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INTRODUCCIÓN
En la actualidad la competitividad empresarial ha experimentado un crecimiento
notable a nivel mundial, el número de empresas en los diferentes rubros sigue
en aumento, por lo cual la calidad brindada en los bienes y servicios es un
factor fundamental para abarcar el mercado y lograr sobresalir de entre los
demás. La gran parte de las empresas están al tanto de la importancia que
tiene brindar un mejor servicio, pero son pocas las que se arriesgan a innovar,
por ello proponer una política de mejora continua resulta fundamental para
todas las empresas.
El presente trabajo tiene por objetivo establecer las diferentes pautas que son
necesarias para la implementación del Método de las 5s en la empresa
MERCANTIL CUSCO S.A. con el fin optimizar sus operaciones, mejorar y
mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo, y en especial en el área de almacén y el área de entrega y despacho
en las cuales nos enfocaremos.
El trabajo plantea como objetivo general el implementar el método de las 5S
dentro de las áreas clave de la empresa en estudio; y como resultado del
mismo detallar los pasos y recomendaciones para la implementación de la
metodología y el definir indicadores de medición para identificar las mejoras
que se susciten.
El proyecto se iniciara con una breve descripción de la problemática actual de
la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., así como el análisis del entorno
económico y social que la rodean, para evaluar la factibilidad de una propuesta
de mejora.
TITULO: MEJORA DEL SERVICIO DE LA EMPRESA
MERCANTIL CUSCO S.A. MEDIANTE EL MÉTODO DE LAS 5´S
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La empresa MERCANTIL CUSCO S.A., cuya actividad económica
principal es la venta mayorista y minorista de productos e insumos para
construcción, está ubicada en la Av. Diagonal Ramón Zabaleta #181, en
el distrito de Wanchaq de la ciudad del Cusco.
La empresa cuenta con 3 áreas: las cuales son el área de ventas, el
área de almacén y el área de entrega y despacho.
La empresa cuanta con 10 trabajadores, de los cuales 4 se encuentran
en el área de almacén y 6 en el área de entrega y despacho.
Realizando un diagnóstico de la empresa, en primera instancia se puede
observar que la empresa no cuenta con el orden necesario, en el área
de almacén no existe un registro de donde y cuantas unidades de un
producto existen, los trabajadores del área de entrega y despacho no
tienen el debido cuidado con cada uno de los productos que entregan,
en todo el proceso de recepción y entrega de los productos existen
perdidas y deterioro de materiales por descuido ya sea por malas
prácticas de los operarios o malas condiciones del ambiente laboral, la
gestión de la información en el área logística de la empresa no está
actualizada, por lo que se generan pérdidas de clientes, lo que genera
una reducción en las ganancias de la empresa.
En la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se ha encontrado que por
falta de disponibilidad, clasificación y mala ubicación del material que se
distribuye, se perdió material (mayólicas, cerámicos, bolsas de cemento
blanco y bolsas de fragua) por falta de mantenimiento al monta carga,
que realiza el trabajo de transporte de dicho material. Otro antecedente
que se encontró fue el empleado Juan Villena Corima de 24 años, que
sufrió una leve lesión en la espalda por la mala ubicación de los
productos.
Estos antecedentes de accidentes registrados por partes en la empresa,
describen posibles causas del accidente sin ninguna metodología de
investigación que solo existe la declaración escrita del accidentado y una
descripción textual de daños del accidente materializado.
Lo que se busca con estudio es identificar las causas originales que
provocan estos sucesos, con el fin de aportar conocimientos, métodos
para evitar lo ocurrido.
1.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL
El proyecto se desarrollara en la Ciudad del Cusco, Distrito de Wanchaq,
Av. Diagonal Ramón Zabaleta #181.
1.2.2. DELIMITACIÓN SOCIAL
El proyecto tiene como fin mejorar todas las operaciones de la empresa
Mercantil Cusco S.A., abarcando la capacitación y seguridad de los
trabajadores, especialmente en las áreas de almacén, entrega y
despacho.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1. PROBLEMA GENERAL
¿Sera posible mejorar el servicio a los clientes y aumentar las ganancias
mediante la aplicación del método de las 5´s en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A.?
1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS
¿La aplicación del método de las 5´s en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A., permitirá mejorar las operaciones de la empresa
reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtención de mejores
márgenes de ganancia?
¿La aplicación del método de las 5´s en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A., permitirá el desarrollo de un mejor ambiente de trabajo,
en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando así mejoras en la
calidad del servicio que brinda?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.
con el propósito de lograr mejorar el servicio que brinda y por ende
aumentar el margen de ganancias de la empresa.
1.4.2. OBETIVOS SECUNDARIOS
Aplicar el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO
S.A., con el fin de mejorar las operaciones de la empresa reduciendo
costos, tiempos, contribuyendo a la obtención de mejores márgenes
de ganancia.
Aplicar el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO
S.A., con el propósito de desarrollar un mejor ambiente de trabajo, en
un clima de seguridad, orden y limpieza logrando así mejoras en la
calidad de servicio brindado.
1.5. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
1.5.1. JUSTIFICACION
1.5.1.1. JUSTIFICACION ECONOMICA
Esta proyecto pretende minimizar gradualmente los factores que
impiden a los procesos ser más eficientes y eficaces tratando de
eliminarlos o reducirlos al máximo, entre ellos tenemos: el desperdicio
de tiempo y material, maltrato de materiales, prevenir los accidentes de
trabajo; todo ello para lograr un mejor ambiente de trabajo, por lo que
propondremos diseñar un modelo propio para las necesidades de la
organización, el cual permitirá mejorar la calidad de servicio (recibido y
brindado) e incrementara las utilidades de la empresa.
1.5.1.2. JUSTIFICACION ACADEMICA
Para nosotros como estudiantes de Ingeniería Industrial, la realización
de este proyecto nos permitirá poner en práctica, en un escenario real,
nuestros conocimientos teóricos acerca del método de las 5s y sus
respectivas herramientas.
Estas herramientas de cambio ya han sido aplicadas a otras empresas
sean estas pequeñas, medianas o grandes, con muy buenos
resultados siempre y cuando se las lleve a cabo involucrando a todo el
personal incluyendo a la cabeza de la empresa.
1.5.2. IMPORTANCIA
Este proyecto permitirá desarrollar el tema del método de las 5s en la
empresa. La importancia que se considera de este tema es dar a
conocer a los trabajadores las herramientas y los beneficios que conlleva
la aplicación de este método en la práctica en el ámbito laboral.
