AÑO II Nº20 JULIO 2013

Así se desprende del informe de referenciA de 2012 de AseBio páginas 12 y 13

La “actualización” de balances en un país A LA DERIVA

página 16

“Es básico pasar de ladenuncia a la iniciativa”

enTreVisTA pilAr GÓmeZ AceBo presidenTA de honor

bIotEcnoLógIcAs

Andalucía LíDER en empresas

La comunidad es la región más bioemprendedora.

se trata de un sector que ha crecido durante los años de crisis.

de lA federAciÓn espAñolA de mujeres direcTiVAs

páginas 2 y 4

“cambiar la estructura empresarial y política”

enTreVisTA GrAhAm T. johnson

direcTor de connecTis icT serVices

páginas 18 y 19

7% más de empresas página 9 y 10

Carlos del Pino Luque

¿cómo y dónde invertir esteverano?

página 15

Francisco Javier López Velayos

Liderazgo en innovación: QuARQ EntERpRIsE

páginas 6 y 7

Reportajes

LA bIoMAsAcomo alimento para la acuicultura

páginas 20

c. Francisco de Asís: Atención alDAño cEREbRAL

páginas 22 y 23

posibilidades de éxito. Así como una fuerte capacidad de iniciativa, en España también hay mucho quijotismo. El éxito depende de priorizar los puntos fuertes, nunca es ca-sualidad, sino causalidad, que surge cuan-do se prioriza a lo que responde nuestro ser en esencia. Hay personas con una gran mentalidad espacial, otras con inteligencia matemática o capacidad de relacionar… La clave del éxito de cada uno está en las cosas que se le dan bien desde pequeño. Hay que aprovechar nuestro mejor diferencial y, sin embargo, nos enseñan a defendernos unos de otros y a homogeneizarnos. La econo-mía anglosajona manda por algo.

Relata en el texto al que aludía en la segunda pregunta los inicios de su aven-tura como empresaria. ¿Cuáles son las principales cualidades del emprendedor?

nunca me he planteado, ni ha sido la pregunta que me ha guiado, qué quiero ser de mayor. pienso que es necesario ir dejando poso en aquello que te sale bien. si lo que te gusta, además, triunfa, eso te proporciona un grado de autoestima y una solidez muy importantes. Dicen los magos que damos de sí para un 6% de la realidad que vivimos en cada momento. Ellos juegan con el resto y por eso hacen magia. todos tenemos capacidad de hacer magia. En cambio, nos peleamos por ese 6% y hay mucha gente frustrada.

En el ensayo que ha realizado para el volumen ‘Gestionar sin dinero’ (Lid Edi-torial), titulado ‘Gestionar el ego para gestionar el dinero’, subraya la impor-tancia de quitar trabas al emprendedor en vez de subvencionarle.

siempre digo que no hay que regalar al ser humano ni la hora. creo que hay que pedir algo a cambio, porque ofrecer las cosas sin más, en especial a los jóve-nes, pasa factura ya que esas personas no tendrán más tarde resortes para sa-lir de situaciones duras. sin embargo, si se reclama algo, que puede ser un apoyo a otro o una mano tendida que fomente las relaciones entre las personas, aparece también la vertiente económica, porque la economía no la ha inventado el ser huma-no, sino que está dentro de él. Funciona-mos unos con otros por oferta y demanda y si solamente hay una de las dos, las rela-ciones se rompen.

¿Y está dando resultado en España la apuesta por tender la mano al empren-dedor o es demasiada la abundancia de iniciativas desde instituciones públicas, empresas y banca: incubadoras, acelera-doras de proyectos, certámenes… cuyo efecto real no se determina?

Depende. Querámoslo o no, somos mucho más emocionales que racionales. si apoyamos el ámbito emocional en lo

Esta mujer curtida en mil batallas tiene como lema no rendirse ante el miedo, ante lo nuevo. Propone la inquietud y “asomarse” a nuevas actividades como forma de crecer y de afron-tar los retos que plantea la vida laboral y profesional.

que respecta a estos proyectos, las cosas funcionarán. si los racionalizamos, nos los cargaremos. Lo racional es el corto plazo: te doy un crédito o te cambio la estrategia y te las tienes que apañar. En cambio, los buenos frutos derivan de la conexión con las personas.

¿Se potencia acaso esa inteligencia emocional desde la educación?

tenemos que mirar a los países que han apostado por educar en habilidades y em-prendimiento y ver qué hacen bien. por ejemplo, la enseñanza británica tiende a formar a las personas en lo que son como tales, algo que genera una autoestima y una seguridad que permite tomar decisio-nes y en consecuencia tener muchas más

Al relatar su experiencia laboral, des-taca la óptica plural que le ha proporcio-nado trabajar en varios sectores de ac-tividad. ¿Cree que por fin se valora esta circunstancia frente a una trayectoria de décadas en el mismo lugar?

Es algo que está cambiando, pero lo bueno no es pasar por muchas empresas y no encajar en ninguna, sino decidir si lo que uno quiere es jugar a título propio o a título de una marca. Yo opté por lo primero y eso me permite compaginar varios frentes a la vez que se enriquecen unos con otros. Es una clave de futuro para mí. Aunque uno esté en un deter-minado segmento de mercado, debe aso-marse a todo lo que pueda. Hay que sa-ber, por ejemplo, qué se hace en la nAsA y también en una fábrica de corchos de Extremadura porque esas visiones me-jorarán la actividad principal del sujeto y le proporcionarán una pluralidad de planteamientos que le permita aportar en todas las esferas y no tener miedo, algo que le ocurre a mucha gente en es-tos momentos, el miedo a perder lo que uno tiene, cuando si diversificamos sin desviarnos de la línea principal ni de nuestra parte vocacional, tenemos mu-cho que ganar y nada que temer.

enTreVisTA pilAr GÓmeZ AceBopresidenTA de honor de lA federAciÓn espAñolA de mujeres direcTiVAs

“Es básico pasar de la

denuncia a la iniciativa”

pilar Gómez Acebo en la terraza del club financiero Génova de madrid, donde tuvo lugar la entrevista.

M. Martínez García @m_pinciana

Queramos o no somos más emocionales que

racionales. No podemos racionalizarlo todo. Los

frutos surgen del contacto de las personas

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JuLIo 2013En LínEA

www. .es

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Riesgo_250x300.pdf 1 04/10/12 14:45 3JuLIo 2013

ya hay, es engordarlo. En cambio, es básico pasar de la denuncia a la iniciativa. La de-nuncia sola significa que alguien saca taja-da y no cambia nada. ofrecer alternativas es lo que funciona. He creído durante mu-chos años que de lo que se trataba era de denunciar cosas como la corrupción, pero no es así. La maldad en el mundo triunfa por el silencio de las buenas personas, no por los malos. La corrupción es de tontos mentales porque, cuando no funciona la justicia social, la individual no perdona. no perdona. Y nadie se va sin pasar por caja. El que quiera ser corrupto, sabe lo que le espera, por lo que no deberíamos dedi-carle ni un pensamiento.

¿Está convencida de que todos pasan por caja?

todos y no me refiero a si son juzga-dos, van a la cárcel o devuelven lo que han robado. Están hechos polvo, añicos. tienen solamente tres salidas: psiquiatra, manicomio o cementerio. La cuenta co-rriente existencial es la que no perdona y es mucho más cara que la económica.

Como directiva de asociaciones em-presariales y en particular de colectivos de mujeres empresarias, ¿opina que si-gue existiendo el tristemente célebre te-cho de cristal?

El problema es que las mujeres tienen que jugar en el sistema que hay y no va con ellas, porque lo han creado los hombres. Las dos grandes asignaturas de la mujer para cambiar el sistema son la autoestima y la solidaridad. ninguna basta sin la otra. Muchas quieren llegar sin más y se olvidan después de mejorar el sistema.

Hay una frase suya que me encanta y es que el entusiasmo cotiza más que la liquidez…

cuando uno tiene ilusión, que es el verdadero motor interno, es porque ha dado con una clave interior y eso no puede fallar, a corto, medio o largo pla-zo, como valor diferencial único, exclu-sivo e irrepetible. Es algo que siempre va a estar al alza y no la pelea por lo que es igual a los demás.

¿Y cuál es su ilusión en este momento?cambiar el sistema de gestión empresa-

rial y dar a conocer otro posible, viable y rentable para que, quien quiera, lo compre.

SU LIBRO

Ahora están de moda herramientas para poder desarrollar las capacidades personales, como el coaching, el mento-ring, el mindfulness…

Hubo una época en la que se vendía todo lo acabado en -ent, como outplace-ment o recruitment y ahora estamos en el tiempo de los -ing. si racionalizamos los sentimientos, que es lo mejor que tiene el ser humano, nos cargamos todo. Y lo hemos hecho. El raciocinio como causa y prioridad no sirve. Los españoles esta-mos mucho más en el deber ser que en el ser. El mensaje lo tenemos muy claro, es muy grandilocuente, pero, a la hora de la verdad, nada de nada. Lo que sentimos es lo prioritario. pienso que nos va a apor-tar muchas claves la neurociencia y el en-tender a la persona como generadora de riqueza. tendiendo a que seamos todos iguales estamos repartiendo pobreza y así todo el mundo va a tener miedo de que otro le quite el puesto. priorizar lo dife-rencial y canalizarlo significa generar ri-queza porque no hay dos seres humanos iguales. Los sectores que hoy más factu-ran en el mundo no existían hace 15 ó 20 años. un ejemplo, la telefonía móvil, aun-que aún esté ‘en mantillas’.

Una de las claves que sugiere para resituar las empresas es apoyarse en el trabajo en equipo. ¿Es una práctica arraigada en España? ¿No cree que a ve-ces se sobrevalora?

Las ideas parten de la individualidad, está claro. Desde ahí, la cuestión es el cómo y no el qué. Las ideas se pueden ofrecer a otros para que crezcan; el pro-blema es cuando se ponen en el mercado pasando a los demás factura por nuestro ego. o arrogándonos el éxito. pero que quede claro que no me refiero a regalar-las y colgarlas sin más en redes sociales, por ejemplo, una práctica que me parece más resultado de exceso de ego o de ca-rencia afectiva que otra cosa. por lo que sí apuesto es por ofrecérselas a quiénes me las vayan a devolver enriquecidas. no dar nada por nada, como decía antes. Y, desde luego, confío en la gestión del pen-samiento y no del conocimiento porque es la que permite ir más allá y aumentar precisamente el conocimiento, que es la consecuencia. La causa siempre es el pen-samiento, lo vivo, y eso, que parte de la individualidad, se desarrolla y prospera gracias a los demás.

Volvemos al tema de la educación entonces. En los países anglosajones se potencia lo que hacen bien los niños y aquí es más habitual regañar por las malas acciones.

En general, sí. Los presupuestos de for-mación de las empresas van destinados a preparar a la gente en lo que la compañía quiere, no en lo que los empleados quie-ren y, encima, se les pide implicación.

Igual es que la selección de trabajadores no ha sido buena… Hemos manipulado de forma interesada al ser humano como generador de riqueza y deberíamos em-pezar a hacer buenos filtros de selección para los negocios y para la política. por-que líder solamente es el que se rodea de personas mejores que él mismo y es tan fácil ver quiénes hacen lo contrario… Existen individuos con enormes caren-cias emocionales que se convierten en mentirosos compulsivos para sobrevivir. Lo vemos a diario. por ejemplo, en cuanto al número de asistentes a una manifesta-ción. unos dicen que 100.000 y otros que un millón. nos empeñamos en querer te-ner razón y eso da exactamente igual. Hay que optar: o tienes razón o quieres cam-biar las cosas. Lo primero te sube el ego; lo segundo, en cambio, significa ceder y eso escuece, pero hay que entrenarse en que ceder es ganar. cuando cedes, ganas en primer lugar perspectiva y visión y dar un paso atrás en una negociación a menu-do significa volver a la carga y llevarse ‘el gato al agua’.

