficios perseguidos por el consu-midor, las motivaciones, los canales de compra yde información, a partir de los cuales, el clientecompra y conoce el producto, los procesos decompra, su frecuencia, cantidades y precios.

• Competencia: Clasificada por la actual y la po-tencial, directa e indirecta, el posicionamiento, lasdebilidades y fortalezas de la competencia.

• Contexto: Análisis del macro-ambiente (políti-cas de gobierno, regulaciones, inflación, políticaseconómicas) y del micro-ambiente (entorno socialy cultural, tecnología) y su impacto en el modelode negocios.

Seguramente, la primera lectura que es posiblehacer, muestra que los factores entre ambos es-quemas son similares y merecen el mismo trata-miento. Aunque sí es factible diferenciarlos desdeel equilibrio perseguido con el modelo del “mix demarketing de las 7 P” en contraposición con lacombinación de los elementos, representados porlas “5 C” y donde no se pretende la búsqueda deese equilibrio. En este último modelo, el factorclave es abarcar todos los elementos de la mezclacomercial, sin perder de vista las decisiones encada uno de ellos, el impacto presupuestario y laviabilidad de los planes de acción para cumpliresos objetivos establecidos.

Este proceso de cambios y reconversión de losmodelos para sostener una propuesta comercialintegral, expone a quien genera información parala toma de decisiones, también a una adaptacióny adecuación de los objetivos de costeo de la fun-ción comercial de la cadena interna de valor.

Ya no es suficiente con conocer los costos co-merciales de colocar un producto o un servicio enel segmento objetivo. Es necesario ir más allá delcálculo y asignación de estos costos, corriéndosedel conocimiento y cuantificación de sólo loscomponentes por unidad de producto, con el ob-jetivo de evaluar la sustentabilidad de un preciocon respecto a la propuesta de valor y prestación.No es suficiente con conocer los costos operati-vos de los distintos canales de comercialización,para seleccionar el más viable económicamente.Los cambios en los parámetros de la gestión co-mercial demandan nuevas maneras de clasificar yasignar sus costos a las unidades en los puntosde decisión.

En la actualidad, emergen otros desafíos para ladisciplina Costos y Gestión, a partir de los des-arrollos en la línea de investigación científica de-nominada “Neuromarketing”5 e instalando la ideade desarrollar acciones comerciales y medir el im-pacto mental que generan, actuando el consumi-dor en una determinada acción de compra.6 Eneste sentido, las actividades de la función comer-cial están migrando, más allá de la distribución deun producto o servicio que sigue sosteniéndosecomo tal, a la generación de estímulos de com-pra, creación de ambientes y experiencias de con-sumo, relevamiento del comportamientoinmediato y a largo plazo de las personas que in-tegran los segmentos objetivo del mercado.

Como se ha visto hasta este punto, las sucesivastransformaciones de la función comercial en unnegocio, presentan un serio desafío a quienes tie-nen que generar información de los costos co-merciales a usuarios y generadores de decisiones,quienes ya no sólo tienen que evaluar la ecuacióneconómica de costo-beneficio, sino también loscostos de las actividades necesarias para cubrirtodos los aspectos y variables agrupadas en elmodelo de las “7 P” o de las “5 C”.

En el próximo segmento, se analizarán los aspec-tos más relevantes del abordaje que algunos au-

5 Se trata una disciplina que une la Neurociencia (estudio de la estructura del sistema nervioso y su relación con la con-ducta) y el Marketing con la intención de conocer cómo se comporta y comportará el consumidor ante el impacto de las ac-ciones comerciales. A través de técnicas de medición de la actividad cerebral, las respuestas de los consumidores a losdiferentes estímulos son detectadas directamente de su actividad mental.6 Uno de los más famosos estudiosos sobre este tema es el gurú Clotaire Rapaille quien halló las series de relaciones in-conscientes que se tejen entre una persona y el producto que ésta decide adquirir, encontrando el código detrás del com-portamiento colectivo del mercado objetivo de una organización, enfatizando en el área neuronal que responde aestímulos “reptileanos” y controla las acciones de la sociedad de consumo.




tores de la disciplina, le han dado al impacto de lafunción de “Marketing” en la estructura de costosde un modelo de negocios.

2. LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUETRADICIONAL SOBRE EL CÁLCULOY LA ASIGNACIÓN DE LOSCOSTOS COMERCIALES A LASUNIDADES DE COSTEO

Tradicionalmente, los autores en temas de costosy de la gestión basada en ellos, han seguido doslíneas de desarrollo. El enfoque desde la función yla responsabilidad de quien gestiona el área co-mercial, por un lado, y el enfoque desde la utilidadde la información de los costos comerciales den-tro de la estructura de los estados de resultados,como herramienta primaria para el control de lagestión, por el otro.

Aún hoy, es posible encontrar textos y trabajosque abordan la problemática de los costos co-merciales, pero sólo desde los mecanismos parasu aplicación a los productos, a partir de la ins-trumentación del denominado “Sistema de cos-teo ABC” o “ABC Costing”. De todas maneras,aunque la clave de la utilidad de la informaciónsobre los costos comerciales no transita por suasignación a las unidades finales que se comer-cializan, resulta interesante recorrer algunospocos autores en la materia, ya que pueden ex-traerse elementos muy útiles para los pasos si-guientes de este trabajo. El objetivo es evaluar sila información de los costos comerciales es rele-vante para quienes gestionan la función de “Mar-keting” o sólo es utilizada por quienes tienen otrosobjetivos en el control de la gestión de la totalidaddel negocio.

2.1. El enfoque de los costos comercialesdesde las etapas de la función

El enfoque del estudio de los costos comerciales,para evaluar el impacto económico de una funciónclave para cualquier modelo de negocios y ges-

tionar sobre ellos, puede extraerse de autores ar-gentinos como Juan Carlos Vázquez7 cuando des-arrolla las implicancias de los “Gastos deComercialización” y Carlos Giménez8, al desarro-llar la problemática de los “Costos de Distribu-ción”. En el primero de los casos, está claramentedefinido por el autor cuál es el objetivo de los ana-listas con relación a estos costos: el control y elanálisis. Mientras que el segundo de los autorescitados, incorpora la administración y la financia-ción de las ventas como parte de los costos de lafunción comercial, y la asignación de costos portipo de cliente.

Cuando el objetivo es el control y el análisis de loscostos comerciales, resulta importante definircuáles son los puntos y objetos de decisión, conla finalidad de asignarlos de manera eficiente yútil. Es así, que Juan Carlos Vázquez propone laasignación de costos comerciales, para evaluar lagestión del impacto económico de las operacio-nes propias de esta función de acuerdo con lossiguientes ámbitos de decisión:

• Cada una de las etapas del proceso comercial(exploración y concreción de ventas, preparaciónde las entregas, concreción de ellas, cobranzas,etc.).

• Cada uno de los factores, por los cuales el com-portamiento es diferente, ante los cambios en elvolumen de actividad del área comercial.

• Cada una de las líneas de producto o serviciosque operan dentro del negocio.

• Cada una de las agencias de ventas o zonas, enlas que está dividida la gestión comercial.

• Cada uno de los distintos canales de distribu-ción que se utilizan en el negocio para la entregade los productos o la prestación de los servicios alos segmentos de mercado.

• Cada una de los agrupamientos y clasificacio-nes en virtud de la magnitud e importancia de lospedidos.

7 Vázquez, J. Costos (2da edición corregida). Capítulo 19, pg. 387 (Editorial Aguilar, 1992)8 Giménez, C. y colaboradores. Tratado de Contabilidad de Costos. Capítulo VIII, pg. 345 (Ediciones Macchi, 1992)




La asignación y distribución de los costos a cadauna de estas área de decisión, es propuesta por elautor a partir de las “unidades de actividad de loscentros comerciales”9. Más allá de la terminologíaque el autor utiliza y la descripción de muchosprocesos manuales, luego reemplazados por losdesarrollos tecnológicos, es asombroso observarcómo utilizó bases de asignación de costos simi-lares a las que, casi veinte años después, Kaplany Cooper utilizaran en sus “cost-drivers”10 paraimpactar en el mundo empresario con el “ABCCosting” y la distribución en base al nivel de acti-vidad de los procesos internos.11

Finalmente, Juan Carlos Vázquez, define que lautilidad que se persigue con la información de loscostos de la función comercial, se despliega enlos siguientes objetivos:12

• Determinar la cantidad óptima de vendedores.

• Reestructurar las dimensiones de las zonas deventas y readecuar los esfuerzos de ventas segúnel nivel de cobertura y atención geográfica delmercado.

• Definir la mezcla óptima de ventas ante la diver-sidad de productos.

• Preparar el plan de publicidad adecuado con laplanificación comercial del negocio.

• Presupuestar los costos comerciales dentro dela preparación del presupuesto económico de lacompañía.

Cabe señalar que hoy siguen siendo objetivos vi-gentes, aunque no son suficientes para las carac-terísticas actuales de la gestión comercial en losnegocios. De todas formas, el próximo apartado3, el desarrollo se concentrará en evaluar la utili-dad de la información sobre los costos comercia-les de un negocio, para quienes toman decisionessobre ellos desde diferentes espacios dentro deuna compañía, debiendo ampliar y actualizar los

objetivos que irán surgiendo en este apartado.

De la lectura del capítulo VIII13 del Tratado de Con-tabilidad de Costos de Carlos Giménez, en su edi-ción del año 1992, y en busca del abordajetradicional y funcional de los costos comerciales,es posible extraer algunas particularidades adi-cionales a las ya descriptas en los párrafos ante-riores.

Por un lado, el autor señala que el enfoque deestos costos desde la función, surge como con-secuencia de la importancia relativa de éstos enla ecuación económica del negocio y persi-guiendo los siguientes objetivos:

• Aplicar los mismos criterios de control del áreafabril a la función de distribución, con la finalidadde evaluar su gestión y asignarlos por área de res-ponsabilidad.

• Presupuestar los costos de distribución para in-corporarlos al presupuesto económico y contarcon mayor cantidad de elementos para fijar pre-cios.

• Ajustar y control los costos en todos los secto-res y funciones de la empresa, ante cambios en larentabilidad por disminuciones del nivel de activi-dad.

• Tomar decisiones de negocios con informaciónadecuada para analizar la rentabilidad por pro-ductos, el impacto de la publicidad y el rendi-miento de una zona geográfica de ventas.

Uno de los elementos interesantes que el autor deeste capítulo presenta es el análisis de los costosde distribución, a partir de la inclusión de los cos-tos de comercialización, de administración y de fi-nanciación.

Asimismo, es posible encontrar en este capítulouna incipiente mirada sobre un tema que, luegode varios años, se convirtió en un aspecto inelu-

9 Entre las unidades de actividad, el autor propone el taxi de tiempo, los renglones y los números de pedidos, el númerode facturas, la cantidad de visitas y el número de renglones impresos.10 Traducido como “inductores de costos” en los textos en español.11 Obsérvese que J.C.Vázquez escribe sobre las unidades de actividad en su primer libro Manual de Costos Standard pu-blicado por Editorial Aguilar en al año 1978.12 Vázquez, J. Op.cit. pg.390.13 Escrito por Raúl Ercole (Universidad Nacional de Córdoba) en la edición del año 1992.




dible en todo análisis de los costos comercialesen las empresas. Se trata de la asignación decostos comerciales por tipo de cliente, haciendouna separación inicial y, a modo de ejemplo, entrelos clientes urbanos, los clientes rurales y losclientes del exterior.

