Revista INGENIERIA DE PLANTA(Ex Revista de Mantenimiento)

ISSO7168616 / AO 13 / N 53Diciembre - Enero de 2003

EDITOR GENERAL: Manuel Daz Brousse

DISEO: Cristian Medina

SERVICLa Concepcin 56 - Of. 102 Providencia,

Santiago de ChileFono: +56 (2) 235 86 64 - Fax: +56 (2) 252 06 98

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La gestin delconocimiento: El Tercer

Factor

Motivar y motivarse:reflexiones en torno a lamotivacin en el trabajo

La combinacin del TPM ydel RCM. Estudio de un

caso prctico

Qu es esto del coaching?

Es el mantenimiento unaactividad bsica de

negocio?

Eventos Servic enImgenes

Estimados Lectores:

En esta oportunidad, aprovechar esta tribuna para informarles que SERVICLTDA. ha iniciado su proceso de certificacin de la norma de calidad ISO9001:2000 y de la Norma Nacional 2728 de SENCE, con la asesora de lareconocida consultora ccaQualitas, la que forma parte de los gruposeuropeos ATISAE (Espaa) y TuvSudeutsch land (A lemania) .

Este nuevo paso en la profesionalizacin de nuestros servicios no slopretende mejorar la calidad de nuestros procesos administrativos y porconsiguiente dar un mejor servicio a nuestros clientes - sino tambinaprovechar en forma ms eficiente el tiempo, con el objetivo de potenciarotros proyectos.

El ms importante de estos nuevos emprendimientos es volver a editaresta Revista en formato de papel, desde el prximo ao.

Le mantendremos informado de los detalles de este nuevo desafo encuanto los vayamos confirmando internamente.

Por el momento, le invito a acompaarnos en esta nueva etapa de SERVICLTDA y especialmente de la Revista Ingeniera de Planta.

Manuel Daz B.Editor,

Revista Ingeniera de PlantaServic Ltda.

"Estamos en un mundo en el que vale lo que piensas o lo que eres capaz de pensar.Si no te valoran en tu entorno, hoy lo puedes vender por Internet""Conocimiento, informacin, tecnologa, son fuentes directas de poder: ese es elcambio de paradigma del mundo".

Nueva Economa, Globalizacin, Innovacin, Gestin delConocimiento... son conceptos que se han incorporadorecientemente a las Teoras del Management y a la Economa.En realidad lo que subyace detrs de estos trminos es labsqueda constante de soluciones para la Gestin de lasOrganizaciones, orientada a la creacin de valor y a lacompetitividad sostenida en un entorno en constante cambio.

Nos dirigimos hacia un nuevo modelo econmico basado en elconocimiento en el que ste tiene un claro valor diferenciadoraportando ventajas competitivas gracias a su gestin.

La Gestin del Conocimiento es un objetivo estratgico globalpara PwC que quiere crear sinergias entre las distintas lneasde negocio, sectores y territorios, promoviendo un entorno decolaboracin y de aprendizaje, en el que las personas que formanparte de nuestra organizacin se sientan motivadas a compartirsu informacin y su experiencia.

La Gestin del Conocimiento nos hacediferentes, contribuye a que seamosuna organizacin lder e innovadora ynos permite proveer de soluciones denegocio de alto valor a nuestrosclientes.

PricewaterhouseCoopers es lder enGestin del Conocimiento y, desde supropia experiencia, quiere participarcon otras organizaciones en laimplantacin de Programas de Gestindel Conocimiento y en su divulgacin

cientfica como disciplina del saber.

Segn la teora econmica, los dos principales factores productivosson el capital y el trabajo. Sin embargo, desde hace algunosaos se empieza a reconocer un tercer factor de produccin -el conocimiento- como generador de riqueza en las economas.Como elemento exgeno al proceso productivo, el conocimientoha estado siempre presente y ha posibilitado el desarrolloeconmico. No obstante, existen dos hechos que pueden explicarla importancia adquirida por el conocimiento en los ltimosaos. Por un lado, las nuevas tcnicas de medicin estnpermitiendo una mejor visin del conocimiento y, por otro, eldesarrollo de las tecnologas de la informacin y del conocimiento,su difusin y su distribucin a travs de todos los sujetos queconfiguran la economa.

En definitiva, las actuales economas -y con ellas todos losagentes econmicos- se encuentran inmersas en un proceso de

transformacin que significa el paso deuna economa industrial a una basadaen el conocimiento.

En este nuevo contexto, se haceevidente que gestionar bien los procesosque incentiven la creacin, uso ydifusin del conocimiento se convierteen tarea primordial para cualquiereconoma y empresa inmersa en unmundo en constante modificacin. Surgeas el concepto de la Gestin delConocimiento entendida como "elproceso que continuamente asegura el

desarrollo y aplicacin de todo tipo deconocimientos pertinentes en una empresa,con objeto de mejorar su capacidad deresolucin de problemas y as contribuir a las o s t e n i b i l i d a d d e s u s v e n t a j a scompetitivas"(Andreu, R. y Sieber, S., 1999)o, en otras palabras, "como el arte detransformar la informacin y los activosintangibles en un valor constante para nuestrosclientes y para nuestro personal" (PwC).

La Gestin del Conocimiento conllevanecesariamente un cambio de cultura, tantoen el propio seno de las organizaciones y delas personas, como de las propias estructuras del sistemaeconmico y de mercado. Afrontar este cambio adecuadamenteexige innovacin, aprendizaje y adaptacin a nuevos mercados(e-business).

Consolidar a la empresa en un proceso de innovacin constanteen su estructura organizativa, funcional y de procesos suponedotar a la empresa del elemento fundamental para consolidarla cultura del cambio.

La transformacin en la empresa no sera completa sin que unode sus principales activos -las personas- asimilara el cambioexigido. El capital humano, con su capacidad de aprendizaje yde desarrollo de nuevos conocimientos, se convierte en uno delos valores diferenciadores dentro de las empresas. Por ltimo,la orientacin de las empresas y personas hacia el conocimientopermite que nuevas formas de negocios, como el e-business,sean fcilmente asimilados por unas organizaciones vivas yflexibles.

CAMBIO DE PARADIGMA?

El conocimiento, tanto en su categora de input como de output,est jugando un papel decisivo en todo proceso de crecimientoeconmico: la inversin en intangibles est creciendo muchoms rpidamente que la inversin fsica; las firmas con msconocimiento presentan mayores ventajas competitivas y laspersonas con ms formacin obtienen, en general, mejoresremuneraciones.

En consecuencia, todo hace pensar que los actuales cambios nose reducen a un mbito parcial de la economa o a un sujetoeconmico en particular, sino que es una transformacin globalque afecta tanto a las pautas por las que se rigen las modernaseconomas en su conjunto, como a las transformaciones en elseno de las empresas y de la sociedad.

De la economa fordista... a la economa basada en el conocimiento

Hablar de economa basada en el conocimiento implicanecesariamente partir del anterior paradigma econmico. Desdeprincipios del siglo XX, la economa es conocida como economafordista, cuyo nombre, deriva de los mtodos de produccinutilizados por la fbrica de coches Ford en los Estados Unidos.Este modelo econmico se caracterizaba por el aprovechamientode la produccin en masa, las ventajas de las economas deescala como motor de produccin y la especializacin de lastareas productivas. En este contexto, cualquier inversin realizadatena como objetivo mejorar el capital fijo en la empresa -principal recurso-, lo que exiga una cierta rigidez del procesoproductivo en un mercado estandarizado.

No obstante, desde hace algunos aos el uso de las tecnologasde informacin y de la comunicacin est provocando unatransfiguracin de los paradigmas en los que se asientan laseconomas modernas. Las denominaciones aparecidas paradesignar los actuales cambios son muy diversas y variadas.Algunos usan el trmino 'economas post-industriales' parasubrayar la discontinuidad con la anterior economa industrial.Otros utilizan la expresin 'economa post-fordista' para evidenciarel fin del paradigma organizativo basado en la especializaciny en la parcelac in de los procesos product ivos.

La expresin adoptada en el contexto de este trabajo ser'economa basada en el conocimiento'. No slo se pretendeconstatar que en la distribucin del valor aadido y de laocupacin por sectores, aquellos que poseen un fuerte contenidoinformativo tienen un mayor peso. Lo que se intenta subrayar,adems, es la amplitud del cambio en el conjunto del sistemaproductivo y en la economa.

Si en la economa agrcola el recurso central era la tierra y enla industrial era la mquina -el capital fsico-, en la nueva

economa, que se est configurando, el conocimiento - y sudistribucin entre las distintas unidades que componen el sistemaeconmico - es el elemento clave para la creacin de riqueza.

De esta manera, es posible definir una 'economa basada en elconocimiento' como aquella economa basada en la produccin,distribucin y uso del conocimiento y de la informacin.

La importancia de la creacin de conocimiento y de actividadesinnovadoras, como principales motores de crecimiento econmico,no es una teora aparecida recientemente. De hecho, desde loseconomistas clsicos hasta economistas como Schumpeter handado siempre una gran importancia a la innovacin y a laacumulacin de conocimiento para el crecimiento econmico alargo plazo.

Sin embargo, el reciente protagonismo dado al conocimientoviene explicado por dos factores:

La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos demedicin ha contribuido a considerar al conocimiento como unnuevo input inherente al proceso productivo. El conocimiento,como cualquier otro factor de produccin, puede ser producidoy utilizado en la creacin de otros bienes, e incluso en su propiaproduccin.

La aparicin y desarrollo de las nuevas tecnologas de lainformacin y de la comunicacin (TIC) ha contribuido a unamayor facilidad en el uso y la creacin de conocimiento.

La justificacin estadstica de este proceso la lleva a cabo laOCDE cuando indica que los sectores de servicios intensivos enconocimiento tales como educacin, comunicacin e informacinestn creciendo muy rpidamente, estimndose que ms del 50%del PIB de las principales economas de la OCDE estn basadasen el conocimiento.

El paso de una economa industrial a otra basada en elconocimiento implica, necesariamente, importantes consecuenciaspara las organizaciones empresariales. Cada periodo de desarrolloeconmico se corresponde con una tipologa de empresa concretaque responde al entorno macroeconmico en que se desarrolla.

Si en el planteamiento del modelo econmico se ha hablado deeconoma fordista, necesariamente dicho modelo tiene sucorrespondencia en la configuracin de la empresa. De estamanera, es pos ib le hablar de 'empresa ford i s ta ' .

Las 'empresas fordistas' se caracterizan por una organizacin dela produccin por lnea de montaje en la cual las tareas se hallandivididas rgidamente. Luego el modelo fordista se basa en la

generacin de economas de escala y en la produccin masiva.

