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7/23/2019 Proyecto de Tesis Xa
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UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERESVELÁSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y MARKETING
“ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SU INCIDENCIA EN EL
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESASINDUSTRIALES TEXTILES
DE LA CIUDAD DE JULIACA, PERIODO 2014”
PROYECTO DE TESIS
PRESENTADO POR:XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE
BACHILLER EN ADMINISTRACION Y MARKETING
PUNO - PERU
1
7/23/2019 Proyecto de Tesis Xa
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2014
UNIVERSIDAD ANDINA “NESTOR CACERES VELASQUEZ”
CARRERA PROESIONAL DE ADMINISTRACION Y MAR!ETINGACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
“ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SU INCIDENCIAEN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS INDUSTRIALES TEXTILES
DE LA CIUDAD DE JULIACA, PERIODO 2!"#
PROYECTO DE TESIS
PRESENTADO PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DEBACHILLER EN ADMINISTRACION Y MARKETING
APROBADO POR$
PRESIDENTE : """""""""""""""""""""""""""""""""
MIEM#RO : """""""""""""""""""""""""""""""""
MIEM#RO : """""""""""""""""""""""""""""""""
ASESOR DE TESIS : """""""""""""""""""""""""""""""""
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DEDICATORIA
Dar gracias a Dios, por estar conmigo en
cada paso que doy, darme la fortaleza y
guiar mis pasos.
Agradecer a mi familia por brindarme
su apoyo necesario para seguir adelante.
$
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AGRADECIMIENTO
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4
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CONTENIDO
1. ASPECTS !E"E#A$ES 4
1.1 Titulo
4
1.% Autor 4
%. P$A"TEA&'E"T DE$ P#($E&A 4
%.1 Descripci)n y an*lisis de la Situaci)n Problem*tica 4
%.% Definici)n del Problema >
Problema !eneral > Problemas Espec+ficos >
%. -ustificaci)n de la 'nestigaci)n >
. (-ET'/S ?
.1. b0etio !eneral ?
.% b0etios Espec+ficos ?
. &A#C TE#'C 2 C"CEPT3A$ ?
.1 Antecedentes ?
.% &arco Te)rico de la 'nestigaci)n 11
.%.1 Estrategia Empresarial 11
.%.% Estrategia 12
.%. 4ormulaci)n de la estrategia de una organizaci)n 12
.%. Estrategias de Crecimiento 14
.%.5 Estrategia de Diersificaci)n 1>
.%.6 Estrategias de reducci)n 1>
.%.7 An*lisis de rentabilidad de un sector8 las 5 4uerzas 1@ .%.9 An*lisis DA4 20
4727? N69* ' C&+%6%696'(' 22
472712 M&'*&) E)%(%<63&) 2@
.%.1 4actores que influyen en la competitiidad 2?
• C(*6'('77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 2?
• P&'3%696'('77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0
• C(*6'(' '* )9636&77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0
• I(.77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0
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. &arco Conceptual de T:rminos (*sicos $0
C(*6'('777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0
C(*6'(' '* )9636&77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$1
5. ;'P<TES'S 2 /A#'A($ES $$
5.1 ;ip)tesis !eneral $$
72 B6+8%)6) E)+33&) $$
5. /ariables de la 'nestigaci)n $4
5. peracionalizacion de /ariables $4
6. &ETD$!'A DE $A '"/EST'!AC'" $
6.1 Tipo, dise=o y niel $
6.% Poblaci)n y &uestra $
6.%.1 Poblaci)n $ &uestra6
6. T:cnicas e 'nstrumentos $@
6. Procedimiento de #ecolecci)n de Datos y>o 'nformaci)n $@
6.5 Procesamiento, An*lisis e 'nterpretaci)n de #esultados $?
7. ASPECT AD&'"'ST#AT'/ $?
7. 1Cronograma de Actiidades $?
7.% Presupuesto 40
7. 4inanciamiento 40
#E4E#E"C'AS ('($'!#?4'CA 41
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INTRODUCCION
$os empresarios actuales se encuentran en la permanente tarea de potenciar todas
sus enta0as con el fin de lograr mayor competitiidad. $as Empresas Te@tiles noes a0eno a esta tarea, y siendo uno de los de mayor crecimiento y acogida en el
mercado nacional e internacional, debe estar siempre focalizado en me0orar
continuamente a tra:s de estrategias que le permitan mayor innoaci)n con el
fin de sobreiir y seguir con fuerza diferenciadora en la actual econom+a
globalizada.
Este sector sigue igente en el mercado y es interesante mirar esta e@periencia
con el fin de encontrar, como ob0eto de este traba0o de grado, falencias y algunas
sugerencias que nos pueden serir para fortalecer la industria Te@til de la ciudad
de -uliaca .
Para tal efecto, en el presente traba0o se estudia el concepto de modelos
estrat:gicos, niel de competitiidad en la industria del sector te@til de la ciudadde -uliaca asta llegar a la actualidad, en donde se estudiar* el panorama de la
industria actualmente aciendo :nfasis en las ariables de innoaci)n.
>
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1. ASPECTOS GENERALES
1.1 Titulo
EST#ATE!'AS E&P#ESA#'A$ES 2 S3 '"C'DE"C'A E" E$ "'/E$ DE
C&PET'T'/'DAD DE $AS E&P#ESAS '"D3ST#'A$ES TEBT'$ES DE $A
C'3DAD DE -3$'ACA, PE#'D %1.
1.2 Autor
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
1.3 AsesorXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
1.4 Fec!
2. PLANTEA"IENTO DEL PRO#LE"A
2.1 Descri$ci%& ' !&(lisis )e l! Situ!ci%& Pro*le+(tic!
$as empresas 'ndustriales Te@tiles an generado en los ltimos a=os un
porcenta0e considerable del empleo nacional. Sin embargo, esta actiidad
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econ)mica se a isto afectada por una serie de factores internos y e@ternos
que an mermado su contribuci)n econ)mica.
$a falta de conocimientos de temas empresariales que posee el sector te@til a
aumentado la problem*tica de competencia global, el contrabando, falta de posicionamiento, la escases de tecnolog+a sofisticada y de tendencias en la
moda la necesidad de incrementar su rentabilidad, contribuye a una
disminuci)n de competencias por lo que es necesario proponer iniciatias
que permitan enfrentar nueos desaf+os, aance y r*pida adaptaci)n a los
cambios del entorno.
As+ identificar mecanismos iables en la productiidad, el conocimiento,
las abilidades, la inteligencia econ)mica y de mercadeo, la calidad de
producto >sericio, la producci)n para nicos especializados del mercado,
las capacidades gerenciales y organizacionales, la fle@ibilidad en la
producci)n, el desarrollo tecnol)gico, la infraestructura f+sica y social, la
solidez institucional, entre otrosF los cuales determinan la capacidad de
competencia con el fin de lograr un alto niel de competitiidad en sector
te@til y del entorno social donde este se encuentre ubicado. El niel de
competitiidad en largo plazo depende de la determinaci)n y aplicaci)n de
estrategias, estudio de mercado, an*lisis micro y macro del entorno, as+
como del desarrollo econ)mico y social del pa+sG tal desarrollo es en parte
responsabilidad de las empresas que lo conforman. En tal sentido, las
empresas deben crear condiciones que permitan satisfacer a los clientes,
ofrecer productos de calidad, rendir cuentas a sus accionistas, cumplir con
los proeedores, respetar a sus competidores, fomentar el bienestar de sus
traba0adores, la sustentabilidad del medio ambiente y contribuir a me0orar las condiciones de ida.
$a definici)n de una estrategia competitia a enido eolucionando a lo
largo del tiempo. En un primer momento se present) el modelo planteado
por Porter 1H96F, en este modelo el autor establece las llamadas estrategias
gen:ricas, en las cuales las empresas pueden conseguir enta0as
competitias mediante los costos ba0os o el liderazgo en costos, es decir,
participar en el mercado con una enta0a en costos que sea atractia a los
?
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clientesG la diferenciaci)n, a tra:s de la incorporaci)n de atributos tangibles
o intangibles, los cuales permiten que el producto sea percibido por los
clientes como nicoG y mediante la estrategia de alta segmentaci)n,
enfoc*ndose en un grupo de compradores en particular, en un segmento de
la l+nea de producto o en un mercado geogr*fico.
De igual manera 4ranc:s %1F, el cual se fundamenta en combinar la
competencia entre empresas a tra:s de la cooperaci)n. El punto de partida
para una estrategia basada en la competencia es pensar en los
complementos, es decir, la interdependencia entre diferentes actores para la
creaci)n y desarrollo de mercados y competir para repartirlos.