Uno de los objetivos que, en la actualidad se per-sigue con la información de los costos de la fun-ción de “Marketing” es la gestión de la rentabilidadpor cliente. Es en este aspecto, donde quedaclara la necesidad de la información de costos,para quienes tienen que tomar decisiones comer-ciales respecto de la aplicación de los esfuerzosde “marketing”, ya no enfocadas al producto, alsegmento o al canal, sino al cliente individual y apartir de los cambios paulatinos hacia el “marke-ting directo”.

Es importante recalcar que existen más citas y es-critos de autores contemporáneos en el país aVázquez y Giménez, pero las limitaciones en la ex-tensión de la presente ponencia, hacen imposiblereferenciarlos por completo14. Aun así, se destacaque el abordaje de estos autores estaba más li-gado al enfoque de los costos comerciales desdesu aplicación en los análisis y gestión de la renta-bilidad, que en el conocimiento de la estructuraeconómica de la función.

2.2. El enfoque de los costos comercialesdesde el impacto en el análisis de rentabilidaddel negocio

Otro de los enfoques de los desarrollos escritos,sobre el cual los autores han indagado en la pro-blemática de los costos comerciales, se basa en lainclusión de su conocimiento, clasificación, impu-tación y gestión, dentro del análisis de la rentabi-lidad de un negocio, como instrumento de control.

Comenzando con cinco de los autores extranje-ros, que se han constituido como referentes en la

disciplina Costos y Gestión, es posible encontrarel tratamiento con este enfoque en la producción,por un lado, de Don Hansen y Maryanne Mowen15

y, por el otro, Charles Horngren, George Foster ySrikant Datar16.

El abordaje de los autores Hansen y Mowen seconcentra, una vez desarrollado uno de los ele-mentos de las 4 P del “Marketing” a partir de lagestión de precios, en la medición de la utilidad yla importancia que tiene para quien gestiona elárea comercial de una compañía. A partir del im-pacto que tiene disponer de esta información,transita por clasificaciones y asignaciones de loscostos comerciales, distinguiendo la preparaciónde los estados de resultados con la aplicación delcosteo variable y del costeo absorbente.

Los aspectos más interesantes surgen al re-ferirse a la medición de la rentabilidad porsegmentos de mercado y la utilización de losinductores de costos de las actividades, paradistribuir los costos comerciales por líneas deproducto y por divisiones. Los autores incor-poran un abordaje innovador del tema,cuando se refieren a la importancia de la ren-tabilidad del cliente para tomar decisionescomerciales. De esta manera se hace pre-sente la necesidad de disponer de los costosvinculados a otra de las 4 P, la plaza dondese comercializan los productos y servicios.

Cabe destacar que el profesor Gregorio CoronelTroncoso abordó el tema de la asignación de cos-tos basada en el cliente, con un enfoque sisté-mico, en la Ciudad de Rosario en oportunidad decelebrarse el XXIII Congreso del IAPUCO17. Esteautor, no sólo desarrolló el tema de la demandaactual de la información de los costos por clientey las posibilidades tecnológicas de hacerlo, sinotambién la dinámica de los costos relacionadoscon el ciclo de vida de los productos18. Este ele-mento de las 4 P aparece con mucha fuerza en el

14 Autores de la talla de Amaro Yardin, Rubén Visconti, Daniel Cascarini y Oscar Bottaro han desarrollado estos temas conun enfoque basado en la gestión de la rentabilidad de los negocios, donde la asignación de los costos comerciales es in-dispensable.15 Hansen, D. y Mowen, M. Administración de Costos: Contabilidad y Control (3ra edición). Capítulo 20, pg. 788. (Thomp-son, 2003).16 Horngren, Ch., Foster, G. y Datar, S. Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial (10° edición). Capítulo 16, pg. 567(Prentice Hall, 2002).17 Coronel Troncoso, G. El costo del ciclo de vida de los productos, la contabilidad basada en los clientes y la contabilidadde gestión. XXIII Congreso del IAPUCO (Rosario, 2000).18 El ciclo de vida de los productos está representado por 4 etapas: Introducción, crecimiento, madurez y declinación.




material de Hansen y Mowen, resaltando los diferen-ciales de costos según el momento de su vida en la quese ubique el producto. En tal sentido, resaltan que:

• Los costos a nivel unitario son altos en la intro-ducción del producto, para disminuir fuertementeen la etapa del crecimiento y estabilizarse en latercera etapa de la madurez, y un nivel bajo en elmomento de la entrada en del producto en un pro-ceso de declinación.

• Los costos a nivel de lote son altos en la intro-ducción, subiendo al techo más alto en la etapade madurez, para luego descender en la últimaetapa de declinación.

• Los costos a nivel de producto tienen el mismocomportamiento que el costo a nivel unitario.

• Los costos a nivel de instalación sólo son altosen la primera etapa, para caer a su piso más bajoa partir de la etapa de crecimiento.

Más allá de no desarrollar en profundidad la justi-ficación del comportamiento de los costos en lascuatro categorías, introduce la importancia delcálculo de los costos de otro de los componentesde las 4 P, en este caso, el producto y su ciclo devida. Asimismo, se observa que -claramente- noenfoca su atención en el elemento “promoción” ysi es importante o no, conocer los costos vincula-dos con su gestión.

También se observa la misma situación en el textode los autores Horngren, Foster y Datar, ya que sudesarrollo sólo se concentra en los ingresos, va-riaciones de ventas y el análisis de la rentabilidaddel cliente, pero no en cuanto al impacto de loscostos de promoción en la ecuación económicade esos segmentos. Si bien no es éste un ele-mento sencillo de analizar, pueden rescatarse al-gunos trabajos del Prof. Bottaro, en los queintroduce el elemento “promoción” como unafuente de costos diferenciales, según el segmentodel mercado al cual se atiende comercialmente.19

De todas maneras, Horngren, Foster y Datar tra-

bajan con mucho detalle la gestión de precios ycostos por producto, cuando se toman decisio-nes sobre la mezcla de ventas y el impacto eco-nómico que generan las diferencias en el tamañodel mercado y en la participación de la empresaen éste. De forma muy coherente, los autoresplantean que la posición gerencial respecto de lacontinuidad o no de un cliente, no sólo dependede la información de costos aplicada a medir larentabilidad por cada uno de ellos, sino tambiénde otros cinco factores de gestión:

• La rentabilidad del cliente en el corto y en ellargo plazo.

• Las posibilidades de retención del cliente.

• El potencial de crecimiento y desarrollo delcliente.

• El aumento en la demanda en general, al tenerclientes bien conocidos.

• Reserva de la capacidad de aprendizaje desdeel comportamiento del cliente.

Si bien en estos últimos autores, se rescata unamayor actualidad en el enfoque gerencial de la in-formación de gestión, no se observa que sea im-portante para ellos, la sistematización de lainformación analítica de costos comerciales, paraadecuarla a la explosión de aristas que la mismafunción de “marketing” ha provocado en los últi-mos doce años.

Independientemente de estas consideraciones,los autores Visconti, Bottaro y Muñoz20 resaltanel análisis de Horngren y Foster21 en cuanto alcomportamiento de los factores de costo y su ca-pacidad de asignación funcional a las unidades decosteo. Es aquí donde aparecen, de manera inci-piente, otros factores que comienzan a tomarcuerpo en el modelo de las 7 P y en el de las 5 C.Ya los autores se refieren a la función de investi-gación y desarrollo, de diseño de productos, mer-cadotecnia, distribución y servicios al cliente, y ala utilización de factores de costos (número de

19 Bottaro, O. Venta masiva o al detalle: Reflexiones sobre la consideración del costo de oportunidad. XXX Congreso delIAPUCO (Santa Fe, 2007).20 Visconti, R.; Bottaro, O y Muñoz, R. Gestión y Costos en el Siglo XXI (UNR Editora, Colección Académica, 2008) Pg. 44.21 El análisis es realizado en la página 30 del libro Contabilidad de Costos (Pearson, 1999).




proyectos, de anuncios, de clientes, de llamadasde servicios, u horas de prestación de servicios alos productos por problemas de calidad).

Uno de los materiales en los que es posible en-contrar el tratamiento de los nuevos elementos del“Marketing”, desarrollados en el apartado 1 deesta ponencia, es en el trabajo presentado porGregorio Coronel Troncoso en el XXX Congresodel IAPUCO, celebrado en la Ciudad de SantaFe22.

Por un lado, el autor plantea dos variaciones fun-damentales en el desarrollo de los negocios: el“Marketing Lateral” y la denominada “The LongTail Theory”. Por el otro, elabora un estudio sobreel proceso de “administración de ventas”, soste-niendo que constituye un soporte fundamentalpara el proceso de “Marketing” y asociándolo conel impacto de su funcionamiento en la estructurade costos comerciales.

En el primero de los conceptos, el autor enfatizano sólo las técnicas que -actualmente- se utilizanpara desarrollar una visión complementaria en el“Marketing Lateral”, sino específicamente, elnuevo foco de atención que constituye relevar yanalizar los costos de investigación y desarrollode mercados, a partir de la extensión de la cober-tura del producto o del segmento de negocios.Asimismo, puntualiza que, con la aparición de lateoría de la “larga cola”, los analistas de costos seencuentran con una nueva unidad de asignaciónde costos: el nicho de negocios. Este nicho tienecaracterísticas diferenciales de otros nichos de lamisma empresa y con la misma gama de produc-tos, ya que la configuración del “mix de marke-ting” es totalmente diferente en cada uno de losgrupos de clientes que participan en la extensióndel mercado original de un producto, a partir delos canales digitales de comunicación y compra.

Según el autor, otro campo de actuación del ana-lista de gestión a partir de la información de cos-tos, es el del estudio de la aplicación de losrecursos financieros en las actividades constituti-vas de la función “administración de ventas”. Eneste sentido, Coronel Troncoso plantea que com-

prende, al menos, cuatro etapas que constituyenclaramente actividades que deben ser evaluadasdesde su gerenciamiento eficiente, tanto desde suproductividad como de los recursos económicosinsumidos: “a): La definición de la estrategia deventas y consecuente plan de acción, incluida laselección de los clientes meta; b): La definición delos canales a través de los cuales se produciránlos contactos con las consecuentes delimitacio-nes territoriales; c): El reclutamiento, capacitacióny asignación de la fuerza de ventas para aseguraruna eficiente ejecución del plan previsto: d): Laevaluación de los resultados del programa, queconlleva la medición de la productividad de cadauno de los actores del proceso en distintos nive-les de análisis.23”

A partir de este análisis, es posible inducir unaevolución progresiva en el tratamiento de los cos-tos comerciales en las empresas, atendiendo a lassucesivas transformaciones de este espacio degerenciamiento cada vez más importante dentrode los modelos de negocios.

De todas maneras, el objetivo del siguiente apar-tado es plantear cuáles son las necesidades deinformación sobre los costos de los nuevos com-ponentes del modelo de las 7 P y de las 5 C del“mix de marketing”, con la finalidad de ordenar losobjetivos que debieran atenderse, al momento desistematizar la información de gestión que necesitanlos gerentes comerciales en los tan dinámicos y, aveces intangibles, segmentos de mercado.

3. LOS NUEVOS DESARROLLOSDEL “MARKETING” Y LA NECESIDAD DE INFORMACIÓNDE COSTOS EN LAS DECISIONES COMERCIALES

Es en esta instancia del trabajo donde corres-ponde evaluar una respuesta consistente a la pre-gunta de su título. Es aquí, donde se evaluará si lainformación de costos es relevante para quien ge-rencia un área comercial o alguno de sus proce-sos internos, o sólo configura un elemento quelimita su desarrollo y por ello es usualmente des-estimada en el ámbito de las decisiones de “marketing”.