Sin embargo, el anterior modelo de empresa se encuentra encrisis por no dar respuesta al actual entorno econmico:incremento de la competencia, mayor influencia de los clientes,ciclos de vida de los productos ms cortos y cambios tecnolgicoscontinuos y acelerados.

La respuesta a este nuevo entorno supone la transfiguracin delas empresas en empresas basadas en el conocimiento. Debidoa la novedad del concepto no existe una definicin clara yhomognea con caractersticas particulares y precisas. A pesarde ello es posible realizar una aproximacin a sus caractersticasa partir de determinados rasgos diferenciadores, entre los quepodemos destacar:

Tendencia a aumentar el contenido de informacin en losproductos. Mayor capacidad para introducir rpidamente cambios en eldiseo de productos y procesos. Flexibilidad como prctica habitual en los procesos productivos. Especializacin de los equipos permitiendo modificacionesms rpidas en los planes de produccin, altsimos niveles deeficiencia en la fabricacin de productos distintos, diversosmodelos y volmenes variables. Mayor dinamismo tecnolgico gracias al cual el diseo puedeintegrarse al proceso productivo. Nuevos esquemas organizativos. La nueva organizacin tiendea una red integrada de los procesos con marcada nfasis en lasconexiones y en los sistemas de interaccin. Nuevo planteamiento en la gestin de los Recursos Humanos.

En definitiva, cambios en la estructura organizativa de laempresa, en la estructura funcional y en la estructura de losprocesos.

En la actualidad coexisten ambos modelos de empresas sin unaclara lnea diferenciadora. Las empresas 'tradicionales' se estntransformando para dar respuesta a los actuales cambioseconmicos y las 'nuevas' empresas poseen, a pesar de todo,reminiscencias del modelo anterior.

Por consiguiente, es posible afirmar que las empresas, los sujetoseconmicos y la economa en su conjunto se enfrentan a unatransformacin global de sus planteamientos, consecuencia deldesarrollo de las tecnologas de la informacin y de lacomunicacin.

Estos avances han contribuido a que el conocimiento seaconsiderado como un nuevo recurso, generador de importantesventajas competitivas.

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL NUEVOPARADIGMA

La aparicin de la economa basada en el conocimiento suponeque la capacidad de una empresa de crear valor ya no dependeexclusivamente de su capacidad financiera y de produccin. Seviene constatando desde hace algunos aos que la informaciny el conocimiento son una fuente primordial para la creacin derenta y de riqueza. No es de extraar entonces que empiecena ser necesarias polticas adecuadas para lograr una buenagestin del conocimiento y de la informacin. Y si ya son familiareslos trminos gestin financiera y gestin de produccin muypronto lo ser tambin el trmino gestin del conocimiento ana pesar del respeto que la ambigedad y complejidad del trminoimpone.

Gestin del capital intelectual, de las competenciasorganizacionales y del capital humano disponible en unaorganizacin es la definicin que la OCDE est ya utilizandocuando se refiere al trmino Gestin del Conocimiento. Otrasorganizaciones utilizan la suya propia, como la mismaPricewaterhoseCoopers que entiende la Gestin del Conocimientocomo el arte de transformar la informacin y los activosintangibles en un valor constante para nuestros clientes y paranuestro personal.

Pero adems de definiciones, hay en marcha un gran nmero deiniciativas y lneas de investigacin trabajando con el fin dedotar de contenidos tericos y concretar con aplicacionesprcticas el trmino de Gestin del Conocimiento.

Estas corrientes abordan la cuestin desde diversos enfoques:investigaciones orientadas hacia la bsqueda de indicadores queayuden a cuantificar y medir el Capital Intelectual; estudioscentrados en el proceso de creacin y generacin delconocimiento; proyectos enfocados hacia el desarrollo demecanismos de captacin, recoleccin y difusin del conocimiento.

La idea que subyace detrs de todas las definiciones y los trabajosde investigacin es una: la Gestin del Conocimiento surge enel nuevo escenario econmico como la nueva visin con la queplantear la bsqueda de soluciones que contribuyan a modificar,adaptar o ajustar el entorno empresarial a la nueva realidad,cuyo principal y ms claro atributo es la incertidumbre.

En Espaa la iniciativa del Club Intelect de Euroforum que agrupaempresas de distintos sectores y en la que PwC participaactivamente, trabaja desde distintos talleres compartiendoperspectivas y experiencias con el objetivo final de encontrarlas aplicaciones prcticas ideales basadas en Gestin delConocimiento.

Innovacin y gestin del conocimiento

La amenaza de caos que Tom Peters anunciaba hace aos comoinevitable y necesaria en el proceso de renovacin empresarialya no es tal; el caos ha dejado de ser una amenaza paraconvertirse en una realidad en la que conviven a diario todaslas empresas. Cambios vertiginosos, discontinuos y de futuroincierto son los que marcan las decisiones que asumen todos losdas directivos de cualquier sector. El futuro que visionabanAlvin Toffler, Charles Handy o Nicholas Negroponte es ya elpresente.

Hasta hace poco las fuerzas que promovan los cambios dentrode las organizaciones se producan a ritmos lo suficientementelentos como para disear estrategias de cambio con la suficientereflexin y clculo de probabilidades que permitiera minimizarriesgos. Este ritmo permita, adems, la implantacin de estasestrategias en plazos que garantizaran un grado de aceptacinrazonable en la organizacin. En definitiva, reaccionar oanticiparse a la competencia con estructuras estables y modelostradicionales era relativamente cmodo porque se manejabanparmetros bastante predecibles. El entorno de competenciaestaba delimitado territorialmente y contaba con caractersticascomunes, definidas y reconocibles.

Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha cambiadoradicalmente: la globalizacin ha roto los lmites territorialesy los competidores pueden surgir desde cualquier parte delmundo; la tecnologa ha modificado el entorno fsico y ha rotolas barreras temporales y geogrficas; los procesos han deadaptarse a la e que lo antepone todo y obliga a tomardecisiones de forma ms intuitiva que racional. Adaptarse atrabajar en este entorno de continuo cambio y aprender nuevosmodos de hacer y decidir parece la opcin ms sensata. El nuevomodo de actuacin aunque impreciso todava, vendr definidopor la capacidad de innovar.

Lo que distingue a una empresa de xito es su capacidad dedisear nuevas estrategias que cambien las reglas del juegocompetitivo en su sector. La innovacin estratgica es el mediopor el cual una empresa madura puede superar sus desventajas,descubriendo nuevas formas de combinar los recursos. Larentabilidad de una empresa no viene determinada por el sectoren el que opera sino por las estrategias que aplica. Las empresasmaduras deben ser capaces de renovarse y competir con las msjvenes y dinmicas a travs de la innovacin. Pero la innovacinno es un tangible susceptible de ser diseado, creado o comprado.La innovacin surge cuando confluyen una serie de conocimientos,ideas y experiencias en las circunstancias y condicionesfavorables. El informe Cotec 1999 define la innovacin comoel resultado de un proceso complejo e interactivo y como el

arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad devida

Puesto que la innovacin tiene su origen en el conocimiento, elproceso debe partir de la consideracin de todo tipo deconocimiento: el explcito, que por su formalizacin ysistematizacin es ms fcil de procesar, transmitir, almacenary compartir; y el tcito que es mucho ms abstracto y menosformalizado y, por tanto, ms difcil de gestionar e integrardentro de la organizacin.

Es necesario dinamizar el conocimiento a travs de la interacciny la conexin entre distintas comunidades de prcticas (unidadesde negocio, grupos funcionales, proveedores) facilitando suconectividad: la tecnolgica, creando las plataformas einfraestructuras necesarias (intranets, extranets, comunidadesvirtuales) y la humana que inevitablemente conlleva un gradode negociacin entre las distintas comunidades y grupos, y quese traduce en ciertas normas, valores sobreentendidos e intereses.

El conocimiento se crea a travs de un proceso de interaccincontinua y dinmica entre el conocimiento tcito y explcito yque Nonaka y sus seguidores llaman proceso SECI, nombre quese corresponde con la cuatro iniciales de los modos de conversinde conocimiento:

Socializacin: paso de conocimiento tcito a conocimientotcito. Exteriorizacin: paso de conocimiento tcito a conocimientoexplcito. Combinacin: paso de conocimiento explcito a conocimientoexplcito. Interiorizacin: paso de conocimiento explcito a conocimientotcito.

El aspecto dinmico del proceso lo representa Nonaka en formade espiral en crecimiento, ya que partiendo del conocimientoindividual, avanza en la medida que hay interaccin comunitaria

atravesando fronteras organizativas, sectoriales y sociales. Esun proceso infinito que est en continua actualizacin generandonuevas espirales de creacin de conocimiento.

En el caso espaol, la empresa no se caracteriza por basar suexpansin en la innovacin. Segn la Encuesta sobre InnovacinTecnolgica en las Empresas durante 1994 slo el 11 % de lasempresas espaolas eran innovadoras frente al 25% de laseuropeas y en lo que concierne a I+D, los porcentajes sobre elPIB eran del 0,4% para Espaa y del 1,2% para Europa.

La empresa espaola debe, por tanto, esforzarse en reforzar sucapacidad innovadora. Lo que implica realizar modificacionesen su estructura organizativa, funcional y de procesos. La actitudinnovadora habr de partir de la misma estrategia que exigirdiseo e implantacin en una sola fase. En definitiva, el retoconsiste en hacer de la innovacin un factor omnipresente enla organizacin.

Fomentar el espritu innovador en una organizacin suponefacilitar el ciclo del conocimiento creando las plataformastecnolgicas y los mapas de conocimiento necesarios; y en loque se refiere a la dimensin humana, rompiendo inercias yevitando la monopolizacin de los conocimientos clave parafavorecer la retroalimentacin. Se trata, en definitiva, de apoyarla construccin de un entorno de aprendizaje organizacional.

Gestin de conocimiento y aprendizaje

Hasta ahora nunca el capital humano de una empresa habaadquirido tanto protagonismo como fuente de diferenciacin deuna organizacin frente a otra. Las empresas pueden aplicar lasmismas tcnicas de direccin y usar la misma tecnologa einfraestructura, pero slo la excelencia de las personasintegrantes en la organizacin logra marcar la diferencia. Dichaexcelencia queda patente en las competencias tanto organizativascomo personales de sus trabajadores responsables junto a laorganizacin del desarrollo de sus capacidades, conocimientosy habilidades.

Hoy, son las personas las primeras responsables de ir dando unpaso tras otro en su propia formacin. La empresa, por su parte,ha de ejercer el papel de continuadora y potenciadora de lashabil idades del personal y de su mejora continua.

