propuesta de metodología para la mejora continua en la
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
“Propuesta de metodología para la mejora continua en la revisión por la dirección del sistema de gestión de la
calidad en PROFEPA, Delegación Veracruz conforme a la norma ISO 9001:2000.”
TRABAJO RECEPCIONAL
Que para obtener el grado de:
ESPECIALISTA EN
CONTROL DE CALIDAD
P r e s e n t a n:
Sánchez García Karla Ivette Vivas Torrez Wilbert Arturo
Xalapa, Ver., a 22 de junio del 2007.
UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
“Propuesta de metodología para la mejora continua en la revisión por la dirección del sistema de gestión de la
calidad en PROFEPA, Delegación Veracruz conforme a la norma ISO 9001:2000.”
TRABAJO RECEPCIONAL
Que para obtener el grado de:
ESPECIALISTA EN
CONTROL DE CALIDAD
P r e s e n t a n:
Sánchez García Karla Ivette Vivas Torrez Wilbert Arturo
Director: MCT José Alberto León León.
Xalapa, Ver., a 22 de Junio de 2007
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
El más sincero reconocimiento al MCT José Alberto León León, de quien
recibimos asesoría para la elaboración de este trabajo de investigación, por sus
conocimientos, experiencias y calidad humana que nos brindó para nuestra formación
como Especialistas en Calidad.
Al Ing. Raúl Arango por habernos dado todas las facilidades necesarias para la
correcta recopilación de datos, sin los cuales simplemente no habría sido posible la
culminación de este trabajo.
A los profesores de la Especialidad en Control de Calidad, nuestro más
profundo agradecimiento.
A Víctor y Pepe por habernos proporcionado las facilidades necesarias y todo el
apoyo que en su momento fue requerido.
Karla Ivette Sánchez García
Wilbert Arturo Vivas Torrez
Agradecimientos
A Dios:
Por permitirme finalizar una etapa más en mi vida personal y profesional.
A la memoria de mis abuelos:
Quienes fueron ejemplo de amor, fortaleza y dedicación.
A mi madre:
Quien con su amor y apoyo he logrado llegar hasta aquí.
A Sebastián:
Por brindarme su amor incondicional, por su comprensión y por ayudarme a ser
mejor cada día.
A Bi, Fri, Caro y Esti:
Mis cuatro grandes amigas, quienes han estado a mi lado en todo momento.
Al MC Jorge del Real:
Por haberme brindado sus conocimientos y su amistad a lo largo de mi
formación profesional.
Karla
Agradecimientos
A mis padres:
Por haberme apoyado en este nuevo paso que doy en mi formación profesional,
sin ellos, simplemente no habría sido posible lograr este objetivo.
A Brenda:
Por haberme apoyado y ayudado siempre al haberme presionado y obligado a
mejorar en mi educación día a día y poder ser un mejor estudiante y una mejor persona.
Wilbert
Índice
ÍNDICE
Introducción -------------------------------------------------------------------------------------- 1
Justificación -------------------------------------------------------------------------------------- 3
Capítulo I
1.1 Generalidades -------------------------------------------------------------------------- 5
1.2 Antecedentes ---------------------------------------------------------------------------- 5
1.3 Estructura de la Norma ISO 9001:2000 ------------------------------------------ 7
1.4 Mejora Continua ----------------------------------------------------------------------- 11
1.5 Aspectos generales de la Norma ISO 9001:200
y su relación con la ISO 9004:2000 --------------------------------------------------- 12
Capítulo II
2.1 PROFEPA ------------------------------------------------------------------------------- 15
2.1.1 Antecedentes ------------------------------------------------------------------------ 15
2.1.2 PROFEPA ---------------------------------------------------------------------------- 17
2.1.3 Sistema Administrativo de Calidad de la PROFEPA ---------------------- 18
2.1.4 Participación de la PROFEPA en el ámbito internacional ---------------- 19
2.2 Sistema de gestión de la calidad de PROFEPA, Veracruz. ---------------- 20
2.3 Quality Solution Register ------------------------------------------------------------ 32
Capítulo 3
3.1 Análisis de datos obtenidos por auditorias internas -------------------------- 37
Índice
3.2 Análisis de datos obtenidos por servicios no conformes,
acciones preventivas y acciones correctivas ---------------------------------------- 47
3.3 Metodología propuesta para la mejora continua
en la revisión por la dirección ----------------------------------------------------------- 50
3.3.1 Ventajas y desventajas de la mejora continua ------------------------------ 50
3.3.2 Actividades básicas de mejoramiento ----------------------------------------- 51
3.3.4 Planteamiento del problema ----------------------------------------------------- 54
3.4.5 Metodología propuesta ------------------------------------------------------------ 55
Conclusiones ----------------------------------------------------------------------------------- 66
ANEXOS ----------------------------------------------------------------------------------------- 69
Justificación
- 3 -
JUSTIFICACIÓN
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente es un órgano
administrativo desconcentrado de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos
Naturales (SEMARNAT) con autonomía técnica y operativa. Su tarea principal
es incrementar los niveles de observancia de la normatividad ambiental, a fin
de contribuir al desarrollo sustentable y hacer cumplir las leyes en materia
ambiental.
PROFEPA es una organización certificada por ISO 9001:2000, sin
embargo existen fallas en la delegación de responsabilidades, es por ello que
se requiere de una mejora continua en la revisión por la dirección del sistema
de gestión de la calidad, de ahí que se proponga una metodología para tratar
de minimizar estas deficiencias, ya que en un sistema de gestión de calidad
una de las partes mas importantes es la revisión por la dirección, puesto que
dependiendo del involucramiento de la dirección será el desempeño del
sistema de gestión de calidad, y cabe recalcar que solo con este
involucramiento se podrá llevar a cabo una mejora continua en todos los
niveles de la organización.
El alcance de nuestro trabajo es la propuesta de una metodología para
la mejora continua en la revisión por la dirección del sistema de gestión de la
calidad, conforme a la norma ISO 9001:2000.
No se le dará un seguimiento en la implantación de la metodología, ya
que la implementación de ésta es responsabilidad de la organización.
Introducción
- 1 -
INTRODUCCIÓN
La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los clientes por
igual. Ya sea si la empresa los denomina Gestión de Calidad Total (TQM),
Control de Calidad Total (TQC) o de alguna otra forma, todos los programas de
este tipo apuntan a mejorar los procesos operativos, productos y servicios. Sin
embargo, la calidad puede ser algo muy subjetivo. Su idea de qué constituye
un servicio de calidad, por ejemplo, puede ser muy diferente a lo que piensa el
empleado que lo atiende en la tienda de abarrotes. Y la tienda de abarrotes en
Sinaloa puede tener una norma de calidad diferente de la tienda de abarrotes
en Veracruz o en Yucatán.
Ahí es donde se aplica ISO 9000. El término se refiere a una serie de
normas universales desarrollada por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) y adoptada por varios países en todo el mundo. ISO está
compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países.
Su objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el
mundo y fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica,
tecnológica y económica.
Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con
ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo
certificado por un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de
calidad, no el producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una
certificación ISO 9000 indica a los clientes que esta empresa ha implementado
un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda
cumplirá constantemente con las normas internacionales de calidad.
Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se
benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una
mayor demanda por sus productos o servicios. Su decisión de tratar de obtener
o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el
mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a
fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.
Introducción
- 2 -
El objetivo principal de este trabajo es proponer una metodología de
mejora continua en la revisión por la dirección para eficientar el sistema de
gestión de la calidad que maneja PROFEPA,
Este trabajo, se estructura en tres capítulos que ofrecerán:
_ Capítulo 1. Se hablara de la Norma ISO9000:2000 y la Norma ISO
9004:2000, sus antecedentes, así como también de cuál es el organismo
encargado de publicar y adaptar las normas en México, en este caso la DGN,
teniendo como objetivo analizar sus antecedentes y sus estructuras.
_ Capítulo 2. En este capitulo se explicara que es la PROFEPA, sus
antecedentes, así como también hablaremos de su sistema de gestión de la
calidad, denominado por ellos SAC (Sistema de Administración de Calidad),
teniendo como objetivo analizar el sistema de gestión de la calidad de
PROFEPA.
_ Capítulo 3. En este capitulo se recopilaran los datos e información
obtenida por auditorias internas, registros y revisiones de las áreas directivas
en PROFEPA y también veremos la propuesta de metodología de mejora
continua en la revisión por la dirección del sistema de gestión de la calidad de
PROFEPA, teniendo como objetivos del mismo analizar todos estos datos y en
base a ellos poder proponer una metodología de mejora continua en la revisión
por la dirección.
Este trabajo presenta la aplicación del concepto de calidad orientado a
un conjunto de acciones a seguir como planes de mejora, llegar y mantener
niveles óptimos en áreas especificas de la organización donde interactúen
empleados y directivos aprovechando su infraestructura.
Capítulo I
- 5 -
1.1 GENERALIDADES
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación
mundial de organismos nacionales de normalización, que trabaja en forma
conjunta con organizaciones públicas y privadas, al igual que la Comisión
Electrónica Internacional (CEI).
La familia de normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de
sistemas de gestión de la calidad eficaces.
Estas normas aparecieron por primera vez en 1987, teniendo como base
una norma estándar británica (BS), la cual se extendió principalmente a partir
de su versión de 1994, siendo modificada en el año 2000.
Existen cuatro tipos de normas dentro de la familia ISO 9000:2000:
• ISO 9000: Describe de forma general el modelo especificado en ISO
9001 y contiene el vocabulario.
• ISO 9001: Contiene la especificación y los requisitos del modelo de
gestión de calidad.
• ISO 9004: Contiene a la ISO 9001 y además amplía cada unos de los
puntos con más explicaciones y casos, e invita a los implantadores a ir
más allá de los requisitos.
• ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorías
de un sistema de gestión ISO 9001 y para el sistema de gestión
ambiental definido en ISO 14001.
Cada una de estas normas tiene diferente propósito, intención, alcance y
aplicabilidad.
ISOO 9002 e ISO 9003 dejaron de existir a partir del año 2000, ya que
se integraron a ISO 9001:2000.
1.2 ANTECEDENTES DE LA NORMA ISO 9001:2000
La familia de normas ISO 9000 surgió de llevar a cabo aplicaciones
exitosas de las normas de aseguramiento de la calidad a través del Ministerio
Capítulo I
- 6 -
de Defensa Británico y su gran obtención por parte de las empresas durante los
años setentas y ochentas.
Previo a la implementación en 1973 de las normas (QA), el Ministerio de
Defensa empleó a 16 500 inspectores. En ese tiempo había al menos diez
departamentos de QA con inspectores separados por cada rama (el ejército, la
marina, la fuerza aérea y el ministerio de tecnología) e incluso inspectores
especializados en cada servicio.