22 Coronel Troncoso, G. Temas de la gestión comercial: Conceptos actuales, administración de las ventas, adecuación dela información para la gestión. XXX Congreso del IAPUCO (Santa Fe, 2007)23 Op.cit. Apartado 3, pg. 7.




Más allá del análisis puntual sobre las tres P quese han introducido al concepto de “mix de marke-ting” o la aplicación en el modelo de las “5 C”(presentados en el apartado 1), se presentará enprimer lugar los objetivos del costeo en cada unade las “4 P” del modelo tradicional. En este sen-tido, los factores, en cada una de las 4 P, sobrelos que es necesaria la información de costos parala gestión comercial son:

a) Producto:

• Costos incrementales de producción y comer-cialización con cada producto adicional, que seincorpora en la gama diversificada de éstos.• Costos de desarrollo de cambios en el diseñode los productos.• Costos de las prestaciones complementarias alproducto y las garantías de calidad al consumidor.• Costos de desarrollo y producción (o compra)de los envases y embalajes de los productos,según el canal de distribución.• Costos de cambio de proveedores de insumoscríticos del producto.

b) Precio:

• Costos predeterminados variables y directos porproducto, para analizar su viabilidad económica,mediante la técnica del análisis marginal.• Costos financieros asociados con la política dedescuentos, según los plazos de los pagos y lasnecesidades de fondos líquidos por la empresa.• Costos de la operación de actualización de pre-cios según el canal de comercialización.

c) Plaza:

• Costos de gestión y funcionamiento de los ca-nales de distribución.• Costos diferenciales en la incorporación de nue-vos puntos geográficos de ventas.• Costos de inmovilización, custodia, administra-ción y reposición de inventarios descentralizadosen los puntos de venta, depósitos concentrado-res y clientes.• Costos de transporte de los productos con me-dios propios o tercerizados.• Costos de la logística de distribución de los pro-ductos.

d) Promoción:

• Costos diferenciales por tipo de publicidad.• Costos de la modalidad de venta directa.• Costos de las actividades vinculadas con la fun-ción de relaciones públicas.• Costos del funcionamiento tercerizado de losservicios de “telemarketing”.• Costos diferenciales por tipo de propaganda ymedio de difusión.

Como se observa, el planteo desde la utilidad dela información de costos, no se basa en calcularlos costos de la función comercial con una aper-tura analítica por naturaleza. El objetivo funda-mental es sistematizar el cálculo y la asignaciónde los costos operativos y estructurales, deacuerdo con la unidad de costeo que se pretendeutilizar en los puntos de decisión de un negocio.

Ahora bien, esta consigna también es aplicable enlos nuevos factores del “marketing”, que surgencomo consecuencia de las progresivas transfor-maciones de la disciplina, desarrolladas en el pri-mer apartado del presente trabajo.

Las tres “P” que se han agregado al modelo tra-dicional (“People / Process / Physical Evidence”)también demandan una gestión -eficiente econó-micamente- que persiga el equilibrio de los sietefactores del “mix de marketing”, a partir de ser co-herente internamente y consistente con los obje-tivos estratégicos y la estructura funcional delnegocio.

Avanzando sobre la “P” de las personas, el obje-tivo más importante que persigue su gestión esdesarrollar un entramado de vínculos y relaciones,con los participantes de la cadena de valor exten-dida del negocio. El diseño y la coordinación dela red comercial son independientes del tipo denegocio y los productos o servicios que se distri-buyen, por lo cual, uno de los factores a analizarpor quien gestionan comercialmente la empresa,es el impacto económico de la red.

De esta manera, la información de costos nece-saria para la gestión de la red comercial conformael mapa de objetivos del cálculo y asignación, enfunción del siguiente detalle:




• Costos de desarrollo y mantenimiento de la redde negocios con proveedores y con el canal dedistribución.

• Costos de administración conjunta de inventa-rios de materias primas e insumos con los prove-edores y de productos o servicios terminados conel canal comercial.

• Costos por ineficiencias e improductividadesderivadas de las relaciones comerciales en la redextendida, con el ánimo de controlar sistemática-mente su reducción.

• Costos de capacitación y entrenamiento de lared de empleados de la función comercial y de lasrestantes áreas complementarias de la empresa.

• Costos derivados del sistema de premios e in-centivos de la fuerza de ventas y del personal deadministración de ventas.

• Costos de administración conjunta de platafor-mas de información.

Las decisiones sobre este factor del “mix de mar-keting” no se basan -principalmente- en los cos-tos de desarrollo, funcionamiento y coordinaciónde la red, pero sí quienes lo hacen, necesitan co-nocer y controlarlos. Lo mismo ocurre con la sexta“P” del modelo, ya que los procesos constituyenel factor que permite aplicar las bases del MétodoABC, con la finalidad de asignar los costos pro-pios del funcionamiento del área comercial a lasactividades que se encadenan para desarrollaresta función.

Un elemento importante en la consideración deeste factor, es la necesidad de quien gerencia elárea comercial del negocio, de contar con infor-mación de costos relacionados con las activida-des en las que se desagrega la cadena de valorextendida. No sólo es importante gestionar loscostos de la distribución de los productos y servi-cios, a través del canal o los canales selecciona-dos, sino también las actividades encadenadas enel proceso de llegada al consumidor final.

En muchos casos, los costos de estas activida-des no son gestionados por las empresas, quedelegan en el canal de distribución los procesospara hacerlo, afectando la percepción de los atri-butos del producto o del servicio por el consumi-dor final. Resulta sumamente importante elavance, en conjunto, de las empresas con los ca-nales de distribución, sobre la eficiencia en el des-arrollo de las actividades que permiten llegar a losmercados de consumo y no explotar ventajas de-rivadas de los desequilibrios de la cadena devalor.

Si bien el estudio sobre los procesos no formabaparte del modelo tradicional de las “4 P”, variosautores de la disciplina Costos habían puesto demanifiesto la necesidad y la metodología, tantopara conocer su impacto económico, como laforma de asignarlo a las unidades de costeo sobrelas que se toman decisiones comerciales. El mé-todo de asignación de los costos en base al com-portamiento de los parámetros de actividad de losprocesos, difundido a partir del “Activity BasedCosting” ya había sido planteado, desde la prác-tica de los negocios, por varios autores argenti-nos como ha sido descripto en el apartado 2.1 dela presente ponencia.

Por otra parte, al profundizar y estudiar la infor-mación de costos necesaria para gestionar la úl-tima y más novedosa de las “7 P”, por su nombreen inglés “physical evidence”, es posible encon-trar una diversidad de factores que componenesta variable del “mix de marketing”.

En la actualidad de los negocios, está adquiriendocada vez más importancia, la consideración de loselementos a cuidar en el ambiente de consumo delos productos o los servicios. Este cuidado estáorientado a crear una experiencia de consumo,que permita fidelizar al consumidor y lograr unaventaja competitiva difícilmente imitable por otrosoferentes del mismo producto o servicio. Esta ex-periencia de compra es hoy uno de los atributosmás importantes de un producto o servicio, espe-cialmente, cuando comienzan a estudiarse cientí-ficamente las respuestas neuronales del cerebrohumano, ante los impulsos generados por accio-nes comerciales.




En este ámbito de las “7 P” es donde encontra-mos ejemplos de empresas, en las cuales la cons-trucción de una experiencia de compra diferenciale impactante es desarrollada desatendiendo a loscostos necesarios para ejecutarla24. Por otraparte, existen ejemplos, como el de la empresa ar-gentina Arcor S.A., donde los puntos de venta te-máticos y los locales de marca con ampliosespacios de consumo, han sido desarrollados cui-dando el impacto de los costos en la rentabilidadde la propuesta innovadora en el sector golosi-nas25.

El aporte desde los sistemas de información decostos, seguramente, no será la clave inspiradorao que restrinja la innovación en la creación de lasexperiencias de compra o de consumo, preten-diendo un impacto neuronal tal, que repercuta ensu frecuencia y en la fidelidad del consumidor ydel cliente. Pero, es indudable que el impacto eco-nómico debe atenderse, con la finalidad de equi-librar la eficiencia y productividad de estasacciones de “marketing”.

Al transitar por los objetivos de costeo relaciona-dos con las “7 P del Marketing”, es posible dedu-cir que muchas de las decisiones que se tomanen este modelo, se construyen a partir de la con-sideración de su impacto presupuestario y loscostos directamente relacionados con las deci-siones comerciales. Seguramente, estas accio-nes no terminan con los costos o el análisis deellos, pero deberán adecuarse a la estructura eco-nómica presupuestaria y a la racionalidad de loscostos de operación y capacidad del negocio ensu conjunto.

Estas conclusiones no se derivan tan claramente,al considerar la información necesaria para ges-tionar comercialmente un negocio aplicando el“modelo de las 5 C” analizado en el apartado 1 deeste trabajo. Este modelo abre cinco factores en eldesarrollo del “marketing” en los modelos de ne-gocios: Compañía / Colaboradores / Compe-tencia / Clientes / Contexto.

En este sentido, es posible detectar decisiones denegocios que necesitan de su complemento, encuanto al impacto en la ecuación de costos, parasu gestión gerencial. Es este el caso de las deci-siones que puedan encuadrarse dentro de la pri-mera de las “C”, ya que en éste factor es donde seanaliza la estructura de costos vinculada con elmodelo de negocios seleccionado para competiren un mercado. También, es posible que la nece-sidad de conocer y medir la rentabilidad porcliente, demande la aplicación de los costos co-merciales afectados a la gestión por segmentos,canal de distribución, puntos de venta o clientesdirectos. La gestión de la red de colaboradoresnecesita del mismo nivel y variedad de informa-ción, que se estudiaron en la “P” del Personal delmodelo de las “7 P” ya analizado en párrafos an-teriores.

Pero no se evidencia claramente, la necesidad dedisponer de información de costos para desarro-llar y decidir acciones comerciales, en cuanto alcomportamiento de la competencia y/o del con-texto macro y micro-económico. De todas mane-ras, es posible reseñar los objetivos de lainformación de costos en el “modelo de las 5 C”sobre la base de la siguiente propuesta:

• Apertura analítica de los costos fijos de capaci-dad y los costos fijos de operación, asignados porlínea de productos o unidades de negocios, ca-nales de distribución, zonas geográficas y seg-mentos de mercado.

• Costos directos de operación sobre la base delos sectores funcionales o de las actividades in-ternas de la cadena de valor.

• Costos de desarrollo, construcción, manteni-miento y coordinación de la red neuronal de ne-gocios, con la finalidad de aglutinar a las personasdetrás de las decisiones y de los procesos, lo-grando su funcionamiento de manera integrada.

24Tal es el ejemplo de la compañía Virgin Airways que, en su línea de negocios de servicios de aerotransporte, construyó un factorclave de diferenciación de este servicio, a partir de sorprender a sus consumidores con experiencias de viaje sobre el avión, conviajes temáticos y tarifas elevadas dirigidos a un segmento ABC1. Esta propuesta diferencial implicó una estructura de costos porviaje que impactaba muy fuertemente en el resultado, especialmente, cuando el vuelo no se realizaba con plena ocupación, siendouno de los principales factores por los que la compañía se desprendió de esta unidad de negocios.

25 Storni, G. MARKEAR: El marketing de Arcor en acción. (Planeta, 2007) Pg. 150 a 160.




• Costos directos de gestión de los clientes (ca-nales y puntos de venta) y de los consumidores fi-nales (segmentados por mercados o en formadirecta), incorporando los costos financieros enfunción de las condiciones de cobranzas y loscostos vinculados con la administración de lasventas.

• Costos diferenciales del modelo de negociospropio y de la competencia, con la finalidad de ha-llar las denominadas “fugas de valor de la cadena”y lograr ventajas competitivas, a partir de la efi-ciencia y la productividad en la generación devalor.