Aprendiendo a aprender: la formacin en las personas

En el desarrollo del conocimiento de las personas intervienenfactores tales como la capacitacin tradicional, entendida comoel entrenamiento y formacin necesarios para desempear una

funcin o tarea determinada, el aprendizaje, entendido comola capacitacin necesaria para afrontar los retos futuros; y, porltimo, el crecimiento humano, resultante de la suma de factorestales como creatividad, innovacin y liderazgo personal.

Para una organizacin, es tan importante la formacin intelectualde sus empleados como la disponibilidad de stos a aprendera aprender, es decir, a mostrar una postura abierta y positivaante los nuevos retos a los que se enfrente dentro de la empresa,a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir derazonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen elaprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de laempresa y del trabajador.

Aprendiendo a compartir: convirtiendo el conocimiento individualen colectivo

Actualmente, el xito de las organizaciones depende, en granmedida, de su capacidad para potenciar el capital humano delque disponen.

Cmo ser capaces de hacerlo?. Cmo alinear los intereses deltrabajador con los de la compaa?. Cmo crear una cultura depuesta en comn del conocimiento?. Factores tan importantescomo la motivacin del personal, el adiestramiento y lacomunicacin tienen que estar presentes en el da a da. Si laempresa es capaz de establecer un compromiso efectivo con susempleados, de demostrarles que les ofrece oportunidades deser eficaces, el trabajador comprender la magnitud e importanciade su contribucin y el rendimiento de sus conocimientos parala organizacin.

Alimentar el proceso de feed-back del conocimiento en el sistemaes ahora una prioridad: si la empresa valora el progreso y motivaal trabajador a aprender, ste aprender constantemente, pondren prctica lo aprendido y, a la vez, aumentar la productividady la capacidad de aprendizaje de la empresa.

La organizacin debe hoy servirse de las nuevas tecnologas parala creacin de espacios virtuales de aprendizaje. El e-learningo aprendizaje multimedia on-line, permite la autoformacin atravs de sistemas de aprendizaje interactivos ordenador-usuarioen los que el programa acta como coach. Las diferentesmodalidades de coaching existentes en el mercado de laformacin multimedia, ofrecen a la empresa amplias posibilidadesde poner al alcance de sus trabajadores programas de formaciny reciclaje ajustados a sus necesidades. Los sistemas stand-alone, campus virtuales, estaciones de aprendizaje y otrosprocedimientos de tutela telemtica, as como foros virtualesincorporados a las redes de comunicacin corporativa, permitirna la organizacin alcanzar sus objetivos en este sentido.

Aprender y adaptarse: aprendizaje en las empresas

Las empresas en las que el conocimiento es relevante secaracterizan por una mayor sensibilidad al entorno, mejoradaptabilidad a los cambios, mejor distribucin y rendimientodel personal, mayor capacidad creativa, mejor uso de sus activosexistentes y, en definitiva, por un rendimiento y competitividadmayor que las organizaciones no sensibles al aprendizaje.

La empresa que aprende hace al trabajador partcipe de susmetas y objetivos, es capaz de crear e identificar futuros lderes,contribuye al enriquecimiento del grupo facilitando el flujo deconocimientos y alimentar la autoestima, el compromiso y laresponsabilidad de los que lo comparten. Capacita al trabajadorpara la toma de decisiones fundamentadas. Son, en definitiva,sistemas basados en las personas y en la participacin y gestinde las propias competencias.

Si hasta ahora se ha mostrado la importancia del aprendizajeen las organizaciones, es necesario destacar con maysculas lalabor de la Gestin del Conocimiento en este sentido.

La Gestin del Conocimiento se erige como el enfoquefundamental que en una empresa debe adoptar para lograr elacceso generalizado al conocimiento. Entre sus principales tareasal servicio del aprendizaje en una organizacin se encuentranlas de localizar y comunicar entre s a los integrantes de unaorganizacin, establecer sistemas de gestin documental eficacesy accesibles a todos los miembros de la empresa, trabajar enun entorno de red ptimo para el intercambio de informacininterna y externa y crear y desarrollar intranets, extranets yaulas virtuales de formacin.

Se trata, en definitiva, de poner al alcance del trabajadormltiples herramientas que garanticen la asimilacin de losconocimientos existentes y necesarios para el desempeo de sulabor y que le sirvan de base para la bsqueda de otros nuevos.De esta manera, contribuye al compromiso interno del trabajadorcon su organizacin.

Son, adems, necesarios programas de supervisin y polticasde Recursos Humanos que garanticen que los procedimientosque se llevan a cabo son los correctos, que fomenten Comunidadesde prcticas, que identifiquen lagunas de conocimiento, actitudesde resistencia al cambio y barreras personales u organizacionalesque dificultan el flujo de la informacin en la organizacin.

En definitiva, para que se lleve a cabo el aprendizaje en lasempresas es necesario tener una visin de conjunto de todoslos elementos que intervienen en el conocimiento y en elaprendizaje, fomentar actitudes de colaboracin y trabajo

compartido y entender que el equipo es el elemento fundamentalde aprendizaje.

La empresa se fundamenta hoy sobre ideas, habilidades yconocimientos; y por ello las organizaciones que estn mejorpreparadas se convertirn en las mejores.

No es accidental que la mayor parte de las organizacionesaprenda de forma deficiente. El modo en que estn diseadasy dirigidas, la forma en que se definen los empleos y, sobretodo, la forma en que se ensea a pensar y a interactuar a laspersonas crea discapacidades de aprendizaje fundamentales(...). Senge, 1990.

E-BUSSINESS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

El avance de las nuevas tecnologas de la informacin, lasinfraestructuras en comunicaciones, el desarrollo espectacularde Internet y el enorme potencial que se vislumbra ya en elcomercio electrnico se han convertido en palancas delcrecimiento econmico.

En un escenario econmico como el actual, en el que las empresasse mueven hacia la globalizacin, las grandes operaciones defusin o las alianzas estratgicas, subyace un profundo cambioen los modelos de negocio con una clara orientacin haciasoluciones de negocio digitales. En este entorno, la Gestin delConocimiento se convierte en un elemento clave para la creacinde valor.

E-business es algo ms que vender productos y/o servicios atravs de Internet. E-business trasforma la manera en que sehacen los negocios al proveer al mercado de un nuevo canal msflexible que ampla las posibilidades de ventas cruzadas y queincorpora otras formas de conectividad con clientes y proveedores.

El xito de las empresas orientadas hacia e-business en la erade la informacin, tanto de las de nueva constitucin como delas tradicionales, que ya estn reorientando sus organizaciones,guardar una estrecha relacin con la forma en que gestionenel conocimiento. Cmo influye el conocimiento en el valor delas empresas con una orientacin clara hacia el e-business?

La Gestin del Capital Intelectual -el conjunto de intangiblesque crean valor y que son estratgicos- se traduce en esfuerzosclaros para la transformacin de la empresa hacia una organizacinque aprende, que es transparente en su gestin y lo comunicaa los empleados, que favorece la innovacin y la creatividad yque permite el desarrollo de las competencias de las personasy de los equipos de trabajo.

La Innovacin y el Aprendizaje organizacional la vez, en procesosque incrementan el Capital Intelectual, pero tambin tenemosque destacar el valor de la gestin de la informacin y de laspersonas que forman parte de la organizacin. Es importanteestablecer una gestin transparente de la informacin y delconocimiento corporativo, permitiendo que estos fluyan portoda la organizacin a travs de redes virtuales y tecnologasde trabajo en grupo. Tambin es esencial fomentar la creacinde comunidades de prctica y comunidades virtuales que permitenlas conexiones entre las personas de distintas reas funcionaleso incluso de otros entornos ajenos a la empresa. Las ComunidadesVirtuales en un escenario e-business, son Extranets en las quecolaboran distintos agentes implicados en un sector determinadoo en un segmento de mercado muy definido y que procede deempresas distintas, del mundo acadmico o de la administraciny que tienen como finalidad compartir sus conocimientos ytrabajar en un entorno de colaboracin. E-business creacomunidad.

Estamos en un momento muy interesante de cambio de paradigmay de nuevas orientaciones en los modelos de negocio. La @ECEseala el ao 2002 como la fecha de despegue del ComercioElectrnico en Espaa, coincidiendo con el mercado nico y lamoneda nica.

Estas expectativas deben inducir a las organizaciones a crear ya reforzar sus estrategias de negocio hacia el e-business. LaGestin del Conocimiento debe estar presente desde una visinestratgica inicial aportando valor en aspectos como la gestinde contenidos, la generacin de nuevos conocimientos, lautilizacin de la informacin acumulada en la organizacin o lamanipulacin de la nueva informacin procedente de los clientesy de sus demandas a travs del Portal Corporativo, de la Extranet,del negocio digital...

Una buena gestin de los contenidos -en cuanto a su definicin,taxonoma y capacidades de bsqueda- de los sitios web o delos portales corporativos incrementa el valor de los mismos.Uno de los primeros efectos es que aumenta la variedad deproductos y de ofertas de un mismo producto as como la calidady la cant idad de informacin asociada al mismo.

Pero si gestionar el conocimiento existente es bsico, fomentarla creacin de nuevos conocimientos a travs del talento y dela creatividad de las personas se convierte en algo que va afavorecer la innovacin y que va a permitir estar preparadospara el cambio constante en las nuevas organizaciones.

La Gestin del Conocimiento, entendido ste como informacinms experiencia, aplicada a estos nuevos modelos de negocio,va a permitir a aquellas empresas y a los profesionales que

forman parte del proyecto situarse en la vanguardia con unabase muy slida. La Gestin del Conocimiento va ms all de lastecnologas de la informacin, la gestin de contenidos y lagestin del conocimiento explcito. Una de sus principalesaportaciones es la capacidad de transformar el conocimientotcito, derivado del nmero de accesos a un website y de otrosdatos estadsticos, en conocimiento aplicado a la transformaciny mejora de un negocio digital. Las estadsticas procedentes delos accesos, tiempos de permanencia, compras, y la utilizacinde juegos, encuestas o concursos en el mismo medio electrnicotienen que ver con las percepciones, los gustos y, por supuesto,con los hbitos de consumo de los clientes y de los potencialesclientes.

Traducir este conocimiento -por su procedencia, entre explcitoe implcito- , ordenarlo, sistematizarlo y utilizarlo para captarclientes o fidelizar los ya existentes es otra de las aportacionesde una Gestin del Conocimiento dirigida a la accin y alineadacon la estrategia del negocio.

Pero an se puede avanzar ms lejos si adems se crea comunidadrompiendo las barreras de la organizacin y transmitiendo eseconocimiento a una Comunidad de Inters formada porproveedores, a los que se hace partcipes de los hbitos de losclientes con el fin de definir nuevos productos y personalizar laoferta.

