modelos teóricos de liderazgo

MODELOS TEÓRICOS DE LIDERAZGO


Investigación 1: 22-10-15

UNIVERSIDAD GALILEOFACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEÑO

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LUIS REYESALEXANDER PINEDA

ÁLVARO COUTIÑO


Contenido

Resumen ejecutivo...........................................................................................................................3

Abstract............................................................................................................................................3

Introducción.....................................................................................................................................4

1. Ficha técnica.............................................................................................................................5

2. Marco teórico:..........................................................................................................................6

2.1. Definiciones liderazgo..........................................................................................................6

2.2. Métodos de liderazgo..........................................................................................................8

2.3. Estilos de liderazgo...............................................................................................................9

2.3.1. Autocrático........................................................................................................................9

2.3.2. Administrativo................................................................................................................10

2.3.3. Democrático o participativo............................................................................................10

2.3.4. De rienda suelta...............................................................................................................10

2.4. Modelos de liderazgo..........................................................................................................11

2.4.1. El liderazgo transformacional o carismático...................................................................11

2.4.2. Modelo de los rasgos del liderazgo.................................................................................12

2.4.3. Modelo Situacional o del ciclo vital del liderazgo (Ruta meta.......................................13

2.4.4. Modelo de liderazgo primario:........................................................................................15

3. Marco metodológico...............................................................................................................22

3.1 Método de recolección de datos.........................................................................................22

1


3.1.1 Participantes y procedimiento.........................................................................................22

3.1.5 Tasa de respuesta............................................................................................................23

3.1.6 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico).......................................23

3.1.7 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados...........................................23

3.1.8 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa.............................23

3.1.8.1 Guía de entrevista:.......................................................................................................23

3.1.9 Procedimiento:................................................................................................................31

3.1.10 Análisis de datos:............................................................................................................31

4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa.........................................................35

5. Conclusiones y recomendaciones...........................................................................................39

6. Bibliografía.............................................................................................................................40

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Investigación 1: Modelos teóricos de liderazgo

Resumen ejecutivo

En el presente documento sobre los modelos teóricos de liderazgo en Guatemala, como

primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre los principales

modelos de liderazgo, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue

aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como

tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.

Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.

Abstract

In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an

investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as

the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group

of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were

analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.

Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.

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Introducción

En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que

una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,

es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así

como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar

mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la

organización, institución o empresa.

Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y

énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y

rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo

al contexto empresarial en Guatemala.

Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las

condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital

importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados

planificados.

Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo

existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la

investigación siguiente.

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1. Ficha técnicaNombre de la investigación

Modelos de teóricos de liderazgoTemática: LiderazgoNombre estudiante: Luis Reyes, Alexander Pineda, Álvaro CoutiñoNombre docente: Dr. Saúl E. MoralesGrado: Doctorado en Administración con

especialidad en alto desempeñoFecha 15-10-2015

Definición del problema La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de

competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.Objetivo general

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

Antecedentes: El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su

posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.Justificación del proyecto:

Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores, diferenciación y generan valor.

Descripción del proyecto: Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la

investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre la situación actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relación con los resultados económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.

Alcance del proyecto: El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se

tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se envió vía electrónica a xx empresas.

Preguntas de la investigación Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

Hipótesis Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la

comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa.

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2. Marco teórico:

2.1. Definiciones liderazgo

El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que

estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa

organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder -

y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

Para (Palmer, 2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya través

de los demás, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la

cooperación voluntaria

Para (French, Wendell y Bell, Cecil, 1996) el liderazgo significa “Establecer una

dirección”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la

cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y

estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa.

Para (Daft, 2015) el liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y

sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados

reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta

definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito

compartido y seguidores.

Para (Covey, 2004) el liderazgo consiste en “transmitir a las personas su valía de un

modo tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas” (p. 116)

Para (Senge P. M., 1990) los líderes son “personas especiales que marcan el rumbo,

toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en

una visión del mundo individualista y asistencia” (p. 419). Por lo tanto, según Senge, las

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organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos

expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,

demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo

cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).

Además, (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith, 2000) afirma que el liderazgo es

“la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente

para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Por lo tanto, el

liderazgo para Senge “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía

generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la

realidad corriente” (p. 14)

Para (Davis & Newstrom, 2003) liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193).