En este “modelo de las 5 C” no se encuentran tanclaramente objetivos de costeo en los cinco fac-tores de gerenciamiento de la función comercial,tal como es posible detectarlos y desarrollarlos enel modelo de las “7 P”. De todas maneras, la tra-dición y desarrollos temáticos en la disciplina Cos-tos es tan amplia y actual, que resulta posiblepensar en el soporte que se le brinda a los res-ponsables del “marketing” de un negocio, paraque comiencen a plantear acciones en esta área.Es indudable que la información de costos escomplementaria de los factores clave de este tipode decisiones, pero también es incorrecto supo-ner que éstas se restringen y acotan permanente-mente, al incorporar el análisis del impactoeconómico presupuestario. El correcto estudio deeste impacto puede evitar que las acciones co-merciales, por más innovadoras que resulten, nodeterioren la rentabilidad actual y futura del mo-delo de negocios. La información de los costoscomerciales, clasificada en función de los nuevosfactores de “marketing”, es tanto o más impor-tante que las ideas que están detrás de las deci-siones en esta área.

El compromiso de los consultores y docentes enCostos es asumir la responsabilidad que, desdeel conocimiento, implica analizar el impacto en larentabilidad de las acciones de “marketing” yagregarle a éstas algunos elementos que -segu-ramente- potenciarán la diferenciación que se pre-tende con las decisiones innovadoras de nuevosnegocios.

Las acciones de “marketing” seguramente empie-zan por los costos y, si terminan con ellos, es por-que la innovación tiene un precio y a veces elmercado no lo percibe de la misma manera parapagar por ella hoy. Tal vez, en el futuro. Pero, enese momento, también merecerá la informaciónde costos un espacio para un nuevo análisis derentabilidad.

4. CONCLUSIONES

• Los modelos de decisiones de “Marketing” hanevidenciado progresivas transformaciones queimplicaron el contar, hoy en día, con el estudio enesa disciplina, de las “7 P” y complementaria-mente, de las “5 C”, como propuestas superado-ras del clásico modelo de las “4 P”.

• Ambos nuevos modelos exponen a quien tomadecisiones comerciales, a la apertura de variasaristas y frentes a considerar, básicamente, por suimpacto presupuestario y en la ecuación econó-mica de los negocios.

• La lectura y repaso, tanto de autores nacionalese internacionales, de la disciplina Costos, pre-senta una prolífica diversidad de contenidos y me-todologías vinculadas con la informaciónnecesaria para tomar decisiones en el área co-mercial.

• El estudio de los objetivos de costeo en cadauna de las “7 P” pone de manifiesto la necesidadde contar con esta información, para quien en laactualidad toma decisiones comerciales en con-textos cada vez más dinámicos y volátiles. Eneste modelo, se justifica claramente la preemi-nencia que los costos tienen en este tipo de deci-siones de negocios.

• Al abordar el modelo de las “5 C”, no surge tanclaramente la necesidad de disponer de informa-ción acerca de los costos, en todas y cada una delas cinco aristas que se plantean desde el área co-mercial. De todas formas, el trabajo define algu-nos objetivos claves a atender en la toma dedecisiones comerciales, más allá del modelo denegocios de la empresa o el concepto de nego-cios dominante en ese entorno competitivo.




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“DYNAMIC BUDGET” o“presupuesto dinámico”. Una mirada superadora delpresupuesto económico-financiero tradicional y elbeyond budgeting o más alládel sistema presupuestario

CARLOS M. GIMÉNEZDOMINGO MACRINI

RICARDO MIYAJI

1. INTRODUCCIÓN

Define el diccionario de la Real Academia Espa-ñola sobre el término decisión “Determinación,resolución que se toma o se da en una cosa du-dosa” y sobre el término decidir “Cortar la dificul-tad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso ocontestable. Decidir una cuestión”.Siguiendo con las definiciones, dudoso es “Queofrece duda. Que es poco probable, que es inse-guro o eventual. Incierto”.Profundizando aun mas, incertidumbre “Falta decertidumbre. Estar expuesto a perderse o a no ve-rificarse. Lo que puede suceder o no”.Podríamos agregar como conceptos similares,inestable, eventual, inseguro, sujeto a una contin-gencia.

El proceso de decidir es una actividad que está vi-gente en nuestra vida en forma permanente.Todas las personas deciden prácticamente encada hecho que realizan, a veces lo hacen enforma automática, se diría que “sin darse cuenta”,pero en general las decisiones de cierta transcen-dencia no resultan sencillas, dado la complejidaden las variables, los valores, niveles o grados queestas pueden asumir y en especial las relacionesexistentes entre estas variables y sus valores y “elorden de preferencia de los resultados o de losobjetivos que se quieren alcanzar”.

Obviamente que si existiera seguridad o certi-dumbre sobre los resultados, todo resultaría mássencillo.También resulta claro que se puede arribar a unmismo destino (objetivo) a través de distintos ca-minos (alternativas).

En relación con este análisis, todos los entes y enparticular las empresas, por tratarse de “organis-mos vivos”, realizan hechos, (operaciones) queobligan a tomar decisiones.Adelantarse de la manera “mas racional” al futuro,acertar con los pronósticos esperados, y sobretodo “conseguir las metas y objetivos propuestos”origina la necesidad de diseñar un patrón, un mo-delo de decisión, donde todas las variables queintervienen en todo proceso, actúen de una ma-nera sistémica, que permitan en forma interrela-cionada llegar al fin previsto.Ahora bien, las empresas pueden delinear un fu-turo esperado, una meta a alcanzar, desarrollandoactividades continuas, sin ningún tipo de análisisni el control de los resultados que cada una deellas origine.

Resulta innecesario, profundizar sobre la necesi-dad de las empresas, de desarrollar un procesode diseño estratégico y planeamiento, utilizandotécnicas y modelos que le permitan “adelantarsea lo que va a suceder y acertar en las acciones yen las decisiones”



“DYNAMIC BUDGET” O “PRESUPUESTO DINÁMICO”. UNA MIRADA SUPERADORA DEL PRESUPUESTO ECONÓMICO-FINANCIERO TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MÁS ALLÁ DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

2. PLANEAMIENTO. CONSIDERACIONES GENERALES

Planeamiento consiste en un proceso de direc-ción de empresa tendiente a conocer anticipada-mente el potencial para crear valor que tienen losrecursos económicos y financieros que maneja-mos tradicionalmente (materiales, recursos hu-manos, indirectos fabriles, comerciales yadministrativos, recursos medioambientales, re-cursos del conocimiento o capital intelectual, re-curso tiempo y recurso financiero), identificar lascapacidades y aptitudes centrales de dicha em-presa estableciendo objetivos, formulando, eva-luando y seleccionando políticas, estrategias,tácticas y acciones interdependientes necesariaspara concretar tales objetivos que darán lugar a quela misma establezca una ventaja competitiva sos-tenible, lograr la competitividad estratégica y ob-tener rendimientos superiores al promedio.

El proceso directivo según Glenn Welsch “puedeconsiderarse como la actividad total de direcciónactuante en un empeño específico que incluye laadopción de decisiones, la aplicación de técnicasy procedimientos selectivos y la motivación indivi-dual y colectiva para lograr objetivos específicos”.

El Planeamiento Estratégico Integrado incluye laplanificación estratégica que se ocupa de los pro-ductos, prestaciones y mercados definiendo laevolución de la empresa en el largo plazo deter-minante del ciclo de vida y la planificación tácticade operaciones a corto plazo que debe permitirposicionarse en una situación competitiva frentea los competidores más dinámicos y se concretaen el presupuesto económico-financiero para unperíodo de hasta un año.

Es una herramienta estratégica que aspira a in-tegrar todos los procesos de negocio y a propor-cionar a la empresa la capacidad para coordinar yponer a punto las siguientes cinco funcionesesenciales a lo largo de la cadena de valor:

1) Producción, ingeniería y control de la calidadcon sus áreas de apoyo como mantenimiento, al-macenes, transporte y logística de aprovisiona-miento de bienes y prestaciones adquiridas aterceros, logística interna, planeamiento y controlde la producción y prestaciones auxiliares deapoyo de propia provisión o generación.

2) Comercialización o distribución.

3) Administración general y control.

4) Investigación, desarrollo y diseño.

5) Financiación.

Para así crear procesos interrelacionados con elproceso diario de adopción de decisiones por losdirectivos de la línea que puedan utilizarse fun-damentalmente como una ventaja competitiva.

Es una toma anticipada de decisiones que notiene una conclusión ni punto final natural y se di-rige hacia la producción de un hecho futuro deseado y que es probable no ocurra a menos que sehaga algo que permita concretarlo.

Es, en resumidas cuentas, la administración pon-derada de los recursos en su orientación al logrode los fines establecidos y representa el accionarsuperlativo de la función directiva exigiendo ponerel máximo de esfuerzo de la organización empre-saria alineada en una misma y definitiva dirección.

El planeamiento, como se dijera se lo distingueen estratégico y táctico siendo el primero unaexpresión y selección de los objetivos globales alargo plazo al que deben adicionársele las estra-tegias y políticas que den cierta certeza del logrode los mismos lo que compromete no solo el des-arrollo sino en algunos casos, hasta la propia su-pervivencia de la organización. El planeamiento táctico, que integra el Planea-miento Estratégico Integrado, es un plan a cortoplazo para alcanzar los objetivos estratégicos conlos medios que se le otorgan.

La estrategia, los planes o proyectos, los pro-gramas o serie ordenada de operaciones nece-sarias para llevar a cabo un proyecto y lospresupuestos están interrelacionados y se afec-tan mutuamente. Los presupuestos proporcio-nan retroalimentación para revisar los planes.

Planificar en consecuencia es un método siste-mático y formalizado para llevar a cabo las res-ponsabilidades directivas anticipando el futuro,coordinando acciones y controlándolas.



C A R L O S M . G I M É N E Z - D O M I N G O M A C R I N I - R I C A R D O M I Y A J I

Comprende el desarrollo y aplicación de:

1) Propósitos generales y a largo plazo de la em-presa que debe sintetizarse en conocer los obje-tivos globales de la misma, cuáles son susmercados, qué tendencias pueden afectar a talesmercados y cómo son afectados por las fuerzasque dio lugar a la formulación del “modelo de es-trategia competitiva de Porter” que se analiza acontinuación.2) Un plan de utilidades a largo plazo o del ciclo devida desarrollado en términos amplios incluida laestructura financiera necesaria para ello. 3) Un plan de utilidades a corto plazo detalladopor áreas de responsabilidad, por actividades ypor salidas específicas (producto, prestación, fa-milia de productos y prestaciones, proyectos,clientes, unidades de negocio), así como estrate-gias alternas si el plan primario no fuera satisfactorio.4) Un sistema de informes de resultados por res-ponsabilidades o actividades asignadas.

Fortalezas son, como se aprecia, propias de laempresa, sus habilidades, precio, calidad, imagen.

Debilidades son también propias de la empresacomo baja competencia de sus recursos huma-nos o inestabilidad productiva o de bajo rendi-miento.

Las oportunidades son las situaciones latentes en elmercado que la empresa puede y debe aprovechar.

Las amenazas se encuentran en el mercado a travésde competidores más habilidosos o de la poca pre-sencia propia por falencias que deben subsanarse.

Es importante en este modelo el tamaño del mer-cado potencial y el crecimiento esperado para unperíodo de vida de por lo menos cinco años.

Incluye el listado de los actuales competidoresordenados por importancia y por participación demercado, identificando a los líderes y razones queasí los proyectan, cómo se compara la empresacon los competidores y hacia qué segmento demercado se dirigen las ventajas competitivas.