Cmo influye elconocimientoen la eficacia deu n aorganizacin ad e l a n z a rservicios de e-business?

Con la experiencia recogida hasta la fecha, se observa claramenteque en entornos de e-business, la cadena de valor se transformay el conocimiento pasa a formar parte de las transacciones entrelos distintos agentes: clientes, proveedores, socios estratgicos,socios de canal, etc. El conocimiento se transforma en mercanca

y adquiere valor por s mismo.

La Gestin del Conocimiento debe aplicarse a la Gestin delCapital Intelectual de la propia empresa electrnica y a las dosreas bsicas del negocio digital: business to business y businessto consumer.

En el conocimiento aplicado al desarrollo del negocio hay quehacerse varias preguntas: Qu se debe compartir funcionalmentepara desarrollar y repartir la oferta? Qu conocimiento diferenciaa nuestros productos y servicios? Qu estamos aprendiendo parainformar de ello a las reas de desarrollo de negocio, marketingo de atencin al cliente?

En los servicios Business to Business (B2B), centrados en lasrelaciones con proveedores, necesitamos acumular conocimientoexplcito en relacin con las prcticas y estrategias de desarrollode producto, con las polticas y las mejores prcticas de lasrelaciones con proveedores. Pero tambin conocimiento tcitode las percepciones y expectativas de la lnea de producto.

En las actividades comerciales Business to Consumer (B2C),orientadas al mercado en general o a un sector de actividadespecfico, necesitamos gestionar el conocimiento acerca de laspreferencias e intereses de cl ientes, del valor delproducto/servicio, de los hechos que afectan a la demanda yde los resultados del servicio en relacin con la demanda; ascomo de la eficacia de la estrategia de marketing y de la marca.

Si somos capaces de crear nuevos modelos de negocio o deorientar nuestro negocio tradicional hacia estos nuevos modelos,intensivos en conocimiento, conseguiremos fidelizar a nuestrosclientes, innovar, enriquecer nuestro Capital Humano y obteneruna clara ventaja competitiva sostenida.

Para diferenciar la oferta, las organizaciones deben explotar elconocimiento crtico inherente a los productos y servicios.Englobar la Gestin del Conocimiento en la implantacin desoluciones de e-business ser el factor ms importante dediferenciacin y de xito.

En una empresa bien organizada y dirigida, la motivacin en las personas esseguramente la norma; pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivacinpadece espordicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentescontradicciones en la organizacin, de desencuentros personales o de agravioscomparativos.

Puede decirse que la motivacin es el resorte que activa todonuestro capital humano en busca de resultados. En esta breveafirmacin inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado haevolucionado sensiblemente en los ltimos cien aos. Satisfechasahora, casi siempre, nuestras necesidades bsicas, lostrabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos yaen busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealizacin, laautonoma y aun el poder, tanto ms cuanto mayor sea nuestracualificacin. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefesdeban motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de serobjeto de matizacin y reflexin, ahora que se van consolidandopostulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo ensolidaria colaboracin, el compromiso con el proyecto de empresay la calidad de vida en el trabajo.

Cuando, quien esto escribe, empez a trabajar hace 30 aos, seencontr con un nuevo significado del verbo motivar. En laUniversidad no nos haban hablado de eso, o quiz uno no sehaba enterado. Desde luego, se necesita motivacin para estudiary encarar los frecuentes exmenes que conducen al ttulo; perofrancamente uno no estaba preparado para el lxico laboral. Alconsultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en terceraacepcin: Disponer del nimo de alguien para que proceda deun determinado modo; se trata de un verbo transitivo. Puedeque las circunstancias familiares-sociales, e incluso algn buenprofesor, nos motivaran a aprender, y puede adems que nosotrosmismos encontrramos estmulo en la superacin de obstculos.De modo que, en la prctica, quiz hemos de considerar el verbotambin un poco reflexivo: motivarse. De hecho, uno considerams efectiva la automotivacin que aquella trasnochadamotivacin procedente de su primer jefe, cuando tanto se lenotaba que nos estaba intentando motivar. Hoy los buenos

directivos, conscientes de la mayora de edad de suscolaboradores, procuran crear un entorno que propicie laautomotivacin o motivacin intrnseca de estos, y tratan deevitar malas prcticas que les desmotiven o desconecten de lasinergia organizacional.

Aunque conocemos bien la irona que le caracteriza, Scott Adamsparece mostrarse cada da ms convencido de que los jefes nopueden motivar a sus colaboradores, aunque s tienen grancapacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco detodo: nos resistimos a creer que el directivo-lder no posea unpapel determinante en la motivacin o energizacin de laspersonas de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelsonparece conocer 1001 ways to energize employees.

Un poco de historia

La gestin de las personas ha evolucionado muy sensiblementeen los ltimos cien aos en busca de mayor productividad y,como se recordar, quiz los primeros estudios que contribuyerondecisivamente a ello fueron los efectuados en Hawthorne, unaplanta industrial de la Western Electric cerca del Chicago de AlCapone. Los expertos que, entre finales de los aos 20 y principiosde los 30, participaron en estos estudios fueron, entre otros,Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson, colegas dela Universidad de Harvard. Se trataba de observar la influenciade factores ambientales (iluminacin, por ejemplo) en laproductividad de los trabajadores.

(Si el lector nos permite una digresin de cien palabras, habiendocitado al famoso gnster queremos aqu destacar lo muy motivados

que se sentan Eliot Ness y su equipo, en su cerco a Capone.Ness no tena todava 30 aos cuando el cuarto hijo de Gabrieley Teresina, Alphonse, nacido en Brooklyn en 1899, fue encarcelado(por evasin de impuestos, como se recordar) en 1931. Losestudiosos de aquellos hechos sealan dos elementos importantesen la intrnseca motivacin de Ness: los slidos ideales que lecomprometan con la defensa de la ley y una visible disposicinnatural a actuar y encarar peligros. Su sueldo de apenas 3.000dlares no explicaba los riesgos que corra, pero su motivacins).

Cerrada la digresin y volviendo al ya referido experimento deHawthorne, el especialista en comportamiento humano EltonMayo obtuvo una, entonces contundente, conclusin: la mejorade productividad detectada constitua una respuesta de carcterpsicolgico. Por el hecho de sentirse observados, los trabajadoresde la Western Electric se sentan estimulados a mejorar surendimiento; generaban una reaccin positiva a la atencin deque eran objeto. Puede decirse que esta conclusin abri pasoal estudio de la motivacin, que todava hoy constituye un retocotidiano para los directivos. Ya en los aos 50 y 60, pensadorescomo Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberginsistieron en el potencial disponible en los trabajadores yaportaron valiosas ideas en torno al tema de la motivacin, comoigualmente lo hicieron David McClelland o Victor Vroom. El temaest todava mereciendo la atencin de prestigiosos gurs comoTom Peters, Anthony Robbins, Bob Nelson, Ron Archer o StephenLundin. El hecho es que el capital intelectual y emocional delas personas est adquiriendo una importancia crucial en lacompetitividad de las empresas, y la motivacin, como decamos,viene a ser el resorte que lo activa, en beneficio de laorganizacin.

Motivar

Cada individuo es nico y el jefe debe atender a cadaindividualidad; pero habamos dicho que los directivos debencrear el clima propicio para que emerja la motivacin intrnseca,y algunos mandamientos cabe formular. Nosotros proponemosel siguiente declogo del directivo:

Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal.Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.Dirigir con inteligencia emocional.Enriquecer los puestos de trabajo.Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.Facilitar el desarrollo de los colaboradores.Tener presencia autntica (mindfulness) en las relaciones.Impulsar el espritu de equipo.Alentar la creatividad y la innovacin.

Permitir la participacin en la toma de decisiones.

Declogo para motivar a los colaboradores

Todo lo anterior, y quiz alguna cosa ms, constituye uncatalizador de la deseada motivacin, pero ya dijimos que cadapersona ha de ser considerada de manera individual, cuando eljefe procura su mejor rendimiento y su satisfaccin.

Enriquecer los puestos de trabajo

Frederick Herzberg, que en 1968 public el artculo seguramentems popular de la Harvard Business Review (Una vez ms: cmomotiva Ud. a sus empleados?), acu la expresin jobenrichment, relacionada con el protagonismo del individuo ensu ejercicio profesional. A esto nos referamos en el cuarto puntodel declogo. Incluso aunque el individuo forme parte de uncolectivo funcional (equipo orgnico o temporal), sus tareasdeben formar un bloque identificable y significativo. De estemodo, el individuo desarrolla un sentimiento de propiedad-responsabilidad que propicia su motivacin y mejora surendimiento. Si el individuo no conociera el significado de sutrabajo, o lo considerara insignificante, difcilmente podramosconcebir un estado de motivacin. Adems, cada puesto detrabajo debe tener bien identificado el valor que aade, y suocupante debe conocer su contribucin a la satisfaccin delcliente.

Por otra parte, difcilmente se puede un individuo sentir motivadosi debe someter cualquier mnima decisin a la consideracinde su jefe. La liturgia del poder (actos y gestos de autoridadformal) no constituye precisamente un catalizador para lamotivacin del trabajador. En beneficio de esta deseadamotivacin, el techo de los puestos de trabajo debe elevarseen lo posible, de modo que prevea la toma de decisiones. Aeste respecto, los expertos propugnan que en las empresas, lasdecisiones deberan tomarse en el nivel ms bajo posible (sinsobrepasar el razonable riesgo de error).

Automotivacin y flujo

No todo est en la mano del jefe, sino que tambin nosotrostenemos mucho por hacer para disfrutar de nuestro trabajo yprocurar que nuestro esfuerzo contribuya a la mejora delrendimiento. Puede uno incluso, por propia experiencia de losaos 70, dar fe de que la automotivacin ayuda cuando se esvctima, como tantos trabajadores, de una etapa de mobbing.Como se sabe, en el mobbing se arrebata a la vctima el afectoque necesita (recordar la jerarqua de necesidades de Maslow).

Seguramente, todos hemos experimentado,alguna o muchas veces, el deseo de hacerlas cosas todo lo bien que podemos y hemosdisfrutado hacindolas: es el denominadoestado de flujo, estudiado por el profesorCsikszentmihalyi cuando trabajaba en laUniversidad de Chicago. El flujo es unaespecie de placentera euforia, consecuenciadel alto rendimiento. En estado de flujoestamos plenamente inmersos en la tareay nos parece que la hacemos sin esfuerzo;perdemos la nocin del tiempo. Por todoello, el flujo es automotivante y podemosdecir, en definitiva, que el mximorendimiento en la consecucin de logros seproduce cuando poseemos las competenciasnecesarias y disfrutamos de la tarea. No nosmotivan las consecuencias del trabajo, sinoel trabajo mismo.