¿Qué hay que hacer entonces para triunfar y ser feliz?

pertenecer al 15% de los mejores en lo que cada uno sea bueno, ya sea jugar a las chapas o vender limones. Y, desde ahí, no salvar a nadie, pero sí tener la puer-ta abierta para que entre el que quiera. si estás en ese 15% no tendrás que esperar a la salida de la crisis ni emplear disculpas, estarás prosperando. La microeconomía funciona hoy en día. El sistema ha cam-biado y en esa esfera sí que hay trabajo, sobre todo si uno tiene claro el 15% en el que se quiere mover. Ahí se generarán las grandes empresas, porque las actuales no nos van a sacar de la crisis sino que van a seguir destruyendo empleo. Yo confío so-bre todo en dos sectores, los relacionados con la Red y los servicios a las personas. Desde ellos se rehará el tejido empresa-rial. pero la gente está descolocada. El problema es de mentalidad, no de reali-dad, sino de enfoque.

¿Caminamos hacia una ciudadanía más activa y preocupada por influir en las decisiones políticas?

no sirve de nada enfrentarse a lo que

PERFIL

Resiliencia. gestión del naufragio (Lid Editorial), libro del que es coautora, acaba de salir al mercado. su publicación da fe de la versatilidad de pilar gómez Acebo: emprendedora, formadora, presidenta de honor de la Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias, vicepresidenta de la confederación Española de Directivos de Empresa, ponente habitual –es miembro de Lid conferenciantes– y directora del máster en Recursos Humanos de la universidad Francisco de Vitoria. nuestra entrevistada define su trayectoria como “curiosa” debido al “mix” de conocimientos que le proporcionaron ciencias políticas y periodismo, sus dos licenciaturas, y sociología, disciplina a la que compete su tesis, dedicada a la marginación y la desviación social. Algo que le ha permitido, asegura, “conocer muy bien el ser humano”, una capacidad “muy útil para la empresa”. Fue miembro del primer equipo que ‘importó’ a España el outplacement, el marketing aplicado a la persona en relación al mercado laboral, un ámbito en el que trabajó 18 años y que ha compaginado con el coaching. Ha pasado también por multinacionales y se ha dedicado a los estudios de mercado, de ahí que posea “una amplia panorámica” para abordar todo tipo de cuestiones. Además, nunca ha abandonado los campos de la formación y el asesoramiento, gracias a los que crece y hace crecer. Es una luchadora nata, una característica que forma parte de su esencia desde que nació, con muy poco peso. Abandonó una gran compañía porque no coincidía con su filosofía y a continuación montó la suya en el maletero de su coche. Desde entonces, no ha hecho más que progresar. Actualmente, preside placement center, con programas de asesoramiento estratégico a directivos y coaching de alta dirección, así como gestiones de procesos de cambio en empresas e instituciones.

Priorizar lo diferencial y canalizarlo significa

generar riqueza porque no hay dos seres humanos iguales

4EN LÍNEA

JuLIo 2013

A esta mujer de gran pasión, inquietud y emprendimiento no le van los retos pequeños, aunque lo grande se construya con el día a día. su visión panorámica y multidisciplinar le permite abordar con entereza y seguridad muy diversas actividades. El valor de las personas y su capacidad de resistencia centran su nuevo libro.

5JuLIo 2013

Ante esta perspectiva, el nuevo Hol-ding QuarQ Enterprise da un paso al frente y representa un hito en la gestión sostenible del agua. se plantea un reto formidable de liderazgo. un holding em-presarial que supone un modelo de coo-peración y puesta en común del conoci-miento, ya que surge de la colaboración y el desarrollo de tecnologías españolas y rusas en la depuración y potabilización de aguas. A esta intercooperación a esca-la internacional también hay que sumar una nueva alianza empresarial trasnacio-nal procedente de Israel.

RSC AL SERvICIO dE LA dEPURACIóN dEL AgUA

Con visión internacional, ya ha realizado ofertas en más de una decena de países

Estar a la vanguardia en la depuración y potabilización del agua es una de las prin-cipales misiones del Holding QuarQ Enterprise. Su apues-ta por la innovación es cons-tante, realizando estudios e investigaciones en distintos campos de este sector.

J.G.F. jflores@mercados21.es

el agua. capital para la vida humana, im-prescindible para el desarrollo económico en muchas áreas de actividad. su pose-sión y explotación supone un diferencial de enorme trascendencia para cualquier zona del planeta y, muy especialmente, para aquellas en las que este recurso es es-caso o de difícil aprovechamiento.

La gestión eficiente de los recursos na-turales va a marcar cada vez más las opor-tunidades de desarrollo y crecimiento de regiones y países. una apuesta decidida por su optimización, por su uso racional, por innovar en este terreno es hacerlo por la modernización, por la sostenibilidad, por el progreso económico y social de fu-turo. Y uno de los recursos que tiene un mayor protagonismo en este sentido es

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JuLIo 2013EMpREsAs

en la imagen, algunos de los directivos del holding en las instalaciones extremeñas de la firma.

Liderazgo en innovación:QuarQ Enterprise

7EMPRESAS

JuLIo 2013

verdadera RSC

Javier carbonell, consejero del Hol-ding destaca de la actividad de QuarQ su marcado carácter sostenible tanto en el desarrollo de los proyectos como en el fin último que persigue cada una de sus actuaciones: permitir el acceso, el apro-vechamiento de un bien tan básico y esencial como es el agua. “procesos que otorgan vida, esperanzas, bienestar y un futuro mejor para muchas zonas de este planeta. sobre todo, allí donde su uso óp-timo y racional es en demasiadas ocasio-nes muy costoso o casi imposible”. para los máximos responsables de este hol-ding, la Responsabilidad social corpora-tiva (Rsc) no es una cuestión de modas, de marketing. Argumentan que está en la propia razón de ser de la compañía, impregnada en sus señas de identidad. “no vamos a renunciar a aportar nuestro granito de arena para construir socieda-des mejores y más prósperas poniendo al servicio del desarrollo conocimiento experto y tecnología avanzada”, apostilla su presidente.

sus máximos responsables ponen de relieve que se trata de una “unión de empresas de proyección internacional y con elevada experiencia en el desarrollo de actividades y emprendimientos en el ámbito de la alta tecnología de aplicación en los sectores del agua, la energía y el co-nocimiento”. Hecho que ha de subrayarse en una coyuntura económica como la ac-tual, pues abre nuevas vías para la genera-ción de riqueza en sus distintos ámbitos de actuación y que “pondrá en valor el conocimiento y la experiencia de más de 25 años de trayectoria” entre las distintas firmas que integran el holding.

Innovación permanente

El objetivo de QuarQ Enterprise es la depuración integral de aguas urbanas e industriales, y el uso racional del agua a nivel mundial. pero no todo se quedá aquí, con ser un propósito ciertamen-te ambicioso. La iniciativa del holding va mucho más allá, como corrobora su presidente Igor Litovkin. “La investiga-ción y la innovación son vitales para nuestra sociedad. Actual-mente disponemos de más de 10 patentes y tecnología propia, tenemos convenios con centros de investigación y varios pro-yectos lanzados que culminarán en nuevas soluciones y produc-tos”, sostiene.

¿Y qué meta persigue este holding con su apuesta tan de-cidida por la I+D+i? Abordar con éxito, calidad y conocimien-to avanzado un amplio abanico de actividades, desde grandes y complejas intervenciones has-ta proyectos de carácter social. todo ello con el objetivo de in-corporar soluciones más eficien-tes mediante la aplicación de sis-temas de gestión y tecnologías de última generación, de modo que a medio plazo contribuyan en distintas áreas internacionales a

gracias a la experiencia y trayectoria de las firmas que integran el holding, su proyección y actividad es netamen-te internacional. En España, concretan en QuarQ Enterprise, “tenemos varios proyectos lanzados que se desarrollarán en breve fundamentalmente en el sector agroalimentario”. pero una parte muy sustancial de los proyectos y del nego-cio se realizará en el exterior. De hecho la compañía ya ha realizado estudios y ofertas para perú, brasil, costa Rica, Ke-nia, Angola, portugal, cabo Verde, tur-quía e Israel.

La firma trabaja para incorporar soluciones más

eficientes mediante la utilización de tecnologías

de última generación

la potabilización del agua de forma sos-tenible y accesible.

como subrayan sus directivos, a día de hoy están desarrollando un ambicioso programa de investigación y desarrollo en distintas líneas de trabajo: utilización de macrofitas y organismos naturales para la depuración de aguas; estudio e investigación de las nuevas especies en la desalinización de aguas; estudios micro-biológicos para el tratamiento de efluen-tes altamente contaminados; e investiga-ción de distintos materiales y procesos para la mejora de la depuración.

Liderazgo en innovación:

La RSC es para esta compañía su razón de ser.

No en vano centra su activi-dad en la gestión óptima y

eficiente del agua

sabermÁsdATos fundAmenTAles

- dirección: Plaza de España, 9, 06002 Badajoz- Teléfono: + 34 924 747 900- Web: www.quarqenterprise.com- e-mail: info@quarqenterprise.com

en la imagen, la home de la página web actual del holding QuarQ enterprise.

MÁS INFORMACIóN

DIRECCIÓN: Av. charles Darwin s/n. 41092 - sevilla WEB: www.wtelecom.es E-MAIL: info@wtelecom.es TELéFoNo: +34 954 151 706

ter global de la compañía. Queremos una empresa que desde Andalucía, sea capaz de exportar al resto del mundo. para ello, empezamos hace tiempo el proceso de internacionalización, por el cual, hemos hecho proyectos en más de 20 países, y tenemos presencia permanente en Méxi-co, con una apuesta clara por el mercado iberoamericano. tenemos claro que el camino que tiene que recorrer una em-presa tecnológica como la nuestra, basada en la innovación, la I+D, y los servicios avanzados, es sin duda este camino que estamos empezando a andar.

Con la vista puesta en este año 2013, ¿cuáles serán las líneas de actuación a seguir por Wellness Telecom para seguir creciendo en el mercado actual?

tenemos varios retos muy importantes de cara a seguir la senda de crecimiento. La primera es continuar con la expansión en Iberoamérica, en especial en México, donde llevamos más de dos años y hemos constituido una filial. Además, tenemos el reto de ampliar nuestra base de clientes que apuestan por nosotros en el área de Redes y sistemas, así como el introducir el cloud computing y la fórmula del pago por uso, como una propuesta sólida dentro de las soluciones de cualquier empresa. En cuanto a la parte de smart cities, estamos en pleno proceso de comercialización de nuestra cartera de productos, tanto a nivel nacional como internacional.

en corTo dAVid GArcíA Ternero consejero deleGAdo de Wellness Telecom

Wellness Telecom es una empresa joven que ha evolucionado notable-mente en estos años, centrándose espe-cialmente en las soluciones Cloud, las Smart Cities, las telecomunicaciones y la innovación. ¿Cuáles han sido las claves de vuestro éxito?

Wellness telecom debe su éxito sobre-todo a haber sabido adaptar su portfolio de soluciones a necesidades reales del mercado, y por creer siempre en un equi-po de trabajo joven y de primer nivel. He-mos complementado nuestras soluciones de servicios avanzados de ingeniería con un portfolio de productos propios, y es-tamos demostrando todo el potencial de una generación joven, muy bien formada, y que puede aportar muchísimo.

¿Cómo ha evolucionado la compañía desde su apertura en 2008, al nacer en plena crisis económica en España?

Hemos evolucionado mucho desde los comienzos en el 2008, cuando empe-zamos con 3 trabajadores, hasta el mo-mento actual, donde contamos con más de 60 trabajadores, en las sedes de sevilla, Málaga y México DF y con proyectos a nivel nacional e internacional, en países como Rusia o Arabia saudí. En cuanto a servicios, disponemos en estos momen-tos de una amplia gama de productos en el ámbito de las smart cities, fruto de la inversión realizada en estos últimos años, además de disponer entre nuestros clien-tes en el área de telecomunicaciones y sistemas It a las más importantes empre-sas de Andalucía. Lo que no ha cambiado en estos cinco años, que hemos cumplido hace poco, son las ganas e ilusión de un equipo joven, que permanecen intactas desde el primer día.

