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MANTENIMIENTO Y MANTENIMIENTO Y

CONFIABILIDADCONFIABILIDAD

URUMANURUMAN

19 DE OCTUBRE DE 200619 DE OCTUBRE DE 2006

Charla organizada en el marco Charla organizada en el marco

de las actividades programadas de las actividades programadas

por Uruman para el 2006por Uruman para el 2006



URUMANURUMAN

19 DE OCTUBRE DE 200619 DE OCTUBRE DE 2006









URUMAN: Sociedad Uruguaya de Mantenimiento Gestión de Activos y Confiabilidad

Es una sociedad civil sin fines de lucro que tiene por objetivo analizar y proponer soluciones multidisciplinarias a los problemas de desarrollo técnico, social y económico específicamente en el área del mantenimiento, así como participar en las actividades de organizaciones nacionales e internacionales en su campo de actuación, en aspectos tales como, educación, gobierno, regulaciones y estandarización.

Auspiciada por:AIUCOPIMANUPADI

Objetivos

� Fomentar el espíritu de unión entre profesionales y técnicos del mantenimiento

� Colaborar con los poderes públicos; empresas e instituciones

� Desarrollar y apoyar la capacitación técnica y profesional

� Crear ámbito para el intercambio y difusión de de los conocimientos, técnicas y experiencias del mantenimiento, gestión de activos y confiabilidad

� Proporcionar a sus asociados información periódica sobre leyes, eventos o información de interés general para la actividad

Objetivos� Promover la cultura del mantenimiento, la gestión de

activos y la confiabilidad, sensibilizando a las esferas directrices de la trascendencia del mantenimiento en la búsqueda de la competitividad

� Promover el uso de las mejores herramientas y técnicas disponibles para la conservación de los activos y su confiabilidad

� Promover y efectuar estudios e investigaciones vinculadas con el mantenimiento, la gestión de activos y la confiabilidad en relación a la problemática de nuestro país.

� Publicar y difundir los resultados de los estudios e investigaciones

� Vincularse, asociarse y/o mantener relaciones con otras autoridades u organizaciones nacionales e internacionales

GESTION GESTION

DE DE

MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

PRIMERA GENERACIÓN: REPARAR LO QUE SE ROMPE.

SEGUNDA GENERACIÓN: DEBIDO AL AUMENTO EN LA MECANIZACIÓN, SURGEN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO ASÍ COMO LOS SISTEMAS DE CONTROL Y DE PLANIFICACIÓN. LOS OBJETIVOS SON MEJORAR LA DISPONIBILIDAD, LA DURACIÓN DE LOS EQUIPOS Y BAJAR LOS COSTOS

TERCERA GENERACIÓN: SURGEN NUEVOS REQUERIMIENTOS POR LA AUTOMATIZACIÓN Y LAS CRECIENTES EXIGENCIAS EN CUANTO A SEGURIDAD, AFECTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE, CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. TAMBIÉN AUMENTAN LOS REQUERIMIENTOS DE CONTROL DE COSTOS.SE INTEGRAN NUEVOS CONOCIMIENTOS Y NUEVAS TÉCNICAS

MANTENIMIENTO ES ASEGURAR QUE TODO ELEMENTO FÍSICO CONTINÚE DESEMPEÑANDO LAS

FUNCIONES DESEADAS

DEFINICIÓN

NUEVA VISIÓN

FUNCIONES SE MANTIENEN FUNCIONES , NO EQUIPOS

FUNCIONES DESEADAS

LAS FUNCIONES ESTÁN DEFINIDAS DE ACUERDO A

LOS OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN

INVOLUCRADOS

• PERSONAL DE OPERACIÓN

• PERSONAL DE MANTENIMIENTO

DIAGRAMA DE BLOQUES

Planificación

Ejecución

Construcción de

indicadoresEvaluación largo plazo

Planificación Operativa

Controles y cierres

Evaluación corto plazo

Información operativa

PolíticasObjetivos

Estrategias

Datos operativos

Programa de mantenimiento

DESTACADO

ES UN CICLO

SE PUEDE COMENZAR EN CUALQUIER PUNTO,

Y SE ADAPTA A LA SITUACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN DE QUE SE TRATE

ENTRADA

EL MANTENIMIENTO SE PONE AL SERVICIO DELAS POLÍTICAS, LOS OBJETIVOS, Y LAS

ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN

ELEMENTOS PARA LA MEJORA

• SISTEMAS INFORMÁTICOS

• TÉCNICAS COMO RCM Y TPM

• SISTEMAS DE GESTIÓN

• GESTIÓN DE PROYECTOS

INDICADORES

• DISPONBILIDAD

• TASA DE FALLAS

• COSTOS DIRECTOS

• COSTOS TOTALES

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

RCMNORMA SAE JA 1011.