En la actualidad la mayoría de las organizaciones tanto de bienes como
de servicios, desconocen el potencial de las herramientas y los ahorros
tanto financieros como de tiempo que se logran al implementarla, así
mismo el nivel de calidad que conlleva la aplicación de este método.
El motivo por el cual se seleccionó este tema, es porque la
implementación de las 5s es un excelente método que consta de pasos
sencillos pero muy efectivos para la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.,
este método nos permitirá mejorar en todas las áreas de la empresa,
principalmente en las áreas de almacén y entrega y despacho, donde se
presentan las mayores pérdidas para la empresa.
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1.ANTECEDENTES
A. TITULO: “Implementación de la metodología 5s en la coordinación de la
carrera ingeniería y administración de la producción industrial”
AUTOR: Marela Campos Santos, Andrea García Montes
INSTITUCION: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
LUGAR Y FECHA: Lima, febrero de 2008
RESUMEN
La implementación de la metodología 5S en la coordinación de la
carrera Ingeniería y Administración de la producción Industrial nace
como alternativa a una necesidad de operación eficiente, previo a la
implantación de un sistema se calidad. El crecimiento acelerado de
estudiantes y la falta de espacio en la facultad, no ha permitido a la
coordinación crecer al mismo ritmo y en sus esfuerzos de satisfacerla,
ha crecido sin orden ni estandarización.
El presente trabajo describe un plan progresivo de implementación, que
parte de la justificación de la metodología A base del análisis de los
problemas existentes, una vez comprobado el impacto que podría
llegar tener, se realizó el diagnóstico inicial mediante el análisis de: el
recurso humano y el ambiente de trabajo. Con la información obtenida
se planificaron las capacitaciones y talleres que se utilizaron a lo largo
del proceso y que forman parte de la implementación de cada pilar y
finalmente se presentan los resultados obtenidos mediante la
comparación de indicadores e inversión de recursos, que permitieron
alcanzar los objetivos inicialmente planteados.
CONCLUSIONES
El nivel de compromiso percibido a lo largo del proceso fue variable, al
inicio todos los miembros de la organización demostraron interés y
compromiso con la implementación al conocer los beneficios que
podrían alcanzar con una efectiva implementación. El compromiso fue
disminuyendo progresivamente al regreso de las vacaciones, razón por
la cual el implementador hizo un cambio en la metodología aplicada y
recordó al personal lo importante que era estar comprometido,
obteniendo así buenos resultados y creando nuevamente compromiso.
La planificación inicial no se cumplió, el primer desfase fue producto del
atraso en la eliminación de las tarjetas rojas en la oficina de la
coordinación que retraso el proceso dos semanas y cuatro días, en
primera instancia se intentó llevar el proceso a dos tiempos en las
oficinas al ver el retraso que tenia la oficina de coordinación, pero no se
tuvo éxito y se desistió de la idea. Después de haber superado ese
problema, al regreso de las vacaciones, el coordinador fue delegado en
otro puesto de trabajo y a la implementación tuvo que postergarse por
un mes aproximadamente debido a la falta de tiempo para realizar las
reuniones planificadas, esto acompañado con el cambio de dos
miembros de la organización y que las cosas se estaban volviendo a
acumular fueron unos de los factores externos que intervinieron de
manera negativa en la planificación.
Como producto de la experiencia se tiene que la importancia de definir
formal y claramente los parámetros y niveles de detalle de la
colocación de tarjetas rojas constituye una pieza fundamental en
cualquier implementación, ya que esa actividad es el vértice de la
metodología.
La implementación tuvo éxito y esto se debe a la participación activa de
todos los miembros de la organización y al permanente apoyo de la alta
dirección. Si hacemos un análisis costo-beneficio para la
implementación, podemos observar que los resultados superan las
expectativas, ya que la inversión total fue 129.5 horas/hombre y
850.113 dólares, incluido el rubro por horas/hombre invertido, frente a
un mejoramiento del 521.43% y 346.67% en las oficinas A y C
respectivamente, resultado de las auditorias 5S aplicadas.
La metodología 5S es una metodología de mejora continua, por tanto el
proceso debe incluir una retroalimentación adecuada, para ello la alta
dirección designó a las personas responsables de hacer el
seguimiento.
B. TITULO: “Propuesta para implementar metodología 5s´s en el
departamento de cobros de la subdelegación Veracruz norte IMSS”
AUTOR: Carla Violeta Juárez Gómez
INSTITUCION: Universidad de Veracruz
LUGAR Y FECHA: Xalapa, Enríquez, Veracruz, octubre de 2009
RESUMEN
A lo largo de este trabajo queda de manifiesto que la cultura de calidad
cada día crece más y se extiende con mayor profundidad hacia los
diferentes campos de la vida económica y social de los países. Esa
cultura, que se puede resumir como hacer las cosas bien desde el
principio del proceso de su elaboración hasta el final, es resultado del
tipo de administración que ahora se denomina gestión de la calidad,
misma que se asegura y mide con las normas y herramientas que se
conocen como ISO 9000, las cuales nos permiten señalar que la
aplicación metodológica de las 5 S´s, se considera exitosa para los
aspectos técnicos y culturales, el seguimiento de la metodología como
proyecto exitoso corresponderá al mando gerencial, mando medio y
operativo hacia el interior de la metodología en función del proyecto. El
éxito de la metodología implica necesariamente no perder de vista sus
orígenes en cualquier etapa de la aplicación y recordar que aunque en
Japón se aplica como proceso técnico de clasificación, organización,
limpieza, estandarización y disciplina, la base que construye el aspecto
formativo está dado por la cultura japonesa. Para que se considere
exitosa su aplicación el planteamiento que tiene que darse en las
culturas latinas debe enfocarse al aspecto formativo, utilizando como
medio el aspecto técnico, teniendo mucho cuidado en la selección de
herramientas y materiales para su aplicación; de lo contrario, los
resultados sólo serán a corto plazo.