A principios de los años setentas, y siguiendo los reportes de Raby y
Raynor (de 1969 a 1971), se adoptaron e introdujeron las Publicaciones de la
Alianza del Aseguramiento de Calidad, principalmente como un dispositivo
contractual para reducir el número de inspectores del Ministerio de Defensa. El
objetivo de estas normas fue el de alcanzar las especificaciones requeridas con
el menor número de inspecciones por parte del Ministerio, y así introducir un
Control de Aseguramiento de la Calidad. Estas publicaciones fueron
efectivamente introducidas en 1973 y 1974.
La presión, por consiguiente, surgió por parte de la industria privada, por
tanto, la Institución de Normas Británicas introdujo unas normas equivalentes
para el sector privado, así nació el Sistema Estándar de Aseguramiento de la
Calidad BS 5750:1979. Estas normas fueron corregidas en 1987 cuando las
adoptó la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Al mismo
tiempo, fueron aceptadas por el Comité Europeo para la Estandarización (CEN)
como la serie de normas EN 29 000. La serie de normas ISO 9000 fue,
además, mejorada en los años 1994 y 2000. De aquí nace la norma designada
como ISO 9001:2000. Actualmente son aceptadas y reconocidas en la industria
a través del mundo.
Esta norma internacional puede ser utilizada por partes interna y
externas de cualquier organización, incluyendo a los organizamos de
certificación.
Igualmente, considera a la empresa como un conjunto de procesos y
subprocesos ya puede obtener una descripción real de todas las actividades.
ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de
Deming” (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) como se muestra en la figura 1.
Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir
Capítulo I
- 7 -
los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del
cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del
cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.
Figura 1 – Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos1
1.3 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001:2000
La norma ISO 9001:2000 consta de ocho capítulos, cada una de las
cuales establecen los requisitos para las diferentes áreas de su sistema de
calidad. Éstos se mencionan a continuación:
Capítulo 1: “Objeto y campo de aplicación”.
1.1 Generalidades
1.2 Aplicación
Capítulo 2: “Referencias Normativas”
1 Norma ISO 9001:2000
Capítulo I
- 8 -
Capítulo 3: “Términos y definiciones”
Estos tres primeros capítulos no enuncian ningún requisito, únicamente
hace descripciones generales de la norma, por lo que no se explicaron a
profundidad.
Capítulo 4: “Sistema de gestión de la calidad”
Este capítulo contiene los requerimientos básicos para el
establecimiento de un sistema de administración. En esta parte el proceso es
identificado y se determina su secuencia y su interacción, además de que es
documentado de forma detallada.
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual de calidad
4.2.3 Control de documentos
4.2.4 Control de los registros
Capítulo 5: “Responsabilidad de la dirección”
En este capítulo se muestran los requisitos que debe cumplir la dirección
de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, etc., ya que
la dirección es la principal responsable de una organización.
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de calidad
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.5.2 Representante de la dirección
5.5.3 Comunicación interna
Capítulo I
- 9 -
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Información para la revisión
5.6.3 Resultados de la revisión
Capítulo 6: “Gestión de los recursos”
En la práctica, la gestión de los recursos es una colección de procesos
que se orientan departamentalmente. La norma distingue 3 tipos de recursos
sobre los cuales se debe actuar: los recursos humanos, la infraestructura, y el
ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
Capítulo 7: “Realización del producto”
Como se expresa en esta sección, la realización del producto es el
cumplimiento de la demanda del artículo elaborado que tiene interfaces con la
gestión de recursos y proceso de creación de demanda. Aquí están contenidos
los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la
entrega del producto o el servicio.
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el
producto.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Capítulo I
- 10 -
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y el desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Información de las compras
7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y prestación del servicio
7.5.2 Validación de los procesos de producción y prestación del
servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservación del producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
Capítulo 8: “Medición, análisis y mejora”
Los procesos de medición, análisis y mejora son vitales en el logro de la
calidad. Aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan
información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar
continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que
cumplan los requisitos. El objetivo es que la organización busque la
satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
8.2.2 Auditoría interna
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
Capítulo I
- 11 -
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acción correctiva
8.5.3 Acción preventiva
1.4 MEJORA CONTINUA
Como se puede observar en el punto anterior, el apartado 8.5 de la
norma ISO 9001:2000 se refiere, específicamente, a la mejora continua, la cual
menciona literalmente lo siguiente:
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos
de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.2
Existen 10 requerimientos para mejorar conforme a la norma:
1. La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener
un sistema de administración y mejorar continuamente su efectividad.
2. La organización debe implementar acciones necesarias para alcanzar la
mejora continua de los procesos requeridos por el sistema de
administración.
3. El alto directivo debe proveer evidencia de su compromiso para mejorar
continuamente la efectividad del sistema de administración.
4. El alto directivo debe asegurarse de que la política de calidad incluya el
compromiso de mejorar continuamente la efectividad del sistema de
administración.
5. Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir las decisiones
y acciones relacionadas a la mejora de la efectividad de la calidad del
sistema de administración y de sus procesos.
6. Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir las decisiones
y acciones relacionadas a la mejora del producto relativo a los
requerimientos del cliente.
2 Norma ISO 9001:2000
Capítulo I
- 12 -
7. La organización debe determinar y proveer los recursos necesarios para
mejorar continuamente la efectividad del sistema de administración.
8. La organización debe planear e implementar el monitoreo, la medición,
el análisis y el mejoramiento de procesos necesarios para mejorar
continuamente el sistema de administración.
9. La organización debe determinar, colectar y analizar los datos
apropiados para evaluar dónde puede ser hecha la mejora continua del
sistema de administración.
10. La organización debe continuar mejorando la efectividad del sistema de
administración a través del uso de la política de calidad, los objetivos de
calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las
acciones correctivas y preventivas, y la revisión por la dirección.3
La mejora continua del sistema de administración del sistema de
administración de la calidad se logra mediante una revisión regular de datos en
el nivel ejecutivo apropiado de la empresa. La frecuencia de la revisión es
apropiada para la actividad y la acción que se realizan, que van desde una
verificación diaria de las actividades correctivas a la revisión anual de la política
de calidad.
En cada una de las revisiones ejecutiva intermedia, se examinan las
posibilidades de mejora, se identifican posibilidades y se planea una acción
para instrumentar la mejora.
1.5 ASPECTOS GENERALES DE LA NORMA ISO 9001:2000 Y SU RELACIÓN CON ISO 9004:2000 ISO 9004, llamada “Sistemas de administración de la calidad:
lineamientos para mejoras en el desempeño”, aborda todas las iniciativas que
es preciso tomar en consideración al establecer un sistema de administración
de calidad, ya que se dirige a crear una organización que tenga éxito en todos
los aspectos de su operación. Esta norma se recomienda como guía para las
3 Holey David, “ISO 9000 Quality Systems Handbook”, quinta edición, editorial ELSEVIER, Gran Bretaña 2006, pags. 601 y 602
Capítulo I
- 13 -
empresas que desean pasar de los requerimientos de ISO 9001 en la
búsqueda de una mejora continua del desempeño.
Mientras que la norma ISO 9001 especifica los requisitos para un
sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación
interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales, ISO
9004 va más allá, con el fin de considerar tanto la eficacia como la eficiencia de
un sistema de gestión de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora del
desempeño de la organización.
El objetivo de esta norma es la consecución de la mejora continua,
medida a través de la satisfacción del cliente y de las demás partes
interesadas.
Es decir, la norma ISO 9004 satisface la necesidad de aquellas
organizaciones que conocen la norma ISO 9001 y deseen avanzar hacia la
excelencia a través de un modelo escalonado e internacional de progreso en el
ámbito de la gestión de la calidad, y complementario a la certificación ISO
9001.
Al igual que ISO 9001, ISO 9004 se basa en ocho principios del sistema de
gestión de calidad y adopta el mismo enfoque basado en procesos, sin
embargo, esta última no tiene fines de certificación.
Capítulo II
- 15 -
2.1 PROFEPA (PROCURADURÍA FEDERAL DE PROTECCIÓN AL AMBIENTE)
2.1.1 ANTECEDENTES La política ambiental y el manejo de recursos naturales a nivel mundial
se agrupan en tres etapas principales:
a) El enfoque correctivo. Combate a la contaminación y el deterioro de
los recursos. Política desarrollada durante la década de los setentas.
b) El enfoque de gestión de recursos naturales y de sistemas naturales. Se inicia a principios de los ochentas, aunque mezclado de la
acción correctiva.
c) La política preventiva. Se inicia hacia finales de la década de los
ochentas. Se mantienen estrategias de los dos enfoques anteriores.
Al igual que en la mayoría de los países, la política ambiental y el
manejo de los recursos en México es el resultado de un conjunto de factores
complejos, destacándose el incremento de la preocupación internacional y
nacional por el deterioro del ambiente en consecuencia de los procesos de
industrialización, sobreexplotación y urbanización que cobran fuerza en el
período de la posguerra, así como de las críticas a los modelos de desarrollo,
la Conferencia de Estocolmo representó un parte aguas en este sentido y
marcó la dirección para continuar durante los años siguientes.
La Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación Ambiental
(1971) y la creación de la Subsecretaría de Mejoramiento del Ambiente (1972)
en la Secretaría de Salubridad y Asistencia, responde a este primer momento
centrado en problemas que enfatizaban los efectos de la contaminación en la
salud humana.
Un conjunto de problemas derivados de la expansión ganadera, la
deforestación masiva de selva tropicales en el sureste, los impactos de la
industria petrolera y el descontento creciente de un gran número de grupos
sociales que comenzaron a organizarse en torno al movimiento ambientalista,
rebasaron este primer marco institucional y a principios de la década de los
Capítulo II
- 16 -
ochentas, se crea la Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología (SEDUE), con
ello la Subsecretaría de Ecología; se incluye por primera vez un capitulo de
Ecología en el Plan Nacional de Desarrollo (1983-1988) y se modifica el marco
jurídico al promulgarse (1983) La Ley Federal de Protección al Ambiente.
La SEDUE formuló el Plan Nacional de Ecología 1984-1988, a partir del
primer esfuerzo por elaborar un diagnóstico de la situación ambiental, que
proponía medidas correctivas y preventivas.
Obtuvo significativos avances en la década de los ochentas,
particularmente en materia de Control de la Contaminación.
Los lentos resultados en algunas áreas, el incremento de problemas en
materias de recursos naturales, la desarticulación sectorial, la poca prioridad en
la política en los ordenes federal, estatal y municipal y la expansión de la
sensibilización pública alrededor del tema, determinaron la creación de la
Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL-1992), que propiciaba un marco
institucional más articulado entre las políticas sociales y ambientales
Estos cambios implicaron que la Subsecretaría de Ecología se
reorganizará en dos órganos desconcentrados de SEDESOL: La Procuraduría
Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) y el Instituto Nacional de
Ecología (INE). La primera vigilaba, inspeccionaba y verificaba el cumplimiento
de la normatividad, así como de los correctivos y sanciones aplicables a las
violaciones de las mismas. La segunda tenia la encomienda de formular y
expedir las normas y criterios ambientales, así como de la evaluación y
dictámenes de las manifestaciones de impacto ambiental, de la administración
de las áreas naturales protegidas que no se encuentren bajo la responsabilidad
de otras dependencias y del ordenamiento ecológico del territorio.