• ESTABLECE LOS REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN PROCEDIMIENTO DE DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO PARA QUE PUEDA DENOMINARSE RCM.

•ES UN PROCESO QUE SE USA PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DEL MANTENIMIENTO DE LOS ELEMENTOS FÍSICOS EN SU CONTEXTO OPERACIONAL

A QUE APLICARLO

• DEFINIR EL ARBOL DE ACTIVOS

• ELEGIR AQUELLOS EQUIPOS Y/O SISTEMAS QUE SEAN CRÍTICOS

MCC EL GRUPO DE TRABAJO

EL GRUPO DE TRABAJO DEBE ESTAR FORMADO POR:

�:FACILITADOR� SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO� TECNICO DE MANTENIMIENTO� SUPERVISOR OPERACION� OPERADOR� ESPECIALISTA

EL TRABAJO DEL GRUPO

DEFINIR EL CONTEXTO OPERACIONAL

RESPONDER A LAS PREGUNTAS:• FUNCIONES QUE DEBE CUMPLIR EL EQUIPO• FALLOS FUNCIONALES• MODOS DE FALLO Y CAUSA• EFECTOS DE LOS FALLOS• CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS• POSIBLES TAREAS PREVENTIVAS• ACCIONES DE BÚSQUEDA DE FALLOS

CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS

•CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS NO EVIDENTES•CONSECUENCIAS EN LA SEGURIDAD Y EN EL MEDIO AMBIENTE•CONSECUENCIAS OPERACIONALES•CONSECUENCIAS QUE NO SON OPERACIONALES

TIPOS DE ACCIONES

• TAREAS PREVENTIVAS• TAREAS PREDICTIVAS• BUSQUEDA DE FALLOS• NO MANTENIMIENTO• REDISEÑO

EJEMPLO DE APLICACIÓN

SE ESTÁ APLICANDO A LAS CENTRALES HIDROELÉCTRICAS DE UTE:

• C. H. DR. GABRIEL TERRA• C.H. RINCÓN DE BAYGORRIA• C.H. CONSTITUCIÓN

DESDE 1998 TRABAJAN GRUPOS INDEPENDIENTES EN CADA UNA DE ELLAS

RESULTADOS

POSITIVOS• CAMBIO ACTITUDINAL EN LOS FUNCIONARIOS, Y MEJORAS EN LA RELACIÓN OPERACIÓN – MANTENIMIENTO• COLABORAR, CON OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, PARA ENFRENTAR LA DISMINUCIÓN DEL PERSONAL SIN PERDER CALIDAD DE MANTENIMIENTO.• DAR A LOS JEFES DE MANTENIMIENTO UNA HERRAMIENTA PARA LA SIMPLIFICACIÓN DE TAREAS

NEGATIVOS• SE REQUIEREN MUCHAS HORAS HOMBRE PARA EL TRABAJO DE ANÁLISIS EN GRUPOS• SE REQUIEREN MUCHAS HORAS HOMBRE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS EN EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.

Nº FUNCIONARIOS

260

280

300

320

340

360

380

1997 1999 2001 2003 2005

DISPONIBILIDAD

94,00

95,00

96,00

97,00

98,00

1996 1998 2000 2002 2004 2006

TASA DE FALLA

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

1996 1998 2000 2002 2004 2006

GASTOS

0

20

40

60

80

100

120

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

LOGRANDOLOGRANDO


Como vimos, el Mantenimiento ha tenido una evolución histórica. Culminando el siglo, apareció un nuevo concepto mas integrador del cuidado de los activos, con la calidad de la producción y la eficiencia de los procesos. El concepto de Confiabilidad.

Para gestionar Confiabilidad existen muchas herramientas y métodos útiles como RCM, TPM, 6 Sigma, HAZOP, FMEA, Análisis de causa raíz, etc, pero finalmente el cambio de cultura del factor humano se ha vuelto tan preponderante, que pasó a ser el elemento clave

Lograr Confiabilidad, exige recorrer un camino largo, en el que debe implantarse una filosofía organizativa y una cultura de ejecución, estas deberán arraigarse en el seno de la organización y lograr el compromiso de todos

La cultura de la Confiabilidad se apoya en tres conceptos

- ENFOQUE

- PROACCION

- PRIORIDAD

Esta última proporciona dirección y soporte a las anteriores

¿qué?