Los resultados no dependen exclusivamente de la técnica, sino de las
habilidades y conocimientos de los asesores. Invariablemente, debe
buscarse no alterar los pasos de la metodología general ya que su
desarrollo, más que secuencia, es sumatorio. Considero que una de las
principales limitantes de la metodología es su dualidad (técnica y
cultura), ya que en un momento dado no quedan bien comprendidos
sus objetivos y las formas de su aplicación, es fácil perderse al utilizar
las herramientas. En los resultados obtenidos mediante el diagnóstico
se observa que existe una carencia de elementos necesarios para el
buen funcionamiento del departamento; sin embargo, se refleja un
potencial de oportunidades que podrían ser la pauta para emprender
acciones de mejora en el departamento las cuales serán la base para
la implementación de la metodología 5 S´s. En la evaluación del
diagnostico se muestra la necesidad de establecer estrategias de
calidad que optimicen el trabajo en las áreas, así como el uso de
bitácoras y registros que garanticen el buen mantenimiento de la
metodología. Por otra parte, aunque el personal realiza su trabajo de la
mejor manera es preocupante que no estén debidamente capacitados,
por lo que es necesario establecer un plan de capacitación ya que se
dan reformas constantemente en la aplicación del procedimiento
administrativo de ejecución. Así mismo existe una gran falta de
comunicación entre el jefe y los miembros del departamento, lo cual es
un aspecto negativo que debe mejorarse ya que se intenta implementar
una metodología que lograra la mejora continua en el departamento.
Con el análisis FODA realizado, los elementos evaluados fueron
analizados según su nivel de impacto e interrelación, constituyendo de
esta manera una base para establecer las estrategias de solución y
desarrollo, destacándose con el uso de esta herramienta de planeación
estratégica la necesidad de proponer e implementar la metodología 5S
´s. Finalmente, se concluye que esta información permitió la
estandarización de cada una de las etapas de la metodología,
mejorando la organización, coordinación y desempeño del servicio,
evidenciando sus capacidades productivas y potenciales, brindando
confianza y garantía en el control de la información y la documentación
y con ello, lograr reducir las inconformidades y reproceso cumpliendo
así, con las expectativas de los clientes.
CONCLUSIONES
Se debe considerar que, para la implementación de la metodología 5S
´s, debe existir un fuerte compromiso del subdelegado quien toma
decisiones y gestiona los recursos necesarios; en este sentido, es
factible decir que, la metodología 5 S´s no le asegurará al
departamento de cobranza que su servicio será de calidad, si no existe
un compromiso real de todo el departamento por aplicar y cumplir cada
uno de los programas establecidos para tal fin, de la misma manera se
debe destacar que, cuando se desea implementar una metodología se
debe tener un gran conocimiento no tan sólo de los beneficios, sino de
los costos que esto también representa para mejorar las carencias
existentes. También es importante mencionar que esta propuesta de
metodología 5 S´s, proporciona un marco de trabajo que permitirá
posteriormente al departamento para cobros, mantener e incrementar
la satisfacción de los usuarios centrándose en las necesidades y
expectativas de los mismos respecto de los servicio existentes en
búsqueda de la mejora continúa.
Para concluir, se recomienda una mejora en los canales de
comunicación empleados directivos, como bien podría ser un buzón de
sugerencias y recomendaciones, ya que en la experiencia de contestar
el cuestionario, el personal manifestó la necesidad de ser considerados
para las decisiones que se vayan a realizar para su entorno laboral.
Es importante remarcar que las 5 S´s representan un medio para lograr
la mejora continua en la organización, sin que esto garantice la
excelencia, sin embargo, constituye una base para desarrollar un
sistema de gestión de calidad.
2.2.MARCO CONCEPTUAL
2.2.1. METODOLOGÍA 5 S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina
método de las 5´s y es de origen japonés.
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa,
pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una
concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en
el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y
que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento
continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos
que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado
una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos
productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de
montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría
administrativa.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por
S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un
lugar digno y seguro donde trabajar1. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
1 “Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo” - Francisco Rey Sacristán Editorial FC
DENOMINACIÓN CONCEPTO OBJETIVO PARTICULAR
ESPAÑOL JAPONÉS
Clasificación 整理, Seiri Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo
lo que sea inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo
de forma eficaz
Limpieza 清掃, Seisō Suprimir
suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de
los lugares
Estandarización 清潔,
Seiketsu
Señalizar
anomalías
Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Mantener la
disciplina
躾, Shitsuke Seguir
mejorando
Fomentar los esfuerzos en este
sentido2
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial
creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que
las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los
no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton
cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc.
2 Seguridad en bibliotecas & Método 5´S Prieto Gutierrez, Juan José (2010). Encuentro Latinoamericano de Bibliotecarios, Archivistas y Museólogos (EBAM) Lima, Perú.
3
3 http://www.ventadirecta.biz/wp-content/uploads/2012/05/5s.jpg
2.2.1.1. ELEMENTOS DE LAS 5S
2.2.1.1.1. SEIRI-CLASIFICAR
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se requieren para realizar
nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas,
cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos
cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin
estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando
que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso
que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por
las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de
materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y
recomendaciones para evitar la presencia de elementos
innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de
las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo
rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,
uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de
facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden conducir a averías.
Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a
errores de interpretación o de actuación.
COMO IMPLANTAR EL SEIRI
Identificar elementos innecesariosEl primer paso en la implantación del Seiri consiste en la
identificación de los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar las 5S.
Lista de elementos innecesariosLa lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar
durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada,
posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista
es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor
durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña
Seiri.
Tarjeta de color rojoEste tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el
sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar
una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores
verde para indicar que existe un problema de contaminación,
azul si está relacionado el elemento con materiales de
producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al
trabajo como envases de comida, desechos de materiales de
seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En
Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o
destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar
si existe un elemento innecesario son las siguientes:
· ¿Es necesario este elemento?
· ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
· ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada
tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista
permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los
elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una
reunión donde se decide que hacer con los elementos
identificados, ya que en el momento de la "campaña" no es
posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios
detectados.
En la reunión se toman las decisiones para cada elemento
identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en
un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un
almacén. Otras decisiones más complejas y en las que
interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera
y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio,
mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una
máquina que no se utiliza actualmente.
Criterios para asignar tarjetas de color rojo El criterio más común es el del programa de producción
del mes próximo. Los elementos necesarios se
mantienen en el área especificada. Los elementos no
necesarios se desechan o almacenan en lugar
diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si
el elemento no es necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es
necesario con poca frecuencia puede almacenarse
fuera del área de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el
trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso
puede desecharse o almacenarse fuera del área de
trabajo.
Características de la tarjetaLas tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede
tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento
innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en
un formato se puede saber para el número
correspondiente, la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican
en papel de color fosforescente para facilitar su
identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda
como mecanismos de control visual para informar que
sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas
contienen la siguiente información:
Nombre del elemento innecesario
Cantidad.
Porque creemos que es innecesario
Área de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de acción sugerido para su eliminación.
Ejemplo de la tarjeta roja
Plan de acción para retirar los elementos innecesariosDurante la jornada o día de campaña se logró eliminar
una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin
embargo, quedaron varias herramientas, materiales,
equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas
técnicos o por no tener una decisión clara sobre qué
hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para
eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá
aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para
desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El
plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicación
dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del área de
trabajo.
Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los métodos para eliminar los
elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al
proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final:
Es necesario preparar un informe donde se registre y
se informe el avance de las acciones planificadas,
como las que se han implantado y los beneficios
aportados. El jefe del área debe preparar este
documento y publicarlo en el tablón informativo sobre
el avance del proceso 5S.
2.2.1.1.2. SEITON-ORDENAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones
industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el
lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con
frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y
facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Seiton permite
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado
en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al
lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que
se emplean con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que
no se usarán en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de
los elementos de los equipos, sistemas de seguridad,
alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para
facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso
como tuberías, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de producción.
COMO IMPLANTAR EL SEITON
La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos
simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más
utilizados son:
Controles visuales:Un control visual se utiliza para informar de una manera
fácil entre otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de
lubricante y sitio donde aplicarlo.
Estándares sugeridos para cada una de las actividades
que se deben realizar en un equipo o proceso de
trabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si
existe, productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo,
limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y
actuadores.
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos,
lápices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales están íntimamente relacionados con
los procesos de estandarización. Un control visual es un
estándar representado mediante un elemento gráfico o
físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La
estandarización se transforma en gráficos y estos se
convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo
hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operación particular está procediendo
normal o anormalmente.
Mapa 5S .Es un gráfico que muestra la ubicación de los
elementos que pretendemos ordenar en un área de la
planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el
almacén de herramientas, elementos de seguridad,
extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de
emergencia y vías rápidas de escape, armarios con
documentos o elementos de la máquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo
con su frecuencia de uso.
Los elementos usados con más frecuencia se colocan
cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera
del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos,
y en la secuencia con que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un
resorte en posición al alcance de la mano, cuando se
suelta recupera su posición inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes
que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con
facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles
que sirvan en múltiples funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o
producto.
El almacenaje basado en la función consiste en
almacenar juntas las herramientas que sirven funciones
similares.
El almacenaje basado en productos consiste en
almacenar juntas las herramientas que se usan en el
mismo producto. Esto funciona mejor en la producción
repetitiva.
Marcación de la ubicación
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es
necesario un modo para identificar estas localizaciones de
forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se
pueden emplear:
Indicadores de ubicación.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las áreas de trabajo.
Localización de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estándares.
Disposición de las máquinas.
Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.
Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de
trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos,
nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una
máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para
crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y
movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las
aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:
Localización de almacenaje de carros con materiales en
proceso.
Dirección de pasillo
Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas
de agua, camillas, etc.
Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe
localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo.
Guardas transparentes
Es posible que en equipos de producción se puedan
modificar para introducir protecciones de plástico de alto
impacto transparentes, con el propósito de facilitar la
observación de los mecanismos internos de los equipos.
Este tipo de guardas permiten mantener el control de la
limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el
funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les
puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la
contaminación del proceso, restricciones de seguridad o
especificaciones técnicas de los equipos.
Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir
mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y
paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe
buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a
los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un
equipo en profundidad.
Codificación de colores
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.
Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para
aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo
marcado con color azul.
Identificar los contornos
Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la
colocación de herramientas, partes de una máquina,
elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora,
calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de
armarios se puede construir plantillas en espuma con la
forma de los elementos que se guardan. Al observar y
encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá
rápidamente saber cuál es el elemento que hace falta.
2.2.1.1.3. SEISO-LIMPIAR
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos
de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo
de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir
artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener
los equipos dentro de una estética agradable permanentemente.
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de
suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su
eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en
buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad,
el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo: "la limpieza es inspección"
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso,
operario de limpieza y técnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se
pueda delegar en personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe
elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de
contaminación con el objeto de eliminar sus causas
primarias.
COMO IMPLANTAR EL SEISO
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que
ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en
correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar
en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realización, como también del
tiempo requerido para su ejecución.
Paso 1 Campaña o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de
orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S.
En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se
limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso
totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y
preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta
jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma
como deben estar los equipos permanentemente. Las
acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar
alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios
en el proceso de implantación seguro de las 5S.
Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización
para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y
progresar a etapas superiores Seiso.
Paso 2 Planificar el mantenimiento de la limpieza
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo
de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran
tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y
asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignación se debe registrar en un gráfico en el que se
muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3 Preparar el manual de limpieza
Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento
para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico
de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de
limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del
comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen
lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de
modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado
significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento
autónomo" encontrar que estos estándares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un
entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propósitos de la limpieza.
Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la
asignación de zonas o partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de
riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de
limpieza.
Fotografía del equipo humano que interviene en el
cuidado de la sección.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el
procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el
tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de
referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.
Paso 4 Preparar elementos para la limpieza
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza,
almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de
estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservación de estos.
Paso 5 Implantación de la limpieza
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de
lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas,
etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre
depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad,
desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y
otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que
olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita
polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y
observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las
áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario
realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante
para aprender del equipo e identificar a través de la
inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La
información debe guardarse en fichas o listas para su
posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.
Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir
prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área
de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones,
informar sobre posibles problemas de seguridad,
conocimiento básico sobre el empleo de un producto de
limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener
actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en
los métodos de limpieza.
Ejemplo de tarjeta amarilla:
2.2.1.1.4. SEIKETSU-ESTANDARIZAR
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros
alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe
un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha
practicado TPM por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección
para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros"
debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los
estándares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparación con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas
compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de
trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo
encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos
estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su
cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres
primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la
dirección y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar
su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base
del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
COMO IMPLANTAR EL SEIKETSUSeiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando
estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S
está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1 Asignar trabajos y responsabilidades
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada
operario debe conocer exactamente cuáles son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas
tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri,
Seiton y Seiso tendrán poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona
sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en
relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento
autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los
operarios, pero esto requiere una formación y práctica
kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los
tiempos de limpieza y métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación de
responsabilidades son:
Diagrama de distribución del trabajo de limpieza
preparado en Seiso.
Manual de limpieza
Tablón de gestión visual donde se registra el avance de
cada S implantada.
Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de
difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de
métodos de limpieza.
Paso 2 Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina:El estandar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita
el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y
control de los elementos de ajuste y fijación. Estos
estándares ofrecen toda la información necesaria para
realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe
ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.