Como consejero delegado de esta compañía en auge, ¿qué obstáculos o tra-

En tan sólo cinco años, Wellness Telecom, especia-lizada en telecomunicacio-nes e innovación, ha con-seguido múltiples hitos, el último la Especialización Avanzada Unified Fabric Technology de CISCo en España, que la postulan como una realidad empre-sarial emergente.

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

bas se ha encontrado en estos años? ¿En algún momento, pensó tirar la toalla?

En estos años de crecimiento nos he-mos encontrado con obstáculos de todo tipo, aunque nunca hemos pensado en tirar la toalla. sobre todo al principio, cuando no contábamos con referencias de clientes, y era complicado que una em-presa confiara en nosotros. nuestra única arma era convencerles de que éramos ca-paces de dar un muy buen servicio. Y así lo hemos demostrado. no nos permiten segundas oportunidades, por lo que la ex-celencia en cada uno de los proyectos que hacemos es parte fundamental de nuestro día a día.

¿Por qué los particulares o pymes de-ben acudir a Wellness Telecom a solici-tar sus servicios?

En nuestra área de Redes, sistemas y cloud, aportamos un servicio experto y de confianza a nuestros clientes, apostando por las relaciones a largo plazo. para ello, realizamos el Roadmap tecnológico de nuestros clientes, que es una hoja de ruta a varios años vista de las necesidades y de la evolución gradual de los sistemas It de una empresa. Además, ayudamos a la mi-gración gradual de servicios en la nube, al contar con un servicio de cloud compu-ting propio, cercano, y con un alto nivel de servicios. En el área de smart cities, con-tamos con una amplia gama de productos que ayuda a la administración pública a ser

más eficiente, gastar menos, y estar mejor comunicado con sus ciudadanos, que son los ejes fundamentales de nuestra propues-ta. Es muy importante que las administra-ciones vean la tecnología como la solución a muchos de sus problemas, en especial, los referidos al ahorro y a la optimización. En el buen uso de la tecnología adecuada puede estar la solución.

Tenéis establecidas numerosas alian-zas con empresas de primer nivel en el panorama nacional. Entiendo que sois unos convencidos de que las uniones empresariales significan multiplicar y avanzar ...

Así es, creemos firmemente en la coo-peración empresarial y en la búsqueda de sinergias para afrontar el duro reto de enfrentarse a mercados tan competitivos como en los que estamos, y para unir fuerzas en retos tan difíciles como la in-ternacionalización. si nos apoyáramos más unas empresas a otras, y uniéramos esfuerzos, por ejemplo, para abordar cier-tos mercados internacionales, nos iría seguro mucho mejor. pero muchas veces cuesta romper esa resistencia a la confian-za y a la colaboración.

¿os planteáis mantener la salida al mercado internacional como una estra-tegia a corto, medio o largo plazo?

prácticamente, desde que empezamos con la empresa, teníamos claro el carác-

8EMPRESAS

JuLIo 2013

“Si nos apoyáramos más entre las empresas

nos iría mucho mejor. “

una empresa que de la mano de david García Ternero está consiguiendo importantes hitos.

año, un porcentaje del 17%. sin embargo, la comunidad madrileña ha sido de nue-vo la primera en número de disoluciones, 3.658 en lo que llevamos de año, el 21% del total registrado, y 580 en junio, con el mayor incremento en valor absoluto, 82 procesos más. Andalucía es la siguiente en el acumulado, con 2.250 disoluciones, y Valencia en junio, con 267. si bien, los datos durante el primer semestre han des-cendido únicamente en tres comunidades, que han sido Melilla, -57%; país Vasco, -7%; y cantabria, -3%.

Respecto a los concursos, cataluña ha sido la comunidad con más procesos, tan-to en el acumulado anual, con 1.025, como en el mes de junio, 154. tras ella, Madrid y Valencia, con 1.002 y 726 en el semes-tre, respectivamente y 128 ambas en junio. Entre las tres han sumado el 52% de todos los procesos iniciados. solo tres comuni-dades han bajado sus registros en lo que llevamos de año: castilla La Mancha, un 14%; cantabria, un 5%; y galicia, un 3%.

crece el nÚmero de concursos (29%) Y de disoluciones (11%)

un total de 51.070 nuevas empresas. Éste es el número total de sociedades crea-das durante el primer semestre de este año 2013 en España, que supone un incremen-to del 7,34% respecto al mismo periodo del pasado año, cuando se alcanzaban las 47.576 constituciones. concretamente, en el mes de junio, con una cifra de creación de 7.973 empresas, se ha registrado la se-gunda cifra más baja del año tras enero, además de haberse reducido un 9% frente al anterior mes de mayo, aunque han sido un 4% superiores a los del mismo mes del pasado año.

De acuerdo con el Estudio sobre Demografía Empresarial publicado por InFoRMA D&b, (grupo cEscE), el ca-pital invertido en nuevas empresas en lo que llevamos de año (3.817 millones de euros) se ha incrementado un 7,61% res-pecto al mismo periodo de 2012. si bien, la inversión en junio, 285 millones de eu-ros, ha sido la cifra más baja desde octubre del año pasado. Está un 57% por debajo de la pasada del mes de mayo y un 27% respecto a junio del pasado año.

si bien, no todo iban a ser buenas no-ticias ya que a estos resultados se suma el aumento de concursos y disoluciones du-rante la primera mitad de 2013.

concretamente, la cifra de disoluciones ha llegado a los 17.591, un 10,68% más

El tejido empresarial espa-ñol sólo suma. A la buena noticia de haber conse-guido aumentar el núme-ro de sociedades creadas y el capital invertido en dichas constituciones du-rante la primera mitad de 2013 se une el incremento en número de concursos y disoluciones.

F. L. P. flobo@mercados21.es

que en 2012. Estas empresas tenían una cifra de ventas de más de 20.000 millo-nes de euros (27% más que en el mismo periodo de 2012), y contaban con 73.709 trabajadores, frente a los 61.017 del mismo periodo el pasado año. Eso sí, en el mes de junio, se han alcanzado 2.191 disolucio-nes, un 3% menos que en el mismo mes del pasado año.

por su parte, los concursos se han in-crementado un 28,732% de enero a junio (5.257 concursos) respecto al mismo pe-riodo en 2012. Esta cifra ha superado al número total de concursos que se produje-ron en todo el 2009. Las empresas que han entrado en concurso empleaban a 52.781 trabajadores (47% más que en el mismo periodo del pasado año), y sumaban una facturación de más de 15.000 millones de euros, mientras que en los seis primeros meses de 2012 no llegaba a 12.000 millo-nes de euros. En concreto, en junio se han contabilizado 848 procesos, un incremen-to del 15% respecto al año pasado.

A la vista de estos datos, la directora de Estudios de Informa D&b, nathalie gia-nese, ha apuntado a la situación económi-ca y empresarial actual, insistiendo espe-cialmente a la destrucción de empleo. “Los incrementos en el número de concursos y disoluciones en este primer semestre res-pecto a 2012 ponen de relieve el alto nivel de destrucción de empresas”.

Madrid, a la cabeza en “casi” todo

Madrid, cataluña y Andalucía encabe-zan los datos de creación de empresas tan-to en el primer semestre, con 10.829, 9.596 y 8.404 cada una, como durante el mes de junio, con 1.818, 1.365 y 1.289 constitucio-nes, respectivamente. Entre las tres repre-sentan el 56% de todas las constituciones registradas en España en lo que llevamos de año. De todas ellas, Madrid ha sido la que más ha crecido en valor absoluto en el acumulado, sumando 979 constituciones. Frente a esto, cinco comunidades han re-gistrado menos empresas que en los seis primeros meses de 2012, siendo éstas na-varra, -98 empresas; Extremadura, -15; La Rioja, -11; Melilla, -9; y ceuta, -1.

Madrid ha sido también la comunidad con mayor inversión de capital, 1.242 mi-llones de euros en el acumulado anual, el 33% del total, y 104 millones de euros en junio. Aún así es la que más cae en valor absoluto en el semestre respecto al pasado

9EMPRESAS

JuLIo 2013

El primer semestre de 2013 cierra con un 7% más

de empresassociedades

creadascapital invertido en

las constitucionesconcursos disoluciones

Acumulado 2012 47.576 3.547.359.713 4.084 15.894

Acumulado 2013 51.070 3.817.289.492 5.257 17.591

Variacion 2012/2013 7,34% 7,61% 28,72% 10,68%

La cifra de concursos registrada de enero a junio

de 2013 (5.257) ha superado el número total

de concursos en todo 2009

Madrid es la comunidad autónoma con el mayor

número de constituciones pero también de

disoluciones

Construcción, el sector a la baja en creaciones y al alza en concursos

Si analizamos por sectores, el Comercio ha sido el que más empresas ha creado en los seis primeros meses (9.426), el 18% del total. Tras él, se han situado Servicios empresariales, 6.502, y Actividades inmobiliarias, 4.632. Concretamente, los sectores con más actividad en junio han sido de nuevo Comercio, Servicios empresariales y Actividades inmobilia-rias, con 1.463, 989 y 693 creaciones, respectivamente. Por su parte, la Construcción ha sido el sector donde más ha bajado el número de nuevas empresas en valor absoluto, 4.269 menos en el acumulado, un descenso del 54%, y 846 en junio, un 63% por debajo del 2012. Respecto a las disoluciones, los sectores donde se han producido un mayor número de ellos en el primer semestre y en junio han sido Comercio y Construcción, con 3.436 y 2.749 en el acumulado, y 401 y 346 en el mes, respectivamente. Si bien, han sido Cons-trucción y Actividades inmobiliarias los que han representado más del 30% del total de disoluciones registradas en el primer semestre. Finalmente, durante los seis primeros me-ses, Comercio, con 977, y Construcción, con 974, son los sectores que han acumulado más concursos, un 19% del total cada uno.

10EMPRESAS

JuLIo 2013

eVoluciÓn de lAs creAcionesJUNIO 2013

disTriBuciÓn de lAs creAciones

eVoluciÓn de los concursos

JUNIO 2013

disTriBuciÓn de los concursos

eVoluciÓn de lAs disoluciones disTriBuciÓn de lAs disoluciones

FUENTE: ESTUDIO DE DEMOGRAFÍA EMPRESARIAL JUNIO 2013. INFORMA D&B (GRUPO CESCE)

sibilidad de tomar un café o consultar pu-blicaciones. Y sin apenas paredes porque hoy en día solo las busca, asevera Ernes-to, “aquel que no quiere que le roben las ideas y se encierra en un cubículo”, una manera de proceder muy alejada de las nuevas generaciones de emprendedores. La mitad del espacio está dedicada al área de coworkers y la encargada de su diáfa-no diseño ha sido Andrea Muñoz.

“Estar en un lugar de estas característi-cas proporciona al autónomo mucha más visibilidad que permanecer en su casa y ayuda a mejorar sus proyectos”, exponen los dos socios. “La diferencia es muy gran-de, ya que aquí se reduce el aislamiento, se separa la vida privada de la laboral, se puede aprender del talento de otras perso-nas y enriquecerse, abordar proyectos en común…”, enumeran.

son tres las modalidades de alquiler para el coworker: un puesto permanente, que supone contar con una zona propia, la misma, siempre; un área para trabajar que puede variar y limitar la presencia a las mañanas o las tardes, es decir, media jornada. Los contratos fijos permiten ade-más acudir las 24 horas los siete días de la semana, aunque el horario habitual del espacio es de 9 a 21.

La realización de videoconferencias y el establecimiento de relaciones con otros países como México también están en la agenda de cEL Working León. no en vano, es el país del que llegaron hace dos años Ernesto y Miguel Ángel, convencidos hoy de la viabilidad y la rentabilidad de su fórmula de coworking en León. “Vamos a amortizar la inversión”, asiente Miguel Án-gel. su apuesta pasa, ante todo, por orga-nizar actos con su marca, en colaboración con emprendedores del entorno. porque “un modelo de negocio que no involucre lo social, está muerto”, afirma Ernesto.

color, amplitud, calidez y unos exce-lentes anfitriones. Los 350 metros cua-drados de cEL Working León no defrau-dan. Al contrario, sorprenden en el mejor de los sentidos. Merece la pena visitar el nuevo centro de coworking del que ya dispone la capital leonesa gracias al em-peño de Ernesto gonzález castañón y Miguel Ángel córdova.