Si bien estos cambios permitieron dar mayor coherencia institucional a la
política ambiental, el manejo de los recursos naturales se encontraba bajo la
responsabilidad de otras instancias de la administración pública federal. De
este modo, los recursos forestales y el suelo eran responsabilidad de la
Secretaría de Agricultura y Recursos Hidráulicos (SARH), los recursos
pesqueros se supeditaban a la Secretaría de Pesca.
Para atender los asuntos relativos a la Biodiversidad, el 16 de marzo de
1992 se creó por acuerdo presidencial, la Comisión Nacional para el
Capítulo II
- 17 -
Conocimiento y Uso de la Biodiversidad (CONABIO). Por su parte, la comisión
Nacional de Zonas Áridas fue creada como organismo descentralizado.
2.1.2 PROFEPA (PROCURADURÍA FEDERAL DE PROTECCIÓN AL AMBIENTE)
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente es un órgano
administrativo desconcentrado de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos
Naturales (SEMARNAT) con autonomía técnica y operativa. Su nacimiento data
del 4 de junio de 1992.
La PROFEPA tiene como tarea principal incrementar los niveles de
observancia de la normatividad ambiental, a fin de contribuir al desarrollo
sustentable y hacer cumplir las leyes en materia ambiental.
Está Integrada por:
1 Subprocuraduría de Recursos Naturales
2 Subprocuraduría de Auditoría Ambiental
3 Subprocuraduría de Inspección Industrial
4 Subprocuraduría Jurídica
5 Unidad de Comunicación Social
6 Dirección General de Administración
7 Dirección General de Coordinación de Delegaciones
8 Dirección General de Estrategia Institucional, Evaluación e
Informática
9 32 Delegaciones de la Procuraduría en las Entidades Federativas.
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente tiene a su cargo las
siguientes facultades:
I. Vigilar y evaluar el cumplimiento de las disposiciones jurídicas
aplicables a la prevención y control de la contaminación ambiental, a la
restauración de los recursos naturales, así como a la preservación y
protección de los recursos forestales, de vida silvestre, quelonios,
Capítulo II
- 18 -
mamíferos marinos y especies acuáticas en riesgo, sus ecosistemas y
recursos genéticos, la zona federal marítimo terrestre, playas marítimas
y terrenos ganados al mar o a cualquier otro depósito de aguas
marítimas, las áreas naturales protegidas, también en materia de
impacto ambiental y ordenamiento ecológico de competencia federal, y
establecer políticas y lineamientos administrativos para tal efecto.
II. Recibir, investigar y atender o, en su caso, determinar y canalizar ante
las autoridades competentes, las denuncias por incumplimiento de las
disposiciones jurídicas aplicables a los recursos, bienes, materias y
ecosistemas.
III. Salvaguardar los intereses de la población y fomentar su participación
en el estímulo y vigilancia del cumplimiento de las disposiciones jurídicas
ambientales, así como brindarle asesoría en asuntos de protección y
defensa del ambiente, la vida silvestre y los recursos naturales
competencia de la Secretaría.
IV. Coordinar el control de la aplicación de la normatividad ambiental con
otras autoridades federales, así como de las entidades federativas,
municipales, del Distrito Federal y delegaciones.
V. Emitir resoluciones derivadas de los procedimientos administrativos en
el ámbito de su competencia.
2.1.3 SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD DE LA PROFEPA
Con el propósito de enfrentar los retos que representa la procuración de
justicia ambiental, la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente encauzó
durante la pasada administración, un proceso de planeación estratégica,
orientado a diseñar los objetivos y líneas de trabajo que permitieran una
modernización integral de la institución y, así, estar en condiciones de hacer un
uso más eficaz y eficiente de los recursos, fortaleciendo la función de esta
dependencia pública.
Por lo anterior, se estableció dentro del Programa de Procuración de
Justicia Ambiental 2001-2006, implantar un sistema administrativo de calidad
bajo la norma ISO 9001:2000.
Capítulo II
- 19 -
A fin de cumplir con esta meta, se determinó implementar el Sistema
Administrativo de Calidad (SAC) a través de un multisitio, es decir, se realizan y
se establecen los manuales y procedimientos que aplican a todas las
Delegaciones y a las Unidades Administrativas de Oficinas Centrales.
Se designó a la Dirección General de Coordinación de Delegaciones,
coordinar las actividades inherentes a la implantación y funcionamiento del
Sistema Administrativo de Calidad.
Por lo anterior, el 21 de diciembre de 2005, la Procuraduría Federal de
Protección al Ambiente se convirtió en la primera dependencia pública del
sector ambiental del país en obtener el Certificado de Calidad bajo la Norma
ISO 9001:2000.
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), de
conformidad con el Reglamento Interior de la Secretaría de Medio Ambiente y
Recursos Naturales (SEMARNAT), en materia internacional tiene las facultades
siguientes:
I. Determinar y participar en las acciones en materia de asuntos
internacionales relacionados con su competencia, en coordinación
con la Unidad Coordinadora de Asuntos Internacionales de la propia
SEMARNAT (Artículo 118, fracción XXIII).
II. Participar en las reuniones del Panel Internacional de Revisión que
opera al amparo del Decreto Promulgatorio del Acuerdo sobre el
Programa Internacional para la Conservación de los Delfines
(Artículo 118, fracción XLVI).
III. Cumplir con las acciones que se deriven en materia de asuntos
internacionales relacionados con la competencia de la Procuraduría,
en coordinación con la unidad administrativa correspondiente de la
SEMARNAT (Artículo 118, fracción XLVIII).
2.1.4 PARTICIPACIÓN DE LA PROFEPA EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL
La atención de los asuntos internacionales en relación con la aplicación
de la legislación ambiental, derivados de los compromisos contraídos por
Capítulo II
- 20 -
México en la materia, se realiza a través de la agenda internacional de la
PROFEPA y se encuentra definida principalmente por la atención a los foros
sobre Aplicación y Cumplimiento de los Acuerdos Multilaterales Ambientales
(MEA’S); la Conferencia Internacional de Cumplimiento y Aplicación de la Ley
Ambiental y la Convención sobre Comercio Internacional de Especies
Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres (CITES). La INTERPOL constituye otro de los foros a los que la Procuraduría ha
acudido para discutir cuestiones relacionadas con la aplicación de la ley en
asuntos de recursos naturales y de vida silvestre.
Del mismo modo, en el contexto regional se interactúa sobre todo a
través de la Comisión para la Cooperación Ambiental (CCA), a través del grupo
de Trabajo de América del Norte para la Cooperación sobre la Aplicación y el
Cumplimiento de la Legislación Ambiental (GTA). En el ámbito bilateral se
trabaja en proyectos de beneficio ambiental común con los Estados Unidos de
América, en el marco del Grupo de Trabajo de Aplicación y Cumplimiento de la
Ley y del Grupo de Prevención de Contingencias y Respuesta a Emergencias.
2.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE PROFEPA, VERACRUZ Como se mencionó anteriormente, PROFEPA se encuentra certificada
por ISO 9001:2000 a partir del 21 de diciembre del 2005, su Sistema de
Gestión de Calidad es el siguiente:
Cubre diferentes tipos los requerimientos tanto de los establecidos por la
Norma Internacional ISO 9001:2000 como su equivalente nacional NMX-CC-
9001-IMNC-2000.
El alcance del Sistema de Administración de Calidad de la Procuraduría
Federal de Protección al Ambiente incluye los siguientes procesos:
1 Denuncias
2 Inspección y Vigilancia de Industrias de Competencia Federal así
como de Recursos Naturales
3 Dictaminación Técnica
4 Jurídico
Capítulo II
- 21 -
5 Auditorías Ambientales
Estos procesos son realizados tanto en las 32 Delegaciones como en
Oficinas Centrales.
Estos procesos sustantivos están regulados por las siguientes Unidades
Administrativas:
1 Dirección General de Denuncias, Quejas y Participación Social
2 Subprocuraduría de Inspección Industrial
3 Subprocuraduría de Recursos Naturales
4 Subprocuraduría Jurídica
5 Subprocuraduría de Auditoría Ambiental
6 Coordinación de Delegaciones
7 Oficinas del Procurador
Así mismo, los procesos de normalización y sustantivos son apoyados
por los procesos de:
1 Recursos Humanos
2 Administración
3 Sistemas
4 Aprobación de Unidades de Verificación en Materia de Auditoría
Ambiental
5 Emergencias Ambientales
6 Comunicación Social
7 Sistema de Administración de Calidad
8 Revisiones por la alta dirección
9 Auditorías internas
10 Acciones correctivas y/o preventivas
11 Control del servicio no conforme
12 Mejora continua
Capítulo II
- 22 -
Para PROFEPA, la clasificación de sus procesos es la siguiente:
1. Procesos Normativos: Son aquellos en donde se planifican y desarrollan
los criterios necesarios para la prestación del servicio.
2. Procesos Sustantivos: Son aquellos procesos que le dan sentido a la
organización, es decir, el objetivo por el cual es creada y da valor.
3. Procesos de Apoyo: Son aquellos procesos que brindan los recursos
tanto materiales como humanos para que los procesos sustantivos
puedan aplicarse y administrarse.
Para el Sistema de Administración de Calidad la cadena de suministro y su
terminología, queda establecida de la siguiente manera:
Gráfico 16 Cadena de suministro y terminología1
1 Proveedor: Empresa o persona que suministra productos y/o servicios a
la Procuraduría. 2 Organización: Se refiere a la Procuraduría Federal de Protección al
Ambiente y se considera como el conjunto de personas e instalaciones
con un claro establecimiento de responsabilidades, autoridades y
relaciones, la cual proporciona un servicio a la sociedad, clientes y
usuarios.
3 Sociedad, organizaciones y usuarios: Es la persona o grupo que
recibe los servicios de la Procuraduría Federal de Protección al
Ambiente.
Actualmente la PROFEPA desarrolla sus acciones en el marco de cinco
programas fundamentales:
1 Manual de Calidad PROFERPA, Veracruz
Capítulo II
- 23 -
• Inspección y Vigilancia del Cumplimiento de la Legislación Ambiental en
el Aprovechamiento de los Recursos Naturales;
• Inspección y Vigilancia del Cumplimiento de la Legislación Ambiental por
las
• Fuentes de Contaminación de Competencia Federal;
• Instrumentos y Mecanismos Voluntarios para el Cumplimiento de la
Normatividad
• Ambiental;
• Justicia Ambiental Administrativa, Civil y Penal; y
• Atención a la Denuncia Popular en Materia Ambiental.
