CONOCER LAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES DEL OTRO PAÍS, MÁS IMPORTANTE INCLUSO QUE SABER EL IDIOMA

¿Cuáles son los ‘rituales’ empresariales más habituales en el extranjero? ¿Y los horarios laborales? ¿Cómo debo saludar y cuándo entregar mi tarjeta? ¿Es co-rrecto cerrar acuerdos durante una comida? Conocer la cultura, la idiosincrasia y las prácticas de negocio del país en que se pretende abrir mercado es funda-mental para alcanzar el éxito en cualquier actividad comercial.

AÑO II Nº12 OCTUBRE 2012

antonio seward - director general iberia y francia de audemars piguet

“España debe demostrar fuera que el dinero circula y ofrecer ejemplos positivos”

josé ramón de espínola - catedrático de economía de la upc

“La excesiva burocratización es el gran pecado de toda

institución pública” páginas 2-3 páginas 8-9

inspiradores

Rafael Pérez González:“El mundo de la empresa es un compendio de todos los otros mundos”La semblanza biográfica del presidente de Helios es también la de una familia que ha llegado a con-formar, al ritmo que se suceden las generaciones, uno de los gru-pos conserveros y alimentarios más importantes de España.páginas 10 a 12

sevilla celebra el ii congreso iberoamericano de buenas prácticas organizado por mercados21 y la aepdp

Todas las claves para una gestión ágil y eficaz de proyectosLa búsqueda de la mejora continua y la eficiencia empresarial en Project Ma-nagement llenaron de expertos e ideas la capital andaluza con el II Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas.

páginas 25 a 27

páginas 4-5

¿Qué debo tener en cuenta si quiero internacionalizar mi negocio?

belén viloriaorganizadora del tedxvalladolid

“Queremos inspirar cambios, dinamizar el entorno y ayudar a avanzar a las personas”

Compartir ideas en busca de la innova-ción en el ámbito local es la propuesta

del TEDxVallado-lid, que se celebra en el LAVA.

páginas 28-29

páginas 46-47

enrique de la torre director general de fp de la junta de castilla y león

“Como proveedora de capital humano,

la FP debe acercarse más a las compañías”

páginas 36-37

salón del vehículo alternativo

Recarga domiciliaria, una prioridad para el óptimo desarrollo de la movilidad eléctricaEmpresas del sector, desde la fabrica-ción de vehículos a la distribución de combustibles alternativos pasando por la recarga, las baterías, la gestión de flo-tas, la distribución de motos y bicis y la transformación de motores, se citan en Valladolid. páginas 18-19

fundación everis

‘Transforma Talento’ urge a consensuar reformas educativas estables y duraderas

página 21

viii concurso nacional

Valladolid se convierte en la capital mundial de la tapa

¿Hasta qué punto la presente crisis ha supuesto un retroceso en el desarrollo de la Unión Europea?

La actual crisis ha implicado muchas co-sas. Ciertamente, ha supuesto un retroceso en la Unión Europea, en la medida en que la solidaridad entre estados es cuestionada en algunos países del Norte de Europa, que mantienen posturas egoístas y poco inteli-gentes dificultando que las instituciones eu-ropeas adopten políticas más eficaces contra la crisis. Pero también la presente situación nos permite ver con claridad fallos en los pi-lares del edificio institucional de la Eurozona y en la gobernanza.

¿Tendremos a medio plazo una UE con un Parlamento elegido por circunscripción universal, una verdadera Europa federal?

Aunque en la idea original de los padres fundadores de la Comunidad Europea (Jean Monnet, Robert Schuman y otros) estaba crear una federación de estados, lo cierto es que el modelo intergubernamental ha domi-nado siempre el diseño institucional de la UE y también el de la Eurozona. Pues bien, su grave crisis evidencia precisamente las limitaciones de este modelo.

Es necesario que en la Eurozona, junto al pilar monetario (el Banco Central Europeo), exista un sólido Gobierno económico y fi-nanciero, de carácter supranacional, con le-gitimidad democrática, competencias, pre-supuesto y recursos propios. Hay que tener en cuenta que cuando un Estado se integra en la Eurozona pierde instrumentos de polí-tica económica (la posibilidad de recurrir al Banco Central, la política monetaria, la polí-tica de tipo de cambio) por lo que se vuelve más vulnerable ante eventos económicos y financieros adversos.

Se critica mucho de las instituciones

europeas su exceso de burocratización...La burocratización es el gran pecado de

las instituciones públicas, ya sean europeas, nacionales, regionales o locales; también las grandes corporaciones privadas pueden caer en la burocratización, especialmente cuando operan en entornos sin competen-cia. Pero no es el mayor problema de la UE, tal vez sea más grave la asimetría de su mo-delo intergubernamental, en el que domina el interés nacional de los estados más pode-rosos (Francia y Alemania). Su progreso y el de la Eurozona exige una unión política que supere los intereses nacionales.

¿Hay una Europa del Norte frente a una del Sur o la brec ha está más bien en el Oes-te frente al Este? ¿Existe tanto antieuro-peísmo como parece percibirse en el Norte, la mantequilla ‘versus’ el aceite de oliva?

Hoy la brecha Norte-Sur es muy eviden-te en el funcionamiento de los mercados fi-nancieros europeos. No hay más que mirar las primas de riesgo de los estados medite-rráneos y el diferente tipo de interés con el que se financian dos empresas del mismo

A FONDO JOSÉ RAMÓN DE ESPÍNOLA CATEDRÁTICO DE ECONOMÍA UPC

“La burocratización es el gran pecado de las instituciones públicas”

“EL EXCESIVO PROTECCIONISMO INHIBE TANTO LA MADUREZ COMO EL DINAMISMO EMPRESARIAL, ESENCIALES PARA CRECER EN UN CONTEXTO GLOBAL”

Doctor en Ciencias Eco-nómicas y Empresariales por la Universidad Com-plutense y catedrático y director del departamento de Economía de la Univer-sidad Pontificia Comillas, José Ramón de Espínola es autor de numerosos ar-tículos de investigación y de varios libros.

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OCTUBRE 2012EN LÍNEA

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

... Banco Central Europeo, un sólido Gobierno económico y financiero supranacional con

legitimidad democrática, competencias, presupuesto y recursos propios

La grave crisis de la Unión Europea y de la Eurozona evidencia las limitaciones del modelo intergubernamental. Es necesario

que exista, junto al pilar monetario que es el...

grupo empresarial, una en el Norte y otra en el Sur. Los mercados interbancarios no funcionan en la Eurozona, porque una gran desconfianza se ha apoderado de prestamis-tas e inversores. Y a esta fractura financiera ha contribuido el enorme endeudamiento acumulado (público o privado, según los ca-sos) en la década anterior a la crisis por las economías del Sur de Europa: Grecia, Italia, España y Portugal. Un endeudamiento que ha sido fruto, a su vez, de patrones de creci-miento muy desequilibrados, con exceso de gasto respecto de la renta disponible, insufi-ciente ahorro para financiar las inversiones e insuficientes exportaciones frente a las im-portaciones. Estos patrones de crecimiento han sido consentidos, cuando no alentados, por los gobiernos. Pero sin la actitud cóm-plice de los prestamistas del Norte y de sus gobiernos no hubieran sido posibles tales endeudamientos. En los desequilibrios del Sur de Europa y en la fractura financiera de la Eurozona también tienen responsabilidad las instituciones comunitarias.

¿Ha vivido demasiado Europa, al con-trario que Estados Unidos, de las presta-ciones del Estado de bienestar? ¿Son una de las principales causas de la grave crisis por la que atravesamos?

No concentraría el foco de atención en las prestaciones del Estado de bienestar, sino en el gasto excesivo (privado y público), en las carencias del modelo productivo y en la for-ma de distribuir la renta en los países del Sur de Europa; en suma, en su erróneo patrón de crecimiento. Las prestaciones del Estado de bienestar están más desarrolladas en los países del Norte y, sin embargo, esos países sufren mucho menos la crisis porque tienen patrones de crecimiento más equilibrados y sostenibles. Pero es cierto que parte del exce-so de gasto se debe a esas prestaciones y a la insuficiente recaudación fiscal.

Las prestaciones públicas han de adecuar-se a la capacidad recaudatoria de los estados. En los países del Sur hay un problema es-tructural de fiscalidad, pues los impuestos ni son eficientes ni son equitativos, la presión fiscal es mucho más baja que en el Norte y el fraude está mucho más extendido. Por eso, todas las naciones, las del Norte y las del Sur, tienen que hacer permanentes esfuerzos por racionalizar esas prestaciones. Pero raciona-lizar no significa necesariamente recortar, sino evitar que se desincentive la actividad económica y por supuesto equilibrar ingre-sos y gastos públicos. Reformas fiscales efi-cientes y equitativas, consensuadas por los partidos y asumidas por los ciudadanos, son una asignatura pendiente en el Sur.

¿Saldrá España del euro o hay moti-vos para la esperanza en una Europa tan envejecida?

A día de hoy no parece probable que Es-paña salga del euro. Hay muchos intereses en juego en que se mantenga. Si abandonara el euro, el acceso a la financiación externa quedaría completamente cerrado y habría

una masiva salida de capitales, mucho ma-yor que la que ya se ha producido, lo cual acentuaría la recesión, la renta caería más y el paro aumentaría más todavía. Volvería la peseta, pero con un tipo de cambio devalua-do, que aunque animaría las exportaciones también elevaría la carga (medida en pese-tas) de la deuda externa. Con bancos y Es-tado sobre-endeudados, muchas entidades financieras quebrarían y el Estado tendría que declararse insolvente y reestructurar su deuda, con quitas y mayores plazos de amortización.

En este contexto, la recaudación fiscal caería todavía más de lo que ya ha caído y con ella las prestaciones sociales. Todo un desastre económico y social que duraría va-rios años, antes de iniciar una lenta y penosa recuperación. Pasaría mucho tiempo antes de que España recuperara el nivel de renta per cápita anterior a la crisis. La salida del euro sería un desastre para España, pero también un mal negocio para los países de la

Eurozona, pues a las pérdidas de los acree-dores habría que añadir los efectos contagio a otros estados del Sur. Esperemos que no ocurra y hagamos lo necesario para evitar-lo. El progresivo envejecimiento de Europa es un grave problema estructural que no debemos ignorar en medio de las urgencias financieras del momento. Como ya señaló la vieja Estrategia Lisboa 2000, el envejeci-miento exige racionalizar el sistema público de pensiones, mejorar la fiscalidad, impulsar de modo inteligente la natalidad y la inmi-

gración y, por supuesto, fomentar patrones de crecimiento capaces de crear más y mejor empleo. Todo un reto.

¿Ha respondido bien la Administración europea al ‘crack’ financiero en algunos países?

No. Lo ha hecho mal y tarde, ha ido a re-molque de los acontecimientos. El original diseño institucional de la Eurozona era muy imperfecto y la crisis ha obligado a empren-der una rápida y profunda remodelación del

complejo institucional. Pero esta reforma va más despacio que lo deseable. Han existido errores de gobernanza de la Eurozona, como pone de manifiesto el fracaso de los planes de rescate a Portugal y Grecia, con excesivo énfasis en una rápida corrección del déficit público. Como indica estos días el FMI, la austeridad hay que dosificarla, el ritmo de ajuste fiscal es importante. Las prisas no son buenas.

Fallos de gobernanza y la lentitud de la reforma institucional han perjudicado a to-dos los países, especialmente a los del Sur. Hay que insistir en que el enfoque intergu-bernamental asimétrico, muy dominado por intereses de los grandes estados y con escasa perspectiva europea, dificulta una ágil toma de decisiones y una actuación temprana y eficaz. Por eso, la Eurozona necesita com-pletar una reforma institucional, que sólo en parte ha sido acometida. Precisa otro mode-lo de funcionamiento del Banco Central, sin el rígido corsé del modelo Bundesbank, y sobre todo necesita un Gobierno económico y financiero supranacional, con legitimidad

democrática, que con una perspectiva eu-ropea afronte problemas que las políticas nacionales no pueden resolver.

En su libro ‘Desafíos y estrategias de la UE’ define tres factores diferenciadores entre la evolución de la economía españo-la y la de otros países que han supuesto su aislamiento: inflación, excesivo proteccio-nismo hacia los sectores productivos e in-tervencionismo económico. ¿Cuál ha sido más importante y por qué?

No sabría decir cuál de los tres es más no-civo. La inflación refleja en el fondo un fallo en la distribución de la renta, significa que las rentas del trabajo y/o del capital quieren crecer por encima de lo que crece el valor añadido de la actividad económica. El exce-sivo proteccionismo inhibe la madurez y el dinamismo empresarial, algo fundamental para crecer en un contexto global. Y el inter-vencionismo implica, además de ignorancia, la defensa de intereses particulares en contra del interés general. Diría que estamos ante enfermedades de la economía que hay que curar si se quiere crear empleo, reducir el paro, mejorar el nivel de renta y hacer viable una sociedad más próspera y solidaria.

¿Apuesta por una mayor regulación de los mercados?

El comportamiento de las instituciones financieras de todo tipo tiene que ser me-jor regulado para evitar desmanes, que han facilitado patrones de crecimiento erróneos (burbujas incluidas) y que han empobreci-do a mucha gente. Hay que aprender de los errores y un grave error político ha sido de-jar demasiada libertad a instituciones con comportamientos no siempre responsables, eficientes y éticos.

¿Han tomado las entidades financieras asiáticas el relevo en el flujo del crédito? ¿Con qué consecuencias?

Las economías emergentes y en particu-lar las asiáticas están tomando muchos re-levos; no ya en el terreno de la exportación, sino también en el terreno financiero, inclu-so en el terreno de la tecnología, en el que tienen más retraso. Hay que pensar que en las economías asiáticas hay mucho dinamis-mo y se genera mucho ahorro exportable y que, por tanto, está creciendo su peso en los flujos financieros internacionales. Dentro de las muchas tareas que deben emprender las economías del Sur de Europa se encuentra la de mirar más a los mercados asiáticos.

3EN LÍNEA

OCTUBRE 2012

Una de las asignaturas pendientes en los países del Sur de Europa es abordar reformas fiscales eficientes y equitativas, consensuadas por los partidos y asumidas por la ciudadanía

Retos y futuro de la Unión Europea Profesor de economía española, economía de

la Unión Europea y economía regional y urba-na, la última publicación de José Ramón de Es-pínola es ‘Crecimiento y crisis de la economía española (1995-2008)’. Es también responsable del volumen ‘Desafíos y estrategias de la UE’ (LID Editorial Empresarial).

Lea la entrevista completa en www.mercados21.es

de la terminología, la educación, etcétera. En definitiva, se trata de convertirse en un experto de los usos y buenas costum-bres de cada país, partiendo del conocimiento de la cultura, la historia y la geografía local antes de viajar a algún nuevo nicho de mercado.

¡A la mesa!

En las comi-das de negocios, cada zona tiene un sistema distinto de ‘usos y costum-bres’, pero en todas ellas existe coincidencia

en cuanto a comportamientos básicos de educación como la puntualidad, la cortesía, la consideración con el ne-gociador, la vestimenta apropiada y la correcta utilización de vocablos.

No obstante, existen diferencias, como por ejemplo en el área asiática, donde es importante la disposición y toma de asien-tos en la mesa, o en Oriente Medio, donde las comidas son suntuosas y desbordantes y no es de mal gusto el erupto al finalizar las mismas, algo que también comparten

algunas culturas orientales. A este respec-to, el socio director de la consultora Pla-net Cluster -con presencia en países de

América, África, Asia y Europa-, Dámaso Arias, señala que,

por temas religiosos, el arroz es el mayor de

los productos en la mesa asiática y el cerdo ni aparece, sust i tuyéndos e por el cabrito.

Igualmente, Arias aconseja a los intere-sados en los estados del Este de Europa y más concretamente en los Balcanes, que en las comidas empresariales tengan en cuenta que las cantidades cambian. “Don-de para nosotros una pieza de carne oscila entre los 250 y los 450 gramos, para ellos tiene que pesar entre 750 y un kilo y me-dio. Además, la bebida del aperitivo es la rakia, un aguardiente fortísimo pero que se toma al principio y no con el café que, por cierto, es turco, y por tanto más fuerte y espeso”, indica.

Cambiando de localización geográfica, en Latinoamérica destaca la preparación

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

¿Qué debo tener en cuenta antes de abrir mi negocio en el extranjero? ¿Cuáles son las prácticas empresariales más habi-tuales? ¿Y los horarios laborales? ¿Cómo debo saludar y cuándo debo entregar mi tarjeta de empresa? ¿Es correcto llevar un regalo o mejor les invito a comer? Éstas y otras muchas preguntas inquietan a miles de empresarios que, en pro de mejorar y ampliar la influencia de su negocio en el extranjero, deciden emprender la aventura de internacionalizarse. Si bien, para alcan-zar el éxito no basta con estudiar la em-presa en cuestión y calcular los ingresos e inversiones a realizar, sino que es incluso tanto o más importante conocer el país de destino, su idiosincrasia y sus costumbres, pues en el mundo convergen multitud de culturas antagónicas con historia, ‘rituales’ y hábitos propios que deben respetarse.

Entender las diferencias

Si trasladamos al entorno empresarial la mítica frase de James Fredericks: “Gran parte de la vitalidad de una amistad reside en el respeto de las diferencias, no sólo en el disfrute de las semejanzas”, comproba-remos que en el respeto y la empatía está la clave. No obstante, también existen se-mejanzas universales para comenzar una relación empresarial en cualquier país del mundo, como el protocolo de presenta-ción, el control de los tiempos, el savoir faire hacia la contraparte, el uso correcto

Dominar la cultura y las prácticas extranjeras, más importante incluso que conocer el idioma

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OCTUBRE 2012A FONDO

En el mundo oriental destaca la primacía del trabajo colectivo frente al individual.

Quiero internacionalizar mi empresa, pero...¿qué debo saber?

Aunque los horarios laborales son diferentes

en cada país, el almuerzo se suele realizar entre las

12:00 y las 13:00 horas

La confianza, el respeto y la palabra son valores universales, que tienen

la misma importancia en cualquier lugar del mundo

Conocer la cultura, las costumbres y las prácticas empresariales de un país es fundamental para alcan-zar el éxito en cualquier operación comercial, ya que de no tenerse en cuen-ta ni respetarse los ‘ritua-les’ propios de cada zona, el negocio puede ser un fracaso y, por tanto, con-dicionar las relaciones con ese país para siempre.

PUNTUALIDAD, RESPETO Y EFECTIVIDAD, APTITUDES A TENER EN CUENTA

En Argentina, los acuerdos comerciales

en torno a un asado son muy importantes,

aunque durante la comi-da no es oportuno hablar

de negocios sino disfrutar de la gastronomía.

de comidas con pla-tos más ligeros pero bien condimentados que no suelen con-tar con postres, pero si con cafés al estilo americano y, por supuesto, con mate (infusión preparada con hojas de yerba mate) como broche de oro.

El socio y di-rector de la empresa RC&Media Comuni-cación, con presencia en Argentina, Fer-nando Medina, ex-pone que durante las comidas de negocios en ese país predomi-nan “las actitudes cordiales, la cercanía y la conversación fluida de cualquier tema, excepto del empresarial, pues durante la comida se disfruta de los platos”.

Mundo occidental ‘vs’ oriental

Las diferencias entre el mundo occi-dental y el oriental no sólo radican en el aspecto físico, sino también en la perso-nalidad, el comportamiento y la actitud laboral. En este sentido, el director de Mercado Internacional de COVAP, Abel Rodríguez -cuya empresa exporta en la actualidad productos alimentarios a más de 30 países de los cinco continentes- ase-gura que las principales diferencias entre el mundo occidental y el oriental radican en los valores y maneras de actuar, pues mientras los orientales priman las rela-ciones colectivas, jerárquicas, holísticas y circulares, los occidentales valoran las relaciones individuales, igualitarias, reduccionistas y secuenciales.

En alusión a esto, el responsable de Pla-net Cluster, Dámaso Arias añade que el protocolo de negociación, la importancia de tomar decisiones in situ y el respeto son aspectos fundamentales para los orien-tales frente, por ejemplo, a los america-nos, que valoran mucho más las extensas presentaciones acerca de quienes son y

5A FONDO

OCTUBRE 2012

La puntualidad es muy importante para los alemanes, aunque son los ingleses los más respetuosos con el horario acordado.

CURIOSIDADES‘Chai’, el té orientalEn Asia, Europa del Este e incluso en Latinoamérica, no se habla de té sino de ‘chai’ (en Portugal y Brasil se utiliza el término ‘chá’) para referirse y definir los tés orientales.

Ni regalos ni vino No son bien recibidos los regalos o detalles en Australia, principalmente el vino, al ser grandes productores del mismo y figurar actualmente como el cuarto mayor exportador de vino y el quinto productor mundial.

Siempre estrechar la mano derechaEn Arabia Saudí, los hombres toman la mano para charlar o caminar como símbolo de amistad y cordialidad, pero nunca se debe estrechar la mano izquierda, por considerarse impura.

Trabajar en equipo, esencial en JapónPara los japoneses, el trabajo en equipo es fundamental, al considerarse más importante la pluralidad que la individualidad. Asimismo, se valoran notable-mente los modales, el respeto y la humildad.

Comidas de negociosEn Italia, las comidas de negocios son muy habituales y se suele asistir a ellas con vestuarios elegantes pero con toques clásicos. Esta práctica es común en otros países como Francia, Argentina o España.

ENCORTO

Dámaso AriasSocio Director de

Planet Cluster

Abel RodríguezDirector de mercado

internacional de covap

Debemos mejorar en...Bastantes aspectos, pero sobre todo adoptar las buenas prácticas latinoamericanas y la efectividad americana.

Me llama mucho la atención...Las diferencias de cada cultura a la hora de saludar, dar la mano o abordar a una dama con un beso.

Hay que eliminar...Cualquier exabrupto lingüístico, muy común en nuestro vocabulario e inexistente en otros países.

Hay que eliminar...El uso de ciertos vocables hispanos que en países de Latinoamérica pueden suscitar malentendidos.

Debemos mejorar en...Responsabilidad y sobre todo en honor, algo que antaño era exigido en España y ahora ya no se tiene.

Me llama mucho la atención...Que el mercado argentino suela ser duro de primeras y bastante serio por norma general, pero a la vez accesible.

Hay que eliminar...La capacidad para dar rodeos e intentar sintetizar a la hora de presentar nuestra empresa o vender un producto.

Debemos mejorar en...La educación, la puntualidad, la corrección y la forma de pago existentes en el modelo alemán.

Me llama mucho la atención...La cultura asiática, por ser muy distinta a la española, con pequeños detalles que para nosotros son insignificantes.

lo que valen, “no por altanería”, sino por educación.

La generalización en ámbitos como la seriedad y la puntualidad es una temeri-dad, pues clasificar a colectivos tan dife-rentes y variados es complejo, pero según las experiencias de Dámaso Arias, Abel Rodríguez y Fernando Medina, es posible concretar que los más “profesionales” son los asiáticos por su gran determinación; los más “fríos”, los alemanes; los más “pun-tuales” y “reservados”, los ingleses; los más “respetuosos”, los latinoamericanos; los más “ejecutivos”, los americanos; los más “tolerantes”, los japoneses; los mejores “an-fitriones”, los argelinos, los más “amables”, los holandeses; los más “tenaces”, los rusos y los más “familiares y pícaros”, los italia-nos. Una multitud de particularidades que demuestra la pluralidad del mundo y la necesidad de conocer y explorar a fondo la zona en la que se desea abrir mercado.

Dámaso Arias: “Por norma general, los árabes son los más protocolarios, lo que

impide conseguir eficiencia en las reuniones”

Fernando Medina: “Los indicadores hispanos son

muy similares entre sí. Queda esperar que no

cometan los mismos errores”

Abel Rodríguez: “En China los empujones para lograr

algo son normales. Esperar y guardar turno

no es una costumbre”

Fernando MedinaSocio y Director creativo

de RC&Media

El candidato Yuzz debe ser un joven de entre 18 y 30 años con una idea o proyecto de base tecnológica pero, sobre todo, con “es-píritu emprendedor, voluntad, capacidad de asumir riesgos, responsabilidad, intuición, proyección al exterior y aptitud para reac-cionar y resolver problemas”, apunta la res-ponsable. Ante la creciente marcha de talen-to a otros países por la situación económica nacional, la portavoz asegura que, aunque “hay mucha gente que está saliendo al ex-tranjero, también existe mucho talento que se queda y apuesta por construir y desarro-llar sus ideas aquí”, como muestra la masiva participación en la próxima edición del programa.

720 plazas para la edición 2012-2013

Para la presente edición 2012-2013, Yuzz ofrece 720 plazas que serán ortorga-das a los mejores proyectos. Hasta la fecha, y aún cuando el plazo no finaliza hasta el próximo 31 de octubre, ya se observa un ni-vel de participación elevado, al estar inscri-tos más de 600 jóvenes a fecha de cierre de

la presente publicación. De todas las can-didaturas recibidas, se realizará una prese-lección de 30 aspirantes por centro y, una vez pasada la entrevista personal, se selec-

cionará un máximo de 20 candidatos por cada centro Yuzz. Serán elegidos aquellos jóvenes que obtengan mejor puntuación en la valoración de la idea y su factor de in-

novación y en las aptitudes propias de cada uno de ellos. Los seleccionados, que se da-rán a conocer el 19 de noviembre, tendrán siete meses de formación para aprender a desarrollar su idea y llevarla al mercado con la ayuda de una red de expertos, formación empresarial, asesorías y tutorías personali-zadas y una plataforma de trabajo colabo-rativo en línea.

Dotación económica

A continuación, los 36 mejores partici-pantes, uno por cada centro Yuzz, podrán viajar a Silicon Valley para conocer en pri-mera persona el mayor centro de la innova-ción mundial, donde han aflorado empre-sas como Google, HP o eBay. Además, los tres mejores proyectos seleccionados en el contexto nacional recibirán una dotación económica (60.000 euros repartidos entre ellos) para poner en marcha su negocio y hacer realidad su sueño. “Yuzz es talento, iniciativa, ilusión, crear y construir... Un punto de encuentro para los jóvenes que buscan oportunidades”, concluye Zuasti.

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

El mayor concurso de talento joven con ideas de base tecnológica de España arrancó en 2009. Comenzaba entonces su andadura de forma modesta, sólo con dos centros de alto rendimiento, uno en Madrid y otro en Barcelona, pero con paso firme hasta postu-larse en la actualidad como uno de los gran-des programas de emprendimiento, ya que está presente en 36 ciudades y ha celebrado tres ediciones.

La Fundación Banesto, en colaboración con más de 60 partners locales y el apoyo de grandes empresas como Intel, Secot, Tuenti e Indra, entre otras, promueve este programa, que ha conseguido impulsar la creación de aproximadamente 400 nuevas empresas desde sus inicios. A este respecto, la directora de la Fundación Banesto Socie-dad y Tecnología, Victoria Zuasti, comenta a MERCADOS21 que, a pesar de los bue-nos datos registrados, “Yuzz no nace con el objetivo de buscar cifras y ratios, sino de generar un cambio social entre la juventud para ofrecer a los jóvenes oportunidades y formación no sólo en la creación de empresas sino en habilidades y valores”.

El 60% de los participantes ha constituido o está poniendo en marcha su propia empresa

YUZZun trampolín de talento para jóvenes con ideas y potencialLOS MEJORES PARTICIPANTES PODRÁN VIAJAR A SILICON VALLEY, EL CORAZÓN DE LA INNOVACIÓN

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OCTUBRE 2012EMPRESAS

Tres años, 36 cen-tros en toda España y más de 700 jóve-nes emprendedo-res son algunas de las cifras que reflejan el impac-to, alcance y éxito del programa.

Arriba: Seleccionados durante el viaje a Sillicon Valley. A la derecha: Victoria Zuasti, directora de la Fundación Banesto.