¿Y qué es cEL Working? pues, como explica Ernesto, una red de emprendi-miento relacionada con lo social, lo cul-tural, lo educativo y lo tecnológico. Fue fundada como sociedad limi-tada por cuatro socios el pasado noviembre en barcelona –donde tiene su sede– y desde entonces

Se trata del nuevo centro de coworking de León, puesto en marcha gracias al empe-ño de sus dos socios y ubi-cado en pleno corazón de la capital leonesa. Una red de emprendimiento social, cultural, educativo y tec-nológico. Un lugar idóneo para la ‘interactividad’.

se ha abierto a la incorporación de más en diferentes proyectos con el fin de generar productos que ofrecer a las empresas, una actividad que tienen previsto compaginar con emplazamientos físicos de coworking. El primero ha sido el de León que, inaugu-rado hace unas semanas, está situado en pleno centro de la ciudad.

“El coworking”, apunta Miguel Ángel, “es un concepto nuevo, ya que nació hace unos seis años en california, pero se ha expandido muchísimo hasta la fecha. su-pone ofrecer un lugar de trabajo con un plus de interacción e intercambio de ideas,

que es lo que hace que sea mucho más que un punto de trabajo tradicional y lo dife-rencia”. por eso, la mentalidad del trabajo colaborativo y la generación de sinergias para realizar proyectos y aprovechar con-tactos han estado muy presentes en los impulsores de cEL Working León desde la gestación del proyecto.

“En estos momentos parece que se abu-sa de términos como los de redes sociales y networking y algo parecido ocurre con el coworking”, aduce Ernesto. “Hay muchos despachos u oficinas que alquilan espa-cios porque con la crisis disponen de ellos. pero se trata de un mero alquiler de me-sas. En cambio, son pocos los coworkings con nuestra filosofía, que prioriza el hecho de que el lugar sea centro de intercambio de ideas. Es decir, un local acogedor pero lleno de dinamismo gracias a actividades semanales que fomenten las conexiones entre coworkers y también con jornadas y talleres que impartan los propios usuarios dirigidos a personas externas”.

su objetivo y el compromiso que asu-men como gerentes lo tienen muy claro: “organizar muchas actividades”. para ello, cEL Working León tiene un peque-ño auditorio con 70 plazas y dos salas más pequeñas para una veintena de personas destinadas a reuniones o formación que

se pueden alquilar. sin olvidar la zona de esparcimiento con po-

11EMPRESAS

JuLIo 2013

CEL Working León: La mejor sinergia para apoyar el negocio

Trabajo colaborativo y la generación de sinergias para realizar proyectos y

aprovechar contactos está en el corazón del proyecto

Lo importante del coworking es el

intercambio de ideas y no sólo compartir un mismo

espacio u oficina

sabermÁscel WorKinG leÓn

- dirección: Avenida Condesa Sagasta, 36 24001. León - Web: www.celworkingleon.com- Twitter: @CELWorkingLeon- Teléfono: +34 681 313 553

ernesto González castañón y miguel Ángel córdova posan en cel Working león.

M. Martínez García @m_pinciana

un coWorKinG pleno de AcTiVidAdes ‘cAldeA’ Al emprendedor

17,5

10,9

6,964,7

0 12,5 25,0 37,5 50,0 62,5 75,0 87,5 100,0

53,015,513,018,5

12

JuLIo 2013EconoMíA

Andalucía se ha afianzado durante 2012, incluso ganando posiciones, en el sector biotecnológico español, según el informe de referencia realizado por la Asociación Española de bioempresas (Asebio). La co-munidad autónoma ha sido la primera en España en número de empresas creadas, la segunda en empresas usuarias de biotecno-logía, y la tercera en el total de número de empresas del sector existentes en relación con el último ejercicio contabilizado, 2011.

El informe ‘situación y tendencias del sector de la biotecnología en España, Ase-bio 2012’, señala el “bajo nivel de creación de empresas en la comunidad de Madrid y la comunidad Valenciana, focos tradicio-nales de interés de la biotecnología nacio-nal, que están siendo ampliamente supera-dos por Andalucía, cataluña y galicia”.

En 2012 se han creado 64 nuevas em-presas biotec. Las regiones más bioem-prendedoras vuelven a ser Andalucía, con 19 y cataluña, con 13, seguidas por ga-licia con 7. cataluña se reafirma como la comunidad con una mayor concentración de empresas usuarias de biotecnología (17,5%), seguida de Andalucía (10,9%), que adelanta a la comunidad de Madrid, pues pasa al 6,99% del total.

La distribución geográfica de empresas biotecs se mantiene respecto a años anterio-res. El mayor número se concentra en cata-luña (18,5%), seguida de la comunidad de Madrid (15,5%) y de Andalucía (13%).

En el año 2012, siempre según el infor-me Asebio, se han contabilizado 64 nuevas

biotecnológico, a pesar de los Fondos Eu-ropeos tecnológicos aún disponibles”. sin embargo y, a pesar de este panorama que describe el presidente de las empresas bio-tecnológicas de Andalucía, el sector es uno de los pocos que puede presumir de crecer en los duros tiempos actuales. De hecho, según el propio Informe de Asebio, el “peso de la biotecnología en la economía españo-la se ha duplicado en los años de crisis”. La evolución durante los últimos cinco años cabe catalogarla como de “espectacular” con una aportación cada vez mayor al pIb

empresas con actividad biotec. Andalucía es la de mayor número (19), seguida por cataluña (13) y galicia (7).

Ángel cebolla, director de biomedal y presidente de bioAndalucía, patronal de la biotecnología andaluza, señala que “el sec-tor manifiesta un dinamismo y creatividad formidable, pero no le acompaña ni la si-tuación socioeconómica por la disminución de ayudas a la I+D, ni el capital privado por sus temores o recelos en la inversión a lar-go plazo. La mayoría de los sectores nuevos

de la economía han surgido al amparo de la inversión pública hasta que han madurado”. “La administración –añade-, además de re-ducir las ayudas a la I+D, pone cada vez más problemas a la hora de gestionar su cobro, con lo que junto con la asfixia financiera qye ya afecta a empresas con un futuro esplén-dido, impidiendo su crecimiento o incluso su supervivencia. Desconozco un sector tec-nológico de la economía que haya tenido en Andalucía un liderazgo nacional en núme-ro de empresas nuevas durante tantos años como el biotecnológico”.

El presidente de bioAndalucía conside-ra que “la Administración debe compro-meterse más en contribuir a su éxito. La compra pública de tecnología Innovado-ra, que según la ley de Economía sosteni-ble debe ser del 3% de la inversión pública, apenas se está empleando en Andalucía para acelerar el crecimiento empresarial

El sector continúa creciendo pese a la crisis, aunque se advierte un cambio de tendencia

Javier Gónzalez Flores jflores@mercados21.es

El sector crece en Andalucía y se sitúa

como la tercera región en número de empresas

Las firmas ven con recelo la disminución del gasto

público en I+d+I

Andalucía LíDER en empresas

mAYor concenTrAciÓn de empresAs usuAriAs de BioTics

bIotEcnoLógIcAs

porcenTAje del nÚmero de empresAs por comunidAd

53

64,7

13ECONOMÍA

JuLIo 2013

profesionales de la empresa del sector biotecnológico andaluz Biomedal, una de las firmas de referencia de este segmento de actividad.

en control y calidad alimentaria, destacan sus métodos para detectar alérgenos en alimentos y un equipo para determinar más rápido el crecimiento de microorga-nismos resistentes a antibióticos. todo la coloca en una muy buena posición según los criterios marcados en el Informe de Asebio en 2012.

De igual forma, su división biome-dal Life science participa en el consor-cio bio-Andalus, iniciativa incluida en el programa Feder-Innterconecta para el desarrollo experimental de procesos de transformación de biomasa lignocelulósi-ca y otras fuentes de carbono en diversos bioproductos, en el marco de Andalucía sostenible. En concreto, desarrolla bioca-talizadores y procesos fermentativos para la valorización de residuos agrícolas me-diante su transformación en bioplástico. una empresa, pues, referente en su sector

español. En el año 2011 ya alcanzaba el 7,15%, cuando en 2008 representaba un 2,98%. Este incremento, unido al del cre-cimiento del 23,7% del empleo hasta los 202.250 trabajadores en 2011, presentan a un sector en plena evolución, con capa-cidad de crecimiento en tiempos difíciles.

En consonancia con esta tendencia, también hay que destacar el aumento de la cifra de negocio del sector que alcanzó los 76.069 millones de euros en 2011, el 26,5% más con respecto al año anterior, según los datos del módulo de biotecno-logía de la Encuesta sobre Innovación tecnológica en las empresas del Instituto nacional de Estadística recogidos en el Informe de Asebio.

Esta cifra de negocio se desgrana del siguiente modo: casi un 60% del total se atribuye a las empresas que consideran que la biotecnología es una línea de ne-gocio secundaria, mientras que práctica-mente un 30% es generado por empresas donde la biotecnología supone una herra-mienta necesaria para la producción, y el poco más del 10% restante tiene que ver con firmas estrictamente biotecnológicas.

distribución sectorial

según la distribución sectorial, desta-ca el predominio de las empresas de ali-mentación (65%) y salud humana (22%) en las organizaciones usuarias de la bio-tecnología, mientras que en el caso de las empresas estrictamente biotecnoló-gicas, se invierte el orden: salud humana (55%) y alimentación (34%). El Informe de Asebio subraya también las alianzas y la cooperación entre las firmas del sector. En 2012, se registraron un total de 213 alianzas (un 90% más), de las que el 60% se hicieron en el sector público, el 44,13% con empresas biotec y el 23,94% con em-presas usuarias.

En cuanto al número de productos lanzados el año pasado, se contabilizaron 132 nuevos productos y servicios en el mercado, con un crecimiento del 100% respecto al ejercicio 2011.

Entre las operaciones llevadas a cabo por parte de las entidades privadas, des-tacan en el último curso las ampliaciones de capital protagonizadas por genmedica Therapeutics (12 millones de euros), ti-genix (6,7 millones), Ab-biotics (5 mi-llones), nLife Therapeutics (5 millones) y neol biosolutions (4 millones), las adqui-siciones de grifols de Vcn bioscience y Araclon biotech, y las salidas al MAb de bionaturis e Inkemia Iuct group.

por tercer año consecutivo, las em-presas asociadas a Asebio consideran la internacionalización como su prioridad para este año, seguida por la adquisición de conocimientos y tecnologías, y por aliarse con otras empresas usuarias. El 89% de los socios de la Asociación Espa-

nola de bioempresas realizó alguna ac-tividad internacional en 2012, cifra algo superior a la de un año antes. La activi-dad que mayor crecimiento experimenta es el licensing out, que pasa del 21 al 44%. Asebio también remarca “el importan-te aumento de la implantación exterior de nuestras empresas, pasando de tener 64 entidades en 26 países en 2009 a 136 en 41 países de los cinco continentes en 2012”. Durante este último año un to-tal de 41 empresas (un 32% más que en 2011) firmaron 76 alianzas internacio-nales (un 58% más). El incremento más importante experimentado desde que Asebio registra este tipo de acuerdos.

Más patentes

En el conjunto de España en 2012, se identificaron 1.064 patentes en el sector biotecnológico, lo que representa un in-cremento del 15,4% con respecto a 2011. El 72,37% de las patentes corresponde a solicitudes presentadas y el 27,6% a concesiones. El sector empresarial, con

un 31% de las patentes ha sido el prin-cipal agente patentador en España, se-guido de la universidad (18%) y de los organismos públicos de Investigación (12%). El centro de Investigación Mé-dica Aplicada (cIMA) de pamplona ha sido la entidad más activa en 2012, con 19 solicitudes y 8 concesiones, seguido por Laboratorios Esteve, que pasa de la tercera a la segunda posición, desplazan-do a Lipotec. Igualmente cabe destacar a la empresa Almirall, que este año pasa a la cuarta posición del ranking con 9 solicitudes y 6 concesiones y a Inkemia Iuct group en quinta posición con 12 solicitudes y 2 concesiones.