A fin de atender la problemática que se presenta, tanto en el campo del
cumplimiento de la normatividad ambiental como en la estructura y el
funcionamiento de la Institución, la Procuraduría Federal de Protección al
Ambiente, tiene como misión y visión lo siguiente:
VISIÓN
“Ser una Institución fuerte y confiable, en donde la aplicación de la Ley
Ambiental responde al ideal de justicia que la población demanda, en una
sociedad en la que cada uno de sus miembros es guardián de una amable
convivencia entre el ser humano y la naturaleza”
MISIÓN
“Procurar la justicia ambiental a través del estricto cumplimiento de la
Ley, desterrando a la vez impunidad, corrupción, indolencia y vacíos de
autoridad, haciendo partícipes de esta lucha a todos los sectores de la
sociedad y a los tres niveles de gobierno, bajo los más puros principios de
equidad y de justicia”
Capítulo II
- 24 -
La PROFEPA establece, documenta e implanta su Sistema de
Administración de Calidad de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO
9001:2000, a través de la Planeación de la Calidad que da como resultado el
mapeo de procesos presentado en la figura 1 y contempla lo siguiente:
• Los procesos necesarios para el Sistema de Administración de Calidad.
• La secuencia e interacción de estos procesos.
• Los procedimientos y documentos requeridos por la Procuraduría,
estableciendo los criterios y métodos necesarios para asegurar el
funcionamiento efectivo y el control de los procesos, así como de los
procedimientos requeridos para la implantación del Sistema de
Administración de Calidad.
• La disponibilidad de la información necesaria que soporte la operación y
monitoreo de estos procesos a través de los diferentes procedimientos
aplicables al control de los procesos.
• Las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua a través de juntas de revisiones gerenciales donde se
realiza el seguimiento, medición y análisis de los indicadores de
evaluación de los procesos.
La documentación del Sistema de Administración de Calidad de la
PROFEPA se conforma por los siguientes documentos:
a) Requerimientos internacionales del Sistema de Administración de
Calidad.
b) Requerimientos de la PROFEPA (legales y normativos);
c) Requerimientos de la sociedad, organizaciones y usuarios los cuales
están documentados en las leyes y normas aplicables;
d) Manual de Administración de Calidad;
e) Procedimientos y formatos; requeridos en la Norma Internacional
f) Instrucciones de trabajo, formatos y los documentos necesarios por la
Procuraduría donde se asegura de la eficaz planificación, operación y
control de sus procesos, y;
Capítulo II
- 25 -
g) Marco técnico de referencia que muestra la eficacia del sistema.
La documentación del Sistema de Administración de Calidad de la
PROFEPA se conforma de la siguiente forma:
Figura 17 Estructura documental2
La emisión o modificación de documentos del Sistema de Administración
de Calidad de la PROFEPA son firmados por el personal que los elaboró;
revisados por un Director y aprobados por los Subprocuradores o Directores
Generales según corresponda de acuerdo al Procedimiento general para el
control de documentos,
Todas las modificaciones son identificadas a través de los registros
generados del formato de la solicitud de modificación y en los propios
documentos cambiando el número de revisión.
2 Manual de Calidad PROFEPA, Veracruz
Capítulo II
- 26 -
En la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, se establece y
mantiene un procedimiento para el control de los registros donde se establecen
las actividades para compilar, acceder, archivar, almacenar, conservar y
disponer de los registros de calidad.
Los registros de calidad se conservan para demostrar la conformidad
con los requisitos especificados y la operación efectiva del Sistema de
Administración de Calidad en el intervalo de tiempo establecido, tomando en
cuenta lo establecido en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Información Pública Gubernamental.
En las Subprocuradurías y en la Dirección General de Quejas,
Denuncias y Participación Social (que representan a los procesos sustantivos
del sistema) participan 3 personas directamente en el Sistema de
Administración de Calidad de la siguiente forma.
• Un Coordinador de Proceso.- son los titulares de las Subprocuradurías
y de la Dirección General de Quejas y Denuncias y Participación Social;
• Un Coordinador de Calidad que en todos los casos es un Director, y
• Un Coordinador Técnico.- Persona nombrada por el Coordinador del
Proceso de Calidad.
Las Direcciones de Apoyo se encuentran conformadas por: la Dirección
General de Coordinación de Delegaciones, la Dirección General de
Administración y Comunicación Social, de las cuales cada una cuenta con un
Coordinador de Calidad que en todos los casos es un Director y un
Coordinador Técnico, en el caso de la Dirección General de Coordinación de
Delegaciones debido a que el Director del Área es el Representante del
Procurador, dentro de la estructura de la misma dirección existe un puesto de
Coordinación de Calidad que realizará estas funciones.
En las Delegaciones que son cabeza de región, existen tres
representantes directos del Sistema de Administración de Calidad:
• Coordinador de Calidad.- es el Delegado
Capítulo II
- 27 -
• Coordinador Regional por Proceso.- es el Subdelegado del proceso
que representa.
• Coordinador Técnico.-personal designado por el Delegado.
Las Delegaciones cabezas de región son:
DELEGACIÓN PROCESO
Zona Metropolitana Valle de México Jurídico
Jalisco Auditoría Ambiental
Yucatán Recursos Naturales
Nuevo León Inspección Industrial
Tlaxcala Denuncias Tabla 1 Delegaciones cabezas 3
Las demás delegaciones (que no son cabeza de región) tienen un
Coordinador de Calidad representadas por el titular de las mismas (Delegado) y
un Coordinador Técnico.
El Comité de Calidad de Alta Dirección está integrado por el
Procurador, los Coordinadores de Proceso (Subprocuradores y DGQDyPS) y
los Coordinadores de Calidad de las Direcciones de Apoyo (Directores
Generales).
El Representante del SAC ante el Procurador es el Director General de
Coordinación de Delegaciones.
La alta dirección de la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente
cumple con los requerimientos del Sistema de Administración de Calidad, así
como la mejora continua de los mismos a través de:
1 Mensajes del Procurador a todo el personal comunicando la importancia
de satisfacer los requisitos de la sociedad, usuarios, organizaciones, así
como, los legales.
3 Manual de Calidad PROFEPA, Veracruz
Capítulo II
- 28 -
2 Establecer la política y objetivos de calidad de la Procuraduría, los
cuales son difundidos a todo el personal, con la finalidad de incrementar
la confianza, motivación e involucramiento del personal.
3 Realizar revisiones periódicas al sistema como lo indica la sección
correspondiente de este manual.
4 Disposición de los recursos necesarios para la operación del Sistema de
Administración de Calidad, a través de la elaboración y control del
Presupuesto Anual.
Su política de calidad es la siguiente:
“La Política de Calidad de la Procuraduría Federal de Protección al
Ambiente, se basa en la planeación y ejecución de las actividades de
inspección, vigilancia y evaluación del cumplimiento de la normatividad
ambiental aplicable, así como en la conducción de procesos voluntarios de
autorregulación ambiental para la prevención y control de la contaminación del
ambiente y la preservación, protección y restauración de los recursos naturales,
con el objeto de contribuir en la satisfacción del derecho de los mexicanos a un
ambiente adecuado para su desarrollo y bienestar, implementando para ello
mejoras sistemáticas en su ejecución administrativa”.
La Política de Calidad es comunicada y entendida por el personal que
colabora en la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, por diferentes
medios tales como, publicaciones impresas, página de Internet, Intranet y/o
campañas de difusión, se evalúa su comprensión durante las auditorias
internas al Sistema de Administración de Calidad; así mismo, se revisa su
vigencia y las necesidades de adecuación o cambio, a través de las Revisiones
por la Dirección.
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, define anualmente
los siguientes objetivos de calidad para cumplir con los requisitos de la
sociedad, usuarios y organizaciones:
Capítulo II
- 29 -
OBJETIVO META INDICADOR
Procurar y fomentar el
cumplimiento a la legislación
ambiental y de los recursos
naturales mediante los
instrumentos de inspección y
vigilancia promoción de la
vigilancia de la participación
voluntaria y aplicación de una
justicia pronta y expedita.
Instalar 104 Comités de
Vigilancia Participativa y
Comunitaria en municipios y/o
comunidades
Programado mensual vs
Real mensual
Realizar 1750 acciones de
inspección en centros de
almacenamiento y
transformación de materias
primas forestales con indicios
de posesión de madera ilegal
Programado mensual vs
Real mensual
Implementar 8 Planes
Integrales de Atención para
Combatir la Tala Clandestina
en áreas críticas forestales
del país
Zonas con planes
integrales de Atención al
100% contra meta
Incorporar 650 nuevas
empresas al Programa
Nacional de Auditoría
Ambiental
Número de organizaciones
registradas vs metas
Incorporar 35 nuevos
servicios municipales al
PNAA para lograr su
certificación ambiental
Número de incorporados
vs meta
Mantener el Sistema de
Administración de Calidad
Realizar por lo menos dos
auditorías al año
Número de auditorías vs
número de No conformidades
Reducir la cantidad de
producto no conforme en los
procesos sustantivos de la
PROFEPA
Real vs Histórico
Tabla 2 Objetivos de calidad4
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente asegura que las
responsabilidades y autoridades son definidas y comunicadas dentro de la
institución a través de su estructura organizacional:
4 Manual de Calidad PROFEPA, Veracruz
Capítulo II
- 30 -
Procuraduría Federal de
Protección al Ambiente
Subprocuraduría de Auditoría Ambiental
Subprocuraduría de Inspección
Industrial
Subprocuraduría de Recursos
Naturales
Subprocuraduría Jurídica
Dirección General de Inspección y Concertación de
Auditorías
Dirección General de Operación y
Control de Auditorías
Dirección General de Apoyo Tècnico
en Auditorías
Dirección General de Asistencia
Técnica Industrial
Dirección General de Inspección de
Fuentes de Contaminación
Dirección General de Inspección Ambiental en
puertos, Aeropuertos y
Fronteras
Dirección General de Impacto
Ambiental y Zona Federal Marítimo
Terrestre
Dirección General de Inspección y
Vigilancia de Vida Silvestre,
Recursos Marinos y Ecosistemas
Costeros
Dirección General de Inspección y
Vigilancia Forestal
Dirección General de Delitos
Federales Contra el Ambiente y
Litigio
Dirección General de Control de
Procedimientos Administrativos y
Consulta
Dirección General de Denuncias Ambientales,
Quejas y Participación
Social
Dirección General de Administración
Dirección General de Coordinación de Delegaciones
Coordinación General de Estrategia
Institucional, Evaluación e Informática
Coordinación General de Atención
Ciudadana y Transparencia
Delegaciones en las 32 Entidades
Federativas
Figura 18 Organigrama (17 de agosto de 2006)5
Las funciones y responsabilidades de los representantes directos del
Sistema de Administración de Calidad de la PROFEPA se representan en la
siguiente figura:
5 Manual de Calidad PROFEPA, Veracruz
Capítulo II
- 31 -
Figura 19 Representantes del Sistema de Gestión de Calidad (17 de agosto 2006)6
La PROFEPA ha establecido un Comité de Calidad de Alta Dirección
que Independientemente a sus actividades propias debe de revisar:
1 Resultado de Auditorías Internas y Externas.
2 Resultado de la evaluación de la satisfacción de los usuarios,
sociedad y organizaciones.