En consecuencia, según (Castro Solano, 2008) no hay una definición específica aceptada de

liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como “el proceso por el

cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que

contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p.

334).

Las características fundamentales de un líder según (Davis & Newstrom, 2003) son las

siguientes:

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Integridad personal

Confianza en sí mismos.

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Capacidad cognoscitiva analítica.

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal (p. 194)

2.2. Métodos de liderazgo

En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones

puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán

utilizar diferentes métodos.

2.2.1. Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder exige, no

importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a

cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.

2.2.2.Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea

fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a

través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en

el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.

2.2.3.Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la

mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las

personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su

relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.

2.2.4.Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones

particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan.

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2.2.5.Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas

de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor

alternativa o la más cercana a la que todos quieren.

2.2.6.Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a

través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto

poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones

obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.

2.2.7.Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a

otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas

maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos

sienten por él.

2.2.8. Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la

organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de

su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta.

Existen varias teorías sobre el estilo de liderazgo. Aquí, intentaremos presentar cuatro estilos

que resumen muchas de las teorías existentes, y mostrar cómo éstos interactúan con otros, es

decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.

2.3. Estilos de liderazgo

2.3.1. Autocrático

Para (Davis & Newstrom, 2003, pág. 198) se refiere a cuando los líderes autocráticos insisten

en hacer todo ellos mismos. Por lo tanto, ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y

no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. En consecuencia, un líder autocrático a menudo

mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el

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castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no

estar llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo

o no con lo que él está haciendo.

2.3.2. Administrativo

Se refiere a cuando el líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado

principalmente por el funcionamiento de la organización. Por lo tanto, la organización no es

problema siempre y cuando llegue en buena condición. Donde, las relaciones con el personal y

entre ellos son sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Por lo tanto, sus

preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas y la

infraestructura de la organización, operaciones diarias y que todo el mundo está haciendo lo que

supone que debe hacer.

2.3.3. Democrático o participativo

Según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 446) se refiere a cuando un líder consulta

con sus subordinados y alienta su participación. Por lo tanto, invita la participación del personal

y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la configuración de la visión de la

organización. En consecuencia, se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cómo se

deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización al tomar en cuenta las ideas de todos.

2.3.4. De rienda suelta

Según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 446) se refiere a cuando un líder de rienda

suelta usa su poder muy poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en

sus operaciones. Por lo tanto, estos líderes dependen en mayor grado de sus subordinados para

establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de ayudar a las

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operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar primordialmente como

contacto con el ambiente externo del grupo.

2.4. Modelos de liderazgo

2.4.1. El liderazgo transformacional o carismático

Para (Bass, 1998) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores,

esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los

seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,

haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa

que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en

pequeña escala.

Para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) afirma que los líderes carismáticos pueden tener

ciertas características, como las siguientes:

Confianza en sí mismos

Tener convicciones fuertes

Articular una visión

Ser capaces de iniciar el cambio

Comunicar altas expectativas

Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos

Demostrar entusiasmo y emoción y

Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).

Ahora bien,

11


Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es

más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los

teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que

es una adición necesaria,

2.4.2. Modelo de los rasgos del liderazgo

Según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) la teoría de los rasgos asume que los líderes

comparten ciertas características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su

efectividad.

Por lo tanto para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) afirma que las cualidades para un

líder son las siguientes:

1. Vitalidad física y energía.

2. Inteligencia y juicio orientado a la acción.

3. Deseos de aceptar responsabilidades.

4. Competencias en las tareas.

5. Comprensión de los seguidores y sus necesidades.

6. Habilidad para tratar a las personas.

7. Necesidad de realizarse.

8. Habilidad para motivar a las personas.

9. Valor y resolución.

10. Honradez.

11. Determinación.

12. Seguridad en sí mismo.

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13. Asertividad.

14. Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)

2.4.3. Modelo Situacional o del ciclo vital del liderazgo (Ruta meta

Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: “El liderazgo situacional se fundamenta en la

interrelación entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el

comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran

los seguidores para una tarea específica” (como se citó en Davis y Newstrom 2003, p. 204).

Por lo tanto, “según Hersey y Blanchard, los empleados desempeñan una mejor tarea cuando

reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas

por su comportamiento cooperativo” (Davis & Newstrom, 2003, pág. 204). Así, según las

competencias para las tareas dadas como el compromiso varían de un empleado a otro, de modo

que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes (Davis &

Newstrom, 2003, pág. 204).