Se sintetiza diciendo que toda empresa pequeñao mediana tiene por objetivos:

5) Un análisis de tales resultados y sus variaciones.

Las influencias externas sobre la competencia ac-tual o potencial de cualquier empresa que actúaen los mercados y al cual se hace referencia pre-cedentemente, son analizadas en estudios demodelos y tipos organizativos que tratan de solu-cionar la tensión prevaleciente en cualquier entecon objetivos perfilados hacia el crecimiento sos-tenido, y que deben ser tenidos muy en cuenta enla planificación empresarial del largo y mediano plazo.

Así surgió el modelo de estrategia competitiva querecomienda realizar el análisis de las cinco fuer-zas ideado por Michael Porter en “EstrategiaCompetitiva - Compañía Editorial Continental -México” debiendo determinarse el grado de forta-leza o debilidad en relación con cada una de estasfuerzas:

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL SECTOR

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA

VALORES PERSONALES Y NO PERSONALES DE LA EMPRESA

EXPECTATIVAS DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO



• la supervivencia y el crecimiento• la rentabilidad a corto y largo plazo• el equilibrio de su estructura interna en ar-monía con el entorno externo

3. PRESUPUESTO TRADICIONAL.CONCEPTOS GENERALES

El presupuesto es una formidable herramientapara el planeamiento, la coordinación y el controlde gestión. Reputados especialistas como losDres.Antonio Lavolpe, Carmelo Capasso y Alejan-dro Smolje en su libro “La gestión presupuesta-ria”- La Ley -, expresan que “el presupuesto esuna herramienta elaborada por toda la em-presa y que requiere el involucramiento detodos los niveles que la componen”, opiniónésta que se comparte plenamente

Se expresa a través del desarrollo de una meto-dología de acción sistemática y formal tendientea cumplir tales objetivos estratégicos determina-dos en el largo plazo, que mejore o amplíe los be-neficios y que se van cumpliendo a través de laejecución detallada de los cortos plazos donde laresponsabilidad del cumplimiento corre porcuenta de áreas específicas (departamentos, cen-tros, proyectos, actividades).

La ejecución, naturalmente, y el efectivo logro delas metas prefijadas, se refleja en un sistema deinformes de resultados en tiempo tendiendo a

real. La dirección equilibrada y competente queaglutine voluntades y que logre el involucramientoreferido anteriormente, se constituye en el factordecisivo de éxito de cualquier organización en ellargo plazo.

Cabe añadir a ello que el presupuesto no se tratade una simple expresión de deseos sino que unavez aprobada su ejecución por la dirección supe-rior, su cumplimiento es de absoluta obligatorie-dad. No se calculan ni aguardan resultadosinciertos o se espera a ver qué sucede, sino queprocede empeñar todo el esfuerzo para que elpresupuesto se ejecute al milímetro tal como lo havenido propugnando Robert Kaplan en sus libros.

Se planifica el futuro y no los deseos tal como seanaliza a continuación.

La organización empresarial tradicionalmente estábasada en las cinco clásicas funciones internasde la misma:

1) Producción, ingeniería y control de la calidadcon sus áreas de apoyo como mantenimiento, al-macenes, transporte y logística de aprovisiona-miento de bienes y prestaciones adquiridas aterceros, logística interna, planeamiento y controlde la producción y prestaciones auxiliares deapoyo de propia provisión o generación. 2) Comercialización o distribución. 3) Administración general y control (excluido fi-nanciamiento).4) Investigación, desarrollo y diseño.5) Finanzas.

Las funciones se corporizan desde el punto devista tradicional tanto contablemente como paralas decisiones de costeo, en departamentos ocentros especializados en mérito a una clara se-paración o división de responsabilidades.

Los departamentos contienen los procesos espe-cializados:a) tecnológicos,b) de apoyo técnico, c) de apoyo de administración general yd) de investigación y desarrollo.

Constituidos a su vez por unidades menores de-nominadas actividades que no son otra cosa que

PLANES O PROYECTOS

PROGRAMAS O ACCIONES

NECESARIOS PARA REALIZAR UN PROYECTO

ESTRATEGIAS DE LA

ORGANIZACION

OBJETIVOS

EXPRESION ECONOMICA

“DYNAMIC BUDGET O PRESUPUESTO DINÁMICO”. UNA MIRADA SUPERADORA DEL PRESUPUESTO ECONÓMICO-FINANCIERO TRADICIONAL Y EL BEYOND BUDGETING O MÁS ALLÁ DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO



lo que la empresa hace y que cada vez más por sualta desagregación los autores las considerancomo la verdadera fuente de costeo, con inde-pendencia de la unidad organizativa o función enque éstos se originen. La menor unidad estará asu vez representada por la tarea o acción que es laforma en que se realiza la actividad.

La función expresa lo que se quiere hacer me-diante el órgano y para qué hacerlo o, en otros tér-minos, analiza el cómo, dónde y porqué segeneran y costean bienes y prestaciones, asícómo se los comercializa y administra.

Quienes están a cargo de cada área funcional ode una actividad deben pronosticar los recursosque estiman consumir y su aplicación eficaz y efi-ciente en relación con el grado de utilización delvolumen de actividad dentro de la capacidad ins-talada de la organización para el período presu-puestario.

La ventaja competitiva se materializa en aque-llas empresas que utilizan la estrategia productivay la rentabilidad a largo plazo como una ventajao desventaja en relación con los competidores. Elobjeto de la decisión de producción tradicional esmaximizar el uso de los recursos materiales, hu-manos en su doble acepción de mano de obra di-recta e indirecta y recursos de estructura a travésde máquinas, equipos e instalaciones por lo queel control de consumo de tales recursos se enfocaen el punto de concurrencia de los elementoscomponentes del costeo de la respectiva decisióny de un prolijo manejo de posibles ventajas com-petitivas apoyados en internet y las nuevas tec-nologías arriba mencionadas que ayudanmediante aceitados canales de distribución a pe-netrar mercados y expandir la actividad.

Procede tomar muy en cuenta la novedosa inteli-gencia competitiva esbozada por Ricardo Riccardiy Leonel Rodríguez en su libro “Inteligencia Com-petitiva en los negocios y en las organizaciones”-que la describen como “una forma de analizaracontecimientos inmediatos y próximos y sus con-secuencias, que si somos capaces de interpretar-las, nos dan armas para poder crear un salto máslargo”.En la metodología tradicional, la dirección supe-rior ejerce constantemente presión sobre la orga-

nización como totalidad para reducir consumos yobtener mejoras de productividad.

Se persigue asignar mejor los recursos aunque ol-vidando muchas veces reciclar o reusar materialesque reducen consumo de energía y eliminan lacontaminación ambiental, erradicar los despilfa-rros que no son otra cosa que recortar los tiemposdel ciclo de producción y evitar errores como losreprocesos que involucran consumo extra de ma-teriales y energía y recurso tiempo adicional omuerto no recuperable.

Finalmente se eliminan las infaltables superposi-ciones de tareas, las cuales actúan en detrimentode la mejora en el rendimiento cuali-cuantitativo,además de impedir la identificación clara de lascausas determinantes de los consumos.

Los consumos incurridos en un departamento ocentro son afectados por las decisiones más el re-sultante de lo producido en otros departamentosen franca contradicción con el concepto deempresa unificada que es una desventaja pal-pable de las áreas de responsabilidad.

Consecuencia de tal postura es que cada vezmás, ciertos autores se inclinan por apreciar quela coherencia y la unicidad de acción deben estarbasadas en las acciones (actividades) y no en lasjerarquías como surge de la departamentalizacióno áreas de responsabilidad. Estas son transver-salmente afectadas por los procesos y por suscomponentes, las actividades, razón por la cualesta última metodología al permitir un desagre-gado más exhaustivo de los consumos, profun-diza lo que la organización hace, la forma en queel tiempo se consume y lo que sale como pro-ducto final de cada proceso tecnológico, deapoyo técnico, de apoyo administrativo y de in-vestigación y desarrollo.

Consecuentemente la contabilidad por activi-dades identifica las actividades que se prevén re-alizar presupuestariamente y una vez concluidas,determina su proceso de costeo y el rendimiento(vale decir uso de recursos incluido el tiempo y lacalidad de su ejecución). Establece además los objetivos corporativos acorto y largo plazo denominados factores clave ocríticos del éxito (FCE) en los negocios represen-





tados en algunos casos por actuar sobre los pre-cios o por ofrecer mejor calidad, que son dos for-mas de captar la atención de los clientes así comola estrategia que se siga para triunfar ante la com-petencia.

En la modalidad tradicional que se analiza, losresponsables de áreas deben llevar adelantesus compromisos con los recursos que en de-finitiva se les asignen, por lo general reducidosluego de largas negociaciones respecto a loque pidieran en primera instancia (requeri-miento de abajo hacia arriba) en el cual par-tiendo de los pronósticos de venta sedesarrollan las restantes estimaciones de de-cisiones de producción, abastecimiento de re-cursos, recursos de estructura o de largo plazoy de financiamiento. Este proceso puede supo-ner un gran consumo de unos de los recursos másrestrictivos e irrecuperable: el Tiempo.

Esto significa que en definitiva priva la voluntaddel órgano decisorio (directorio, propietario accio-nista) que necesariamente debe priorizar las ne-cesidades del conjunto y determinar los niveles deactividad y consumo de recursos para hacerfrente al presupuesto integral de la organización adesarrollar en el ejercicio económico-financieropertinente.

El control presupuestario de cada centro de res-ponsabilidad y centro de actividad se realizacomparando periódicamente, pero con el uso decomputadores cada vez mas “en línea”, los con-sumos resultantes de los diferentes recursos con-tra los presupuestados.

La explicación de los desvíos entre presupuesto yresultante es siempre responsabilidad del cabezade área que generó o se benefició del uso del re-curso, explicación que tiene por objeto determi-nar las causas de la variación para corregircomportamientos futuros evitando nuevos des-víos.

4. PRESUPUESTO TRADICIONAL.PERÍODO QUE ABARCA ELPRESUPUESTO ECONÓMICO-FINANCIERO

El presupuesto puede abarcar períodos diferentes

según la clase de pronóstico que se maneje. El decorto plazo -como un desagregado parcial delpresupuesto estratégico a largo plazo- cubre nor-malmente un ejercicio anual lo que determina unmayor grado de precisión y detalle en su elabora-ción, ya que se lo procede a dividir trimestral omensualmente, pudiendo ser seguido con mayorprofundidad y exigencia respecto al cumplimientoefectivo de las metas.

El presupuesto de largo plazo de la organizacióncorresponde a su vez al de ciclo de vida o procesode planeamiento estratégico, representando loque desde el punto de vista decisorio se quiere al-canzar en el futuro (naturalmente en las empresascon fines de lucro la maximización de las utilida-des que implican decisiones interrelacionadas deinversión, financiación y políticas de dividendos).

Por tales circunstancias cabe apartarse de las clá-sicas anualidades presupuestarias, permitiendoprever a lo largo de los períodos que cubre dichociclo de vida, nuevas instalaciones, reentrena-miento e incorporación de recursos humanosadaptados a las necesidades emergentes de laoperatoria que se desea abarcar, compra de má-quinas y tecnología capitalizables y hasta el aná-lisis de decisiones de fabricar o comprar, parahacer frente a cambios, sustituciones, o incursiónen otras áreas de negocios propias o medianteasociaciones estratégicas empresarias que hoyson moneda corriente. El Beyond Budgeting omás allá del sistema presupuestario que tratare-mos más adelante, es ya un avance formidableen tal dirección.