3 Funcionamiento de los procesos y conformidad del servicio.
4 Estatus de las acciones correctivas y preventivas.
5 Revisión de las acciones derivadas de las revisiones anteriores.
6 Proyectos que podrían afectar el Sistema de Administración de
Calidad.
7 Revisión de la Política de Calidad y Objetivos de Calidad.
8 Recomendaciones para la mejora incluyendo la infraestructura.
9 Resultado de indicadores.
Esto con la finalidad de:
6 Manual de Calidad PROFEPA, Veracruz
Capítulo II
- 32 -
1 Mejorar el sistema administrativo de calidad.
2 Mejora el servicio relacionado con los requerimientos de los usuarios,
sociedad y organizaciones.
3 Detectar y proporcionar los recursos necesarios para lograr la
satisfacción de los usuarios, sociedad y organizaciones.
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente mantiene un
mecanismo para medir la satisfacción del cliente a través de la aplicación anual
de un cuestionario para evaluar la percepción de los usuarios, sociedad y
organizaciones con respecto al cumplimiento de sus requerimientos, a través
de la Coordinación de Delegaciones con respecto de los procesos de Auditoría
Ambiental e Inspección y Vigilancia.
De igual forma la PROFEPA realiza auditorias internas a intervalos
planeados en el Sistema de Administración de Calidad para determinar la
conformidad de los procesos, de los requerimientos de las Normas aplicables al
Sistema de Administración de Calidad, y la efectividad de su mantenimiento e
implantación.
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente mantiene mejora
continua del Sistema de Administración de Calidad, mediante la aplicación y
medición de la política de calidad, objetivos de calidad, resultados de
auditorias, análisis de los datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones
por parte del Comité de Calidad y de la Alta Dirección, cada año replantea las
metas que miden los objetivos de calidad con la finalidad de garantizar una
mejora continua.
2.3 QUALITY SOLUTION REGISTER La empresa certificadora de PROFEPA es Quality Solution Register, que
es una empresa dedicada a la certificación y vigilancia del sistema de gestión
de la calidad y/o ambiental, la evaluación de productos agroalimentarios y la
inspección para la obtención del Distintivo H.
Los servicios que ésta presta son:
Capítulo II
- 33 -
• Certificación de sistemas de gestión de la calidad bajo la norma
internacional ISO 9001:2000.
• Certificación de sistemas de gestión ambiental bajo la norma
internacional ISO 14001:2004.
• Certificación de productos agroalimentarios.
• Unidad de verificación para la obtención del Distintivo H.
• Capacitación.
Algunas de las empresas certificadas por QSR son:
• Eprohlab
• Liconsa
• Suker
• Compite
• Caminos y puentes
• Secretaría de Salud
• SAGARPA
• Dimex
• Eco
• La Salle
• Croda
El proceso de certificación QSR sigue es el siguiente:
Capítulo II
- 34 -
El proceso de auditorías de vigilancia del sistema de gestión de la
calidad se realiza de la siguiente manera:
Capítulo II
- 35 -
La forma de certificación es de multisitios el cual es un esquema de
certificación donde la matriz diseña todo el sistema y sus sucursales lo operan,
que en este caso serían las Delegaciones; si una sola de las Delegaciones no
aprueba la certificación, nadie hace.
Dentro de las ventajas de la certificación multisitios es que el costo es
menor, permite liderazgos hacia las sucursales y las Delegaciones, desarrolla
un esquema de gobierno corporativo, la Administración Pública fue la primera
en aplicar este sistema.
Capítulo III
- 37 -
3.1 ANÁLISIS DE DATOS OBTENIDOS POR AUDITORÍAS INTERNAS
Como se mencionó en el capítulo anterior a partir del 21 de diciembre
del 2005, PROFEPA obtiene su Certificado de Calidad bajo la Norma ISO
9001:200, es por ello que dos veces por año realiza auditorías internas con la
finalidad de mejorar continuamente el servicio que presta.
A la fecha se han realizado 3 auditorías internas en la Delegación
Veracruz, la primera se realizó el 4 y 5 de julio del 2005, la segunda del 31 de
julio al 4 de agosto del 2006 y por último del 17 al 23 de noviembre del mismo
año.
La figura siguiente muestra una comparación entre auditorías con
respecto a los apartados de la Norma ISO 9001:2000 los cuales presentan no
conformidades.
Comparación entre auditorías
Auditoría Julio 2005 Auditoría Jul-Ago 2006 Auditoría Noviembre 2006
Sis
tem
a de
Ges
tión
de C
alid
ad
Res
pons
abili
dad
de la
Dire
cció
n
Ges
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sos
Rea
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ión
del P
rodu
cto
Med
idón
, Aná
lisis
y M
ejor
a
Cláusulas de la Norma
0
1
2
3
4
5
6
Núm
ero
de n
oC
onfo
rmid
ades
Gráfica 1 Comparación entre auditorías1
1 Datos obtenidos de auditorías internas de PROFEPA, Ver.
Capítulo III
- 38 -
Como se puede observar, no hubo cambios favorables entre una
auditoría y otra, por el contrario en la última auditoría se encontró un mayor
número de no conformidades en comparación con las otras dos, sobre todo en
las cláusulas de la Responsabilidad de la Dirección y el de Medición, Análisis y
Mejora de la norma, los cuales son a los que se refiere este trabajo.
Auditoría julio 05
3 3 3
1
5 7 4 6
Cláusulas de la Norma
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
010
011
Núm
ero
de n
o co
nfor
mid
ades
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfica 2 Auditoría de Julio del 20052
Como se puede observar en la grafica 2, las principales no-
conformidades se encontraron en las cláusulas 5, 7 y 4 de la norma
relacionados con la responsabilidad de la dirección, la realización del producto
y requisitos generales respectivamente.
2 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada los días 4 y 5 de julio del 2005
Capítulo III
- 39 -
Auditoría jul-ago 06
54 4
32
6 5 7 4 8
Cláusulas de la Norma
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Núm
ero
de n
o co
nfor
mid
ades
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfica 3 Auditoría de julio-agosto del 20063
La gráfica 3 nos muestra un mayor número de no-conformidades,
especialmente en la cláusula 6 de la norma el cual se refiere a la gestión de los
recursos aunque de igual manera el 80% de los problemas también abarca los
tres apartados antes mencionados.
3 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada del 31 de agosto al 4 de julio del 2006
Capítulo III
- 40 -
Auditoría Nov 06
5 54
3 3
5 7 8 6 4
Cláusulas de la Norma
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
Núm
ero
de n
o co
nfor
mid
ades
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfica 4 Auditoría de noviembre del 20064
La última auditoría mostrada en la gráfica 4, muestra una cifra más alta
de no-conformidades que las dos anteriores ahora incluyendo la cláusula 8 de
la norma referente a la medición, el análisis y la mejora.
Por medio de estos tres últimos gráficos, podemos ver que el número de
no-conformidades aumentó de forma significativa entre una auditoría y otra,
esta situación nos puede llevar a concluir que el Sistema de Gestión de Calidad
no está bien implementado en PROFEPA.
A continuación se hace un análisis del las cláusulas que se están
considerando en este trabajo que son el 5 y el 8 de la NMX-CC-9001-IMNC-
2000, referentes a Responsabilidad de la Dirección y Medición, análisis y
mejora, respectivamente, en la cual se encuentra basado el Sistema de
Gestión de Calidad.
Con respecto a la auditoría interna realizada el 4 y 5 de julio del 2005 se
encontraron 3 no-conformidades referentes la cláusula 5 de la norma referente
a Responsabilidad de la Dirección, no encontrándose alguna en la cláusula 8
referente a Medición, análisis y mejora.
4 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada del 17 al 23 de noviembre del 2006
Capítulo III
- 41 -
Auditoría Julio 2005 (Responsabilidad de la dirección)
Compromiso de la DirecciónEnfoque al Cliente
Política de la CalidadPlanificación
Responsabilidad, Autoridad y DirecciónRevisión por la Dirección
Apartados de la cáusula 5 de la Norma
0
1
Núm
ero
de n
o co
nfor
mid
ades
Gráfica 4 Auditoría de Julio 2005, no conformidades de la cláusula 55
Apart
ado
No-conformidad
5.3 Dentro de las oficinas en
Xalapa, sólo el 81% del
personal conoce la política y no
se encontró evidencia de que
ésta sea difundida.
5.4 La alta dirección no conoce
totalmente los objetivos de
calidad y aunque realiza
revisiones no existe evidencia
documentada.
5.5 No existen elementos que
demuestren la identificación y
5 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada los días 4 y 5 de julio del 2005
Capítulo III
- 42 -
comunicación de las
responsabilidades y autoridades
dentro de la organización.
Tabla 1 Auditoría de Julio 2005, no conformidades del apartado 56
En relación a la auditoría efectuada del 31 de julio al 4 de agosto, se
dieron los siguientes resultados con respecto a las no-conformidades de la
cláusula 5, referente a Responsabilidad de la dirección, en éste se encontraron
4 no-conformidades.
Auditoría Julio-Agosto 06 (Responsabilidad de la dirección)
Compromiso de la DirecciónEnfoque al Cliente
Política de la CalidadPlanificación
Responsabilidad, Autoridad y DirecciónRevisión por la Dirección
Cláusulas del apartado 5 de la Norma
0
1
Núm
ero
de n
o co
nfor
mid
ades
Figura 5 Auditoría de Julio-Agosto 2006, no conformidades de la cláusula 57
Apart No-conformidad
6 Datos obtenidos durante la auditoría de Julio 2005, no conformidades de la cláusula 5 7 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada del 31 de agosto al 4 de julio del 2006
Capítulo III
- 43 -
ado
5.1 No se encontró evidencia de
que la comunicación del
personal a la delegación
cumpliera con los requisitos
reglamentarios y al igual, no
hubo compromiso con la
implantación, desarrollo y
mejora del Sistema de Gestión
de Calidad.
5.3 La alta dirección no mostró
evidencias acerca de la difusión
de la política de calidad.
5.4.1 No existe evidencia del
seguimiento y establecimiento
de los objetivos dentro de lo
organización por parte de la alta
dirección.
5.5.1 No existen elementos que
demuestren la identificación y
comunicación de las
responsabilidades y autoridades
dentro de la organización.
Tabla 2 Auditoría de Julio-Agosto 2006, no conformidades del apartado 58
Loa resultados de las 2 no-conformidades referentes al apartado 8 de la
norma son los siguientes:
8 Datos obtenidos durante la auditoría de Julio-Agosto 2006
Capítulo III
- 44 -
Auditoría Jul-Ago 06 (Medición, análisis y mejora)
GeneralidadesSeguimiento y Medición
Control de producto no ConformeAnálisis de Datos
Mejora
Apartados del la cláusula 8 de la Norma
0
1N
úmer
o de
no
conf
orm
idad
es
Gráfica 6 Auditoría de Julio-Agosto 2006, no conformidades de la cláusula 89
Apart
ado
No-conformidad
8.3 No existe control de producto
no conforme.