¿Para qué?

LA ALTA GERENCIA CONSIGUE:

- Asignar responsabilidades de ejecución

- Examinar que paradigmas y comportamientos deben cambiar, incluyendo el suyo

- Buscar la acción de los agentes potenciales de cambio

- Eliminar los obstáculos y la burocracia

LA PRIORIDAD REALMENTE CONTRIBUYE A LA CULTURA DE LA CONFIABILIDAD, CUANDO:

- Delinear una dirección institucional muy clara (POLITICA)

- Proveer los mecanismos de soporte para facilitar el trabajo

DILEMA ANTE LAS ASIGNACIONES DE TRABAJO

EL ENFOQUE SE ESTABLECE CUANDO LA CAPACIDAD Y LA ENERGÍA HUMANAS SE DIRIGEN HACIA LOS POCOS TEMAS IMPORTANTES DE ALTO BENEFICIO

CREENCIA QUE PREVALECE Y DIFICULTA EL ENFOQUE

- La carrera funcional, se ve limitada al resistirse a hacer trabajos asignados, que obstruyen otros mas importantes actuales o futuros

No desafiar el trabajo asignado – Mediocridad Desafiar el trabajo asignado – Insubordinación Antagonismo

Atención constante a los temas crónicos y triviales

Al permitir a los subordinados cuestionar prioridades, estamos permitiendo que se desafíen los límites y abriendo nuestras Plantas a un progreso verdadero.

PARA ENFOCAR ES NECESARIO DESAFIAR LOS TRABAJOS ASIGNADOS, CONSIDERADOS OBSTRUCTIVOS Y MENORES, PERO SE DEBE HACER DE TAL FORMA QUE NO SE PERCIBA COMO INSUBORDINACION

Tenemos señales tempranas, pero no los estándares de performance aceptables y como lograr esa performance

- Alineación: (50 a 70 % de las fallas de equipos rotantes) Perfeccionarla, por ej. Con Láser

EJEMPLO: MTBF promedio de 2 años para sus bombas. Mejorando balanceo, ajuste y alineación lo llevó a 6 años. 1/3 Costo de Mtto

PROACCION ES TODA ACTIVIDAD DE MEJORA, VISION Y/O EJECUCION, QUE PREVIENE FALLAS HUMANAS, DE EQUIPOS O DE PROCESOS O ATENUA SUS CONSECUENCIAS

- Montaje: Premiar la atención a los detalles

- Balanceo: normas API en lugar de normas ISO

PROACCION MECANICA (PREDECIR) FMEA MCC

- Medir la brecha entre desempeño actual y el ideal

PROACCION EN PROCESOS

- Centrar la atención en el desempeño y no en la actitud y desarrollar estrategias para el cierre la la brecha detectada

- Análisis del origen de esta brecha de desempeño · Bajo desempeño Gral del operador promedio · Desempeño desparejo entre turnos · Falta de confianza individual en las habilidades para el manejo de situaciones nuevas

- Determinar el desempeño ideal o ejemplar necesario

Tendemos a identificar el comportamiento positivo de los ejecutantes de las operaciones

- Cambios en sistema Gerencial

- Acelerar sistema de toma de decisiones

- Instalación de mecanismos de feedback

- Auditorías de campo

ESTRATEGIAS PARA CIERRE DE LA BRECHA

- Capacitación para desarrollar habilidades

- Refuerzo en el campo de los métodos aprendidos

- Programas de reconocimiento

- Herramientas adecuadas

PROACCION HUMANA, SE GENERA INCULCANDO NUEVOS PARADIGMAS PRODUCTIVOS

- Creencia (Mindset), convicción enraizada, valor personal o forma de hacer algo

- Paradigma, La misma creencia, pero compartida por la mayor parte de los individuos de una sección o Planta

Factores claves de afectación de la competitividad empresarial:- Personal atrapado en paradigmas falsos - No practicar la reflexión separada de la acción diaria

SI CREEMOS SUFICIENTEMENTE EN UNA CAUSA O DIRECCIÓN, PODREMOS HACER COSAS EXTRAORDINARIAS. SI CREEMOS EN LIMITACIONES FALSAS, SEREMOS INCAPACES DE ALGÚN PROGRESO SIGNIFICATIVO.