5. PRESUPUESTO TRADICIONAL.MONEDA A CONSIDERAR

De acuerdo con la opinión de Osvaldo Mocciaro -Presupuesto Integrado - se puede hablar de pre-supuestos integrales o parciales como los queabarcan en un caso la totalidad de las actividadesde la organización a nivel económico y financieroconcluyendo con el cuadro de evolución del pa-trimonio neto proyectado, y otro simplificado quecubre una o algunas áreas de aquélla, vale decir,abarcando sólo el económico, el financiero o al-guna en particular.




El punto de partida del presupuesto consiste enla fijación de políticas y objetivos por parte dequien decide, produciéndose la formalización detales objetivos mediante el análisis de los compo-nentes físicos y monetarios de las decisiones decosteo además del tercer componente que es elentorno económico (macro y micro).

a) En primer término el componente físico está re-presentado por la cantidad de unidades de recur-sos materiales consumibles dependiendo delcriterio de racionalidad y eficiencia con el cual selo debe utilizar. Se relaciona con los volúmenes ounidades físicas a producir para su comercializa-ción.

También procede estimar:

a.1) las unidades de tiempo de trabajo humano(horas mano de obra directas) necesarias para cu-brir dichos volúmenes,

a.2) las unidades de tiempo (hora máquina o ta-ller), tanto parciales como totales por el uso de laestructura fija de planta,

a.3) las unidades de diferentes prestaciones tantopropias como compradas a terceros de compor-tamiento variable necesarios para cumplir con losobjetivos,

a.4) las unidades de capital financiero– que aun-que no suelen integrar la salida, facilita su manejocomo un imprescindible recurso para llevar ade-lante la decisión empresaria de elaborar bienes yprestaciones.

Ellos deben ser medidos (valuados) conforme seexpresa seguidamente:

• La unidad de medida es la unidad monetariavigente en el país en el cual actúa la empresa ytiene la función de medio de intercambio que en elcaso argentino es el peso. El concepto de valo-res corrientes y dentro de este el criterio delcosto de reposición con la limitación del valorrecuperable es el aconsejado para la medición delos bienes de cambio o salidas físicas pudiendoutilizarse valores estándares que se deben com-parar indefectiblemente con los corrientes.

En contextos inflacionarios o deflacionarios ha-brán de adaptarse las pautas de medición presu-puestaria a moneda ajustada utilizando unindicador general de la economía (NG -nivel ge-neral - IPIM - mayorista interno-) que lleve todoslos valores al momento inicial, al del final del ejer-cicio o al de cada uno de los subperíodos, los queluego deberán ser a su vez ajustados al del inicioo el final según lo estipula la empresa en las pau-tas elegidas para su presupuestación.

Las empresas con vinculaciones de negocios in-ternacionales suelen establecer los valores enuna de las monedas extranjeras consideradas pa-trón (dólar, euro o yen) convirtiendo cada opera-ción al tipo de cambio vigente al momentopronosticado como si se trabajara con un presu-puesto base y ajustándola al tipo de cambio al cie-rre de los subperíodos con su consecuentediferencia de cambio.

• El entorno económico significa analizar en pri-mer lugar las condiciones macroeconómicas o ge-nerales de la economía aplicables a cada sector ylos indicadores económicos propios de cada unode ellos a tener en cuenta para el modelo de pre-supuestación, vale decir los escenarios donde se des-envolverán durante el año las propias actividades.

Igualmente se considerarán los aspectos de tipoendógeno tales como las políticas gubernamen-tales en materia de tasa de inflación y tipo decambio de las monedas extranjeras que pudierenafectar el propio desenvolvimiento, las tasas deinterés para las operaciones activas y pasivas, elconsecuente costo óptimo del capital, los dife-rentes riesgos entre ellos el riesgo país, la balanzadel intercambio, el mercado de capitales y del tra-bajo, todo ello adaptado al contexto particular decada empresa. Del mismo modo la fijación de pautas microeco-nómicas propias las que, conjuntamente con laspautas macro deberán ser aplicadas uniforme-mente por todas las áreas de dicha organización.

Los aspectos tratados precedentemente se ex-presan en el presupuesto tentativo que sujeto alas lógicas correcciones impuestas por el poderdecisorio, concluye en el definitivo que una vezaprobado por el directorio o el propietario en sucaso, se procede a distribuir y poner en marchapor los sectores responsables.




Puesto en marcha el período presupuestario, losvalores resultantes servirán como medio de análi-sis del desempeño de responsables y sectores,evaluando su comportamiento y comprobando lasvariaciones con respecto a los predeterminados,las causas que los motivaron y las responsabili-dades emergentes pero atendiendo siempre a co-rregir los comportamientos futuros para evitarposibles desvíos.

6. PRESUPUESTO TRADICIONAL.CRITICAS

La denominada “globalización de la economía”muestra un contexto con una gran inestabilidad eincertidumbre, para todos los participes de la eco-nomía mundial.Todo modelo de planeamiento, se basa en varia-bles externas a la empresa tales como el compor-tamiento del mercado donde desarrolla susactividades, las pautas macroeconómicas nacio-nales e internacionales, los procesos de regula-ción de precios, políticas de regulación impositivacomo así también las variables internas como loscriterios a utilizar en la fijación de precios y condi-ciones de ventas, niveles de actividad, procesosde inversión, pautas salariales o impositivas, etc. El comportamiento sistémico de las variables, losvalores que puedan asumir y las relaciones entreellas hacen muy difícil y en algunos casos im-practicables, el uso de herramientas de gestióntradicionales como el presupuesto.

Es común escuchar que los presupuestos talcomo están utilizados en la actualidad “no sirvenpara nada o no resultan útiles”Bob Lutz, ex director de Chyrsler, en una entre-vista, manifestó “el presupuesto es más una he-rramienta de represión que de innovación”.

Veamos algunas de las innumerables críticas quese hacen sobre su aplicación:

1. Rigidez en los objetivos propuestos. Falta dereacción inmediata a los cambios.2. Armar y controlar un presupuesto lleva muchotiempo y dinero, no solo a las horas hombre que elpersonal utiliza en su confección o control, sinotambién el valor de las acciones que el personaldeja de realizar en otras funciones o actividades. 3. Dado el significativo volumen de información aprocesar, origina costos significativos en equipos

y redes de computación y desarrollo de softwarede gestión sofisticados.4. Limitaciones en la innovación de la estrategia“si el presupuesto no lo contempla, no lo haga.”5. Asumir una contingencia en una decisión im-plica dos alternativas: si un responsable asume unriesgo no contemplado en el presupuesto y le salebien, probablemente su jefe lo perdone.Si le sale mal, seguramente, la pérdida del empleoserá el destino final.6. El “valor agregado del presupuesto”. En gene-ral se sostiene que el personal involucrado pierdeun tiempo exagerado en la elaboración y diseñodel presupuesto pero poco tiempo en el análisis einterpretación de los resultados, que es segura-mente el principal objetivo del mismo.7. Se pone como objetivo lo que busca la empresasin importar lo que espera el cliente o lo que pro-pone la competencia.8. Contrato negociado de desempeño fijo.9. Las decisiones de la empresa son impulsadas exclu-sivamente por un grupo reducido de altos directivos.10. Pagos de incentivos a empleados de acuerdoa grado de cumplimiento de presupuesto.

Es probable que se puedan seguir agregandootras críticas adicionales sobre la aplicación delpresupuesto.Ahora bien, un directivo se anima a manejar unaempresa, a tomar decisiones sin planeamiento nipresupuesto?

7 . B E Y O N D B U D G E T I N G : ALGUNAS CONSIDERACIONES

Si bien esta herramienta se conoce desde hacevarias décadas, los especialistas Jeremy Hope yRobin Fraser, en sus artículos “Quien necesita pre-supuestos” Harvard Review. 2003 y en el libro“Mas allá del presupuestario – Beyond budgeting”Editora Deusto. 2004 han investigado sobre el tema.El Beyond Budgeting básicamente se refiere a“un modelo de gestión sin presupuestos”.

Afirma Charles T. Horngren, Professor of AccountingEmeritus, Stanford University, que el “Beyond Budgetingno es solo una idea negativa que rechaza la planificaciónpresupuestaria. Es una idea positiva que usa la abolicióndel presupuesto como un gatillo para mejorar todo el pro-ceso de gestión. Abolir los presupuestos obliga a realizaruna investigación más profunda y más amplia de cómodeberían ser gobernadas las organizaciones”.




Los citados autores, proponen que la idea del “pre-supuesto como contrato fijo” tal como está diseñadoel presupuesto tradicional, debe desaparecer y re-emplazarse por un proceso compuesto por una seriede pronósticos “dinámicos” “flexibles” y “ajustables”,con indicadores de gestión que apunten al más altorendimiento o al mejor resultado.

El Dr. Alejandro Smolje en su articulo Beyond Bud-geting versus presupuestos? Enumera los con-ceptos centrales en que se basa el el BB.:

1. El objetivo de la organización es satisfacer clien-tes con rentabilidad y es una red de seres huma-nos interdependientes y no una maquinacompuesta por partes.2. La única medida que importa al accionista es eléxito relativo en comparación con otras opcionesde inversión disponibles.3. El planeamiento no debe girar en función alciclo temporal., el futuro es impredecible y las de-cisiones se deben en realidad tomar continua-mente y en forma “adaptativa” a todo lo quesucede en el contexto en el que vive la organiza-ción.4. La calidad de la toma de decisiones no es mejorporque ella se realice por sujetos de mayor jerar-quía dentro de la organización, sino todo lo con-trario la gente de línea y en equipo son quienesdebieran intervenir e influir fuertemente en la operación.5. Los controles reales no sirven si miden e infor-man solamente lo ocurrido en el pasado. Debenenfocarse en el presente y el futuro en términos decomportamientos y tendencias generales aprecia-das globalmente.

También se hace referencia, entre otros a variosde los principios de gestión que compartimos.

1. Fijar metas sobre la base de benchmarks ex-ternos y no en objetivos negociados internamente2. Aplicar un sistema de recompensa basado enmejoras relativas y por equipos3. Hacer de la estrategia y del planeamiento dosprocesos inclusivos y compartidos por todos losmiembros de la organización4. Coordinar acciones entre funciones y sectorespermanentemente5. Crear un clima de éxito competitivo sostenido6. Comprometer a fines comunes, valores claros yrecompensas compartidas

7. Delegar el diseño e implementación de estrate-gias y planes hacia la línea8. Impulsar la medición del valor agregado de losrecursos.9. Organizar redes internas de gente que dinámi-camente brinde servicios al cliente como fococentral de su comportamiento y accionar10. Crear sistemas abiertos y transparentes de in-formación

Resumiendo el BB se fundamenta básicamente en:

1. Cada sector de la empresa, debe ser analizadode acuerdo a su desempeño frente a sus pares ybenchmarks.

2. Indicadores relativos y pronósticos móviles.

3. Modelo de gestión flexible a los cambios cons-tantes en las variables relacionadas con el manejode los negocios.

4. Meta u objetivo a alcanzar. Ser constantementeel mejor y tratando de mejorar en comparacióncon los mejores.

5. Proceso de planificación continua con proyección alargo plazo, analizando y adaptando los objetivos a loscambios que se produzcan en el mercado.

8. METODOLOGÍA PROPUESTA

En atención a los problemas que origina la aplicacióndel presupuesto tradicional y la aplicación del BB talcomo está desarrollado, los autores del presente tra-bajo proponen la combinación de ambas herramientasde gestión, aplicando los aspectos positivos que anuestro criterio, cada una de ellas define.

