metodología lean para la mejora continua de un servicio de electromedicina por josé antonio marco

Metodología Lean para la Mejora Continua

de un Servicio de Electromedicina

Hospital Clínico San Carlos, 11 de noviembre de 2015

2

Agenda

1 Entorno

2 Metodología

3 Herramientas

4 Aplicaciones Electromedicina

Metodología Lean para la Mejora Continua de un Servicio de Electromedicina | José Antonio Marco

Metodología Lean para la Mejora Continua de un Servicio de Electromedicina | José Antonio Marco 3

4 Metodología Lean para la Mejora Continua de un Servicio de Electromedicina | José Antonio Marco

“Investigar es ver lo que todo el mundo ve,

y pensar lo que nadie piensa”.

Werner Heisenberg (Premio Nobel de Física en 1932

por el Principio de Incertidumbre)

¿Creemos que los procesos, los recursos y la comunicación

están OPTIMIZADOS?


Metodología LEAN

Lo que no se ve


¿Promovemos INICIATIVAS que

impulsen la mejora?


Metodología LEAN

Estrategia PDCA


Metodología LEAN

Principios KAIZEN

REUNIONES KAI-ZEN PARA LA MEJORA CONTINUA “hoy mejor que ayer, … mañana mejor que hoy”


+ Motivación

+ Formación

+ Productividad

+ Competitividad

+ Rentabilidad

Metodología LEAN

Principios KAIZEN

BRAIMSTORMING: ninguna idea/iniciativa es demasiado pequeña.

LOGRAR EL CAMBIO: “provoca” a tus colaboradores a mejorar procesos en su puesto de trabajo


Metodología LEAN

Principios KAIZEN

SENTIDO COMÚN, no grandes innovaciones: priorizar las mejoras de bajo coste y bajo riesgo.

RECOPILAR Y ANALIZAR DATOS: promover los cambios con evidencias



Metodología LEAN

Visual Stream Mapping

Metodología LEAN

Nuestros objetivos

PARA DAR EL MEJOR SERVICIO… Tiempo de respuesta Disponibilidad y eficiencia de los equipos

…Y CON EL MAXIMO VALOR AÑADIDO! Sostenibilidad Competitividad

… LA MEJOR CALIDAD Seguridad en el trabajo Cumplimiento de la Normativa

¿POR QUÉ LEAN EN DRÄGER?


Metodología LEAN

Principios de Lean


2. Map the Value

Stream

3. Create Flow

4. Stablish

Pull

5. Seek Perfection

1. Identify Value

Metodología LEAN

Principios de Lean


1. Definir el VALOR para el cliente

2. Optimizar el proceso eliminando el

DESPILFARRO en Visual Stream Map (VSM)

3. Crear el FLUJO CONTINUO en el Servicio e Información al cliente

4. Establecer un Servicio orientado a la DEMANDA del cliente

5. Monitorizar el proceso (KPI’s) y establecer la MEJORA CONTINUA (KAI-ZEN)

Metodología LEAN

Indicador de eficiencia

OEE (Overall Equipment Eficiency)

Indicador de Productividad: mide la eficiencia productiva de una máquina

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad


Disponibilidad

Rendimiento

Calidad

1. Paradas/averías

2. Configuración y ajustes

3. Pequeñas paradas

4. Reducción de velocidad

5. Rechazos por puesta en marcha

6. Rechazos de producción

Metodología LEAN

Requisitos para aplicar la estrategia

PROCESOS DE SERVICIOS

Repetibles Controlables Medibles

Definir Analizar Mejorar


AMFE Fishbone

KPIs Kaizen

SIPOC VSM

Metodología LEAN

Mantenimiento Productivo Total



Método:

• MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO para minimizar el CORRECTIVO

• PLANIFICACIÓN para eliminar PARADAS NO PROGRAMADAS • FORMACIÓN a medida de USUARIOS para reducir COSTES

Objetivos:

• MEJORAR el RENDIMIENTO de los equipos • MEJORAR la PRODUCTIVIDAD de los Servicios asistenciales • REDUCIR los COSTES DE MANTENIMIENTO