Obviamente no siempre tenemos una tarea de la que disfrutar;entonces no ser la propia tarea sino sus consecuencias lo quepueda motivarnos: logro, reconocimiento, sensacin de contribuira los resultados y a la satisfaccin del cliente, etc. Convienetambin recordar que la automotivacin es, para numerososexpertos (Salovey, Mayer, Goleman), una importante dimensinde la inteligencia emocional.

Satisfaccin, motivacin y rendimiento

Se suele concebir un cierto solape, e incluso una relacin causa-efecto, entre la satisfaccin y la motivacin, y en efecto cabrapensar que nuestra disposicin al logro resulta proporcional anuestra satisfaccin profesional en general. Pero tambinhemos de considerar que un individuo se muestra satisfecho deacuerdo con la relacin entre lo que da y lo que recibe (nopensamos solamente en lo econmico). Si esto fuera mayor queaquello, uno vera fortalecida su satisfaccin; y si ocurriera alrevs, uno tendra algn motivo de insatisfaccin. Pero estareflexin no descarta la posibilidad de sentirse satisfecho porlo que estamos haciendo, probablemente porque, como ya hemoscomentado, nos gusta nuestro trabajo. Esta sera la deseablemotivacin intrnseca: por ejemplo, la del profesor que disfrutaenseando.

La motivacin activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace

trabajar ms y mejor, disfrutando por ello. As considerada, lamotivacin es incuestionablemente deseable, y slo faltaconseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejorrendimiento. A los directivos corresponde el asegurar que assea: que no haya fugas de energa.

En la figura hemos querido representar la relacin ms naturalentre los conceptos manejados, y tambin las posibles fugas.

Conclusin

La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionableen la actualidad y, para cada uno de nosotros, depende denuestro perfil profesional y de nuestra satisfaccin y motivacin.Los directivos-lderes del siglo XXI desempean un importantepapel en estas variables, pero los trabajadores estn asumiendomayor protagonismo cada da y pueden encontrar elementosque nutran su motivacin intrnseca. La motivacin es necesariapara alcanzar un elevado rendimiento y esto, incluso sin necesidadde acudir a la analoga deportiva, lo comprobamos diariamente.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM), como se le llama genricamente, consisteen una estrategia destinada a elevar la productividad mejorando el mantenimientoy las prcticas correspondientes.

Introduccin

Una gran planta de piezas de automvil ha iniciado recientementeel proceso de introducir una serie de tecnologas para elevar laproduccin. Uno de los medios aplicados en esta planta es elTPM, aunque prestando especial atencin al MantenimientoPlanificado realizado con cuidado y meticulosidad por el operadoro, como le llaman algunos, el TLC (Tender Loving Care, es decir,Atencin Cuidadosa y Meticulosa), bajo la forma de acciones detipo apriete, lubricacin y limpieza. Tambin se estnintroduciendo y aplicando con carcter integrado otros medios,como la constitucin de equipos de personal para realizar mejorascontinuas, diseos de clulas perfeccionados, planificacin delos procesos, etc., pero el caso prctico al que nos vamos areferir aqu se enfoca en la integracin del TPM al RCM.

La aplicacin del TPM en esta planta y, por lo que el autor sabe,en otras, ha dirigido casi toda su atencin al PM y al cuidadobsico del que es responsable el operador, al control del estadoque ejerce ste, etc. Estas prcticas son fundamentales paragarantizar una elevada calidad de fabricacin, pero es probableque utilizadas por s solas no sean suficientes. En el caso quenos ocupa, se pens que el enfoque en el TPM no prestaba laconsideracin debida a otras metodologas tal vez igualmentevlidas o, incluso, ms avanzadas, como son el mantenimientocentrado en la fiabilidad, el mantenimiento predictivo, losanlisis de las causas primeras, la planificacin delmantenimiento, etc. Esta opinin fue confirmada por el directorde mantenimiento de la empresa, que consideraba que aunqueel TPM es una herramienta eficaz para asegurar el cuidado bsicodel equipo, detectar la iniciacin de averas y, en muchos casos,evitarlas desde el primer momento, era frecuente que no se

considerasen otros medios y necesidades de mantenimiento, porno hablar de la prdida ms grave: la reduccin de capacidadproductiva. En vista de ello, decidimos esforzarnos por combinarlo mejor del TPM y del RCM para que el personal de mantenimientoy de produccin pudieran ofrecer los procesos ms efectivos. Almismo tiempo, esperbamos poder llegar a un alto nivel decalidad de produccin con un mximo tiempo productivo, unmnimo coste unitario de produccin y una fiabilidad de equiposmxima. A continuacin, examinaremos cada tecnologa porseparado y despus el proceso de su combinacin.

Los principios del Mantenimiento ProductivoTotal (TPM)

Hoy se le reconoce ya como una excelente herramienta paraaumentar la productividad, la capacidad y el trabajo en equipoen una compaa manufacturera. Sin embargo, el entorno culturalen el que se desarroll la estrategia del TPM puede ser distintodel existente en una planta tpica que no sea norteamericana,y por ello exige otras consideraciones.

El TPM lo desarroll Seiichi Nakajima en Japn. Por su origenjapons, la estrategia correspondiente atribuye un alto valor altrabajo en equipo, a los proyectos realizados por acuerdo comny a una mejora constante; este procedimiento tiende a ser msestructurado desde el punto de vista de su estilo cultural: todoel mundo comprende su misin y, por lo general, acta segnun protocolo asumido. El trabajo en equipo est muy valorado,mientras que el individualismo es objeto de desaprobacin.

La gnesis bsica que subyace en la estrategia del TPM japons

es una cuestin de gran relevancia que hay que comprendercuando el TPM se aplica a una determinada planta manufacturera,lo cual es especialmente cierto si sta es norteamericana, porquela cultura de este pas tiende a otorgar ms valor al individualismo.Tiende adems a distinguir a quien tiene capacidad de gestinpara resolver una crisis, a los que se muestran a la altura de lascircunstancias, y a quienes aceptan retos aparentementeinsuperables y salen airosos de ellos. Nosotros tendemos apremiar a los que responden rpidamente a las crisis y lasresuelven con la misma disposicin con que desestimamos aquienes se limitan simplemente a hacer un buen trabajo. Sonestos ltimos personas no particularmente visibles: no haychirridos y, por tanto, no hace falta engrase. Esta adoracindel hroe, este individualismo, puede ser parte inherente denuestra cultura y dificultar ms la realizacin del TPM.

Esto no quiere decir que el TPM se enfrente a impedimentosexcesivamente graves ni que sea un procedimiento ineficaz enuna fbrica no japonesa. Todo lo contrario: cuando el personaldirectivo de una organizacin ha manifestado abiertamente queel xito de ella es ms importante que el individuo sin dejar dereconocer las contribuciones individuales, puede desarrollarseuna cultura empresarial orientada al trabajo en equipo quetrascienda la tendencia a la cultura individualista y haga msprobable el xito. Muchas plantas de todo el mundo vienenusando el TPM con gran eficacia, pero la mayor parte de lasexistentes tienen una enorme necesidad de mejorar susprocedimientos de comunicacin y el trabajo en equipo, lo cualpodra facilitarse con la metodologa TPM. Casi todas las plantasse encontraran en mejor situacin con menos hroes y con unacapacidad de produccin ms fiable. Ya se ha avanzadoconsiderablemente con la aplicacin de programas y estrategiascomo la del TPM, pero sigue siendo evidente que en muchasplantas existen todava fuertes barreras para la comunicaciny el trabajo en equipo.

No han sido pocas las veces que hemos odo decir al personal deoperaciones: bastara con que los de mantenimiento reparasenlos equipos correctamente para que se pudiera aumentar laproduccin, y a la gente de mantenimiento: si los deoperaciones no dejasen trabajar a los equipos hasta destrozarlosy dieran tiempo suficiente para hacer las adecuadas reparaciones,podramos aumentar la produccin, o a los ingenieros: si seoperasen y mantuviesen bien los equipos, sera posible el aumentode la produccin, porque esos equipos estn perfectamentediseados (esto es lo que piensan), y as sucesivamente.

La verdad est a medio camino, entendindose por mediocamino la condicin creada por el trabajo en equipo combinadacon la contribucin y responsabilidad individuales y con unacomunicacin efectiva.

Veamos ahora un caso prctico de seguimiento de este mediocamino.

El Mantenimiento Productivo Total es aquel en el que, como sudenominacin implica, todas las actividades de mantenimientodeben ser productivas y dar lugar a aumentos de produccin. ElMantenimiento Centrado en la Fiabilidad connota una funcinde mantenimiento enfocada a la consecucin de la fiabilidad delos equipos y de los sistemas.

Como veremos, el RCM requiere tambin un anlisis paradeterminar las necesidades de mantenimiento. Combinadosadecuadamente, funcionan ambos bien.

2.1. Los pilares bsicos del TPM y algunas ideas sobre su relacincon una estrategia de RCM

a) En virtud del TPM, el equipo debe restablecerse a un estadoen que quede como nuevo.

A este proceso pueden contribuir sustancialmente los operadoresy el personal de produccin. Al mismo tiempo, segn algunosestudios de RCM, el 67%, aproximadamente, de las averas delos equipos pueden producirse en las circunstancias quellamaramos de mortalidad infantil, es decir, al instalarlos oponerlos en servicio, o poco despus.

Unas buenas prcticas de TPM contribuirn a reducir al mnimoestos problemas a base de restablecer el equipo a la condicinde nuevo y de que el operador aplique el cuidado bsico.

Sucede, no obstante, que en muchos casos pueden ser necesariasunas prcticas ms avanzadas como, por ejemplo, una estrictapuesta en servicio del equipo y del proceso, el uso deherramientas de control de estado y mtodos normalizados,como instrumentos y software de anlisis de vibraciones, aceite,infrarrojos, etc., para verificar ese estado de como nuevo.Aqu tambin puede ser especialmente importante comprenderlos modos y efectos de los fallos para que tanto la seccin deoperaciones como la de produccin tomen las medidas adecuadaspara aliviar o eliminar esos modos de fallo. Habr muchos quedigan que el TPM exige la aplicacin del mantenimiento predictivoo control de estado. Sin embargo, segn la experiencia del autor,esto tiende a ser muy limitado y lo ms general es que slo serefiera al control del estado que realiza el operador, es decir,a mirar, tocar, apreciar al tacto, etc., lo cual, evidentemente,es una buena prctica pero a veces resulta insuficiente. Adems,el control del estado, tal como se practica con el TPM, puedeno tener fundamentos slidos, como es el anlisis de los modos

de fallos, que lleva a la aplicacin de la tecnologa especfica.Por ejemplo, afirmaciones tales como es un cojinete y nosotroshacemos anlisis de vibraciones de los cojinetes sin definir silos modos de fallo requieren tcnicas espectrales, generales,de impulsos de excitacin, etc., pueden no constituir un mtodode anlisis apropiado de la mquina que se trate. Podran darseotros ejemplos, pero ste debe ser suficiente para aclarar loque se pretende.

b) El TPM requiere que el operador intervenga en elmantenimiento del equipo.