VÍCTOR MARTÍNEZ CALVO

“Yuzz no es sólo un concurso-programa de formación sino un auténtico motor motivacional para los empren-dedores. Los jóvenes Yuzz descubrimos aptitudes que creíamos no poseer. Para mí, la auténtica revolución de Yuzz es precisamente el cambio de mentalidad en el que el ‘coworking’, la competencia y las relaciones con otros emprendedores adquieren especial relevancia frente al proyecto personal. Es una experiencia que nos transfor-ma, ofreciéndonos un mundo totalmente diferente ante nuestros ojos”.

PROYECTO: WôÓS / EDICIÓN 2011CENTRO YUZZ SEVILLA

LEANDRO PAVÓN SERRANO

“En el programa Yuzz he aprendido a pensar en los pro-blemas de montar una empresa y con qué métodos y herramientas enfrentarlos. De una buena idea a un buen plan de empresa hay un escalón y el siguiente es llevarlo a la práctica. Si volviera a desarrollar una idea de negocio, no intentaría montar algo sin un equipo sólido detrás, pues empecé en Yuzz solo y ahora estoy buscando equi-po, con la sensación de que hubiera sido más sencillo al revés”.

PROYECTO: WANNIT / EDICIÓN 2011-2012CENTRO YUZZ CÁCERES

JAVIER SACRISTÁN

“De Sillicon Valley nos hemos traído una nueva visión y forma de realizar las cosas, quedándonos con la frase Equivócate pero hazlo rápido, así como el no tener miedo a arriesgar a la hora de embarcarse en los proyectos ni a la hora de dejarlos porque veamos que no llevan a ningún sitio y el tener muy claro saber muy bien explicar en un minuto quién eres, qué es lo que haces, qué solucionas y quiénes son tus clientes. Mi consejo es que para ganar, en ocasiones, hay que arriesgar. Lo más importante para seguir adelante es tener un buen equipo de trabajo y sobre todo no tener miedo en compartir o pedir opinión sobre tu idea, pues disponder de un ‘feedback’ continuo la hará más brillante”.

PROYECTO: IMASTIC / EDICIÓN 2011-2012CENTRO YUZZ GRANADA

HÉCTOR M. MORELL

“El programa Yuzz ha significado un antes y un después en mi vida. He tenido la oportunidad de rodearme de jóvenes con un gran talento que ahora son grandes amigos, recibir formación de importantes expertos y me ha ayudado a hacer un sueño realidad: realizar un viaje formativo a San Francisco para conocer las universidades y grandes empresas de Sili-con Valley, donde comenzó a gestarse el proyecto que dirijo actualmente: www.invierteme.com”.

Mejor Embajador Yuzz Nacional en la edición 2011 CENTRO YUZZ SEVILLA

TESTIMONIOS DE PARTICIPANTES

7OCTUBRE 2012

adaptación a las nuevas circunstancias tiene que ver mucho, por todo lo que he comenta-do, con dirigirnos hacia el viajero. En el sec-tor joyero, las ciudades del interior sin tirón turístico están sufriendo muchísimo.

Sin embargo, no es precisamente un turista de alto poder adquisitivo el que, en general, llega a nuestro país...

España es el cuarto mercado mundial tu-rístico con cerca de 60 millones de visitantes anuales, pero la proporción de aquellos que gastan mucho dentro del total es baja com-parada en particular con el caso francés. No obstante, la gran diferencia con Francia, que lidera el turismo mundial, es que allí hay una variedad de nacionalidades mucho más am-plia y muchos más viajeros de países emer-

“EL PROBLEMA NO ES EL ESTADO SINO QUE LAS PYMES, QUE GENERAN EMPLEO, NO ACCEDEN AL CRÉDITO”

ANTONIO SEWARD DIRECTOR GENERAL IBERIA Y FRANCIA DE AUDEMARS PIGUET

“Me matriculé en Historia simplemente por interés, sin ninguna finalidad concreta y veía mi destino más bien en el ámbito di-plomático o el periodístico, pero entré en el mundo empresarial de manera espontánea y me adapté casi sin pensarlo”, señala el director general para Iberia y Francia de Audemars Pi-guet, Antonio Seward. “He estudiado el pasa-do en términos políticos, económicos, socio-lógicos, culturales… Eso te da muchas armas para entender el presente y cómo funciona el mundo y amplitud de miras a la hora de re-lacionarte. Cuanto más conocimiento posees, más puedes ponerte en la piel de quien tienes en frente y hacerle sentirse cómodo porque entiendes y conoces algo de su contexto. Eso favorece mucho los negocios”, asevera antes de admitir que a España “le falta preparación frente a la internacionalización del mundo, poco a poco ha de ser más cosmopolita”.

El segmento del lujo es uno de los menos lastrados por la crisis...

En general, nuestros números, compara-dos con los de otros sectores, siguen siendo buenos, pero la crisis afecta en términos de cambio de los consumidores. Hasta 2008, la gran mayoría de los clientes del lujo en Es-paña eran locales -españoles y residentes- y la parte del consumidor nacional era mucho más importante que ahora. Todo eso se ha invertido y el turista como comprador se ha incrementado en las principales ciudades del país, Madrid y Barcelona, y, en algo menor medida, en otras plazas como Marbella. Es decir, el turismo del lujo está reemplazando y compensando el mercado local. Sigue ha-biendo una población con mucho dinero en España pero, tras cuatro años de crisis, el ni-vel de confianza está muy bajo, como indica la fuga de capitales del sistema bancario. La

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Hasta el año 2008, casi todos los clientes de artículos de lujo en España eran nacionales y residentes. Ahora, el turismo de alto poder

adquistivo está reemplazando el mercado local

gentes, que hoy en día son los principales consumidores de lujo en el planeta. En Espa-ña sigue habiendo mucho europeo, que no es necesariamente comprador habitual de estos artículos, aunque hay que reconocer que el turismo de alto poder adquisitivo de merca-dos emergentes va en aumento. Por ejemplo, gran cantidad de rusos compra propiedades. En Madrid existe un alto número de turistas latinoamericanos buenos para el consumo y cada vez más procedentes de Oriente Medio. Sin olvidar el fenómeno del visitante chino, cuyos números no dejan de subir. En las tien-das de lujo cada vez se ve más gente de este origen incluso trabajando para atender a esa clientela. El modelo está cambiando.

¿Son buenos momentos las crisis para reforzar la marca?

Totalmente. Audemars Piguet se funda en 1875 y es una de las cuatro casas de alta relojería más prestigiosas del mundo. Eso, la trayectoria, ayuda muchísimo en momentos como estos porque nos proporciona legiti-midad y transmite confianza al consumidor en el momento de comprar. En el sector re-lojero hubo también una burbuja que estalló en 2009, algo que se debió en parte al he-cho de la cantidad de marcas que aparecían ofreciendo productos de calidad discutible a precios muy elevados. Las nuevas firmas son fantásticas, pero dentro de 30 años al-gunas estarán y otras no, mientras que noso-tros vendemos la confianza de una empresa que, salvo apocalipsis mundial, estará en el mercado dentro de 30 años.

¿Cree oportuno apostar precisamente ahora por la Marca España?

Es una tarea difícil. A mí me han aborda-do colegas en Suiza preguntándome por las manifestaciones, que son portada de todos los diarios del mundo, preocupados porque les parecía que hubiera una revolución. Si bien la situación es muy mala, la percep-ción en el exterior es más negativa aún y por eso la inversión y la confianza en el país se complican. Si la gente viniera vería que en la calle Serrano los restaurantes tienen bas-tante afluencia por la noche. El país sufre y la situación es crítica, sobre todo en lo ma-croeconómico, pero no está tan mal como se da a entender... Hay que ofrecer ejemplos de cosas que funcionan, de los datos del turis-mo o del sector exportador, que se compor-ta bien. Las malas noticias son muchas más que las buenas, pero es necesario demostrar que el dinero circula. En menor medida, sí, aunque con sectores que siguen generando riqueza. Para mí, el principal problema de España no es el Estado sino que el crédito no llega al sector privado. ¿Quién genera empleo? Las pymes. No todo es la prima de riesgo, hay muchas más cosas.

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“Hay que demostrar fuera que el dinero circula y ofrecer ejemplos positivos”“LA TRAYECTORIA AYUDA MUCHÍSIMO EN LAS CRISIS YA QUE PROPORCIONA LEGITIMIDAD Y CONFIANZA”

Nacido en Londres de pa-dres argentinos, Antonio Seward creció en París y ha vivido en Buenos Aires, Londres, Barbados, Mia-mi y, ahora, Madrid. Li-cenciado en Historia por la Universidad de Londres y Master en el Instituto de Ciencias Políticas de París, comenzó a trabajar en el sector de los relojes de lujo en 1999.

¿Qué importancia tiene para una empresa su reputación?

Una de nuestras prioridades hoy en día es la experiencia del cliente. Que sea única y diferenciadora y pueda transmitirla y comu-nicarla a su entorno. En cualquier segmento, pero en uno tan pequeño como el nuestro todavía más, la reputación es clave porque que la gente hable de nosotros bien y rápido puede impactar mucho. Hemos de asegu-rarnos de ofrecer el mejor servicio posible a nuestros consumidores y también saber resolver problemas. En comercio es inevi-table que existan dificultades pero hay que tratar de anticiparse y para ello la tecnología es fundamental gracias a los foros, las redes sociales... Conocer qué piensa el cliente, para bien y para mal, los puntos que has de reforzar y los que debes corregir... Si su ex-periencia es buena, la reputación será buena. Y al contrario. Porque es el resultado de sus vivencias y de cómo las comunica.

¿Cómo están afectando los pasos de gi-gante en nuevas tecnologías, la publicidad 360 grados... a la concepción del Marke-ting y la Comunicación en las compañías?

En el ámbito de los relojes deportivos de lujo el cliente tiende a ser un poco más joven que el consumidor medio y más informado en cuestiones de tecnología e internet. Y sí que estudia la reputación de la marca y los diferentes precios, entre otras muchas co-sas. Debemos estar a su altura. Es algo que también se aprecia con los clientes de mer-cados emergentes, que a medida que pasa el tiempo van adquiriendo más experiencia y conocimiento, se informan más y tienen exi-

gencias más altas y menor capacidad de ser influenciados. Caminamos hacia una una sofisticación creciente en la clientela y hay que adaptarse sin tardar.

¿Con qué estrategia afronta el presente y el futuro cercano Audemars Piguet?

Estamos reestructurando nuestra red de puntos de venta en el mundo y reduciendo su cantidad para poder ofrecer un mejor servi-cio. Queremos trabajar con menos y mejores clientes y ofrecer la calidad y la exclusividad que resultan de ello. Además, buscamos dife-renciarnos de la competencia, ser modernos pero tradicionales a la vez, respetando los criterios de manufactura suiza, que nos de-finen, pero siendo muy frescos en la manera de pensar, trabajar y comunicar y en los dise-ños. Por otro lado, el research development es algo muy importante en la compañía. Somos casi 1.200 personas para una producción anual que gira en torno a los 30.000 relojes.

Al ser tan complejos, los relojes requieren mucho tiempo de trabajo, hasta cinco años para un nuevo calibre desde que surge la idea hasta el primer prototipo y el precio refleja eso antes que el coste de producción.

¿Qué aprecia más un comprador de un producto de lujo: exclusividad, atención al cliente, durabilidad, inversión?

La calidad antes que cualquier otra cosa. Es el denominador común. Se trata de un artículo muy bien hecho con métodos de producción sofisticados que explican su alto precio. Algo muy caro generalmente refleja su coste y, por lo tanto, su método de fabri-

cación. Eso es lo más importante. Es la ca-lidad la que genera la exclusividad de una producción recortada o limitada. También está la fiabilidad, el hecho de que sean ar-tículos que funcionan y no dan problemas (la reputación) y que no sufren depreciación (marca) sino, al contrario, se revalorizan o pierden un valor mínimo. Por último, se va-lora la experiencia del cliente, que cuando llega a una tienda ha de ser mimado y sen-tirse bien atendido para querer volver por-que el servicio está a la altura del producto. La gente busca sueños, calidad... Y para ha-cerlos realidad el servicio es básico.

¿Qué receta cree que serviría para, al menos, tocar fondo en la galo-pante crisis que vive el país y po-der así empezar a mejorar poco a poco?

Conozco muy bien las crisis por la historia de mi país, Argentina, y nunca hay responsa-bles únicos. Lo que se está viviendo aquí es causa de muchos factores. La gestión polí-tica no habrá sido la más adecuada, pero la bancaria, la autorregulación bancaria ha sido nefasta. Es una responsabilidad colectiva y la salida va a venir por el sector exterior. Si no hay mercado local hay que buscarlo fuera. Es-paña debe venderse en el extranjero y es una buena marca. Me encanta la calidad de vida que tiene, la gente, la comida... El territorio es precioso y eso hay que decirlo. El país ha de pasar del antiguo modelo de consumo in-terno gracias al crédito a uno centrado en las exportaciones, como hizo Alemania. Améri-ca Latina, con el mismo idioma, es un mer-cado emergente muy importante. Asia está creciendo mucho. África, a las puertas, tam-bién. Hay que promocionarse allí y buscar el consumo y la actividad económica fuera. Es la mejor manera para ir poco a poco saliendo de una situación interna plagada de factores

nefastos porque el mercado local tar-dará mucho en recomponerse. Con China está claro que nunca podre-mos competir. Pero, ¿por qué no con Francia, Alemania o Italia?.

Viaja mucho por motivos profesionales. ¿En qué ciuda-des se siente más cómodo?

En Copenhague, Moscú, Marrakech, Buenos Aires, Bogotá, Nueva York, San Francisco, Ho Chi Ming, Hong Kong… Pero me apasiona Madrid. Volver de viaje a mi casa en la capital de España me hace feliz. Llegué a principios de

2010, por lo que no he vivido la época de la burbuja. Pienso

que se debería ver lo máximo posible del mundo, siempre que las circunstancias lo per-mitan, por supuesto.

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OCTUBRE 2012

Si la experiencia del consumidor es buena, la reputación, que es fundamental, también lo

será. Y al contrario. Porque es el resultado de sus vivencias y de cómo las comunica

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inspiradores rafael pérez gonzález - presidente del grupo helios

Aprendió a vender, a valorar la fuerza de la marca, que debe infundir confianza, y a atender al clienteMariano García-Abril redaccioncyl@mercados21.es

En la noche del 22 de octubre de 1887 el Teatro Zorrilla y varios establecimientos más se iluminaron por primera vez con luz eléctrica en Valladolid. Con ese ‘sol artifi-cial’ de la electricidad, el hombre triunfó so-bre la oscuridad y accedió por vez primera a una fuente inconmensurable y transporta-ble de energía. En unos decenios, nada se-ría igual: había comenzado la II Revolución Industrial, el más drástico y fecundo de los procesos transformadores, junto al de la in-vención de la imprenta, en la Historia de la humanidad.

Fue nada menos que en aquel tiempo tan remoto cuando Gaspar Pérez, el bisabuelo de Rafael, abrió un pequeño obrador en Va-lladolid que llegaría a ser proveedor de la Casa Real. El nombre de la primera confi-tería fue El Sol. Aquella familia de confite-ros fue ganando reputación por la calidad de unos productos que día a día eran más variados y elaborados. Tras la primera con-fitería se abrieron dos más, El Val y Helios. Ésta última daría nombre a la marca que la familia registró en 1936, años después de haber ampliado el surtido de variedades a mermeladas y conservas de frutas. Los ele-mentos distintivos por los que el gran pú-blico los ha reconocido siempre -calidad y valor de marca- ya estaban presentes hace más de 75 años.

Rafael nació en 1932 y respiró siempre el ambiente de trabajo y entrega a la em-presa familiar. En una reunión de amigos hace unos años alguien le preguntó: “Para ti, ¿qué es más importante, tu familia o tu empresa?”. Tratando de encontrar las pala-bras adecuadas acabó diciendo que “las dos son casi la misma cosa”. Lo narra en su libro de reflexiones y apuntes Laberinto de ex-periencias, escrito hace unos años para los alumnos de la Escuela de Empresariales de la Universidad de Valladolid, de la que ha sido conferenciante. A la Empresa -con E mayúscula- ha dedicado toda su vida: “Ser empresario obliga a mucho” y “si no estás en lo más alto, no tienes la mejor vista”, asevera.

Aprendizaje y elección

Fue el mayor de cinco hermanos y aprendió el oficio desde niño. Ayudaba a hacer caramelos e invertía largas horas en el aprendizaje de todas las facetas del ne-gocio. Le enseñaron a amasar y a hornear, pero por encima de todo observó y apren-dió a vender, a valorar la fuerza de la mar-ca -que debe infundir confianza, “hacerse simpática”- e igualmente aprendió a aten-der al cliente: “Cuando alguien te llame, no te pongas en guardia pensando que te va a

pedir algo, piensa que te necesita”. Sus as-cendientes habían sido maestros obradores e imprimieron una extraordinaria calidad a sus productos, pero no eran los únicos que sabían hacer eso. En cambio, les distinguía la intuición para adivinar tendencias y el ta-lento para la publicidad y el marketing. Una muestra de ello es que la confitería El Sol ya anunciaba en un diario local a principios del siglo XX el regalo de una papeleta para

La semblanza biográfica de este número corresponde a Rafael Pérez, presidente del Grupo Helios. Pero es también la de una familia que ha llegado a conformar, al ritmo al que se suceden las generaciones, uno de los grupos conserveros y alimentarios más importantes de España.

Dos imágenes actuales de Rafael Pérez en su galería de la Calle Miguel Íscar de Valladolid. Han transcurrido más de 30 años desde que

este amante del arte la pusiera en marcha.

“El mundo de la empresa es un compendio de todos los otros mundos”

“Ser empresario obliga a

mucho y si no estás en lo

más alto, no tienes la mejor

vista”, afirma en su libro

‘Laberinto de experiencias’

“La vida te situará en un

punto entre dos caminos

y tienes que elegir: o eres

formal o informal, no

hay término medio”

de la tecnología y el desarrollo constante de nuevas gamas de producto. De hecho, la Empresa ha invertido siempre grandes su-mas de capital en I+D y fue de las primeras en contar con laboratorio y departamento

de diseño propios. Se ha debatido siempre en la búsqueda del equilibrio entre la me-dición prudente del riesgo, la consolidación de cada uno de los pasos empresariales y la necesidad de tomar decisiones audaces que la situaran por delante de la competencia.

Obra

La primera fábrica se inauguró en 1959, en la calle Esquila. Su padre vivió para ver-la en marcha, pero murió muy poco des-pués. Rafael se encuentra entonces, junto al segundo de sus hermanos, ante la más importante encrucijada de su vida. Tiene 27 años, la congoja le aflige, pero dispone de vocación, posee ingenio y está resuelto a dedicarse con todas sus fuerzas. A buen seguro se aplicó en aquellos momentos lo que él mismo propone en otro de sus apun-tes: “Poneos a pensar y empezarán a surgir ideas, colores, fantasías, sueños, recuerdos, deseos, muchos irrealizables, pero otros no… El empresario es un ser que todos esos sueños y todas esas ideas desea con vehemencia llevarlas a la práctica”.

Los otros tres hermanos se van incor-porando a la Empresa. El crecimiento es fulgurante, las ventas aumentan vertigino-

el sorteo de la Lotería de Navidad por cada cinco pesetas de compra en turrones y otros dulces.

“La vida te situará en un punto entre dos caminos y tienes que elegir: o eres formal o informal, no hay término medio. Aprende a elegir. Se echa de menos una Escuela de la Vida”, reza otra de las reflexiones de su libro. Él optó por estudiar químicas, una decisión consecuente con otra tomada previamente, la de incorporarse a la Empresa al terminar los estudios, pero también derivada muy probablemente de los planes de su padre, en los que ya participaba. Su progenitor, el representante de la tercera generación, se preparaba para industrializar la Empresa.

En palabras del propio Rafael: “La vida pasa como el tren, velozmente; no la pier-das”. Quizá por eso, y ante la magnitud e inminencia del proyecto paterno, a los 21 años decidió abandonar la carrera y entrar de lleno en el negocio familiar.

Transcurrieron más de 60 entre la fun-dación del negocio y su industrialización. Desde nuestra vertiginosa escala temporal parece un tiempo casi eterno, pero aquella era otra época, y aunque ciertamente Rafael heredó la prudencia de sus mayores, supo entender al mismo tiempo la importancia

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inspiradores rafael pérez gonzález - presidente del grupo helios

En busca del equilibrio se ha

debatido entre la medición

prudente del riesgo y la

toma de decisiones audaces Abajo, fachada principal de la sede del Grupo Helios.

Le entrevistamos en su despacho, al que sigue acudiendo a diario a pesar de su retiro de toda función ejecutiva. Los recuerdos, fotografías, cuadros, distinciones y objetos diversos se han acumulado con el paso del tiempo, pero el mobiliario parece haberse mantenido intacto desde aquel lejano año de 1970. Durante la entrevista insiste varias veces en que la mayor de sus suertes ha sido contar con el mejor equipo, el que formó

siempre, y ante todo, con sus hermanos. Y hace repaso de otros factores que permi-tieron engrandecer el legado de la marca que recibió: constancia, trabajo, intuición, ilusión, optimismo, grandes colaboradores

y tratar no defraudar nunca.

Hay un aspecto del quehacer empresarial que pasa desapercibido, pero crucial en la vida de nuestro protagonis-ta, enamorado del arte. Nos admiramos con la creatividad en las acti-vidades plásticas, la ar-quitectura, la interpre-tación, la música. Pero pocas veces se aprecia de verdad el arte y la

creatividad de la actividad científica, y me-nos aún en el campo de la actividad econó-mica, quizá porque no son evidentes, no se comprenden o no son bellas en apariencia, como una lata de melocotón en almíbar. Le-jos de esa visión, el lanzamiento de nuevos productos ha sido una tarea extraordinaria-mente creativa, artística y vivificante para Rafael. “El mundo de la empresa es un com-pendio de todos los otros mundos”, y eso in-

cluye el mundo de las artes. Los estudios de mercado, el análisis de gustos y tendencias, los diseños de envases y formatos, los tex-tos, los rediseños de líneas, las pruebas, las campañas de lanzamiento, todo rebosa crea-tividad... Y arte, porque a menudo hay be-lleza en todo ello condensada en un envase, aunque no lo podamos colgar de una pared.

De las fábricas locales de cuando en 1889 el bisabuelo abrió aquel obrador -aquellas factorías de madera, fundiciones, textiles, de curtidos, sombreros, alcoholes, resinas, chocolates, jabones o pianos- no queda nin-guna en pie, me atrevería a decir. Apenas se conserva la chimenea de alguna reconver-tida en pieza de museo urbano, mientras nuevas industrias han ido ocupado el lu-gar de aquéllas. Qué obra de destrucción creativa, que diría Schumpeter. El trabajo de Rafael Pérez y de su familia es grande y sigue en pie desafiando como pocos, o quizá confirmando, la tesis del economista austro-americano.

“Lo mejor es tener siempre cosas pen-dientes por hacer. La rutina es un mal a combatir; si se instala es capaz de arruinar una vida”, afirma en otro lugar de su libro. Una de ellas es continuar con la labor de apoyo al arte y a la promoción de artistas desde su Galería de Arte Rafael, en la que Charo, su mujer, ha sido siempre un pilar imprescindible.

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inspiradores rafael pérez gonzález - presidente del grupo helios

samente. A principios de los 60, una coope-rativa suiza les solicita un pedido de fresas en almíbar... No dudan en aceptar el reto.

En unos pocos años se ven en la nece-sidad de ampliar la capacidad productiva mientras se separan las dos grandes líneas de negocio, las conservas y mermeladas por un lado y los caramelos por otro, escindién-dose el negocio familiar en dos sociedades: Dulces y Conservas Helios e Industrias Dulciora, esta última dirigida por uno de sus hermanos. Llega 1970 y una nueva fábri-ca está lista. Desde entonces, en el edificio corporativo anexo ha tenido Helios su sede.

Son innumerables los hitos de la compa-ñía. En 1982 se funda S.D. Parr, con Helios como accionista mayoritario con el fin de producir para el mercado inglés. Para con-solidarse entre las conserveras más grandes del sector se da entrada a capital extranjero. Nace de este modo Iberfruta, en 1990, para la producción de preparados y pulpas. Se abren nuevas plantas de esta sociedad en Huelva, Francia y Marruecos y, a lo largo de la década de los 90, se introducen con éxito en el mercado iberoamericano, Fran-cia y países árabes. El plan más ambicioso de internacionalización lo abordan con la adquisición de Mühlhaüser en 2006, la ter-cera marca del mercado alemán.

Abajo, Rafael Pérez entre Miguel Delibes y Antonio Mingote. Más abajo, sus bisabuelos y abuelos y la Medalla de Plata otorgada por el Ayuntamiento de la ciudad de Valladolid a Gaspar Pérez e Hijo en 1906.

Sobre estas líneas, retrato de Rafael Pérez por el pintor Álvaro Delgado, que conserva en su galería.

IMÁGENES PARA EL RECUERDO

Una saga familiarLa primera fábrica de Helios se inauguró en 1959. El padre de Rafael vivió para verla en marcha, pero murió poco después. Él se encontró entonces, junto al segundo de sus hermanos, ante la más importante encrucijada de su vida. Con 27 años, la congoja le aflige, pero dispone de vocación, ingenio y resolución para dedicarse al negocio.

El lanzamiento de nuevos

productos ha sido una

tarea extraordinariamente

creativa, artística

y vivificante para Rafael

“Lo mejor es tener siempre

cosas pendientes por hacer.

La rutina es un mal que hay

que combatir; si se instala,

puede arruinar la existencia”

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Un novedoso sistema protegerá de la lluvia los pasos de Semana Santa

La presentación oficial del nuevo ingenio está prevista para finales del mes de noviembre

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

Nunca llueve a gusto de todos... Hasta ahora. O por lo menos ésa es la intención de la empresa española SISPROMET23 S.L., con sede en Madrid, que desde hace cinco años trabaja en el desarrollo de un novedoso sistema de protección meteo-rológica para salvaguardar de una for-ma efectiva y económica a las personas y bienes cuando éstas sean sorprendidas por la lluvia. Con el principal objetivo de proteger el patrimonio humano, cultural y artístico de los pasos y tronos de herman-dades y cofradías de Semana Santa ante la lluvia durante su recorrido procesional, el equipo de SISPROMET23, con los so-cios cofundadores jerezanos Juan Manuel Muñoz y Ángela Nadal a la cabeza, trabaja para impulsar la innovación y el desarrollo de la I+D+i y transformar esta idea en una realidad.

¿Cómo y en qué momento surge la idea de patentar este sistema?

Es posible que todo empezara en la in-fancia, cuando con seis años uno recibe la primera frustación de su vida al ver que su hermandad tiene que regresar corriendo a su iglesia porque el agua esta causando estragos en el patrimonio artístico y hu-mano de la misma. Ese sentimiento se ha repetido desgraciadamente muchas veces y en los últimos años con mayor intensi-dad. Por ello, hace más de cinco, viviendo otro dramático momento de lluvia duran-te la Semana Santa, una pregunta vino a nuestra cabeza: ¿Cómo es posible que el hombre haya pisado la luna y no haya podido solucionar esto? En ese momento, comenzó nuestro trabajo.

¿Cuáles son los puntos fuertes de la herramienta?

Era una necesidad que los pasos y tronos no se mojaran en caso de ser sor-prendidos por la lluvia y de que pudieran continuar su recorrido, y más aún hacerlo en menos de tres minutos, triplicando su velocidad sin esfuerzo para los costale-ros, y con la certeza de que la estructura no afectara a la solemnidad de un corte-jo procesional, como hemos conseguido. Además, tras el cese de la lluvia, el paso quedará liberado de la protección y podrá continuar sin ella.

¿Qué tecnología han utilizado?

El sistema está compuesto por una estructura de aluminio de máxima resis-tencia a la que se le aplica una cubierta plástica. El conjunto se ensambla al paso o trono en pocos segundos y, una vez efectuada esa operación, en menos de tres minutos el paso puede continuar su reco-rrido sin mojarse. Evidentemente, hemos trabajado para solucionar los problemas de resistencia al aire que se podrían pre-sentar y con materiales de primera calidad que han pasado pruebas de resistencia y poseen todas las certificaciones.