EJEMPLOS DE PARADIGMAS FALSOS

Muchos mantenedores creen que a la Gerencia no le importa que el equipo se repare correctamente. Esta creencia se refuerza ante la presión de acelerar un trabajo en ejecución. Se debe enfocar en cuidar los detalles a la velocidad que corresponda.

Mucho personal de campo cree que el interés primario de la Gerencia es evitar la ocurrencia de las fallas mayores y no de las crónicas. Responde al continuo enfoque desequilibrado de la Gerencia en fallas notorias y no en las repetitivas. Se debe enfocar a la causa de las fallas crónicas.

Muchos empleados creen en la imposibilidad de expresar su creatividad en sus Plantas, porque existen controles estrictos de actividad. Es necesario encontrar los medios de incentivar y utilizar esa creatividad

EJEMPLOS DE PARADIGMAS FALSOS

Hay una opinión generalizada que cree que la gerencia ha reducido el personal hasta tal punto que hay importantes brechas de desempeño y que se deben trabajar muchas horas para conservar el trabajo. Es necesario encontrar los medios de reducir los trabajos sin valor agregado, RUTINAS antes de reducir personal

Muchos mantenedores creen que deben excusarse con muchos detalles en lugar de decir NO SE. Es necesario promover procesos de razonamiento y no de memorización

TRANFORMACION DE LAS OPERACIONES

La Transformación necesaria en las operaciones, que contribuye al establecimiento y permanencia de una cultura de Confiabilidad, puede demorar entre 2 y 10 años.

DOS TENDENCIAS DE GESTIÓN DEL CAMBIO

- Nuevas teorías: Forzado de modificaciones de comportamiento (Mucho menos tiempo que el anterior)

- Cambio de actitudes (de 5 a 10 años)

Lo que debe suceder

¿Cómo modificar las Operaciones para lograr Beneficios?

FORZADO DE MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO

CLAVES PARA SU UTILIZACIÓN EFECTIVA Y EXITOSA

- No violar principios ni valores de los individuos

- Ayudar a la experimentación de los frutos provenientes de los nuevos sistemas de valores, así se refuerzan el sentimiento de aporte y la motivación

- Reforzar el cambio de comportamiento con educación

- Facilitar la participación, en la determinación de los nuevos comportamientos

- Promover el desarrollo de múltiples actividades grupales, que liberen sinergia y creatividad y generen sentimiento de participación y compromiso

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD

VISION ACTUALVISION FUTURA No deben existir sorpresas ni operativas, ni financieras

RECONOCIMIENTO DE LA REACCIÓN

RECONOCIMIENTO DE LA PROACCIÓN

CRITICA A LA INSUBORDINACION CONSTRUCTIVA

RECONOCIMIENTO DEL DESAFÍO A LOS LÍMITES No se necesitan individuos conflictivos, pero si críticos, creativos e inventivos que sean agentes de cambio

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD (CONT)

RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

RESPONSABILIDAD DEL EJECUTOR Ejecutores: Responsables de su desempeño individual y grupal Supervisores: Líderes que facilitan, capacitan y guían

INFORMACION RESTRINGIDA

FLUJO DE INFORMACION Poseemos mayor flujo de datos pero no de información, debemos utilizar la tecnología instrumental, para ayudar a convertir los datos en sabiduría e incrementar el conocimiento personal de los individuos


HACER TODO LO QUE SURGE

HACER LO MAS IMPORTANTE Inhabilidad para concentrar la fuerza laboral talentosa en los temas mas importantes, es un enorme freno al progreso. Implica aceptar el desafío de diseñar medios para asignación de recursos a lo mas importante

PROCEDIMIENTOS DE CAMPO QUE PROTEGEN LEGALMENTE

PROCEDIMIENTOS DE CAMPO QUE FUNCIONAN Se deben desarrollar productos procesales de fácil uso y entendimiento (Colores, gráficos, Tecn. Instrumental, Ingeniería de factores humanos) –Objetivo: fácil entendimiento de cómo y porque se hacen las cosas


APRENDIZAJE PUNTUAL

APRENDIZAJE CONTINUO Es difícil para los individuos decir que no saben hacer tareas por las que le pagan. Crear ambiente de trabajo sin presión, para encontrar las deficiencias personales. Crear el hábito del aprendizaje continuo, para que se conozcan los trabajos y tender a la excelencia.