La metodología se denomina “DYNAMIC BUD-GET” o “PRESUPUESTO DINAMICO” y se sos-tiene en los siguientes principios:

1. Utilización de la herramienta presupuesto comoun plan integrado dirigido a la coordinación de“metas orientativas proyectadas” en un horizonteno solo de corto plazo sino además a medianoplazo (tres a cinco años) con un objetivo de efi-ciencia.Así, lo importante no es la búsqueda de “la meta” a alcanzar,sino la guía de acciones que se promuevan.




2. Diseñar indicadores de rendimiento y gestión,consensuados entre los “altos mandos” y todoslos integrantes de la organización que contemplenlos procesos de innovación en todas las áreassegún la estrategia definida. En esta instancia, laimplantación del “Balanced Scorecard” resulta anuestro criterio vital.3. Establecer un valor “mínimo orientativo” que debenalcanzar los indicadores sin perder de vista la bús-queda de la mejora continua o el mejor rendimientocon patrones externos a la empresa (benchmarks).4. Efectuar revisiones periódicas (trimestral o cuatrimes-tral) de los resultados obtenidos y los valores previstos.Analizar las dispersiones en defecto o en exceso,prestando atención a aquellas que superen elmargen considerado razonable, para lo cual sedeberá permanentemente monitorear mediante el“benchmarking” de la performance de los competidores. 5. Actualizar y ajustar las “metas flexibles” segúnlos cambios que se hayan producido en el con-texto interno y externo a la empresa.

Esta metodología contempla en contextos infla-cionarios, dado la imposibilidad de establecer unmecanismo valido de actualización, la inestabili-dad en la economía mundial y la distorsión en elvalor de la moneda extranjera (dólar, euro, yen), lautilización de un valor de referencia que podría-mos llamar “UNIDAD DE REFERENCIA” para lamedición de indicadores considerados clave decarácter económico-financiero (monetarios) Podemos ejemplificar en el caso de un industrial me-talúrgico, el valor de la tonelada de acero o para la in-dustria del pan el valor de la bolsa de harina.

La tarea de exponer en forma práctica, un caso deanálisis, en un único documento un una metodo-logía de gestión que respete una extensión má-xima de 20 carillas resulta impracticable.

El presente trabajo define un marco teórico de uncaso de aplicación de una empresa con un pre-supuesto con un horizonte de cinco años.

El caso diseñado y desarrollado con esta meto-dología es motivo de un futuro libro que se en-cuentra en proceso de revisión.

ANEXO:

A continuación se expone de manera resumida ysimplemente enunciativa los componentes bási-

cos de la metodología “Dynamic Budget” o “Presupuestodinámico”.

1. Esquema presupuesto

1) Estado patrimonial al inicio del ejercicio 20x12) Plan de comercialización tentativo del periodo20x1/20x53) Plan de comercialización del año 20x1 desarrolladopor áreas4) Presupuesto de producción año 20x15) Presupuesto de necesidades de recurso materiasprimas año 20x16) Presupuesto en $ de las materias primas 7) Presupuesto en horas de recurso mano de obra directa8) Presupuesto en $ del recurso mano de obra directacon cargas sociales y retenciones9) Presupuesto de recursos indirectos de fabricacióndepartamental sabiendo que la producción se llevaadelante en una tarea secuencial en dos departamen-tos productivos10) Presupuesto de recursos indirectos de comercia-lización11) Presupuesto de recursos de administración12) Presupuesto del área de apoyo general13. Presupuesto de áreas para productivas14) Costo de productos terminados y de los costosunitarios fabriles 15) Presupuesto económico o de resultados proyec-tado año 20x116) Presupuesto de pago de recurso materia prima 17) Presupuesto de pago de recurso mano de obra directa18) Presupuesto de pago de recursos indirectos fabriles19) Presupuesto de pago de recursos indirectos decomercialización20) Presupuesto de pago de los recursos indirectosde administración21) Presupuesto de pago de los recursos indirectosde Dep. Apoyo General22) Presupuesto de pago de los recursos indirectosde Áreas Para productivas23) Presupuesto de pago de cargas sociales y retenciones24) Presupuesto de cobranzas25) Presupuesto de pago del Impuesto al Valor Agregado26) Presupuesto de pago de Impuesto a los IngresosBrutos27) Presupuesto de pago de Anticipo de Impuesto alas Ganancias28) Cuadro de Integración del presupuesto financiero29) Balance Proyectado al 31 de diciembre de 20x130) Cuadro de Flujo de Efectivo31) Cuadro de Evolución de Patrimonio Neto




FINANCIEROS

RENTABILIDAD R.O.I. ROI Beneficio neto/Activo total R.O.E. ROE Beneficio neto/Capital

MAYORES VENTAS Ingresos por Ventas ING Ventas mes n / ventas mes n-1 CUOTA MERCADO Cuota mercado MDO Cuota periodo n - Cuota per. n-1 REDUCCION COSTOS % Costos fijos RC Costos fijos / costos totales

INDICE LIQUIDEZ Relación financiera IL Activo corriente / Pasivo corriente

CLIENTES

VENTAS Ventas por cliente TC Total clientes VENTAS REPETIDAS CR Clientes que repiten NUEVOS CLIENTES Evolución Cantidad Clientes EVC Nro. Mes n / Nro. Mes n -1 SATISFACCION Encuestas ENC Clientes satisfechos / total clientes

CLIENTE % Devoluciones DEV Devoluciones/Ventas totales

ATENCION Reclamos PED Nro. Reclamos/Nro. Pedidos

CLIENTES Mala facturación MF Facturas mal hechas/total facturas

Fallas FA Fallas entregas/total entregas

CALIDAD Mal estado Producción MEP Producción Mal estado/total prod

Resultados Laboratorio IL Informes (-) / Total informes

PUNTUALIDAD Retrasos DEN Entregas con atraso /total entregas

LOGISTICA Defectos existentes DEX Defectos/Media existencias

Demoras abastec. DAB Días demora/días entrega

CAPACIDAD Capacidad en Volumen CV Alm prom diarios/Cap. Almac

Rendimiento Empleado RE Prod. emp alca /Prod. Emp. Pos

EFICIENCIA Eficiencia Material RM Cant. Mat Ut /Cant. Mat. Prev

Eficiencia Trabajo RHH HH reales/HH previstas

R.R. H.H.

CAPACITACION Tipos estudios ER Estudios reglados

ENR Estudios no reglados

Empleados Capacitados IEC Emp. Capac / total empleados

SATISFACCION Horas Extras IHE Horas Extras / Horas totales

INCENTIVOS Premios IPE Premios/Total remuneraciones

Sueldos CS Sueldos emp/Sueldos sim O.E.

PRODUCTIVIDAD Productividad PR Prod x. emp / tiempo utilizado

SOCIALES Y AMBIENTALES

RECURSOS NO RENOVABLES Energia Electrica

CEEConsumo EE periodo n - Consumo EE periodo n + 1

Agua corriente CACConsumo Agua periodo n – consumo Agua Periodo n +1

CONTAMINACION Desperdicios DE Cantidad en Peso desperdicios Gas emitido y lanzado a la admosfera GA Cantidad gas emitido

DERECHOS HUMANOS

Cumplimiento Proveedores

Cumplimiento Clientes PDH

CDH

Cantidad Proveedores adheridos

Cantidad clientes adheridos

2. Indicadores de rendimiento y gestión




9. CONCLUSIONES FINALES

A ningún empresario se le ocurriría manejar unaempresa sin una guía de acción futura en sus ne-gocios, aún aquellos que basan sus decisionesprimordialmente en el proceso intuitivo.Así también, la obtención de una meta u objetivoa alcanzar según la estrategia diseñada resulta di-fícil de obtener si no se plantea un esquema deobjetivos parciales.También es cierto que la exclusiva visión de resul-tados anuales es incompatible con la realidad ac-tual de los negocios. Hoy se debe considerar elciclo de vida de los productos o negocios y ensa-yar una visión transversal liberados de la “atadura”que representa las mediciones temporales.

El presupuesto tradicional se ha transformado en“un contrato negociado” entre las metas pro-puestas por los altos directivos, los incentivos alos empleados y los recursos que se asignan. Tal como están diseñados no pueden conside-rarse para medir resultados y medir desempeñosmáxime, en un contexto donde adquieren rele-vancia las presiones de los distintos “stakehol-ders” los que en la actualidad no se limitan a losinversores, como lo eran en otras épocas cuandose daba casi exclusiva importancia a los ratios fi-nancieros, hoy han adquirido singular importan-cia, los clientes, los sindicatos, las organizacionesdefensoras del medioambiente, el propio Estado,y la Sociedad en general.

Por otra parte, el Beyond Budgeting proponeentre otras cosas: no utilizar presupuestos, quelas metas sean dinámicas y que cada participe oresponsable de la organización busque su má-ximo desempeño.La estrategia no debe ser impuesta por los altosmandos sino que debe ser llevada a cabo por losresponsables de cada sector.Fijar metas sobre la base de “benchmarks” exter-nos.El planeamiento no debe ser temporal. El futuroes impredecible y se debe decidir continuamente

Imaginemos un escenario donde el Sector Co-mercial arbitra un plan de acción tendiente al in-cremento en el nivel de ventas, el Sector deProducción desarrolla un plan dirigido a mejorarla calidad de los productos que se comercializan,

a través de un cambio en la tecnología y con unainversión importante en equipos y maquinas.Asimismo, con el objeto de asumir practicas deResponsabilidad Social Empresaria, se decide re-emplazar procesos que son contaminantes porotros que no lo son, o el uso de maquinas quehacen un mejor aprovechamiento de recursos norenovables, lo cual origina la inversión en proce-sos alternativos. Además la empresa a través de los altos órganosdirectivos (o corporación en su caso) establececomo objetivo una determinada rentabilidad.

El escenario así propuesto muestra un pronósticocaótico de los resultados que se obtengan.Con lo cual se reactualiza una idea muy instaladaque compartimos con muchos colegas argenti-nos: toda nueva herramienta, filosofía, modelos,que en muchas ocasiones proponen autores fo-ráneos, no deben ni aceptados ni rechazados res-paldados en posiciones excesivamente liberaleso dogmáticas, sino que debe ser debidamenteanalizados con espíritu crítico. No siempre resultaque el devenido “método tradicional”, como sinó-nimo de antiguo, debe ser desplazado por los mé-todos “innovadores”, sin antes intentaradecuaciones que permitan corregir las limitacio-nes de los primeros. Por otra parte, no resultadesdeñable el clásico análisis de la relación“costo/beneficio”, cuando el “recurso tiempo”suele adquirir una importancia vital, de modo talque, una posición extrema de realizar una reinge-niería implantando nuevas filosofìas, modelos oherramientas, simplemente porque ha resultadoexitosa en otras organizaciones, podría no cum-plir con la menciona ecuación.

La metodología propuesta “combina” las princi-pales características positivas de ambas herra-mientas procurando eliminar el principalinconveniente que plantea el “Beyond Budgeting”que es la falta de consolidación de los objetivossectoriales con los de la organización, y la falta dedinámica del llamado “presupuesto tradicional”.Es nuestro compromiso seguir adelante con eldesafío de seguir analizando la propuesta, mejo-rar su implementación y la obtención de sus re-sultados.




BIBLIOGRAFÍA

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GIMÉNEZ, Carlos y coautores, “Decisiones en lagestión de costos para crear valor”. Editorial Erre-par. 2006,

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LAVOLPE, Antonio; CAPASSO, Carmelo ySMOLJE, Alejandro “La gestión Presupuestaria”Ediciones Macchi. 2000.

SMOLJE, Alejandro, “Beyond Budgeting ¿unnuevo modelo de gestion”. Revista Costos y Ges-tión nro. 60. Junio 2006. IAPUCO. Argentina.