El Informe Asebio 2012 incluye por segundo año consecutivo un capítulo de-dicado a la Responsabilidad social cor-porativa, que este año se ha centrado en el papel que cumple este sector en la inves-tigación y desarrollo de medicamentos huérfanos, con el fin de apoyar la declara-ción de 2013 por parte del gobierno del Año de las Enfermedades Raras.

El ejemplo de Biomedal

Dentro de este panorama, biomedal es una de las empresas representativas dentro del sector. La empresa que dirige Ángel cebolla destaca en el lanzamiento de nuevos productos, con 8; en comercia-lización exterior, pues dispone incluso de sede abierta en EEuu; y en publicaciones científicas, acreditando un total de 5. Así,

sabermÁsPara ampliar información pueden contactar con el departamento de Comunicación de Asebio: +34 912109374.

Por número de empresas sobresalen las

dedicadas a alimentación y salud humana

En el último año, el sector ha lanzado al mercado 132 nuevos productos

bIotEcnoLógIcAs

unicaja banco registra en este período una disminución del 6,3%, que se puede consi-derar en línea con la observada por el con-junto de las entidades financieras españolas. con esta evolución, al cierre del primer se-mestre de 2013, los recursos administrados se sitúan en 35.025 millones de euros, mientras que el crédito a la clientela asciende a 25.328 millones. El volumen de negocio alcanza los 60.353 millones de euros.

Control de costes y mejora de la eficiencia:

La aplicación de una rigurosa política de contención y control de costes se ha traducido en una nueva reducción de los gastos de explo-tación, del 3,9% con respecto a los registrados el pasado año en el mismo período, “dentro del objetivo de la entidad de mejorar la efi-ciencia”, señala en un comunicado de prensa.       por último, cabe recordar que unicaja es una de las pocas entidades del sector de ca-jas de Ahorros existentes que no ha recibido ayudas públicas  durante la actual crisis eco-nómica, y considerada entidad adscrita al denominado ‘grupo 0’, en el que se incluyen las entidades bancarias sin déficit de capital y que no requieren la adopción de medidas de apoyo o reestructuración. Lo que habla a las claras de la situación de la entidad.

14ECONOMÍA

JuLIo 2013

La entidad obtiene en el primer semestre un beneficio consolidado neto de 46,3 millones de

El grupo unicaja se mantiene entre las en-tidades financieras españolas con un mayor nivel de capitalización, con un nivel de recur-sos propios que, al cierre del primer semestre de 2013, supone un 12,7% de los activos pon-derados por riesgo, según los datos dados a conocer por la entidad financiera. El grueso de los recursos propios está constituido por componentes de la “máxima calidad (capital y reservas)”, asegura el grupo, ya que unicaja no ha realizado emisiones de participaciones preferentes, lo que se traduce en un coeficien-te de capital básico (core tier-1) del 12,3%, al

cierre del primer semestre del ejercicio. La ci-fra de recursos propios básicos es un 37% su-perior a los requerimientos mínimos estable-cidos por la normativa española de solvencia. Al mismo tiempo, unicaja banco se mantiene entre las entidades de crédito con una menor tasa de morosidad (7,3%), sustancialmente inferior, en torno a un 30%, al nivel medio del sector, que, según los últimos datos cono-cidos, se sitúa por encima del 10% (una vez efectuado el traspaso de activos a la sareb).

Cobertura de riesgos

En un entorno complejo, exigente y marca-do por la adversidad económica general, uni-caja banco ha obtenido en el primer semestre de 2013 un beneficio después de impuestos de 46,3 millones de euros, un 14,3% supe-rior al del mismo período del año anterior. El favorable comportamiento de la interme-diación financiera, unido al incremento de los resultados por operaciones financieras y de los aportados por empresas participa-das, ha permitido incrementar el margen bruto en un 19,1% en términos interanua-les, alcanzando los 447,2 millones de euros. A su vez, el margen de explotación antes de saneamientos, indicador de los recursos gene-rados por la actividad, se ha incrementado un

51,2% en términos interanuales, ascendiendo a 237 millones de euros. continuando con la prudente política de cobertura de riesgos, se han realizado provisiones y saneamientos por importe de 178,7 millones de euros, un 55% más que en el primer semestre de 2012.

Fortaleza del negocio bancario

En una situación de tipos bajos, el mar-gen de intereses se ha elevado a 310,6 millo-nes de euros, un 5,2% más que en el mismo semestre del año anterior, lo que refleja la solidez del negocio minorista de la entidad. En este sentido, destaca la favorable evolución de la captación de recursos en el primer se-mestre de 2013, reflejada en un aumento de 1.920 millones de euros en los depósitos de clientes de unicaja banco (que elevan la va-riación interanual al 7,6%), lo que le ha per-mitido ampliar su cuota de mercado en su ámbito básico de actuación.

A lo anterior se une un incremento de 315 millones de euros en los recursos capta-dos mediante instrumentos fuera de balance (fondos de inversión, planes de pensiones, seguros de ahorro). En lo que respecta al cré-dito a la clientela, en el contexto de la conti-nuación del proceso de desapalancamiento en el que está inmersa la economía española,

Los datos aportados por la entidad financiera andaluza muestran una clara política de prudencia con respecto a la cobertura de riesgos. De he-cho, ha realizado provisiones por importe de 178,7 millones de euros, un 55% más de las ejecutadas en el mismo perio-do de 2012.

La intermediación financiera y el incremento

de los resultados de las participadas han elevado el margen bruto un 19,1% en términos interanuales hasta los 447,2 millones

de euros

Redacción redaccion@mercados21.es

Principales epígrafes cuenta de resultados consolidada. Grupo Unicaja Banco(millones de euros) 30/06/2013 30/06/2012 Variación (%)

margen de intereses 310,6 295,4 5,2

margen bruto 447,2 375,6 19,1

Gastos de explotación 210,2 218,8 -3,9

margen de explotación antes de saneamientos

237,0 156,8 51,2

Saneamientos y otros resultados 178,7 115,2 55,1

resultado antes de impuestos 58,3 41,6 40,2

resultado consolidado del ejercicio 46,3 40,5 14,3

aumenta unIcAJAsu cuota de mercadoen su ámbito de actuación

su mayor nivel de apalancamiento y el posible vencimiento anticipado, hacen del turbo un producto con mayor ries-go y mayor potencial de beneficio, que exige de un seguimiento recurrente.una vez más, se podría combinar una operativa tendencial con Warrants y/o turbos con una operativa activa de cor-to plazo a través de Multi.

Escenario bajista

si el Ibex 35 perdiera los niveles de soporte que constituyen la parte baja del canal lateral bajista, por análisis técnico el índice se enfrentaría a un potencial de caídas importantes hasta el entorno de los 7.000 puntos, que podría dañar seriamente el valor de una cartera.

En un escenario a la baja, los Wa-rrants put, turbos put y los Multi bajistas se posicionan como productos adecuados para desarrollar estrategias de trading, corto plazo y medio plazo mientras exista la tendencia. Además, normalmente la volatilidad aumenta, con lo que los Warrants put, que de-penden de la misma, se verían benefi-ciados por este factor. por otro lado, los Warrants put se podrían utilizar como instrumento de cobertura de una car-tera de acciones y/o de EtFs (Fondos cotizados en bolsa), si por cualquier motivo (fiscal, operativa o de otra ín-dole), no resultase interesante vender dichas acciones y/o EtFs.

Así las cosas, y una vez analizados los supuestos de mercado, el inversor tiene a su disposición una amplia variedad de productos cotizados para invertir en el Ibex 35 y otros activos, con apa-lancamiento y en todas las tendencias. se presenta un largo verano por delante para desarrollar distintas estrategias de inversión. ¡buen negocio!

El verano es la estación del año en la que muchos inversores aprovechan para irse de vacaciones, y cuando, nor-malmente el volumen de contratación se reduce, provocando movimientos más erráticos pero no exentos de interesantes oportunidades de inversión. Entonces en verano ¿qué hará la bolsa, y más concre-tamente el índice selectivo Ibex 35?

un análisis del comportamiento del índice Ibex 35 en los periodos estivales de los años anteriores puede dar pistas de lo que podría hacer el índice este ve-rano. En los últimos años ha habido tres veranos alcistas y un verano bajista, si bien es cierto que sería necesario tener en cuenta las condiciones económicas y macro, de cada periodo.

Escenario lateral

Durante la mayor parte de lo que va de año, el Ibex 35 se ha movido en un canal lateral bajista con un máxi-mo en los 8.756 puntos y un mínimo en los 7.716 puntos, es decir, un rango de 1.040 puntos. Dicho rango podría ampliarse, pero sin duda se trataría de un movimiento lateral que podría con-tinuar hasta que no se supere o pierda niveles tan relevantes como los 8.800 y los 7000 puntos.

En un escenario lateral en el Ibex 35, comprar y mantener puede no ser la mejor estrategia. sin embargo, exis-ten productos como los inLine que son adecuados para invertir en mercados

Francisco Javier López VelayosResponsable de Distribución de Productos Cotizados de SG CIB España

laterales porque dan el derecho a recibir un importe de liquidación de 10 euros en el Vencimiento siempre que el Ibex 35 no toque alguno de los límites que definen el Rango del inLine, ya que, de hacerlo, provocaría el vencimiento an-ticipado del inLine sin valor. por ejem-plo, un inLine sobre Ibex 35 con Rango 7.000 – 9.500 puntos que vence el 20 de septiembre de 2013.

por otra parte, las variaciones dia-rias medias que un índice como el Ibex 35 experimenta son suficientes para convertirse en una fuente de rentabili-dad. En este caso, un producto como los Multi, que siguen la evolución de índices Ibex 35 con apalancamiento constante diario, son productos idó-neos para desarrollar estrategias de trading y/o de corto plazo o intradía. se trata del producto más sencillo para

apalancar por 3 y por 5 una inversión en el Ibex 35 y desarrollar una estrate-gia de trading con una operativa simi-lar a las acciones.

Escenario alcista

si el Ibex 35 consiguiera salir del mo-vimiento lateral bajista en el que lleva inmerso desde que empezó el año, se abriría una puerta alcista con un objeti-vo optimista en el entorno de los 9.500 puntos desde el punto de vista del aná-lisis técnico, que podría aprovecharse mediante el uso de productos de inver-sión apalancados.

En este sentido, los inversores po-drían utilizar los Warrants que son pro-ductos cotizados en bolsa que apalancan una inversión reducida sobre una gran variedad de activos, tanto nacionales como extranjeros, con un potencial de beneficio ilimitado y un riesgo limita-do. Los Warrants otorgan a su poseedor el derecho teórico a comprar (Warrant cALL) o vender (Warrants put) un ac-tivo subyacente, como el Ibex 35, a un precio establecido (strike o precio de ejercicio) y hasta una fecha determinada (Vencimiento). su precio depende de la evolución simultánea de varios factores, entre los que destacan el precio del Ac-tivo subyacente, el paso del tiempo y las variaciones de la Volatilidad, entre otros; y por tanto exigen de un seguimiento continuo de la inversión.

por otro lado, los turbos son produc-tos cotizados en bolsa que disponen de un apalancamiento extremo, están referenciados al Ibex 35 y su evolución depende prácticamente en su totalidad del precio del Activo subyacente. son más sencillos que los Warrants clásicos, si bien los turbos tienen un nivel de ba-rrera, similar al strike, que de ser toca-do por el Activo subyacente provoca el vencimiento anticipado del turbo con valor cero, como sucedía con los inLine.

¿cóMo Y DónDE invertir este

verano?

¿Qué va a pasar este verano en la Bolsa y, más concretamente, en el índice selectivo del Ibex 35?