8.5 Las medidas correctivas y
preventivas se han
implementaron de manera
parcial sin llevar a cabo el
procedimiento establecido. Tabla 3 Auditoría de Julio-Agosto 2006, no conformidades de la cláusula 810
En cuanto a la auditoría realizada del 17 al 23 de noviembre del 2006 se
encontraron 5 no-conformidades de la cláusula 5 y 4 no-conformidades de la
9 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada del 31 de agosto al 4 de julio del 2006 10 Datos obtenidos durantes la auditoría de Julio-Agosto 2006
Capítulo III
- 45 -
cláusula 8, referentes a Responsabilidad de la dirección y Medición, análisis y
mejora, respectivamente.
Auditoría Nov. 06 (Responsabilidad de la dirección)
Compromiso de la DirecciónEnfoque al Cliente
Política de la CalidadPlanificación
Responsabilidad, Autoridad y DirecciónRevisión por la Dirección
Apartados de la cláusula 5 de la Norma
0
1
2
3
Núm
ero
de n
o co
nfor
mid
ades
Gráfica 7 Auditoría de Noviembre 2006, no conformidades de la cláusula 511
Apartado No-conformidad
5.1 No se encontró evidencia de
que la comunicación del
personal a la delegación
cumpliera con los requisitos
reglamentarios observándose
cumplimiento parcial en las
diferentes áreas.
5.5.1 No existen elementos que
demuestren la identificación y
comunicación de las
responsabilidades y autoridades
dentro de la organización.
11 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada del 17 al 23 de noviembre del 2006
Capítulo III
- 46 -
5.5.2 No se mostró evidencia de la
retroalimentación con el
coordinador técnico respecto al
desempeño del Sistema de
Gestión de Calidad.
5.5.3 No se mostró evidencia de la
comunicación interna para las 5
residencias.
5.6.1 No existen elementos que
demuestren la planeación de las
reuniones de la revisión por la
dirección. Tabla 4 Auditoría de Noviembre 2006, no conformidades del apartado 512
GeneralidadesSeguimiento y Medición
Control de producto no ConformeAnálisis de Datos
Mejora
Apartados de la cláusula 8 de la Norma
Auditoría Nov. 06 (Medición, análisis y mejora)
0
1
2
Núm
ero
de n
o co
nfor
mid
ades
Gráfica 8 Auditoría de Noviembre 2006, no conformidades de la cláusula 813
12 Datos obtenidos durante la auditoría de Noviembre 2006 13 Datos obtenidos de la auditoría interna de PROFEPA, Ver., realizada del 17 al 23 de noviembre del 2006
Capítulo III
- 47 -
Apart
ado
No-conformidad
8.2.2 No existe evidencia sobre
planeación de auditorías
internas.
8.3 Se aplica de manera parcial
el control de productos no
conformes.
8.5 Las medidas correctivas y
preventivas se han
implementado de manera
parcial sin llevar a cabo el
procedimiento establecido. Tabla 5 Auditoría de Noviembre 2006, no conformidades del apartado 814
3.2 ANÁLISIS DE DATOS OBTENIDOS POR SERVICIOS NO CONFORMES, ACCIONES
PREVENTIVAS Y ACCIONES CORRECTIVAS Según la norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 una no conformidad es un
incumplimiento de un requisito.
Una acción preventiva es una acción tomada para eliminar la causa de
una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Una acción correctiva es una acción tomada para eliminar la causa de
una no conformidad detectada u otra situación indeseable.
A continuación se presenta el análisis de los servicios no conformes de
los años 2006 y 2007, comparando diversas áreas.
14 Datos obtenidos de la auditoría de Noviembre 200614
Capítulo III
- 48 -
Comparación de servicios no conformes por área
Jurídico Archivo Inspección y Vigilancia Delegación
Jul 06Sep/Oct/Nov 06
Dic 06Feb/Mar 07
Concentrados de servicios no conformes
0
10
20
30
40
50
60
70
Núm
ero
de s
ervi
cios
no
conf
orm
es
Gráfica 9 Número de servicios no conformes de julio del 2006 a marzo del 200715
Como se muestra en la gráfica 7, el mayor número de no conformidades
se encontraron en el área de inspección y vigilancia, además de que se en el
último período hubo un número importante de no conformidades que en los
demás períodos.
Esto demuestra una mala aplicación del apartado 8.5 de la norma
referente a Mejora ya que no se han tomado las acciones correctivas y
preventivas necesarias para que estos problemas sean resueltos de manera
permanente.
15 Datos obtenidos del concentrado de servicios no conformes de PROFEPA, Ver., del mes de julio del 2006
Capítulo III
- 49 -
Porcentaje de acciones correctivas tomadas
41%
59%
SiNo
Gráfica 10 Acciones correctivas tomadas con respecto al total de concentrados de no
conformidades16
Como se puede observar, de un total de 175 no conformidades sólo con
71 se tomaron acciones correctivas, lo que denota un 41%, mientras que con
ninguna se tomó acciones preventivas.
A continuación se presenta un status de atención de no conformidades
de la Norma derivadas de las auditorías internas con respecto a las cláusulas 5
y 8 de la Norma referentes a Responsabilidad de la dirección y Medición,
análisis y mejora, respectivamente.
Apartado de la Norma
Descripción
5.1 La alta dirección no mostró evidencia de la
comunicación del personal de la Delegación de satisfacer
los requisitos reglamentarios así como el compromiso
propio con el desarrollo e implementación del sistema de
gestión de calidad y su mejora continua.
16 Datos obtenidos del concentrado de servicios no conformes de PROFEPA, Ver., de los diferentes períodos y áreas.
Capítulo III
- 50 -
5.3 No se mostró evidencia que asegure que la Política de
Calidad es comunicada dentro de la organización
5.4.1 La alta dirección no mostró evidencia sobre el
seguimiento al cumplimiento de los objetivos de calidad y
su establecimiento en las funciones y niveles de la
organización.
5.5.1 La alta dirección no mostró elementos que aseguren la
identificación y comunicación de las responsabilidades y
autoridades dentro de la organización.
8.3 No existe control de productos no conformes.
8.5 Se ha implementado de manera parcial acciones
correctivas y preventivas, sin aplicar de manera puntual
el procedimiento. Tabla 6 Status de atención de no conformidades a la Norma ISO 9001:2000 derivadas de
las auditorías internas17
3.3 METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA MEJORA CONTINUA EN LA REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
3.3.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
17 Datos obtenidos del Status de atención de no conformidades a la Norma ISO 9001:2000 derivadas de las auditorías internas de PROFEPA, Ver.
Capítulo III
- 51 -
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
3.3.2 ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO
Según H. James Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:
a. Obtener el compromiso de la alta dirección.
b. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
c. Conseguir la participación total de la administración.
d. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
e. Conseguir la participación individual.
f. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control
de los procesos).
g. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
h. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Capítulo III
- 52 -
i. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
j. Establecer un sistema de reconocimientos.
a. Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales
directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos
adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada
día mejor.
b. Consejo Directivo del Mejoramiento: Está constituido por un grupo de delegados y subdelegados, quienes
estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a
las necesidades de la compañía.
c. Participación Total de la Administración: El equipo de trabajo es un conjunto de responsables de la implantación
del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos
los subdelegados de la organización. Cada uno debe participar en un curso
de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía
y las técnicas de mejoramiento respectivas.
d. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de trabajo esté capacitado en el proceso, se
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo
el subdelegado de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a
sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
e. Participación Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
Capítulo III
- 53 -
f. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para
ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.
g. Actividades con Participación de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.
h. Mejora de la Calidad: Los recursos para la mejora de la calidad, que se dedican a la solución
de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar
que se presenten problemas
i. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Después debe asegurarse de que todo el grupo de trabajo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan
y respalden la estrategia a largo plazo.
j. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar
la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren
hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación
al proceso de mejoramiento.
Capítulo III
- 54 -
3.3.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Después de haber analizado los datos obtenidos de auditorías, de
servicios no conformes y de acciones correctivas y preventivas se puede
concluir que el mayor problema se encuentra dentro de la alta dirección, ya que
a pesar de que se tiene un manual de calidad, éste no lo da a conocer de
manera adecuada a sus subordinados y no los involucra dentro del sistema de
gestión de calidad, por lo que se presentan los siguientes problemas con el
personal:
• Los empleados malinterpretan los procedimientos.
• No conocen los procedimientos
• Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
• Es difícil poner en práctica el método documentado.
• No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
Capítulo III
- 55 -
3.4.5 METODOLOGÍA PROPUESTA
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Objetivo: Identificar y escoger los problemas de calidad y productividad de las
áreas analizadas.
Actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos,
principales procesos e insumos utilizados.
Capítulo III
- 56 -
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o
exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad
de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando y aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a
través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo
con la opinión del grupo o su superior.
Observaciones y recomendaciones generales
1. Evitar incluir en la definición de los problemas su solución frases como:
falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc.
2. La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de
consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo
de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen
la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y
cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos
comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes
impactos e importancia.
3. Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos
(nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la
primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las
actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser
apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta
actividad debe hacerse en una sesión aparte.
Técnicas a utilizar:
Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de
grupo nominal, matriz de selección de problemas.
Capítulo III
- 57 -
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
Objetivo: Definir y cuantificar el problema y su posible subdivisión.
Actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema
guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe
redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por
ejemplo:
• El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente
según el tipo de solicitud.
• Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
• Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo
de material.
• El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de
cliente.
• Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del
proceso o de los equipos.
c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la
matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el
(los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
1. Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o
en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para
recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización
Capítulo III
- 58 -
cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor
del problema.
2. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos
durante el proceso.
3. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones,
dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de
problema.
4. En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda
analizar los datos obtenidos y hacer los reajustes requeridos y en la
tercera sesión la actividad «c» priorización y selección de causas
síntomas.
Técnicas a utilizar:
Indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida,
gráfica de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
Objetivo: identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en
cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo.
Actividades:
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-
efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede
utilizarse la subagrupación en base de las 5M (material, método, mano
de obra, maquinaria y medio ambiente).
c. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u
operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene
Capítulo III
- 59 -
construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una
nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
d. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces
más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas
de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
1. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el
problema.
2. Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia
que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo
que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
3. Dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en
3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
4. En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la
actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la
información requerida. En las situaciones donde la información esté
disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera),
luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso
contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su
análisis (sesiones cuarta y quinta).
Técnicas a utilizar:
Tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión,
diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
Capítulo III
- 60 -
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
Objetivo: Establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las
metas a alcanzar sucesivamente.
Actividades
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de,
según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden
superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta
dirección.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de
eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor
precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor
rigurosidad en el análisis.
c. Visualización el comportamiento, si las cosas ocurriesen sin
contratiempos y deficiencias, es decir, la visualización de la situación
deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
1. En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer
metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar
desmotivación o frustración del equipo. Este paso puede ser realizado
en una o dos sesiones de trabajo.
2. Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades,
normalmente se requieren de dos sesiones.
3. Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de
información, conviene no fijar metas al tanteo y sólo cubrir la actividad
"a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso
5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera
fase, parte de la solución.
Capítulo III
- 61 -
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
Objetivo: Identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces.
Actividades:
a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles
soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas
alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas
sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto
nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para
descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y
votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes
de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los
señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad,
etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-
H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo,
elaborando el cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales:
1. No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o
ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una
solución brillante o parte de la solución.
2. Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la
solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
3. A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas
o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya
Capítulo III
- 62 -
que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o
en el cual se trabaja.
4. En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes.
Técnicas a utilizar:
Tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de
soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Objetivo: Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes
necesarios para llegar a una definitiva y asegurar que las soluciones sean
asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo
diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el
programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí
misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo,
de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios
sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida,
histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
1. Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la
identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es
recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la
Capítulo III
- 63 -
unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,
colaboración e involucramiento.
2. A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia
piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello
nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto en el
ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de
resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no
esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
Objetivo: Asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. De este paso dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
a. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de
seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de
los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía
contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar
adelante las acciones de mantenimiento.
b. En términos generales éstas son:
• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas
operativas.
• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas.
• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de
control de gestión de la unidad.
• Documentación y difusión de la historia del proceso de
mejoramiento. (Ésta última es de gran importancia para reforzar y
Capítulo III
- 64 -
reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo
ciclo de mejoramiento).
Observaciones y recomendaciones generales
1. Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de
desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte
las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se
producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una
sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del
mejoramiento.
2. Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso
de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de
proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos
conceptos y herramientas son de gran utilidad.
Conclusiones
- 66 -
CONCLUSIONES
Después de haber obtenido datos y haberlos analizado
detenidamente se llegan a las siguientes conclusiones en cuanto al sistema de
administración de calidad de PROFEPA, Delegación Veracruz:
• La PROFEPA debería de poner empeño en la definición de
responsabilidades, lo que lo ha llevado a tener muy poco
involucramiento de sus directivos.
• La alta dirección necesita ser persistente en la mejora continua de sus
procesos, como se pudo notar que en sus primeras auditorias no tenían
problemas en este tema, sin embargo con el paso del tiempo fueron
apareciendo no conformidades en esta cláusula.
• La alta dirección debería evidenciar de una mejor manera su
comunicación con el personal a fin de satisfacer los requisitos
reglamentarios así como también el compromiso de este en el desarrollo
de su sistema de gestión de la calidad.
• Su política de calidad debería de ser comunicada y entendida dentro de
la organización de una manera mas adecuada.
• No aseguran la comunicación de responsabilidades y autoridades dentro
de la misma organización, lo que provoca información cruzada y poco
involucramiento del personal.
• Se deben de gestión de una mejor manera los recursos, ya que se noto
que estas estaba marcadas como no conformidades, quedando
asentado en sus auditorias internas.
• Los mandos medios deberían conocer en su totalidad los objetivos de
calidad de la organización, para no producir un estancamiento en su
sistema al no saber que metas deben alcanzar.
• Las medidas correctivas y preventivas dentro de su sistema de gestión
deberían de ser aplicadas en una manera más oportuna lo cual evitaría
daños en el mismo y un mal funcionamiento del mismo.
Conclusiones
- 67 -
Con estas conclusiones podemos atrevernos a opinar que la PROFEPA
necesita radicalmente un cambio, empezando antes que nada por delimitar
funciones, responsabilidades y en caso de que se requiera, delegar funciones a
subordinados para que el mismo sistema no se estanque, así como también
tratar de que tanto los mandos medios como el resto del personal tomen
conciencia de la importancia que tiene el sistema de gestión de la calidad para
el funcionamiento de la organización, cabe mencionar que se debe también
hacer hincapié en las no conformidades, es decir, aplicar acciones inmediatas,
tanto preventivas como correctivas, la mejora continua se dará conforme se
vayan tomando acciones y estableciendo metas alcanzables, las cuales es
recomendable ir midiendo cada determinado tiempo para poder comparar el
estado ideal con nuestro estado real, esto con el fin de hacer una auto
evaluación y una autocrítica a fin de tomar medidas prudentes y tempranas.
Anexos
- 69 -
ANEXOS
Este anexo contiene algunas de las herramientas utilizadas a lo largo de
la metodología, esto con fines de orientación y guía para los directivos de
PROFEPA en el uso de las mismas.
TGN TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La TGN se desarrolla en una reunión estructurada de grupo que
procede con las siguientes características:
• Imaginemos una sala de reuniones en la cual se sientan de siete a diez
personas alrededor de una mesa a la vista unos de otros; sin embargo,
al comenzar la reunión no se hablan entre sí, y cada una de las
personas escribe ideas en un cuaderno que tiene delante.
• Al final de un período de cinco o diez minutos cada persona, por turnos
(interacción múltiple) presenta una idea que ha escrito en su lista
privada.
• Un registrador escribe esa idea en una pizarra que está a la vista de los
demás miembros del grupo. Todavía no hay discusión en este punto de
reunión, sino sólo el registro de ideas privadamente manifestadas. La
presentación por turno continúa hasta que todos los miembros indican
que ya no tienen más ideas que compartir.
El producto de esta fase nominal de la reunión es una lista de
proposiciones que, por lo regular, incluye de dieciocho a veinticinco.
Durante la fase siguiente sigue la discusión pero está estructurada de tal
manera que se trata cada una de las ideas antes de la votación independiente.
Esta discusión se realiza pidiendo aclaración, o relacionando una idea con otra
con el propósito de depurar la lista.
A continuación tiene lugar la votación independiente; cada uno de los
miembros, en privado y por escrito, selecciona prioridades al ordenar por
categoría (o al dar puntuaciones). La decisión del grupo es el resultado
matemáticamente agrupado de los votos individuales.
Anexos
- 70 -
En resumen, el proceso de la TGN es como sigue:
1. Generación en silencio de ideas que se ponen por escrito.
2. Retroalimentación por turnos de los miembros del grupo, con el fin de
registrar en la pizarra cada idea en una frase concisa.
3. Discusión de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración
y depuración.
4. Votación individual sobre la prioridad de las ideas, la decisión del grupo
se obtiene matemáticamente mediante la ordenación por categorías o
puntuación.
Así, la TGN supera los diversos problemas que son típicos en los grupos
que interactúan. Los objetivos del proceso pueden presentarse como sigue:
1. Asegurar los diferentes procesos para cada una de las fases de
creatividad.
2. Equilibrar la participación entre los miembros.
3. Incorporar técnicas de votación matemáticas en la recopilación del juicio
del grupo.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto
(Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se
realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente
referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta
importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener
relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos
que este produce.
Anexos
- 71 -
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que
se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en
que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender
originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera
muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las
demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima
relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la
participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja
y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los
conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos
lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de
Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:
• El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en
el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un
rectángulo para visualizarlo con facilidad.
• Las causas principales que a nuestro entender han originado el
problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es
conocida como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas
inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su
parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el
problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que
inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez
son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas
secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del problema”.
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el
nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa
Anexos
- 72 -
a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información
complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado,
etc.
Un ejemplo del Diagrama de Causa-Efecto:
Figura 1 Ejemplo de un diagrama de Causa - Efecto1
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población
poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de
1 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm
Anexos
- 73 -
Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier
sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el
80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los
triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para
mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en
una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los
más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el
80% de los problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a solo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión
tales minorías de características vitales a las que es importante prestar
atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar
acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y
Toma de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta
puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero,
quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga
incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
¿Cómo se utiliza?
Anexos
- 74 -
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado
(incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha
ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total,
según se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras
para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”,
debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe
tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia
de las categorías.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje
acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%
9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en
la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta)
10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron
reunidos y citar la fuente de los datos.
11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Ejemplo de aplicación
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos
más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de
producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en
sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Detalle del ProblemaMotor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta
Anexos
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Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas Rayas Rayas en las superficies externas No funciona Al enchufar no arranca el motor Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Tabla 1 Ejemplo práctico de un diagrama de Pareto2
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale
de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.
Burlete Defecto
Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Defecto
Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Defecto.
Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede nivelar
1
Motor no arranca
El motor no arranca después de ciclo de parada
1
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 Otros Otros Defectos no incluidos en los
anteriores 0
Puerta Defecto
Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
0
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4 Total: 88
Tabla 2 Ejemplo práctico de un diagrama de Pareto3
2 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm
Anexos
- 76 -
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban
cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia
porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
Tabla 3Ejemplo práctico de un diagrama de Pareto4
3 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm 4 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %
Burlete Defecto
Burlete roto o deforme que no ajusta
9 10.2
Pintura Defecto
Defectos de pintura en superficies externas
5 5.7
Gavetas Defecto
Gavetas interiores con rajaduras
1 1.1
Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede nivelar
1 1.1
Motor no arranca
El motor no arranca después de ciclo de parada
1 1.1
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
27 30.7
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
0 0.0
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
0 0.0
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas
4 4.5
Total: 88 100
Anexos
- 77 -
Ahora se puede representar los datos en un histograma:
Gráfico 1 Ejemplo práctico de un diagrama de Pareto5
Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor
frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de graficar se pueden ordenar
los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
27 30.7
Burlete Deficiente
Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5 No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
5 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm
Anexos
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Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1 Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede nivelar
1 1.1
Motor no arranca
El motor no arranca después de ciclo de parada
1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
0 0.0
Total: 88 100
Tabla 4 Ejemplo práctico de un diagrama de Pareto6
Se puede ver que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin
importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual
debería haberse ubicado en la última fila. Ahora resulta evidente cuáles son
los tipos de defectos más frecuentes. Se puede observar que los 3 primeros
tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras,
aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor
parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de
defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan
desaparecería la mayor parte de los defectos.
6 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm
Anexos
- 79 -
Gráfico 2 Ejemplo práctico de un diagrama de Pareto7
Diagrama de Flujo
El Diagrama de Flujo ó Flujograma, consiste en expresar gráficamente
las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este,
estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito,
puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las
operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida
el tiempo empleado, etc.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier
representación gráfica de un procedimiento o parte de este, El flujograma de
conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el
flujo de información de un procedimiento.
Características que deben poseer los Flujogramas:
• Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso
deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola.
Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por
tanto dejan de ser prácticos.
• Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los
diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas
anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación.
• De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos
permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin
necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en
cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos
7 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm
Anexos
- 80 -
principales de una región, y que a su vez permite observar estos
rasgos o detalles principales.
Simbología de elaboración de diagramas de flujo de uso generalizado
Documento: cualquier documento (cheques, facturas de comprar o ventas,
etc.)