En caso de ser necesaria mayor información, se puede
hacer referencia al manual de limpieza preparado para
implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden
ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su
funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio
complicado en una máquina, se puede marcar sobre el
equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir.
Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para
que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe
evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en
la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto
deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy
cerca del equipo.
2.2.1.1.5. SHITSUKE-DISCIPLINA
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la
limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en
los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos
garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se
mejore progresivamente y la calidad de los productos sea
excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro
de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada
uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no
tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y
el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos
desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un
buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estándares establecidas para
conservar el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el
nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por
las normas en las que el trabajador seguramente ha
participado directa o indirectamente en su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
COMO IMPLANTAR EL SHITSUKE
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la
mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear
condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
Visión compartida
La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter
Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización
es fundamental que exista una convergencia entre la visión
de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es
necesario que la dirección de la empresa considero la
necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de
mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y
organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible
de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los
estándares y buenas prácticas de trabajo.
Formación
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato
"Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir
mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una
de las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases,
eslóganes y caricaturas divertidas como medio para
sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing
interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente.
En alguna empresa fue necesario eliminar a través de
acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran
innecesario y habían perdido su propósito debido a la
costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de
creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran
preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un
mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo,
desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y
recambios que está pendiente de comprar.
Tiempo para aplicar las 5s
El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es
frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de
producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de
comportamientos hacen perder credibilidad y los
trabajadores crean que no es un programa serio y que falta
el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo de
la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a
recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
El papel de la dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes
responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las
5S y mantenimiento autónomo.
Crear un equipo promotor o líder para la implantación en
toda la planta.
Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y
mantenimiento autónomo.
Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promoción de sus
actividades.
Evaluar el progreso y evolución de la implantación en
cada área de la empresa.
Participar en las auditorías de progresos semestrales o
anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la
implantación de las 5S.
El papel de los trabajadores
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las
5S.
Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las
lecciones de un punto.
Diseñar y respetar los estándares de conservación del
lugar de trabajo.
Realizar las auditorías de rutina establecidas.
Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se
necesitan para implantar las 5S.
Participar en la formulación de planes de mejora continua
para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de
trabajo.
Participar activamente en la promoción de las 5S.
2.2.1.2. BENEFICIOS DE LAS 5s
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total
y aseguramiento de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:
Produce con menos defectos.
Cumple mejor los plazos.
Es más segura.
Es más productiva.
Realiza mejor las labores de mantenimiento.
Es más motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal
a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
2.2.2. SERVICIO
2.2.2.1. DEFINICION
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las
necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades
se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de
éstas.4 Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se
diferencia de un bien (físico o intangible) en que el primero se consume y
se desgasta de manera brutal puesto que la economía social nada tiene
que ver con la política moderna; es muy importante señalar que la
economía nacional no existe siempre en el momento en que es
prestado.
Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia,
los proveedores de un servicio participan en una economía sin las
restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por
voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere
constante inversión en mercadotecnia, capacitaciones y actualización de 4 “La Búsqueda De La Calidad En Los Servicios” - Arlyn Custer Rosander Edit. Times
cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones
físicas.
2.2.2.2. TIPOS DE SERVICIOS
Los servicios se pueden clasificar de diferentes maneras, pero la más utilizada
y correcta es separarlas en públicas y privadas.
SERVICIOS PÚBLICOS Y PRIVADOS
Los servicios públicos son apoyados por el Estado, y defiende el interés
general de la sociedad.
Los servicios privados que son soportados económicamente por la
iniciativa privada y defienden solamente el derecho del consumidor de
ese servicio.
POR CATEGORIAS
Servicios de mantención: Son aquellos que ofrecen mantener bajo un
método preventivo los artículos que requieren su cuidado. Ejemplo los
televisores, las enceradoras, las bicicletas o a nivel industrial como las
máquinas de uso diario, camiones etc.
Servicios de reparto: Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de
su hogar y que contrata por medio de vía telefónica o Internet por
ejemplo alimentos como pizza, películas, etc.
Servicios de arriendo: Son aquellos que la persona contrata para
satisfacer una necesidad momentánea o por algún tiempo. Por ejemplo
arriendo de casa, arriendo de automóviles. Etc.
Servicios de talleres: Son los servicios que ofrecen personas
individuales en el cuidado, de la mantención y reparo de algún artículo
de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un taller pequeño o en
su misma casa.5
2.2.2.3. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO
Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios,
consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni
olerse antes de la compra.6 Esta característica dificulta una serie de
acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se
pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados
fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.
Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la
simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia
de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro
momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vació en un vuelo
comercial.
Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán
idénticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo
servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares
distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el
mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo de la persona que
entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar
5 Calidad y Servicio. Conceptos y herramientas Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega6 Servicio al cliente: La comunicación y la calidad de servicio en la atención ... Renata Paz Couso
atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la
empresa.
Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un
derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero
no la propiedad del mismo. Luego de la prestación sólo existen como
experiencias vividas.
2.2.3. CALIDAD
2.2.3.1. MEJORAR LA CALIDAD Y HACER RESPONSABLES EN ESTE PROYECTO A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Justificaciones:
a) Crosby: Establecer el compromiso de la administración de participar
en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la
cooperación de todos y cada uno de los miembros de la Organización.7
b) Deming: Crear conciencia del propósito de la mejora de los productos
o servicios para ser más competitivos y permanecer en el negocio.
c) Juran: Todos los niveles y funciones de la Organización deberán
involucrarse en programas de capacitación en administración por
calidad.
2.2.3.2. IMPLEMENTAR UN COMITÉ DE TQM
Justificaciones:
a) Crosby: Formar un equipo de mejora de calidad con
representantes de cada departamento.
b) Mizuno: La puesta en práctica de la calidad total necesita
7 Jose Luis Armendariz Sanz (2010), Calidad, 2da edición, pág. 2
estar planeada mediante una definición clara de las
responsabilidades de la administración media y alta, y la
formación de un comité de control de calidad, además de un
centro de promoción de TQC.
c) Juran: Establecer objetivos de calidad y una unidad de
medición para ellos.8
2.2.3.3. MEJORAR LA CALIDAD, DE LO CONTRARIO SE PIERDEN
CLIENTES
Justificaciones:
a) Shingo: El sistema poka-yoke consiste en la creación de
elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de
inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir.
b) Taguchi: Los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la que fueron diseñados.
c) Juran: Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
2.2.3.4. MEJORAR LAS ENTREGAS DE PRODUCTOS EN EL INTERIOR
DEL PAÍS
Justificaciones:
8 Manual del control de la Calidad J. M. . . . [et al. ] Juran, Frank M. Gryna, R. S. Jr. Bingham
a) Crosby: La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
b) Deming: Adoptar la nueva filosofía. En esta nueva edad
económica no se puede vivir ya con los niveles comúnmente
aceptados de demoras.
c) Feigenbaum: Un sistema de calidad total se define como una
estructura de trabajo para asegurar la satisfacción de los clientes
mediante calidad y un costo económico.
2.2.3.5. NECESIDAD DE QUE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DEL ENTE
TOMEN CONCIENCIA DE QUE TIENEN QUE APLICAR CALIDAD
EN SUS FUNCIONES
Justificaciones:
a) Feigenbaum: Todos los miembros de la Organización son
responsables de la calidad de los productos o servicios.
b) Juran: Todos los niveles y funciones de la Organización deberán
involucrarse en programas de capacitación en administración por
calidad.
c) Deming: Eliminar las barreras que existan entre los
departamentos.
2.2.3.6. MANTENER RELACIONES CORDIALES ENTRE LOS CLIENTES Y
LA EMPRESA
Justificaciones:
a) Crosby: Anticiparse constantemente a las necesidades de los
clientes.
b) Juran: Identificar quienes son los clientes.
c) Taguchi: Ofrecer mejores productos que la competencia.
2.2.3.7. CAPACITACIÓN PERMANENTE EN CALIDAD A LOS NIVELES DE
MAYOR JERARQUÍA
Justificaciones:
a) Ishikawa: El control de calidad empieza y termina con la
capacitación.
b) Deming: Practicar métodos modernos de capacitación para el
trabajo.
c) Crosby: Capacitar a los supervisores.
2.2.3.8. SER CLAROS EN LAS INSTRUCCIONES QUE SE LES DAN A
LOS EMPLEADOS
Justificaciones:
a) Crosby: Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo
correctamente.
b) Deming: Practicar métodos modernos de capacitación para el
trabajo.
c) Juran: Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
2.2.3.9. GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO APROPIADO Y
ESTABLECER PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Justificaciones:
a) Crosby: Establecer un programa de reconocimiento para aquellos
que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el
programa de mejoramiento de la calidad.
b) Deming: Eliminar de la compañía todo temor que impida que los
empleados puedan trabajar efectivamente para ella.
c) Juran: Otorgar reconocimientos y premios para destacar los éxitos
relacionados con mejoras a la calidad.
2.2.3.10. ANALIZAR SISTEMÁTICAMENTE LOS LOGROS OBTENIDOS Y
LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTARON
Justificaciones:
a) Crosby: El estándar de realización es cero defectos.
b) Deming: Evaluación de los resultados de calidad.
c) Ishikawa: Las auditorías de control de calidad se efectúan para
auditar el proceso de puesta en práctica del programa TQC, ya que
proporcionan un diagnóstico apropiado y muestran la forma de
corregir desviaciones.
CAPITULO III. HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1. HIPOTESIS
3.1.1. HIPOTESIS GENERAL
Aplicando el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.
se mejoraría el servicio que brinda y por ende se aumentaría el margen
de ganancias de la empresa.
3.1.2. HIPOTESIS SECUNDARIAS
Aplicando el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO
S.A., se mejoraría las operaciones de la empresa reduciendo costos,
tiempos, y contribuiría a la obtención de mejores márgenes de
ganancia.
Aplicando el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO
S.A., se desarrollaría un mejor ambiente de trabajo, en un clima de
seguridad, orden y limpieza, y lograría así mejoras en la calidad de
servicio brindado.
3.2. VARIABLES
3.2.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
Método de las 5´s.
3.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE
Calidad de Servicio.
Costos.
Tiempos.
Seguridad.
Orden.
Limpieza.
Utilidades.
3.3. OPERACIONALIDAD DE VARIABLES
VARIABLE TIPO DESCRIPCION DIMENSION UNIDAD DE
MEDIDA
MÉTODO DE
LAS 5´S
Independiente El método de las 5´s, es un método de gestión desarrollada en
Japón, con el propósito de lograr que en la empresa se logre
clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, mejorar continuamente;
que en vocablos japoneses son: seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke.( por ello el nombre de las 5´s)
Aplicable, No
Aplicable.
% de mejora.
CALIDAD DE
SERVICIO
Dependiente Establecer el compromiso de la administración de participar
en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la
cooperación de todos y cada uno de los miembros de la
Organización. Un sistema que consistirá en la creación de
elementos que detecten los defectos de producción y lo
informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar
que vuelva a ocurrir.
Satisfactorio, No
Satisfactorio.
N° de Clientes
satisfechos con el
servicio brindado
por la empresa.
COSTOS Dependiente El costo es el valor monetario de los consumos de factores que
supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la
producción de un bien o servicio.
Alto, Medio,
Bajo.
En Soles (S/.)
TIEMPOS Dependiente El tiempo defines las demoras en los procesos de almacenaje, de
operación, y en los tiempos de entrega y despacho.
Demoras, No
Demoras.
Hrs. /Hombre
SEGURIDAD Dependiente En este área multidisciplinaria se operara con minimizar los riesgos
en la industria. Esto también consistirá en retirar del área de trabajo
todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la
labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
Seguro,
Inseguro.
% de reducción de
condiciones
inseguras en el
trabajo.
ORDEN Dependiente La organización de los elementos necesarios de modo que resulten
de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno,
etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su
posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplicó posterior
a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena
difícilmente se verán resultados.
Ordenado,
Desordenado
% de incremento
en la productividad.
LIMPIEZA Dependiente En actividades de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el Alto, Medio, % de reducción
diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a
través de la limpieza se podrán identificar algunas fallas, por
ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable
que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a
humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de
fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de
peligro, de evacuación y de acceso genera mayor seguridad y
sensación de seguridad entre los empleados.
Bajo. deshechos y
suciedad.
UTILIDADES Dependiente Las utilidades de las empresas deben estar siempre en relación a
los costos de la empresa, por lo general se busca que los ingresos
por ventas sean mayores a los costos de producción y ventas,
generando un margen de utilidad positivo.
Alto, Medio,
Bajo.
En soles (S/.)
Fuente: Elaboración Propia
CAPITULO IV. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
4.1.1. Tipos de Investigación
El tipo de investigación de este trabajo es APLICADA, ya que
aplicaremos el método de las 5´s, que es un método que ya existe, y lo
utilizaremos a una realidad problemática, en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A. para poder mejorar el servicio que brinda la empresa y
aumentar los márgenes de ganancias.