GRANDES MEJORAS

MEJORA CONTINUA Pequeñas mejoras gestionadas por los supervisores de línea, que liberados de responsabilidad de trabajo, quedan mas libres para hacer el suyo


TRABAJO SIN VALOR AGREGADO ACEPTADO COMO RUTINA (80%)

TRABAJO CON VALOR AGREGADO Cuando se logra eliminar la mayor parte del trabajo sin valor agregado, se abre un ventana temporal para la adjudicación de mas trabajo proactivo

TOMAR MEDIDAS DISCIPLINARIAS CON LOS QUE COMETEN ERRORES

ENCONTRAR CAUSAS EN EL SISTEMA DE GERENCIA Ante un evento esporádico, si castigamos un error, olvidamos tener en cuenta los otros 9 a 13 (Error / Cambio) que son causas raíz de la falla


ENFOQUE EN FALLAS / PROBLEMAS ESPORADICOS

ENFOQUE EN OPORTUNIDADES / FALLAS CRÓNICAS Son muchos mas costosas las pequeñas fallas crónicas, que las catastróficas fallas eventuales

IDENTIFICACION DE FALLAS POTENCIALES

REDUCCION DE FALLAS POTENCIALES Se debe reducir nuestra dependencia de la predicción (AUMENTAR LA PRECISION)Se adoptan nuevos estándares superiores para: - M/O de nivel para Mtto - Calidad de repuestos - Precisión de montaje - Calidad de procesos

FUNCIONES DINAMICAS

Interfase 3

Objetivo:Cero Defectos

Objetivo:Cero Errores

Objetivo:Ejecución

perfecta del Mtto

Objetivo:Cero Fallas

PROCESO EQUIPAMIENTO

FUNCIONES

DINAMICAS

FUNCIONES

ESTATICASIn

terf

ase

1

Interfase 4

Inte

rfas

e 2

PRIMER AÑO: El equipo uruguayo arribó a la meta una hora después que el japonés

CONCLUSIONES DEL COMITÉ EJECUTIVO

- El equipo japonés estaba integrado por un Jefe de equipo y 10 remeros. - El equipo uruguayo estaba constituido por: 10 jefes de equipo un remero

Pasa a la esfera del Comité de Planeamiento estratégico para diseñar nueva estrategia

URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

SEGUNDO AÑO: El equipo uruguayo llegó 2 horas despuésque el equipo japonés


- El equipo japonés había continuado con su estrategia: un jefe de equipo y 10 remeros.

- El reformado equipo Uruguayo se componía de: un jefe de equipo 2 personas para ordenar la estrategia 6 jefes de sección un especialista en vientos y correntadas un remero

“el remero es un incompetente”... se sentenció... ”Hay que sacarlo”

Pasa a la esfera del departamento de Nuevas Tecnologías que diseña un plan innovador para mejora de la productividad


TERCER AÑO: El equipo Uruguayo llegó 3 horas después que el equipo japonés


- El equipo japonés había continuado con su estrategia: un jefe de equipo y 10 remeros (evidentemente desconocía la re-ingeniería competitiva)

-El vanguardista equipo Uruguayo se componía de: un jefe de equipo dos auditores de calidad total un asesor en desarrollo un supervisor de control de metas un analista de procedimientos un tecnologista un controlador de cronómetros un jefe de sección un apuntador de tiempos un remero


Luego de varios días de reuniones y análisis, el comitédecidió:

“Castigar al remero”... quitándoles todos los premios e incentivos por el fracaso alcanzado”.

“Recurrir a la contratación de un remero, bajo la forma de un contrato precario. De esa manera podrían cambiar de remero cuando éste no funcione”.


Para ganar todos debemos

remar. Y el que no rema, que

no ocupe un lugar.

MORALEJA

LOGRAR CONFIABILIDAD ES REALMENTE UN TRABAJO DE EQUIPO Y NO SE AVANZARÁ NI UN PASO HASTA QUE TODOS COMPRENDAN QUE LA CONFIABILIDAD NO DEPENDE DE LAS ACCIONES DEL GRUPO ENCARGADO DE LA CONFIABILIDAD, SINO DE TODOS Y CADA UNO DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA. CADA PUESTO DE TRABAJO POR ELEMENTAL QUE PAREZCA, PUEDE TENER UN INSÓLITO EFECTO EN EL ALCANCE DEL OBJETIVO.

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