Posteriormente, se plantea el modelo denominado Designio Estrat:gicoF lafundamentaci)n te)rica del mismo establece8 competir por el futuro, m*s
que por el presente. El Designio Estrat:gico reconoce que las empresas no
compiten nicamente dentro de las fronteras de las industrias e@istentes,
sino tambi:n por la conformaci)n futura de las industrias.
Para desarrollar esta inestigaci)n se seleccion) como caso de estudio y
an*lisis a las empresas te@tiles de la ciudad de -uliaca en el periodo %1.
$os criterios y t*cticas analizadas de diersos autores nos manifiestan queG
$a aplicaci)n de estrategias empresariales nos ayuda a marca un camino a
seguir para la obtenci)n de me0ores resultados, asegurando la
competitiidad y la igencia de una enta0a competitia as+ como la
sobreiencia de la organizaci)n, tambi:n puede considerarse como el
establecimiento de la isi)n, la misi)n y la direcci)n.
3na enta0a competitia es una caracter+stica esencial que le permite a la
empresa generar una posici)n para poder competir. Porter 1HHF afirma que
la capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de
las circunstancias locales y las estrategias de la empresa. Sin embargo
depende de las empresas el aproecar o no esta oportunidad creando un
entorno donde alcancen una enta0a competitia internacional. Dunning
1HH1F se=ala que un completo entendimiento de las enta0as competitias
de las empresas y las enta0as estructurales de los pa+ses, son determinantes
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para la creaci)n de este entorno, sus efectos en la globalizaci)n y los
mercados, puede proeer la base en la teor+a de la internacionalizaci)n.
2.2 De,i&ici%& )el Pro*le+!
Pro*le+! Ge&er!l
IJu: efectos tiene las estrategias empresariales en el niel de competitiidad
de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca, periodo %1K
Pro*le+!s Es$ec-,icos
aF IDe qu: manera los modelos estrat:gicos influyen en la rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.
bF IEn qu: medida la innoaci)n tecnol)gica, incide en la rentabilidad delas Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliacaK
cF IC)mo la gesti)n del talento umano, incide en la rentabilidad de las
Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliacaK
2.3 usti,ic!ci%& )e l! I&/esti0!ci%&
El presente proyecto de inestigaci)n tiene la finalidad de como inferir sobre
la operatiidad y la situaci)n por la que atraiesa, principalmente en relaci)n
al niel de competitiidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles ob0eto de
estudioG es decir, determinar mecanismos iables, para me0orar el niel
competitiidad, asi como tambi:n conocer la situaci)n actual de peque=as
empresas 'ndustriales Te@tiles porque algunas empresas no sobreien m*s
de % y adem*s disminuyes la parte econ)mica acia el estado en sus aportes
de impuestos, rentas entre otrosG el proyecto de inestigaci)n pretende
identificar las estrategias empresariales que permitan me0orar el niel de
competitiidad y la permanencia de ellos en el mercado de Empresas
'ndustriales Te@tiles en la ciudad de -uliaca, periodo %1.
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$a utilizaci)n de estrategias empresariales es fundamental para una empresa,
lo que le permite ganar cuotas de mercado, liderazgo en relaci)n a la
competencia y posicionamiento en el mercado.
El proyecto de inestigaci)n permitir* a las empresas 'ndustriales te@tilesconocer el grado de competitiidad obtenida, como tambi:n disponer
formaci)n, capacitaci)n y asistencia t:cnica para un me0or desempe=o y la
aplicaci)n de nueas tecnolog+as, ya que de esta forma podr+amos lograr su
desarrollo y elear los nieles de producci)n y productiidad que las agan
realmente eficientes y competitias no solo en el mercado nacional, sino que
tambi:n en el mercado internacional.
Por ende la aplicaci)n, creaci)n y consolidaci)n de enta0as altamente
competitiasG a tra:s, de un con0unto de estrategias, t*cticas y m:todos
permiten a las empresas subsistir en un mercado competitio, propiciado que
deban posicionarse en el mercado y superar a sus competidores.
Econ)micamente proporcionar me0orar su crecimiento, e@pansi)n a otros
mercados, sus ingresos, rentabilidad, reducci)n de costos y un me0or
ambiente laboralG como consecuencia de un buen mane0o de las operacionesde la entidad.
Para poder subsistir en un mercado competitio propiciando que las
empresas deban posicionarse en el mercado y superar a sus competidores,
para ello, necesitan crear y consolidar enta0as altamente competitias a
tra:s de un con0unto de estrategias. As+ dotar a las empresas de las bases o
fundamentos que se requiere para desarrollar las estrategias con las que
e@plotara sus enta0as.
Determinar cu*les son los puntos fuertes de la empresa con el fin de
aproecarlos, con el fin de actuar frente a nueas necesidades, nueos
segmentos de mercado, nueas actiidades de negocio, aplicaci)n de nueas
tecnolog+as, tendencias sociales y econ)micas de la poblaci)n.
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Tambi:n proponer medidas orientadas a mejorar su gestión empresarial. Se
considera que la teoría M. Porter es un modelo metodológico apropiado
para analizar adecuadamente la realidad administrativa y gerencial de las
Pymes textiles pertenecientes al sector Industrial, que permitirá desarrollar
sus estrategias y ventajas competitivas.
3. O#ETIOS
3.1. O*eti/o Ge&er!l
Ealuar los efectos de las estrategias empresariales en el niel decompetitiidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca,
periodo %1.
3.2 O*eti/os Es$ec-,icos
! Precisar de qu: manera los modelos estrat:gicos influyen en larentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.
* Establecer en qu: medida la innoaci)n tecnol)gica, incide en larentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca
c Determinar como la gesti)n del talento umano, incide en la rentabilidadde las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.
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4. "ARCO TEORICO
4.1 A&tece)e&tes
#ealizando una reisi)n de los estudios anteriores en la biblioteca y centros
de informaci)n en el *mbito nacional e internacional, con relaci)n al tema
de niel de competitiidad de la 'ndustria Te@til, se allaron los siguientes
documentos y aportes8
Tesis L$A '""/AC'<" C& DETE#&'"A"TE DE
C&PET'T'/'DAD E" $A '"D3ST#'A TEBT'$MC"4ECC'<"8 E$
CAS C#EA 2 C$&('AN Elaborado por C"DE A#C'$A, -uliana
%HF. Donde se pudo rescatar lo siguiente8
$a innoaci)n es uno de los factores de competitiidad m*s significatios
para el desarrollo e industrializaci)n de la econom+a. Por ello, los sectores
productios deben estar en constante me0oramiento de todos los factores
que tiendan a optimizar este factor clae. $os empresarios del sector te@til
y confecci)n, deben propender por la realizaci)n de estrategias, dentro de
su planeaci)n, que tiendan al fortalecimiento de las enta0as competitias
de la industria, con el fin de lograr la innoaci)n permanente de productos
para competir con fuerza en los mercados nacional e internacional.
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E& el (+*ito &!cio&!l eiste& i&/esti0!cio&es so*re !s$ectos t5c&icos6
!s-7$a 'ndustria Peruana %1%F. Esta reista en su nmero 97%, escribe
respecto aN la 'ndustria Te@til se #einentaN, donde se rescata8
El sector Te@tilMConfecciones es por e@celencia una de las actiidades
industriales que se muee al ritmo de la situaci)n econ)mica mundial y
nacional. Si se presenta un escenario de crisis financiera o econ)mica, los pedidos de e@portaci)n sienten los efectos nocios de ello y, por el
contrario, es el primero en recuperarse si se presenta un per+odo de
bonanza e inmediatamente marcar indicadores positios. Es importante
recordar que el sector Te@til representa el 1O del P(' manufacturero,
generando cerca de 1.5 millones de puestos de traba0o.
&ason et al., %%F inestigaron que las 'ndustrias Te@tiles modifican su
estrategia en mltiples ocasionesG se citan las siguientes reMorientaciones
estrat:gicas8
M &oerse de una producci)n de ba0o costo a una producci)n enfocada a
la calidad y la confiabilidad en la entrega
M 'mplementar nueas tecnolog+as de proceso y esquemas de
administraci)n de la producci)n para incrementar la fle@ibilidad.
M (uscar nueas formas de reducir costos de producci)n a tra:s de la
tercerizaci)n y el abasto global.
4ucs et al. %F indican que para lograr la e0ecuci)n de la
estrategia es necesario integrarla efectiamente con el enfoque del
mercado, y la asignaci)n de recursos para el desarrollo de
capacidades. Estos autores concluyen que las empresas e@itosas no
s)lo son capaces de responder a las demandas del mercado sino que
definen su posicionamiento y alinean sus competencias actuales y su
plan para el desarrollo de capacidades con las demandas y
oportunidades del ambiente de negocios.
1
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Sin este La0usteN no es posible lograr una estrategia coerente, ya
que toda estrategia requiere del respaldo de un con0unto de recursos
umanos, de conocimientos, tecnol)gicos y financierasM y del
despliegue de acciones concretas como la capacitaci)n y eldesarrollo del recurso umano, el uso de tecnolog+as y sistemas de
informaci)n, o el establecimiento de sistemas de control y
mecanismos de coordinaci)n.
4.2 "!rco Te%rico )e l! I&/esti0!ci%&
4.2.1 Estr!te0i! E+$res!ri!l
Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener una
posici)n enta0osa respecto a sus competidores y todo ello para
cumplir sus ob0etios.
4.2.2 Estr!te0i!
Se denomina estrategias al con0unto de principios y rutas
fundamentales que orientar*n el proceso administratio para alcanzar
los ob0etios a los que se desea llegar.
4.2.3 For+ul!ci%& )e l! estr!te0i! )e u&! or0!&i8!ci%&
Para formular la estrategia de una organizaci)n, implica tres grandes
pasos8
iF Determinar d)nde estamos8 Analizar la situaci)n tanto interna comoe@terna, a niel micro y macro. Para esto son
tiles erramientas como la matriz D4AiiF Determinar a d)nde queremos llegar8 Esto implica establecer la
misi)n, isi)n, alores y ob0etios, tanto a niel corporatio como a
niel de unidad de negocioGiiiF Determinar c)mo llegar asta all+8 Es decir, el plan estrat:gico la
serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como8
Ju: productos y sericios ofrecer Ju: demandas del mercado satisfacer
1
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A qu: segmento de clientes atender Ju: tecnolog+a utilizar o desarrollarFJu: m:todo de entas utilizar
Ju: forma de distribuci)n utilizar
Ju: *rea geogr*fica atacar.
De nada sire contar con una fabulosa estrategia, si esta no se llea a
cabo. 'mplementar el plan implica una serie de pasos8 Asignar y
procurar los recursos necesarios8 financieros, umanos, tiempo,
tecnolog+a, etc.G Establecer la estructura umana8 puede ser una
estructura 0er*rquica de comando, equipos multiMfuncionales, etc.G
Establecer responsabilidades8 cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipoG &ane0ar el proceso8
ealuar los resultados, y acer los a0ustes necesarios.
Tambi:n es cierto que establecer estrategias empresariales en las
peque=as compa=+as puede resultar un traba0o muy comple0o, esto
ocurre principalmente debido a que las mismas no gozan de los mismos beneficios que una empresa multinacional o regional. $as grandes
organizaciones son abitualmente conocidas por su buen nombre y su
capacidad de brindarle al consumidor descuentos, mucas eces
irracionales, esto se debe a su producci)n en cadena que le permite
abaratar ciertos costos que son imposibles de minimizar en peque=as o
medianas compa=+as.
El prop)sito y ob0etios Principales, son los puntos finales acia los que
se dirigen las actiidades de una empresa. $a interenci)n estrat:gica es
la determinaci)n de triunfar en un entorno competitio. #eferente al
ambiente e@terno presente y futuro, debe ealuarse en t:rminos de
amenazas y oportunidades en la ealuaci)n gira en torno a la situaci)n
competitia as+ como de los factores econ)micos, sociales, pol+ticos,
legales, demogr*ficos y geogr*ficos. Adem*s debe e@aminarse en el
entorno aances tecnol)gicos, producto y sericio en el mercado y otros
1>
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factores para determinar la situaci)n competitia de la empresa. tros
factores internos importantes son8 los recursos umanos y financieros,
as+ como la imagen de la compa=+a, la estructura y clima de la
organizaci)n, el sistema de planeaci)n y control y las relaciones con los
clientes. $as alternatias estrat:gicas se desarrollan con base en un
an*lisis de los ambientes e@terno e interno.
En ciertas circunstancias, una compa=+a puede erse obligada a adoptar
una estrategia de liquidaci)n mediante la cancelaci)n de una l+nea de
productos incosteable o incluso la disoluci)n de la empresa. Pero en
algunos casos quiz* no sea necesaria la liquidaci)n8 puede ser apropiada
una estrategia de atrinceramiento. En estas condiciones, una compa=+a
puede reducir temporalmente sus operaciones. $as diersas estrategias
deben ealuarse cuidadosamente antes de acer una elecci)n. $as
decisiones estrat:gicas deben considerarse de acuerdo con
los riesgos implicados.
$a instrumentaci)n de la estrategia suele implicar la reingenier+a de laorganizaci)n, la integraci)n de personal a la estructura organizacional y
la direcci)n. As+ mismo deben instituirse controles para la igilancia del
desempe=o en referencia a los planes. $a prueba de congruencia es
esencial en todas las fases del proceso de planeaci)n estrat:gicas.
4.2.4 Estr!te0i!s )e Creci+ie&to
El crecimiento es la opci)n b*sica en el deenir de la empresa.
#epresenta el moimiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo
que se escribe al respecto y sus ariedades est*n perfectamente
documentadas. Dentro de este apartado, se encuentran las estrategias
competitias, las de diersificaci)n y de las denominadas modalidades
de crecimiento.
1@
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Estr!te0i!s Co+$etiti/!s
El Profesor &icael Porter economista y profesor de la ;arard
(usiness ScoolF describi) la estrategia competitia como Lel emprender
acciones ofensias o defensias para crear una porci)n defendible en unsector, para enfrentarse con :@ito a las fuerzas competitias y obtener as+
un rendimiento superiorN. $as estrategias competitias son t*cticas que
nos siren para superar a los competidores.
Estr!te0i! Li)er!80o 0e&er!l e& costes
Esta estrategia consiste en ender los productos o sericios a precios
muy ba0os, a tra:s de una reducci)n en los costes. "ormalmente es
aplicable a grandes empresas preferiblemente del sector industrial
Esta opci)n estuo asentada en en los a=os 7 y 9 en la construcci)n
agresia de grandes instalaciones capaces de producir importantes
olmenes de forma eficiente, en el riguroso empe=o de reducir los
costes a tra:s de la cura de la e@periencia, en r+gidos controles sobre
los gastos indirectos, y la minimizaci)n de los costes de 'D, sericio al
cliente, publicidad, etc.
Di,ere&ci!ci%&
$a segunda estrategia consiste en la diferenciaci)n del producto o
sericio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado los
clientesF, perciba como nico. $as formas de diferenciaci)n pueden ser
mltiples, desde la imagen de marca, a la tecnolog+a, el sericio alcliente, los distribuidores, o cualquier otro factor considerado releante
por nuestros clientes actuales o potenciales.
$a diferenciaci)n nos defiende frente a los competidores, debido a la
lealtad de los clientes y a la te)rica menor sensibilidad de :stos al precio.
$a lealtad del cliente es tambi:n una barrera de entrada importante. $a
diferenciaci)n produce m*rgenes m*s eleados para negociar con los
1?
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proeedores, y claramente mitiga el poder de los compradores, ya que
:stos carecen de alternatias comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio. Por ltimo, una empresa que a conseguido
diferenciar sus productos o sericios, y a alcanzado altas cotas de
fidelidad por parte de sus clientes, estar* me0or defendida frente a
posibles sustitutios que sus competidores.
$a opci)n de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las *reas y
actiidades de la empresa, est* fundamentalmente asentada en la
capacidad de marQeting de la empresa, en su acepci)n m*s amplia
due=a de la imagen de la empresa y sus productosF. Es m*s f*cil de
obtener en sericios, por sus caracteres intr+nsecos producci)n
simult*nea al consumo, unicidad, etc.F que en los productos, sobre todo
los de ba0o alor o sin marca.
Alcanzar la diferenciaci)n impide a eces obtener una eleada
participaci)n en el mercado. A menudo implica una percepci)n de
e@clusiidad que es incompatible con altas participaciones. Aunque losclientes reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos
estar*n dispuestos a pagar precios necesariamente m*s eleados. $a
sofisticaci)n de los clientes nos puede llear a un calle0)n sin salida y la
imitaci)n por parte de los competidores no puede tampoco ser
descuidada.
E&,o9ue o !lt! se0+e&t!ci%&.$a ltima estrategia competitia consiste en concentrarse en un grupo de
compradores particular nicoF, en raz)n de sus preferencias, gustos,
*mbito geogr*fico o tipo de productos que demanden.
Como en el caso de la diferenciaci)n, el enfoque puede tomar formas
diersas. Pero en contraposici)n a las dos alternatias antes estudiadas,
que est*n orientadas a alcanzar sus ob0etios en el sector en general, toda
la estrategia del enfoque est* encaminada a serir muy bien a una parte
20
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del mercado en particular, y todas las pol+ticas funcionales est*n
formuladas teniendo esto en mente.
$a estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as+ serir a
su estreco pblico ob0etio con m*s eficacia que los competidores quecompiten de una forma m*s general. Aun cuando la estrategia de
enfoque no logra costes ba0os o diferenciaci)n desde la perspectia del
mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al ob0etio de su
mercado limitado en tama=o.
$a empresa que logra una alta segmentaci)n tambi:n est* defendida
frente a las fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzar* eleados
rendimientos. Su enfoque implica que o bien es un l+der de costes o unaempresa diferenciada, para su pblico, y por lo tanto tendr* las enta0as
que antes emos contado para cada una de las otras dos opciones
estrat:gicas.
$a estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en
cuanto a la cuota de mercado alcanzable, a niel de mercado completo.
El enfoque implica trocar la rentabilidad por el olumen de entas y el
peligro m*s grande al que se enfrenta es la aparici)n de subsegmentos.
4.2.: Estr!te0i! )e Di/ersi,ic!ci%&
Podemos distinguir cuatro modalidades de diersificaci)n8
Des!rrollo ori8o&t!l. Es el proceso mediante el cual la empresa
acomete productos nueos, o deriados de los actuales, que
comercializa en sus mercados tradicionales.
Des!rrollo /ertic!l. $a empresa, normalmente por alguna raz)n
estrat:gica y an a costa de perder eficiencia en su con0unto, toma el
control de alguno de sus distribuidores integraci)n acia delanteF o de
sus proeedores acia atr*sF.
Di/ersi,ic!ci%& co&c5&tric!, tambi:n denominada Lde pro@imidadN,
por la que una empresa, e@plotando su QnoRMoR, su tecnolog+a, sus
canales de distribuci)n o todos 0untosF comercializa productos parecidos en mercados parecidos a los actuales.
21
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Di/ersi,ic!ci%& tot!l. $a empresa acomete negocios radicalmente
distintos de los actuales. Es una modalidad poco frecuente en la
actualidad, salo a tra:s de las participaciones empresariales antes
comentadas.
4.2.; Estr!te0i!s )e re)ucci%&
$a reducci)n del tama=o de la empresa es siempre un proceso dif+cil,
doloroso, e@cepcional, pero desafortunadamente necesario, y en los
tiempos actuales, demasiado frecuente. A eces, las empresas son
sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno econom+a
desfaorable, marco 0ur+dico, competencia, reoluciones tecnol)gicas a
las que no a llegado a tiempo, etc.F o se muestran incapaces de
controlar los factores internos gesti)n deficiente, inersiones
inadecuadas, presiones sindicales, etc.F y llegan a una situaci)n que se
torna insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales para
intentar salar una parte de la empresa antes de que sea demasiado
tarde y no aya nada que salar. LsrinQ fast, but srinQ smartNF
Cuando una empresa diersificada se encuentra en problemas mayores
normalmente, segregar* y ena0enar* una actiidad que sea rentable y
que est: poco relacionada con el cuerpo principal de actiidad de la
empresa. A este proceso se le conoce por Lconcentraci)nN en ingl:s,
LbacQ to te core businessNF. $os recursos financieros obtenidos en la
transacci)n se emplean en me0orar el negocio principal de la empresa.
4.2.< A&(lisis )e re&t!*ili)!) )e u& sector7 l!s : Fuer8!s
Eidentemente, para que un emprendedor o empresa pueda plantear un
modelo de negocio que sea competitio, debe conocer muy bien las
caracter+sticas y condicionantes del mercado donde quiere operar. 3na
forma estructurada y ampliamente reconocida de analizar un mercado o
segmento de :ste es el An*lisis, de Porter de las cinco fuerzas,
elaborado tambi:n por profesor &icael Porter.
22
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El punto de ista de Porter es que e@isten cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algn segmento de :ste. $a idea es que el emprendedor o la empresa
debe ealuar sus ob0etios y recursos frente a estas fuerzas.
En esencia, el modelo de las 5 4uerzas se puede sintetizar en el
siguiente gr*fico8
'magen "1 $as 5 fuerzas de &. Porter
Po)er )e &e0oci!ci%& )e los Co+$r!)ores o Clie&tes
3n mercado o segmento no ser* atractio cuando los clientes est*n
muy bien organizados, el producto tiene arios o mucos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de ba0o costo para el cliente, loque permite que pueda acer sustituciones por igual o a muy ba0o
costo. A mayor organizaci)n de los compradores mayores ser*n sus
e@igencias en materia de reducci)n de precios, de mayor calidad y
sericios y por consiguiente la corporaci)n tendr* una disminuci)n en
los m*rgenes de utilidad. $a situaci)n se ace m*s cr+tica si a las
organizaciones de compradores les coniene estrat:gicamente
integrarse acia atr*s.
2$
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Po)er )e &e0oci!ci%& )e los Pro/ee)ores o e&)e)ores
3n mercado o segmento del mercado no ser* atractio cuando los
proeedores est:n muy bien organizados gremialmente, tengan fuertesrecursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama=o del
pedido. $a situaci)n ser* an m*s complicada si los insumos que
suministran son claes para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. $a situaci)n ser* an m*s cr+tica si al proeedor le
coniene estrat:gicamente integrarse acia adelante.
A+e&!8! )e &ue/os e&tr!&tes
El mercado o el segmento no es atractio dependiendo de si las
barreras de entrada son f*ciles o no de franquear por nueos
participantes que puedan llegar con nueos recursos y capacidades para
apoderarse de una porci)n del mercado.
A+e&!8! )e $ro)uctos sustituti/os
3n mercado o segmento no es atractio si e@isten productos sustitutos
reales o potenciales. $a situaci)n se complica si los sustitutos est*n
m*s aanzados tecnol)gicamente o pueden entrar a precios m*s ba0os
reduciendo los m*rgenes de utilidad de la corporaci)n y de la industria.
Ri/!li)!) e&tre los co+$eti)ores
Para una corporaci)n ser* m*s dif+cil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores est:n muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fi0os sean altos, pues
constantemente estar* enfrentada a guerras de precios, campa=as
publicitarias agresias, promociones y entrada de nueos productos.
Este modelo puede ser algo comple0o para P2&Es y emprendedores,
ya que probablemente carecen de la posibilidad de acceder a esta
informaci)n o del conocimiento del mercado para poderla ealuar
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conenientemente. Sin embargo, resalta algunos aspectos que el
emprendedor debe tener en cuenta de una manera especial
Eidentemente, un aspecto cr+tico para el emprendedor o empresario es
conocer y comprender la situaci)n y tendencias del mercado donde aa operar o ya est* operando. S)lo conociendo a fondo este mercado
podr* plantear estrategias de :@ito.
4.2.= A&(lisis DAFO
Para poder realizar un diagn)stico integral de la situaci)n de una
empresa se recurre al denominado An*lisis DA4, que es una las
principales erramientas estrat:gicas que se utilizan en el mundo
empresarial para la identificaci)n de factores estrat:gicos cr+ticos.
El nombre de esta t:cnica, DA4, proiene de las iniciales de
debilidades, amenazas,fortalezas y oportunidades y tambi:n es conocido
por sus siglas en ingl:s, ST Strengts, eaQness, pportunities y
TreatsF
De*ili)!)es7 Tambi:n conocidas como Puntos D:biles, son aquellos
aspectos de la empresa o del proyecto, que constituyen obst*culos
internos para el desarrollo de la idea de negocio o que limitan o
reducen la capacidad de crecimiento de la empresa.
A+e&!8!s7 "os referimos a las fuerzas del entorno de la empresa
que o bien podr+an afectar negatiamente las posibilidades de
implantar una estrategia empresarial y de conseguir los ob0etios
empresariales, o bien incrementan sus riesgos empresariales.
Fort!le8!s7 o Puntos 4uertes que son enta0as competitias de la
empresa o proyecto, es decir las caracter+sticas propias que facilitan
o faorecen el logro de los ob0etios empresariales y que le
permiten aproecar las oportunidades del mercado.