Los autores de este modelo, más reconocidos son:

Robert House, con la teoría Ruta-Meta, que se centra en que la principal función del líder es

aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para

alcanzar las metas y retirar obstáculos (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)

Por lo tanto, esta teoría propone que deben de considerar se los siguientes factores

situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo.

Estos factores son los siguientes según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)

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Características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos, y

habilidades;

Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de

recompensas y la relación con sus compañeros de trabajo.

Además la teoría según Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard afirma que existen cuatro

estilos de liderazgo situacional:

a. El directivo: Se refiere a dirigir altamente la tarea y estimular poco la conducta de

relación. Por lo tanto, asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el colaborador. En

general, es un experto en determinada área, programa y guía la ejecución; él toma las

decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de competencia,

compromiso y motivación hacia las tareas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,

pág. 205)

b. El tutorial o de apoyo: Se refiere a cuando hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula

mucho la relación. Además fundamenta las actividades que manda realizar, pide

sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con grupos

con poca habilidad, pero muy motivados (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,

pág. 205).

c. El participativo: Se refiere al tipo de comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran

motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relación a la tarea. Este

tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados

para utilizarlas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003, pág. 205).

d. El estilo delegativo: Se refiere al tipo de liderazgo que se caracteriza por un bajo

comportamiento hacia la tarea y la relación. Éstas las realiza principalmente el grupo, el

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cual tiene la responsabilidad de su propio desempeño, de la toma de decisiones y de la

solución de los problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos

maduros, con alto nivel de capacidad y motivación (Como se citó en (Davis & Newstrom,

2003, pág. 205).

2.4.4. Modelo de liderazgo primario:

¿Qué es el modelo de liderazgo primario o resonante?

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) se refiere a la capacidad de un líder de manejar

sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser

emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re

modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar

las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo

(sección de resumen ejecutivo, párr.2).

Por lo tanto, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) el Liderazgo resonante es un tipo

de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección

emocionalmente positiva. En consecuencia, para Goleman et al. “uno de los signos más

evidentes del líder resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados (…)

la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo” (p.2) Esto nos lleva a

afirmar según Goleman et al, que este tipo de líderes saben movilizar en los demás el estado de

ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono

emocional de sus subordinados (p. 2).

Sin embargo, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cuando el líder no sabe empatizar

ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite

innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de

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su misión y se centra en el malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las

personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Así, el líder

disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración,

resentimiento, rencor y rabia (p. 2).

Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma:

La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que

conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lóbulos frontales, con el sistema

límbico1, el cuál, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se

halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende,

en parte, de las relaciones que establezcamos con los demás. Así, las señales que este sistema

trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones

cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona. Es esta

interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace

que podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con

quien nos hallamos.

La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada

interacción los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos

minutos acaban sincronizándose. Este fenómeno se denomina mirroring o contagio

emocional y se halla presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun

cuando las personas, estando próximas, no mantengan contacto verbal.

Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de

atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus

seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus

emociones con maestría (p. 3).

1 Sistema límbico: Centro cerebral que regula las emociones

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Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que cierto grado de ansiedad (que

acompaña, por ejemplo a la proximidad de la fecha de entrega de determinado trabajo) puede

servir para centrar la atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la

capacidad del cerebro para procesar la información y responder eficazmente, y acaba

dificultando las relaciones y disminuyendo el rendimiento (p. 3).

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) los estados de ánimo positivos, la risa y la

broma, estimulan la creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de

conexión y confianza y convierten al trabajo en algo mucho más agradable, así como también,

nos ayudan a percibir más favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado

mayor de conciencia de los recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).

En consecuencia, “la capacidad del líder para inducir estados de ánimo positivos y

cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo” (Goleman, Boyatzis, & Mc

Kee, 2002, pág. 3)

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que las competencias de la inteligencia

emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta

una herramienta básica que potenciar la eficacia de los líderes. Por lo tanto, Goleman et al, han

determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional, divididos en:

(A) 2 dominios de competencia personal;

(B) 2 dominios de competencia social;

Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.