Metodología LEAN



Metodología LEAN

Nuestros objetivos

• Localizando FALLOS OPERATIVOS reiterados

UN SERVICIO TÉCNICO DEBE ALCANZAR EL


• Mejorando la PLANIFICACIÓN y su ejecución

• Minimizando RETRASOS y pérdidas de tiempo

• Reduciendo ACTIVIDADES SIN VALOR añadido

PROCESOS – STANDARD MULTISITE

KPI’s de eficiencia en el Servicio Técnico

Metodología LEAN

Búsqueda de eficiencia


Service Call Tiempo de RESPUESTA en Averías

Service Interval Cumplimiento Planificación

PREVENTIVO

Avería Crítica Por demora o recurrencia

Service Tool Admin Calibración de EQUIPOS DE MEDIDA

Installation & Basic Orientation

Cumplimiento cierre INSTALACIONES

Metodología LEAN

Procedimientos para la mejora de un proceso


IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS - DIAGRAMA DE PARETO

El 20% de las causas producen el 80% de los problemas

CAP PRE TEM VIS REC OTR PLA DEF

Frecuencia 038% 031% 011% 007% 004% 004% 003% 002%

Frec. Acum. 038% 069% 080% 087% 091% 095% 098% 100%

000%

010%

020%

030%

040%

050%

060%

070%

080%

090%

100%

Diagrama de Pareto

Área de 80% de causa de rechazo

Metodología LEAN

Procedimientos para la mejora de un proceso


MEJORA DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

1. Detección de cuellos de botella en la entrega de materiales

Muestreo: contratos de mantenimiento Causa : demora entrega materiales al técnico

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42%

58%

83% 92%

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<10 <20 <30 <40 <50 %

Acu

mu

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tal

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Tiempos de Retraso (días)

Distribución de Tiempos de Retraso

A: Gestión de Logística con demora B: Retraso debido al transporte C: Retraso en la firma del contrato

11,8

0 1

92% 92%

100%

88%

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94%

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102%

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A B C

%A

cum

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tal

Cau

sas

Tiempos de Retraso (días)

Distribución de Causas que motivan los Retrasos

Metodología LEAN

Aplicación al MMPP



2. Panel visual Gestión de Contratos

Optimizar RECURSOS

Reducir STOCK Maximizar

DISPONIBILIDAD

1. Realizar agrupaciones de equipos por Hospital => NIVELACIÓN

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Aplicación al MMPP



3. Reducción del STOCK de materiales

2. Planificar el Mantenimiento con el cliente => TPM

3. Lanzar los materiales según la planificación => PROCESO

4. Ejecutar el mantenimiento => JUST IN TIME

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5S en Taller CST y Proyectos MVS


Si no puedes hacer

no puedes hacer

5S

LEAN

Metodología LEAN



Tener lo necesario

Cada cosa en su sitio

Área de trabajo limpia

Cada objeto con su lugar

marcado

Seguir mejorando

5’S

3. Limpiar

2. Ordenar 4. Estandarizar

5. Mantener 1. Seleccionar

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Taller de Electromedicina ANTES DE LAS 5S

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Taller de Electromedicina DESPUÉS DE LAS 5S

PROYECTO: GESTION CALIBRACION HERRAMIENTAS

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ENTORNO

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Proyecto gestión calibración herramientas


770 • Herramientas de medida

54 • Modelos de Herramientas

71 • Herramientas de préstamo

41 • Calibraciones mensuales

12 • Proveedores calibración externa

34 • Puntos de consumo en España y Portugal

11,7 % • Gestor del Servicio CST (3 personas – 11,7 %)

OBJETIVOS

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Asegurar el CUMPLIMIENTO de la Normativa

Reducir los COSTES del Servicio

Mejorar los TIEMPOS de calibración

Minimizar los RECURSOS del Centro Soporte Técnico

Reducir el STOCK de herramientas de préstamo

SITUACIÓN INICIAL

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Proceso NO NIVELADO mensualmente

NO HAY PLANIFICACION con objeto de nivelar la demanda

LEAD TIME elevado: media de 23 días

COSTES del servicio elevados: >100.000€

DIVERSIDAD de proveedores del servicio de calibración: 12

SITUACIÓN INICIAL

Heijunka

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VSM INICIAL

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VSM FINAL

RESULTADO FINAL

Spaguetti chart

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RESULTADO FINAL

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Ahorro Anual 30% Gestión

del CST -289

h/año

Reducción tiempo de calibración

25%

…. La MEJORA continúa ….


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Lean Community

CRECIENDO EN LEAN – COMPARTIENDO EXITOS


José Antonio Marco LEAN SENSEI

[email protected]

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