¿Dónde se alojará el ingenio y cómo se realizará su instalación?

Mientras no se utilice, el sistema irá compactado en menos de dos metros de altura y menos de 70 centímentros de an-cho y se transportará fácilmente por una persona, ya que lleva ruedas invisibles y no pesa más de 70 kilos. Irá cubierto para pasar desapercibido detrás de la banda de música o del paso sin llamar la atención. En caso de lluvia repentina unos opera-rios previamente formados, ocho por cada paso, realizarán la instalación de for-ma mecánica y armoniosa. Recibirán una formación similar a la de un ingeniero de Fórmula 1 para el cambio de neumáticos y lo harán con precisión y tranquilidad.

El sistema variará en dimensiones en función de cada paso. ¿Se fabricará en-tonces uno para cada tipo de estructura o tendrá medidas estándares?

Cada paso tendrá su estructura me-tálica a medida pero es posible que una misma estructura sirva para diferentes tamaños de pasos o tronos debido a la tecnología que usamos. Lo que si será a medida, personal e intransferible, serán las cubiertas plásticas y las demás piezas del conjunto. Todas ellas serán fabricadas a medida y pertenecerán en exclusiva a cada hermandad como una parte más de su patrimonio.

Emprender un reto de esta magni-tud supondrá un elevado coste para la empresa...

Llevamos invertido mucho dinero y evidentemente ningún ingreso y siem-pre existe una ‘espada de Damocles’ ante la posibilidad de que después de meses o años de trabajo el producto final no gus-te. Pero hemos ido solventando ese miedo trabajando en el proyecto por etapas y co-laborando y asesorándonos con personas conocedoras en profundidad del mundo cofrade.

¿En qué punto se encuentra actual-mente el proyecto? ¿Qué otras utilidades presenta?

Estamos en la etapa final de la fabrica-ción del modelo a escala 1:1. En la fabrica de SISPROMET23 en Madrid se encuentra una jerezana parihuela de la Virgen de la Encarnación que trajimos desde esa tierra hace unos meses y que nos ha permitido trabajar con medidas reales. La estructu-ra metálica esta finalizada en un 97% y la plástica muy avanzada y en unas semanas estará terminada. En breve la presentare-mos en varias ciudades de España. Unos 15 días más tarde estaremos en posición de presentar la versión 1.0 de SISPRO-MET23 para un paso de palio y otra para un paso de misterio. Aunque ahora tra-bajamos en este ámbito, nuestra patente es mucho más amplia. Hemos patentado infinidad de sistemas de protección y se-guiremos trabajando para revolucionar un mercado que puede dar mucho más de lo que ofrece.

... no pesa más de 70 kilos. Está cubierto para pasar

desapercibido detrás de la banda de música o del trono

El producto va compactado y se transporta fácilmente

por una persona ya que lleva ruedas invisibles y...

14EMPRESAS

OCTUBRE 2012

Los amantes de la Semana Santa dejarán de mirar con recelo y miedo las previsiones climatológicas gracias a un innovador sistema de protección meteorológica que, en menos de tres minutos, salvaguardará los pasos y permitirá continuar su recorrido.

Imagen de uno de los primeros bocetos conceptuales del proyecto (no es el diseño definitivo).

Comercializacióna medida

Al igual que cada hermandad podrá elegir los accesorios para configurar su estructu-ra de protección contra la lluvia, SISPRO-MET23 también ofrecerá una comercializa-ción flexible a las necesidades de las cofradías. “Trabajamos para contemplar el alquiler, la compra, el ‘renting’ e incluso el alquiler de una misma estructura por varias hermanda-des que salgan días diferentes, aunque no lo tenemos definido al 100% aún”.

Makro cumple 40 años en España con la creación de un millar de empleos en 2012

La empresa celebra una mesa redonda en Valladolid en la que destaca su experiencia como aval

M.M.G. redaccioncyl@mercados21.es

Su modelo de negocio, basado en la coo-peración y en aportar valor a los proveedo-res, es una de las claves del éxito de Makro, que este año celebra su 40 aniversario en Es-paña. Por tal motivo y con su director gene-ral, José María Cervera, al frente, la empre-sa reunió hace unas semanas en Valladolid a un centenar de directivos y empresarios de la restauración, la hostelería y el comer-cio en Castilla y León para charlar sobre el sector de la distribución en España. Un debate que tuvo lugar en torno a una mesa redonda compuesta por el vicepresidente de la Asociación Provincial de Empresarios de Hostelería de Valladolid, Francisco Javier de Frutos, el gerente de la Escuela Internacional de Cocina Fernando Pérez, Ángel Moretón y el director y secretario general de la Asocia-ción Vallisoletana de Comercio (Avadeco), Luis del Hoyo.

El vicepresidente de la Cámara de Comer-cio de Valladolid, Javier Barbero, que inaugu-ró la jornada, subrayó la dificultad de man-tenerse cuatro décadas “al pie del cañón” y alabó el ahorro de tiempo, esfuerzo y dinero para el cliente como esencial en la apuesta de Makro. “La restauración del siglo XXI exige una relación natural y fluida entre la forma-ción, los establecimientos y el distribuidor”, señaló a continuación Ángel Moretón antes de reconocer que “la exigencia cada vez ma-yor de la sociedad, en momentos de incerti-dumbre, es un reto que se debe afrontar con calidad en el servicio y en la atención”.

Por su parte, Francisco Javier de Frutos se refirió a la elevada oferta hostelera de la ciu-dad mientras que Luis del Hoyo recordó la importancia del comercio para los ciudada-nos como nicho de creación de empleo y par-te esencial de la economía. José María Cer-vera apuntó que la mejor noticia que Makro podía dar el año de su 40 aniversario es la creación de cerca de un millar de puestos de trabajo en España. Finalmente, la directora general de Comercio de la Junta de Castilla y León, Rosa Méndez, encargada de clausurar el encuentro, se mostró convencida de que el sector comercial debe reinventarse para ser viable en el futuro.

Próximas aperturas

La compañía abrirá en 2012 tres nuevos centros en Madrid, Alcalá de Guadaira (Se-villa) y Elche (Alicante), lo que signficará 984 nuevos empleos antes de que finalice este

año. “En los últimos meses hemos devuelto la esperanza a centenares de personas que han comenzado procesos de formación con la ilusión de formar parte de nuestro equi-po”, señaló Cervera. Otra de las novedades de la firma es la unión de esfuerzos entre sus divisiones de Portugal y España, ahora “bajo un único paraguas” en busca de sinergias.

La marca propia de la cadena, con la que comercializa unos 6.000 artículos, ha creci-do “de forma sensible” en los últimos tres

años y supera ya el 20% de la facturación to-tal de la compañía. Los alimentos listos para servir, los congelados -que experimentan un importante crecimiento- y el pescado fresco marcan la tendencia en cuanto a productos con mejor acogida.

La empresa no tiene previsto realizar am-pliaciones en Castilla y León en los próxi-mos años. El centro con el que cuenta en la Comunidad Autónoma, situado en Valla-dolid -que da empleo a 65 personas-, regis-

Arriba, foto de familia de los

participantes en la mesa redonda

junto a directi-vos de Makro.

En el centro, la directora gene-ral de Comercio

de la Junta de Castilla y León,

Rosa Méndez. A la derecha,

asistentes a la jornada.

Nuevo formato de tienda en el centro de Madrid para hosteleros y detallistas Makro ha creado un nuevo formato de tienda para hosteleros y detallistas de alimentación

que se ubicará en el centro de las ciudades. El primer recinto de estas características abrirá sus puertas a 10 minutos de la madrileña Puerta del Sol, en la calle Paseo Imperial, 40-42, el próximo mes de diciembre. “El objetivo es estar más cerca de los profesionales de la hostele-ría y el turismo”, apuntó José María Cervera. “Con este formato los clientes ganarán tiempo y, por tanto, dinero”, continuó el responsable, ya que se ahorrarán el desplazamiento a las afueras de la capital, donde suelen estar ubicados los formatos tradicionales de la cadena. El edificio albergará además espacios donde se ofrecerán catas, clases magistrales y eventos dirigidos a profesionales de la hostelería.

La fuerza de ventas, el servi-cio de entrega al hostelero, su acercamiento a las necesida-des del cliente, la formación especializada del trabajador y el ajuste de los precios son algunas de las principales bazas de la compañía, que el pasado ejercicio facturó casi 1.300 millones de euros.

tró 28 millones de euros en ventas en 2011. Puesto en marcha en 1988, dispone de más de 23.000 clientes activos todo el año, como indicó su gerente, José Marcos.

La facturación de la firma ascendió, el pasado ejercicio, a los 1.289 millones de eu-ros en el territorio nacional, donde cuenta con más de 900.000 clientes y 3.450 trabaja-dores. La compañía crece a ritmo constante en España desde la apertura, en 1972, de su primer establecimiento en Barajas (Ma-drid). Sus portavoces apuntan como hitos principales la “entrega y esfuerzo” de su equipo humano y su capacidad para ade-lantarse y adaptarse a lo que demandan sus clientes. En 2010, implantó un nuevo mo-delo de negocio basado en el trato persona-lizado para lograr una compra organizada,

inteligente y más efectiva. El proyecto pilo-to, llevado a cabo en Bilbao, se trasladará a todos los centros del país y el Grupo Metro -a cuya división de Cash&Carry pertenece Makro- lo exportará a otros estados. Una de sus apuestas es un servicio de reparto di-recto hasta la puerta del establecimiento del cliente de hostelería, para lo que la firma uti-liza una flota de camiones isotérmicos que garantizan la frescura y la conservación de los alimentos.

... congelados y alimentos listos para servir acreditan crecimientos importantes

en los últimos tiempos

Su marca blanca, con unas 6.000 referencias, supera el 20% de la facturación total de la cadena mientras que...

15EMPRESAS

OCTUBRE 2012

Con sus 126 metros de altura, las To-rres de Hércules son el edificio de ofici-nas más alto de Andalucía. Se trata de un proyecto de referencia, obra del ar-quitecto Rafael de la Hoz. Están situadas en el Parque Empresarial y Tecnológico Marismas de Palmones, en el centro del Campo de Gibraltar. El edificio, en fun-cionamiento desde 2009, se encuentra en estos momentos en una situación de baja ocupación, siendo CajaSur Inmobiliaria actualmente el propietario del 70% del inmueble.

Con el firme objetivo de aumentar los índices de ocupación del edificio, CajaSur Inmobiliaria ha contratado los servicios de Inerzia Asesores Inmobiliarios, uno de los grandes referentes de consultoría inmobiliaria, para mejorar la gestión co-mercial del proyecto. Íñigo Galán, socio fundador y director general de Inerzia desde su creación en el año 2005, nos ha-bla sobre la situación del singular edificio y sus previsiones de futuro.

¿Cómo se inicia la relación entre Inerzia y las Torres de Hércules?

En el año 2005 Inerzia recibe el encar-go de llevar a cabo un Estudio del Merca-

PROTAGONISTA ÍÑIGO GALÁN DIRECTOR GENERAL DE INERZIA

do de Oficinas en la zona de El Campo de Gibraltar, así como determinar los precios de venta de este proyecto. Nuestras reco-mendaciones no fueron tenidas en cuenta y los promotores decidieron comercializar el proyecto a precios muy superiores a los

recomendados. Y hace unos meses Caja-Sur compró algo más del 70% del edificio y nos solicitó una propuesta de mejora de la gestión comercial.

Afortunadamente, han confiado en no-sotros y en estos momentos estamos co-

El director general de Inerzia frente a las Torres de Hércules, en el Campo de Gibraltar.

“Las Torres de Hércules son un espacio único para las pymes”

LA NUEVA GESTORA ESTÁ REALIZANDO UNA POLÍTICA COMERCIAL Y DE PRECIOS MUY COMPETITIVA

La comercialización de las Torres de Hércules, pro-yecto emblemático y sin-gular de Andalucía, ha en-trado en una nueva etapa. CajaSur ha encargado a Inerzia Asesores Inmobi-liarios el relanzamiento de este edificio único, ubi-cado en pleno corazón del Campo de Gibraltar, una de las principales zonas de actividad empresarial de la Comunidad Autónoma.

J. González Flores jflores@mercados21.es

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menzando la recomercialización y mejo-rando determinados aspectos en relación al funcionamiento del proyecto.

Las Torres de Hércules llevan tres años abiertas, ¿cuál es su situación ac-

CAJASUR HA CONTRATADO A LA CONSULTORA ANDALUZA TRAS HACERSE CON EL 70% DEL EDIFICIO

Las Torres de Hércules son todo un referente

arquitectónico en Andalucía. Con sus 126 metros, constituyen el

edificio de oficinas más alto de la Comunidad

Autónoma, ubicado en un espacio estratégico del Campo de Gibraltar

CajaSur Inmobiliaria ha contratado los servicios

de Inerzia Asesores Inmobiliarios, punteros

en la consultoría en esta actividad, con el

fin de mejorar la gestión comercial de este proyecto singular del Sur de España

Estamos trabajando, desarrollando acciones para que en dos o tres meses dupliquemos la ocupación actual de las Torres. De modo

que pasemos del 10 al 30% rápidamente

Haremos todo lo posible por facilitar la implantación de empresas en este proyecto diferente y representativo. Nuestro cliente es la pyme que quiere dar una imagen distinta

DIFERENTE Y SINGULAR

SÍMBOLO Y EMBLEMAPocos lugares como las Torres de Hércules, construidas en el Parque Empresarial y Tecno-lógico Marismas de Palmones en el Campo de Gibraltar (Cádiz), para que las empre-sas puedan diferenciarse y distinguirse en el mercado. Un espacio único y absolutamente diferente, con servicios y altas calidades de construcción, para establecer sedes y delega-ciones empresariales. Inerzia Asesores Inmobi-liarios ha sido la consultora adjudicataria de la nueva fase de comercialización y, como comenta su director general, Íñigo Galán, su apuesta para que las empresas se instalen es “muy fuerte, con precios que se adaptan totalmente al mercado”.

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tual y cuáles son sus objetivos a corto y medio plazo?

Las Torres de Hércules fueron inau-guradas en octubre de 2009, por lo que el edificio lleva tres años en funcionamien-to. La ocupación actual se sitúa en torno al 10% , algo que se comprende por la ac-tual situación económica y financiera que vivimos y por los altos precios de venta establecidos por la anterior promotora.

Nos hemos marcado el objetivo de au-mentar muy rápidamente la ocupación y, en concreto, queremos que en un período de entre tres y cuatro meses la ocupación se triplique hasta alcanzar un mínimo del 30%. A medio plazo, el objetivo es conse-guir un 100% de ocupación, si bien eso dependerá de diferentes factores. Lo que sí es cierto es que nosotros haremos todo lo posible por facilitar la implantación de empresas en este proyecto que es único, diferente y representativo.

Todo el sector atraviesa tiempos complicados, ¿qué medidas comercia-les se van a adoptar para lograr esos planes?

Hemos tomado medidas no sólo de ca-rácter comercial sino de mejoras de servi-cios. En este sentido, podemos decir que hemos conseguido llevar la fibra óptica al edificio y que estamos trabajando para mejorar enormemente los accesos. Y es-tamos buscando un operador que quiera explotar un local habilitado para dar el servicio de cafetería.

Comercialmente, y tras realizar un es-tudio de mercado, vamos a llevar a cabo una política muy agresiva de precios. Ofrecemos superficies de oficinas desde 122 metros cuadrados en adelante tanto en venta como en alquiler. Y prueba de esta agresividad comercial es el hecho de que los precios medios de venta son un 60% más baratos que los existentes hasta la fecha. En concreto, ofrecemos módulos de oficinas a un precio medio de 1.300 eu-ros por metro cuadrado y en alquiler tene-mos un precio medio de cinco euros por metro cuadrado al mes. En ambos precios va incluida una plaza de aparcamiento.

¿Qué tipo de clientes se está buscan-do para el edificio? ¿Hay algún perfil definido?

Las Torres de Hércules son un pro-yecto único, emblemático, de imagen y representación. Edificios de oficinas hay muchos pero ninguno tan espectacular y con las inmejorables vistas sobre el Pe-ñón de Gibraltar y la Bahía de Algeciras. Es por ello que el perfil de nuestro cliente es algo diferente al de cualquier edificio. No disponemos de módulos de pequeño tamaño, por lo que nuestro cliente tipo es el de una pyme que busca dar una buena imagen, que quiere algo diferente, que va-lora la representatividad a unos precios muy inferiores a cualquier otro inmueble del entorno.

Las Torres de Hércules están situadas en el Parque Empresarial Marismas de Palmones. Desde su perspectiva profe-sional ¿cuál es la situación del parque y del conjunto de la zona? ¿Cuál cree que va a ser su evolución?

El Parque Empresarial Marismas de Palmones es el más grande de Andalucía. Dentro del mismo hay una oferta comer-cial de primer orden con empresas como Carrefour, Decathlon, Leroy Merlin o Bricor. También están instalados dos es-tablecimientos hoteleros, Holiday INN y NH. Existen cuatro edificios exclusivos de oficinas, con Las Torres de Hércules como el más emblemático. La zona industrial es amplia, con empresas tan importantes como Acerinox. Y a finales de 2012 está prevista la apertura del hospital comarcal USP Campo de Gibraltar. En definitiva, se trata de un parque consolidado y con una gran actividad.

¿Y qué papel jugarán las Torres en ese futuro inmediato?

Son la imagen del parque, el edificio más conocido y representativo. Son mu-chas las empresas que en algún momento han querido establecer su sede en él pero que, por diferentes motivos, no han podido hacerlo. Ha llegado el momento de que se instalen en este proyecto, con servicios de muy alta calidad y a unos precios realmen-te agresivos y que incentivan la compra o el alquiler. A medida que la ocupación au-mente , aumentará la actividad empresarial y podremos dotar de ‘vida empresarial’ a este espectacular proyecto.

Visión frontal e interior de las imponentes Torres, obra del arquitecto Rafael de la Hoz.

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Medio centenar de expositores de em-presas fabricantes y de compañías proce-dentes de toda España de sectores como la distribución de combustibles alternativos, las instalaciones de recarga, las baterías, las soluciones tecnológicas para la gestión de flotas, la distribución de motos y bicis y la transformación de motores participaron en el Salón del Vehículo y Combustible Alter-nativos, que se celebró entre los pasados 4 y 6 de octubre en la Feria de Valladolid. Una cita que, además de reunir a profesionales de la movilidad sostenible y albergar unas intensas jornadas técnicas, permitió a los visitantes probar una treintena de modelos.

La evolución de la movilidad hacia la soste-nibilidad, la necesidad de aumentar la capaci-dad industrial del territorio en este ámbito de actividad económica, el apoyo desde los muni-cipios y la adaptación de la legislación fueron algunas de las cuestiones en las que se detuvo el coordinador general de Industria de la Jun-ta de Castilla y León, Iván Riñones durante su ponencia Estrategia regional (2011-2015) del vehículo eléctrico. El responsable cifró en 15.000 las unidades de vehículos eléctricos que Castilla y León habrá colocado en el mercado en 2015 -el 6% del total nacional-, un año en el que la Administración autonómica espera con-tar con 3.000 puntos de recarga en domicilios.

Dos años después de la puesta en marcha de la estrategia y con el fin de “crear un polo empresarial”, entre las inversiones del Go-bierno regional en el sector destacan los cua-tro millones de euros destinados a terrenos junto a la factoría de Fasa Renault en Valla-dolid aún no operativos y otros 60 millones de euros dirigidos al apoyo de 19 proyectos. Además, se ha priorizado, en colaboración con Aetical, la identificación de empresas con soluciones para vehículos eléctricos pre-

Renault presentó en el recinto su nuevo Zoe, la berlina eléctrica con mayor autonomía del mercado

via al nacimiento de un cluster, sin olvidar la creación de un ciclo de FP en varios centros de la Comunidad para ofrecer enseñanza a trabajadores presentes y futuros.

Sin embargo, los mayores esfuerzos se han centrado, como reseñó el experto, en la

implantación de puntos de recarga en mu-nicipios y en edificios de la Administración, gracias a un convenio con Iberdrola. En la actualidad existen 34 en Valladolid y 10 en Palencia tras una inversión de 276.000 euros. Se ha elaborado, también, una Guía regional

del vehículo eléctrico desde el Ente Regional de la Energía y un volumen más donde se diagnostica su desarrollo en los 21 munici-pios que engloban el 50% de la población autonómica, que aborda la idoneidad de los lugares de recarga, analiza los planes de mo-vilidad urbana, plantea reformas de orde-nanzas municipales e incide en la necesidad de crear una red entre ellos para intercam-biar experiencias e información. La difusión del automóvil alternativo ha sido otra de las

La recarga domiciliaria, una prioridadLA FERIA DE VALLADOLID DIO OPORTUNIDAD A LOS VISITANTES DE PROBAR UNA TREINTENA DE MODELOS

alternativoVehículo

Varias imágenes del Salón del Vehículo y Combustible Alternativos que, en su cuarta edición, concitó en la Feria de Valladolid el interés de profesionales del sector, ciudadanos y estudiantes.

Profesionales de la movilidad sostenible intercambiaron experiencias en unas productivas jornadas técnicas que abogaron por aumentar la capacidad industrial del sector.

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OCTUBRE 2012ECONOMÍA

llegará a los concesionarios nacionales en el primer trimestre de 2013 y se pudo ver en primicia en España. Es una berlina diseña-da como modelo exclusivamente eléctrico que incorpora 60 patentes mundiales que la convierten en el eléctrico fabricado a gran escala de mayor autonomía homologada hasta el momento, 210 kilómetros, gracias un dispositivo con tres innovaciones técni-cas destacables: el frenado recuperativo, la bomba de calor que preserva la temperatura y los neumáticos Energy E-V de Michelin. El vehículo integra un cargador que permite cargas rápidas de 30 minutos llamado cama-león. El sistema de cierre del Renault Twizy, compuesto por ventanillas escamoteables que protegen a los usuarios de los rigores

invernales y que se comercializa con un pre-cio de 350 euros en Francia, fue otra de la ‘sorpresas’.

Ambicioso Plan Industrial de Renault

Pero el ‘as’ que la firma francesa tenía guardado no se dio a conocer hasta el 9 de octubre, cuando su presidente director ge-neral en España, José Vicente de los Mozos planteó, tras la reunion del Comité Inter-centros, un nuevo plan industrial para las fábricas del país que crearía 1.300 nuevos empleos directos, generaría récords de pro-ducción en las factorías del grupo y pondría a las de Carrocería Montaje de Palencia, Motores de Valladolid y Cajas de Veloci-dades de Sevilla al máximo rendimiento. Renault tiene además previsto tomar en breve una decisión de afectación de nuevos productos que podría suponer la llegada a Palencia de nuevas plataformas, con lo que la factoría alcanzaría volúmenes de 280.000 vehículos al año frente a los 190.000 actua-les y las plantas de mecánica pasarían de fa-bricar 1.100.000 órganos anuales cada una de ellas a 1.400.000 en 2014-2015. Por su parte, la fábrica vallisoletana, que recibió en el último plan la adjudicación de dos mode-los (Twizy y X-87), se beneficiaría de unas mejores condiciones de competitividad.

prioridades del Ejecutivo de Herrera, que ha otorgado subvenciones para su adquisición, a pesar de que su comercialización “está cos-tando más de lo que se pensaba”, según re-conoció Riñones antes de valorar de forma muy positiva la oportunidad que ofrece este segmento emergente a Castilla y León.

El responsable de E-Movility de EON España, José Manuel Álvarez, se refirió a la importancia de fomentar las flotas de vehí-culos pero también de conocer el consumo de cada hogar para evaluar qué le es posible producir con fuentes renovables y cómo em-plear el excedente en los modelos eléctricos e incidió en la relevancia de una buena recar-ga para unos vehículos que, en la actualidad, pasan el 97% del tiempo estacionados.

Los últimos datos dados a conocer en el Salón estiman las ventas de automóviles al-ternativos en España en los nueve primeros meses de 2012 en 325 unidades, un 34,4% más que durante el mismo periodo del año anterior, según Anfac y Ganvam. El pasado septiembre se matricularon 757 vehículos híbridos -una cuota de mercado del 2,15%- para sumar 7.890 en los primeros nueve me-ses del año. En el caso de motos y ciclomoto-res, AutoScout24 señala que al final de 2012 se superarán las 1.500 unidades, casi el doble que el anterior ejercicio.

Una de las grandes novedades de la cita fue la presencia del nuevo Renault Zoe, que

19ECONOMÍA

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ISS incorpora automóviles

eléctricos a su flota La flota de vehículos de ISS España

acaba de ampliarse con coches eléctricos, lo que permitirá a la firma ahorrar 3.000 euros anuales en combustible por auto-móvil. Las adquisiciones realizadas por la compañía le permiten realizar el servi-cio de seguridad del Port de Barcelona y de limpieza en el centro comercial Mue-lle Uno de Málaga, pero el objetivo final es que este tipo de vehículos esté presen-te en todos los servicios que presta. Se trata de coches silenciosos y con gran m a n i o br a bi l i d a d que pueden alcanzar los 85 kilómetros a la hora. La compra se enmarca, además, en la apuesta de la empresa por la RSC, dentro de la que pro-mueve un sistema de gestión ambiental en busca del menor im-pacto de sus activi-dades en el entorno que está certificado por AENOR.

La publicación también aborda la fi-losofía del think minimal, que consiste en reducir las opciones al mínimo aportando claridad a la compañía y a sus clientes; del think small o la opción por grupos redu-cidos de empleados inteligentes para or-ganizar proyectos; del think in motion, es decir, el convencimiento de que hacer que

los equipos de proyectos estén en constante actividad focaliza el pensamiento creativo en objetivos bien definidos y minimiza las distracciones; del think iconic o el pensa-miento conceptual y del think war o pensa-miento beligerante, entre otros. En definiti-va, en esta obra Segall describe la obsesión de Apple por la simplicidad a través de his-torias personales fascinantes y nunca antes contadas. Con ingenio y perspicacia trasla-da cómo las compañías que aprovechan el poder de lo simple pueden destacar frente a sus competidores y cómo las personas que lo dominan pueden convertirse en activos fundamentales para sus organizaciones.

F. L. P. flobo@mercados21.es

“Si tu empresa cierra o te despiden, ¿tie-nes preparado un plan B? Si lo que quieres hacer en tu carrera y vida, ya no pasa por tu empresa, ¿cómo actúas y te pones en marcha? ¿Cómo has de jugar tus triunfos y mostrar tus mejores capacidades? ¿Cómo hacerte visible en el mercado? ¿Cómo pre-parar una entrevista de trabajo?”. Con esta directa y clara introducción comienza la sinopsis del libro Dirige tu carrera. No de-jes que otros decidan por ti de José Medina, uno de los mejores headhunters de España, que, a través de esta publicación, preten-de guiar a todos aquellos profesionales y empresarios que deseen mejorar su carre-ra profesional, ya sea ocupando cargos de mayor responsabilidad en su empresa ac-tual, ya buscando mejores oportunidades en otras compañías.

Satisfacción y motivación

Se trata de un práctico y ameno manual de autoayuda que expone las claves para identificar la situación actual y descubrir qué es lo que más conviene, a la vez que explica cómo enfrentarse a la incipiente búsqueda de un nuevo empleo en esta eta-pa de aguda crisis económica. Reconocer si estás satisfecho y motivado en un puesto de trabajo, dibujar tu matriz de experien-cias e intereses y saber en qué eres bueno y qué te entusiasma son, entre otros mu-chos aspectos, temas que analiza Dirige tu carrera y que resultan clave para orientar certeramente la carrera laboral.

Un libro, en definitiva, que explica cómo se debe dirigir la carrera profesional para que sea uno mismo y no otros quie-nes decidan qué es lo mejor. Su autor, José Medina, es socio director de la compañía Odgers Berndtson desde 1985. Actualmen-te, ocupa su presidencia en España y Por-tugal y es también miembro de su Comité Ejecutivo Europeo. A lo largo de su carre-ra, Medina ha seleccionado a altos direc-tivos en prácticamente todos los sectores, además de colaborar de forma habitual en prensa económica y generalista. También, participa como ponente en seminarios y conferencias.