Es difícil responder a esto. por eso, el inversor tendrá que diseñar una estrategia de inversión que le permita actuar de forma correcta en cada supuesto de mercado. En este sentido, deberá buscar productos de inversión que le permitan invertir en las tres tendencias de mercado:

15ECONOMÍA

JuLIo 2013

La alcista

La bajista

La lateral

pin & del pino Abogados y Asesores

Tributarios

CARLOS dEL PINO LUQUE

16

JuLIo 2013opInIón

Fue en el año 1996 cuando se aprobó el último régimen de actualización de balances en nuestro ordenamiento jurí-dico, siendo en aquel entonces las circunstancias algo dis-tintas a las actuales pues en aquella época se alcanzaba ver luz al final de “túnel”.

La actualización de balances consiste, de forma sucinta, en aumentar el valor de los activos, teniendo como contra-partida una cuenta de reservas especial. Dicho aumento de valor trae causa de la aplicación de los coeficientes esta-blecidos con la única finalidad de reflejar la depreciación monetaria experimentada en dichos activos, estableciéndo-se como límite del valor actualizado, el valor de mercado. Ello comporta que, en aras a una mayor seguridad jurídica, se opte por realizar una valoración pericial de los elementos patrimoniales objeto de actualización, lo cual incrementará el coste de la actualización y la incertidumbre en cuanto al valor límite, dada la actual coyuntura.

Sobre el aumento neto de valor de los activos derivado de la aplicación de los coeficientes que resulten de aplica-ción en función del periodo de tenencia de los activos en balance se aplicará un gravamen único del 5 por 100, frente al 3 por 100 que resultaba exigible en la última actualiza-ción de balances del año 1996. Este gravamen minorará el importe de la reserva especial en la que se registró la con-

trapartida de la actualización de valor de los elementos del activo acogidos a este mecanismo. Esta información deberá ser aprobada, al margen de las cuentas anuales del ejercicio 2012, por la Junta de Socios, en el mismo plazo para la aprobación de dichas cuentas anuales.

Y dicho gravamen del 5 por 100, que, con carácter ge-neral, deberá satisfacerse al autoliquidar el Impuesto sobre Sociedades o Impuesto sobre la Renta de las Personas Físi-cas del periodo impositivo 2012, es decir, no más tarde del 25 de julio o del 2 de julio, respectivamente, conlleva como único incentivo la posibilidad de amortizar contablemente dicho incremento de valor, si bien dicha amortización no tendrá efectos fiscales hasta el primer periodo impositivo que inicie a partir de 1 de enero de 2015.

Básicamente, si la actualización de balances arroja un valor actualizado de 100.000 euros, amortizable en 10 años, deberá satisfacerse en julio de 2013 un gravamen de 5.000,00 euros. Por su parte, la amortización fiscal no podrá iniciarse hasta el ejercicio 2015, lo cual supone un coste financiero adicional. Pero no hay que olvidar que una sociedad que tribute al tipo general del 30 por 100 acaba-rá obteniendo un beneficio, sin tener en cuenta el efecto financiero negativo existente, del 25 por 100, equivalente a la diferencia existente entre el gravamen especial y el tipo

de gravamen aplicable a la Sociedad, siempre supeditado, a la existencia de resultados positivos.

Este “incentivo” con efecto diferido ha de sumarse al esta-blecimiento de un límite del 70 por 100 a la deducibilidad fiscal de las amortizaciones de las sociedades con cifra de negocio superior a 10 millones de euros durante los perio-dos impositivos iniciados en 2013 y 2014. Por lo que, no sólo no se podrá deducir fiscalmente la amortización de-rivada de la actualización de balances, sino, además, no resultará deducible el 30 por 100 de la amortización con-table de los bienes no actualizados. Una vez más, debido a la ausencia de una política tributaria seria, prima el afán recaudatorio sobre el principio de capacidad económica.

En definitiva, si bien el atractivo de la actualización de balances es manifiesto, en tanto en cuanto la revaloriza-ción de activos conllevará un aumento de los gastos dedu-cibles vía amortización, además de conseguir reflejar el va-lor real del negocio, considero que el peaje puede resultar excesivo, no sólo porque el tipo de gravamen sea del 5 por 100, sino también porque el aumento de gastos vía amor-tización no tendrá efectos hasta el 2015. Quedando, para variar, dada la coyuntura económica actual, al alcance de muy pocos la posibilidad de acogerse al régimen analizado en estas líneas.

TEOdORO MARTÍNEZ

director comercial

de iesA

La “actualización”A LA dERIvAen un país

de balances

Facilidades para la población rusa en comunidades es-pañolas, el nuevo recurso de los administradores de fincas para atender la demanda de residencia de los rusos

España seduce a los rusos. No es un tópico ni una frase hecha. Hay datos que avalan el encanto de la población rusa por nuestro país. El atractivo natural, cultural y de con-sumo de la península e islas hace que, según el Boletín Tri-mestral de Coyuntura Turística, Rusia presente una notable tendencia de crecimiento con grandes expectativas en rela-ción a la llegada estos turistas a España. Y es que sólo en el pasado mes de Mayo, aterrizaron a nuestras costas más de 330.000 rusos según Frontur, estudio de movimientos turís-ticos de España.

Pero si bien la tendencia turística es creciente, la residen-cia en España se plantea como una gran opción por parte de los rusos. El incremento de la economía rusa ha encontrado una gran salida en el mercado inmobiliario español, cuyos

precios no dejan de caer después de la explosión del boom inmobiliario. El mercado inmobiliario español ofrece atrac-tivas condiciones para la colocación de capital ruso. Si a los elementos geográficos, temporales y económicos, sumamos la acogida sociocultural de las costumbres españolas por parte de los rusos, los cuales se ven encantados por el perfil social de los españoles, España se convierte en un terreno perfecto donde edificar una nueva vida.

La tendencia rusa por vivir en España se hace ampliamen-te visible en la red. Ya existen varios blogs en Internet en relación a la convergencia de comunicaciones ruso-espa-ñolas para poner en contacto a ambas comunidades para la compra venta de casas. Se crea así un escenario de intereses entre los rusos que quieren comprar casas y los españoles que quieren vender en un momento en el que esos intere-ses son necesarios debido al contexto económico actual.Este hecho pone de manifiesto una nueva modalidad de comunidades donde ya empiezan a convivir vecinos de va-

rias nacionalidades. Por lo tanto, el papel del administrador es fundamental como intermediario y gestor de estas nue-vas vecindades. Empieza a ser indispensable la traducción de los papeles administrativos en ruso además de en otros idiomas como el inglés o el chino, ya que al fin y al cabo, el desinterés de los españoles por comprar casa contrasta hoy día con el ánimo de los extranjeros para invertir en viviendas en España.

La evolución de las comunidades hace que diariamente se sumen nuevas tareas al administrador. Por lo que la ayuda de las nuevas tecnología para optimizar tiempo y ahorrar costes se convierte en una herramienta fundamental para gestionar estas nuevas propiedades. Tener a disposición toda la información online, donde el acceso a cada pro-pietario queda clara, organizada y lista para ser consulta-da, garantizará un entendimiento total y agradecido por los nuevos vecinos de España.

Oportunidadesdemanda RUSAresidencial ante la

del sector

ediTAMercados21 Plataforma de Comunicación

depÓsiTo leGAl CO-1263-2011

presidenteManuel Terriza León

director GeneralJavier gonzález Flores

redacción: Fabiola Lobo -

María Martínez - Marta Segura diseño y maquetación: Pedro vega

dirección comercial y de marketing: Alicia de vega Palomero

seVillA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Calle Leonardo da vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª Planta, Módulo 5 - 41092 – Sevilla - Tlf: 954 239 603 - redaccion@mercados21.essAlAmAncA - Calle Benz, Polígono Industrial El Montalvo I - 37008Tlf. 923 28 24 62 - redaccioncyl@mercados21.esBAdAjoZ - Plaza de España, 9 - 06002 – BadajozToledo - Calle Begoña, 9 - 45008 – Toledo

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17OPINIÓN

JuLIo 2013

La situación Española ante los retos que se le presentan en el Sector Energético es muy complicada. Debe equi-librar los objetivos estratégicos europeos en este campo, con la situación española del sector energético (déficit tarifario creciente), con una previsión de 4.500 millones de euros para 2013.

A nivel Europeo, la Comisión aprueba (refrendado por el resto de los estados), el Plan Estratégico en Tecnolo-gías Energéticas (Strategic Energy Technology Plan o SET Plan), que constituirá el pilar de la Unión Europea para las políticas energéticas y climáticas. Este conjunto de medidas que pone en marcha la UE, tienen por objetivo acelerar el desarrollo y despliegue a gran escala de las tecnologías con bajas emisiones de carbono, de manera que permitan alcanzar los objetivos a medio plazo (20%-20%-20%) y largo plazo (2050), de reducir en un 80% las emisiones de CO2.

Para aprovechar el impulso del SET Plan a nivel nacio-nal, han de ponerse en marcha medidas extraordinarias, tanto para aumentar la financiación público-privada de los proyectos de I+D+i de alcance nacional, como para fomentar la participación empresarial en las “Energy In-dustrial Iniciatives” (EIIs). Deben “buscarse” nuevos re-cursos financieros que permitan acometer el desarrollo tecnológico necesario, alineado con los objetivos mar-cados por el SET-Plan. Los recursos podrían provenir de los ingresos por la subasta de derechos de emisión de CO2 y de los impuestos fiscales del sector de la energía. Habría que definir porcentajes y procedimientos a uti-

lizar, para asegurar que una parte se dedicara de forma estable a la innovación energética. La aplicación de estos recursos a la innovación tecnológica energética debe ha-cerse de forma que promuevan una mayor participación empresarial: reforzando los instrumentos de financiación existentes, especialmente los orientados a plantas piloto y de demostración; implantando un sistema de desgra-vación fiscal de los esfuerzos de I+D+i; financiando las empresas de base tecnológica; creando nuevos vehícu-los de financiación y mitigación del riesgo en función del tipo y estado de desarrollo de las tecnologías. Para plantas renovables, de cogeneración y de residuos, las instalaciones recibirán un complemento por sus costes de inversión, basados en estándares por tecnología, ga-rantizando una rentabilidad razonable antes de impues-tos (rendimiento medio en los 10 últimos años). En la actualidad, no existe un sistema de desgravación fiscal específico para compañías que realicen inversiones que permitan el aprovechamiento de energías renovables, lo que podría suponer alcanzar el compromiso del 20% de energía renovable frente al total.

Tradicionalmente hasta 2010, las inversiones (insta-laciones y equipos) destinadas al aprovechamiento de fuentes de energías renovables para la generación de ca-lor o electricidad, así como las destinadas al tratamiento de residuos biodegradables procedentes de explotacio-nes ganaderas, de estaciones depuradoras de aguas resi-duales, de efluentes industriales o de residuos sólidos ur-banos para su transformación en biogás o las destinadas al tratamiento de productos agrícolas, forestales o aceites

usados para su transformación en biocarburantes (bioe-tanol o biodiesel), eran objeto de deducción fiscal por inversiones en medioambiente, según el artículo 39 del R.D. 4/2004, por el que se aprueba el texto refundido de la ley del Impuesto de Sociedades. Sin embargo, a raíz de la aplicación de la LES, (para ejercicios que comienzan a partir del 1 de enero del 2011), se deroga esta situación.

El Tribunal Económico Administrativo (TEAC) ha emiti-do una resolución positiva en cuanto a la posibilidad de recuperar la desgravación generada por inversiones rea-lizadas en ejercicios fiscales anteriores, aplicándose el % de deducción existente en el año de puesta en marcha de la instalación. Esta opción debe ser aprovechada por las empresas del sector, ya que se presenta como una vía de financiación indirecta de las instalaciones de generación de calor o electricidad a partir de energías renovables.

Por otro lado, a nivel industrial, el uso de energía re-novable o sustitución de fuentes de energías convencio-nales por otras menos contaminantes, sí se recoge dentro del conjunto de deducciones por inversiones medioam-bientales, siempre que el uso de las mismas suponga de forma objetiva una mejora en los parámetros ambientales de la empresa (por ejemplo una disminución en las emi-siones de CO2). Esta vía abre una línea de financiación indirecta para la inversión de instalaciones que favorez-can la disminución de los contaminantes en origen, a través del uso de las mejores técnicas disponibles, que al final ayudarán a que nos acerquemos al compromiso suscrito en el SET-Plan.

ediToriAl Tener muy claras las prioridades

Estrategia para una energía

SOSTENIBLE y competitivamanager financiación

innovaciónAlmA cG

MARÍA JOSé MOLINA NAvARRETE

Hay datos buenos, regulares, malos y catastróficos. Vi-vimos atados al goteo constante de cifras, porcentajes y guarismos que nos objetivan gran parte de la actividad que desarrollamos como sociedad y como individuos. Tras los severos ajustes que se han producido como consecuencia de la compleja situación económica, es el momento de comenzar a replantearse cuáles son nuestras prioridades como sociedad y como país. ¿Cómo queremos que se nos reconozca en el mundo, qué cuerpo queremos tener cuan-do pase el duro trance de la estricta dieta? Lo primero y más importante es tener muy claras las prioridades. Y a la luz del comportamiento de los distintos sectores económi-

cos en esta etapa de recesión, hay segmentos que deben contar con el máximo respaldo, con rigor, de forma razo-nable y sin volver a caer en el dispendio de las ayudas y los incentivos que hemos vivido en los tiempos ‘dorados’.

Tres de los sectores de clara aportación al país (en térmi-nos de PIB, empleo y proyección global) son el turístico, el aeronáutico y el biotecnológico. En este número el lector tiene un amplio reportaje sobre el comportamiento de este último sector en los años precedentes. Y aunque desde las empresas que lo componen ya se avisa de un ‘preocupan-te’ cambio de tendencia, bien es cierto que ha crecido y mucho en España. Se trata de un sector de concentración

de empleo de calidad, volcado absolutamente en la inter-nacionalización y que emprende proyectos de gran calado que obliga a la intercooperación empresarial. Su aporta-ción al PIB no ha dejado de crecer y ya se sitúa en nive-les próximos al 8%. Su capacidad innovadora hace que la salida al mercado de nuevos productos y la generación de patentes sea continua y constante año a año.

Como país no podemos permitirnos estar de espaldas a esta esperanzadora realidad. Sectores como los señalados tienen que abanderar, no sólo la imagen, sino ser el pilar de la realidad de España como país confiable, meritorio y con muchas oportunidades de mejora y desarrollo.

en Thales Information systems, de las im-plantaciones, el mantenimiento y el desa-rrollo de los sistemas críticos dentro del grupo, así como con clientes externos.

sus buenos resultados como gestor le llevaron a Thales España como respon-sable mundial de Marketing y gestión de oferta en el segmento de sistemas críticos, para llegar a convertirse después en el res-ponsable de estrategia del grupo dentro de una empresa con más de 300 millones de euros de facturación. En 2009 asumió la dirección general de Thales Information systems España con el reto de darle mayor impulso y aportar valor agregado a la fir-ma, una etapa que concluyó con la venta de la compañía al grupo Aurelius.

En la actualidad, además de consejero delegado de connectis España y miem-bro del consejo de Administración de connectis Argentina, es director general de connectis Ict services, que cuenta con   más de 1.000 profesionales y ofici-nas en Madrid, buenos Aires, barcelona, bilbao, oviedo y Valladolid. su actividad se centra en la consultoría y el desarro-llo en las áreas de movilidad, seguridad y presencia online, principalmente en los sectores de servicios sociales, empleo, fi-nanzas e industria. pertenece a getronics (la división tecnológica de la multina-cional Aurelius), que factura más de 500 millones de euros anuales.

Connectis se presentó en junio de 2012. ¿Cómo se ha constituido como compañía y con qué principales objetivos?

cambiar la marca era necesario al dejar Thales y comenzar una nueva etapa. con-nectis es una marca que Aurelius tenía de otra sociedad en suiza y decidimos apro-vecharla. nuestros principales objetivos son, en primer lugar, marcar un nuevo comienzo y, en segundo, construir una empresa top en nuestro sector de mercado en España. En castilla y León ya lo somos, de modo que en esta comunidad el reto es un poco diferente, ya que hemos de refor-zar nuestro posicionamiento local y cre-cer en el área de exportación mejorando

Centra su actividad en la consultoría y el desarrollo en las áreas de movilidad, se-guridad y presencia ‘on line’, principalmente en los secto-res de servicios sociales, em-pleo, finanzas e industria. Es Connectis ICT Services, que pertenece a  Getronics. Al habla, su director general, Graham T. Johnson.

graham t. Johnson, que tiene más de 18 años de experiencia en consultoría estratégica e informática y es Ingeniero Mecánico por la universidad de new-castle, comenzó su andadura profesional en Inglaterra en las empresas Rolls Royce Aerospace y Lucas Aerospace, donde lle-gó a ser responsable de proyectos clave de inversión, mejora y reestructuración. se incorporó a continuación a la firma Xansa como responsable de su línea de negocio de consultoría en el sector aeroespacial, prestando servicio a clientes como Airbus, Rolls Royce, british Airways, Westland Helicopters, bAE systems y singapure Airlines, entre otros. En el año 2005 fichó por Thales Inglaterra como responsable,

enTreVisTA GrAhAm T. johnson direcTor de connecTis icT serVices

“Estamos perdiendo una gran oportunidad para ,

cambiar la estructura empresarial y política”

Apoyamos a las organizaciones de forma

constante a través de nuestras soluciones en

nuevas tecnologías

M. Martínez García @m_pinciana

18

JuLIo 2013InnoVAcIón

tiene mucho que hacer si quiere tener un mercado que genere empleo y motive a las empresas a contratar personas, en parti-cular jóvenes. El problema es que las dos cosas están vinculadas: un mercado más libre necesita directivos más responsables.

¿Atisba una solución próxima a la crisis económica por la que atraviesa el país?

creo que, si no hay un impacto externo (Francia, portugal...) aquí en España he-mos tocado fondo, pero esto no significa que algunos sectores y algunas empresas no vayan a tener muchos problemas. En realidad, seguramente habrá dos tipos de compañías, muchas de ellas comenzando a tener resultados razonables y empezan-do a recuperarse y otras con más pro-blemas todavía. Además, no sé si hemos arreglado algo de verdad.

Mi sensación es que en el futuro vamos a pensar que hemos perdido una opor-tunidad para cambiar nuestra estructu-ra empresarial y política. Vivimos en un mundo de resultados. si España quisiera tener por ejemplo menos paro juvenil, de-beríamos mirar a los países europeos con menos paro juvenil (Alemania, Holanda, Inglaterra) y copiar sus modelos, pero hay que copiarlos enteros, no se puede ser selectivo. Es preciso aceptar lo bue-no y lo malo y aquí es donde yo veo un problema cultural en España. si hay un área para cuya mejora debería mi-rarse fuera es la de Recursos Humanos y Relaciones Industriales. Hasta que no haya cambios estructurales no va-mos a ver muchas transformaciones, aunque desde connectis intentaremos corregir la tendencia un poco.

la importancia en el contexto nacional e internacional de la firma. somos más de 1.000 profesionales en cinco oficinas en Madrid, barcelona, bilbao oviedo y Va-lladolid. Fuera de España tenemos oficina en Argentina. nuestra ambición a corto plazo es mantener nuestro negocio core en España y crecer donde tenemos valor añadido a largo plazo.

¿Qué fórmulas se han empleado para gestionar de manera adecuada la herencia de Thales?

tras afrontar en los primeros seis me-ses la reorganización interna lógica de un proceso de este tipo en cuanto a oficinas, profesionales, presupuestos y nuevas polí-ticas, hoy, un año después de la puesta en marcha, estamos plenamente operativos y cumpliendo nuestros primeros planes. En connectis acompañamos a las organiza-ciones centradas en las personas, ofrecién-doles un apoyo constante y comprometido a través de nuestras soluciones en nuevas tecnologías y aplicando nuestro conoci-miento de manera proactiva y eficiente para que puedan desarrollar de forma óp-tima su actividad tanto nuestros clientes como nuestros profesionales. En castilla y León tenemos un equipo estable y con poca rotación, maduro y motivado, lo cual es un valor agregado a nuestra compañía.

¿A qué clientes se dirigen?una de nuestras principales diferencias

es que un tercio de nuestros clientes está fuera de España. Los desarrollos para el resto del grupo en Inglaterra, Arabia sau-dí, México, Argentina, bélgica... encami-nan a la empresa al equilibrio al que aludía al inicio de la entrevista.

Dentro de los casi dos centenares de soluciones de negocio que ofrecen, ¿cuáles son las más demandadas y cómo se adapta su oferta a las necesidades de los negocios en estos momentos?

De manera transversal a todos los mer-cados, proporcionamos soluciones inno-vadoras para plataformas semánticas y sociales, análisis reputacional, moviliza-ción de aplicaciones, localización de acti-vos, control de flujo, seguridad avanzada y outsourcing. En el sector público, nos centramos en soluciones para servicios sociales y sanitarios, servicios de alto ni-vel orientados al empleo y administración electrónica, entre otras competencias.

Mientras, en el ámbito industrial nues-tro foco está en las infraestructuras críti-cas, la energía y el transporte y destacan las soluciones de automatización de pro-cesos industriales (MEs), la gestión ope-racional o bpM integral de grandes clien-tes y la implantación de socs. por lo que respecta a la esfera financiera, contamos con soluciones diseñadas e implantadas

de sistemas de banca electrónica 2.0, pro-tección de información, recursos huma-nos y soluciones contables.

por último, en el ámbito de nuevos agentes económicos y modelos de nego-cio, ofrecemos un conjunto heterogéneo de soluciones y servicios tecnológicos para la innovación turística, el juego on line y la e-reputación.

¿Cómo afectan a la empresa y a los servicios que proporciona las cada vez más presentes soluciones móviles, su ge-neralización, la interconectividad y, en definitiva, los avances de la tecnología?

para connectis y en concreto para connectis en castilla y León representan una oportunidad muy importante. nues-tro centro de competencia de Movilidad está en la oficina de castilla y León, desde la que se han desarrollado proyectos tan-to para grandes clientes nacionales como para algunos internacionales como Ara-bia saudí, Inglaterra y bélgica. también, internamente aprovechamos el potencial y las posibilidades de la movilidad para me-jorar productividad e intercomunicación de nuestros profesionales.

¿Qué supone para Connectis ICT Services pertenecer a un grupo como Getronics?

En primer lugar, nos proporciona mar-ca y tamaño. En segundo, es un comple-mento perfecto porque, mientras que getronics se dedica más a la adaptación de cloud a comunicaciones y al espacio de trabajo, nosotros nos dedicamos más a aplicaciones con las que cubrimos una parte que ellos no cubren a nivel interna-cional y ellos cubren una parte que noso-tros aquí en España casi no trabajábamos. Y, en tercer término, getronics es el facili-tador de nuestra estrategia. sin getronics no hay tantas oportunidades de exporta-ción. un claro ejemplo lo ofrece castilla y León, desde donde colaboramos con frecuencia con nuestros colegas de otros países de Europa.

Una de las señas de identidad de la firma es su gestión de los Recursos Hu-manos. ¿Qué importancia le otorga y qué secretos nos puede desvelar para obtener óptimos resultados en este particular?

En el área de Recursos Humanos, al igual que en otras áreas de la compañía, hemos aprovechado el inicio de connec-tis para introducir mejoras que hagan que nuestros profesionales estén más involu-crados e implicados con el éxito. como siempre, afrontamos estos cambios con entusiasmo y con el objetivo de que los empleados sean partícipes de estas mejo-ras aportando su punto de vista a través de reuniones de comunicación con la dirección, encuestas de clima laboral….

¿Adaptarse es clave para lograr el éxito?En nuestro sector, la opción de man-

tener estrategia, posición y oferta a largo plazo no existe. cada tres años estamos en una nueva situación completamente diferente. por ejemplo, la importancia de las redes sociales ahora en el mundo em-presarial no tiene nada que ver con la que tenían hace tres años.

¿Cuál es el futuro a medio plazo que anhela para Connectis su director general?

tenemos que convertirnos en una compañía más grande y más fuerte y cada vez con más proyectos internacionales. también tenemos que crecer en nuestro grado de especialización tanto en áreas de negocio como en servicios ofertados (cloud, sAAs, movilidad…) tomando como base para ello la apuesta por la in-novación que nos caracteriza. todo ello sin olvidar nuestros valores: compromiso, excelencia e integridad.

¿Cómo resumiría, a grandes rasgos, su experiencia personal como directivo en España?

Es importante destacar que mi expe-riencia coincide con la llegada de la crisis pero la verdad es que me he encontra-do con los dos extremos: directivos muy comprometidos y profesionales y otros simplemente en una posición importan-te resultado del boom en It durante los últimos 15 años. 

Es decir, que el problema del pasado era que existía sitio para todos y ahora mismo no. un tema importante es la rigi-dez del mercado laboral. España todavía

19INNOVACIÓN

JuLIo 2013

Graham johnson se marca como uno de los principales objetivos de connectis crecer en áreas de negocio y en servicios con una clara apuesta por la innovación como base.

turadas beneficiosas para las especies acuí-colas, mediante la adición de fertilizantes y la reutilización de agua portadora de nu-trientes. El proceso, más barato y respetuoso con el medio ambiente, ha sido publicado en la revista Bioresource Technology bajo el tí-tulo Medium recycling for nannochloropsis gaditana cultures for aquaculture.

Los investigadores han elegido Nanno-chloropsis gaditana dado que esta especie resulta una buena productora de proteínas y ácidos grasos valiosos para la acuicultu-ra. “Además, entre ellos destacan los ome-ga 3 y omega 6, EpA y el DHA, dos ácidos grasos ‘beneficiosos’ que se incorporan a la grasa del pez y a la vez pasan a la die-ta humana”, ha explicado a la Fundación Descubre la responsable del estudio María del carmen cerón.

La novedad del proyecto es el desarrollo de biorreactores que incorporan mejoras para optimizar el proceso de obtención de biomasa. En concreto, estas estrategias son la incorporación de fertilizantes y la reutili-zación del medio de cultivo.

con la adición de fertilizantes, los exper-tos incorporan nutrientes esenciales como el nitrógeno y el fósforo y micronutrientes al agua donde las microalgas los requieren para crecer. Esta fórmula abarata el coste y mantiene la misma composición de nutrien-tes que necesitan los microorganimos.

para reducir los costes y evitar la conta-minación, los expertos de la universidad de Almería reutilizan esa agua esterilizándola previamente, para evitar la acumulación de microorganismos no deseados. tras probar varias estrategias, los investigadores han comprobado que la técnica más efectiva es la ozonización, es decir, la adición de ozo-no. “Este método reduce de la carga bac-teriana a valores 1.000 veces menores que con otras técnicas como el filtrado inicial, la cloración, la adición de peróxido de hidró-geno o la calefacción”, detalla. Las microal-gas suelen cultivarse por los acuicultores en bolsas tradicionales. sin embargo, los reactores diseñados por este grupo hacen más eficiente el proceso de obtención de la materia prima. “nuestras tecnologías favo-recen la producción de microorganismos, para que todas las células de las microalgas crezcan de la forma más eficaz y así optimi-zar la calidad de la biomasa que se destina a acuicultura”, precisa.

Los resultados de este estudio se han obtenido en el marco del proyecto de exce-lencia Desarrollo de un proceso industrial de producción de microalgas como factor deter-minante para la acuicultura, financiado por la consejería de Economía de la Junta.

un Grupo de lA uniVersidAd de AlmeríA desArrollA esTe proceso

20INNOVACIÓN

JuLIo 2013

Investigadores del grupo de biotecnolo-gía de Microalgas marinas de la universidad de Almería han desarrollado un proceso para obtener microalgas que aumenta la pro-ducción de biomasa rica en grasas poliinsa-

como alimento en acuicultura

LA bIoMAsA

Se ha conseguido una alta calidad en la

biomasa producida por este método para la

acuicultura

MÁS INFORMACIóN

Cómo se obtiene el biodiésel Los investigadores del Grupo de Biotecnología de Microalgas marinas de la Universidad de Almería son expertos en biorreactores.

En este sentido, aplican las microalgas a distintos procesos, como la obtención de biodiésel. En el estudio ‘Proceso para la producción de biodiésel que implica la fermentación heterotrófica de Chlorella protothecoides con glicerol como fuente de carbono’ han conseguido este biocombustible a partir de un residuo resultante del propio proceso.En la investigación, los científicos han evaluado el potencial de la especie Chlorella protothecoides como “acumuladora” de aceite usando el glicerol como alimento, el principal producto de los residuos procedentes de la producción de biodiésel. Este compuesto actúa como fuente de carbono en el medio de cultivo empleado para que las microalgas crezcan. Estudios previos han analizado la producción de biodiésel a gran escala a partir de aceite enriquecido con biomasa de esta alga. Sin embargo, la novedad de esta investigación es la utilización de glicerol como sustrato orgánico. “Se han logrado rendimientos muy altos de biomasa y las productividades de biodiésel equivalentes a los reportados para la misma especie pero utilizando glucosa como fuente de carbono “, asevera María del Carmen Cerón.

LOS INvESTIgAdORES LOgRAN OPTIMIZAR TOdO EL PROCESO dE OBTENCIóN

La propuesta de los investigadores

almerienses hacen más eficiente la obtención de

materia prima

J.G.F jflores@mercados21.es

Grupo de Biotecnología de microalgas marinas liderado por el profesor emilio molina Grima en la planta piloto de producción de microalgas en la universidad de Almería.

FUNDACIÓN DESCUBREDepartamento de comunicaciónTELéFoNo: 954 23 23 49. Ext140 @: comunicacion@fundaciondescubre.esWEB: www.fundaciondescubre.esFACEBook: cienciadirectaTWITTER: @cienciadirecta

21JuLIo 2013

con daño cerebral

22JuLIo 2013RSC

Una superficie con más de 3.000 m2, las instalaciones modernas e innovadoras, un equipo multidisciplinar cualificado y los múltiples programas de rehabilitación, lo convierten en un centro de referencia al Sur de España.

liares instalarse en un lugar acogedor donde es posible alcanzar la mayor funcionalidad posible en el paciente que ha sufrido la lesión, para que pueda vivir en su propia comunidad con calidad de vida, pueda tener mejor acce-so a la actividad laboral o al estudio, y sobre todo obtenga el máximo grado de indepen-dencia personal y social posible. si bien, para conseguir todo ello, y partiendo de la premisa de que no hay dos personas con daño cerebral iguales, es fundamental la intervención precoz y la coordinación del tratamiento por un equi-po interdisciplinar que, además asesore a la persona afectada y sus familiares e intervenga con ellos directa-mente. De ahí que el director técnico del centro, Jesús López, -gran apasionado de su trabajo con dedi-cación y entusiasmo-, asegure que “es esencial no establecer compara-ciones entre los diferen-tes afectados por daño ce-rebral, ya que puede crear expectativas no realistas o inadecuadas”. Además de ello insiste en lo erróneo de prestar más atención al déficit de estos pa-cientes, en lugar de va-lorar las actividades que sí puede hacer, aunque más lentamente o con necesidad de más ayuda.

fachada del centro san francisco de Asís, ubicado

en Écija (sevilla)

tiene nombre propio

DISEÑA PROGRAMAS ESPECÍFICOS PARA CADA PACIENTE

La atención a personas

... Y SE LLAMA ‘CENTRO RESIDENCIAL FRANCISCO DE ASÍS’

y rehabilitación de estos pacientes. El diseño cuidado del centro, la acertada disposición de colores y elementos ornamentales, y sobre todo las múltiples dependencias espaciosas y dinámicas permiten al paciente y a sus fami-

Mejorar la calidad de vida de las perso-nas afectadas por Daño cerebral y lograr el máximo grado de independencia posible en todas las áreas de su vida cotidiana. Éste es el principal objetivo que persigue el centro Residencial ‘Francisco de Asís’, ubicado en la localidad sevillana de Écija, y especializado en la valoración, diagnóstico, tratamiento

DIRECToR TéCNICo DEL CENTRo Licenciado en psicología

Jesús López Aicardo

LOS PROFESIONALES:

CooRDINADoRA REHABILITACIÓNDiplomada en Fisioterapia

gloria Martín Rodríguez

CooRDINADoRA oCUPACIoNALDiplomada en Magisterio, Especialidad Audición y Lenguaje

Mª Fernández PortilloLas secuelas de las lesiones

cerebrales más frecuentes son la físico-motoras y las

anomalías en la percepción sensorial

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

Aparatología especializada para facilitar la rehabilitación de pacientes.

ESTANCIAS TEMPoRALESEl centro dispone de favorecer el descan-so del cuidador y de la familia, principal-mente en período estival y vacacional, y facilitar al mismo tiempo una asistencia integral a los residentes durante su estan-cia. también este programa de estancia temporal puede funcionar como período de preparación y adaptación a una estan-cia residencial más prolongada.

EL APUNTE

sabermÁs

cenTro frAncisco de Asís

promovido por la fundación internacio-nal Aproni- dirección: C/ La Rioja s/n. 41400 - écija (Sevilla)- Web: www.centrofranciscodeasis.com- e-mail: centrofranciscodeasis@aproni.org- Teléfono: 95 590 27 00

JEFE DE ENFERMERíA Y ASISTENCIAL Diplomado universitario en Enfermería

david Prieto Ariza

MéDICo REHABILITADoRLicenciada en Medicina y cirugía

Mercedes Martínez galán

NEURoPSICoLoGíALicenciada en Medicina. neurocirugía

Isabel Trujillo Pozo

23JuLIo 2013RSC SOCIEDAD

tras comentar con Jesús López la impor-tancia de la investigación en este ámbito para avanzar en los enfoques teóricos y en el descu-brimiento de nuevas técnicas de rehabilitación más eficientes -también para detectar factores de riesgo e identificar posibles medidas pre-ventivas-, no pasa por alto que, aunque hace años los pacientes que sufrían alteraciones severas del sistema nervioso central tenían escasas posibilidades de supervivencia a dife-rencia de hoy que tienen altas posibilidades, “estos avances no se han producido equitati-

vamente” en todas las ramas de la medicina, generándose un desfase importante entre los avances de la situación crítica y las etapas pos-teriores en el paciente. “De esta forma hay una laguna asistencial y social enorme nada más salir el paciente de la uVI. superado el peli-gro de muerte, el paciente precisa una rehabi-litación inmediata y especializada para poder integrarse nuevamente a una rutina de vida lo más normal posible para él y su familia”, ase-vera y añade que es eminentemente necesario “establecer una red específica de recursos sa-nitarios y sociales para el abordaje integral del DcA”. Estos datos convergen inevitablemente en la conclusión de que el daño cerebral confi-

gura actualmente una realidad sanita-ria y social en nuestro país de

magnitud creciente

y gravedad extraordinaria que requiere una respuesta cada vez más especializada y estruc-turada por parte de las Entidades públicas y privadas así de cómo soluciones inminentes. para dar respuesta a ello, el centro se pre-senta como un lugar residencial idóneo para las personas afectadas por esta enfermedad, puedan iniciar un programa de rehabilitación con programas diseñados específicamente para cada paciente, que le permita iniciar el proceso de reaprendizaje y adaptación, con el que adquirirá de nuevo las habilidades previa-mente desarrolladas a la lesión, y si esto no es posible compensarlas de manera progresiva.

sin duda, la actitud positiva, sin obviar el realismo de cada situación, es una caracterís-tica fiel de este centro y de su equipo humano, que también pone en valor la importancia del apoyo de los familiares para cada paciente, pues para ellos su como máxima premisa es que “una persona con daño cerebral es una familia con daño cerebral”.

NEURoPSICoLoGíALicenciada en Medicina. neurocirugía

Isabel Martín Monzón

para valorar la evolución de un familiar, el equipo siempre lo compara con el momento de la lesión y cómo va adquiriendo nuevas habilidades

El centro tiene programas de rehabilitación integral:

física, psicoterapia, logope-dia y terapia ocupacional

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