En sendas reuniones celebradas en la Ciudad Au-tónoma de Buenos Aires, el 03 de febrero de 2012y en Montevideo, el 23 de marzo de 2012, el Ins-tituto Internacional de Costos trató temas de in-cumbencia de su funcionamiento que noscomplace comunicarlas a nuestros lectores.

A las mismas asistieron sus representantes ejecu-tivos: Presidente, Vicepresidente y Secretario,como así también representantes de ABC,AURCO y IAPUCO algunos de ellos integrantes delas Comisiones de Estudio del Instituto.

Las primeras decisiones estuvieron relacionadascon la estructura institucional del organismo quese conformó de la siguiente manera:

1) Nuevo Organigrama del IIC:- Presidente Ejecutivo: Prof. Alfredo Kaplan(AURCO)- Vice-Presidente Ejecutivo: Prof. Gregorio R. Co-ronel Troncoso (IAPUCO)- Secretario General: Prof. Antonio Robles Junior(ABC)- Director de la Página Web del IIC.: Prof. MarceloPodmoguilnye (IAPUCO)- Directora de Publicaciones: Prof. María Silen Ale-xandre Leite (ABC)- Directora de la Revista del IIC: Prof. Norma Pon-tett (AURCO)- Director Coordinador de la Incubadora de Insti-tutos Nacionales: Prof. Enrique Nicolás Cartier (IAPUCO)

2) Comisión Asesora de ex Presidentes: Profeso-res Amaro Yardín, Carlos Mallo, Miguel Bacic yDaniel Carrasco Díaz. Y la electa por el Presidente,integrada por los Profesores: Henry Savall, VicenteCondor, Antonio Cezar, Antonio Lavolpe y LuisCarvajal.

3) Comisiones de Trabajo:- Costos en las Administraciones Públicas: A Ofre-cer a ASEPUC- Docencia de la Contabilidad de Costos: Prof. Es-ther Sánchez (IAPUCO)- Contabilidad de Costos Sectoriales: A ofrecer aAURCO- Gestión Estratégica de Costos e Informaciónpara la Toma de Decisiones: Prof. Julio Marchione(IAPUCO)- Los Costos y la Teoría de la Complejidad: A ofre-cer a ABC- Costos Medioambientales y ResponsabilidadSocial: A ofrecer a OTOC- Los Costos en la Tecnología de la Información yla Nueva Economía: A ofrecer a ISEOR

Seguidamente se puso en marcha el proceso deinvitación y aceptación por parte de los Institutoscitados, con designación del representante a ocu-par la función ofrecida que ha sido a la fecha res-pondida de manera parcial, esperándose que afuturo -una vez integradas todas las Comisionesde Trabajo- comiencen los intercambios que per-mitan la elaboración de trabajos de la especiali-dad donde participen todos o la mayoría de losInstitutos del IIC.

Otras informaciones de interés han sido:

- La incorporación de la Escuela de Contadoresde Santiago de Chile el 31 de diciembre de 2011.Y el Colegio de Contadores de Guadalajara, Mé-xico, el 15 de febrero de 2012.

- La dinamización de la Revista del IIC en cuyo pri-mer número, bajo la dirección de la Prof. NormaPontett Ubal, tuvo como contenidos trabajos se-leccionados de los presentados en el último Con-

Información del Instituto Internacional de Costos



greso Internacional de Costos y la decisión quehacia futuro se invite a los Institutos para interesara sus asociados sobre la elaboración y envío deponencias e investigaciones para ser publicadas,las que serán sometidas a un previo arbitraje acargo de Profesores definidos por la Dirección del IIC.

- La exposición del inventario de valores existen-tes al comienzo de la nueva administración, quesegún el informe presentado por Presidencia yaprobado por el Comité Ejecutivo, alcanza a lassumas de U$S 9.695.- en dinero efectivo y U$S3.200 en Cuentas a Cobrar, a lo que hay que agre-gar la liquidación final de AURCO del último Con-greso Internacional organizado por esa Institución.Al mismo tiempo se estableció que un 80% deltotal de esos fondos debía ser aplicado indefecti-blemente a la financiación de eventos académi-cos con participación de Profesores de institutosintegrantes de IIC, y que no se asignará monto al-guno para gastos de viaje de los ejecutivos del IIC,los que deberán estar a cargo de los mismos.

- La orientación para amplificar el actual Congresode Costos del Mercosur al resto de América parapotenciar la posibilidad de la creación e incorpo-ración de Institutos de la especialidad en otros Pa-íses como Colombia, Cuba, Perú, Venezuela, etc.Para ello se acordó que el próximo Congreso deCostos del Mercosur sea designado tambiéncomo I Congreso Latinoamericano de Costos.

- La decisión de potenciar la presencia institucio-nal del IIC mediante el agregado, en toda docu-mentación de cada Instituto, de su calidad demiembro integrante del IIC, como así también laexposición del logo y la mención del organismoen todos los actos académicos que aquellos ce-lebren.

- El Director de la página Web, Prof. MarceloPodmoguilnye, brindó un informe sobre el estadoen que se ha encontrado la misma, que presentainconvenientes para su operatividad con una dis-minución significativa, que se procederá a revertiren el tiempo más breve posible, indicando que ellapso de esa duración no será corto en razón dela importancia de los problemas detectados.

- Los organizadores del próximo Congreso Inter-nacional, el OTOC de Lisboa (Portugal), han infor-mado que con posterioridad al mes de septiembre

de 2012 comenzarán a desarrollarse las activida-des encaminadas a la realización del evento, envirtud que hasta esa fecha estarán involucradosen otro acontecimiento de orden interno demucha relevancia para aquel organismo.

- Se encargó al Director de la Incubadora de Ins-titutos Nacionales, Prof. Enrique Cartier, la prepa-ración de un plan de actividades previas quepermitan la organización de un ambiente favorablepara la creación de entidades con incumbencia enel estudio de los Costos, aún dentro o como partede una asociación de mayor alcance institucional,para facilitar la meta que se ha trazado el Institutode ampliar el universo de Países a incorporar. Ental sentido, el Director citado ha preparado el do-cumento que se destaca a continuación comorespuesta a lo solicitado.

- La próxima reunión del IIC se llevará a cabo conmotivo de la celebración del VI Congreso de Cos-tos del Mercosur y I Congreso Latinoamericano deCostos, entre los días 5 a 7 de agosto del año2012.

DOCUMENTO SOBRE EL PERFILINSTITUCIONAL DEL INSTITUTOINTERNACIONAL DE COSTOS

En mi carácter de Director Coordinador de la In-cubadora de Institutos Nacionales del IIC, funciónasumida en representación del IAPUCo., me per-mito presentar para su consideración lo que, anuestro entender, deberían ser lineamientos ge-nerales en el accionar del Instituto Internacionalde Costos en su vínculo con las Instituciones queson sus miembros o las que en un futuro lo sean.

1. Mas allá de ciertos aspectos de orden estatu-tario que, a nuestro juicio deberían revisarse, seasume que el Instituto Internacional de Costos esuna “institución de instituciones”, esto es: susmiembros plenos son entidades académicas oprofesionales interesadas en la temática de la es-pecialidad, y que sus respectivos asociados indi-viduales son miembros del IIC, solo y en tantoposean ese carácter.

2. Al inicio de la nueva gestión (noviembre de2011) los miembros institucionales formales delInstituto Internacional de Costos eran:- Asociación Española de Profesores Universita-

INFORMACIÓN DEL INSTITUTO INTERNACIONAL DE COSTOS



INFORMACIÓN DEL INSTITUTO INTERNACIONAL DE COSTOS

rios de Contabilidad - ASEPUC (España).- Orden dos Técnicos Oficiais de Contas - OTOC(Portugal).- Instituto de Socioeconomía de Empresas y Or-ganizaciones - ISEOR (Francia).- Asociación Brasilera de Costos - ABC (Brasil).- UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA (Colombia).- UNIVERSIDAD EAFIT DE MEDELLIN (Colombia).- Asociación Uruguaya de Costos - AURCO (Uru-guay).- Consejo Profesional de Ciencias Económicas dela Ciudad Autónoma de Buenos Aires - CPCE-CABA (Argentina).- Instituto Argentino de Profesores Universitariosde Costos - IAPUCO (Argentina).

3. Como resultado de los primeros contactos delnuevo cuerpo directivo del IIC, se han incorporadoformalmente como miembros del IIC:- la Escuela de Contadores y Auditores de Chile(Chile) - el 31 de diciembre de 2011.- el Colegio de Contadores de Guadalajara (Mé-xico) - el 15 de febrero de 2012.

4. Asimismo revisten el carácter de “observado-ras” otras instituciones académicas y/o profesio-nales de Venezuela (Universidad de Los Andes),México (Universidad Autónoma de Querétaro yUniversidad de Guanajuato) y Cuba, con quienesse mantienen contactos fluidos desde hace yatiempo. También se reconoce la posibilidad de en-tablar relaciones con instituciones vinculadas a laespecialidad de otros países tales como Paraguayy Perú.

5. Sobre la base de lo apuntado en 1., entende-mos que debería ser un objetivo general y explí-cito de la nueva gestión propender a consolidar lamembresía del IIC con instituciones “fuertes ycomprometidas” con los objetivos del IIC.

6. En ese sentido, obviamente, deberían ser prio-ritarias para la gestión desarrollar acciones insti-tucionales concretas que tiendan a lograr“fortaleza” y “compromiso”, tanto de las institu-ciones miembros como de las que se incorporenen el futuro.

7. En esa inteligencia, y sin perjuicio de incorporarotras acciones conducentes al objetivo, se pro-ponen las siguientes líneas básicas de trabajo:

A) Referidas a las instituciones miembros

1. En aquellos casos en que, por su carácter, ten-gan alcances generales que excedan la especifi-cidad de nuestra temática, propender a que laparticipación en el IIC se canalice a través de unsegmento o capitulo específico que sí la tenga(como es el caso del CPCECABA, que lo hace através de su Comisión de Estudios de Costos).2. Canalizar todas las actividades a desarrollar porel IIC que requieran la participación individual depersonas a través de las instituciones miembro.En este sentido, debería adoptarse este meca-nismo para, por ejemplo, las solicitudes de traba-jos para la Revista del IIC y las convocatorias aintegrar Comisiones de Trabajo.3. En este sentido, solicitar a las institucionesmiembros que adopten actitudes “pro-activas”para lograr la participación de sus asociados enlas propuestas formuladas por el IIC.4. Ratificar la obligatoriedad de que los autores delas ponencias que se presenten en los CongresosInternacionales de Costos pertenezcan a algunaasociación miembro del IIC, solicitando que talcondición sea puesta de manifiesto por el autor yconfirmada por los organizadores a través de lasconsultas respectivas.

B) Referidas a las instituciones a incorporarse

1. Promover que las organizaciones que manifies-ten su interés en integrase al IIC tengan el gradode especificidad aludido en el punto A.1. para lasinstituciones miembros.2. Promover la participación en los eventos yasambleas del IIC, en carácter de “observadores”a instituciones que podrían resultar ser potencia-les miembros plenos. 3. Otorgar a los miembros de las instituciones “ob-servadoras” similares condiciones para la partici-pación en las actividades promovidas por el IIC(Congresos, Revista, Comisiones de Trabajo, etc.)que poseen los integrantes de los miembros plenos.4. Auspiciar y co-organizar eventos que ayuden aconsolidar el desarrollo institucional de potencia-les asociados, promoviendo la activa participaciónde Instituciones “plenas” que, por su cercanía ge-ográfica, reúnan facilidades para hacerlo.

Enrique Cartier - IAPUCo.Incubadora de Institutos Nacionales del IICCoordinador


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