Proceso manual: cualquier operación manual, como la preparación de una
factura de venta o la conciliación de un extracto financiero.
Proceso: cualquier operación, bien sea realizada manualmente,
mecánicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza también con el
símbolo del proceso manual.
Almacenamiento fuera de línea: un archivo u otra ayuda de
almacenamiento para documentos o registros de computador.
Anexos
- 81 -
Líneas de Flujo: líneas que indican un flujo direccional de documentos.
Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a menos que las flechas
indiquen lo contrario.
Anotación: utilizada para hacer comentarios explicativos, como una
secuencia de archivo (por fecha, en orden alfabético, etc.)
Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama de flujo.
Se utiliza para evitar un cruce excesivo de líneas de flujo. Los conectores de
salida y de entrada contienen claves de letras o números.
Conector entre diferente páginas: indica la fuente o el destino de
renglones que ingresan o salen del diagrama de flujo.
Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra página, para
indicar información que ingresa o sale del diagrama de flujo.
Anexos
- 82 -
Decisión: indica cursos de acción alternos como resultado de una decisión
de sí o no.
Tormenta de Ideas
La Tormenta de Ideas es una técnica de grupo que permite la
obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de
estudio.
Este documento sirve de guía para la realización de una Tormenta de
ideas, también llamado “Brainstorming” o “Lluvia de ideas”, la herramienta
por medio de la cual se puede potenciar la participación y la creatividad de
un grupo de personas, enfocándolas hacia un objetivo en común.
Resume los pasos y recomendaciones que permiten asegurarse que la
distorsión de estos dos factores, creatividad y participación, sea mínima
durante la sesión, y que los procesos de innovación, asociación y ampliación
de ideas se desarrollen correctamente.
Anexos
- 83 -
Figura 2 Pasos para
llevar a cabo una tormenta de ideas8
Proceso:
Paso 1: Elegir un coordinador
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designará a una
persona para dirigir y coordinar la sesión de Tormenta de Ideas.
Paso 2: Definición del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas
El enunciado del tema a tratar de se definirá con anterioridad a la
realización de la sesión de trabajo. Esto permite la preparación de la misma
por los componentes del grupo.
8 http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/tormenta_de_ideas.pdf
Anexos
- 84 -
Paso 3: Preparar, con anterioridad a la sesión, superficies y material de
escritura idóneos. Tienes las siguientes ventajas:
• Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean
claramente visibles a lo largo de la sesión.
• Ayuda a mantener un ritmo constante durante la sesión.
• Favorece el trabajo de ordenación y clasificación de ideas.
Paso 4: Introducción a la sesión
a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos
los participantes durante la sesión.
b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta e Ideas
c) Comentar las reglas practicas
Paso 5: Preparación de la atmósfera adecuada
Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas, se
puede realizar una Tormenta de Ideas de “entrenamiento”:
Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas
Establecer el turno a seguir señalando las ideas por turno y observando
las reglas anteriormente descritas.
Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas
aportado decrece apreciablemente, se hará una ordenación o una lectura de
las ideas aportadas, produciéndose generalmente una segunda fase
creativa.
Paso 7: Conclusión de la Tormenta de Ideas
La Tormenta de Idas se dará por finalizada cuando ningún participante
tenga ideas que aportar.
Anexos
- 85 -
El resultado de la sesión será una lista de ideas que contiene,
generalmente, mas ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por
otros medios.
Paso 8: Para su correcta interpretación, la lista de ideas obtenidas, se
tratara de la siguiente forma:
• Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.
• Eliminar ideas duplicadas
• Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para
poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
Frecuentemente se utilizan para su ordenación los grupos
correspondientes a las“5 M” y “5P”.
Diagrama de Dispersión
Este documento describe el proceso completo a seguir para analizar la
existencia de una relación lógica entre dos variables.
Describe la construcción de los Diagramas de Dispersión a partir de la
recogida de datos acerca de dichas variables y el análisis posterior necesario
para confirmar la correlación que puede mostrar dicho diagrama, ya que ésta
no implica la existencia de una relación lógica.
Es de aplicación a todos aquellos estudios en los que es necesario
analizar relaciones entre fenómenos o efectos y relaciones de causalidad.
Proceso
Anexos
- 86 -
Figura 3 Pasos para llevar a cabo un gráfico de dispersión9
Paso 1: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación
entre dos variables
Este paso previo es de gran importancia, puesto que el análisis de un
Diagrama de Dispersión permite obtener conclusiones sobre la existencia de
una relación entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relación.
Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables
Al igual que en cualquier otra herramienta de análisis de datos, éstos
son la base de las conclusiones obtenidas.
9 http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/tormenta_de_ideas.pdf
Anexos
- 87 -
Paso 3: Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las
Variables.
Paso 4: Decidir sobre qué eje representará a cada una de las variables
Si se está estudiando una posible relación causa-efecto, el eje horizontal
representará la supuesta causa.
Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical
Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos
Paso 7: Rotular el gráfico
Se rotula el título del gráfico y toda aquella información necesaria para
su correcta comprensión.
En general, es conveniente incluir una descripción adicional del objeto
de las medidas y de las condiciones en que se han realizado, ya que esta
información puede ayudar en la interpretación del diagrama.
Histograma
Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma
de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de
los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las
marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los
datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de
edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en
clases, es decir, valores contiguos. En los casos en los que los datos son
cualitativos (no-numéricos), como sexo, grado de acuerdo o nivel de estudios,
es preferible un diagrama de sectores.
Anexos
- 88 -
Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y
económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de
los resultados de un proceso.
Construcción de un histograma:
PASO 1
Determinar el rango de los datos: RANGO es igual al dato mayor menos
el dato menor; R = > - <
PASO 2
Obtener en número de clases, existen varios criterios para determinar el
número de clases (o barras). Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos
autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de como estén los
datos y cuántos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el número de
clases debe ser aproximadamente ala raíz cuadrada del número de datos, por
ejemplo, la raíz cuadrada de 30 (número de artículos) es mayor que cinco, por
lo que se seleccionan seis clases.
PASO 3
Establecer la longitud de clase: es igual al rango entre el número de
clases.
PASO 4
Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el
rango de los datos en relación al resultado del PASO 2 en intervalos iguales.
PASO 5
Graficar el histograma: se hace un gráfico de barras, las bases de las
barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si
Anexos
- 89 -
se unen los puntos medios de la base superior de los rectángulos se obtiene el
polígono de frecuencias.
Ejemplo:
A una fabrica de envases de vidrio, un cliente le está exigiendo que la
capacidad de cierto tipo de botella sea de 13 ml, con una tolerancia de más
menos 1 ml. La fábrica establece un programa de mejora de calidad para que
las botellas que se fabriquen cumplan con los requisitos del cliente.
DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica
cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que,
en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.
Anexos
- 90 -
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final
de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas
de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte
de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el método más eficiente.
MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de
filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas,
causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los
múltiples criterios que conviene utilizar en la selección.
La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los
grupos de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere
tomarlas sobre la base de criterios múltiples.
Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
1. Matriz de selección o jerarquizaron de problemas.
2. Matriz de jerarquizaron de causas
3. Matriz de selección o jerarquizaron de soluciones
Fases de la técnica de matrices de evaluación y selección
Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección
son los siguientes:
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas
pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.
2. Definir los Criterios de Evaluación: En este caso es importante asegurar
que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual
Anexos
- 91 -
forma, el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a
homogeneizar el significado de los criterios definidos.
3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no
tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso
que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las
diferentes alternativas. Para esto, lo más recomendable es repartir entre
los criterios definidos, un número de puntos de acuerdo a una escala
dándole puntuación más alta a aquel que se considere más importante.
Podrán haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta
no podrá ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos
los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos
los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se
deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan
con dichos criterios.
4. Construir la Matriz de Evaluación: Este paso tiene como objetivo,
construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las
alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.
5. Definir la Escala de Gradación de cada criterio: Lo ideal es tratar de
definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en
relación a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de
gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa,
(poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente) ,
asignando para efectos de calculo un valor a cada nivel
6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio: En este paso, el
objeto es evaluar en que grado las alternativas cumplen con los criterios
definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El
resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.
7. Puntuación Definitiva y Jerarquizaron : para completar este paso se
requiere :
• Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada
criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente
por cada criterio.
Anexos
- 92 -
• Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la
puntuación total de cada una de ellas.
• Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total
obtenida.
Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la
excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación.
Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización,
hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de
habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación
ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta.
Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse
bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y
directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona,
convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.
La motivación por su parte contribuye a comprender que las
organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los miembros
que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan
directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar
metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las
conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los
logros o cambios que deseen alcanzar.
Un taller de comunicación y motivación se convierte, entonces en una
herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un
gerente mas humano, mas sensible y mas responsable.
La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas
de trabajo que incluyen información teórica y ejercicios prácticos. Con el objeto
de informar y aplicar los supuestos y principios de la comunicación, su proceso,
las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teorías de motivación y
estrategias para aumentar la motivación al logro y desempeño efectivo.
Diagrama Pert
Anexos
- 93 -
La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Inglés Program
Evaluating and Review Technique), comúnmente abreviada como PERT, es un
modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misíl balístico móvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis
del Sputnik.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas
en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada
tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la
administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de
que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en
PERT de algún modo. Solo el método de la ruta crítica (CPM) de la
Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de
líneas de tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de
gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.
Redes PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un
proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos
probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero
que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuales son las
actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál
es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
Duración de una Actividad
Anexos
- 94 -
Para estimar la duración esperada de cada actividad es también
deseable tener experiencia previa en la realización de tareas similares.
Dibujo de una malla PERT
Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de
“Actividad en el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más
utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la mayoría de las
aplicaciones computacionales especialistas en este tema.
Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:
• Nombre de la actividad
• Duración esperada de la actividad (t)
• Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)
• Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)
• Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)
• Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)
• Holgura de la Actividad (H)
Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la
derecha, hacia el nodo de término del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo
de una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de él
se dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea,
aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder
ellas iniciarse. A continuación se dibujan las restantes actividades cuidando de
respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar,
existirán varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas
actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no
influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las actividades
terminales y concurren por lo tanto al nodo de término del proyecto.
Bibliografía
- 96 -
BIBLIOGRAFÍA
• Datos obtenidos de auditoria interna del 4 y 5 de julio del 2005
• Datos obtenidos de auditoria interna del 31 de julio al 4 de agosto del
2006
• Datos obtenidos de auditoria interna del 17 al 23 de noviembre del
2006
• Davis Keith y Newstrom John W., “El comportamiento humano en el
trabajo. Comportamiento organizacional”, octava edición, McGraw-
Hill, México 1991
• Dobb, F. I. ISO 9001:2000 Quality Registration Step By Step, 3erd,
Ed. Elsevier Butterwort –Heinemann, 2004
• Hoyle, David, ISO 9000 Quality System Handbook, Fifth edition,
Elsevier, 2005
• Manual de Calidad PROFERPA, Delegación Veracruz
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