4.1.2. Nivel de Investigación
El nivel de investigación de este trabajo es EXPLICATIVO -
PROPOSITIVO, es explicativo porque pretendemos encontrar todas las
causas de los problemas que presenta la empresa MERCANTIL CUSCO
S.A., y es propositivo porque pretendemos proponer una solución para
estos problemas mediante la aplicación del método de las 5´s.
4.1.3. Método de la Investigación
Se aplicara el método ANALÍTICO - DEDUCTIVO, será ANALÍTICO
porque se extraerá las partes del todo, con el objeto de estudiarlas y
examinarlas por separado, para ver las relaciones entre las mismas,
será DEDUCTIVO ya que gracias a la información que se obtendrá, se
facilitara la toma de decisiones y la propuesta de un plan de mejora que
conllevará a un mejor resultado en el desempeño de los trabajadores, el
resultado de los trabajos y el margen de ganancias.
.
4.2. POBLACION Y MUESTRA
4.2.1. Población
La población para este trabajo será FINITA, ya que las empresas que se
dedican al rubro de la venta mayorista y minorista de materiales de
construcción son pocas; en este caso todas las empresas que se
dedican a la venta mayorista y minorista de materiales de construcción
en la ciudad del cusco, que son alrededor de 27 empresas.
4.2.2. Muestra
La muestra para este trabajo será NO PROBABILÍSTICA y la
determinaremos por el método del MUESTREO POR CONVENIENCIA,
debido a que el acceso a la información y la disponibilidad de materiales
para la investigación son en muchos casos escasos y costos, por ello
nuestra muestra será la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.
4.3. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS
4.3.1. Técnicas
Observación
La observación se realizara mediante el registro visual del manejo de
los recursos, clasificando y registrando las actividades que presentan
mayores niveles de pérdidas de acuerdo a la actividad, que en este
caso serán los diversos problemas que se suscitan en las áreas de
almacén y entrega y despacho, que afectan la ganancias.
Encuesta
La entrevista se realizara mediante la comunicación oral, que nos
permitirá conocer algunos detalles específicos sobre el control y
manejo realizados durante el proceso, así como también de los
factores que alteren su normal rendimiento en el trabajo.
4.3.2. Instrumentos
Fichas de Observación
En la ficha de observación se registrarán las actividades que
presenten mayor nivel de perdidas, los problemas que se susciten
durante la jornada laboral, entre ellos factores pertenecientes al
proceso, y los factores externos al mismo.
Registro Fotográfico
Cuestionarios
En los cuestionarios se entrevistara a los trabajadores, con el fin de
obtener información sobre los problemas que suscitan en la empresa
y las disconformidades que tengan con la misma.
4.3.3. Recolección de datos
La recolección de datos dentro de la investigación se realizara de
acuerdo a las técnicas e instrumentos mencionados en la sección
anterior, para cada técnica e instrumento seguiremos los siguientes
pasos:
Recolección de datos mediante Fichas de Observación.
Para la elaboración de las fichas de observación tomaremos en
cuenta las variables de estudio que estén en relación con el proceso y
los desperdicios que se generen en él, la información que se obtendrá
a partir de estas fichas describirá la realidad de la empresa y los
problemas más resaltantes en las áreas menos productivas.
Recolección de datos mediante Cuestionarios.
Para la elaboración de los cuestionarios se tomará en cuenta las
variables en investigación. Los cuestionarios tendrán un carácter
descriptivo ya que describirán varios aspectos reales con los que se
convive, para esto se utilizara cuestionarios de preguntas cerradas,
en muchos de los casos dicotómicas.
CAPITULO V. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
5.1. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
5.1.1. Recursos Humanos
Responsables de la Tesis
DIEGO FABRICIO JORDAN ACHAUI CHRISTIAN ANTHONY LUNA VILLAFUERTE
Encuestadores (1)
5.1.2. Recursos Materiales
Equipos
Laptop. Cámara digital. Grabadora. Filmadora digital.
Materiales
Hojas. Lapiceros. Tablero.
5.2. PRESUPUESTO
DESCRIPCIÓN PRECIO UNITARIO (S/.)
CANTIDAD TOTAL (S/.)
EncuestadoresLaptop
3001800.00
11
3001800.00
Cámara digital 600.00 1 600.00
Cámara filmadora 800.00 1 800.00
Hojas 20.00 Global 20.00
Lapiceros 15.00 Global 15.00
Tablero 15.00 Global 15.00
TOTAL (S/.) 3550.00
Fuente: Elaboración Propia
5.3. CRONOGRAMA
5.3.1. Actividades Principales
Las principales actividades serán las siguientes:
• Revisión Bibliográfica.
• Formulación del Marco Teórico.
• Diseñar Herramientas para el Estudio.
• Recolección de Información.
• Analizar y procesar la información.
• Diseñar Propuesta de Mejora.
• Redactar el Informe final y conclusiones.
5.3.2. Cronograma De Actividades
DIAGRAMA DE GANTTNº ACTIVIDADES FECHA DE
INICIODURACION
(DIAS)FECHA DE
FIN1 Revisión Bibliográfica 24/09/2012 7 01/10/20122 Formulación del Marco Teórico 01/10/2012 14 15/10/20123 Diseñar Herramientas para el Estudio 08/10/2012 14 22/10/20124 Recolección de Información 22/10/2012 21 12/11/20125 Analizar y Procesar la Información 12/11/2012 21 03/12/20126 Diseñar Propuesta de Mejora 26/11/2012 14 10/12/20127 Redactar Informe Final y Conclusiones 10/12/2012 7 17/12/2012
Fuente: Elaboración Propia
5.3.3. Diagrama de Gantt
Revisión Bibliográfica
Formulación del Marco Teórico
Diseñar Herramientas para el Estudio
Recoleccion de Información
Analizar y Procesar la Información
Diseñar Propuesta de Mejora
Redactar Informe Final y Conclusiones
01-09-12 21-09-12 11-10-12 31-10-12 20-11-12 10-12-12 30-12-12
BIBLIOGRAFÍA
A. LIBROS
1. Rey Sacristán Francisco; Las 5S: orden y limpieza en el puesto de
trabajo; Editorial FC 5ta Edición Lima 2010.
2. Hernández Sampieri Roberto; Metodología de la Investigación; 4ta
Edición, México 2006.
3. Armendáriz Sanz José Luis; Calidad, 2da edición, 2010.
4. Frank M. Gryna, R.S. Jr. Bingham; Manual del control de la Calidad 3ra
Edición, 2009.