A continuación, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4) los cuatro dominios de la

inteligencia emocional y las 18 competencias asociadas son las siguientes:

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A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con

nosotros mismos).

1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los líderes saben lo que les gusta, conocen sus

propios valores y saben reírse de sí mismos. Por lo tanto, le permite actuar con

convicción y sinceridad.

Competencias asociadas

(1) Conciencia emocional de uno mismo

(2) Valoración adecuada de uno mismo

(3) Confianza en uno mismo

2. Autogestión: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.


(4) Autocontrol emocional

(5) Transparencia

(6) Adaptabilidad

(7) Logro

(8) Iniciativa

(9) Optimismo

B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los

demás).

3. Conciencia Social o empatía: Se refiere a la capacidad del líder de entender a los demás,

es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal

constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y

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respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicación hace sentir a la gente que hay una

conexión, aumentando la confianza y creando un área de comodidad en la cual moverse.


(10) Empatía

(11) Conciencia de la organización

(12) Servicio

4. Gestión de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que está formado

por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Por lo tanto, los líderes con

grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual

construir las relaciones.

Competencias Asociadas:

(13) Liderazgo inspirado

(14) Influencia

(15) Desarrollo de los demás

(16) Catalizar el cambio

(17) Gestión de conflicto

(18) Trabajo en equipo y colaboración (p. 4)

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo,

clasificados de la siguiente forma:

Estilos de liderazgo resonantes:

1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de

expresar hacia dónde se dirige el grupo y por qué.

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2. Coaching: Es el entrenador, motivador y guía. Por lo tanto, ayudan a la gente a

mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y

debilidades.

3. Afiliativo: Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados. Por lo

tanto, se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales.

4. Democrático: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, está abierto

a todos los aportes.

Estilos de liderazgo disonantes;

5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presión constante. Por lo tanto, puede

resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de líder genera más ansiedad y

debilidad que acción.

6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta

alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).

En resumen, los mejores y más eficaces líderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso

con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de

uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan. Así, cada uno de ellos alienta

a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un

impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado

utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.

Ahora bien:

¿Cómo convertirse en un líder resonante?

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Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) la inteligencia emocional posee un importante

componente genético, y otro adquirido. Por lo tanto, el modelo de aprendizaje para desarrollar

las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducación del cerebro emocional (p. 4).

Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman et al, es el de aprendizaje auto

dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa cinco fases diferentes que se denominan

«descubrimientos» (p. 4).

En consecuencia, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cada descubrimiento sirve

para efectuar cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional

antes descriptas. Así, con ese propósito, Goleman et al, propone el modelo de aprendizaje

formado por los 5 pasos de la forma siguiente:

Primero: Tomar conciencia de la visión ideal de sí mismo, conectar con los propios

sueños. La respuesta a la pregunta ¿Quién quiero ser?

Segundo: Descubrir quién está siendo uno ahora. Responder a la pregunta ¿Quién soy

yo? Detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo lo ven los demás y cuáles

son sus creencias más profundas.

Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las

fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.

Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases

anteriores necesitamos de los demás y en se sentido desarrollar relaciones personales

de apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4)

En consecuencia, una organización emocionalmente inteligente es: “Una organización

convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe

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convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo

de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y

colectivas” (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4).

3. Marco metodológico

3.1 Método de recolección de datos

3.1.1 Participantes y procedimiento

En este estudio participaron un total de 150 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área

académica y profesional. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte

de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca de

los estilos de liderazgo. Las tareas de recolección de los datos de los participantes de la muestra

académica y profesional estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la

implementación de este procedimiento resultaron los resultados, y conclusiones y

recomendaciones considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.

3.1.2 Población académica

Participaron en el estudio 150 sujetos adultos, varones (n = xx, x%) y mujeres (n = xx, x%)

que tenían en promedio xx años. El x% (n= x) trabajaba en empresas pequeñas, el x% se

desempeñaba en empresas medianas (n = x) y el restante x% se desempeñaba en grandes

empresas (n = x). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores

(Ciudad de Guatemala).

3.1.3 Población profesional

Participaron en el estudio xx sujetos adultos, varones (n = xx, x%) y mujeres (n = xx, x%) que

tenían en promedio xx años. El x% (n= x) trabajaba en empresas pequeñas, el x% se

22


desempeñaba en empresas medianas (n = x) y el restante x% se desempeñaba en grandes

empresas (n = x). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores

(Ciudad de Guatemala).