Esto es una necesidad rigurosa en una planta moderna. Peromuchas veces el operador tiene que recurrir a personalespecializado en tecnologas ms avanzadas cuando empieza adesarrollarse un problema en la mquina. Estos especialistaspueden usar los principios del RCM, como el anlisis de los modosy efectos de fallos y el uso de herramientas de control de estado(por ejemplo, el anlisis de las vibraciones) para facilitar laidentificacin de los problemas y establecer prioridades entreellos hasta llegar a las causas primarias.

c) El TPM requiere el aumento de la eficacia y rendimiento delmantenimiento.

Esta es, tambin, una caracterstica del RCM. Muchas plantashacen amplio uso del mantenimiento preventivo o del llamadoPM. Sin embargo, aunque las inspecciones y pequeos trabajosde PM son apropiados, la aplicacin exagerada del PM para larevisin general de equipos puede no serlo, a menos que estvalidada por la revisin del estado del equipo, ya que, segnestudios de RCM, pocos equipos estn realmente en condicionesadecuadas. El RCM ayuda a determinar qu aspecto del PM esel ms eficaz, cul debe ser atendido por los operadores, culpor el personal de mantenimiento y cul merece la atencin delpersonal de diseo y compras.

El PM se hace ms efectivo porque se basa en un anlisis adecuadoutilizando los mtodos apropiados.

d) El TPM requiere la instruccin del personal para perfeccionarsu pericia.

El RCM contribuir a identificar los modos de fallos motivadospor personas mal cualificadas y, por tanto, a identificar las reasque demandan instruccin adicional. En ciertos casos, puedeeliminar realmente el modo de fallo por completo, y de esaforma excluir potencialmente la necesidad de instruccin en eserea. El RCM presta un gran apoyo al TPM porque puedenidentificarse y llevarse a la prctica las necesidades de instruccinde forma ms efectiva y especficamente.

e) El TPM requiere la gestin de los equipos y la prevencin delmantenimiento.

Esto es inherente a los principios del RCM por la identificacinde los modos de fallo y su evitacin. De esta forma se gestionanmejor los equipos por medio de normas de fiabilidad al adquirirlos(o al revisarlos), durante el almacenamiento, la instalacin, elfuncionamiento y el mantenimiento, y en un ciclo continuo que alimenta el proceso de diseo en beneficio de la mejora de lafiabilidad.

El mantenimiento se reduce realizando cosas que aumentan laduracin del equipo y maximizan los intervalos de mantenimiento,evitando trabajos de PM innecesarios por ser conocido el estadodel mismo y util izando un personal que se muestrepermanentemente activo con el propsito de mejorar la fiabilidad.

f) El TPM requiere el uso efectivo de la tecnologa demantenimiento preventivo y predictivo.

Los mtodos del RCM contribuirn a identificar cundo y cmousar ms eficazmente el mantenimiento preventivo y predictivopor el anlisis de los modos de fallo a fin de determinar elmtodo ms apropiado para detectar el comienzo de la averavalindose de los operadores como monitores de estado o de unprocedimiento ms tradicional por lo que respecta a herramientaspredictivas.

Principios del mantenimiento centrado en lafiabilidad-RCM.

El objetivo primario del RCM es mantener la funcin del sistemay no la de los equipos. Esto implica que si puede continuar lafuncin del sistema an despus de averiarse un determinadoequipo, puede no ser necesaria la conservacin de este equipoo ser aceptable que siga funcionando hasta averiarse porcompleto.

La idea metodolgica propiamente dicha puede resumirse comosigue:

- Identificar los sistemas, sus lmites y sus funciones.- Identificar los modos de fallo que puedan conducir a cualquierprdida de funcin del sistema.- Dar prioridad a las necesidades funcionales aplicando un anlisisde criticidad.- Seleccionar las tareas de PM aplicables u otras acciones quemantengan la funcin del sistema.

Al hacer el anlisis, se precisa conocer la historia de los equiposy, asimismo, trabajar en equipo para reunir la informacinapropiada y aplicar las medidas anteriores. Hay que tenerpresente, sin embargo, que el hecho de o disponer de las historiasde los equipos en una base de datos no debe ser razn paraexcluir la posibilidad de hacer un anlisis de RCM. Como sedemuestra seguidamente, las historias de los equipos puedenencontrarse en el pensamiento de los operadores y de los tcnicos.

An ms, los operadores pueden ayudar a detectar el comienzode un fallo y tomar medidas para evitarlo. Al igual que el TPM,el RCM divide el mantenimiento en cuatro clases: preventivo,predictivo, de determinacin de fallos y de funcionamiento hastala avera. A veces, puede ser difcil apreciar las diferencias entreellas.

El anlisis del RCM, como se ha venido practicandotradicionalmente, puede requerir mucho papeleo por ser muysistemtico y apoyarse en numerosos documentos.

Se ha visto que hay un gran nmero de industrias en las que seaplica con mucho xito, en especial en las lneas areas y en laindustria nuclear, las cuales, por su naturaleza, requieren unelevado nivel de fiabilidad y una tolerancia mnima al riesgofuncional.

Por lo general, el criterio de seleccin de los sistemas comprendeun anlisis de Pareto de los que influyen ms en la capacidad,en los elevados costes de mantenimiento, en la frecuencia delos fallos y/o en el mantenimiento correctivo, as como en laseguridad o el medio ambiente.

Dentro de un sistema se definen sistemticamente a nivel local,del sistema y de la planta, los componentes, los modos de fallo,las causas de los fallos y los efectos de stos. Esta informacin,a su vez, se utiliza para establecer los requisitos del PM.

En la descripcin de los modos de fallo podran ser palabrascaractersticas de ellos las de desgastado, doblado, sucio,agarrotado, quemado, cortado, corrodo, agrietado, exfoliado,atascado, fundido, picado, perforado, suelto, torsionado, etc.

El RCM es una tecnologa buena y disciplinada porque documentalos procesos, enfoca su esfuerzo en la funcin, facilita laoptimizacin del PM (no haga lo que no sea necesario, porquepuede hacer ms dao que el que intenta eliminar), hace msfcil el trabajo en comn y la historia de los equipos, as comoel uso de un sistema de gestin del mantenimiento informatizado.

Sin embargo, el RCM puede presentar escollos, la mayora delos cuales los salva la intervencin de unos mejores profesionales,

a pesar de lo cual vamos a referirnos a ellos para no dejarincompleto el tema. Por ejemplo, su uso implica que si existeun equipo de reserva se puede aceptar el trabajo de otro hastala avera.

Pero esto podra ser peligroso, porque al dejar que el equipollegue a la avera pueden daarse otras unidades auxiliares; opuede suceder que si no se cuida el equipo de reserva ste nofuncione o lo haga durante demasiado tiempo; o, tambin, querefuerce un hbito ya adquirido de dejar que las cosas lleguenhasta el fallo y, consecuentemente, obligar a un mantenimientoreactivo que, por lo general, cuesta ms.

An ms, su enfoque tradicional o histrico puede tender adesarrollar fundamentalmente actividades de PM, n lugar de unprocedimiento ms proactivo e integrado que incluya los efectosde las combinaciones de quipos y prcticas de produccin, decompras, de instalacin, de puesta en servicio, dealmacenamiento, etc. Las aplicaciones ms avanzadas queutilizan estos mtodos actualmente incluyen, sin duda, estosefectos, de modo que hay que tener cuidado para asegurarsede que no se olvidan estas cuestiones.

El objetivo primario del RCM es preservar la funcin del sistema.Esto exige un proceso sistemtico para definir los lmites yfunciones del sistema y para analizar modos de fallo que setraducen en prdida de funcin, as como aplicar las tareas quepreservan la funcin del sistema. Esto puede ser una parteexcelente de la estrategia global de mantenimiento y fabricacin.

La combinacin del TPM y del RCM.

En la planta de automviles, la primera medida fue formar unequipo funcional de personas de diferentes secciones pararevisar una cadena crtica de produccin con el propsito deidentificar los fallos que pudieran ser motivo de prdida defuncin, es decir, de capacidad de la cadena de produccin.Este equipo estaba formado, generalmente, por inspectores deproduccin, operadores, supervisores de mantenimiento,ingenieros, mecnicos, tcnicos, electricistas, etc., en unapalabra, por personas que conocan el proceso de producciny los equipos.

Junto a esto, recurrimos tambin, en la medida necesaria, apersonal de apoyo, como empleados de las secciones de comprasy almacn, para que contribuyeran a determinar fallos yeliminarlos.

Desde el principio, sin embargo, procedimos a definir un fallofuncional del sistema (de la cadena de produccin) como algo

que se traduca en la prdida de rendimiento de produccin oque llevaba a incurrir en costes extraordinarios. Esto quieredecir que no limitamos el fallo funcional al equipo, sino quedefinimos ese fallo, ms bien, de un modo muy amplio. Adems,tambin prestamos consideracin a la frecuencia de tales fallosy a sus efectos, principalmente a los econmicos, medidos envalor de tiempo productivo perdido o de costes adicionalesgenerados.

Inicialmente, enfocamos el primer paso de produccin: el pasoA. Despus de haber identificado la totalidad de los principalesfallos funcionales del paso A, empezamos a desplazarnos haciaabajo y a formular preguntas: hay fallos del paso B que motivanfallos en el paso A?, se pueden producir fallos en el paso Acuando tienen lugar fallos en los servicios generales?, hay fallosen las secciones de compras o de personal que originan fallosen el paso A?, y as sucesivamente. De este modo, fuimosrecorriendo cada uno de los pasos de la cadena de produccinbuscando casos en que por acciones u omisiones hubiera prdidasde produccin o costes importantes (fallos funcionales). Tambinnos aseguramos de estimular todas las funciones de apoyo paracomunicar con el equipo de personal sobre la forma en que stepodra ayudar a que las funciones de apoyo se realizasen conmayor ef icacia gracias a una mejor comunicacin.