La importancia de ser dueño del presente y el futuro profesional y de mejorar las actitudes

Un útil y práctico manual de reflexión para profesionales y empresarios que deseen mejorar su carrera profesional y alcanzar así nuevas responsabilidades y propósitos.

‘Dirige tu carrera’, el nuevo referente de autoayuda profesional

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RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS DE LITERATURA ECONÓMICA: JOSé MEDINA Y KEN SEGALL

recomendadoPOR...

Un gran libro: útil, con credibilidad y sinceridad conmovedoras. Fiel a sus orígenes, una vez más el autor “ha encontrado petróleo” y lo comparte generosamente con los demás.

Daniel Carreño presidente de General Electric en España y Portugal

La sabiduría y los acertados consejos que nos brin-da José Medina convierten esta obra en una refe-rencia para todo directivo que quiera reinventarse para sacar a flote su verdadero potencial.

Patricia Abrilpresidenta y directora gral. de McDonald’s España

Un libro excelente, inspirador, refrescante... Lleno de sabiduría y experiencia que aporta reflexiones y herramientas prácticas para que cada uno sea el protagonista de su propia carrera profesional sin muros de cristal y sin excusas.

Pilar Jericó socia directora de Be-Up y autora de ‘No Miedo’

En estos momentos de transformación, grandes retos e incertidumbres, ‘Dirige tu carrera’ es un manual de reflexión y autoayuda de cabecera para todo profesional con ambición y deseos de desarrollo y superación. De fácil lectura y con desbordante sentido común, se convierte en un “descarga-pilas”.

Laura González-Moleropresidenta de LATAM de Merck

Un texto producto de la experiencia. Destila sentido común, sensibilidad y espíritu práctico. Una brújula interior para el viaje .

Santiago Álvarez de Monprofesor, conferenciante y autor de

‘La lógica del corazón’ (Deusto)

Un libro ameno y fácil de leer que recupera para unos y reafirma para otros el valor de ser dueño de ti mismo.

Ángel Simónpresidente de Grupo Agbar

recomendadoPOR...

“Ken Segall nos revela los secretos de Steve Jobs de modo que, incluso nosotros, los que no somos genios, podemos utilizar su sabiduría”.

Steve Haydendirector creativo de ApplePortugal

Autor: José MedinaEditorial Planeta

Dirige tu carrera. No dejes que otros decidan por ti

Autor: Ken SegallEditorial Planeta

Increíblemente simple. La obsesión que ha llevado a Apple al éxito”

Descubre por ti mismo qué es lo que más te

conviene y aprende a enfrentarte a nuevas etapas

El arte de la simplicidad y lasencillez de Apple, a la palestra

Cómo destacar frente a los competidores aprovechando el poder de lo simple

Fuente: Web Planetadelibros.com. Grupo Planeta

Redacción redaccion@mercados21.es

En Increíblemente simple es posible des-cubrir de qué forma la obsesión de Steve Jobs y Ken Segall por la simplicidad ha ayudado a Apple a convertirse en la em-presa más valorada del planeta y conocer las claves para lograr su éxito. Además, a lo largo de sus páginas su autor analiza el arte de la sencillez que predicaba el fundador de Apple, del que es partícipe él mismo, Ken Segall, creador de la campaña publici-taria más recordada de la compañía ‘Think different’ y del primer i-producto (iMac).

estructurales y sistemáticos bajo la respon-sabilidad de los poderes públicos como ini-ciativas dirigidas a la población civil que no precisan de la intervención de estos poderes públicos.

De este modo, la transformación del ta-lento no se logrará mediante una fórmula

basada en reformas “desde arriba” sin contar con la implicación “desde abajo”. Está de-mostrado que ningún sector ha sido capaz de transformarse desde dentro, debido a las fuertes inercias en las que vive inmerso. To-dos los grandes cambios se han producido siempre desde fuera y, por ello, es necesario

el consenso entre todos los partidos políti-cos para impulsar muchas de las reformas que se necesitan en España, de modo que tengan estabilidad en el tiempo.

El documento recalca que las personas nacen con multitud de talentos que van perdiendo de forma paulatina debido a que el sistema formativo y laboral español no es acorde a la realidad. Es decir, aunque el ecosistema del talento ha logrado en los úl-timos decenios grandes avances al compás del llamado milagro español, el modelo ac-tual de su desarrollo y puesta en valor se ha agotado y tiene graves problemas. Las leyes educativas han sido, en general, acertadas en el fondo de su planteamiento, pero han fa-llado, principalmente, en la implicación de los agentes y en la ejecución de las medidas en el terreno.

El aparato educativo es excesivamen-te burocrático, está lleno de rigideces y da la sensación de estructurarse con parches. Sigue basándose en los cánones de “canti-dad” de escolarizados y no en la “calidad” de la educación impartida, señalan desde la Fundación everis. Y para que las iniciativas conjuntas entre sociedad civil y poderes pú-blicos tengan éxito, es esencial llevar a cabo una acción general que mejore el desarrollo de los talentos y también defina estrategias enfocadas a las personas en función de la etapa educativa en la que se encuentren: infancia, juventud y edad laboral.

M.M.G. redaccioncyl@mercados21.es

La Fundación everis, en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Direc-ción (APD), Educared de la Fundación Tele-fónica, Global Education Forum y Universia entregó hace unos días a S.M. el Rey en el Palacio de la Zarzuela el informe Transfor-ma Talento, respaldado por 180 expertos na-cionales e internacionales: padres, alumnos, educadores, científicos, emprendedores y empresarios de todos los ámbitos de la so-ciedad civil. El documento realiza un diag-nóstico de la importancia del talento en la España de hoy y de su desarrollo, así como de los objetivos necesarios para garantizar su futuro.

Porque, con datos como que tres de cada 10 niños no terminan sus estudios escolares (1.642.000), uno de cada dos jóvenes no en-cuentra trabajo (2.654.541), uno de cada tres adultos tiene problemas para llegar a fin de mes (10.574.764) y ser pensionista mileuris-ta después de una vida entera de trabajo es un sueño inalcanzable (7.762.380), urge que la sociedad civil inicie una transformación hacia el talento que permita al país situarse de nuevo en el pelotón de cabeza de Europa y del mundo.

El informe revela que España debe asu-mir que necesita realizar un cambio estruc-tural y transversal, tal y como hizo en otras etapas de la historia reciente. Este hecho supone un reto lleno de oportunidades y, al mismo tiempo, es un punto de partida con una sólida base de optimismo, puesto que, si ya se ha hecho una vez, puede repetirse. Los desafíos y oportunidades que recoge Trans-forma Talento están, pues, en manos de toda la sociedad. El estudio propone una serie de actuaciones que requieren tanto cambios

De izquierda a derecha: Marc Alba, patrono de la Fundación everis; José de la Peña, director general de Educared; Nieves Segovia, directora gene-ral del Global Education Forum; Eduardo Serra, presidente de la Fundación everis y Enrique Sánchez de León, director general de APD.

Según el informe, esta coyuntura económica es una oportunidad perfecta para abordar cambios

Un documento de la Fundación everis urge a alcanzar un Pacto por el TalentoFUE ENTREGADO A S.M. EL REY POR REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Para los autores del texto, los problemas básicos de las leyes educativas han sido la ejecución de sus medidas y

la implicación de los agentes

El estudio reclama consenso entre todos los partidos políticos

para impulsar reformas estables y duraderas

Autonomía para los centros con financiación vinculada a logros e innovación, revi-sión del modelo de contra-tación y capacitación del profesorado, apoyo tem-prano a grupos de riesgo y a estudiantes con altas ca-pacidades, personalización y flexibilización del itine-rario educativo y puesta en marcha de comunidades escolares digitales y labora-torios en vivo son algunas de las recetas del estudio ‘Transforma Talento’, que cuenta con el respaldo de cerca de 200 expertos.

Meritocracia transparente y alumnos como sujetos activos de su educación ‘Transforma Talento’ propone dos objetivos principales. El primero se basa en completar la revolu-

ción pendiente del sistema de desarrollo de los talentos de modo que el alumno deje de ser un objeto pasivo para convertirse en sujeto activo de su educación. En concreto, deben enseñarse conceptos como abordar problemas, colaborar y trabajar en equipo, comunicar y exponer el conocimiento en público, innovar desde la observación y el pensamiento creativo, tener iniciativa, emprender y ges-tionar el riesgo y la incertidumbre. El segundo propósito del informe es que se configure en España un aparato productivo que fomente la realización plena de cada talento y la combinación de talentos distintos en cada persona. Para ello, es imprescindible la aceptación de una meritocracia transparen-te, predecible y equitativa. El estudio se puede descargar en www.transformatalento.es

21ECONOMÍA

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GERARDO CORREAS CEO ESCuElA intERnACiOnAl DE pROtOCOlOM. Martínez García

maria.martinez@mercados21.es

¿Por qué momento atraviesa el negocio de la organización de eventos en España?

La crisis ha hecho cambiar el chip en cuan-to a cómo plantearlos. Se acabaron los even-tos ostentosos, las grandes producciones, las grandes fiestas y los excesivos gastos. Ahora, el reto es seguir transmitiendo los mensa-jes pero echándole toda la imaginación y la técnica posibles para seguir sorprendiendo, aunque enmarcados en un mundo en crisis y de prudencia, donde está mal visto el ex-ceso. Pero también es obvio el cambio que se ha producido en las disciplinas comuni-cativas tradicionales. La publicidad, la rela-ción pública y, en fin, la comunicación tanto corporativa como institucional, han variado estructuralmente y, por lo tanto, sus herra-mientas. Y aquí es donde entra de lleno la organización de actos y el protocolo como forma de comunicar más directa y diferente. En este instante en el que tenemos un enorme exceso de información sobre cualquier cosa, la publicidad tradicional se diluye. En cam-bio, en los eventos en primer lugar se selec-ciona claramente el público al que dirigirse (invitaciones personalizadas) y se le convoca para hacerle vivir una experiencia con el fin de que se le grabe el mensaje y la imagen de que se quiere transmitir. Por eso, el retorno de la inversión realizada es eficiente.

¿Qué cifras está moviendo el sector en los últimos tiempos?

Ha pasado en 10 años de un pobre 2% a casi un 7% del PIB español. Es algo que pa-rece chocante si tenemos en cuenta que se gasta mucho menos dinero en los actos que se programan en los últimos tres años, habi-da cuenta de las menores dotaciones presu-puestarias, pero no lo es si sabemos que el número absoluto de eventos que se organiza se ha multiplicado. En el caso del mercado de reuniones y congresos, la evolución ha sido espectacular. La sobriedad se impone y las técnicas organizativas se modifican de manera clara. En este momento, hacer un solo kilómetro para escuchar a alguien una conferencia, o realizar un debate, por intere-sante que sea, no tiene sentido, pues se pue-de colgar en una web. Ahora mismo, el ca-mino a seguir va dirigido a la realización de experiencias que requieran la presencia y la interacción de los profesionales que se citan.

¿Existe mucho intrusismo?Sí. La gente piensa que organizar algo es

un proceso exclusivo de sentido común y de obviedades. Está claro que hay personas me-jor dotadas para organizar algo, pero eso no anula la necesidad de la profesionalización. Nadie entendería que una persona que de-sarrolla un oficio lo haga simplemente por-que se le da muy bien, sin haber tenido una

formación previa. Pero es que, hasta hace muy poco la instrucción en este campo no ha estado regulada. También existe un cla-ro intrusismo en las instituciones públicas, donde los responsables del protocolo y de la organización de actos son puestos de con-fianza designados más por su color político que por sus dotes profesionales. Y lo mismo ocurre en muchas convocatorias públicas de puestos de trabajo. Por último, otro nivel de intrusismo es el promovido por las propias

empresas que, debido a su desconocimiento general del protocolo y de la organización de actos, los confían bien a una agencia de pu-blicidad bien a la propia dirección de Mar-keting, e incluso a secretarías de Dirección voluntariosas. En los últimos años, se han creado en nuestro país miles de puestos de trabajo dentro del sector. No puede hablar-se de una compañía moderna y al día si no ha incorporado a sus exigencias internas las relativas al protocolo. Además, la demanda

continúa creciendo. Instituciones y empresas buscarán cada vez más un perfil profesional del responsable de sus asuntos protocolarios. No bastará con tener muy buenas dotes or-ganizativas, sino que habrá que manejar de forma exhaustiva otras áreas de conocimien-to, como las técnicas de organización, reu-nión y negociación, las nuevas tecnologías y el diseño, los idiomas, los medios sociales, la oratoria y los gabinetes.

¿Qué es más importante a la hora de promover un acto?

Un evento sin invitados es un fracaso, pero un evento sin los invitados adecuados es una pérdida de una gran oportunidad que, con seguridad, no tendrá el retorno espera-do. Se debe elegir cuidadosamente al público. Es habitual que los invitados de una empresa no sean los clientes a los que se quiere trans-mitir un mensaje sino amigos, compromisos y autoridades que el Consejo de Administra-ción considera conveniente que estén, sobre todo para poder fomentar egos personales absurdos. En cualquier evento, el primer elemento comunicativo es la invitación. Es importante el diseño pero también cómo mandarla y conseguir una asistencia masiva. Por eso, la elección y selección de la base de datos es un proceso arduo pero necesario. También, el qué, cómo y cuándo comunicar con el objetivo de suscitar el máximo interés y la creación de una expectativa.

“SE DEBE ELEGIR MUY BIEN AL PÚBLICO, YA QUE UN EVENTO SIN LOS INVITADOS ADECUADOS ES LA PÉRDIDA DE UNA GRAN OPORTUNIDAD Y, CON SEGURIDAD, NO TENDRÁ EL RETORNO ESPERADO”

“La organización de actos es una forma de comunicar más directa”

“Publicidad, RRPP y comunicación corporativa han cambiado y también sus herramientas. Por eso, las empresas buscan cada vez más un perfil

profesional del encargado de su protocolo

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Como responsable de la Escue-la Internacional de Protocolo, Correas está intensamente in-volucrado en la celebración en Cádiz, los próximos 7, 8 y 9 de noviembre, del XIII Congreso Internacional de Protocolo, una cita que propone expe-riencias únicas a los asistentes y su participación activa en la organización, al tratarse de un evento para profesionales que se dedican a desarrollarlos.

Lea la entrevista completa en www.mercados21.es

aquí como en Italia pero sí notables, Fedea apunta que se explican de manera fácil en términos de eficiencia, ya que las zonas con mayor cantidad de pequeñas y micro empre-sas acreditan mayores porcentajes de fraude. Su lucha es, advierten, un instrumento muy útil de política industrial porque “forzar a las compañías pequeñas e ineficientes a compe-tir en los mismos términos que las grandes, les permite desplegar su potencial de creci-

miento”. Sin embargo, no dejan de impactar algunos datos para la reflexión, como el he-cho de que la eliminación del fraude “con ins-trumentos puramente represivos” supondría hacer desaparecer entre un 10% y un 15% del PIB español. O que “la causa principal del fraude y de la economía sumergida son nues-tro retraso tecnológico e ineficiencia”.

Y la constatación, según los autores del informe, de que tan solo una pequeña par-

te del fraude procede de “grandes evasores”, mientras que existen “millones de pequeños evasores para los cuales es la única manera de estar en el mercado”. De hecho, el estudio afirma que la razón por la que el fraude en EEUU es, con respecto a su PIB, poco más de la tercera parte del español o del italiano, ra-dica en que “allí, sus pequeñas empresas tie-nen entre 50 y 100 empleados, cuando aquí tienen 10 ó 20”.

M.M.G. redaccioncyl@mercados21.es

Una utilización de los tipos de impues-tos muy diferente a la existente en épocas anteriores y una distribución “dañina” que penaliza a empresas y trabajadores, así como una financiación autonómica insostenible. Una realidad, en definitiva, sobre la que se asientan altos índices de fraude fiscal, a pesar de que su estimación es complicada y poco fiable. Así, al menos, lo pone de relieve el in-forme Fraude, Recaudación y Reforma Fiscal. Problemas y Perspectivas que, elaborado por Fedea, parte de la importancia de distinguir entre fraude o evasión y elusión, que suele ser producto de la incompetencia del legislador y el lobbying de grupos de interés.

El estudio considera que, pese a su impor-tancia, la lucha contra el fraude no va a resol-ver el problema del déficit nacional, reseña la existencia de fuertes problemas de equidad interpersonal, interprofesional e interregio-nal que no es posible seguir ignorando, seña-la como la mejor manera para combatir esta lacra “el desarrollo económico y la libertad de entrada en los sectores tradicionales” y conmina al Gobierno a abordar una refor-ma fiscal de manera inmediata para acabar con un sistema de recaudación de impuestos “injusto e ineficiente”.

Plan de amnistía

Si de evaluar las políticas puestas en mar-cha por la Administración central se trata, el documento se centra en las tres -la limi-tación del pago en efectivo en operaciones profesionales y empresariales, la exclusión del régimen de módulos y el plan de amnis-tía fiscal- más relevantes, sin dejar, eso sí, de señalar que, el resto, otorga más poder a la Agencia Tributaria y el Estado, algo “no ne-cesariamente bueno”, según su apreciación. El organismo recomienda combatir el fraude “con penas más fuertes, claras y seguras y no con una gran cantidad de pequeños controles e intromisiones en las actividades económi-cas de los ciudadanos”.

En cuanto a las diferencias regionales en la intensidad del fraude, no tan sustanciales

La lucha contra el fraude no va ayudar demasiado, apunta el estudio, a reducir el déficit del país.

Fedea pretende concienciar de la necesidad de reformar el sistema fiscal español

El desarrollo económico, la libertad de entrada y el cese de tratamientos especiales para determinadas empre-sas son algunos de los con-sejos que Fedea pone sobre la mesa para luchar contra el fraude en un informe con el que pretende alertar sobre la necesidad de modificar la legislación fiscal nacional.

¿Se puede evitar la

realidaddel fraude fiscal?

Todos somos culpables

PALABRAS

Socio Director de Planet Cluster

DÁMASO ARIAS

Fraude fiscal. Cuando en los medios de comunicación oigo permanentemente estas palabras mágicas, ya ni me inmuto. No hace mucho, en una campaña a la alcaldía en otro país no muy distinto del nuestro, la gente protestaba a los candidatos por las condicio-nes de las calles y las carreteras, haciendo culpables a los políticos y a la corrupción de las mismos. En ese momento, formulé una pregunta al público, y no sólo a empresarios y políticos: “¿Quién paga religiosamente to-dos los impuestos al municipio, en todas las materias?”. Evidentemente, el silencio fue sepulcral.

Con esto quiero abordar un elemento cla-

ve del comportamiento de nuestra sociedad: queremos que todos cumplan con la ley, pero todos, y no elimino a nadie, estamos pendien-tes de cómo poder saltárnosla, ya sea no decla-rando un pago o simplemente pasándonos un semáforo en naranja o incluso en rojo.

En definitiva, se dice que si no hubiera fraude fiscal el país tendría solucionada su deuda, pero eso lo pongo en duda desde el momento en que todos y no sólo unos pocos somos culpables de un mal que es endogámico. Cuando lo hace el amigo, lo consideramos un héroe por engañar al Estado, es decir, a nosotros mismos; pero, cuan-do lo hace un desconocido, ahí es donde está el mal de todo el país.

Otra de las justificaciones que se emplean es culpar a los poderes políticos en su infinita corrupción. Sin embargo, ¿te exculpa de tu pe-cado el que el resto peque?. Somos una socie-dad cínica y sin valores. Los perdimos cuando antepusimos el yo al nosotros, el yo al todos. El

en otrasmundo piensa en pequeñito, en lo de cada uno, un pensamiento tribal y nacionalista en vez de pensar en términos universales. Si todos colaboráramos en aportar lo que debe-mos a la sociedad, por nuestra salud, nuestra educación, otros servicios... y nos olvidára-mos de lo que no hace el resto, posiblemente llegaríamos a vivir en una utopía real.

Mientras, el fraude fiscal lo seguirán per-petrando los políticos, cada vez que utilizan un simple trasporte de taxi para temas perso-nales; los empresarios, cada vez que ponen en marcha compañías pantalla en otros paí-ses para eludir sus deberes fiscales; los traba-jadores, cada vez que trabajan sin declarar sus ingresos; los enfermos, cada vez que pi-den un medicamento sin ser necesario; en definitiva, todos somos parte de esa farsa de-nominada fraude fiscal. Entonces, ¿por qué rasgarse las vestiduras cada vez que sale en las noticias?

23ECONOMÍA

OCTUBRE 2012

En su opinión, regiones como Extrema-dura han de amortizar su situación como epicentro del slow life -un activo del que, sostuvo, los extremeños aún no son cons-cientes- y orientar su oferta “para viajeros, que no turistas, que consumen arte, histo-ria, naturaleza... y para aquellos que bus-can turismo residencial, relax y ausencia de contaminación”.

En cuanto a los pasivos, reconoció que uno de los grandes problemas que pade-ce Extremadura es que, al no haber he-cho marca de sus mejores productos, “los tramos de valor añadido que generan o podrían generar los obtienen otros”, de-finiéndose los extremeños en el marco de la producción agroalimentaria “general-mente como productores y proveedores de

cantidades y no de calidades” algo que, se-gún expuso, puede solventarse “difundien-do la cultura del producto” y vendiendo “con enfoque de experiencias y sensacio-nes”. Para ello, añadió, son precisos empre-sarios audaces que apuesten por productos “transversales, en los cuales debería estar presente siempre la gastronomía”.

Carlos Tristancho defendió, en este marco, la importancia de la dehesa extre-meña, pues “como bien escaso es irrepe-tible, además de un verdadero modelo y ejemplo de sostenibilidad” y un “pulmón verde para Europa”.

Por último, avanzó que está trabajando en la redefinición de Rocamador, uno de los hoteles rurales más emblemáticos de España, que tuvo que cerrar sus puertas en mayo a causa de la crisis, y que su inten-ción es que albergue, si consigue los apoyos precisos, iniciativas como el Balneario del Alma, el Hospital de las Palabras, el Templo de Culto a la Dehesa y un Espacio Perma-nente de Creación Artística y Pensamiento. Y, precisamente, sobre la actual coyuntura económica, Tristancho se mostró conven-

cido de que ésta “no es una crisis económi-ca, es una época gris de la humanidad” y lamentó que estemos “metidos en una par-tida de monopoly que no hemos elegido vivir y que tan sólo entretiene a cuatro enfermos de codicia”.

F. L. P. flobo@mercados21.es

La sociedad civil vive un momento cru-cial y debería disponer de medios para que la clase política escuche las soluciones rea-les que están en la calle, “debe generar alter-nativas a través de las ideas” y debe valerse para ello de internet, que es “la herramienta para las revoluciones personales del siglo XXI”. Así de rotundo se mostró el empresa-rio y actor Carlos Tristancho en el reciente encuentro mantenido con miembros de la Asociación Iniciativa+1 para analizar los activos y pasivos de la Extremadura que le vio nacer y a la que siempre ha estado ligado personal y profesionalmente.

A su juicio, en una región tan “domésti-ca” como ésta en la que la Administración puede ser considerada “la principal empre-sa”, el papel de la misma no puede obviar-se y se deben articular mecanismos para que sus responsables trabajen en lo que realmente preocupa al ciudadano y no en su propia supervivencia. A este respecto, Tristancho, que partió de la base de que la función política es “absolutamente necesa-ria, pero no como hasta ahora”, consideró insostenible un modelo de Administración que, de ser empresa, habría sido considera-da ruinosa y habría tenido que cambiar o cerrar. La lectura positiva que hizo de esta situación es que existe “una oportunidad histórica para que la sociedad se recon-duzca en sus estructuras porque al actual modelo sólo le queda degenerar”.

En el terreno de los activos de Extre-madura, el propietario de la marca de pro-ducción y comercialización de productos ibéricos País de Quercus llamó la atención sobre el balance “altamente positivo” que supone que la mayoría de los elementos considerados “pasivos” puedan devenir en activos, mencionando expresamente la de-mografía y la falta de cultura empresarial.

A la derecha, Carlos Tristancho durante su encuentro con los miembros de I+1.

Bajo estas líneas, los integrantes.

Carlos Tristancho con Iniciativa+1: “La sociedad civil debe generar alternativas a través de las ideas”El empresario defiende que regiones como Extremadura han de amotirzar su situación como epicentro del ‘slow life’ y orientar su oferta para viajeros, no para turistas.

24ECONOMÍA

OCTUBRE 2012

Analiza los pasivos y activos de Extremadura, su región natal, con el fin de crecer y avanzar

BIOGRAFÍA

FIEL A SUS ORÍGENESCarlos Tristancho ha promovido iniciativas hosteleras tan relevantes como el Hotel Rocamador (Barcarro-ta), el Hotel La Comarcal (La Parra), el Salón Bizcocho (Mérida) y la Hos-pedería de La Parra. Asimismo, es el promotor y conceptólogo de la marca de alimentación País de Quercus, que abastece de productos ibéricos a co-cineros de la talla de Ferrán Adrián, Andoni Luis Aduriz, y Heston Bru-menthal, entre otros, además de ser el consejero técnico del congreso de gastronomía de San Sebastián, Gas-tronomika. También ejerce como embajador de la dehesa y el ibérico, oficiando como ponente en congre-sos alimentarios a la vanguardia de Europa. Este extremeño, que durante un largo período de su vida formó parte de la diáspora interna, integró iniciativas de teatro independiente y, en su faceta como actor, participó en películas tan destacadas como ‘Pepi, Luci, Bom y otras chicas del mon-tón’, de Almodóvar; ‘Las bicicletas son para el verano’, de Chávarri; ‘La Vaquilla’, de Berlanga; ‘El Lute’, de Aranda y numerosas series de televi-sión como ‘Los desastres de la guerra’, ‘Turno de oficio’, ‘Los jinetes del alba’ y ‘Villarriba y Villabajo’.

“Estamos metidos en una partida de monopoly que no

hemos elegido vivir y que sólo entretiene a cuatro”

un mundo cada día más globalizado, en el que la interconexión económica es prác-ticamente total, con especial atención al protagonismo de los avances tecnológicos en el desarrollo económico y empresarial.

Esta segunda edición triunfó en público y participación, mejorando los logros con-seguidos el año anterior cuando se congre-garon más de 150 asistentes y una quincena de ponentes de más de 20 países. La planifi-cación del tiempo, los hábitos de un buen di-rector de proyectos, las nuevas certificacio-nes y la gestión integrada de servicios fueron algunos de los temas que motivaron el deba-

te e intercambio de ideas entre los asisten-tes in situ y a través de redes sociales como Twitter en el hanstag #CongresoSevilla.

La segunda edición del Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en

Gestión de Proyectos y Servicios ha sido organizado por la Asociación Española de Profesionales en la Dirección de Pro-yectos (AEPDP) y la plataforma de comu-nicación Mercados21. También ha conta-do con el patrocinio de Endesa, Magtel y Uvalent, y con el apoyo y colaboración de Fibes, Loyola Leaderchip School, Mi-crosoft, Solmicro, ProfesionalCloud,

SonicWall, Doble Cero, Grupo Andalumedia, y Denominaciones de Origen Condado de Huelva.

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

Sevilla se ha convertido por segundo año consecutivo en la capital iberomeri-cana de la mejora continua y la eficiencia empresarial en Project Management con la acogida del II Congreso Iberoameri-cano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios, que reunió a más de 200 empresarios y profesionales de una decena de países, pertenecientes al sector de las nuevas tecnologías, el management, la dirección de proyectos y las institucio-nes públicas el pasado día 4 de octubre en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Sevilla (Fibes).

Bajo el lema ‘Gestión de Proyectos en un mundo sin fronteras’, una decena de ponentes y expertos de primer orden ex-pusieron las claves de la gestión ágil y efi-caz de proyectos para alcanzar una mejora continua y una mayor eficiencia empresa-rial en este ámbito profesional, además de analizar las oportunidades existentes en

Éxito de público y partici-pación. Estas serían las pa-labras claves para definir el resultado del II Congreso Iberoamericano de Bue-nas Prácticas en Gestión de Proyectos, que convir-tió a la capital andaluza en un escenario único de networking, intercambio de experiencias, ideas y negocio en torno al Project Management.

Los retos y claves en la gestión ágil y eficaz de proyectos, a debate en Sevilla

Más de 200 empresarios y profesionales del sector asistieron a la cumbre internacional

SE POSTULA COMO LA ÚNICA VÍA PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO ECONÓMICO Y EMPRESARIAL

Mesa inaugural. De izquierda a derecha: Francisco Pérez, director Loyola Leadership School; Javier Monge, vicepresidente de AEPDP; Ignacio Flores, delegado del Ayuntamiento de Sevilla; Javier G. Flores, director de Mercados21; y Ángel Osuna, representante de Grupo Magtel.

A través de tres paneles, ha mostrado las claves,

casos de éxito y excelencia empresarial para una

gestión ágil de proyectos

Se consagra como un evento anual dinámico, abierto e interactivo a

nivel internacional entre profesionales del sector

II CONGRESO IBEROAMERICANO DE BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS

OCTUBRE 2012 25

Estrategia, eficiencia y talento, esenciales para la mejora continua

Un total de 14 ponentes de primer orden internacional analizó las técnicas,

Víctor Píriz MayaDirector General de Fundecyt

Francisco Pérez FresquetDirector de Loyola Leadership School

Ignacio FloresDelegado del Ayuntamiento de Sevilla

Javier González JiménezResponsable Área de Producción Everis

Luis Camiro PeralesResponsable de Área de EasyVista

Ricardo SantiagoDirector Exin España, Portugal y LATAM

Hernán CernaDirector General de Coaching Corporation

Javier MongeVicepresidente de la AEPDP

José BaratoDirector Consultoría de ITM Platform

Entre las claves para alcanzar el nivel óptimo de compe-titividad y excelencia, los expertos destacaron la estrate-gia, la capacidad para aprender y resistir y el talento.

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

El II Congreso Iberoamericano se desa-rrolló durante toda la jornada del pasado 4 de octubre con gran éxito de público y un impecable nivel de ponencias, debates e intercambios entre los profesionales y los empresarios asistentes. El evento, que cumplió sobradamente con las expectati-vas previstas, anticipó las claves para lo-grar una gestión más ágil y eficaz de pro-yectos centrada en la competitividad, la internacionalización, la mejora continua y la eficiencia empresarial.

Para ello, el Congreso se estructuró en tres paneles. El primero de ellos, titu-lado Claves de la Gestión Ágil de Proyec-tos, contó con la intervención de Ricardo Santiago, responsable de Exin en España, Portugal y Latinoamérica; Luis Camiro Perales, responsable de Área en EasyVis-ta; José Barato, director de Consultoría y Formación de ITM Platform y Javier Gon-zález, responsable de Área en Producción de Everis.

Seguidamente, continuó con este panel José Moro, fundador y CEO de GEDPRO; Pau Servera, socio director de Teocé-Consultors; Lorena Perdomo, directora de Avanza Project&Business Coaching Spain y Marcos Bueno, responsable de Partners Microsoft, cuya ponencia con-cluyó la jornada de mañana. Entre las principales conclusiones extraídas, desta-caron los impactos negativos en plazos y la menor eficiencia debida a la multitarea,

II CONGRESO IBEROAMERICANO DE BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS

OCTUBRE 201226

los hábitos y las actitudes de éxito para alcanzar la optimización de proyectos

Imágenes de las intervenciones, mesas de ponentes y público asistente a la segunda edición del congreso iberoamericano.

La convocatoria no defraudó al

público asistente Bajo la temática ‘Gestión de proyectos

en un mundo sin fronteras’, la segunda edición de esta cumbre internacional se volvió a convertir en un escenario único y dinámico de ‘networking’.

la necesidad de implantar un plan soste-nible de gestión de proyectos y la nueva certificación Green Project Manager, los siete hábitos de un director de proyectos eficaz y la gestión integrada de servicios y proyectos TIC, entre otros temas.

Tras el almuerzo, se dio paso al segundo panel, Internacionalización y excelencia en gestión, que retomó el ritmo de la jornada con las intervenciones de Sergio Herrera,

director de la Escuela de Dirección y Ad-ministración de Proyectos (eDAP); Pedro Romero, director general de Uvalent y Mi-guel Ángel Romero, director de HCRS, que analizaron la gestión de recursos humanos, el talento y la competitividad, así como las razones para la internacionalización.

Finalmente, el tercer y último panel, Ges-tión de Proyectos y casos de éxito, explicó de la mano de Vicente Devesa, director Área Tecnología de Sistemas AKTER; Víctor Pi-riz, director general de Fundecyt; y Hernán Cerna, director general de Coaching Cor-poration, las experiencias reales de éxito en programas de ámbitos diversos como la tecnología o la formación.

La clausura de esta cumbre internacio-nal anticipó la celebración de una terce-ra edición, también en Sevilla, con una asistiencia aún mayor frente a la prime-ra y segunda ediciones, ésta última con más de 200 empresarios y profesionales de sectores esenciales para el desarrollo económico nacional como las nuevas tec-nologías, el management y la dirección de proyectos.

II CONGRESO IBEROAMERICANO DE BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS

OCTUBRE 2012 27

Elegida frase del congreso en Twitter: “Es imposible

ser excelente en tu trabajo si tu trabajo es todo lo que eres”

PROTAGONISTA BELÉN VILORIA ORGANIzAdORA dEL TEdxVALLAdOLId

¿Cuál es el origen del movimiento TED?La iniciativa surge de forma espontánea

en 1984 en California y debe su nombre a que, en los 80, Tecnología, Entretenimiento y Diseño eran los tres conceptos que movían la innovación. Se corre la voz del enrique-cimiento que supone compartir ideas y co-mienzan a acudir personas a escuchar a los promotores. Porque se trata de poner en co-mún reflexiones, experiencias y pasiones, sin que exista ningún componente comercial. Así, el movimiento se va institucionalizando en California, donde se sigue celebrando una vez al año y donde, hoy, cuesta 7.000 dólares acudir. Sin embargo, no es hasta 2001 cuan-do Chris Anderson crea una Fundación con el fin de difundir todo que está pasando allí al mundo a través de internet, ‘enlatando’ charlas de 18 minutos como máximo. Desde entonces, cualquiera puede disfrutar de esta gran plataforma de conocimiento gratuita.

Buena parte de su éxito se fundamenta en la colaboración...

Sí. Sin ir más lejos, la traducción de las in-tervenciones a otros idiomas se consigue con espíritu colaborativo. Y también son básicos el entusiasmo, la profesionalidad y el com-promiso de los que están detrás. Son pocos y todos los organizadores locales estamos en contacto con ellos. Condición sine qua non es que los eventos los realicen licenciatarios sin ánimo de lucro y ponentes de primer ni-vel también sin ánimo de lucro para que se generen conexiones improbables. Y, como era una pena no poder trasladar las vivencias que se transmitían al mundo off line, surgió la idea de los TEDx. La x significa que se trata de eventos desarrollados de manera indepen-diente y sin ningún tipo de afinidad política o

“Con TEDxValladolid queremos inspirar cambios, dinamizar y ayudar a avanzar”

“ADEMÁS DE APORTAR IDEAS NUEVAS Y VALOR, LOS TEDX DAN VISIBILIDAD A LA CIUDAD, QUE ENTRA ASÍ A FORMAR PARTE DE UNA RED PLANETARIA DE 1.600”

Compartir ideas para ins-pirar cambios locales y formas de innovar. Es la propuesta del TEDxValla-dolid que, con el lema ‘Em-powering people, changing comunities’, se celebra el 9 de noviembre en las ins-talaciones del LAVA de la capital.

28

OCTUBRE 2012EMPRENDEDORES

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

religiosa. El organizador no depende de nin-guna entidad o empresa y sólo busca inspirar cambios en la ciudad, que es el entorno que se considera de mayor interés. Los TEDx na-cen en 2009 y, cuatro años más tarde, se han celebrado en ciudades de más de 140 países, lo que da cuenta de su capacidad de movili-zación. Su vocación es ser una cita anual. En España, el primer TEDx tuvo lugar en Ma-drid hace cuatro años. León albergó uno el pasado febrero y ahora existe una veintena de licencias activas en nuestro país.

¿Cómo llega Belén Viloria a involucrar-se en la iniciativa TEDx?

La conozco hace mucho por internet y por mi socio. Además de mi trabajo, imparto cla-ses en Icade, uso su material para docencia y proyectos y he participado en varios TEDx locales. Siendo consciente de su capacidad de inspiración, magia y potencial intelectual, al volver a Valladolid me di cuenta de que no se había puesto en marcha aquí y pensé en lo es-tupendo que sería crear en mi ciudad un nue-vo entorno de cambio basado en el poder de

las ideas. Me lo planteé como un compromiso y una contribución personal a la sociedad y a mi ciudad, aportando una forma de hacer di-ferente que pueda ayudar a provocar cambios que refuercen su tejido económico, cultural y social. Los eventos TEDx son vehículos de ideas y conocimiento magníficos puestos a disposición de todo el mundo y sobre cual-quier materia, porque es importante buscar la interdisciplinariedad en los programas. En este sentido, un organizador de un TEDx es además un curator de su evento, creando la temática y decidiendo las disciplinas y po-nentes que considera más relevantes para la ciudad en ese momento.

¿Es muy difícil obtener una licencia?Es un proceso. Se solicita, explicas quién

eres y qué haces y ellos valoran si tu interés es realmente altruista y dispones de ganas y de capacidad para organizarlo. Yo la solicité a principios de 2012 porque, como comento, me apetecía que se celebrara en Valladolid, ya que considero que dinamiza el entorno. Ése es mi objetivo. A partir de ahí, he elegido temas que se están tratando en profundidad aquí pero que quizá no se llegan a materia-lizar como proyectos. Y no hay que olvidar que, además de traer ideas nuevas, los TEDx dan visibilidad a la localidad, porque entra a formar parte de la red planetaria de 1.600 que ya existe. Necesitamos posicionarnos ahí y mostrar el talento que atesoramos.

¿Por qué ha elegido el lema ‘Empowe-ring people, changing comunities’ y ha

una postproducción y hay otra serie de cos-tes. Pero no existe ninguna cuenta personal ni ninguna sociedad detrás. Sólo hay dos tipos de patrocinadores, que bien colaboran pagan-do un servicio, bien contribuyen en especie. Lo que sí es fundamental es mucho trabajo, esfuerzo y, sobre todo, pasión, compromiso y convencimiento de querer aportar valor a la sociedad y también visión. No en vano, se vende marca de ciudad relacionada con la

innovación, el cono-cimiento y la cultura en el extranjero, de ahí que al Ayunta-miento le haya pa-recido interesante y se haya sumado como colaborador poniendo el espacio.

Los TEDx tie-nen características propias de formato, duración, aforo...

Lo más impor-

tante es que las intervenciones no superen los 18 minutos y el aforo máximo para un primer evento las 100 personas. Se busca que no sea un show, sino un acto sobrio y serio. Existe la obligación de grabar las charlas y subirlas a la red pero, a partir de ahí, el organizador deci-de qué y cómo quiere hacerlo. Y, como vamos a estar en un entorno tan maravilloso como el LAVA (Laboratorio de las Artes de Valla-dolid), hemos reforzado el carácter artístico del TEDx.

¿Por qué no fomentar lo creativo y cultu-ral que tenemos?, me pregunté. Así que, jun-to con el LAVA, se planteó una convocatoria para creaciones artísticas entre las que hemos seleccionado una que se presentará el día del evento. Es una pequeña iniciativa adicional en una ciudad que destaca por albergar citas culturales de carácter internacional tan po-tentes como la Seminci y el Festival de Teatro y Artes de Calle, el TAC. Además, hemos lan-zado una propuesta al público, TEDxYouVa-lladolid, y habrá tiempo para escuchar la idea de una persona anónima que tendrá cuatro minutos en el escenario para contarla.

29EMPRENDEDORES

OCTUBRE 2012

La temática está relacionada con el valor de las personas. Buscamos abordar la co-creación, los modelos colaborativos y los nuevos estándares

de emprendimiento, en especial el social

BIOGRAFÍA

vuELTA A CASALicenciada en Derecho y en Econó-micas (E3) en Icade, la vallisoletana Belén Viloria abandonó su ciudad natal para iniciar sus estudios univer-sitarios en Madrid. Tras concluirlos, trabajó en marketing y planificación estratégica en gran consumo, entre otros sectores, con responsabilidad internacional y residencias fuera de España. Pero hace cuatro años decidió poner en marcha su empresa, Open Circle, dedicada a la planifica-ción estratégica en el sector cultural y social y regresar, por motivos personales, a Valladolid.

optado por ponentes tanto locales como internacionales?

Es una potestad del organizador. En mi caso, he buscado la riqueza de un mix con gente muy importante del país o que está haciendo las cosas de forma distinta aquí y otros de fuera de España. La premisa básica es que tengan algo que decir y quieran com-partirlo. Y me he decidido por una temáti-ca relacionada con el valor de las personas para abordar modelos colaborativos, la co-creación y los nuevos estándares de empren-dimiento, en especial el social. Son tres ejes esenciales que estoy convencida van a aportar un gran valor a la ciudad. Pero hay que tener claro que no es un evento de TIC, ni de redes sociales, recursos humanos o coaching. Habrá espacio para la Ciencia con Raquel Ibáñez, doctora en Biología Molecular y Biotecnolo-gía que hace cuatro años volvió a Valladolid y ha puesto en marcha su empresa, para el di-seño de interacción con Javier Cañada, para el emprendimiento social con Roser Batlle y Pedro Tomás Delgado y para la educación con Íñigo Blanco. También contaremos, entre otros, con el periodista y guionista Eduardo Prádanos y con el profesor Gunter Pauli.

Su trabajo y el de las personas que le ayudan en la organización es voluntario...

Sí, todo el dinero que se obtiene revierte en el evento. Es preciso grabarlo, necesita

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Si hay algo que acompaña a una perso-na toda su vida es su nombre y, por eso, qué mejor que regalar su historia a través de una narración ilustrada única. Con esta premisa, Alejandro Martínez (Aranda de Duero, Burgos, 1959) y Paula Ballano (Madrid, 1975) decidieron hace unos me-ses apostar por El Regalo de Tu Nombre, un proyecto de edición gráfica que comer-cializa desarrollos creativos de imágenes y textos a partir de nombres propios.

Tras años de trabajo en el mundo del diseño, en especial con imágenes corpo-rativas y exposiciones, Paula y Alejandro pusieron en marcha, en forma de comuni-dad de bienes, una idea que él, que lleva el peso de la parte artística, ya había plasma-do para amigos y conocidos. A ella, que se encarga de la gestión y la comunicación, le ha proporcionado conocimientos y em-puje de cara a aventurarse en el negocio el Master en Digital Business de la Cámara de Comercio de Valladolid que realizó el pasado curso.

Interpretación libre

Los dos emprendedores desarrollan, a partir de un nombre, láminas en las que, de manera libre, se narra una historia ilus-trada que gira alrededor del apelativo pero “sin punto de partida claro ni esquemas repetitivos”, como expone Paula. “Cada nombre es diferente y mezclamos juegos tipográficos, diseños y textos con la in-tención, como denominador común, de contar un relato muy orientado al mundo infantil pero que necesita, por regla gene-ral, la complicidad de los padres para que el niño lo asimile”.

Juegos con dobles sentidos, historietas a priori ingenuas pero llenas de contenido y una manera diferente de mirar las cosas para que, además, se despierten sentimien-tos distintos en función de cuándo uno se detenga en ellas son los ingredientes de sus láminas. Se trata de “una interpreta-ción muy libre de los nombres que siempre incluye algún componente humorístico y sorpresas”, apunta la responsable.

Buena parte del encanto del producto tiene que ver con su personalización, ya que se elaboran series limitadas de 1.000 firmadas, selladas y numeradas –de entre 14 y 18 láminas con un valor a partir de 60 euros–, a las que se pueden añadir hasta

seis exclusivas para el cliente. Es posible, además, encargar alguna de mayor for-mato que se pueden elaborar en lienzo y en vinilo. El proyecto cuenta ya con una treintena de apelativos listos para su venta y una veintena más en desarrollo.

30EMPRENDEDORES

OCTUBRE 2012

De regalo, un libro ilustrado con el nombre propio como protagonista

Paula Ballano y Alejandro Martínez mezclan juegos tipográficos, historias, diseños y textos en sus láminas

Un proyecto de autor que supone todo un desafío creativo para sus promotores y que tiene su nicho en los obsequios diferentes y originales pero, sobre todo, personalizados.

Arriba, Paula Ballano junto a varias láminas con las creaciones de textos e imágenes a partir del nombre de una persona que comercializa. A la derecha de estas líneas, un cliente se detiene en algunas ilustraciones.

saberMÁSEL REGALO DE TU NOMBRE- Inicio de la actividad: Julio de 2012- Inaguración de la tienda ‘online’: Agosto de 2012 - Equipo humano: Alejandro Martínez Parra y Paula Ballano Lozano- Mail: info@elregalodetunombre.es- Página web: www.elregalodetunombre.es- Twitter: @RegaloDTuNombre

El Regalo de Tu Nombre germinó en fe-brero, pero inauguró su web en julio y sus productos se comercializan desde el pasa-do verano. Con la página como escaparate de su trabajo y como medio óptimo para superar las fronteras del mercado local, los dos emprendedores radicados en Va-lladolid están ahora pendientes de realizar acciones de marketing online.

“Lo que nos gustaría es que nuestra página fuese una plataforma que no sólo albergase nuestro trabajo”, indica Paula, “sino que artistas invitados dieran su ver-sión de un nombre, además de ofrecérsela a otros creadores, pero eso de momento es un plan de futuro”. Como poder abarcar nombres de ciudades, “quizá no con el for-mato de las láminas”, y de empresas desde un punto de vista lúdico.

La joven constata que se han encon-trado muy arropados en el asesoramiento sobre los trámites necesarios para fundar El Regalo de Tu Nombre por la Cámara de Comercio de Valladolid. Pero también asegura ser consciente de que, más allá de empezar con ilusión, la clave está en seguir, en mantenerse.

“Hay que apoyar el movimiento em-prendedor no sólo ‘de boquilla’, sino con ayudas que, para que realmente lo sean, no lleguen tarde”, asevera convencida de que poder dedicarse a lo que mejor hace “es una suerte” ya que, “por muy duro que sea mantenerse y llegar a los clientes, el esfuerzo compensa por el orgullo que supone realizar tu proyecto”.

Formatos decorativos de pared

“Están emergiendo iniciativas muy interesantes en muchas ocasiones por parte de personas que las tenían aparca-das y se han decidido a exprimirlas debi-do a la compleja situación que vivimos”, abunda Paula. “Aquí, en Castilla y León, has de estar muy seguro de lo que pre-tendes y de que puedes aportar al cliente más de lo que él cree que le vas a dar. Es un territorio muy exigente donde cuesta aceptar nuevas ideas lejos de las conven-cionales”.

Sus objetivos pasan por combinar las láminas con formatos decorativos de pa-red y por lanzar nuevo producto que han denominado pack familiar, que consiste en una edición en versión libro con los nom-bres de los integrantes de la familia. Diri-gido, incluso, a grupos de amigos. Porque no hay que olvidar que un regalo como el que comercializa la firma dice mucho de la persona que lo obsequia.

“Concebimos la web como escaparate de nuestro

trabajo y medio óptimo para superar las fronteras

del mercado local”

“Vivimos en un territorio muy exigente y por eso

uno ha de estar seguro de que va a aportar al cliente más de lo que él imagina”

31OCTUBRE 2012

ISABEL ECHEVARRÍA dtRA. RR. InStItuCIonALES Fund. JoSé MAnuEL EntRECAnALES

“Hay que mejorar la eficacia de la inversión pública en innovación”

Fabiola Lobo flobo@mercados21.es

PERFILPERIODISTA COMPROMETIDAIsabel Echevarría es licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complu-tense de Madrid. Ha trabajado como ‘freelance’ para medios del Grupo Joly, Diario 16, RBA y Hachette. Actualmente, es miembro del patronato de la Fundación También, institu-ción sin ánimo de lucro de-dicada a la integración social deportiva de personas con dis-capacidad fí sica, psí quica y/o sensorial y es la directora de Relaciones Institucionales de la FJME desde octubre de 2009.

LA FALTA DE CRÉDITO ES UNO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS PARA EL EMPRENDEDOR ESPAÑOL

¿Cómo resumiría el estado actual del emprendimiento en España?

Las últimas informaciones sobre em-prendedores son bastante alentadoras, la verdad. La Red de Viveros de Empresas del Ayuntamiento de Madrid, por ejemplo, ha creado 225 nuevas compañías, consiguien-do una facturación total de 16 millones de euros y 780 puestos de trabajo, según su balance de actividad 2012 presentado el pasado agosto. Por otro lado, el informe GEM 2011 reveló que la Tasa de Actividad Emprendedora en España pasó del 4,3% en 2010 al 5,8% en 2011 de modo que los datos, en general, no son malos.

¿Es fácil el camino que ha de recorrer el emprendedor español o, al contrario, halla más trabas que en otros países?

Las trabas son mayores que en otros países, está claro, y es algo por resolver. Ya hace tiempo que el Gobierno prometió cambiar la Ley del Emprendedor para aca-bar con tanta burocracia pero, por desgra-cia, seguimos esperando esa modificación. El principal problema de los que se atreven a emprender en España es la falta de inver-sión. Debemos llegar a niveles de otros paí-ses europeos y conseguir que su camino sea más llevadero.

En alusión a la Ley del Emprendedor, ¿qué opina de la Proposición de Ley exis-tente que, según aseguró el Gobierno, se aprobará antes de finales de este año?

Me interesa la idea de que regulará la liberación de cargos para los emprende-dores con un primer negocio fallido y la puesta en marcha de los nuevos programas de financiación conjunta de inversores públicos/privados.

Acaba de mencionar como uno de los principales problemas para los empren-dedores españoles la falta de inversión. ¿Qué se puede hacer al respecto?

Nuestro mercado de capital riesgo debe potenciarse hasta alcanzar la ‘estatura’ de otros países europeos. Es absolutamente prioritario facilitar el acceso de los pro-yectos innovadores al capital humano y financiero, fomentando la cultura em-prendedora y la atracción del talento y el capital, además de mejorar la eficacia de la inversión pública en innovación, enfocán-dola a las empresas y creando una cultura orientada a los resultados.

En estos momentos de crisis y escasez de empleo, ¿es tiempo de emprender más que de trabajar por cuenta ajena?

Es cierto que muchas personas, cuando se quedan en paro, deciden montar un ne-gocio propio y llevar a la práctica ideas que tenían, pero los informes de los que dispo-nemos revelan que el porcentaje de perso-nas que decide emprender para mejorar su situación es mayor que el número de quie-nes lo hacen por necesidad. Emprender

El espíritu emprendedor en España se asienta de manera considerable, aun-que bajo conceptos y pre-misas mejorables, como la inversión pública, el crédito y el contexto eco-nómico, que se postulan como las principales cau-sas de fracaso externas en un proyecto emprendedor.

La cultura emprendedora es, en estos momentos,

el ‘talón de Aquiles’ de la Universidad española. Se necesitan fondos y, sobre todo, se precisa

generar conocimientos transversales desde los

primeros años de escuela para crear vocaciones emprendedoras reales

32EMPRENDEDORES

OCTUBRE 2012

puede ser una manera de tener y generar empleo, pero si por detrás no hay una bue-na idea y proyectos de calidad, es probable que quien se lanza a emprender no obtenga ningún buen resultado.

¿Es, pues, más una apuesta de futuro a largo plazo que una salida de la crisis?

Emprender en España puede ser una salida a esta crisis y una manera de crear empleos diferentes y nuevas profesiones, porque si se generan ideas innovadoras y buenos proyectos es fácil que, además, se conviertan en una apuesta de futuro. Algu-nas oportunidades surgen precisamente a raíz de las crisis por la necesidad de ser más eficientes y más competitivos.

¿Cuáles son las principales causas del fracaso de un proyecto emprendedor?

Hay que tener en cuenta en especial causas externas, como las dificultades para conseguir financiar el proyecto y el grave deterioro general del contexto económico, tanto dentro como fuera de nuestras fron-teras. Como causas internas se pueden se-ñalar varias, como por ejemplo la falta de perseverancia y sacrificio del equipo em-prendedor, la distorsión en las previsiones, el freno en el ritmo de innovación una vez consolidada la empresa y otros problemas que pueden ir surgiendo y amenazan la su-pervivencia del proyecto, especialmente en los primeros años de la empresa, cuando los flujos de caja pueden ser negativos.

¿El emprendimiento tiene cabida en todos los sectores de actividad o hay algunos tan explotados que han dejado de ser una opción?

Todos los sectores de actividad son sus-ceptibles de mejorar. Pensar que está todo inventado es un error, siempre hay cabida para la innovación y para hacer las cosas mejor que otros. Si los proyectos son bue-nos, pueden convertirse en un éxito empre-sarial en cualquier sector. De las 1.609 pro-puestas que han llegado durante estos años a la Fundación, casi el 42% ha sido de em-presas relacionadas con Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), un 10% de compañías de salud y más del 5% de proyectos de biotecnología. Además, se han presentado propuestas de compañías de residuos y reciclaje, domótica y urbótica, construcción, transporte y agua. También se han recibido numerosas iniciativas que no se engloban dentro de los requisitos que la FJME exige pero que demuestran que la actividad emprendedora en España es cada día más importante.

¿Cuáles son las principales ventajas e inconvenientes de ser emprendedor?

La ventaja es, sin duda, poder llevar a cabo una idea propia, hacer lo que te gusta. Eso es un lujo. El principal inconveniente es la falta de inversión, las dificultades que existen en el camino hasta conseguir lo que queremos y la falta de apoyo.

¿Ha de reunir unas determinadas características el emprendedor? ¿Hay diferencias entre el emprendimiento femenino y el masculino?

No existe un perfil concreto mejor que otro. Cualquiera que tenga una buena idea y sea capaz de materializarla puede ser em-prendedor. En estos tres años de trabajo en la FJME hemos recibido más de 1.500 pro-yectos de los que hemos podido sacar un perfil del emprendedor español. A grandes rasgos, sería un varón, de unos 38 años y con estudios universitarios. El 70% de los proyectos proceden, además, de Catalu-ña. En cuanto a cómo influye el sexo en

las ideas emprendedoras, desde el punto de vista y la experiencia de la FJME, a la hora de promover iniciativas empresariales novedosas que contribuyen al desarrollo sostenible, las mujeres emprenden poco. Durante estos años, sólo un 5% de los pro-yectos recibidos en la Fundación han ve-nido de mujeres. Si bien, las estadísticas demuestran que la mayoría de mujeres que lideran startups crean empresas que tienen que ver con negocios de comercio y servicios como la hostelería, la moda y la educación. Es decir, faltan emprendedo-ras en áreas tecnológicas en el campo de la ingeniería, la energía y las TIC.

En general, en nuestro país aproxima-damente cuatro de cada 10 emprendedores son mujeres, acaparando principalmente el

sector de comercio y servicios al que me re-fería antes. En la mayoría de los casos, son negocios mucho menos rentables que otros liderados por hombres y requieren de mu-cho menos capital. Parece que partiendo de bastantes estudios realizados, a las mu-jeres les da más miedo emprender porque temen equivocarse, encuentran mayores problemas a la hora de conciliar su vida fa-miliar con la laboral y les cuesta bastante más conseguir financiación externa que a los hombres.

¿Se debería educar y fomentar más el emprendimiento desde una edad

temprana, en la esfera de los colegios e institutos? ¿Cómo?