3.1.4 Instrumentos y variables

3.1.5 Tasa de respuesta

3.1.6 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico)

3.1.7 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados

a. Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,

comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en

aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto

personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptación

de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las conclusiones del análisis

empírico.

b. La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes

a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de

Guatemala.

c. El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.

3.1.8 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa

3.1.8.1 Guía de entrevista:

Conceptos y definiciones

Objetivos:

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

23


Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

PREGUNTA 1:

¿Cuál es su ocupación?

__________________________

PREGUNTA 2:

¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?

Micro de 1 a 10 empleados

Pequeña 11 a 50 empleados

Mediana 51 a 250 empleados

Grande de 250 empleados en adelante

PREGUNTA 3:

¿Cuál es su cargo en la empresa?

Directivo

Mandos medios

Operacional

PREGUNTA 4:

¿Cuál es su grado académico?

Básicos

Nivel Medio

Técnico

Licenciatura

Maestría

Doctorado

PREGUNTA 5:

24


¿Cuál es su edad?

20 - 30

31 - 40

Más de 40

PREGUNTA 6:

¿Cuál es su género?

Femenino

Masculino

PREGUNTA 7:

¿Cuál es su tipo de población de referencia?

Académica

Profesional

Identificar cual o cuales son las características de liderazgo en las empresas de Guatemala

PREGUNTA 8:

En general, ¿cuál o cuáles deberían ser las características de un líder ideal (prototipo ideal de

líder)?

Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique 1 para muy importante

a 5 para nada importante

Capacidad para comunicarse

Inteligencia emocional

Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo

Capacidad de planeación

Conoce sus debilidades y fortalezas

25


Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos

Tiene carisma.

Tiende a la innovación

Es responsable

Maneja información de manera moderna y creativa.

N/R

PREGUNTA 9:

En general, ¿cuál o cuáles son las características del líder de la empresa donde usted trabaja

actualmente?

Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique 1 para muy importante

a 5 para nada importante

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Integridad personal

Confianza en sí mismos.

Capacidad cognoscitiva analítica.

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal

N/R

Identificar cual o cuales son los métodos de liderazgo en las empresas de Guatemala

PREGUNTA 10:

En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos de liderazgo que más se emplean en Guatemala?

26


Por favor revise los métodos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son

más utilizados por las empresas en Guatemala.

Califiique1 para el que usted crea que es el más utilizado a 8 para el menos utilizado.

Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".

Política de intrigas

Uso de las relaciones

Poner el ejemplo

Persuasión

Compartir el poder

Carisma

Involucrar en la meta a los seguidores

N/R


PREGUNTA 11:

En general, ¿Cuál o cuáles son los tipos de liderazgo que más se emplean en Guatemala?

Por favor revise los tipos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son más

utilizados por las empresas en Guatemala.

Califique 1 para el que usted crea que es el más utilizado a 4 para el menos utilizado.

Autocrático

Administrativo

Democrático

Colaborador:

N/R

Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

PREGUNTA 12:

27


En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en las empresas en Guatemala?

Por favor revise los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son

más utilizados por las empresas en Guatemala.

Califique 1 para el que usted crea que es el más utilizado a 7 para el menos utilizado.

Modelo transformacional (buscar cambo y servir de ejemplo)

Modelo de los rasgos (características personales)

Modelo situacional (adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno)

Modelo primario (reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido)

N/R

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

PREGUNTA 13: OPCION MULTIPLE

En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores

resultados?

Por favor revise los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son

los modelos que generan los mejores resultados en las empresas en Guatemala.

Califique 1 para el que usted crea que es el genera muy buenos resultados a 5 para el usted cree

que no genera resultados.

Modelo transformacional (buscar cambo y servir de ejemplo)

Modelo de los rasgos (características personales)

Modelo situacional (adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno)


N/R

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos:

28


PREGUNTA 14:

En general, ¿considera Ud. que el modelo transformacional (buscar cambo y servir de

ejemplo)ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la comunicación de la

dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar mediante el

desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la organización,

institución o empresa?

Califique en una escala de 1 muy eficiente; 5 muy deficiente.