Merece la pena sealar que ste puede ser un proceso imprecisoal borde del caos controlado y que, dada la imposibilidad demedir las prdidas con rigurosidad, tenemos que estimar a ojode buen cubero el valor de esas prdidas. Pero esas estimacioneslas hacen quienes estn en situacin de saber ms y pueden

revalidarse posteriormente. Tal vez lo ms importante sea elbeneficio adicional que se deriva de que el personal trabaja enequipo, comprendiendo mutuamente las cuestiones de cada unoy valindose de esta informacin para enfocarse en los objetivoscomunes, que son: mejorar la fiabilidad de los procesos y de losequipos, reducir costes, aumentar los tiempos productivos y,en ltima instancia, elevar el rendimiento econmico de lacompaa.

Por ejemplo, se comprob que:

a) La calidad de las materias primas contribua a los fallosfuncionales, por ejemplo, a prdidas de tiempo de produccin,prdidas de calidad, mal rendimiento de los procesos, etc.Operaciones y mantenimiento tienen pocos medios para corregireste problema, pero pueden informar a otros sobre la necesidadde corregirlo.

b) Los fallos de las cajas de cambios eran notables contribuyentesa los fallos funcionales. Poco es, por lo general, lo que puedehacer un operador para detectar el fallo de una caja de cambioscon el PM tpico del operador si esa caja de cambios ha sidomal instalada o especificada.

c) Se lleg tambin a la conclusin de que la inexperiencia yfalta de instruccin del operador eran contribuyentessignificativos a las prdidas de produccin. El problema resultantede su inexperiencia se registraba a menudo como tiempo muertode mantenimiento. Por ejemplo, en relacin con una mquinase pens inicialmente que la causa fundamental de los problemas

de mantenimiento era la existencia dedefectos elctricos, pero al proceder auna revisin, result que los electricistasiban a la mquina (siguiendo rdenes detrabajo) para instruir a operadoresinexpertos en las funciones y en el trabajode esa mquina.

d) La planificacin de la produccin lallevaba a cabo una fuerza de ventas quecareca del inters adecuado en cuantoa su impacto sobre la produccin y a losinherentes fallos funcionales que seproducan cuando haba que hacercambios frecuentes de los equipos. Aunquelas decisiones de ese personal puedan seradecuadas estratgicamente, casi siemprehace falta una revisin ms amplia y unamejor integracin de las estrategias demarketing y fabricacin.

e) Frecuentemente faltaban repuestos oeran inapropiados o de mala calidad. Eldepartamento de compras estabaobligado a tener unas existencias escasassin prestar suficiente consideracin alimpacto de la falta de repuestos sobrela produccin. Hacan falta unas mejoresespecificaciones y una ms ampliacomprensin de las necesidades demantenimiento, no deba ser criterio nicolos bajos precios de las ofertas.f) Las caractersticas inherentes del diseo(o la falta de el las) hacan delmantenimiento un esfuerzo difcil y queconsuma tiempo, por ejemplo, unosespacios insuficientes para traslados ycolocacin de los equipos, etc.El criterio fundamental para la realizacinde proyectos de inversin era el de hacerlos costes de instalacin ms bajos, enlugar de considerar un coste mnimo delciclo de vida til ms proactivo.

g) La mala calidad de la energa daba porresultado la aparicin de problemaselectrnicos, se estim que era causantede una menor duracin de los equiposelctricos. Los ingenieros no habanconsiderado la calidad de la energa comofactor de la fiabilidad de los equipos yde los procesos.

h) Los requisitos de lubricacin habansido delegados en operadores sin adecuadainst rucc in n i proced imientos .

i) Los mecnicos requeran formacin enequipos crticos y/o pericias mecnicasde precisin. Unos cuantos necesitaban cursos de repaso de lospropios equipos y de manejo e instalacin de cojinetes.

j) Finalmente, y tal vez esto sea lo ms importante desde elpunto de vista de la fiabilidad de los equipos, se evidenci unafalta total de alineacin de precisin de las mquinas-herramientas, la cual se pens que si se realizaba elevaraespectacularmente la fiabilidad y, por ello, reducira los fallosde los sistemas. Adems de los resultados generales indicadossobre los fallos funcionales del sistema, se vio tambin que habatres conjuntos de equipos de produccin cuya mejora eraesencial para elevar la funcin general del sistema (cadena deproduccin). Los fallos funcionales de este equipo se deban a

cuellos de botella en la cadena de produccin, y de uno a otroda variaba el equipo causante del embotellamiento dentro delproceso de produccin, segn la mquina que estuviera parada.Por este motivo, se sometieron a un anlisis de RCM los trespasos y los equipos para determinar el nivel siguiente de detalle.

La combinacin del TPM y del RCM.

En la planta de automviles, la primera medida fue formar unequipo funcional de personas de diferentes secciones pararevisar una cadena crtica de produccin con el propsito deidentificar los fallos que pudieran ser motivo de prdida de

funcin, es decir, de capacidad de la cadena de produccin. Esteequipo estaba formado, generalmente, por inspectores deproduccin, operadores, supervisores de mantenimiento,ingenieros, mecnicos, tcnicos, electricistas, etc., en unapalabra, por personas que conocan el proceso de producciny los equipos.

Junto a esto, recurrimos tambin, en la medida necesaria, apersonal de apoyo, como empleados de las secciones de comprasy almacn, para que contribuyeran a determinar fallos yeliminarlos.

Desde el principio, sin embargo, procedimos a definir un fallofuncional del sistema (de la cadena de produccin) como algoque se traduca en la prdida de rendimiento de produccin oque llevaba a incurrir en costes extraordinarios. Esto quieredecir que no limitamos el fallo funcional al equipo, sino quedefinimos ese fallo, ms bien, de un modo muy amplio. Adems,tambin prestamos consideracin a la frecuencia de tales fallosy a sus efectos, principalmente a los econmicos, medidos envalor de tiempo productivo perdido o de costes adicionalesgenerados.

Inicialmente, enfocamos el primer paso de produccin: el pasoA. Despus de haber identificado la totalidad de los principalesfallos funcionales del paso A, empezamos a desplazarnos haciaabajo y a formular preguntas: hay fallos del paso B que motivanfallos en el paso A?, se pueden producir fallos en el paso Acuando tienen lugar fallos en los servicios generales?, hay fallosen las secciones de compras o de personal que originan fallosen el paso A?, y as sucesivamente. De este modo, fuimosrecorriendo cada uno de los pasos de la cadena de produccinbuscando casos en que por acciones u omisiones hubiera prdidasde produccin o costes importantes (fallos funcionales). Tambinnos aseguramos de estimular todas las funciones de apoyo paracomunicar con el equipo de personal sobre la forma en que stepodra ayudar a que las funciones de apoyo se realizasen conmayor ef icacia gracias a una mejor comunicacin.

Merece la pena sealar que ste puede ser un proceso imprecisoal borde del caos controlado y que, dada la imposibilidad demedir las prdidas con rigurosidad, tenemos que estimar a ojode buen cubero el valor de esas prdidas. Pero esas estimacioneslas hacen quienes estn en situacin de saber ms y puedenrevalidarse posteriormente. Tal vez lo ms importante sea elbeneficio adicional que se deriva de que el personal trabaja enequipo, comprendiendo mutuamente las cuestiones de cada unoy valindose de esta informacin para enfocarse en los objetivoscomunes, que son: mejorar la fiabilidad de los procesos y de losequipos, reducir costes, aumentar los tiempos productivos y,en ltima instancia, elevar el rendimiento econmico de la

compaa.

Por ejemplo, se comprob que:

a) La calidad de las materias primas contribua a los fallosfuncionales, por ejemplo, a prdidas de tiempo de produccin,prdidas de calidad, mal rendimiento de los procesos, etc.Operaciones y mantenimiento tienen pocos medios para corregireste problema, pero pueden informar a otros sobre la necesidadde corregirlo.

b) Los fallos de las cajas de cambios eran notables contribuyentesa los fallos funcionales. Poco es, por lo general, lo que puedehacer un operador para detectar el fallo de una caja de cambioscon el PM tpico del operador si esa caja de cambios ha sidomal instalada o especificada.

c) Se lleg tambin a la conclusin de que la inexperiencia yfalta de instruccin del operador eran contribuyentessignificativos a las prdidas de produccin. El problema resultantede su inexperiencia se registraba a menudo como tiempo muertode mantenimiento. Por ejemplo, en relacin con una mquinase pens inicialmente que la causa fundamental de los problemasde mantenimiento era la existencia de defectos elctricos,pero al proceder a una revisin, result que los electricistasiban a la mquina (siguiendo rdenes de trabajo) para instruira operadores inexpertos en las funciones y en el trabajo de esamquina.

d) La planificacin de la produccin la llevaba a cabo una fuerzade ventas que careca del inters adecuado en cuanto a suimpacto sobre la produccin y a los inherentes fallos funcionalesque se producan cuando haba que hacer cambios frecuentesde los equipos. Aunque las decisiones de ese personal puedanser adecuadas estratgicamente, casi siempre hace falta unarevisin ms amplia y una mejor integracin de las estrategiasde marketing y fabricacin.

e) Frecuentemente faltaban repuestos o eran inapropiados o demala calidad. El departamento de compras estaba obligado atener unas existencias escasas sin prestar suficiente consideracinal impacto de la falta de repuestos sobre la produccin. Hacanfalta unas mejores especificaciones y una ms amplia comprensinde las necesidades de mantenimiento, no deba ser criterio nicolos bajos precios de las ofertas.

f) Las caractersticas inherentes del diseo (o la falta de ellas)hacan del mantenimiento un esfuerzo difcil y que consumatiempo, por ejemplo, unos espacios insuficientes para trasladosy colocacin de los equipos, etc.El criterio fundamental para la realizacin de proyectos de

inversin era el de hacer los costes de instalacin ms bajos,en lugar de considerar un coste mnimo del ciclo de vida tilms proactivo.

g) La mala calidad de la energa daba por resultado la aparicinde problemas electrnicos, se estim que era causante de unamenor duracin de los equipos elctricos. Los ingenieros nohaban considerado la calidad de la energa como factor de lafiabilidad de los equipos y de los procesos.

h) Los requisitos de lubricacin haban sido delegados enoperadores sin adecuada instruccin ni procedimientos.

i) Los mecnicos requeran formacin en equipos crticos y/opericias mecnicas de precisin. Unos cuantos necesitabancursos de repaso de los propios equipos y de manejo e instalacinde cojinetes.

j) Finalmente, y tal vez esto sea lo ms importante desde elpunto de vista de la fiabilidad de los equipos, se evidenci unafalta total de alineacin de precisin de las mquinas-herramientas, la cual se pens que si se realizaba elevaraespectacularmente la fiabilidad y, por ello, reducira los fallosde los sistemas. Adems de los resultados generales indicadossobre los fallos funcionales del sistema, se vio tambin que habatres conjuntos de equipos de produccin cuya mejora eraesencial para elevar la funcin general del sistema (cadena deproduccin). Los fallos funcionales de este equipo se deban acuellos de botella en la cadena de produccin, y de uno a otroda variaba el equipo causante del embotellamiento dentro delproceso de produccin, segn la mquina que estuviera parada.Por este motivo, se sometieron a un anlisis de RCM los trespasos y los equipos para determinar el nivel siguiente de detalle.