2
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O$ortu&i)!)es7 son aquellas situaciones que se encuentran en el
entorno de la empresa y que podr+an faorecer el logro de sus
ob0etios o bien representar una posibilidad de me0orar su
rentabilidad o de aumentar su cifra de negocio.
Aunque son conceptos te)ricamente claros, es frecuente confundir las
debilidades con amenazas o las fortalezas con oportunidades. Para
facilitar su adecuada utilizaci)n debe tenerse en cuenta que las
P#T3"'DADES y las A&E"AUAS son elementos e@ternos a la
empresa que afectan por igual a todas las empresas del sector de
actiidad y cuya identificaci)n proiene del an*lisis e@terno realizado.
Por el contrario, las 4#TA$EUAS y las DE('$'DADES, son elementosespec+ficos de la empresa o proyecto cuya identificaci)n proiene del
an*lisis interno realizado.
El DA4 no debe quedarse en una mera descripci)n de conceptos, sino
que es preciso plantear las acciones a e0ecutar para aproecar las
oportunidades a tra:s de las fortalezas del proyecto, para reducir las
debilidades y para acer frente a las amenazas que se ciernen. El DA4
debe serir de fuente de informaci)n para generar ideas estrat:gicas y para plantear los ob0etios b*sicos de la organizaci)n, para lo que ser*
necesario tener en cuenta todos los aspectos considerados de forma
simult*nea y er de qu: manera se pueden utilizar las fortalezas para
aproecar las oportunidades y c)mo se pueden superar las debilidadesinternas y reducir las amenazas que se ciernen sobre la empresa o
proyecto.
2
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"%2%& N'()* +) C-.)/'/'('+0+L$a competitiidad es el resultado del entrete0ido de una serie de
factores econ)micos, geogr*ficos, sociales y pol+ticos que conforman la
base estructural del desarrollo de una naci)n.N Araoz 1HH9F.
El concepto de competitiidad comienza a ser ampliamente difundido
por las escuelas de negocios, cuyo :nfasis se coloca en el management
y la firma. Se obsera que las empresas compiten por mercados y
recursos, asoci*ndose su competitiidad con el ob0etio de incrementar
la cuota de mercado a escala local y mundial.
En un principio, como afirma &arQusen 1HH%F, se considera que la
firma puede ser competitia si el niel de sus costos unitarios es al
menos igual que el de sus competidores. De esta forma, se reclaman
pol+ticas como subsidios a los precios de los insumos, desgraaciones
impositias y tasas preferenciales de inter:s con el mero ob0etio de
aumentar las ganancias de las empresas a corto plazo. Sin embargo, los
nueos aportes, entre los que se destaca el de Porter 1HHF, reconocen a
la productiidad como fuente de la competitiidad que permite lograr
como resultado costos unitarios ba0os a largo plazo, de manera
sustentable.
Siguiendo a 4erraz et al 1HH6F podemos decir que las estrategias
basadas en la reducci)n de costos ser*n fundamentales en sectores
caracterizados por productos omog:neos o con econom+as de escala no
aproecadas por los productores e@istentes. En estos casos las firmas
buscar*n lograr un precio inferior que sus competidores en base adisminuir el costo de sus insumos, aumentar la productiidad por
eficiencia en procesos la llamada eficiencia BF o aproecar las
econom+as de escala.
Si tratamos con sectores caracterizados por la diferenciaci)n del
producto, las firmas basar*n su estrategia en el atractio de su producto
o en aumentar el alor para el consumidor del bien producido. De esta
forma se destacar*n los factores de competitiidad relacionados a la
2>
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innoaci)n de productos, a las capacidades propias y a recursos
estrat:gicosG tomando particular releancia los actios intangibles.
4.2.1> Co+$etiti/i)!) Siste+(tic!
El desarrollo de este apartado buscar* analizar la otra cr+tica de
Vrugman 1HHF quien se=ala que si una econom+a no es muy abierta, el
niel de comercio influir* poco en el niel de ida de la poblaci)n, de
forma tal que la competitiidad estar+a determinada por la tasa de
crecimiento de la productiidad local no la relatia a otros pa+sesF. Es
decir, aunque tuiera l)gica econ)mica ablar de competitiidad a niel
nacional, Vrugman afirmar+a que ser+a redundante e innecesario ya que8
Cabe mencionar que Vrugman reconoce que en el caso de pa+ses en los
que el crecimiento econ)mico puede ser contrarrestado por la tendencia
al deterioro de los t:rminos de intercambio, la noci)n de competitiidad
discutida puede tener releancia. Sin embargo, su an*lisis se remite a
las potencias dominantes, por lo que de0a de lado las menciones de la
CEPA$ sobre este tema que se remontan a la d:cada del cincuenta.
De esta forma, nuestra diferencia se basa en considerar a la
competitiidad como algo distinto que la productiidad. Si bien esta
ltima puede ser una condici)n necesaria para incrementar la
competitiidad genuina, no la consideramos una condici)n suficiente.
Como citamos al comienzo de esta secci)n, la competitiidad es muco
m*s que la productiidad, es8 Lel resultado del entrete0ido de una serie
de factores econ)micos, geogr*ficos, sociales y pol+ticos que conformanla base estructural del desarrollo de una naci)n.N
Co&si)er!cio&es so*re el &i/el +icro
El an*lisis neocl*sico tradicional ten+a en cuenta los factores micro y
macro en el marco de la competencia perfecta. Sin embargo,
introduciendo nueos supuestos sobre la informaci)n, la innoaci)n y el
cambio t:cnico en los mercados mundiales, el rango de factores micro seenriquece y la conducta de las firmas tiene una interdependencia mayor
2@
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con factores de los otros nieles sistemas de comunicaci)n, relaciones
de producci)n, informaci)n del mercado, publicidad, redes de
distribuci)n, etc.F. El peso de los costos laborales como fuente de
competitiidad cede lugar a otros factores como el conocimiento, que
generan e@ternalidades y conierten a la relaci)n entre las firmas en un
factor de competitiidad esencial.
$as nueas teor+as consideran que la competitiidad no surge por sector,
sino que es determinada por toda la cadena de producci)nG los factores en
el niel micro de competitiidad no s)lo incluyen la capacidad de
gesti)n, log+stica y las estrategias empresariales, sino tambi:n la
interacci)n entre productores, proeedores y usuarios e integraci)n enredes de cooperaci)n tecnol)gica. En este sentido se destaca la literatura
sobre distritos industriales15que se=ala la posibilidad de ganancias en
competitiidad sobre la base de la eficiencia colectiaG la misma da
releancia a los clusters y aglomeraciones regionales con el ob0eto de
fomentar la interacci)n entre firmas y de esa forma aproecar las
enta0as de la realizaci)n de proyectos con0untos que permitan acumular
capital f+sico y umano, tecnolog+a y en definitia incrementar lacompetitiidad.
An manteniendo la competencia, las alianzas estrat:gicas entre
empresas permiten fundamentalmente la reducci)n de costos y riesgos en
el acceso y la utilizaci)n de nueas tecnolog+as de forma tal de dar
respuesta a las necesidades de constante innoaci)n ya que, LWF el
car*cter sist:mico de las nueas tecnolog+as impone un modelo con
componentes de competencia y de cooperaci)n integradasN P:rez del
Castillo, 1HH58 %F.
4.2.11 "e)ici%& )e l! co+$etiti/i)!)
El desarrollo te)rico lig) la competitiidad de las firmas al proceso por el
cual se creaban atributos diferenciables que permit+an alcanzar sus
ob0etios a largo plazo.
2?
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Como un proceso no puede ser medido en forma directa, las opciones
para captarlo residen en la ealuaci)n de los resultados que se suponen
ligados al ob0etio del mismo, o de las fuentes necesarias para
desencadenar el mecanismo.
Aun aceptando que el ob0etio de las firmas sea ma@imizar el alor
presente de los beneficios y que buscan que la competitiidad resulte en
una mayor cuota de mercado para satisfacerlo1H, la medici)n de esta
ltima no captar+a la esencia de la competitiidad. Como imos, las
estrategias competitias de las firmas se basan en fuentes end)genas,
pero a su ez dependen de factores estructurales ligados a las
caracter+sticas del sector en que compiten. Asimismo, una mayor cuotade mercado podr+a lograrse por estrategias de corto plazo no sustentables.
Por ende, no podr+a medirse la competitiidad sino sobre la base de las
fuentes de la misma.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Desarrollos y aplicaciones del mismo pueden encontrarse en8 Esser et al1HH, 1HH6F, &eyerMStamer %F, &essner 1HH7F, Altenburg et al1HH9F.
#!ses ' li+it!cio&es $!r! l! co&strucci%& )e u& -&)ice )e
co+$etiti/i)!).
En primer lugar debemos recordar que lo que llamamos competitiidadgenuina y sist:mica se basaba en la consideraci)n de las interrelaciones
entre los nieles de la sociedad y en el ale0amiento de los mercados
perfectos. Por lo tanto, todo +ndice que intente medirla deber* centrarse
en las fallas de mercado que afectan la competencia entre naciones.
Como afirma $all %1F, s)lo entonces es correcto comparar la
performance competitia entre pa+ses, para 0uzgar la situaci)n de un pa+s
contra la Lme0or pr*cticaN y no con respecto a la teor+a. De esta forma,
$0
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$all recomienda cinco pasos que deben tenerse en cuenta en la
construcci)n de un +ndice de competitiidad8
1F &edir la performance competitia a niel nacional definiendo una
ariable dependiente.
%F 'dentificar las ariables nacionales que afectan a la medida de
performance determinar las fuentes o ariables independientesF.
F Especificar el modelo relaciones causales entre ariables
independientes y dependienteF.
F btener datos sobre las ariables o pro@ies de las mismas.
5F Analizar los datos rigurosamente para construir +ndices nacionales que
permitan ranQear la performance competitia.
Pero $all no se=ala las enormes limitaciones emp+ricas para seguir estos
pasos. El traba0o de Cambridge Econometrics %F buscando ealuar la
competitiidad de las regiones europeas y nuestro intento de construir un
+ndice, nos brindan una noci)n m*s clara al respecto.
En primer lugar, la selecci)n de una nica ariable dependiente que
refle0e la performance competitia es dif+cil e inconeniente si
consideramos que la isi)n desarrollada comprende tanto el incremento
de la cuota de mercado como del bienestar. Sin embargo, por razones
pr*cticas suele adoptarse al P(' per c*pita como indicador de bienestar
promedio, aunque deber+a complementarse con otras ariablesrelacionadas a la composici)n del comercio e@terior y al desarrollo
sustentable y social.
En segundo lugar, el aislamiento de fuentes de competitiidad resulta
e@tremadamente complicado. $as causas de la competitiidad son
usualmente atribuidas a los efectos de factores agregados que pueden
originarse en distintos nieles local, regional, nacional, internacionalF.
Adem*s, no s)lo incluyen aspectos cuantificables sino que como imos
$1
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son releantes las interacciones redes tecnol)gicas, de conocimiento
informal, etc.F que generan la innoaci)n social y los factores cualitatios
que las fomentan atributos sociales, econ)micos, institucionales, etc.F.
En tercer lugar, tambi:n es una tarea no libre de conflictos la de aislar
relaciones lineales o causales entre las fuentes escogidas y la ariable
dependiente seleccionada. 2a lo planteaban Venny y illiams %1F en
el caso en que se eligiera al P(' per c*pita y se buscaran sus fuentes para
captar los comple0os procesos de desarrollo, no puede allarse un sistema
global de relaciones entre las ariables y el producto.
"%2%!2 M+)*1 E1/0/34'51
• "o)elo )e Creci+ie&to7 El cual supone que la organizaci)n debe
acer crecer el mercado disminuyendo sus costos, aumentando sus
oportunidades de enta.
• "o)elo )e l!s : ,uer8!s )e ". Porter.7 &icael Porte afirma que
una organizaci)n debe seleccionar un enfoque ya sea acia los
clientes, proeedores, sustitutos, competidores y nueos participantes.
• Creci+ie&to $or Di/ersi,ic!ci%& ' A)9uisici%&7 Se dice que una
organizaci)n en ez de actuar sola, puede comprar el :@ito
adquiriendo otra empresa, lo cual le permite obtener acceso a
nueos mercados.
• Co+$ete&ci!s Fu&)!+e&t!les8 $o cual afirma que una
organizaci)n puede alcanzar una posici)n de competitiidad al
analizar qu: es lo que se debe acer me0or que los dem*s a fin de
ampliarlas y desarrollarlas.
4.2.13 Cl!si,ic!ci%& )e l!s estr!te0i!s
3na primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en8
$2
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• E+er0e&tes o impl+citas o no planeadasF8 Son estrategias que
surgen de manera casual, desde cualquier niel de la organizaci)n,
y que mucas eces nicamente el due=o las conoce y que se an
adecuando con el tiempo.
• I&te&t!)!s o e@pl+citas o planeadasF8 surgen a tra:s de un
proceso sistem*tico y anal+tico desarrollado desde el m*s alto niel
de la organizaci)n. $as estrategias son conocidas y aceptadas por
los miembros de esta.
• A &i/el ,u&cio&!l7 Son estrategias espec+ficas desglosadas para
cada funci)n dentro de la empresa. As+, por e0emplo, se puedeablar de un plan estrat:gico de finanzas, otro de manufactura, de
calidad, de mercadotecnia, etc. Jue 0untos integran o contribuyen
al plan estrat:gico global de la organizaci)n.
• A &i/el )e &e0ocio7 Cuando una empresa est* integrada por arios
negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por
desarrollar planes estrat:gicos para cada uno de estos.
• A &i/el 0lo*!l7 Es cuando el plan estrat:gico se realiza a niel de
toda la organizaci)n.
• A &i/el Cor$or!ti/o8 Son las estrategias a niel de grupo de
empresas.
!eorges de SainteM &arie9 considera que solo e@isten tres grandes
clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos8
a. $a e@istencia de enta0as importantes sobre la competencia,
potenciales o reales.
b. $as posibilidades mltiples o limitadasF de descartarse en el
segmento.
$$
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4.2.14 F!ctores 9ue i&,lu'e& e& l! co+$etiti/i)!)
$a competitiidad depende especialmente de8
• C(*6'('
Es la capacidad de producir bienes y>o sericios que satisfagan las
e@pectatias y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambi:n
significa realizar correctamente cada paso del proceso de
producci)n para satisfacer a los clientes internos de la organizaci)n
y eitar satisfactores defectuosos.
• P&'3%696'('
$a productiidad depende en alto grado de la tecnolog+a capital
f+sicoF usada y la calidad de la formaci)n de los traba0adores
capital umanoF, as+ en pa+ses industrializados los empleados
puede producir en promedio muca mayor cantidad de bienes
gracias a la e@istencia de maquinaria que mecaniza o automatizan
parte de los procesos. 3na mayor productiidad redunda en una
mayor capacidad de producci)n a igualdad de costes, o en un
menor coste a igualdad de producto producida. 3n coste menor
permite precios m*s ba0os importante para las organizaciones
mercantilesF o presupuestos menores importante para
organizaciones de !obierno o de Sericio SocialF.
• C(*6'(' '* )9636&
$a calidad del sericio est* relacionada con la capacidad de
satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma onesta, 0usta,
solidaria y transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados
$4
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de satisfacci)n en sus relaciones con la organizaci)n o instituci)n
proeedora del sericio.
• I(.
Es la capacidad de la organizaci)n de promoer en la mente de
mucas personas la idea de que es la me0or alternatia para la
obtenci)n de los bienes o sericios que de0ar*n satisfecas sus
necesidades y sus e@pectatias. Posicionar la marca en la cabeza y
gustos del consumidor.
4.3 "!rco Co&ce$tu!l )e T5r+i&os #(sicos
C(*6'(' ======= F2012
Es la capacidad de producir bienes y>o sericios que satisfagan las
e@pectatias y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambi:n significa
realizar correctamente cada paso del proceso de producci)n para satisfacer a
los clientes internos de la organizaci)n y eitar satisfactores defectuosos.
C(*6'(' '* )9636&
$a calidad del sericio est* relacionada con la capacidad de satisfacer a
clientes, usuarios o ciudadanos, en forma onesta, 0usta, solidaria y
transparente, amable, puntual, etc., logrando altos grados de satisfacci)n en
sus relaciones con la organizaci)n o instituci)n proeedora del sericio.
C!$!cit!ci%&
$a capacitaci)n es una t:cnica de formaci)n que se le brinda a una persona o
indiiduo en donde :ste puede desarrollar sus conocimientos y abilidades
de manera m*s eficaz.
Co+$etiti/i)!)
$
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Se entiende por competitiidad a la capacidad de una organizaci)n pblica o
priada, lucratia o no, de mantener sistem*ticamente enta0as comparatias
que le permitan alcanzar, sostener y me0orar una determinada posici)n en el
entorno socioecon)mico. $a competitiidad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciatia de negocios, lo que est*
proocando obiamente una eoluci)n en el modelo de empresa y
empresario ;eizer y #ender, 1HH1F
Estr!te0i!
Es un con0unto de acciones planificadas sistem*ticamente en el tiempo que
se llea a cabo para lograr un determinado fin o misi)n.
Estr!te0i! Co+$etiti/!
$a estrategia competitia trata sobre YSer diferente. Es decir, seleccionar
una serie de actiidades distinta a las que otros an seleccionado, para
ofrecer una mezcla nica de alor Y. Segn &icael Porter, 4ormular la
estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso din*mico,
comple0o, continuo e integrado, que requiere de muca ealuaci)n y
a0ustes.
Pl!&e!ci%& Estr!t50ic!
Planificaci)n estrat:gica es el proceso de determinar cu*les son los
principales ob0etios de una organizaci)n y los criterios que presidieran la
adquisici)n, uso y disposici)n de recursos en cuanto a la consecuci)n de los
referidos ob0etios. Estos en el proceso de planificaci)n estrat:gica,engloban misiones o prop)sitos, determinados preiamente, as+ como los
ob0etios espec+ficos buscados por una empresa.
Pl!& )e "!r?eti&0
Es el documento que recoge la formulaci)n de los ob0etios y estrategias de
marQeting, 0unto con la determinaci)n del presupuesto de ingresos, gastos y
beneficios esperados. El plan de marQeting o programa comercial es el
resultado de la planificaci)n comercial. $os cuatro instrumentos de la
$
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estrategia comercial producto, precio, distribuci)n y promoci)nF deben
integrarse de forma tal que permitan alcanzar los ob0etios de la
organizaci)n. Esta combinaci)n de los instrumentos, o marQeting, constituye
la base del plan de marQeting.
Proceso )e Pl!&e!ci%&
El proceso de planeamiento estrat:gico tiene dos grandes componentes. El
primero, conformado por la informaci)n b*sica de mercadotecnia y
comprende, la ealuaci)n de la empresa comnmente llamada an*lisis
situacionalF y el segmento de problemas y oportunidades. $a ealuaci)n del
negocio es un an*lisis e@austio del mercado y de su organizaci)n. Por su
parte, el segmento de problemas y oportunidades es un resumen de los retos
que surgen de la ealuaci)n del negocio. El segundo gran componente es el
plan estrat:gico propiamente dico, el cual se confecciona con la
informaci)n recabada y analizada preiamente. El plan incluye todos los
elementos pertinentes, comenzando en orden secuencial con los ob0etios,
con su e0ecuci)n y con los procedimientos de ealuaci)n y control.
Pro)ucti/i)!)
El concepto m*s generalizado de productiidad es el siguiente8
Productiidad Z Producci)n Z #esultados. De esta forma se puede er la
productiidad no como una medida de la producci)n, ni de la cantidad que se
a fabricado, sino como una medida de lo bien que se an combinado y
utilizado los recursos para cumplir los resultados espec+ficos logrados, la
productiidad se asocia al logro de un producto eficiente, enfocando la
atenci)n espec+ficamente en la relaci)n del producto con el insumo utilizado para obtenerlo
e&t!! Co+$etiti/!
$a enta0a competitia segn Porter 1H97F Lnace fundamentalmente del
alor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que e@ceda el
costo de esa empresa por crearlo. El alor es lo que los compradores est*n
dispuestos a pagar, y el alor superior sale de ofrecer precios m*s ba0os que
$>
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los competidores por beneficios equialentes o por proporcionar beneficios
nicos que 0ustifiquen un precio mayorN.
S!tis,!cci%&
Satisfacci)n es la respuesta de saciedad del cliente, acci)n y efecto de
satisfacer o satisfacerse. #az)n o modo con que se sosiega, responde
enteramente a una que0a, sentimientos o raz)n contraria. Cumplimiento del
deseo o del gusto.
:. @IPTESIS B ARIA#LES
:.1 @i$%tesis Ge&er!l
$@
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Si las estrategias empresariales son alores agregados, entonces es un factor
importante que incide en el niel de competitiidad de las Empresas
'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca, periodo %1.
6%2 H'.7/)1'1 E1.)58951
! Si los modelos estrat:gicos son determinantes, entonces influye en la
rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.
* $a innoaci)n tecnol)gica es un factor altamente determinante que incide en la
rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.
c Si la gesti)n del talento umano es eficiente, entonces incide en la
rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca
:.3 !ri!*les )e l! I&/esti0!ci%&
/ariable D
Estrategias Empresariales
/ariable '
"iel de Competitiidad
:.4 O$er!cio&!li8!cio& )e !ri!*les
$?
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;.
"ETODOLOGIA DE LA INESTIGACION
;.1 Ti$o6 )iseo ' &i/el
Ti$o
Por el tipo de inestigaci)n en el presente estudio rene las condiciones
necesarias para ser denominada inestigaci)n aplicada, ya que identifica la
situaci)n problema y busca, dentro de los posibles soluciones aquella que pueda
ser la mas adecuada.
40
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICE
!%ESTRATEGIASEMPRESARIALES
2% NIVEL DECOMPETITIVIDAD
171 M&'*&
E)%(%<63&
172 O+(36&.)
17$ M3('&
271C&.&366.%
&)
272I.&(368.
17171M(H%6.
17271
I..&9(368.
17$71 C*6.%)
A3%(*)
27171 E)%'6&
'* 3('&
27271
D(.'(
27272C&+%
.36(
( S(%6)3&) I.)(%6)3&)3 N6 6.
)(%6)3&), .66.
6.)(%6)3&)
( E36.%
R*(
3 D36.%
( S(.%
)(%6)3&)
S(%6)3&)
3 I.)(%6)3&)' S(.%
6.)(%6)3&)
( S6+
A 93)
3 N.3(
( E=3*.%
#.(
3 R*(' D36.%
( V(6&)
P&3&)
3 I.=6)%.%)
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Diseo
En la presente inestigaci)n se utilizaron principalmente los m:todos de an*lisis,
s+ntesis y que conforme se fue desarrollando se fue desarrollando la
inestigaci)n se sigui) utilizando indistintamente.
Ni/el
• Ni/el Descri$ti/o6 Permite describir la realidad, usando instrumentos de
naturaleza cualitatia, para analizar la informaci)n proporcionada por las
Empresas 'ndustriales Te@tiles.• Ni/el E$lic!ti/o6 E@plica el comportamiento de una ariable en funci)n de
otrasFG por ser estudios de causa [ efecto requieren control y debe cumplir
otros criterios de causalidad.
;.2 Po*l!ci%& ' "uestr!
;.2.1 Po*l!ci%&
$a poblaci)n motio de inestigaci)n estuo conformado por las empresas
'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliacaG que en la actualidad son
apro@imadamente 791 empresas Te@tiles y en la cual 9 son empresas
'ndustriales Te@til y 1 empresas Te@til Artesanal, segn 'nformaci)n
obtenida por la Direcci)n #egional de Comercio E@terior 2 Turismo Puno
D'#CET3#F
CUADRO N° 01
! "MP#"S$S %"&%I'"S %(%$'
) Industriales 380
* $rtesanales 401
TOTAL EMPRESAS TEXTILES781
Fuente: Dirección zonal de comercio exterior y turismo Juliaca.
41
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"uestr!
De la poblaci)n que inolucra empresas 'ndustriales Te@tiles que es conformada
por 9 empresas, para efectos de estudio, se seleccion) por muestreo aleatorio.
+alculamos el tamao de muestra general aplicando la siguiente -órmula
FFEE\F1E
FFEE\%%
%
Q P Z E N
Q P N Z n
+−
=
Dónde:
/ ivel de con-ianza. P pro0a0ilidad de 1xito
2 pro0a0ilidad de -racaso
" margen de error.
n %amao de la po0lación.
po0lación
(0teniendo el tamao de muestra seg3n los datos tomados en
consideración
/ 456 de con-ianza 7 ).48
P 9aria0ilidad positiva 7 :.5:
2 9aria0ilidad negativa 7 :.5:
" 56 "rror máximo permisi0le 7 :.:5
;<: empresas
n7
0.05
¿¿
1.96
¿¿
(380−1 )∗¿(1.96)2∗380(0.50)(0.50)
¿
42
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n=364.95
1.9079
n=191
=espu1s de remplazar los datos nuestra muestra estará
con-ormada por )4) empresas Industriales textiles.
;.3 T5c&ic!s e I&stru+e&tos
T5c&ic!s cu!lit!ti/!s
Para la recolecci)n de datos utilizaremos erramientas de entreistas en
profundidad tomando en cuenta los ob0etios, ip)tesis y ariables del proyecto de
inestigaci)n asegur*ndonos de traba0ar con informaci)n eraz y con un alto grado
de confiabilidad.
T5c&ic!s cu!&tit!ti/!s
Donde se aplicaran encuestas utilizando la erramienta del cuestionario con el fin
de generalizar los datos buscando obtener alidez e@terna de acuerdo con los
ob0etios de inestigaci)n.
;.4 Proce)i+ie&to )e Recolecci%& )e D!tos 'o I&,or+!ci%&
• E&cuest!7 En el presente traba0o utilizaremos un con0unto de preguntas
respecto a las ariables a medir, realizadas a los actores empresariales del
sector industrial Te@til.
• O*ser/!ci%& P!rtici$!ti/!7 Para tener buenos elementos de 0uicio sobre los
su0etos de la inestigaci)n, se obserara las diferentes actiidades
desarrolladas por dicas empresas 'ndustriales pertenecientes al sector Te@til.
• A&!lisis Docu+e&t!l7 $a documentaci)n interna de las Empresas
'ndustriales Te@tiles considerada en la inestigaci)n que serir* para el
an*lisis siguiente8M #eserasM rdenes de Sericio
4$
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M #eportes
• E&tre/ist!7 Para complementar la informaci)n se aplicar* entreistas a las
Empresas 'ndustriales te@tiles de la ciudad de -uliaca.
;.: Proces!+ie&to6 A&(lisis e I&ter$ret!ci%& )e Result!)os
P!so 1. I&,or+!ci%&. Conocer e@actamente qu: informaci)n queremos obtener al
realizar el cuestionario y la cantidad de la muestra a la cual se a encuestar.
P!so2. El!*or!ci%& )el cuestio&!rio. Determinar cu*ntas y que preguntas
detallaremos en el cuestionario para obtener informaci)n necesaria y as+ obtener
mayor certeza en los datos.
P!so 3. A$lic!ci%& )el cuestio&!rio ! l! +uestr! seleccio&!)!.3na ez terminado
el cuestionario empezamos a realizar las encuestas a la muestra seleccionada.
<. ASPECTO AD"INISTRATIO
<. 1Cro&o0r!+! )e Acti/i)!)es
CRONOGRAMA DE LA ELABORACI:N DEL PROYECTO
44
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<.2 Presu$uesto
El presupuesto requerido en soles es de %HH.5
&ateriales de escritorioo Papel bon AM 1 millar S>. 5.o $apiceros 6 unidades S>. .o 4older 6 unidades S>. 1%.o 3S( % unidades S>. .o Disco unidades S>. .5
Total S>. 1H.5
tros sericios de terceroso Tipeo S>. %.o 4otocopiado S>. 5.o Anillado S>. %.o &oilidad y /i*ticos S>.1.
Total S>.1H.
<.3 Fi&!&ci!+ie&to
Para el financiamiento del proyecto se cuenta con recursos propios para la
elaboraci)n dico proyecto.
4
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#E4E#E"C'AS ('($'!#]4'CAS
B';*'40<80A.'6.&, M7 R7 F20107 (3%& E)%(%63& +(( * D)(&**&7 Ponencias
Nacionales e Internacionales, ?,1127
C(((, 7 F20117 El MAPIC en la investigacion Cientifca Segunda Edicion.
P.&: N9& M.'&7
E3&.&63 (.' *(& (H% 96K7 F20147 Oce or National Statistics7
.(.', M7 F200>7 L( 9.%(( 3&+%6%69( 5 ) 6.36'.36( . *( )%6&.
.(.36( ' *( 3('.( ' %.'() C(%%& S7R7L7 (Tesis Postgrado)7
L6(: U.69)6'(' ' S(. M(%6. ' P&()7
G(36(, E7 R7 F200>7 Inversiones en TIC estrategias de creci!iento
E!"resarial. #**(%(: C.% 'E3&.&6( I.')%6(*7
G(36(, E7, R6(*+, A7 R7 F200>7 Inversiones en TIC Estrategias de
Creci!iento E!"resarial. #**(%(: C.% 'E3&.&6( I.')%6(*7
4
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G(36(, V7 F20107 Planifcacion Estrategica. L6(: S+%6 SAC7
!&)(3&, #7 7 F200?7 Estrategias E!"resariales en Tie!"os de Ca!#io$ El
%ese!"e&o Industrial 'rente a Nuevas Incertidu!#res. T=():
U.69)6'(' N(36&.(* ' Q6*)7
P5(, R7 F20117 E)%(%6() ' M(H%6. (+*63('() +& *() %6.'() '
)(*' .(%(* * L6( M%&+&*6%(.(7 Tesis Pregrado7 L6(: U.69)6'('
S(. M(%6. ' P&()7
P&(), U7 '7 F20117 U.( I.')%6( )6. &.%()7 eritas, 2@7
P&(), U7 S7 F20117 E+.'66.%&)7 usiness, $0,4>7
P&%, M7 F1??>7 *a enta+a Co!"etitiva el !odelo de los sectores de
Porter. E)+((: D6( ' S(.%&) S7A7
P&%, M7 F1??>7 *a enta+a Co!"etitiva el Modelo de los sectores dePorter. E)+((: D6( ' S.%&)7
P&%, M7 F200?7 Estrategia co!"etitiva. M('6': P6(6'7
P&%, M7 F200?7 Ser Co!"etitivo. E)+((: D)%&7
P&'336&., M7 '7 F20127 Estadistica de la !icro "e,ue&a e!"resa. L6(:
E)%'6&) E3&.&63&)7
R)&3), L7 F)777 ussiness *a-7 R3+('& * 2014, '
%%+:KKK77&3&+7%*
R5), A7 F1??27 Ad!inistracion Moderna. N&6(: L6)(7
S%(.%&., K7, E%*, M7 7 F200>7 'unda!entos de !areting. M=63&: I.%7
A63(.(7
V((, A7 F20127 / "asos "ara una tesis e0itosa. L6(: U.69)6'(' ' S(.
M(%6. ' P&()7
V*()/, U7 A7 F20107 M(H%6. D6.36(*7 I Congreso Internacional de
Mareting, 12>7
1. Andino, &. #. %1F. 4actor Estrategico para el Desarrollo.
Ponencias "acionales e 'nternacionales, H5,11%.%. Cara0a, 4. %11F. El &AP'C en la inestigacion Cientifica Segunda
Edicion. Puno8 "ueo &undo.
4>
7/23/2019 Proyecto de Tesis Xa
http://slidepdf.com/reader/full/proyecto-de-tesis-xa 48/48
. Economic and labour marQet reieR. %1F. ffice for "ational
Statistics.. 4ernandez, &. %7F. $a enta0a competitia y su incidencia en la
gestion financiera de la cadena de tuendas Cerratto S.#.$. TesisPostgradoF. $ima8 3niersidad de San &artin de Porras.
5. !arcia, E., ^ #ialp, A. #. %7F. 'nersiones en T'C y Estrategias
de Crecimiento Empresarial. (ellaterra8 Centre d_Economia
'ndustrial.6. !arcia, /. %1F. Planificacion Estrategica. $ima8 Septiembre SAC.7. Vosacoff, (. ^. %HF. Estrategias Empresariales en Tiempos de
Cambio8 El Desempe=o 'ndustrial 4rente a "ueas 'ncertidumbres.
Te@as8 3niersidad "acional de Juilmes.9. Pereyra, #. %11F. Estrategias de &arQeting aplicadas por las
tiendas de salud natural el $ima &etropolitana. Tesis Pregrado.
$ima8 3niersidad San &artin de Porras.H. Porras, 3. d. %11F. 3na 'ndustria sin 4ronteras. /eritas, %9.1.Porter, &. 1HH7F. $a /enta0a Competitia y el modelo de los
sectores de Porter. Espa=a8 Diaz de Santos S.A.
11.Porter, &. %HF. Estrategia competitia. &adrid8 Piramide.1%.Porter, &. %HF. Ser Competitio. Espa=a8 Deusto.1./ara, A. %1%F. 7 pasos para una tesis e@itosa. $ima8 3niersidad de
San &artin de Porras.147/elasquez, 3. A. %1F. &arQeting Diferencial. ' Congreso
'nternacional de &arQeting, 1%7.