Muy eficiente; 1

Eficiente; 2

Regularmente eficiente; 3

Deficiente; 4

Muy deficiente; 5

N/R

PREGUNTA 15:

En general, ¿considera Ud. que el modelo de los rasgos (características personales)ayuda a la

empresa a establecer una dirección, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y

obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y

estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa?


Muy eficiente; 1

Eficiente; 2


Deficiente; 4

Muy deficiente; 5

N/R

29


PREGUNTA 16:

En general, ¿considera Ud. que el modelo situacional (adaptarse a las condiciones y

situaciones del entorno)ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la

comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar


organización, institución o empresa?


Muy eficiente; 1

Eficiente; 2


Deficiente; 4

Muy deficiente; 5

N/R

PREGUNTA 17:

En general, ¿considera Ud. que el modelo primario (reacción ante los estímulos externos:

olores, colores, sonido)ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la

comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar


organización, institución o empresa?


Muy eficiente; 1

Eficiente; 2


Deficiente; 4

30


Muy deficiente; 5

N/R

3.1.9 Procedimiento:

Se diseñó un cuestionario 150 profesionales y académicos, que contiene una batería de 17

preguntas, relacionadas con la percepción de dichos profesionales sobre los modelos de liderazgo

en las empresas en Guatemala, que arrojó la información contenida en los inciso 3.1.10 y 4 del

presente documento.

El diseño de recolección y tabulación de datos: abarcó la elaboración de un formulario

electrónico mediante la página web www.surveymonkey.com a partir de las plantillas

disponibles según el tipo de variable, escala de medición y modalidad de respuestas (opción

múltiple o respuestas mutuamente excluyentes).

Luego se compartió la dirección web a los entrevistados para acceder y proceder a sus

respuestas. Cuando se completaron los cuestionarios se realizó un vaciado de datos automático a

un formato de Excel.

El diseño de tratamiento y análisis de datos consistió en elaborar la estructura y coherencia de

la base de datos que se almacenó físicamente. Se crearon variables secundarias según fuese

necesario a partir de clasificaciones y reducción de categorías de respuesta.

Los datos fueron resumidos a través de frecuencias absolutas y relativas, y haciendo uso de

gráficas de sectores (variables dicotómicas) y gráficas de barras (variables polifónicas y

ordinales). Las tablas se presentaron con formato académico.

3.1.10 Análisis de datos:

Preguntas investigación

1. Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

2. Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

3. Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

4. Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

31


Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en Guatemala? Por favor, califique los métodos de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.Answer Options Muy utilizado Utilizado Regularmente

utilizadoPoco

utilizadoEjercicio del poder: "A mi manera o nada"

10 10 10 4

Política de intrigas 5 9 9 10Uso de las relaciones 4 9 20 1Dar el ejemplo 3 11 10 10Persuasión 3 10 20 0Compartir el poder 1 4 11 15Carisma 3 10 15 6Involucrar en la meta a los seguidores

2 6 17 9

Tabla 1 Pregunta1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas en Guatemala. Fuente: Propia.

Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que más se utilizan en el contexto asignado

En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en las empresas en Guatemala? Por favor, califique los siguientes modelos de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.Answer Options Muy

utilizado

Utilizado

Regularmente utilizado

Poco utilizad

o

Nada utilizad

o

Rating Averag

e

Response Count

Buscar el cambio y servir de ejemplo 6 9 10 9 1 2.71 35

Características personales y atributos hereditarios

4 9 15 6 1 2.74 35

Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno

4 17 9 5 0 2.43 35

Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido

2 8 9 10 6 3.29 35

answered question 35skipped question 3

Tabla 2 Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que más se utilizan por las empresas en Guatemala. Fuente: Propia

32


Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultadosEn general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores resultados? Por favor, califique los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los modelos que generan los mejores resultados en las empresas en Guatemala.Answer Options Muy

buenos resultados

Buenos resultados

Resultados regulares

Pocos resultados

Ningún resultado

Rating Average

Response Count

Buscar el cambio y servir de ejemplo 17 12 4 2 0 1.74 35

Características personales y atributos hereditarios

3 9 18 5 0 2.71 35

Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno

11 15 9 0 0 1.94 35


5 3 12 10 5 3.20 35


Tabla 3 Pregunta 3: identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados en las empresas en Guatemala. Fuente: Propia

33


Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

En general, ¿cuál o cuáles deberían ser las características de un líder ideal? Por favor, califique las siguientes características de un líder según importancia.Answer Options

Muy importan

te

Importante

regularmente importante

Poco importante

Nada important

e

Rating Average

Response Count


25 6 4 0 0 1.40 35


15 11 9 0 0 1.83 35


19 10 6 0 0 1.63 35

Capacidad de planeación 17 14 4 0 0 1.63 35


16 10 9 0 0 1.80 35


16 13 6 0 0 1.71 35

Carisma 15 9 9 2 0 1.94 35

Tiende a la innovación 12 12 11 0 0 1.97 35

Es responsable 19 11 5 0 0 1.60 35

Maneja información de manera moderna y creativa

13 13 8 1 0 1.91 35


Tabla 4 Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acercad e los modelos de liderazgo. Fuente: Propia.

34


4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa

Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de

Guatemala:

Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los

siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% política de intrigas; 13% uso de las

relaciones; 10% persuasión, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta

a los seguidores y 3% compartir el poder.

Representación grafica respuesta pregunta 1:


32%

16%13%

10%

10%

3%

10%

6%Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"Política de intrigasUso de las relacionesDar el ejemploPersuasiónCompartir el poderCarismaInvolucrar en la meta a los seguidores

Gráfica 1 - Tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala. Fuente: elaboración propia

En resumen, es posible afirmar que los tres modelos más utilizados en Guatemala (en orden

de importancia) son los siguientes:

1. Ejercicio del poder (autocrático)

2. Política de intrigas

3. Uso de las relaciones

35


Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto

asignado

Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:

37% buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% características personales y atributos

hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los

estímulos externos: olores, colores y sonido.


38%

25%

25%

13%

Buscar el cambio y servir de ejemploCaracterísticas personales y atributos hereditariosAdaptarse a las condiciones y situaciones del entornoReacción ante los estímulos ex-ternos: olores, colores, sonido

Gráfica 2 Modelos de liderazgo más usados en Guatemala. Fuente: Propia.

36


Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan

mejores resultados


47% buscar el cambio y servir de ejemplo; 8% características personales y atributos

hereditarios; 31% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 14% reacción ante los

estímulos externos: olores, colores y sonido.


47%

8%

31%

14%

Buscar el cambio y servir de ejemploCaracterísticas personales y atributos hereditariosAdaptarse a las condiciones y situaciones del entornoModelo primario (reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido)

Gráfica 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.

37


Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los

modelos


15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer

metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeación;

10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un

líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%

Tiende a la innovación; 11% Es responsable; y 8% Maneja información de manera moderna y

creativa.


15%

9%

11%

10%10%

10%

9%

7%

11%

8%




Capacidad de planeación



Carisma

Tiende a la innovación

Es responsable

Maneja información de manera moderna y creativa

Gráfica 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que son los más usados en Guatemala. Fuente: Propia

38


5. Conclusiones y recomendaciones

Conclusión pregunta 1: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el

tipo de liderazgo más utilizado es el liderazgo autocrático, el cual se refiere a aquel

liderazgo que se basa en dar las órdenes de forma unilateral.


modelo de liderazgo más usado es el modelo transformacional, el cual se refiere a aquel

modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.


modelo de liderazgo que genera mejores resultados es el modelo transformacional, el cual

se refiere a aquel modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de

ejemplo.

Conclusión pregunta 4: Según los resultados obtenidos en la presente investigación, los

modelos de liderazgo más eficientes según los seguidores, no son el resultado de un

liderazgo puro, es decir, son la combinación de los diferentes estilos de liderazgo y se

pueden correlacionar de la forma siguiente:

ModelosCaracterísticas del líder Transformacional Situacional Rasgos PrimarioCapacidad para comunicarse xx xx x xInteligencia emocional xxCapacidad de establecer metas y objetivos claros

x xx

Capacidad de planeación xxConoce sus debilidades y fortalezas xofrece oportunidades para todos xCarisma xTiende a la innovación xEs responsable xx xManeja información de manera moderna y creativa

x

En resumen:

De acuerdo a la opinión de los seguidores el liderazgo más adecuado consiste en aquel

que se basa en la capacidad de comunicación del líder así como en la capacidad de

establecer metas y objetivos claros y acordes a la capacidad del grupo así como en la

responsabilidad del líder; es decir, el liderazgo situacional.

39


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modelos teóricos de liderazgo

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