5. Vargas Quiñones Martha Elena, Aldana de Vega Luz Ángela; Calidad y
Servicio: Conceptos y Herramientas 3ra Edición; México 2009.
6. Paz Couso Renata; Servicio al Cliente: La Comunicación y La Calidad
de Servicio en la Atención. 2010.
7. Custer Rosander Arlyn; La Búsqueda De La Calidad En Los Servicios;
Editorial Times; 4ta Edición USA 2008.
B. PAGINAS WEB
1. http://www.ventadirecta.biz/wp-content/uploads/2012/05/5s.jpg
2. http://www.slideshare.net/bomconsulting/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-
shitsuke-lean-manufacturing
3. http://www.zeusconsult.com.mx/Las_Cinco_Ss.pdf
4. http://sistemasvd.wordpress.com/2009/09/28/metodo-de-las-5-s
%E2%80%99/
5. http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
6. http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
ANEXOS
A. MATRIZ DE CONSISTENCIAPROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS
1. Problema General
¿Sera posible mejorar el servicio a los clientes y aumentar las ganancias mediante la aplicación del método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.?
2. Problemas Específicos
¿La aplicación del método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., permitirá mejorar las operaciones
1. Objetivo General
Aplicar el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. con el propósito de lograr mejorar el servicio que brinda y por ende aumentar el margen de ganancias de la empresa.
2. Objetivos Específicos
Aplicar el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., con el fin de mejorar las operaciones de
1. Hipótesis General
Aplicando el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. se mejoraría el servicio que brinda y por ende se aumentaría el margen de ganancias de la empresa.
2. Hipótesis Especificas
Aplicando el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se mejoraría las operaciones de la empresa
1. Variable Independiente
Método de las 5´s.
2. Variable Dependientes
Calidad de Servicio.
Costos. Tiempos. Seguridad. Orden. Limpieza. Utilidades.
1. Tipo de Investigación
APLICADA
2. Nivel de Investigación
EXPLICATIVO – PROPOSITIVO.
3. Método de la Investigación
ANALÍTICO - DEDUCTIVO.
4. PoblaciónLa población para este trabajo será FINITA, ya que las empresas que se dedican al rubro de la venta mayorista y minorista de materiales de construcción son pocas, y en este caso
1. Técnicas
Observación. Encuesta.
2. Instrumentos
Fichas de Observación.
Registro Fotográfico.
Cuestionario.
de la empresa reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtención de mejores márgenes de ganancia?
¿La aplicación del método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., permitirá el desarrollo de un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando así mejoras en la calidad del servicio que brinda?
la empresa reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtención de mejores márgenes de ganancia.
Aplicar el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., con el propósito de desarrollar un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando así mejoras en la calidad de servicio brindado.
reduciendo costos, tiempos, y contribuiría a la obtención de mejores márgenes de ganancia.
Aplicando el método de las 5´s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se desarrollaría un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza, y lograría así mejoras en la calidad de servicio brindado.
son todas las empresas que se dedican a la venta minorista de materiales de construcción en la ciudad del cusco, que son alrededor de 27 empresas.
5. Muestra
La muestra para este trabajo será NO PROBABILÍSTICA y la determinaremos por el método del MUESTREO POR CONVENIENCIA, debido a que el acceso a la información y la disponibilidad de materiales para la investigación son en muchos casos escasos y costos, por ello nuestra muestra será la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.
B. CONTENIDO TENTATIVO
Aprobación de la TesisDedicatoriaAgradecimientosResumenAbstractIntroducciónGlosarioÍndice GeneralÍndice de CuadrosÍndice de FigurasÍndice de Anexos
Capítulo I: Planteamiento del Problema
1.1. Antecedentes1.1.1. Reseña Histórica1.1.2. Estructura de la Organización
1.2. Descripción del Problema1.3. Delimitación del Problema
1.3.1. Delimitación Espacial1.3.2. Delimitación Social
1.4. Formulación del Problema1.4.1. Problema General1.4.2. Problemas Secundarios
1.5. Objetivos 1.5.1. Objetivo General1.5.2. Objetivos Secundarios
1.6. Justificación e importancia1.7. Hipótesis
1.7.1. Hipótesis General1.7.2. Hipótesis Secundarias
1.8. Variables1.8.1. Variable Dependientes1.8.2. Variables Independientes
1.9. Matriz de consistencia
Capítulo II: Marco Teórico
232.2.1. Aspectos Teóricos
2.1.1. Antecedentes previos2.1.2. Situación actual de la empresa
2.2. Conceptos y definiciones 2.2.1. Metodología de las 5´s
2.2.1.1. Seiri-clasificar
2.2.1.2. Seiton-ordenar2.2.1.3. Seiso-limpiar2.2.1.4. Seiketsu-estandarizar2.2.1.5. Shitsuke-disciplina
2.2.2. Servicio2.2.2.1. Definición 2.2.2.2. Tipos2.2.2.3. Características
2.2.3. Calidad2.2.3.1. Definición 2.2.3.2. TQM
Capítulo III: Metodología
343.1. Diseño de la Investigación
3.1.1. Tipo de investigación3.1.2. Nivel de investigación 3.1.3. Método
3.2. Población y muestra 3.2.1. Población3.2.2. Muestra
3.3. Técnicas e Instrumentos3.3.1. Técnica3.3.2. Instrumentos
3.4. Recolección de datos3.4.1. Recolección de datos3.4.2. Recolección mediante cuestionarios
Capítulo IV: Diagnostico
4.1. Actividades principales4.1.1. Procesos4.1.2. Personal4.1.3. Materiales
4.2. Situación Actual
Capítulo V: Propuesta de Mejora mediante la Metodología de las 5 ´S
1234565.1. Actividades Principales
5.1.1. Procesos5.1.1.1. Diseño del Proceso5.1.1.2. Diseño de Planta
5.1.2. Desperdicios5.1.3. Tiempos
5.2. Actividades Secundarias5.2.1. Procesos
5.2.1.1. Diseño del Proceso5.2.1.2. Diseño de Planta
5.2.2. Desperdicios5.2.3. Tiempos
5.3. Áreas para la implementación del Método de las 5´s5.3.1. Área de Almacén
5.3.1.1. Clasificación5.3.1.2. Orden5.3.1.3. Limpieza5.3.1.4. Estandarización5.3.1.5. Disciplina
5.3.2. Área de Almacén5.3.2.1. Clasificación5.3.2.2. Orden5.3.2.3. Limpieza5.3.2.4. Estandarización5.3.2.5. Disciplina
ResultadosConclusiones y RecomendacionesAnexosBibliografía
C. REGISTRO FOTOGRAFICO