Sí. Es una de las principales reivindica-ciones de la Fundación José Manuel Entre-canales. La cultura emprendedora es, en estos momentos, el ‘talón de Aquiles’ de las universidades españolas. Se necesitan fondos para ello y, sobre todo, se necesita generar conocimientos transversales desde los primeros años de la escuela, crear una cultura de la emprendeduría, generar ideas y ser capaces de ponerlas al servicio del mercado. En el Espacio Europeo de Edu-cación Superior los conocimientos sobre emprendimiento son algo que ya se im-parte prácticamente en todos los títulos de grado, pero no es sólo responsabilidad de los centros universitarios generar este tipo

de conocimientos y todavía queda mucho por avanzar en esta materia.

¿Cómo ha evolucionado el emprendi-miento a lo largo de 2012 y cuáles son las previsiones para el próximo ejercicio?

El número de emprendedores sigue cre-ciendo, el problema es que crezcan también otros indicadores como las cifras que se han invertido en España en capital riesgo y, de acuerdo con las cifras recogidas por la web Capital Riesgo, para el primer semes-tre la cantidad no es muy alentadora. En el primer semestre de 2012 se invirtió en 335 operaciones una cantidad de 82 millones de euros. Una cifra media inferior con respec-to a 2011, que se cerró con 600 operaciones por un total de 220 millones de euros.

¿Es preciso lanzar un mensaje de espe-

ranza y animar a emprender y a creer en ideas y proyectos propios?

Sí, hay que seguir fomentando la em-prendeduría. Las iniciativas emprende-doras necesitan seguir creciendo y seguir contando con el apoyo de fundaciones que impulsen el autoempleo y la autogestión desde la Universidad a la sociedad. Algu-nos centros universitarios españoles, apo-yados por otras entidades, han puesto en marcha iniciativas destinadas a acelerar el proceso de creación de empresas cuyo ob-jetivo es servir de aliciente a aquellos que quieran hacer realidad un proyecto, incen-tivando a los alumnos con premios en me-tálico y en especie (alojando, por ejemplo, de manera gratuita durante seis meses a los galardonados en viveros de empresas). Hay que seguir apoyando a los emprendedores, sobre todo a los innovadores que, en este contexto de crisis, han buscado oportuni-dades nuevas para abastecer el mercado de bienes y servicios eficientes y necesarios.

La Fundación José Manuel Entrecanales aspira a convertirse en promotor empresarial para la innovación en sostenibilidad a través de

impulso y apoyo económico al emprendedor

33EMPRENDEDORES

OCTUBRE 2012

¿Cómo es el perfil del emprendedor

español? La Fundación José Manuel Entrecana-

les ha trazado, tras tres años de actividad y después de recibir más de 1.500 proyec-tos, el que sería el perfil del emprendedor español. De los 1.609 proyectos analiza-dos, casi el 42% pertenecen a empresas TIC, un 10% a firmas de salud y más del 5% a compañías de biotecnología. En cuanto a la edad y el sexo, el perfil medio del emprendedor ha sufrido variaciones en los últimos años, pues aunque la me-dia de edad se mantiene en torno a los 38 años, la mujer ha aumentado su partici-pación en estos procesos, al igual que los jóvenes y los mayores de 50. No obstante, en España sigue dándose mayor partici-pación masculina (60%-40%). Por últi-mo, en cuanto a la procedencia, el 70% de los proyectos recibidos en la Fundación pertenecen a empresas catalanas. De he-cho, cinco de sus siete participadas están ubicadas en Barcelona.

En España, aproximadamente cuatro de cada 10 emprendedores son mujeres, sobre todo en los sectores de comercio y servicios en

ámbitos como hostelería, moda y educación

EDITAGrupo Aluego

DEPÓSITO LEGALCO-1263-2011

PresidenteJavier Carbonell Espín

Director GeneralManuel Terriza León

Director Javier González Flores

Directora de Medios María Martínez García

Redacción Fabiola Lobo - Isabel G. Grande

SEVILLA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Calle Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª Planta, Módulo 5 41092 Sevilla - Tlf: 954 239 603 - redaccion@mercados21.es

VALLADOLID - Calle Pasión, 2, 1º 7. 47001 ValladolidTlf. 983 07 12 55 - redaccioncyl@mercados21.es

BADAJOZ - Calle Zurbarán, 2 3º - 06002 – Badajoz

Europa, esa Europa que iba a reinventar nuestro país, esa Europa como solución a la España del problema, como propugnaba en su conocida cita Ortega y Gasset, ¿en qué se ha quedado?, ¿por dónde anda? Pues convertida, ahora mismo, en un territorio en franco ocaso frente a los nuevos líderes del mundo, regiones en plena emergencia económica y ciudadana. Plenos de vitalidad a los que todos ponemos nombre. Sí, es verdad, siempre hay gente más al Sur. Mucho más al Sur. Pero es innegable, y podemos irlo asumiendo ya, que estamos en el lado malo de la tortilla y que el porvenir que nos espera no tiene precisamente que ver con que vayamos a poder darnos la vuelta. En un contexto en el que todos los debates que se precien -que si hacer esto o lo otro, invertir aquí, poner en marcha una idea o la de más allá- quedan reducidos al debate presupuestario, existen nichos de futuro para innovar y diferenciarse. Nos referimos a estrategias que tie-nen que ver con la percepción de las empresas en buscadores y redes sociales. En otras palabras, con la reputación en la red. Con internet como fuente de análisis.

Pues bien, como en MERCADOS21 queremos dar respuestas, vamos a ofrecer, junto con everis, información precisa que permite prever es-trategias, analizar la efectividad de determinadas campañas, detectar nuevas oportunidades, anticipar tendencias de mercado, predecir cri-sis, conocer debilidades, estudiar a la competencia, descubrir el ‘ruido’ acerca de una marca y su procedencia... a las compañías más significa-das en este aspecto en el ámbito nacional a través de un ranking. Por-que todas esas menciones, opiniones y conversaciones en la red acerca de una firma son básicas a la hora de trabajar, decidir, comunicar y, en definitiva, tener éxito, y lo seguirán siendo, frente al error de ignorarlas. ¿Qué empresa no quiere, en estos momentos, conocer cuál es la per-cepción que tienen sus clientes sobre sus productos y servicios, sobre su personal o sobre su atención al público? Es la mejor manera de seguir adelante y además con efectividad, lo único que se puede hacer en situaciones como la presente. Porque no hay maná sino esfuerzo y el derecho a dedicarse a lo que uno quiere, ahora más que nunca, hay que ganárselo.

EDITORIAL

El lado quemado de la tortilla

Buscando salidas

ZOOM

Los jóvenes de hoy en día están acudien-do cada vez más a los estudios universi-tarios, como se puede observar por los datos de alumnos que aprueban la PAU y los que se matriculan en las distintas uni-versidades. Desde la convocatoria de junio de la PAU de 2009, el número de alumnos presentados ha venido aumentando a una tasa media del 5,12% sobre el año ante-rior, llegando a un 13,3% en 2011, cuando sin embargo la población total española en esta franja de edad viene decayendo desde hace años a un ritmo medio de un 2,3%.

En el caso de las pruebas para mayo-res de 25 años, el aumento desde 2009 es de un 9,7% de media. Mientras, desde el curso 2008-09 viene aumentando el nú-mero de matriculados en las universidades a una tasa media del 2,22%, habiéndose recuperado en 2011 los niveles de matri-culados de hacía 10 años. ¿A qué se debe este movimiento? Varias son las claves que intervienen en el asunto:

Por un lado, la instauración del Plan Bolonia desde 2008 hace más atractiva en la práctica la enseñanza universitaria a los

alumnos por cuanto se ha recortado en cur-sos en su mayoría, pasando de cinco a cuatro años de las antiguas licenciaturas a los actua-les grados, de los cuales además se incluyen las prácticas en empresas que dejan en menos aún la docencia en aula.

Por otro, la falta de perspectivas laborales hace que a falta de otra salida el alumno se plantee aprovechar el tiempo y estar en las mejores condiciones curriculares para el día en que esto se arregle. Es en este caso espe-cialmente significativo que nuestras aulas cada vez presentan mayor número de alum-nos que vienen de ciclos formativos o ma-yor número de estudiantes mayores de 25 (y de 45 años) como los que han superado las correspondientes pruebas para mayores.

mirada de

Y esto a costa de sacrificios personales y del presupuesto familiar, ya que aunque las tasas universitarias están subiendo y se reducen las becas, acudimos a la vez a un aumento de la matrícula: es una inversión de futuro.

Sin embargo, la cruda realidad es que el resultado final de tanto esfuerzo no tie-ne a fecha de hoy el pago correspondiente y el universitario español suele verse ante la tesitura que proponía hace poco una pancarta en una manifestación: “Tiene tres salidas: por tierra, por mar y por aire”.

Existe un exceso de titulados que tie-nen que tomar la opción de buscarse la vida en el extranjero, de forma que la in-versión realizada en la formación de nues-

tros estudiantes no revierte en nuestro país de forma inmediata.

Si la estrategia de la Comisión Europea para sa-lir de la crisis comprendía entre otras cosas alcanzar un 40% de titulados univer-sitarios entre la población joven, es preciso subrayar que este objetivo ya se al-canzó en nuestro país en 2010 y ahora se pretende alcanzar el 44% en España, mientras que en Europa la media es de un 33,6%.

Profesor titular de la Universidad de Valladolid – Departamento

de Economía Aplicada

UrSICInO CArrASCAL

¿Funciona tu negocio ‘online’?

Existe gran desconocimiento sobre las causas que provocan que un negocio online no acabe de arrancar. Por eso, queremos apuntar los errores más co-munes que los emprendedores cometen en internet. A modo de ejemplo, todos sabemos que cuando compramos un automóvil, primero hay que saber con-ducir y que además del coste del vehí-culo en sí se necesita combustible para arrancar y llegar al destino, así como un mantenimiento de motor, neumáticos y electrónica que permita un funciona-miento óptimo de la máquina. ¿Por qué esto, que es tan obvio, no lo aplicamos al mundo del negocio online?

Del mismo modo que es preciso sa-ber conducir, en el negocio online hay que tener claras las funciones de cada herramienta del mundo virtual. No es lo mismo llevar un coche que un camión o un Fórmula 1. Aconsejamos empezar con algo sencillo (plataformas de co-mercio electrónico o web) y adaptado a las necesidades del negocio, ya que tan malo es elegir una opción que no se sepa manejar como una muy simple, que se quede corta para el proyecto.

Al comprar el vehículo determina-mos si preferimos utilizar gasolina o diesel. Del mismo modo, en el negocio online tenemos los anuncios de pago (ya sea en buscadores, en móvil, en la web o en RRSS) que ofrecen un rendimien-to casi inmediato (adwords de google) pero, al igual que la gasolina, son más caros. En el otro extremo tenemos el diesel que, comparándolo, equivaldría al posicionamiento natural (SEO), que es más lento pero mucho más econó-mico. Recomendamos mezclar gasolina con diesel como fórmula óptima para alcanzar altos rendimientos.

A la hora de llevar nuestro vehículo al taller, siempre tendremos presentes los consejos de amigos y conocidos. Del mismo modo, podremos tener re-comendaciones de productos y servi-cios que comercialicemos gracias a una correcta gestión en RRSS. Al igual que un vehículo, cada negocio online es distinto y necesita un conocimiento de expertos en cada una de las áreas men-cionadas para definir una estrategia que permita un funcionamiento óptimo de la empresa en los soportes digitales.

VISTApunto de

34

OCTUBRE 2012OPINIÓN

Sinergia Creativa

JOSé AnTOnIO COnCEJO y VICEnTE DíAZ

Por una ciudadanía bien formada pero también informada

Directora de Medios de MERCADOS21

maría martínez garcía

PaLaBraSen otras

es una realidad que internet ha cambiado las neuronas de los jóvenes como platafor-ma que permite acceder de manera no solo extraordinariamente sencilla, sino además gratuita, a todo tipo de contenidos.

En este contexto, sería gravísimo que el Estado abandonara los grandes museos, el Teatro Real... Porque es necesario que proporcione cultura -unos mínimos, al menos- a las personas que la necesitan. Y eso pese a una tradición literaria que se ha venido abajo y con unos ahora llamados contenedores culturales que tienen éxito en la medida en que su modelo se aseme-ja más al del espectáculo, es decir, cuando fenómenos como un descubrimiento re-pentino de un cuadro de un gran maestro

o una exposición de un artista célebre y mediático concitan el interés del público.

Sí, a esos caprichos parece condenada, por ejemplo, la viabilidad de los museos, cuando no al interés que generen en los medios de masas, a pesar de que la mayo-ría, en plena revisión de su planteamien-to en las peores circunstancias posibles, apuesta por lo que ya se conoce como in-forteinment, una mezcla de entretenimiento e información en unas secciones que inclu-yen, bajo el epígrafe de cultura, vida u ocio, temáticas demasiado laxas.

A esa banalización y pérdida de profun-

didad ha contribuido la red, que mata un elemento básico en el oficio de periodista y en particular en el día a día de quien se de-dica a la prensa escrita, algo imprescindible antes de comunicar: la reflexión. En cam-bio, la sobreabundancia de la fast food co-municativa lo único que logra es que aquel que quiere informarse con calidad -no ol-videmos que es un instinto humano- deba realizar una búsqueda cada vez más dete-nida de las noticias que merecen la pena. Porque la gravísima situación económica que vivimos se ha agravado, en muchos sectores, por las concesiones, las obligacio-nes y los cambios brutales que suponen las nuevas tecnologías.

Y ello a pesar de que la crisis, que pa-rece estar comenzando a hacer surgir di-ferencias entre culturas -muchas veces de forma artificial y como excusa para tapar incompetencias cuando los parlamentos nacionales y, por ende, los estados, tie-nen cada vez menos que decir en cómo funciona el mundo-, no tiene causas de ese cariz, sino ideológicas, económi-cas y financieras. Y la asimilación de que bienestar es igual a dinero. Error. Un bienestar además identificado con disponer de una televisión último modelo o de un ordenador pagados a plazos.

Por eso, una ciudadanía bien informada -algo que tiene que proceder de un perio-dismo sólido- no tiene precio, sobre todo cuando es la que ha de propiciar el cam-bio. Cuanto antes. Es más que palpable que no va a venir desde las élites políticas que detentan el poder para llevarlo a cabo pero que, como demuestran a diario, no tienen la más mínima intención de ponerse manos a la obra.

Fraude de identidad ‘online’ y de tarjetas

PaLaBraS

Responsable de comunicación y relaciones públicas de CPP

eDUarDO gIL

Hasta la fecha hemos conocido casos asombrosos de suplantación de identidad que pueden resultar inverosímiles. Nos parece ciencia ficción, pero realmente no somos conscientes de lo que hay en juego. Según datos de 2011 de Eurostat, España está a la cabeza de la UE en robos de iden-tidad y somos el país con mayor número de víctimas que han sufrido pérdidas o perjuicio económico a consecuencia de estos delitos. De hecho, cada segundo 14 adultos padecen cibercrimen, lo que arroja una cifra de más de un millón de víctimas diarias.

La utilización de medios electrónicos con el propósito de robar datos personales, nú-mero de tarjetas de crédito o contraseñas, es el tipo de fraude más conocido y el que más ha crecido en los últimos años, con métodos cada vez más sofisticados. Si tanto potencial se utilizara para buenos fines, nuestro país quizás no atravesaría un momento tan com-plicado como en el que nos encontramos, aunque esto sea un tema que debería tratarse en otra columna.

Entre estas astutas mentes nada honradas encontramos: el pishing, un intento por con-seguir datos personales o bancarios a través de correos falsos emitidos supuestamente por una entidad bancaria; el scam, ofertas de em-pleo falsas que ofrecen sueldos muy eleva-dos; los troyanos, programas que permiten el control de los ordenadores desde el exterior y el acceso a la información que hay en él; los keyloggers, programas que capturan las pul-saciones que se hacen sobre el teclado con el objetivo de robar las contraseñas; y, por

en otras

supuesto, el cibercrimen en los teléfonos móviles, que se ha incrementado en un 42% entre 2009 y 2010.

Tampoco podemos olvidarnos del frau-de relacionado con tarjetas de crédito que, a pesar de ser uno de los métodos de pago más habituales, está muy extendido, lo que ha generado una gran alarma social y cierta percepción de inseguridad. Pues bien, aquí es donde cobra sentido el pa-pel de las aseguradoras. Las empresas que protegen a la gente deben adaptar sus pro-ductos, haciéndolos cada vez más sofisti-cados, como sofisticados son los métodos de fraude de identidad.

Incorporar el DNI a los ficheros de pre-vención contra el fraude, proteger los datos en Internet y los PC, reparar los daños pro-vocados y limpiar el buen nombre, además de contar con un servicio de protección de tarjetas y teléfonos móviles es lo que ne-cesita la ciudadanía para sentirse algo más libre y vivir con mayor tranquilidad.

35OPINIÓN

OCTUBRE 2012

Profesor de Economía

PeDrO JavIer martínez LóPez

el gobierno decide, ¿tolstói o la economía? La situación actual de los estudios de

Economía en Secundaria es de por sí raquítica, se imparten obligatoriamente en el Bachillerato solo para los alumnos que cursen la modalidad de Ciencias Sociales y en la ESO prácticamente no se imparte ningún contenido económico salvo una asignatura optativa en algunas regiones. Por tanto, todos los alumnos que al terminar la ESO no sigan estu-diando, cursen FP o las modalidades de Bachillerato de Ciencias y Tecnología, Humanidades y Artes no adquirirán co-nocimiento alguno referente a Economía en profundidad ya que, por supuesto, claro está, debe ser que estos alumnos ni votan, ni piden hipotecas, ni crean empresas.

Para rematar la cuestión, el borrador del anteproyecto de Ley de la Mejora de la Calidad de la Educación (LOMCE) elimina como obligatoria para la moda-lidad de Ciencias Sociales la materia de Economía para convertirla en optativa, estableciendo como obligatoria Litera-tura Universal. Si una de las causas de la actual crisis económica es la mínima educación financiera del ciudadano medio español, juzguen ustedes qué es más importante. Muchas de las hipote-cas que se contrataron en el periodo de bonanza económica se firmaron sin que el hipotecado comprendiera la grave-dad de las condiciones que rubricaba. En este sentido, el Banco de España y la CNMV se han implicado en la educa-ción financiera, lo que se ve refrendado por informes de la OCDE y directrices de la Unión Europea.

Desde esta tribuna se aboga por que siga siendo obligatoria la materia de Eco-nomía y se añada una asignatura obliga-toria en 4º de la ESO para impartir con-tenidos sobre la educación financiera, la creación de empresas y el contexto eco-nómico, porque ¿hubieran comprado las preferentes muchas personas si hubieran recibido educación financiera? ¿No es más fácil que se decida a emprender una persona que posea unos conocimientos básicos de creación de empresas? Aun-que, si uno pensara mal, líbrenme de hacerlo yo, se podría plantear que, con esta nueva ley, este Gobierno no desea que los españoles tengan suficientes co-nocimientos críticos para poder juzgar sus políticas económicas.

PaLaBraSen otras

“La red está acabando con algo imprescindible para

un periodista antes de comunicar: la reflexión”

La minería, la agricultura, los partidos políticos, los sindicatos, la iglesia... Muy pocas esferas pueden presumir de no ha-ber medrado al calor de las subvenciones en una España -una Europa también- que ha consagrado este tipo de mendicidad. Y que puede aducir, como excusa, razones históricas a una realidad tan alejada de esa estadounidense que bastantes recla-man ahora como solución. ¿Lo sería un aparato estatal mucho menos presente? Desde luego, es posible considerarlo.

Está claro que el Estado debe garanti-zar unos mínimos. Y no me refiero a edu-cación o sanidad, sin ir más lejos, donde debe ofrecer máximos. Sino a otros ám-bitos como la cultura y la información. Consagrar el acceso de la población a niveles educativos de calidad que la per-mitan avanzar es obligatorio, algo que no significa lograr que la ciudadanía sea cul-ta. La cultura es voluntaria, aunque suele ser la educación la que conduce a ella. Pero hoy en día, con contenidos pura-mente pragmáticos escasos o carentes de filosofìa, historia o, incluso, mitología... ¿cómo se va a entender un museo? Máxi-me cuando, al margen de que la etapa es-colar obligatoria requiera un cierto enfo-que humanista cada vez más inexistente,

enrique de la torre dtro. general fp junta de castilla y león

“La FP, proveedora de capital humano, debe aproximarse más a las empresas”

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

“DEBEMOS FOMENTAR UNA FORMACIÓN PROFESIONAL A LO LARGO DE LA VIDA”

¿Como se puede impulsar desde la Ad-ministración una FP que logre responder a las necesidades de las empresas?

Lo más importante para la Formación Profesional es saber conectar con la empre-sa. Si el empresario está convencido de la im-portancia del factor humano para competir, debería ser el primero en tener un especial interés en los lugares en los que se forma esa mano de obra. Los alumnos están unos po-cos años en el sistema educativo pero van a estar 20, 30 o más en las empresas y por eso es esencial que sepamos conectarnos. Tene-mos mucho que ofrecer a las compañías en general y de manera particular a las pymes, de modo que es básico que nos conozcan a fondo. Disponemos de una enorme capaci-dad didáctica, pero son necesarios más pun-tos de encuentro. Además, una de las gran-des apuestas de la LOGSE fue la formación en los centros de trabajo. Cuando se puso en marcha yo era tutor de un centro de FP y me preguntaba si íbamos a conseguir suficiente número de empresas. Pues bien, esa etapa ya está superada y ahora hay incluso firmas a las que no podemos abastecer de alumnado, así que tenemos que avanzar hacia una mayor calidad cada día.

¿Es para ello una buena opción el modelo dual alemán?

El apellido no me gusta porque lo hay sui-zo, austriaco… ¿Es la solución? Si lo trasla-damos tal cual funciona en Alemania, proba-blemente no. Pero la idea de que los alumnos tengan más contacto con las compañías es excelente. La FP dual significa formarse tan-to en el centro educativo como en la empresa y eso es algo que ya se está haciendo, pero no de forma suficiente todavía. De ahí que un elemento clave para profundizar en este aspecto sea, estoy convencido, la iniciativa de Castilla y León que hemos llamado Au-la-Empresa, una de las grandes apuestas de esta región que el pasado curso se instauró por primera vez en seis centros de tres pro-vincias: León, Valladolid y Burgos. Su buen funcionamiento nos ha llevado a tratar de multiplicar ese número en el presente curso e implantar la fórmula en todas las provincias.

La Junta puso en marcha el pasado abril un proyecto piloto de FP dual en Burgos y Miranda de Ebro. ¿Con qué resultados?

Hay que ser realistas y el modelo no se implanta de la noche a la mañana. Por eso considero tan importante, como paso inter-medio en esta Comunidad, el programa Au-la-Empresa. Queremos que los alumnos ten-gan presencia en los negocios de una manera menos rígida. Las valoraciones periódicas de los empresarios inciden en la buena forma-

ción de los chicos y la relación con el centro educativo pasado el periodo de prácticas del alumnado se suele mantener, algo que nos parece clave, pero no hay que conformar-se con eso. La idea es que algún estudiante empiece a compatibilizar sus estudios con modalidades de contratación o becas.

¿En qué consiste Aula-Empresa?Se trata de buscar un espacio en los cen-

tros, físico o virtual, como lugar de encuen-tro con los empresarios. Uno de sus puntos fuertes es aprender de la empresa con la

empresa, utilizando sus instalaciones. Otro consiste en enseñar a emprender. Para ello, es básico que los empresarios pisen los cen-tros y cuenten su experiencia, sus éxitos y fracasos, máxime teniendo en cuenta el bajo porcentaje de alumnos españoles que quie-re emprender. Una tercera cuestión esencial consiste en dar a conocer a las compañías las actividades de los centros, sus especialidades y talleres, como proveedores del capital más importante que tiene cualquier empresa, el humano. Por último, queremos trabajar de forma conjunta con ellos en investiga-

ción, en especial para aportar soluciones a microempresas que quizá necesitan herra-mientas que no tienen tiempo de desarrollar y nosotros sí, como el diseño una pieza, sin ir más lejos. Queremos convertirnos en sus socios tecnológicos.

¿Cuáles son las claves de la estrategia del Gobierno regional para potenciar la FP?

Aula-Empresa es una de las apuestas más importantes. Junto a ella, la Dirección Gene-ral tiene cuatro objetivos estratégicos de los

“NO PODEMOS CONFORMARNOS CON QUE EL ALUMNO HAGA UNAS BUENAS PRÁCTICAS EN LAS COMPAÑÍAS, SINO QUE HEMOS DE CONVERTIRNOS EN SUS SOCIOS TECNOLÓGICOS”

Licenciado en Empresariales y docente de FP, la vida laboral de Enrique de la Torre Alonso está imbricada en la Forma-ción Profesional y en el ámbito educativo. Ha sido, además de profesor, secretario y director de un centro de FP, asesor de Formación Profesional en la Dirección Provincial de Edu-cación de Burgos, para liderar después su área de programas educativos y convertirse más tarde en director provincial. En estos momentos, ocupa la Dirección General de FP de la Junta de Castilla y León.

El empresariado debería tener un especial interés en los lugares en los que

se forma su mano de obra

36

OCTUBRE 2012FORMACIÓN

que ‘cuelgan’ otra serie de propósitos opera-tivos que se evalúan gracias a varios indica-dores que nos permiten saber si avanzamos en buena línea. Uno de estos fines tiene que ver con hacer la Formación Profesional más atractiva, de manera que sea una opción de calidad para los jóvenes adaptada a las necesidades del mercado.

En segundo lugar, debemos potenciar una FP a lo largo de la vida. Hay mucha gente que no tiene un título que demuestre lo que sabe hacer porque ha adquirido sus conocimien-tos o su destreza por vías no formales. Ade-más, valoramos mucho la Formación Conti-nua. Es preciso inculcar a los alumnos la idea de que no basta con acabar un ciclo, sino que han de seguir actualizándose. El último ob-jetivo es reforzar los vínculos con las empre-sas y también es importante la Formación a Distancia. Nuestro órdago de aquí a 2015 es multiplicarla por cuatro y crear un sistema integrado de FP.

¿Es dentro de ese gran desafío de co-nectar más la empresa y la FP donde se enmarca el anuncio de la partida de 150.000 euros aprobada por el Ejecutivo autonómico y destinada al Consejo Re-gional de Cámaras para financiar visitas y estancias de formación de docentes y alumnos en las compañías?

Existe un acuerdo estatal de cara a la bús-queda de empresas para la Formación Dual, pero no se ha cuantificado, al menos en Cas-tilla y León. Nosotros colaboramos desde hace tiempo con las Cámaras, en particular a través del programa Cicerón, que permite a los centros educativos y las empresas encon-trarse y saber cuáles están dispuestas a acep-tar alumnos en prácticas. Estamos bastante satisfechos de su desarrollo.

Se habla mucho de la FP como motor para salir de la crisis. ¿Se ha masificado de-masiado la Universidad en detrimento de una FP considerada quizá para torpes?

Eso ha cambiado. En la región nos acerca-mos este curso a los 40.000 alumnos, un nú-mero que se ha incrementado en unos 9.000 en los últimos cinco años. Y en grados supe-riores hay alrededor de un 8% de estudiantes procedentes de la Universidad. Se ha produ-cido una ‘lluvia fina’, un reconocimiento de que la FP es un alternativa en sí misma. He-mos de crecer en técnicos porque el sistema los necesita, de ahí que la FP sí sea clave para abordar la crisis. Según el último estudio de que disponemos, de finales de 2010, hay un 65% de alumnos activos y un 35% que con-tinúan sus estudios. De los activos, casi un 70% se ha insertado en el mundo laboral, pero es cierto que esos datos están bajando

en estos momentos, aunque las cifras siguen siendo buenas.

¿Es la concienciación del profesorado uno de los principales factores para que la FP mejore su empleabilidad?

Es fundamental, por eso Aula-Empresa incide mucho en la formación de los docen-tes en este sentido. Queremos que se produz-can estancias de profesores en empresas que sirvan de puente para transmitir su realidad a los alumnos.

¿Como se siguen desde su departa-mento los planes de innovación del Mi-nisterio de Educación en los que par-ticipan centros de Castilla y León? El

mejor dotado económicamente en la últi-ma convocatoria, FPempresa, procede de Medina del Campo...

FPempresa ha sido un proyecto con gran trascendencia por el número de centros in-volucrados y es toda una satisfacción que haya nacido en Castilla y León. Partía de la necesidad de mejorar la comunicación con la empresa y de optimizar sus recursos. Pero ha habido otros 70 proyectos y estoy con-vencido de que todos dejan un poso muy importante ya que se han establecido canales de comunicación que darán fruto éste y los próximos cursos. Desde la Junta queremos impulsarlos, aunque no sea el mejor año en lo económico. La filosofía de FPempresa es la de Aula-Empresa, el programa que la pue-de canalizar ahora, pero me gustaría resaltar que ha sido una iniciativa excelente que no ha venido impuesta por la Administración, sino que ha partido del convencimiento del propio profesorado.

¿Es viable liberar a algún docente para dedicarse a contactar con las empresas?

Existen unos protocolos para ello, pero es muy importante que en un centro de FP haya personas con especiales cualidades a la hora de dirigirse a las compañías. Estamos obliga-dos a abrirnos a ellas. No podemos limitar-nos a que los alumnos aprueben y terminen sus estudios. Los centros comienzan ya a te-ner bolsas de empleo para los chavales que acaban, a interesarse por su futuro… Porque su mejor aval son los datos y porcentajes de colocación.

Desde la Administración hay que facili-tar herramientas y fórmulas para eso en una

esfera, digamos, macro. Sin embargo, desde los centros se tiene que incidir en los entor-nos cercanos. ¿Es bueno liberar a un profe-sor para eso? Habría que estudiarlo. El tutor tiene que visitar al alumno, que no va a una empresa a trabajar, sino a adquirir compe-tencias y capacidades que no se le pueden dar en las aulas.

¿Cómo valora la realización de las prácticas en el extranjero?

En la FP hay muchos niveles. Un grado superior es educación europea superior y existen muchos programas como el Erasmus, aunque parezca muy vinculado a la Univer-sidad. Creo que las estancias fuera abren horizontes y es muy recomendable salir. Se está incidiendo en ello incluso con experien-cias de bilingüismo en los centros. En cam-bio, uno de nuestros déficit es la baja tasa de emprendimiento entre los titulados.

¿Cuáles son las fortalezas de la FP de Castilla y León y a qué regiones debería parecerse para mejorar?

Hay zonas que gastan más en FP y ob-tienen peores resultados. Aquí tenemos un incremento continuo de la matrícula y ese crecimiento es excelente, como también que en las encuestas el 85% de los empresarios diga que los alumnos llegan bien prepara-dos, o su inserción laboral. Nuestra princi-pal debilidad, insisto, es la baja cifra de em-prendimiento, algo que quizá tenga que ver con el carácter castellano, así que debemos cambiarlo.

¿Apuesta la Administración regional por premiar la excelencia de los centros de FP y no financiar a todos por igual?

Se ha producido un cambio a la hora de asignar recursos y ahora se trata de estable-cer qué es lo imprescindible para el buen funcionamiento cada centro. Me parece bien que, frente al café para todos, la tostada sea para el que se la trabaje, como reza el dicho. Los centros integrados están inmersos todos en proyectos de acreditación precisamente en busca de esa excelencia como proveedores de recursos humanos que son.

¿Qué principales metas se plantea para la presente legislatura dentro del Plan 2012-1015??

Vamos valorando año a año un cente-nar de indicadores que nos van marcando el camino. Un objetivo importante es cre-cer en cantidad y en calidad, en insercio-nes laborales, aunque no dependa sólo de nosotros, en emprendimiento y en la red Aula-Empresa. Es también fundamental conseguir un buen mapa de la Formación Profesional con una oferta que hemos de revisar periódicamente para que se adapte a las necesidades del mercado, con nuevas familias y ciclos como Eficiencia Energética. Propugnar, en definitiva, una FP vinculada a las empresas. Para respetarla más es pre-ciso conocer la Formación Profesional: sus instalaciones y a sus profesionales.

Considero básico que los empresarios pisen las aulas y cuenten su experiencia, sus éxitos

y fracasos, sobre todo dado el bajo porcentaje de jóvenes españoles que quiere emprender

No podemos limitarnos a que los estudiantes aprueben su ciclo. Los centros comienzan a

tener bolsas de empleo y a realizar seguimientos, pues su mejor aval son los datos de colocación

37FORMACIÓN

OCTUBRE 2012

Enrique de la Torre Alonso posa en su despacho en la sede de la Consejería de Educación de la Junta de Castilla y León.

38FORMACIÓN

OCTUBRE 2012

La videoconferencia, pieza clave para afrontar el futuro

PALABRAS

Director Comercial de Techno Trends

EDUARD ARNAU

En estos momentos de incertidumbre, crisis, reformas y trabajo son algunas de las palabras más pronunciadas por los gestores públicos y la reducción de los costes y la disminución de los gastos son clave si queremos adquirir ciertas venta-jas frente a nuestros competidores. Pues bien, la videoconferencia y la telepre-sencia es un sector en auge cuyas claves de éxito son esenciales para afrontar el actual momento económico:

-Productividad y transformación en los negocios: No cabe duda de que la presente situación está forzando a la mayoría de las empresas a salir a buscar un plus de productividad más allá de su entorno más inmediato. Por este motivo y porque también hoy en día un ahorro es un salvavidas, la utilización de los sis-temas de videoconferencia permite una agilización de las comunicaciones que supone a las empresas ahorro tanto en tiempo como en dinero.

-Globalización: Vivimos en un mundo en el que, poco a poco, se ha ido cambiando la forma tradicional de trabajar por otra en la que se entremez-

en otras

cla lo virtual con lo global. Por este motivo, para muchas empresas la deslocalización es una herramienta de ahorro de costes, ya que la mayoría de ellas cuenta con sedes, trabajadores, proveedores, socios y clien-tes repartidos por todo el mundo. Esta si-tuación hace más útil la videoconferencia, que permite establecer reuniones desde las

distintas sedes de las compañías con calidad y seguridad.

-Cambios culturales en el lugar de trabajo: En la actualidad, los trabaja-dores que se incorporan al mercado labo-ral cuentan con internet y con las últimas aplicaciones disponibles en los sistemas de comunicación. En este contexto, la vi-

La externalización de servicios como herramienta de alto valor estratégico

PALABRAS

Director General de Xchanging

ENRiqUE SAcAU

En los últimos diez años, la externali-zación de servicios ha crecido de mane-ra significativa. Cada día más, las empre-sas acuden en busca de un especialista que alivie la pesada gestión de aquello que es ajeno al core del negocio pero que inevitablemente deben gestionar.La externalización de servicios ya no es una simple mejora de la gestión (en-tendida hasta ahora como un abarata-miento de costes) sino que supone una transformación de la misma, siendo prioritario que este importante proceso

esté alineado con la estrategia corporativa. Al beneficio ya conocido de remplazar un coste fijo por uno variable se une el acceso a metodología, tecnología y recursos hu-manos que pasan a resultar estratégicos, fa-cilitando así el crecimiento de la empresa.

Es crucial la flexibilidad en la toma de decisiones y la adaptabilidad a las variacio-nes del mercado, que contribuye a la me-jora de la competitividad de la entidad. No se trata ya simplemente de acortar plantilla en el país de origen y proceder a la con-tratación de personas en un país proveedor (offshoring). Se trata de tener acceso a los mejores especialistas. ¿Qué sentido tiene para una entidad financiera centrar sus es-fuerzos en la contratación y desarrollo de talento en el área tecnológica y de proce-so cuando puede acceder a ello de modo flexible a través de un proveedor? Lo que no es core para la entidad lo es para el especialista en outsourcing.

¿Qué entendemos por un buen proceso de externalización de servicios? Entre los aspectos a contemplar está que la contra-

en otras

tación aporte valor desde el punto de vis-ta global del negocio y no sólo como una solución tecnológica o de procesos. Tam-bién debemos confirmar que los recursos a utilizar en los productos disminuyen y que los procesos externalizados están alineados con los objetivos del negocio, así como co-nocer perfectamente que los requisitos le-gales o contractuales de la externalización no impiden el crecimiento del negocio.

Y no debemos olvidar los aspectos finan-cieros del contrato: ¿Ofrece la cuenta de re-sultados mejoras relacionadas directamente con la contratación de dichos proveedores? Como últimos índices de buena praxis, la empresa otorga al proveedor un rol de socio, compartiendo éxitos y fracasos por

igual, a lo que sumamos que la empresa posee el conocimiento suficiente de la materia externalizada como para asumir el papel de controlador del outsourcer.

Cualquier propuesta de éxito debe basarse en la creación de un marco de relaciones bidireccionales empresa-pro-veedor donde se cree una dinámica po-sitiva que rompa con las ocasionalmente conflictivas relaciones entre cliente y proveedor. Aquí se llega con transparen-cia y modelos comerciales que premien los resultados: o gana el cliente o no gana nadie.

Seamos conscientes de que la mejor estrategia de outsourcing es aquella en la que ambas partes entienden la exter-nalización como una herramienta estra-tégica que presenta retos y objetivos por igual. El planteamiento de una relación a largo plazo en la que el seguimiento es permanente y la información discurre en ambas direcciones garantiza la crea-ción de un escenario adecuado para el outsourcing de nueva generación.

deoconferencia y la telepresencia les permiten establecer nuevas relaciones profesionales desde cualquier lugar.

-Preocupación por el cambio climático: Esto ha supuesto un des-pertar para muchas empresas, que son cada vez más conscientes de una si-tuación que afecta a todos los miem-bros de la organización. Una de las principales medidas para disminuir el nivel de CO2 es reducir los viajes de negocios a larga distancia y los despla-zamientos y aquí vuelven a aparecer los sistemas de videoconferencia y tele-presencia como eficaz alternativa.

-Mejora de productos y servi-cios: Casi de forma permanente, gra-cias al avance de la tecnología y con el desarrollo de los dispositivos móviles, la industria de la telepresencia conti-núa creando nuevos productos y servi-cios que permiten mejorar al mercado de la colaboración visual.

La historia de la videoconferencia y la telepresencia muestra que, a pesar de los entornos económicos y sus efectos en la evolución de la tecnología, el sec-tor siempre ha acreditado un excelente rendimiento. Tanto es así que, durante los últimos meses, la industria ha sido capaz de mantener el crecimiento pese a la bajada de la actividad, las quiebras financieras, la crisis de deuda soberana y las incertidumbres tanto en Europa como en Norteamérica. No en vano, el mercado mundial de productos de videoconferencia creció a una tasa anual superior al 22%.

“cualquier propuesta de éxito ha de sustentarse

en un marco de relaciones empresa-proveedor”

“La presente situación está forzando a las compañías

a salir a buscar un plus de productividad más allá de su entorno inmediato”

“Una de las principales medidas para disminuir el

cO2 es reducir los viajes de negocios a larga distancia

y los desplazamientos”

39OCTUBRE 2012

en marcha programas especializados, algo que no es fácil en los tiempos que corren y menos aún para un ámbito sobre todo provincial”. Igualmente, el director de la escuela en Málaga, destaca el importante avance que están experimentando los pro-gramas Executive y la puesta en marcha de los cursos especializados en Fidelización y Captación de Clientes y e-Commerce, en consonancia y en línea con las necesidades actuales de las empresas.

Junto al MBA Executive, “que está cre-ciendo de manera muy significativa”, apun-ta de la Vega, hay que reseñar también el

Master en Dirección de Personas y Desa-rrollo Organizativo,“que se caracteriza por ser uno de los programas más completos que pueden encontrarse actualmente en el mercado en la formación de profesionales expertos en Dirección de Recursos Hu-manos. Un programa riguroso y con una larga experiencia que pone énfasis en las personas como activos estratégicos de las empresas, ya que son éstas quienes llevan en última instancia a las empresas hacia el éxito”.

ESIC en Málaga tiene previsto con-tinuar, pues, su senda de crecimiento y consolidación en la zona. Su máximo res-ponsable prevé que para el nuevo curso el incremento de alumnos ronde el 20%.

Datos realmente significativos para la ac-tual situación económica y en la que se encuentra la actividad de las empresas. Y un crecimiento en el que ha tenido un peso destacado, como argumenta de Igna-cio de la Vega, toda la batería de acciones desarrollada por la escuela con el objetivo de facilitar el acceso a formación de cali-dad a los potenciales alumnos. Entre ellos, el Plan Impulsa, el de Desarrollo Profesio-nal y las condiciones ventajosas de becas y financiación.

Uno de los principales puntales en los que se asienta esta línea ascendente es, por otro lado, el departamento de ESIC Idiomas. Las necesidades de desarrollo profesional y de encontrar nuevas opor-tunidades de empleo ha tenido como con-secuencia un aumento muy representativo de los cursos de idiomas de la escuela. So-bre todo de inglés, de modo que para este ejercicio ya hay cuatro grandes empresas con programas de este departamento, para un total de 40 alumnos. Número que, casi con toda seguridad, irá en ascenso. Ade-más, en línea con esta necesidad formati-va, el responsable de ESIC en Málaga pone el acento en el hecho de que un capital humano muy importante está saliendo de las empresas españolas, con el hándicap que esto supone en cuanto a la pérdida de talento y de competitividad.

J. González Flores jflores@mercados21.es

Para la escuela de negocios ESIC éste no es el inicio de un curso más en Málaga. En el mes de noviembre la institución celebra el 15 aniversario de la impartición de su primer programa en la capital de la Cos-ta del Sol. Por lo tanto, este año se cumple también la décimoquinta edición del Mas-ter en Gestión Comercial y Dirección de Marketing (GESCO), uno de los grandes referentes de la escuela de negocios. Un programa que proporciona una especiali-zación práctica en estrategias de Marke-ting y en la planificación y el desarrollo de acciones operativas, “siempre enfocadas hacia los objetivos con criterios de renta-bilidad y liquidez que en la actualidad son aplicados en las empresas”.

Línea ascendente

Según señala el director de ESIC en Málaga, Ignacio de la Vega, la necesidad de formación, de apertura de nuevos ho-rizontes y la apuesta por la calidad de la escuela está haciendo que los programas estén creciendo en esta sede. No sólo en la capital, sino también en la provincia. Es decir, que la adversa coyuntura económica esta llevando tanto a empleados como a desempleados a las aulas.

Una de las principales novedades de la escuela, detalla de la Vega, es la puesta en marcha del Master en Digital Business (MDB), que busca aportar a profesiona-les y directivos un conocimiento integral a través de la experiencia que transmite el claustro de profesores. “El objetivo del pro-grama es potenciar una actitud proactiva para la toma de decisiones, fomentando a todos los niveles los nuevos enfoques de la era digital y adquiriendo un compromiso directivo con el equipo de trabajo y la orga-nización”, subraya. “Esto, para nosotros su-pone un hito importante ya que ponemos

El departamento de Idiomas se ha convertido en uno de los principales baluartes de la entidad

ESIC celebra con el nuevo curso 15 años con presencia en MálagaLa escuela de negocios prevé un crecimiento en la pro-vincia del 20% y pondrá en marcha nuevos programas en facetas capitales para el desarrollo empresarial.

40FORMACIÓN

OCTUBRE 2012

La marca personal o personal branding como factor clave

ESIC ha celebrado recientemente en la Fundación Antares de Sevilla el Seminario Per-sonal Branding, uno de los grandes temas del ámbito de la comunicación y el marketing entre profesionales y empresas. Sostienen desde la escuela de negocios que del mismo modo que cuando apareció el concepto de marca comercial se revolucionó el mundo de los negocios y nada volvió a ser igual en el entorno de la empresa, nos encontramos en otra revolución: la revolución de la marca profesional. Un seminario impartido por Irene Mar-tínez, experta en Desarrollo Directivo y Carreras profesionales, directora de Key Executive y con amplia trayectoria en grandes compañías. Un encuentro muy práctico que ha girado en torno a cómo conseguir una marca profesional valiosa.

Ignacio de la Vega Martínez-Atienza, director de ESIC Málaga, en la sede de la escuela.

Áreas como Executive Education, Fidelización y Captación de Clientes

y e-Commerce son también pilares básicos

El director de la escuela en Málaga destaca la

impartición por primera vez del Master en Digital Business

sente edición de Campus Emprende. Su res-ponsable, Santiago González (Universidad de Salamanca), explicó que la aplicación se basa en códigos QR y no en sensores y que se trata de un producto con muchas líneas de mejora.

La elaboración de vino a partir de la za-nahoria o, lo que es lo mismo, ArteZana, de David Tardón, Raquel González y Carolina Tardón (Universidad de Valladolid), fue la segunda propuesta más valorada de la ca-

tegoría. Una idea que se identifica, para sus artífices, con la frase de Einstein: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Por ello, han creado una bebida rica en vitamina A, con ocho grados de alcohol y cuyo sabor es vegetal pero no recuerda al de la zanahoria.

Una simulación histórica en entornos ur-banos para acercar la cultura desde el entre-tenimiento a cargo de Javier Finat, también de la Universidad de Valladolid, obtuvo el tercer premio como Proyecto Empresarial. El producto tiene a los turistas como clien-tes finales, pero también a entidades como museos y administraciones públicas.

Enjambre CrowdCoworking es el título de la Idea Empresarial ganadora. Guillermo Ruiz, de la Universidad de Burgos, ha de-

sarrollado una plataforma para el empren-dimiento online desde la nube que elimina costes técnicos. Mientras, Raquel Ramírez y Raquel Pastor (Universidad de León) han apostado por una Máquina Expendedora Saludable frente a instrumentos de similares características que ofrecen demasiado a me-nudo alimentos con gran cantidad de grasas saturadas. En cambio, sus ingenios dispon-drían de una oferta constante de productos a la que añadir “frutas y verduras de tem-porada” y potenciarían la gastronomía del territorio. Nicolás Martín, de la Universidad de Salamanca, que logró el tercer premio por Regeneración de carbón activado in situ me-diante planta móvil, explicó la viabilidad tec-nológica de un proyecto que permite diseñar y transportar equipos pequeños y que abara-ta los costes de regeneración del carbón a las compañías potabilizadoras, lo que supone, para Martín, “la posibilidad real” de hacerse con un mercado en España que dispone de un buen número de clientes potenciales al ser el carbón activado un producto utilizado por muchas compañías.

El director general de Industria, Carlos Martín Tobalina, se refirió en el cierre del acto a la importancia de contar con nuevos proyectos “en un entorno hostil y un ciclo recesivo, sin financiación ni mercado a cor-to plazo”. “No es un buen momento para la confianza”, advirtió, “pero iniciativas como éstas son necesarias para generar actividad, tecnología y empleo”, concluyó.

41FORMACIÓN

OCTUBRE 2012

Seis proyectos empresariales universitarios obtienen 54.000 euros para constituir su capital social

Los premiados junto al consejero de Educación de la Junta de CyL, Juan José Mateos y el director general de la Fundación Endesa, José Antonio Gutiérrez.

Campus Emprende, aliciente para fomentar el espíritu emprendedorEL CERTAMEN PONE EN VALOR LAS IDEAS DE ALUMNOS E INVESTIGADORES

Dirigido a estudiantes, profesores, personal, be-carios y antiguos alumnos de las universidades pú-blicas de Castilla y León, el concurso Campus Em-prende busca fomentar las ideas empresariales en el entorno educativo y mate-rializarlas en nuevas com-pañías para transformar el conocimiento teórico de las aulas en realidades.

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Seis ideas y proyectos empresariales reci-bieron el pasado 22 de octubre los galardones de la última edición -la cuarta- del concurso Campus Emprende, que promueven las con-sejerías de Educación y Economía y Empleo de la Junta de Castilla y León en el marco de la Estrategia Universidad-Empresa 2008-2013. El certamen, que tiene como objetivo favorecer la creación de nuevas empresas a partir del trabajo realizado en las aulas y los laboratorios universitarios, está organizado por la Fundación Universidades de Castilla y León (Funivcyl), la Agencia de Innovación, Financiación e Internacionalización Empre-sarial (ADE), Ceicalsa y las universidades de la región.

El jurado, que valoró la innovación y la viabilidad de las ideas presentadas, premió seis de entre las 84 propuestas recibidas. Los tres ganadores en las categorías de Mejor Idea Empresarial y Mejor Proyecto Empre-sarial recibirán 10.000, 9.000 y 8.000 euros destinados a dotar el capital social de las empresas, además del asesoramiento y el apoyo necesarios para poner en marcha los proyectos desde la consejería de Economía y Empleo.

El titular de Educación, Juan José Mateos, encargado de abrir el acto, vinculó la com-petitividad de las economías al impulso del conocimiento mediante la investigación, a su difusión con dosis de creatividad y a su transformación en innovación, además de subrayar el potencial existente en Castilla y León para incrementar la transferencia de tecnología de las universidades a la empresa en un contexto de creciente demanda.

Resultados distintos A continuación, los alumnos galardona-

dos realizaron una breve presentación de sus trabajos. Un sistema de GPS para interiores basado en realidad aumentada, Arsoft, ha sido el mejor Proyecto Empresarial de las universidades de la Comunidad en la pre-

Juan José Mateos vinculó la competitividad de las

economías al impulso y la difusión del conocimiento mediante la investigación

J. González Flores jflores@mercados21.es

Despacho sobrio, mobiliario rectilí-neo, riguroso, a todas luces profesional. Conversar con Manuel Martínez García, director gerente de Monitor Informática, con su talante sereno y afable, es dialogar con la historia viva de la informática, con el devenir de los avances tecnológicos. Re-montarse a los inicios, a los orígenes de la empresa es indagar en cuáles fueron los comienzos de la gestión automatizada de los procesos empresariales más básicos. “Todo comenzó por los años 70, cuando empresas sevillanas de cierto tamaño co-menzaron a utilizar los servicios de los centros de cálculo. Alquilando por tiempo determinado los grandes procesadores de datos con el fin de mecanizar procesos ad-ministrativos”.

Sin embargo, relativamente pronto se produjo un vuelco copernicano en el sec-tor informático. El desembarco de los or-

denadores personales lo cambiaría todo de forma radical. “Es en este momento -refiere Martínez García-, allá por finales de los 80, cuando comenzamos a desarro-llar programas específicos para las empre-sas y cuando comenzó la etapa de la venta intensiva de programas para la actividad de las organizaciones”.

La inquietud pionera, con marcado carácter profesional, ha estado patente en Monitor Informática y ha sido uno de sus principales rasgos distintivos en el com-petitivo mercado de la tecnología.

La firma andaluza fue seleccionada en su día por la Tesorería General de la Se-guridad Social como una de las cinco em-presas a escala nacional que fue ponente del Sistema Red.

Esta trayectoria ha convertido a Mo-nitor Informática en una empresa señera dentro de su sector. Las cifras, los datos son muestra fiel de ello: 52 personas en plantilla, una sede central y factoría de programación en Sevilla, delegación en Madrid, presencia prácticamente en todo el territorio nacional, 20.000 programas instalados y 14.000 contratos de mante-nimiento vivos. Datos envidiables en una coyuntura como la actual, pero cuya razón

verdadera está detrás de las frías cifras, como arguye su director gerente. “Todo esto es posible gracias al trabajo en equi-po, a la formalidad y seriedad con la que trabajamos, a las prestaciones de nuestros programas y al hecho de disponer de un servicio de mantenimiento formado por verdaderos profesionales que dispensan un trato eficiente y amable”.

Ha sido esta política empresarial la que ha hecho que a través de programas de Monitor Informática se gestionen tres millones de recibos salariales (de nómi-nas) al mes correspondientes a 300.000 empresas. Nada menos que el 25% de este

tipo de gestiones de todo el país. Junto a todo esto, ¿qué ha permitido a la empresa andaluza continuar su tendencia de creci-miento y sostenibilidad?

En gran medida, a su estrecha relación y colaboración con las asesorías y ges-torías de cualquier punto territorial y a la poca dependencia de la administración, aunque mantienen acuerdos con 1.000 ayuntamientos de toda España. Sin em-bargo, su cartera de clientes está compues-ta en su gran mayoría por sector privado, y la administración apenas si supone el 5% de la actividad total. En cuanto al peso territorial, el 50% corresponde a progra-mas instalados en Andalucía y la otra mi-tad a su importante presencia en Madrid, Valencia y toda la zona del Levante, Gali-cia, Cataluña y resto de España.

Martínez García concluye: “En nuestro servicio al cliente, está la verdadera clave de la fidelización”.

Manuel Martínez García, director gerente de Monitor Informática, en la sede la

empresa.

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OCTUBRE 2012TECNOLOGÍAS

Monitor Informática basa el éxito en su capacidad y política de fidelización

Aunque los números hablan por sí solos, el pilar de su trayectoria se halla en su equipo

SUS PROGRAMAS GESTIONAN AL MES EL 25% DE TODAS LAS NÓMINAS QUE SE TRAMITAN EN ESPAÑA

Después de cuatro décadas en el mundo tecnológico y de la informática, pocos se-cretos puede haber para el director gerente de Moni-tor Informática. Empresa andaluza del sector que ha sabido conjugar de modo equilibrado la prudencia y la innovación a pócimas iguales. Esta estrategia le ha permitido afrontar los nuevos retos con fortaleza y con productos de calidad.

saberMÁS

www.monitorinformatica.comc/ San Pablo, 1 -Casa F- 1º BTel.: 95 450 10 22 - Sevilla

MONITOR INFORMATICA

Diversificar línea de productos y crecer en nuevas zonas de España

La “privilegiada” situación financiera con la que afronta el futuro esta empresa andaluza le permite afrontar nuevos retos con seguridad y garantía. Entres sus principales proyectos -explica su director gerente-, se encuentra el incremento de la línea de productos, no sólo ya en sus campos estrellas laboral, fiscal y contable, sino en el de control de almacenes y puntos de ventas, cerrando así el ciclo de actividad de la empresa. Todo ello bajo una nueva interfaz más intuitiva, dinámica y fácil de usar. ¿Y dónde pondrá el tiro de su crecimien-to? A este respecto la dirección lo tiene claro: “seguimos apostando por España, aquí hay mucho por hacer, de ahí que estemos firmando acuerdos con los colegios profesionales”.

En la actualidad, cuenta con 20.000 programas instalados por todo el

territorio nacional

A través de sus solucionesse gestionan las nóminas de 300.000 empresas de

toda España

El Estadio Ramón Sánchez-Pizjuán, su Centro de Convenciones

El Sevilla FC ofrece un entorno emblemático para todo tipo de eventos empresarialesEl Sevilla FC da la posibi-lidad de organizar eventos empresariales y personales en sus modernizadas ins-talaciones. Se trata de una manera completamente dis-tinta de celebrar reuniones que, además, añade el com-ponente lúdico de un esta-dio tan carismático como es el Ramón Sánchez-Pizjuán.

Redacción redaccion@mercados21.es

El Sevilla FC oferta un amplio abanico de posibilidades para desarrollar cualquier tipo de evento en su estadio. Desde reu-niones o almuerzos de empresa, pasando por recepciones o presentaciones de pro-ductos, a celebraciones familiares. Además de todo ello, se posibilitan actividades del todo originales como partidos de fútbol de empresa a disputar en el propio estadio, grabaciones publicitarias y, también, ya en el plano personal, la celebración de bodas, con sus correspondientes imágenes de tan especial momento.

Como es lógico, este tipo de actos ne-cesitan unas instalaciones que el Sevilla FC ha modernizado dentro de su propio estadio y que están acondicionadas con todas las comodidades y avances tecnoló-gicos para desarrollar el objetivo de cada reunión. Así, el Foro de la Fundación (con capacidad para atender un catering de más de 200 comensales) y las salas Vip Juan Arza (100 personas aproximadamente) se convierten en las zonas más especializadas del recinto.

A todo ello hay que añadir que también pueden ser utilizadas la sala de prensa del propio estadio, con capacidad para otro centenar de personas y tecnología de úl-tima generación, las gradas del mismo para eventos multitudinarios y el anexo que supone la ciudad deportiva, como apoyo a cualquier actividad. Instalaciones al más alto nivel dotadas de todo lo nece-sario para obtener los objetivos propues-tos además de lograr un más que original trabajo de empresa.

Del más alto nivel

Y no se pueden olvidar los complemen-tos que ofrece un estadio de la capacidad del Ramón Sánchez Pizjuán y su zona de la ciudad deportiva. Entre estos destacan el tour por el estadio para disfrutar de todos

El Sevilla FC oferta un amplio abanico de posibilidades para realizar cualquier tipo de eventos. Desde almuerzos y reuniones

hasta recepciones y presentaciones.

los secretos del campo en una visita que in-cluye desde la sala de trofeos a la primera piedra y los recuerdos más antiguos, llegan-do a pisar el terreno de juego y a estar en el mismo vestuario que los futbolistas del primer equipo. Para que no falte de nada, se ofrece un catering que permite otorgar a cada evento un toque diferenciador en lo gastronómico.

Otra de las posibilidades es desplazarse en el mismo autobús que utiliza el Sevilla FC en sus viajes, el uso de los videomar-

cadores, muy útiles cuando el propósito es reforzar el mensaje de los eventos utilizan-do las dos pantallas gigantes que existen en los extremos del estadio y la posibilidad de realizar todas las fotografías necesarias, obteniendo así el mejor recuerdo: una imagen de grupo en el centro del terreno de juego.

El Sevilla FC es uno de los clubes más importantes de España y de Europa, sus recientes títulos nacionales y europeos lo han hecho reconocido mundialmente y su

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OCTUBRE 2012 TENDENCIAS

ADEMÁS TAMBIÉN ESTÁ DISPONIBLE LA SEDE DE LA CIUDAD DEPORTIVA

saberMÁSSEVILLA C.F.Los interesados pueden dirigirse mediante correo electrónico a:eventos@sevillafc.es

El estadio del Sevilla dispone de zonas

especializadas con tecnología de última

generación...

... y todo lo necesario para lograr los objetivos

propuestos y realizarun original trabajo

corporativo

crecimiento en los últimos años y su di-mensión deportiva han propiciado que el club cuente con unas estupendas instala-ciones. La ‘joya de la corona’ es sin dudan el estadio Ramón Sánchez-Pizjuán, donde se ha vivido una final de la antigua Copa de Europa entre el FC Barcelona y el Steaua de Bucarest y una semifinal del Mundial 82, entre Alemania y Francia, así como gran-des e importantes partidos del Sevilla FC tanto en competiciones nacionales como internacionales. Por eso el recinto permite organizar un evento diferente, único y es-pecial, un acontecimiento lleno de la pa-sión del fútbol que será recordado por los invitados.

44TENDENCIAS

OCTUBRE 2012

No requiere formación específi ca, tienda física, pedidos mínimos y ni siquiera inversión inicial

Dropshipping, ¿una alternativa emergente?

#DropshippingSI

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UN NUEVO FENÓMENO EMPRESARIAL EN AUGE EN ESPAÑA, A UN SÓLO ‘CLICK’

Fabiola Lobo � obo@mercados21.es

Ya lo llamemos Drop shipping, Dropship-ping o Drop shipment, nos estamos re� e-riendo a lo mismo: al nuevo tipo de venta a la que, poco a poco, están sucumbiendo proveedores y distribuidores españoles, im-pulsados así a practicar otras formas de dis-tribuir sus productos, y emprendedores que desean desarrollar un negocio virtual basa-do en e-commerce sin necesidad de tienda física, stock o una gran inversión inicial.

Se trata de una nueva forma de negocio donde el vendedor, en la mayoría de los ca-sos un minorista, no almacena los produc-tos sino que pasa el pedido del consumidor y los detalles del envío directamente a un distribuidor, mayorista o fabricante, que se encarga de entregar las mercancías directa-mente al cliente. Así, se ahorran gastos de

transporte al evitar un en-vío intermedio y el mino-rista obtiene su bene� cio

en la diferencia entre precio mayorista y minorista.

De hecho, la industria de venta de libros y eBay son un ejemplo de dropshipping. En-

tre las ventajas destaca la escasa inversión inicial, al sólo ser precisa una página web o tienda online, las garantías de los mayoristas o fabricantes y el rápido envío de los pedi-dos. A priori, el único ‘pero’ es el pago por adelantado. Pero, sin duda, es un negocio al alcance de la mano.

Actualmente estoy desarrollando un proyecto que sin yo saberlo es dropshipping. Por una parte, agrupamos a diferentes productores, todos ellos relacionados con la alimentación, y les proporcionamos una línea directa con una demanda de volu-men. Eliminamos la cadena de intermediación, ampliamos su ámbito de actuación, les gestionamos y aseguramos los cobros y el transporte y, al practicar una intermediación responsable, hacemos que resulten más competitivos.

 Discrepo con el punto de vista de aquellos que auguran un � nal fatal y “una quiebra segura” para este tipo de plataformas. Pienso que cuando uno realiza una labor de intermediación, si actúa de manera coherente aplicando márgenes responsa-bles y ofrece garantías de su labor, la aceptación es buena. Con planteamientos claros, honestos y opciones de ganar-ganar la aceptación, reitero, es alta. Ahora bien, mi experiencia en este mundo me dice que hay que separar el polvo de la paja.

Por una parte tenemos a los oportunistas, los chapuceros, gente sin escrúpulos que ha hecho mucho daño. Personas con planteamientos poco honestos que van dejando deudas y cadá-veres por donde pasan y que han aumentado la descon� anza de las empresas de manera notable. Gente sin compromiso, que plantea una relación con sus proveedores de “yo te atornillo, no te doy garantías, a ti no te interesa el margen que yo aplico y, si te he visto, no me acuerdo”. Son poco transparentes, no comparten información y hacen de su negocio un fortín en donde el papel del productor es meramente pasivo. Pero, ¿qué tipo de relación queremos que se establezca en estos casos?

Por otra parte, tenemos al productor que no valora la labor de intermediación y está a jugártela. Pues bien, con ése no puedes con-tar, aunque si tienes un poco de olfato y un contrato que ponga claras las intenciones de cada cual, se le ve el plumero ya en el sonar del timbre de la entrada. Generalmente son poco empresarios y piensan que las ventas son una cosa que llega a las empresas por ciencia infusa, es decir, que hoy en día con la marabunta de productos y servicios que hay en el mer-cado, con la variedad de elección que tiene el consumidor, con la cantidad de canales existentes para llegar a cada producto, precisamente eligen el suyo porque sí, porque él es el mejor. No dan valor a lo que supone vender en la actualidad y, como no lo valoran, pues no lo respetan. Estos pseudoempresarios tienen los días contados.

  Confío en el dropshipping y me parece una opción ideal según el tamaño de cada empresa. Con grandes empresas con departamentos comerciales y estructuras formadas no tenemos nada que hacer, pero con un tipo de empresa pequeña-mediana puede resultar una opción muy interesante. Todo está en la ma-nera de plantearlo y en que ambas partes obtengan un bene� cio. Se trata de sumar y restar, tanto me cuesta montar una estruc-tura comercial (trabajadores, dietas...) y tanto me cuesta tener un trabajador en la calle que de� enda y sude mi camiseta a un tanto por ciento sobre las ventas. Puede ser un coste � jo para la empresa independientemente de los resultados, o puede ser un coste variable para la empresa en función de las ventas con, es-peremos, mejores resultados. La opción más adecuada es la que debemos elegir.

Iñaki Viteripromotor en www.ruraldirect.es

EL DROPSHIPPING COMO OPCIÓN

El dropshipping aporta cosas buenas en su concepto. Al tratarse de una operación de venta directa desde la fábrica al cliente � nal, el retail se ve bene� ciado de un gran ahorro en costes de almacenamiento y personal, lo que le permite ofrecer productos low cost a su cliente, y el proveedor que emplea este tipo de operativa comercial también gana al disponer de una gran red de distribución online, pero este concepto creo que

se está desvirtuando si no conseguimos aportar un valor diferencial al producto o servicio que estamos vendiendo.

 En una gran mayoría, el comercio dropship-ping no se adapta a las exigencias del nuevo con-sumidor, ya que inunda el mercado online con

productos idénticos procedentes de los mismos proveedores, lo que ocasiona una inevitable guerra de precios y su consiguiente interferencia en el canal de distribución tradicional.

 Aquel que piense que va a hacer un gran negocio vendien-do a través de internet mucho de lo mismo, con precios bajos, márgenes mínimos y regalando la logística, creo que entra en un long tail equivocado.

 El comprador inteligente, lo que realmente está buscando es un producto y un servicio hecho a su medida, casi exclusivo y a un precio competitivo, y en este apartado es donde considero hay que echarle más imaginación, coger lo mejor del concepto dropshipping e inventar nuevas fórmulas comerciales hacia lo que viene a denominarse el social commerce.

 Opino que no es hora de ponerse a vender más de lo mis-mo. Es el momento de innovar hacia nuevas formas de comer-cio que nos está demandando un consumidor inteligente en constante evolución.

Juan Carlos Morenofundador y CEO de Negonet e-business center

SÍ, PERO APORTANDO VALOR

“Tipo de venta al por menor donde el mi-norista o distribuidor no guarda los productos en su almacén, sino que envía el pedido de su cliente al mayorista para que este le entregue la mercancía”. En España, el dropshipping aún no está muy asentado, por lo que puede conside-rarse un nicho de mercado interesante donde iniciarse o invertir. No quiero decir con esto que cualquier emprendedor vaya a triunfar, ni que sirva de medio de distribución para cualquier empresa o producto, pero si tiene muchas ventajas a la hora de introducirse en este negocio por el bajo coste de su inversión inicial.

En mi opinión, es una gran oportunidad que no están teniendo en cuenta muchas pequeñas y medianas em-presas que podrían multiplicar su número de distribuidores y comer-ciales de forma casi gratuita. Por ejemplo, en mi caso solo necesitaría un � chero con todos los datos de los productos y una fotografía para montar una tienda onli-ne en apenas una semana. Es lo que más me demandan diariamente, a través de mis página web, clientes que quieren iniciarse en en esta disciplina.

Para ello, tenemos que cambiar la menta-lidad en muchas empresas que desconfían de los emprendedores y también de estos últimos a la hora de con� ar en los envíos y embalajes de productos que no pasarán por sus manos. Es una oportunidad muy interesante que re-quiere cambiar de actitud y aptitud a empresa-rios y distribuidores, generar vínculos de con-� anza y reforzar los canales de distribución para dar un servicio óptimo a los clientes.

UNA SALIDA A LA CRISIS DE

MUCHAS EMPRESAS

Juan Antonio FernándezWebmaster Freelance en www.mayoristasdropshipping.es y www.dropshippingespana.eu

45TENDENCIAS

OCTUBRE 2012

Cada día son más los negocios de comercio electrónico que se crean en internet. Muchos de ellos como respuesta a la necesidad de las

empresas de nuevos canales de venta o de enfocarse a nuevos públicos objetivos diferentes a los habituales. Sin embargo, hay una reciente oleada de tiendas online que nacen de nuevos emprende-dores, los cuales no disponen de

stock almacenado ni de recursos � nancieros para tenerlo. Entonces, ¿cómo pueden empe-zar dicho negocio? Pues gracias a un concepto que se denomina dropshipping.

Esto lo pusieron de moda en EEUU gran-des operadores de comercio electrónico como Pixmanía o asiáticos como Alibaba y ya ha empezado a calar en los modelos de negocio de muchos almacenes y proveedores de toda Europa y España. Pero, ¿realmente funciona en nuestro país? Existen proveedores que lo emplean con una visión clara del servicio que tienen que prestar, pero todavía queda mucho camino por delante.

Voy a montar una tienda online en la que voy a invertir mucho dinero en marketing y en profesionales para gestionarla. Además, voy a tener una gran variedad de productos, mucha información de calidad, buenas fotos y segu-ramente algún vídeo de los artículos, que eso siempre gusta. Además, voy a contactar con muchos proveedores que estarán encantados de facilitarme sus stocks para que se entreguen al comprador desde sus almacenes. Pienso que es un buen negocio en el que todos ganamos. Los proveedores porque no tienen que invertir en desarrollo online y pueden centrarse en su producto y en la logística. Yo gano porque no tengo que invertir en producto ni en stock y puedo centrarme en captar compradores y ha-cer el seguimiento de los envíos, la atención al cliente y las devoluciones. Los clientes ganan porque tienen mucha variedad de producto en una sola tienda y muy buena atención.

¿A que suena bien? Pues sí, pero si el pro-veedor no me respeta no funcionará. Como ya ha ocurrido a miles de tiendas en el pasado, esto no será viable hasta que los proveedores de la vieja escuela cambien su arcaica y desfa-sada mentalidad individualista y egoísta. Esta-mos en una época en la que necesitamos co-laboración y cooperación entre las empresas. Centrarnos en nuestro valor añadido y sumar. Invertir en nuestro core, en lo que sabemos hacer mejor y establecer alianzas estratégicas potentes pensando en el consumidor.

¿El consumidor? ¿Y ése quién es? Pues el que realmente mueve la economía, el que compra, el que paga, el que justi� ca todos los esfuerzos de las marcas, de los distribuidores, de los almacenistas, de los transportistas y por supuesto de los tenderos (online u o� ine). El que nos da su dinero a cambio de que le trate-mos bien, le demos un buen producto, un buen servicio, una buena atención y le pongamos las cosas fáciles.

Entonces, ¿por qué en lugar de mirar por el consumidor y unir fuerzas estratégicas nos miramos el ombligo con falsos miedos de si me van a robar el negocio? ¿Por qué nos po-nemos zancadillas unos a otros en la, mal lla-mada, cadena de valor? Proveedores que no creen en el dropshipping y piensan que son los únicos que asumen riesgo. Proveedores que te dicen que creen y te cuelan publicidad de sus negocios en los paquetes con la intención de quitarte a los compradores en la segunda compra. Proveedores que atienden tus pedi-dos los últimos porque primero van los suyos o los de los clientes o� ine que compran stock. Proveedores que no te facilitan descripcio-nes, características ni fotos de los productos, aún teniéndolas. Proveedores que complican en lugar de facilitar... Señores, así no. Es mo-mento de unirse, de pensar en el que compra y de aliarse.

Javier EchalukeFundador y CEO de Kuombo

LAS REALIDADES DEL DROPSHIPPING

Actualmente parece estar en boga el fenómeno del dropshipping, pues algunos emprendedores lo han consi-derado la fórmula perfecta para que sus negocios de venta online triunfen. Sin embargo, esta técnica empresarial tiene sus luces y sus sombras. De manera breve, el dropshipping es un sistema de venta donde una tienda online anuncia los productos que le ofrece un proveedor publicitándolos para que su página web se posicione correctamente. En cuanto un pedido llega a la central del vendedor, este efectúa el cobro y encarga el producto al proveedor, quien lo envía directamente al domicilio del cliente � nal. El margen de bene� cios para el vendedor lo constituye la ganancia entre el precio que el proveedor ofrece y el precio � nal de venta online.

En aceros-de-hispania.com tenemos nuestra experien-cia propia con el dropshipping, aunque el sistema que em-pleamos podría considerarse un híbrido. Gran parte de los productos que vendemos pasan por nuestras instalaciones, el proveedor envía la mercancía a almacén, se embala y se manda al cliente. Éste es el método que más se emplea dado que muchos de nuestros pedidos combinan produc-tos de varios proveedores. En otras ocasiones, sí se hace el envío directo desde el proveedor al cliente � nal, sobre todo en caso de pedidos que el cliente necesita de manera

urgente o mercancías de gran volumen como podría ser una armadura medieval a tamaño natural.

El sistema de dropshipping muestra unas ventajas cla-ras para el vendedor: no es necesario que almacene stock, lo que repercute en un ahorro económico en infraestruc-turas, además de que le permite ofrecer al cliente un am-plio y variado catálogo de productos; no debe invertir en instalaciones y personal dedicado a tareas de almacén y embalaje y puede crear una cartera propia de clientes así como invertir en optimizar su página de venta online y en la gestión de la atención al cliente.

Lo cierto es que parece un negocio asegurado; no obs-tante, para que la implantación del dropshipping en una empresa sea e� caz y se eviten frustraciones deben acla-rarse desde el principio ciertos puntos peliagudos entre proveedor y vendedor online. Siempre debe tomarse como referencia la satisfacción del cliente, que al � n y al cabo es quien va a invertir su dinero en una compra que espera sea exitosa y quien, en de� nitiva, justi� ca todo el sistema. La comunicación entre proveedor y vendedor de la tienda virtual debe ser, pues, perfecta.

El proveedor debe suministrar la mejor información posible sobre sus productos al vendedor, fotografías e in-formaciones técnicas y descriptivas del artículo a vender en formato digitalizado, a ser posible. Asimismo, es muy recomendable que el vendedor conozca el stock actuali-zado del proveedor para mantener la tienda online al día sabiendo qué productos puede ofrecer y los que no.

Otro tema que debe dejarse claro es quién asume el hecho de que un producto llegue roto o defectuoso al cliente � nal.

Por otro lado, está claro que no todo es responsabili-dad del proveedor. El vendedor debe garantizar una buena atención a sus clientes así como realizar el seguimiento de los envíos. Cuanta más información posea el consumidor, más seguro y con� ado se sentirá al hacer su compra y esto le animará en futuras operaciones.

Respecto al proveedor, debe asumir el compromiso de asegurar la logística, efectuando los envíos en el menor plazo de entrega posible, embalados de manera correcta y presentable y, sobre todo, respetar el hecho de que el clien-te � nal es un cliente de la tienda virtual y no uno propio. Esta última reseña viene a colación del hecho patente en la realidad actual donde el � n justi� ca los medios. Hoy, lo importante parece ser enriquecerse a costa de todo. El pro-veedor en ocasiones realiza una competencia desleal a su comprador creando su propia tienda online e intentando restar clientes al vendedor virtual.

La solución podría hallarse en la alianza, la colabora-ción y el diálogo entre proveedores y vendedores. Deben � jarse los límites y el compromiso de cada una de las par-tes que conforman el negocio con la � nalidad de ofrecer la mejor atención al cliente. En de� nitiva, será la calidad, la seriedad y la responsabilidad mutua entre proveedor y vendedor lo que garantice el éxito.

Isabel Conesawww.aceros-de-hispania.comComunicación

DROPSHIPPING: ¿EL NEGOCIO PERFECTO?

El e-commerce es actualmente un mercado con futuro que no ha alcanzado cotas de madurez y el único que cre-ce por encima de los dos dígitos. Más de 11 millones de usuarios en España realizan sus compras a través de la red, lo que supone un cambio en el modelo de negocio B2C, creando nuevas oportunidades de expansión y desarrollo para los operadores logísticos. En este sentido, Correos tiene una posición preferente, ya que ha sabido adaptarse de forma natural a las exigencias de este cambio. El com-prador y el vendedor reclaman una estructura de precios acorde a sus necesidades de envío, capilaridad y cobertu-ra; productos especializados para el comercio electrónico, como el que Correos ha creado, el Postal 48/72; y � abilidad en los plazos de entrega frente a urgencia.

Este cambio en el modelo de negocio no ha frenado su evolución y sigue revolucionando los procesos logísticos y la forma de entender a los clientes, lo que modi� ca a su vez el comportamiento del mayorista y del minorista, algo que de nuevo plantea un reto de adaptación a nuevos ser-vicios y productos, como es el caso del dropshipping. Esta actividad permite al minorista dejar de preocuparse por la compra de su mercancía, el almacenaje de la misma y la gestión de la logística, que a menudo suponen un aumento de costes, al pasar el pedido y los datos del comprador al mayorista y ser éste quien envía directamente la mercancía

el cliente � nal. Por otra parte, ofrece al mayorista la apertura de nuevos canales físicos donde poder mostrar sus productos de forma tangible.

Correos vuelve a adaptarse a este entorno y está abierto a la posibilidad de utilizar su red de o� cinas

como valor diferencial al servicio de dropshipping. For-mada por más de 2.250 puntos físicos en todo el territorio nacional, permitiría a los mayoristas y a los grandes pro-veedores que lo solicitaran utilizar un canal físico donde mostrar unidades de sus productos a los cerca de 200.000 clientes potenciales que pasan cada día por las sucursa-les. De esta forma, Correos cerraría el círculo pudiendo ofrecer la solución integral del canal físico como punto exhibidor al mismo tiempo que la logística más avanzada, que garantiza los envíos a cualquier rincón de España y del mundo.

mayorista y ser éste quien envía directamente la mercancía

DROPSHIPPING: LA ADAPTACIÓN A NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS

Modesto FraguasSubdirector de Marketing de Correos

pontánea de los establecimientos de todo el país que deciden inscribirse. En esta ocasión han sido convocados más de 3.500 profesionales de bares y restaurantes de ta-pas de todas las regiones, a los que se ha in-vitado a presentar un pincho de autor para el certamen. Entre las recetas recibidas, el jurado ha seleccionado 66 que competirán en el concurso presencial y podrán degus-tarse por parte de todos los presentes en la ciudad durante la semana del 5 al 11 de no-viembre en los bares que apadrinan a cada concursante foráneo, facilitándole además la intendencia precisa. Siete días de am-biente festivo en los que cocineros y visitan-tes conviven y disfrutan de la hospitalidad de Valladolid y, muy especialmente, de su amplia oferta de tapas.

Durante un periodo máximo de 25 mi-nutos, cada finalista preparará ocho repro-ducciones de la tapa para los miembros del jurado, junto a una testimonial para su fotografía y exhibición. A continua-ción, los jurados, mediante votación in-dividual, elegirán al vencedor y otorgarán

dos subcampeonatos y tres accésit al mejor concepto de tapa y a las principales expre-siones de tradición e innovación. El presi-dente del jurado, Albert Adrià, dispondrá de voto de calidad en caso de empate o discrepancia entre los miembros.

pañía Gastronomicom News. La convoca-toria de los participantes se fundamenta en el criterio y la sugerencia de 17 compromi-sarios gastronómicos anónimos, uno por Comunidad Autónoma, observadores de la relevancia de los especialistas en tapas de

su zona, las propuestas de las asociaciones de hostelería de España, los méritos de los cocineros galardonados en los concursos regionales de tapas celebrados durante el año, el interés mostrado por candidatos de ediciones anteriores y la concurrencia es-

LA CIUDAD ALBERGA LA OCTAVA EDICIÓN DEL ÚNICO CERTAMEN NACIONAL EN ESTA MODALIDAD GASTRONÓMICA

compiten 66 cocineros finalistas de todas las comunidades autónomas españolas sON siete días de ambieNte festivO en los que vecinos y visitantes pueden disfrutar de todas las recetas participantes en diferentes bares y restaurantes locales, que se unen así a la amplia oferta ya existente.

VIIIConcurso Nacional convierte a Valladolid

uN establecimieNtO hOstelerO de valladOlid

apadrinará a cada uno de los participantes e incluirá la tapa concursante en su oferta culinaria para el público durante toda la semana de celebración del concurso

46OCTUBRE 2012Agenda21

arriba a la izquierda, tapa ganadora del último concurso, buenas noticias. sobre estas líneas, su creador, daniel méndez, del madrileño loft 39, durante el pasado certamen en la cúpula del milenio y, a la izquierda, premiados en la séptima edición.

en capital mundial de la tapa

Consolidado como cita anual ineludible para cocineros de toda España en torno a la que probablemente sea la modalidad culi-naria más genuina del país, el Concurso Na-cional de Pinchos y Tapas Ciudad de Valla-dolid llega a su octava edición con una final que se celebrará entre los días 5 y 7 de no-viembre en la Cúpula del Milenio, a orillas del Pisuerga. Una singular construcción en forma de semiesfera adquirida por el Ayun-tamiento de la capital y configurada me-diante el ajuste de 63 hexágonos, con una su-perficie diáfana de 1.600 metros cuadrados y que, con motivo del certamen, dispondrá de anfiteatro ante los escenarios en los que se preparan las tapas y de un ex-tenso re-

cinto dedicado a muestras gastronómicas y actividades complementarias.

Es la Sociedad de Turismo la que, desde hace ocho años, auspicia la organización del concurso, en colaboración con la Aso-ciación Provincial de Hostelería y la com-

Redacciónredaccioncyl@mercados21.es

Fotos: LUIS LAFORGA

El campeón de la pasada edición fue Da-niel Méndez, del restaurante madrileño Loft 39, con la tapa Buenas Noticias, una elabo-ración con el aspecto de un ejemplar del periódico El Norte de Castilla reproducido en papel y tinta comestible que enrollaba un

suculento steak tartar aderezado. El segundo y tercer premio recayeron, respectivamente, en Javier González de Los Zagales de Valla-dolid, con la tapa Bocadillo de Calamares y en Luis García, del restaurante Kai-Alde de Fuenterrabía (Guipúzcoa) por su tapa Chi-pirones en su Tinta. Se concedieron también tres accésit al mejor concepto de tapa a Gui-llermo Rodríguez de Pintxos Gastrobar de Almansa (Albacete) por Corte de Gambas al Ajillo; a la tapa más vanguardista a Mario Ariño de CaixaForum Madrid por Ensalada Vertical y a la tapa más tradicional a David

de la Calle del Gotxodenda de Fuenterrabía por Timbal de Manitas de Cerdo con Prali-né de Choriceros. La celebración de la final está prevista en esta ocasión para el martes 6 de noviembre en sesiones de mañana y tar-de y el miércoles 7 en una única sesión de mañana, con una veintena de participantes por sesión. Los nombres de los ganadores se harán públicos la noche del miércoles 7.

Escuelas de Cocina

Pero, además, dentro del Concurso Na-cional tiene lugar otro Internacional para Escuelas de Cocina que, organizado por Ayuntamiento y la Escuela Internacional de Cocina Fernando Pérez, llega a su cuarta edición y se celebrará el día 5 con la con-currencia de 14 estudiantes de otros tantos centros de 13 países tan diversos como Sin-gapur, Serbia, Portugal, Canadá, Bulgaria, Italia, México, Estados Unidos, Inglaterra, Dinamarca, Turquía, Puerto Rico y Suecia.

Su primer premio incluye una semana de formación, con todo pagado, en un hotel del Grupo Wyndham y, el segundo, una beca de trabajo de un año en Estados Unidos.

LA CIUDAD ALBERGA LA OCTAVA EDICIÓN DEL ÚNICO CERTAMEN NACIONAL EN ESTA MODALIDAD GASTRONÓMICA

el premio a la tapa

campeona está dotado con 6.000 euros para el ganador y se proclaman dos subcampeonas y tres accésit al mejor concepto, a la tapa más tradicional y a la más vanguardista

47JUNIO 2012Agenda21 OCIO Y CULTURA

saberMÁSViii CoNCUrSo NaCioNal De piNCHoS Y tapaS-Dónde: Cúpula del Milenio -Cuándo: Del 5 al 7 de noviembre-organiza: Sociedad de Turismo-Colabora: Asociación Provincial de Hostelería-página web: info.valladolid.es

Los 66 candidatos seleccionados competi-rán en la Cúpula del Milenio ante un jura-do integrado por acreditados cocineros y personas relevantes dentro el ámbito de la gastronomía y presidido por el chef y pro-motor del Tickets de Barcelona, Albert Adrià, en la imagen. Adrià (Hospitalet de Llobregat, Barcelona, 1969) es hermano y ha sido com-pañero de Ferrán Adrià en El Bulli durante una década. Trabajó en su área creativa y se incorporó a su departamento de repostería en 1985. Autor de varios libros, a finales de 1998 inicia en la sede de El Bullicatering el germen del Bullitaller junto al chef Oriol Castro. Diez años después abandona El Bu-lli, aunque no su taller, para fundar Inopia en Barcelona, un lugar de culto de la tapa y, tres años más tarde, crea con la ayuda de su hermano, Tickets, uno de los locales de tapas de vanguardia más importantes del mundo.

El chef y promotor del Tickets barcelonés, Albert Adrià, preside el jurado

SEVILLA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª Planta, Módulo 5 – 41092 – Sevilla - Tlf: 954 239 603 VALLADOLID - Calle Pasión, 2, 1º 7. - 47001 Valladolid - Tlf. 983 07 12 55 - BADAJOZ - Plaza de España, 9 – 06002 – Badajoz www.mercados21.es