A este nivel siguiente se estableci un mtodo para evaluar elgrado crtico de los equipos creando un sistema de puntuacinasociado al problema: 1) gravedad, 2) frecuencia y 3)detectabilidad.

La puntuacin para un determinado problema era el productode los tres factores: gravedad x frecuencia x detectabilidad.Si un determinado problema reciba del grupo una puntuacinsuperior a 4, se le consideraba como necesitado de atencinadicional. Las puntuaciones inferiores a 4 se consideraban comolas que los operadores podan tratar rutinariamente y/o erande menores consecuencias. Por ejemplo, supongamos que unfallo funcional fuera detectable por el operador, como una brocapartida. Supongamos tambin que esto se produjera diariamentey pudiera repararse en un turno de trabajo. A esto se dara, portanto, una puntuacin 1 x 2 x 3, es decir, se considerara comoun problema relativamente grave. Eran muy pocos los problemas

graves no detectables por el operador que se producansemanalmente y exigan ms de un turno para su correccin.

Finalmente, este sistema de puntuacin poda ser refinado ms,evidentemente, para llegar a una mejor definicin en un sistemao conjunto de problemas dados.

Estimulamos al lector a que desarrolle sus propios modelos paraabordar adecuadamente su situacin particular o a que utilicemodelos ya existentes en su organizacin para los FMEA deproductos o procesos.

Uno de los resultados de este proceso de revisin fue que habauna considerable cantidad de equipos que necesitaban realmenteuna revisin general completa, es decir, que haba que llevarlosal estado de como nuevos (principio del TPM). Esto se descubriempleando mtodos de RCM al considerar los modos de fallo ylos efectos asociados al sistema cuya funcin era anmala.

As, estos equipos pasaron por una fase de resurreccin en laque un conjunto de operadores, electricistas y tcnicoselectrnicos determinaron los requisitos esenciales para unarevisin, incluyendo los pasos clave de verificacin del xitode dicha revisin. Menos intensivo, pero igualmente vlido, fueel siguiente modelo en cuanto a eficacia.

Este modelo lo utilizamos entonces para analizar los equipos yasignar un ndice de grado crtico que, despus, dictaba laprioridad de accin requerida para resolver los problemasexperimentados.

Algunas ventajas adicionales

Al realizar este anlisis, empezaremos por determinar dndeaplicar mejor ciertas tecnologas. Por ejemplo: la alineacinde precisin de las mquinas-herramientas result tenerimportancia crtica en toda la planta porque, en opinin delpersonal, muchas de las prdidas de produccin se deban afallos causados por mala alineacin. Se determin, tambin,que si una alineacin inadecuada produca prdidasextraordinarias de tiempo y dinero, a corto plazo se podranusar los anlisis de vibraciones (lo que se denomina tecnologa predictiva) para confirmar la correccin de la alineacin yanticipar problemas, as se estaba preparado para respondera ellos de una forma planificada y organizada. A largo plazo, losingenieros tenan que buscar soluciones ms constructivasmejorando el diseo bsico (un enfoque ms proactivo) eincorporar a las condiciones de compra los requisitos adecuadospara unos dispositivos y posibilidades de alineacin mejores.

Asimismo, consideramos la mejor forma de dar prioridades anuestros esfuerzos de produccin y mantenimiento anticipandodnde se aplicaban mejor los recursos.

De este anlisis se dedujo tambin que el mantenimientopreventivo que estbamos haciendo era de poco efecto, porqueen algunos casos lo aplicbamos exageradamente en algunosequipos con escasas mejoras de tiempo productivo, y en otrosequipos lo hacamos muy pobremente y se producan tiemposmuertos imprevistos. De este modo, empezamos a optimizarnuestras prcticas de PM. Y as podramos seguir, pero si no secomprende dnde estn las principales oportunidades ser muchoms difcil aplicar las tecnologas y mtodos apropiados paramejorar racionalmente el rendimiento.

Usando el procedimiento del TPM/RCM pudimos descubrir msrpidamente esas oportunidades. Finalmente, como consecuenciade ello, el nuevo modelo de comportamiento entre el personalest cambiando ahora y se encamina hacia arreglado parasiempre frente a la idea de arreglndolo siempre.

Hemos visto, asimismo, quepara nuestro xito es crticoempezar a desarrol larmejores historias de losequ ipos , p lan i f i car yprogramar el mantenimientoy ser mucho ms proactivosen la e l iminac in ded e f e c t o s d efuncionamiento, tanto siresiden en los procesoscomo en los equipos o enlas personas. Todo esto sehizo no tratando de buscarculpables, sino de eliminardefectos.Todos los problemas sec o n s i d e r a r o n c o m ooportunidades de mejora,no como med i o s deresponsabilizar a nadie. As,fue mucho ms fc i ldesarrollar un sentido detrabajo en equipo pararesolver los problemas.

Resumen

E l p r imer paso pa racombinar el TPM y el RCM

es llevar a cabo un anlisis bien organizado del RCM en unacadena de produccin considerada como sistema. El fallo funcionaldel sistema se define como algo que causa prdida de capacidadde produccin o que se traduce en costes extraordinarios.

Se enfoca en los modelos de fallo, en su frecuencia y en susefectos y se extiende a la identificacin de aquellos modos defallo que se podran detectar fcilmente y evitar por la accinadecuada del operador, detallando los modos de fallo que exigenmetodologa y tcnicas ms avanzadas, como el mantenimiento predictivo, mejores especificaciones, mejores prcticas dereparacin y revisin, mejores procedimientos de instalacin,etc., para evitar introducir defectos. El paso siguiente consisteen aplicar los principios del TPM relacionados con elrestablecimiento de los equipos a un estado de como nuevos,haciendo que los operadores pongan un cuidado bsico (TLC)en sus operaciones de apriete, lubricacin y limpieza, y aplicandotcnicas preventivas y predictivas ms eficaces. Los operadoresrepresentan lo ms apropiado en lo que respecta al cuidadobsico y al control del estado. Muchas veces necesitan estarapoyados por una tcnica ms sofisticada de deteccin y

resolucin de problemas, las cuales se facilitan por la integracinde mtodos de TPM y RCM.

Conclusiones

- Proceso. Hasta ahora, los resultados han sido muy estimulantes.Los equipos combinados de personal han identificado aspectosmediante los cuales los operadores, como sus acciones, puedenevitar, minimizar o detectar el desarrollo de fallos desde muypronto, de tal modo que los requisitos de mantenimiento sereducen y la fiabilidad de los equipos y los procesos mejora.Por otra parte, se estn aplicando ya recursos de mantenimientoms eficaces para hacerlos intervenir en aquellos aspectos querequieren verdadera experiencia mecnica, elctrica o de otrotipo para enfrentarse con las cuestiones y problemas ms arduosy difciles. En realidad, la aplicacin de estos principios es muyparecida al modo en que nos comportamos con nuestro automvil,es decir, nosotros, como operadores de nuestros coches, ejercemosun control rutinario, observando y detectando el desarrollo deposibles problemas mucho antes de que sean serios. Al detectarel desarrollo de problemas, introducimos cambios en la formade operar y/o los tratamos con un mecnico. Si es necesario,le llevamos al taller nuestro automvil y le describimos lossntomas para que haga un diagnstico ms profundo y resuelvael problema con su pericia superior. Anlogamente, nosotros,como operadores de nuestros coches, podemos excluir fallos yprolongar la duracin del equipo aplicando ms atencionesbsicas, como los cambios rutinarios del filtro y del aceite, queno requieren mucha experiencia mecnica, dejando que eltcnico haga tareas ms serias y complejas, como sustituirsegmentos, cierres, la transmisin, etc.

- Equipos. Las mquinas a las que se ha aplicado la metodologahan dado resultados muy esperanzadores. Por ejemplo, antesde aplicar este mtodo a un aspecto de la produccin en quehaba embotellamientos, era muy frecuente que de 16 mquinas,6 no pudieran estar disponibles para produccin, en tanto queslo una, por lo general, estaba detenida para realizar con ellaun mantenimiento planificado. Despus de aplicar el proceso,se dispone ahora rutinariamente de 15 de las 16 mquinas, y sesigue teniendo una, generalmente detenida, para mantenimientoplanificado. Esto representa un aumento de disponibilidad delos equipos del 50 por ciento. Haba otro caso en que eranfrecuentes las paradas para mantenimiento no previsto. Tras la aplicacin de este mtodo, se instruy al personal de produccinen prcticas operativas rutinarias con las que se eliminesencialmente la necesidad de realizar trabajos de reparaciny mantenimiento de emergencia para salvar la situacin. Estose tradujo en la exclusin de muchas rdenes de trabajoinnecesarias, hizo que mejorara la disponibilidad de los equiposy redujo los costes. Esta metodologa se sigue aplicando en laplanta con mejoras constantes. Para terminar, hay que decirque todas las metodologas (TPM, RCM, TQM, RCFA, etc.) sonbuenas cuando se aplican sistemticamente. Pero, desde unpunto de vista prctico, cada una de ellas parece tener suobjetivo y sus ventajas. Por ejemplo, el TPM tiende a enfocarseen la prevencin del mantenimiento y en el cuidado ejercidopor el operador. El RCM se enfoca en los modos de fallo y en la consecucin de la funcin del sistema. Son dos buenasmetodologas y van bien ambas. Pero en este caso, hemos vistoque si se combinan las dos, se perfecciona el proceso y semejoran el trabajo en equipo y la cooperacin a nivel deproduccin, siendo el resultado un rendimiento y una produccinms elevados y costes de explotacin ms bajos.

Entonces tenemos una relacin en la que dos o ms personasinteractan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otraa que consiga sus objetivos.

Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una seriede puntos clave, que nos permitirn evaluar si una relacin eso no de coaching.

Primeramente, hemos dicho que esta relacin a la que llamamoscoaching persigue unos objetivos (el xito) que estn definidospor una de la partes de esta relacin (a la que hemos llamadocoachee). Es muy importante establecer este punto de partida.El coach no marca el objetivo de la relacin de coaching. Esteobjetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coacheealcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido.

En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades d