liderazgo transformacional en personal de …
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FACULTAD DE HUMANIDADES
Carrera de Psicología
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN
PERSONAL DE MANDOS MEDIOS ALTOS DE DOS
GRANDES EMPRESAS DE LIMA METROPOLITANA
Tesis para optar por el Título Profesional de Licenciado en
Psicología
NOELIA FÁTIMA BERNAOLA PEREA
JACKELYN ESTEFANY VIDAURRE POMIANO
Asesor:
Dr. Eli Leonardo Malvaceda Espinoza
Lima – Perú
2020
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Agradecimientos
A Dios, por ser el inspirador y darnos fuerza para continuar en este proceso de obtener
uno de los anhelos más deseados.
A nuestros padres: Segundo y Estefanía y Hugo y Peggy, por su amor, trabajo y
sacrificio en todos estos años, gracias a ustedes hemos logrado llegar hasta aquí́ y
convertirnos en lo que somos. Asimismo extender este reconocimiento a Santiago que nos
demostró que las dificultades pueden ser superadas con esfuerzo constante.
Finalmente quiero expresar mi más sincero agradecimiento al Dr. Elí Malvaceda,
principal colaborador durante todo este proceso, quien con su dirección, conocimiento,
enseñanza y colaboración permitió́ el desarrollo de este trabajo.
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Tabla de contenidos
Resumen ................................................................................................................................ 4
Introducción ........................................................................................................................... 6
Método ................................................................................................................................. 14
Tipo y diseño de investigación ........................................................................................ 14
Participantes ..................................................................................................................... 14
Instrumento ...................................................................................................................... 16
Procedimiento .................................................................................................................. 16
Análisis de datos .................................................................................................................. 16
Resultados ............................................................................................................................ 18
Discusión ............................................................................................................................. 21
Limitaciones ........................................................................................................................ 23
Conclusiones ........................................................................................................................ 23
Recomendaciones ................................................................................................................ 24
Referencias .......................................................................................................................... 26
Anexos ................................................................................................................................. 31
Anexo 1: Criterios socio estructurales para la selección de participantes ....................... 31
Anexo 2: Matriz de Categorización ................................................................................. 32
Anexo 3: Validez de contenido por criterio de jueces para el instrumento cualitativo ... 34
Anexo 4: Guía de entrevista para personal de puestos mandos medios altos .................. 35
Anexo 5: Consentimiento Informado .............................................................................. 36
Anexo 6: Mapa semántico ............................................................................................... 37
Anexo 7: Tabla de códigos y documentos primarios en empresa .................................... 38
Anexo 8: Tabla de criterio de Saturación ........................................................................ 39
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Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo analizar el liderazgo transformacional en
personal de mandos medios altos de dos grandes empresas de Lima Metropolitana. Para ello,
se realizó una investigación de enfoque cualitativo y se siguieron los pasos del diseño de la
fenomenología hermenéutica, por tal motivo, se realizaron 15 entrevistas semiestructuradas
a hombres y mujeres, entre las edades 26 a 50 años, y se desarrolló el análisis de datos con
el software ATLAS.ti 7.5. Asimismo, se aplicaron criterios de generación de significado y se
empleó el criterio de confirmabilidad para asegurar la calidad del análisis. Los resultados
evidenciaron que el liderazgo transformacional se expresa en estimulación intelectual, a
partir de la cual los gerentes evidencian una perspectiva integradora y participativa para la
resolución de problemas; consideración individualizada, que se manifiesta a través de un
interés empático por las necesidades, el crecimiento y el aprendizaje de los empleados;
motivación inspiracional, que evidencia una relación de confianza con el personal a cargo,
así como el empleo de diversas estrategias motivacionales; y la influencia idealizada, que
muestra al líder como un sujeto ético y respetado por los colaboradores. Se concluye que el
liderazgo transformacional se facilita a partir de la actitud empática del gerente con sus
empleados, que se manifiesta por medio del interés en las necesidades individuales y permite
el desarrollo estrategias motivacionales diversas; mientras que la estimulación intelectual a
partir de una perspectiva participativa permite la consecución de metas organizacionales.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, investigación cualitativa, personal de mando
medio alto, grandes empresas.
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Abstract
The objective of this research was to analyze the transformational leadership of upper middle
management staff of two large companies in Metropolitan Lima. For this, a qualitative
research was carried out and the design steps of hermeneutic phenomenology were followed,
for this reason, 15 semi-structured interviews were conducted with men and women, between
26 to 50 years, and the analysis of data was realized with the ATLAS.ti 7.5 software. Meaning
generation criteria were applied and the confirmability criterion was used to ensure the
quality of the analysis. The results showed that transformational leadership is expressed in
intellectual stimulation, individualized consideration, inspirational motivation and idealized
influence, which had a positive impact on the personnel in charge of each leader, however,
inconsistency was evidenced in the subcategories of; sense of authority and confidence,
because it was found that women are better leaders than men. It is concluded that intellectual
stimulation is one of the most important, since it shows that fostering the capabilities of its
leaders, in search of better performance, serves to achieve organizational goals. In addition,
the empathy of the leaders, with their staff, directly influences the treatment, which allows
that in the long term, relationships of trust and openness are built, that are important for good
leadership management.
Key words: Transformational leadership, qualitative research, upper middle management
personnel, large companies.
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Introducción
La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2019) menciona que la economía
de los países de América Latina y el Caribe se mantendrá en crecimiento durante el año 2020.
Por otro lado, en el 2018, el número de las grandes y medianas empresas se incrementó en
un 3,9%, en el departamento de Lima y la Provincia Constitucional del Callao (Instituto
Nacional de Estadísticas e Informática [INEI], 2019). Al respecto, hoy en día las empresas
son más conscientes del papel que cumple el liderazgo al interior de ellas, ello permite el
aumento del compromiso y eficacia en sus trabajadores, puesto que tienen la tendencia de ser
eficaces al relacionarse o tener bajo su mando integrantes que persiguen los mismos objetivos
(Díaz, 2015).
En la actualidad, se habla ya no solo de cuán grande o rentable es una organización
sino también acerca del impacto que genera su cultura organizacional sobre sus trabajadores,
y es aquí donde destaca el liderazgo (Manrique, 2017). Así, las empresas peruanas han
mostrado interés en el aumento de su eficiencia y eficacia, haciendo hincapié en el desarrollo
de habilidades y destrezas de las personas que se desempeñan como líderes, para que puedan
motivar a sus equipos correctamente (Serrano & Portalanza, 2014).
A pesar de ello, algunas empresas peruanas recién están adquiriendo una cultura de
liderazgo, lo cual afecta el trato que mantienen con sus trabajadores, y ello impacta en el
nivel de satisfacción de los mismos, así como en su motivación (Guerra, 2017). Asimismo,
impacta sobre la calidad de vida, debido a las decisiones y comportamientos que los lideres
tienen y las cuales a su vez son interiorizadas por sus liderados, e influye en la manera en que
se dan los procesos organizacionales y al aporte que ello le da a la consecución de los
objetivos planteados (Edquen & Montero, 2015).
Por ello, surge la necesidad de contar con líderes que proyecten los puntos fuertes y
débiles de las empresas, lo que permitirá que se geste en los entornos organizacionales un
compromiso en los líderes de las diferentes áreas (Mendoza, 2017), un ejemplo de estos son
los lideres transformacionales (representados en Gerentes, jefes, coordinadores, analistas y
asistentes), quienes ejercen influencia sobre otros, con el objetivo de lograr alinear los
objetivos personales con los organizacionales, a través de la confianza, lo que generará
compromiso con los resultados que busca obtener (Ávila & Velásquez, 2014)
7
Debido a que el liderazgo transformacional es un elemento preponderante en las
empresas en los últimos años, la presente investigación se plantea analizar ¿Cómo se expresa
del liderazgo transformacional en personal de mandos medios altos de dos grandes empresas
de Lima metropolitana? A continuación, se procederá a definir las categorías de estudio, tales
como: líder, liderazgo y liderazgo transformacional.
El líder es toda persona encargada de producir cambios centrados en creencias y
valores donde exista el fomento de habilidades como la participación social, la innovación,
y las ganas de aprender. Para que resulte efectivo, el líder debe tener la confianza para guiar
a su equipo (Uribe, Molina, Contreras, Barbosa & Espinosa, 2013). Existen diversos tipos de
líderes como los autocráticos, los cuales imponen sus pensamientos y actúan bajo el sistema
de recompensas y castigos, además tiene un poder ilimitado sobre sus liderados; de otro lado
los de estilo democrático, en el cual el líder fomenta la independencia y competencia en sus
liderados, y a la vez su nivel de participación; y finalmente, el estilo liberal, en donde el líder
deja plena libertad para que sus seguidores guíen su conducta de manera independiente y con
un bajo nivel de interferencia, dado que tienen plena confianza en sus liderados (Koonts &
Weihrich, 1994).
El liderazgo ha sido definido tradicionalmente como un proceso de influencia que
modifica el actuar de las personas en beneficio de lo que la empresa busca, convirtiéndose
así en un proceso coercitivo; sin embargo, la nueva tendencia está apuntando hacia un
liderazgo que sea la base para un liderazgo efectivo y en conjunto (Pérez & Camps, 2011).
En tal sentido Edquen y Montero (2015) señalaron el estilo de liderazgo es un concepto
estudiado en las empresas, dado que permite el establecimiento de roles para cada una de las
posiciones organizacionales, y que esta división además sea eficiente, de modo que se
beneficie de manera mutua la organización y el colaborador.
Según Bass y Avolio (1997) los estilos de liderazgo son el transaccional, el cual se
conceptualiza como una negociación, por medio de la cual el líder identifica las necesidades
y demandas de su equipo, para luego crear un programa que permita cumplir con dichos
requerimientos de los liderados, siempre y cuando estos cumplan con los objetivos
propuestos. El liderazgo Laissez-Faire, es aquel donde existe una carencia de dirección, el
líder es poco ordenado y permisivo con las personas que forman parte de su equipo, por lo
cual no se vincula de manera correcta con ellos (Rodríguez, Gil & Moreno, 2012).
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Por último, refieren el liderazgo transformacional (Burns, 1978), como aquel en el
cual el líder desarrolla capacidades en sus liderados, y su finalidad es fomentar el
compromiso en los trabajadores para la consecución de metas. En este, predominan actitudes
del líder como el ser carismático, y orientar sus acciones al conocimiento profundo de cada
integrante de su equipo, para que de esa manera les brinde oportunidades de crecimiento y
de asumir nuevos retos profesionales (Durán & Castañeda, 2015).
En tal sentido, los líderes transformacionales, tienen una visión innovadora que
unifica los intereses de los empleados con los valores y creencias del contexto de la empresa,
lo que permite promover una actitud positiva al explotar sus recursos, para dar más de ellos.
De esa manera, estas personas no solo se enfocan en trabajar en sus intereses personales sino
por el objetivo grupal (Ávila & Velásquez, 2014).
Este tipo de liderazgo está orientado a personas que tienen una fuerte visión y
personalidad, individuos que son capaces de cambiar expectativas y motivaciones. Lideran
el cambio dentro de las organizaciones, y promueven además el aprendizaje organizacional,
el cual tiene como fin conducir a los colaboradores al descubrimiento de herramientas
mentales, que le permitan tener una visión integral y sistemática de la organización, así como
un sentido de compromiso organizacional y de pertenencia (Carmeli, Atwater & Levi, 2011).
El liderazgo transformacional trabaja sobre la conciencia de los trabajadores,
priorizando los objetivos organizacionales frente a los personales. Al interior de este, se
encuentran características como una personalidad preponderante, la cual es vital para el
cambio de percepciones y motivaciones al interior de las empresas, así como una fuerte
asociación con las necesidades humanas, entre las que destacan: el crecimiento personal, la
autorrealización y la autoestima (Bass, 1985). Así pues, la combinación de estas
características junto con la flexibilidad frente a los entornos cambiantes, permite que las
acciones que el líder emprenda sean efectivas, haciendo además partícipe a su equipo de la
importancia que conlleva el alcanzar objetivos comunes (Rojas, 2017). Asimismo, el
liderazgo transformacional actúa como agente motivador, puesto que incluye elementos
como la confianza y el saber escuchar (Villalón, 2014).
Según Bass (1985), este tipo de liderazgo se divide en cuatro dimensiones, la
estimulación intelectual, la consideración individualizada, la motivación inspiracional y la
influencia idealizada. Con respecto a la primera dimensión, es el fomento de la creatividad y
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la innovación, a través del planteamiento de problemas, que propicien debates que le
permitan al grupo generar nuevas ideas de solución. Para un líder, este elemento no cobra
importancia en la habilidad para la ejecución de una tarea, sino en el valor que el aprendizaje
cobra y en donde las circunstancias adversas son percibidas como oportunidades para
aprender. Cabe precisar que es importante el nivel de procesamiento de la información por
parte del grupo, pues estos deben preguntar y descubrir óptimamente las formas de ejecutar
sus actividades (Benites, Carlos, Gutiérrez & Santiesteban, 2019).
Por su parte, la consideración individualizada, evidencia la atención del líder hacia
las necesidades de cada persona dentro de su equipo. Esta dimensión, describe al líder como
un ente empático y fuente de apoyo, pues mantiene una comunicación abierta con su equipo.
Además, respeta y celebra las contribuciones individuales que pueda dar el equipo, esto
debido a que los miembros tienen la voluntad de crecer y desarrollarse a través de la
motivación intrínseca para sus tareas (Mauli, 2018).
La motivación inspiracional es el proceso mediante el cual los líderes fomentan en su
equipo actitudes como el optimismo, entusiasmo y la comunicación asertiva, lo que le
permite motivar y comprometer a su equipo. La motivación inspiracional abarca tareas como
la animación de los motivos de logro, de poder y de afiliación; logrando que el líder cuente
con un grado de aceptación positiva por parte del equipo, a causa de la fuerte necesidad de
un sentido de propósito, que afiance su motivación a la acción. En consecuencia, esta
dimensión logra que los liderados inviertan todos sus esfuerzos en los objetivos planteados
por su líder (Díaz & Quiñones, 2018).
Por último, la influencia idealizada esta se define como el medio por el cual el líder
otorga una visión y sentido común en la misión a realizar, dándole énfasis a los valores y
normativas que existen dentro de un equipo. Además, este elemento, permite que el líder se
muestre interesado por las falencias de su equipo, interviniendo sobre los peligros que
pudiesen surgir, pero mostrando además indicadores de ética, que le permitan ser modelo de
identificación para sus liderados (Castro, 2015).
De acuerdo a lo señalado, se puede referir diversos estudios. Así, Platt (2015) realizó
una investigación cuyo propósito fue evaluar la relación existente entre los
comportamientos de liderazgo transformacional y el compromiso organizacional de
los gerentes de grandes empresas deportivas (ligas de béisbol) en diferentes países.
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Para ello evaluaron a un total de 162 gerentes de 30 equipos, y usaron como
instrumento el cuestionario multifactorial de liderazgo (Bass & Avolio, 1997), el
cuestionario de compromiso organizacional y el cuestionario de información
demográfica. Entre sus resultados se encontró que los gerentes mostraron un nivel
elevado de compromiso organizacional, y que los comportamientos asociados al
liderazgo transaccional impactaban significativamente en el nivel de compromiso
organizacional. Concluyó que una combinación de las variables del liderazgo
transaccional y transformacional tenían una influencia significativa a nivel estadístico
en el compromiso organizacional.
Andotra y Vaishali (2014) realizaron un estudio cuyo fin fue identificar las
consecuencias del liderazgo transformacional sobre la satisfacción del grupo y la
productividad del grupo. Se evaluó a 175 empleados de diferentes organizaciones públicas
de la India, quienes fueron evaluados mediante el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo
(MLQ) (Bass & Avolio, 1997) y dos cuestionarios elaborados por los mismos autores. Los
principales hallazgos demuestran que el liderazgo transformacional estuvo íntimamente
vinculado a la satisfacción y a la productividad del grupo, y que además este tipo de liderazgo
se debe considerar al momento de seleccionar, promocionar y fomentar las habilidades de los
diferentes líderes en el entorno organizacional. Como conclusiones, afirmaron que el
establecimiento del liderazgo transformacional en las empresas públicas favorecería la
gestión de una serie de estrategias enfocadas en la capacitación y el entrenamiento.
Lagos (2014) buscó conocer la relación entre el estilo de liderazgo de mujeres en
cargos directivos y el tipo de cultura organizacional, en empresas públicas y privadas, de la
ciudad de Buenos Aires, Argentina. Para ello, estudió cuatro casos de mujeres empresarias y
ejecutivas, así como el personal que tienen a su mando. La investigación fue de tipo
descriptivo-correlacional. Se aplicó un cuestionario y entrevista al personal de mujeres
ejecutivas. Los resultados mostraron que, en el estilo de liderazgo transformacional de las
cuatro mujeres, se evidenciaban características que orientaban su trabajo hacia el aumento de
la productividad y en donde sus conductas se alineaban con los objetivos organizacionales y
con los valores de la misma. Se concluyó que el estilo de liderazgo transformacional
femenino es compatible con una cultura con características innovadoras, en donde la líder
orienta sus esfuerzos al trabajo en equipo y la eficacia y eficiencia de sus actividades.
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Durán y Castañeda (2015) desarrollaron una investigación cuyo objetivo fue explicar
la relación entre el liderazgo transformacional-transaccional del líder y la conducta de
compartir conocimiento. Así evaluaron a 150 colaboradores de empresas públicas de la
ciudad de Bogotá, a través del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Bass & Avolio,
1997) y la Escala de compartir conocimiento (Castañeda, 2010). Como resultados
identificaron que el 36% de los líderes tienen bajo nivel de liderazgo transformacional y
transaccional, mientras que el 29% muestra un liderazgo completo puesto que puntúa alto en
los dos tipos de liderazgo; en lo que concierne a la evaluación de trabajadores, ellos
consideran que el 43% tiene un liderazgo completo, el 7% uno esencialmente transaccional
y el 10% uno transformacional. En lo que respecta a la variable compartir conocimiento,
tanto en líderes como colaboradores sobresalen las experiencias e ideas compartidas. A modo
de conclusiones, indican que el liderazgo transaccional si se relaciona con el compartir
conocimiento, en donde el sistema de recompensas tiene una función importante, lo cual
difiere del transformacional, el cual no muestra asociación con la variable compartir
conocimiento.
Pérez y Camps (2011) buscaron conocer que estilo de liderazgo predomina en un
grupo de 200 supervisores provenientes de Puerto Rico. Para obtener la data, usaron el
Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID) (Castro-Solano, 2007). La investigación
evidencia que las mujeres presentaron niveles elevados de liderazgo transformacional frente
a los hombres, lo cual se asocia a la clarificación que le brindan a sus liderados, en cuanto a
su desempeño y a las recompensas que obtengan producto de ello. Concluyeron que los
resultados apoyan al liderazgo transformacional, que se basa en la teoría del liderazgo de
rango completo, de igual modo afirman que las mujeres se apoyan en este tipo de liderazgo,
ya que reflejan los estereotipos existentes, con respecto a la posición de las mujeres.
Mendoza, Uribe y García (2014), buscaron describir el impacto de los elementos del
liderazgo transformacional y transaccional sobre los resultados de 100 directivos de una
empresa de entretenimiento en la ciudad de México. Usaron como instrumento el
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Bass & Avolio, 1997). Como resultados
encontraron que el perfil de estos líderes presenta características tales como la estimulación
intelectual, influencia idealizada, consideración individual y esfuerzo extra; y que existen
correlaciones directas entre las variables propias del liderazgo transformacional y
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transaccional, pero que a su vez todas estas son opuestas al no liderazgo. Concluyeron que
los directivos, enfocan sus esfuerzos en fomentar la resolución de problemas de sus liderados,
así como su crecimiento profesional, presentándose como modelos de conducta a seguir.
De acuerdo a las investigaciones revisadas se encuentra que existe un vacío de
conocimiento en cuanto a las expresiones de liderazgo transformacional a partir del personal
de mandos medios altos en grandes empresas de Lima metropolitana. Por ende, se realiza la
presente para cubrir la brecha de conocimiento y aportar con evidencia empírica al estudio.
A nivel práctico, la investigación se justifica ya que permitirá construir
intervenciones que coadyuven a una mejor optimización de los recursos con los que cuenta
la empresa para la consecución de sus metas.
A nivel metodológico, a partir de los antecedentes revisados, se ha podido observar
que la mayoría de estas son de corte cuantitativo de nivel explicativo, señalando algunas
variables que permitan entender mejor este tipo de liderazgo, pero sin profundizar en la
naturaleza del mismo. Por ello, para la presente investigación se buscó abordar dicho
fenómeno desde el enfoque cualitativo puesto que permite ahondar en el objeto de estudio.
La implicancia del presente trabajo de investigación es que servirá para conocer a
mayor profundidad el liderazgo transformacional del personal con puestos de mandos medios
altos de grandes empresas. Ello permitirá buscar nuevas estrategias y herramientas para
mejorar las necesidades que requiere una empresa con respecto a los objetivos.
Objetivo General
- Analizar cómo se expresa el liderazgo transformacional en personal de mandos
medios altos en dos grandes empresas Lima Metropolitana.
Objetivos específicos
- Analizar cómo se expresa la estimulación intelectual del liderazgo transformacional
en mandos medios altos en dos grandes empresas de Lima Metropolitana.
- Analizar cómo se expresa la consideración individualizada del liderazgo
transformacional en mandos medios altos en dos grandes empresas de Lima
Metropolitana.
- Analizar cómo se expresa la motivación inspiracional del liderazgo transformacional
en mandos medios altos en dos grandes empresas de Lima Metropolitana.
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- Analizar cómo se expresa la influencia idealizada del liderazgo transformacional en
mandos medios altos en dos grandes empresas de Lima Metropolitana.
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Método
Tipo y diseño de investigación
La propuesta metodológica es de enfoque cualitativo, debido a que busca analizar en
profundidad la naturaleza del objeto de estudio (Martínez, 2004). Asimismo, el diseño de la
investigación es de carácter fenomenológico, debido a que busca conocer el objeto de estudio
a partir de la experiencia y vivencia de las personas que lo practican (Martínez, 2002).
En concreto, se realizará la investigación desde la fenomenología hermenéutica, dado
que se enfoca en la interpretación de la experiencia a través de los discursos. Para lograr ello,
primero se define el fenómeno que se estudia mediante la elaboración del marco teórico y
antecedentes. Seguido a ello, se recoge información sobre el tema y se descubren las
categorías y los puntos esenciales del fenómeno a través de la esquematización, para
posteriormente describir e interpretar los significados obtenidos (Creswell, 2007).
Participantes
Los participantes de esta investigación fueron personas que ocupan puestos de
mandos medios altos de dos grandes empresas en Lima Metropolitana. Se partió de un
muestreo teórico (Strauss & Corbin, 2002) el cual significa que se tomaran como unidades
de análisis las ideas o conceptos que expresan las personas, sobre estas se realizará el
muestreo. Para la selección de participantes se utilizó el muestreo de relaciones y variaciones
(Mejía, 2000), según el cual se distribuyó intencionalmente a la población por criterios y se
buscó elegir al menos un participante por cada criterio, a fin de asegurar la heterogeneidad y
representatividad cualitativa de la muestra. Los criterios aplicados son: el tipo de empresa A
(referida al rubro de camposanto, se dedican a los cementerios y funerarias) y B (en el rubro
de retail, se dedican a las confecciones y venta de ropa), y los puestos de mandos medios
altos de las áreas administrativas (gerentes, jefes, coordinadores y analistas) (Anexo 1).
Dentro de los criterios de inclusión se han considerado los siguientes:
- Hombres y mujeres (de 26 a 50 años)
- Nacionalidad peruana.
- Trabajen en empresas de los rubros señalados
- Que hayan firmado el consentimiento informado
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De igual manera, los criterios de exclusión son los siguientes:
- Personal con puestos inferiores a los referidos (sin personal a cargo)
- Empresas con menos de 10 colaboradores (Mypes)
- Empresas informales.
- Con sedes en el extranjero.
Así, se entrevistó a 15 personas que oscilan entre los 26 a 50 años, el promedio de
edad es de 34 años. El 67% fueron hombres y el restante mujeres. El 47% fueron jefes, el
33% analistas, el 13% gerentes, y el 7% coordinadores. En la empresa A hay un promedio de
4 años y medio de antigüedad, a diferencia de la empresa B que cuenta con un promedio 5
años y 2 meses de antigüedad en la organización. Además, cabe mencionar que el personal
de ambas empresas tiene un promedio de experiencia de 12 años y medio. En su totalidad,
son personas que cuentan con estudios superiores a nivel universitario. Asimismo, los
participantes de la empresa A, fueron el 46.7%, mientras que los restantes fueron de la
empresa B.
Tabla 1
Distribución de la muestra
Tipo de
Empresa Seudónimo Edad Sexo
Puestos
laborales
Antigüedad
(Años)
Experiencia
(Años)
Empresa A
Leopoldo 42 H Gerente 4,3 20
Ladislao 32 H Jefes
3 10
Natali 30 M 1,7 7
Pilar 30 M
Analista
8 8
Martin 34 H 1,3 13
Jose 31 H 4 10
Tymiller 28 H 6 7
Empresa B
Hernán 50 H Gerente 0,7 27
María 31 M
Jefes
3,1 10
JC 42 H 3,5 16
Víctor 36 H 5 15
Luis 31 H 7 13
David 33 H 4,4 10
Vanessa 26 M Coordinador 3 5
Mirian 29 M Analista 2,4 6
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Instrumento
El instrumento utilizado para la presente investigación es la entrevista de tipo
semiestructurada, la cual permite partir de una guía de preguntas, que a su vez puede
modificarse en el transcurso de la investigación para obtener más información del fenómeno
de estudio (Páramo, 2008). Para su construcción se elaboró una matriz de categorización
(Anexo 2), tomando en consideración el modelo teórico de Bass (1985), desde la cual se
plantearon los objetivos específicos, su disgregación en categorías y subcategorías y a partir
de estas las preguntas. Además, la guía de entrevista a utilizar ha sido sometida a un proceso
de validación por jueces expertos (7), obteniendo una V de Aiken de 0.79 (Anexo 3), lo cual
hace apta su aplicación para esta población (Anexo 4). Del mismo modo se ha aplicado una
prueba piloto, para de este modo asegurar la contextualización de las preguntas (Martínez,
2004).
Procedimiento
Para el desarrollo de la presente investigación, se solicitó autorización a los
representantes legales de las empresas ubicadas en Lima metropolitana, posterior a la
aprobación, se inició con la recolección de datos. Por otro lado, se consideraron los criterios
de inclusión y exclusión para la selección de los participantes, cabe mencionar que para
realizar las entrevistas se visitaron a los participantes a sus respectivos centros de trabajo,
cada entrevista tuvo una duración de 30 - 40 minutos en promedio y el total del proceso de
recolección de datos fue aproximadamente de un mes. Del mismo modo, por el criterio de
confidencialidad, se procedió a cambiar sus nombres por seudónimos. Previo a cada
entrevista se solicitó la firma del consentimiento informado a cada uno de los entrevistados
(Anexo 5). Al finalizar la presente se realizará la entrega de los resultados en un informe
resumido a los participantes del estudio.
Análisis de datos
Para el análisis de la información, se realizó un análisis cualitativo de contenido
temático (Braun & Clarke, 2006), el cual implica seis pasos: 1) Familiarización con los datos,
a través del cual se transcriben las entrevistas y se realizan las lecturas y relecturas de los
mismos; 2) Generación de códigos, que incluye la organización de la información en códigos
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que comparten un mismo significado y teniendo en cuenta que se codifica el texto y contexto
que se analiza; 3) Búsqueda de temas o categorías, aquí se parte de la idea de condensar la
información que se relaciona con la pregunta de investigación; 4) Revisión de las categorías,
en esta parte se vuelve a los códigos para la recodificación, lo cual permite la delimitación
de los mismos; 5) Definición y denominación de categorías, en este punto se delimitan los
temas fundamentales de la investigación y se comienza con la estructuración de los mismos
a través de jerarquías, para ello se elaboran mapas semánticos (Anexo 6) y tablas de códigos
y documentos (Anexo 7); 6) Redacción del informe final, donde se construye un discurso
proveniente de la interpretación de los datos empíricos recogidos en la investigación, ello se
cruza a su vez con el marco teórico y los antecedentes obtenidos anteriormente para elaborar
la discusión de la investigación. Para ello se utilizó como complemento el software de análisis
de datos cualitativos ATLAS.ti 7.5.
Los criterios de saturación, empleados para la construcción de significado fueron; los
de representatividad, frecuencia y densidad. Por un lado, la representatividad se expresa
cuando los códigos o categorías aparecen como mínimo una vez en cada documento o grupo
de documentos. La frecuencia, se evidencia cuando un código o categoría se presenta más
que el promedio de los otros códigos en el análisis. Por último, la densidad implica que
aquellos códigos que se encuentren vinculados a otros dos o más códigos, serán de mayor
importancia para el análisis (Miles, Huberman & Saldaña, 2013).
Para el análisis de datos, se consideró significativas a aquellas categorías que
presentan una frecuencia (≥14), Densidad (≥2) (colocados entre paréntesis luego de cada
categoría señalada), y representatividad (≥1). Teniendo en consideración a aquellas
categorías que cumplan con al menos uno de los criterios anteriormente mencionados (Anexo
8). Se considerará saturados aquellos que códigos que cumplan con al menos un criterio.
El criterio de rigurosidad que se consideró en este estudio, fue el criterio de
confirmabilidad, el cual implica reducir los sesgos y tendencias del investigador al realizar
la triangulación de los participantes, la grabación de los audios, así como la explicitación de
la lógica para la interpretación de los datos (Mertens, 2010).
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Resultados
De acuerdo con el análisis realizado (Anexo 6), se halló cuatro categorías en relación
con el liderazgo transformacional (0-4): la estimulación intelectual (47-6), la consideración
individualizada (114-7), la motivación inspiracional (37-4) y la influencia idealizada (75-5).
Con respecto a la categoría estimulación intelectual, esta comprendió a la subcategoría
optimizar procesos (19-1), a partir de la cual se evidenció que los participantes buscan la manera
de minimizar el costo y maximizar el rendimiento de los procesos de su área para obtener
resultados ante la compañía. “Bueno, la estrategia que tomaría sería incentivándolos, fijar los
objetivos a cumplir, definir los tiempos para lograr la meta que nos trazamos” (Mirian, 29 años,
8:6). Asimismo, comprende la subcategoría visualizar situaciones de distintos ángulos (21-1),
en la que el líder utiliza estrategias en base a información obtenida de diversas fuentes para
solucionar las distintas adversidades que se presenten. “Entonces, ante esta situación lo único
que hice fue, no desesperarme yo tampoco, porque el importe era bastante fuerte, y lo que hice
fue coordinar con él, solucionar el problema y también explicarle que para futuras operaciones
tenga más cuidado” (Luis, 31 años, 17:22). Los resultados evidencian que la estimulación
intelectual es representativa en hombres, y además en la empresa B.
La tercera subcategoría que se desprende de la estimulación intelectual es la resolución
de problemas (55-4), la cual se encuentra compuesta por dos estrategias, enfocarse en la
solución (25-1) y diálogo (34-1). “Siempre los escucho cuál es el problema y les digo
que…bueno, hay que encontrar una solución, ¿no? El tema ya del cómo, el quién, del por qué,
es el primer plano, ¿no? El segundo plano es encontrar la solución rápida” (Juan, 42 años, 14:7).
Al respecto, la estrategia del diálogo es más representativo en las mujeres en general, y en
personal con antigüedad menor a tres años. Con respecto a la cuarta subcategoría, fomentar
participación activa (19-1), se evidencia en cuanto a que el gerente involucra a cada colaborador
en las actividades del área de trabajo. “Escuchar las opiniones, lo cual es muy importante, lo
cual hace que el equipo funcione de una manera bien y correcta, lo cual nos hace lograr los
objetivos que nos trazamos” (Mirian, 29 años, 8:4).
En cuanto a la segunda categoría, consideración individualizada, esta integra a la
subcategoría empatía con su personal (41-4) que hace referencia al trato que tiene cada líder
con su personal de trabajo, poniéndose en su lugar ante situaciones adversas. Esta subcategoría
19
se encuentra asociada con el diálogo. Asimismo, es representativa en hombres y en la empresa
A.
Bueno primero conversar con la persona ¿no? la persona que digamos se ha designado
a que nos apoye con esta tarea este… y en el caso de que no conozca muy bien el tema
trato de… de darle una capacitación para que pueda… pueda esta persona sacar adelante
¿no? esa… ese conflicto que tiene (Martin, 34 años, 18:6).
Respecto a la segunda subcategoría, instruir al personal (16-2), se evidenció que los
gerentes ayudan a su personal de trabajo a mejorar sus capacidades. Esta se encontró
relacionada con la empatía con su personal. “Las veces que he tenido conflictos internos con
mi personal, lo que hago es simplemente hacerles recordar que yo he pasado por lo mismo, yo
he tomado una acción bajo ese problema” (José, 31 años, 10:18). La tercera subcategoría,
interés en necesidades personales (34-1), hace referencia a que el gerente esté atento a las
inquietudes individuales de sus trabajadores, así como sus objetivos personales y profesionales.
“Hablar con ellos […] ver sus necesidades y tratar de enfocar esas necesidades que ellos tienen
a sus objetivos pues los motiva más para que ellos logren llegar a sus metas y esas son las cosas
que […] han funcionado” (Tymiller, 28 años, 11:13).
La cuarta subcategoría, formación a futuro (18-1) hace referencia al interés que tiene el
gerente sobre la formación profesional de sus empleados, que se orienta al desarrollo de
habilidades y competencias en el área laboral en el largo plazo. “Empoderar a las personas,
empoderar a tus colaboradores, a tus empleados, sabiendo que ellos son parte de toda una
estrategia […] de los beneficios para la oficina, y sobre todo para los beneficios en su carrera
profesional en la empresa” (Leopoldo, 42 años, 22:8). Finalmente, en la subcategoría, reconocer
valor (15-3) el líder manifiesta un interés por el bienestar personal de su personal, y lo transmite
a través del reconocimiento de los resultados que estos puedan generar. “Si ellos no sienten que
el trabajo que hacen es valorado y que el trabajo que hacen en verdad les va a ayudar a alcanzar
los objetivos que tengan, tanto personales como familiares, no funcionaría” (Natali, 30 años,
9:18).
Por otro lado, la tercera categoría es la motivación inspiracional, la cual integra a la
subcategoría relación de confianza y apertura (36-2) la cual permite fomentar y afianzar las
relaciones entre el gerente y los integrantes del equipo y, de esta manera, generar un ambiente
de trabajo más eficiente y creativo. Asimismo, tiene relación con la subcategoría empatía con
20
su personal. “Cuando un trabajador se da cuenta que realmente es escuchado y que se interesan
en su trabajo, se sienten motivados para llevar a cabo el plan hasta culminar el proceso y no
dejarlo a la mitad...” (Vanessa, 26 años, 16:6).
De otro lado integra a la subcategoría estrategia motivacional (50-4), la cual hace
referencia al desarrollo de elementos que regulan la conducta al momento de realizar una
actividad. Los resultados evidencian que son las mujeres, las que cuentan con estrategias
motivacionales frente a su equipo de trabajo. Estas estrategias comprenden al incentivo
monetario (14-1) y la estrategia emocional (30-1). Esta última se manifestó por medio del
reconocimiento social de logros, la felicitación verbal del buen desempeño, y la flexibilidad en
cuanto a horarios y permisos laborales. Esta subcategoría se asocia a la subcategoría reconocer
valor. “Uno, los murales, solemos poner de alguna u otra manera en los murales el trabajador
del mes por las funciones que desarrollan, por el logro de objetivos y metas, los correos de
felicitación nos han resultado mucho” (Víctor, 36 años, 13:20).
La cuarta categoría, influencia idealizada, comprende la subcategoría respeto (13-2), la
cual se refiriere a la forma en que los gerentes perciben el respeto y la admiración de sus
colaboradores. “Yo aprendo de ustedes, yo no lo sé todo. Sin ustedes yo no aprendería nada y
no sabría lo que sé ahora. Creo que eso me ha ayudado un poco a irme ganando el respeto de
ellos...” (Natali, 30 años, 9:32). Por otro lado, se encuentra la subcategoría dar relevancia a
aspectos morales y éticos (15-1), a partir de la cual se evidenció que los líderes adoptan
comportamientos relacionados con las normas de la empresa y reflejan los valores adquiridos a
lo largo de su experiencia laboral. “Por supuesto. En los aspectos morales… hay cosas que no
son negociables definitivamente” (Ladislao, 32 años,12:29). Finalmente, la subcategoría
sentido de autoridad y confianza (47-1), evidenció que los gerentes buscan manifestar dichas
cualidades de forma equilibrada frente a sus colaboradores. Esta subcategoría se evidencia en
mujeres, y en la empresa B. “Considero que positivamente, porque mis acciones serán
motivadoras para seguir una línea de respeto y confianza” (María, 31 años, 20:22).
21
Discusión
En la presente investigación se estudia el liderazgo transformacional en un personal
de mandos medios altos en dos grandes empresas de Lima Metropolitana. Se analizan 15
entrevistas semiestructuradas dirigidas a gerentes, jefes, coordinadores y analistas. A partir
de los resultados se identifican cuatro categorías vinculadas al liderazgo transformacional, lo
cual permite profundizar los planteamientos teóricos de Bass (1985).
Con respecto a la primera categoría, que comprende la estimulación intelectual, se
evidencia que los gerentes buscan optimizar los diversos procesos que se llevan a cabo en su
área, buscando facilitar la resolución de problemas, a través de la visualización de las
situaciones desde distintos ángulos, si bien esto último no ha sido reportado en la literatura
previa, la teoría planteada por Bass (1985) indica que el liderazgo transformacional
exterioriza al líder como alguien que otorga una visión y sentido común en la misión a
realizar. Asimismo, se identificó que buscan la resolución de problemas por medio del
diálogo y de enfocarse en la solución, además fomentan la participación activa de sus
colaboradores, ello confirma los hallazgos realizados por Mendoza et al., (2014), quienes
señalaron que los líderes están interesados en fomentar la capacidad de solución de problemas
y la actualización constante de su personal. Para estos autores, la estimulación intelectual,
fue hallada como esencial, para un mejor rendimiento organizacional, hecho que no fue
reportado en este estudio.
En cuanto a la categoría consideración individual, se halló que los gerentes le otorgan
importancia a su personal de trabajo, mostrando un vínculo amical, asimismo, dejan de lado
sus actividades diarias por compartir tiempo con su equipo. Así estos resultados coinciden
con lo hallado por Castro (2015), quien reporto que el líder buscaba relacionarse con sus
liderados a través de la confianza, entusiasmo y respeto. Uno de los elementos de la
consideración, es la subcategoría empatía con su personal, en la cual se encontró que los
gerentes logran ponerse en el lugar de otro miembro de su equipo, esto se condice con los
planteamientos de Mauli (2018), quien identifica a los líderes como personas empáticas y
fuente de apoyo para a su equipo de trabajo, además que reconocen, respetan y celebran las
contribuciones individuales que pueda dar el equipo. No obstante, según Castro (2015), estos
hallazgos contrastarían con la percepción de los liderados quienes observaron en su líder una
posición de oposición frente a sus necesidades organizacionales.
22
Otros elementos que se desprenden de la consideración individualizada, son las
subcategorías instruir al personal, según la cual los líderes de ambas empresas ayudan a mejorar
las capacidades de su personal, esto se encuentra en consonancia con la investigación de
Andotra y Vaishali (2014), quienes afirmaron que el liderazgo transformacional mejora la
gestión a través de un enfoque de capacitación y entrenamiento en el entorno organizacional.
Ligado a lo anterior, los gerentes de la empresa estudiada, toman en cuenta el interés en las
necesidades personales de los trabajadores a su cargo, lo cual es coherente con la investigación
realizada por Ávila y Velásquez (2014), así como por la teoría de Bass (1985) la cual propone
que el liderazgo transformacional implica una asociación con las necesidades del ser humano.
Finalmente, la subcategoría formación a futuro evidencia que los gerentes prestan interés por
el desarrollo por sus liderados, ello es refrendado por Mauli (2018) quien refiere que los líderes
muestran apoyo a su equipo de trabajo haciendo que sus liderados puedan desarrollarse dentro
de la organización sin inconvenientes. Por otra parte, los resultados permitieron identificar que
existe asociación entre reconocer el valor y la estrategia motivacional, la cual no ha sido
reportado previamente. De este modo, se puede hipotetizar que reconocer el valor de los
colaboradores, es usada como una estrategia motivacional, para fortalecer sus capacidades.
En relación con la tercera categoría, motivación inspiracional, se encontró que los
gerentes mantienen una relación de confianza y apertura con su personal, ello coincide con los
planteamientos de Díaz y Quiñones (2018), quienes mencionan que para los líderes es
importante la comunicación asertiva, ya que, permite motivar y comprometer a su equipo con
los objetivos trazados. Asimismo, los participantes emplean estrategias motivacionales en sus
equipos, tales como el diálogo y los incentivos monetarios, a partir de las cuales tratan de darles
las oportunidades de mejora para obtener resultados positivos en la compañía; del mismo modo
emplean estrategias emocionales, a partir de las cuales, fomentan la unión y el cambio de metas,
personales en otras de interés común, ello corrobora lo indicado por Castro-Solano (2007),
quien indica que el liderazgo transformacional se asocia con la clarificación que le brindan a
sus liderados, en cuanto a su desempeño y a las recompensas que obtengan producto de ello.
En cuanto a la cuarta categoría, influenza idealizada, se encontró que los gerentes
atienden al respeto que les manifiesta su personal, lo cual se asemeja a lo planteado por
Mendoza et al. (2014), ya que encontró que el perfil de los líderes presentan características de
influencia idealizada, debido a que su personal a cargo siente admiración por ellos. Asimismo,
23
se halló, que los gerentes son vistos como personas éticas a través de las acciones que
manifiestan en sus actividades laborales. Ello coincide con lo señalado por Castro (2015) quien
menciona que el líder muestra indicadores de ética, permitiendo ser un modelo a sus liderados.
Finalmente, un último elemento que se desprende de la influencia idealizada es el
sentido de autoridad y confianza, según el cual los gerentes evidenciaron que equilibran el
brindar soporte que le brindan a su personal con la jerarquía que mantienen frente a su liderado.
Esto se corrobora con lo planteado por Villalón (2014) en cuanto a que señala que el liderazgo
no gira partir de la motivación a una meta común, sino que se efectiviza cuando existe de por
medio elementos como confianza y la escucha activa entre los integrantes de una misma
empresa. Asimismo, esta subcategoría se evidencia principalmente en mujeres, esto es
corroborado por el estudio de Pérez y Camps (2011), quienes afirman que las mujeres se apoyan
en este tipo de liderazgo, respecto a la función que ejercen en la posición de la empresa.
Con respecto a las implicancias del presente estudio, está el analizar el liderazgo
transformacional en puestos mandos medios de dos grandes empresas de Lima metropolitana,
lo cual servirá como sustento para la elaboración de políticas institucionales por parte de las
empresas en mención, para elaborar estrategias de mejora en el desarrollo del liderazgo
transformacional tanto desde los líderes, como desde los miembros del equipo a su cargo.
Limitaciones
En el desarrollo de la investigación, se pudo evidenciar limitaciones tales como, el
limitado acceso a los participantes, debido al cargo que ostentan, lo cual hace que cuenten
con escaso tiempo para el desarrollo de las entrevistas. Asimismo, el recojo de información
desde otras personas significativas en la dinámica de liderazgo, como lo es el personal a
cargo, lo cual hubiese permitido una triangulación de participantes. Finalmente, la falta de
aplicación de algún instrumento estandarizado para profundizar en el análisis, con lo cual
hubiese sido posible realizar una contrastación entre variables a través de la triangulación
metodológica.
Conclusiones
El liderazgo transformacional en gerentes de mando medio se facilita a partir de la
empatía de los mismos con el personal a cargo, esta les permite manifestar una perspectiva
24
plural y participativa frente a las dificultades, interés en las necesidades del personal y el
empleo de herramientas motivacionales tangibles y abstractas. De esta manera, el líder se
posiciona como un modelo a seguir respetado y con características éticas.
A nivel más específico, la estimulación intelectual evidencia que los líderes emplean
múltiples fuentes para la resolución de problemas, a la vez que fomentan las capacidades de
sus liderados por medio de una participación activa, con lo cual facilitan la consecución de
metas organizacionales. Del mismo modo, la consideración individualizada, expresada a
través de la empatía con su personal, influye de manera directa en el trato entre líder y
liderados. Además, esta empatía permite que se construyan relaciones de confianza y
apertura, importantes para una buena gestión de liderazgo.
Por otra parte, la motivación inspiracional, la cual abarca las relaciones de confianza
y apertura, permite el establecimiento de una serie de estrategias motivacionales tanto
abstractas como tangibles. De esta manera, el rendimiento óptimo es fomentado por medio
del reforzamiento social y de incentivos monetarios establecidos a partir de la consideración
de las necesidades individuales del empleado. Finalmente, el líder se posiciona como un
modelo a seguir que evidencia conductas éticas y morales a partir de sus conductas, y que
reconoce el valor individual de cada uno de los empleados, con lo cual inspira respeto y
confianza a su personal.
Recomendaciones
Se sugiere realizar mayores investigaciones que permitan ahondar las categorías que
subyacen al liderazgo transformacional, en empresas de diferentes rubros, de tal forma que
se complemente con lo que se ha desarrollado.
Se les recomienda a las empresas participantes el fomentar el desarrollo del liderazgo
transformacional a través de programas de intervención para su personal de mandos medios
altos, sobre todo haciendo énfasis en los aspectos de motivación a todo el personal mediante
reconocimientos y felicitaciones. Concretamente, a los líderes hombres se les sugiere reforzar
vínculos de confianza con sus liderados, mediante talleres vivenciales con el apoyo de la
dirección de Recursos Humanos de cada empresa.
25
Finalmente, se sugiere incluir actividades para el desarrollo del liderazgo
transformacional, dirigidas al personal subordinado con el objetivo de mejorar la dinámica
de relación con el personal de los puestos mandos medios-altos.
26
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31
Anexos
Anexo 1
Tabla 2
Criterios socio estructurales para la selección de participantes
Tipo de Empresa Puestos mandos medios altos N° de
participantes
Empresa A
Gerentes 1
Jefes 2
Coordinadores 0
Analistas 4
Empresa B
Gerentes 1
Jefes 5
Coordinadores 1
Analistas 1
Total 15
Anexo 2
Tabla 3
Matriz de Categorización Objetivos Categoría Subcategoría Pregunta
Analizar cómo se expresa la estimulación
intelectual del liderazgo transformacional en
mandos medios altos en dos grandes empresas
de Lima Metropolitana.
Estimulación
Intelectual.
Formas nuevas de enfocar
problemas y culminar
actividades en el trabajo.
Cuando se presenta un conflicto en el trabajo, ¿cuáles
son las estrategias que tú utilizas para solucionarlo?
¿Qué te ha funcionado para resolver favorablemente
una situación complicada en tu personal a cargo?
¿Cómo logras que las personas a tu cargo propongan
estrategias eficientes para lograr la meta?
Visualizar situaciones de
distintos ángulos.
¿Qué estrategias te han funcionado para que las
personas a tu cargo resuelvan de manera innovadora
desafíos del trabajo?
Nárrame una situación en la que te colocaste en el lugar
del otro para evaluar un conflicto del trabajo.
Analizar cómo se expresa la consideración
individualizada del liderazgo transformacional
en mandos medios altos en dos grandes
empresas de Lima Metropolitana.
Consideración
Individualizada
Dedica tiempo a enseñar y
capacitar al equipo
Cuándo el personal a tu cargo no maneja algo que tú
conoces, ¿Cómo lo abordas?, ¿De qué manera lo haces?
Ayuda a mejorar las
capacidades de las personas.
¿Cómo orientas a las personas a tu cargo cuando se
enfrentan a situaciones complicadas?
¿Cómo abordas las necesidades personales de la gente a
tu cargo? ¿Cómo te das cuenta de que las personas a tu
cargo necesitan de tu orientación?
Analizar cómo se expresa la motivación
inspiracional del liderazgo transformacional en
mandos medios altos en dos grandes empresas
de Lima Metropolitana.
Motivación
inspiracional
Habla de forma optimista
sobre el futuro
¿Cómo motiva al personal a tu cargo resolver sus
conflictos?
Expresa confianza en que las
metas serán cumplidas.
¿Cómo cree que debería ser el personal a cargo suyo en
un largo plazo?
¿Qué te hace pensar que inspiras al personal a tu cargo?
¿Qué estrategias motivacionales te han funcionado para
el cumplimiento de las metas del trabajo?
Analizar cómo se expresa la influencia
idealizada del liderazgo transformacional en
mandos medios altos en dos grandes empresas
de Lima Metropolitana.
Influencia
idealizada
Va más allá de su propio
interés por el bien del grupo.
¿Considera usted que los intereses de su equipo son
importantes? Explique
¿Considera que pueden ser más importantes que los
suyos? Explique
Se ha ganado mi respeto por
su forma de actuar.
¿De qué manera se ha ganado el respeto del personal a
su cargo?, ¿cómo se da cuenta de ello?
33
Considera los aspectos
morales y éticos en las
decisiones que toma.
¿De qué manera los aspectos morales y éticos influyen
frente a su personal a cargo?
Demuestra un sentido de
autoridad y confianza
¿Qué expresa frente a su equipo? ¿Se expresa con
autoridad y confianza?, ¿cómo así?
Anexo 3
Tabla 4
Validez de contenido por criterio de jueces para el instrumento cualitativo
Preguntas Claridad Coherencia Representatividad Total
1 0.92 0.88 0.96 0.92
2 0.83 0.88 0.96 0.89
3 0.79 0.88 0.92 0.86
4 0.79 0.54 0.83 0.72
5 0.79 0.79 0.83 0.81
6 0.79 0.92 0.92 0.88
7 0.88 0.88 0.88 0.88
8 0.88 0.58 0.79 0.75
9 0.67 0.79 0.88 0.78
10 0.79 0.83 0.75 0.79
11 0.75 0.75 0.75 0.75
12 0.75 0.63 0.67 0.68
13 0.79 0.67 0.75 0.74
14 0.54 0.42 0.50 0.49
15 0.92 0.92 0.96 0.93
16 0.83 0.83 0.92 0.86
17 0.71 0.71 0.83 0.75
Estimulación Intelectual 0.83 0.79 0.90 0.84
Consideración
Individualizada
0.85 0.79 0.86 0.83
Motivación inspiracional 0.74 0.75 0.76 0.75
Influencia idealizada 0.76 0.71 0.79 0.75
Total 0.79 0.76 0.83 0.79
35
Anexo 4
Guía de entrevista para personal de puestos mandos medios altos
Nombre: Edad:
Grado de instrucción: Puesto:
Profesión:
1. Cuando se presenta un conflicto en el trabajo, ¿cuáles son las estrategias que tú utilizas
para solucionarlo?
2. ¿Qué te ha funcionado para resolver favorablemente una situación complicada en tu
personal a cargo?
3. ¿Cómo logras que las personas a tu cargo propongan estrategias eficientes para lograr la
meta?
4. ¿Qué estrategias te han funcionado para que las personas a tu cargo resuelvan de manera
innovadora desafíos del trabajo?
5. Nárrame una situación en la que te colocaste en el lugar del otro para evaluar un conflicto
del trabajo.
6. Cuándo el personal a tu cargo no maneja algo que tú conoces, ¿Cómo lo abordas?, ¿De
qué manera lo haces?
7. ¿Cómo orientas a las personas a tu cargo cuando se enfrentan a situaciones complicadas?
8. ¿Cómo abordas las necesidades personales de la gente a tu cargo? ¿Cómo te das cuenta
de que las personas a tu cargo necesitan de tu orientación?
9. ¿Cómo motiva al personal a tu cargo resolver sus conflictos?
10. ¿Cómo cree que debería ser el personal a cargo suyo en un largo plazo?
11. ¿Qué te hace pensar que inspiras al personal a tu cargo?
12. ¿Qué estrategias motivacionales te han funcionado para el cumplimiento de las metas del
trabajo?
13. ¿Considera usted que los intereses de su equipo son importantes? Explique
14. ¿Considera que pueden ser más importantes que los suyos? Explique
15. ¿De qué manera se ha ganado el respeto del personal a su cargo?, ¿cómo se da cuenta de
ello?
16. ¿De qué manera los aspectos morales y éticos influyen frente a su personal a cargo?
17. ¿Qué expresa frente a su equipo? ¿Se expresa con autoridad y confianza?, ¿cómo así?
36
Anexo 5
Consentimiento Informado
El presente estudio es desarrollado por Noelia Bernaola Perea y Jackelyn Vidaurre Pomiano,
bachilleres de la carrera de Psicología de la Universidad San Ignacio de Loyola como parte de
su trabajo de tesis de grado. El objetivo de esta investigación analizar cómo se expresa el
liderazgo transformacional en personal de mandos medios altos en dos grandes empresas Lima
Metropolitana. A continuación, se le solicitará responder preguntas en una entrevista
personalizada. Lo que se converse durante la sesión se grabará, a fin de que se logre transcribir
las ideas exactas que usted haya expresado.
La participación en esta investigación es estrictamente voluntaria. Asimismo, la información
que se recoja será confidencial y no será usada para ningún otro propósito fuera de los de esta
investigación. Si tiene alguna duda sobre la entrevista, puede realizar preguntas en cualquier
momento. Además, si alguna pregunta le genera incomodidad, usted tiene el derecho a no
responderlas o dar por finalizada la entrevista. Al término de los resultados se le brindará los
resultados de la investigación.
Desde ya agradecemos su participación.
Si usted se encuentra de acuerdo con lo anteriormente expuesto, complete lo siguiente:
Yo __________________________________________________________________ acepto
participar voluntariamente del presente estudio, conducida por las tesistas Noelia Bernaola
Perea y Jackelyn Vidaurre Pomiano, reconociendo que la información que yo brinde en el
periodo de esta investigación es estrictamente confidencial y que no será usada para otro fin
que no sea de este estudio sin mi consentimiento. He sido informado (a) de que puedo realizar
preguntas sobre la investigación en cualquier momento y que puedo retirarme del mismo día
si así lo decido.
Lima, ________ de ___________ del 2020
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Apellidos y Nombres:
Anexo 6
Figura 1: Mapa semántico
Anexo 7 Tabla 5
Tabla de códigos y documentos primarios
Tipo de empresa Empresa A Empresa B
Totales Antigüedad 1,7 4 6 3 0,8 1,3 4,3 2,4 5 3,5 3 7 0,7 3,1 4,4
Códigos/ Participantes P9 P10 P11 P12 P15 P18 P22 P8 P13 P14 P16 P17 P19 P20 P21
1. Estimulación intelectual 0 1 3 3 6 3 2 6 2 1 8 4 3 3 2 47
1.1. Optimizar procesos 3 1 0 2 0 1 0 2 2 0 2 2 2 2 0 19
1.2. Visualizar situaciones de distintos ángulos. 2 0 2 2 5 1 1 0 2 0 2 2 0 1 1 21
1.3. Resolución de problemas 4 2 2 2 5 2 1 5 4 6 3 3 8 4 4 55
1.3.1. Diálogo 3 2 1 0 2 1 0 3 1 4 2 2 7 2 4 34
1.3.2. Enfocarse en la solución 1 0 1 2 3 1 1 1 2 2 3 2 3 3 0 25
1.4. Fomentar participación activa 1 0 1 0 1 1 1 3 0 1 6 0 1 2 1 19
2. Consideración individualizada 5 3 11 9 7 8 10 7 10 4 17 6 5 6 6 114
2.1. Empatía con su personal 3 1 6 4 4 4 1 1 4 0 4 3 2 3 1 41
2.2. Instruir al personal 1 1 3 2 1 0 2 0 1 0 4 0 0 0 1 16
2.3. Interés en necesidades personales 0 0 2 4 0 5 4 1 5 1 5 2 0 2 3 34
2.4. Formación a futuro 1 0 4 0 2 1 2 1 0 0 2 1 3 0 1 18
2.5. Reconocer valor 4 0 0 0 1 0 0 2 2 1 3 1 0 1 0 15
3. Motivación inspiracional 0 0 4 2 3 2 1 9 2 0 6 0 4 1 3 37
3.1. Relación de confianza y apertura 0 0 4 2 3 2 0 10 1 0 7 0 3 1 3 36
3.2. Estrategia motivacional 6 4 3 1 5 1 4 3 2 2 5 1 6 3 4 50
3.2.1. Incentivo monetario 5 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 2 2 1 14
3.2.2. Estrategia emocional 1 3 2 0 3 0 2 1 2 2 4 0 4 3 3 30
4. Influencia idealizada 6 3 3 2 7 3 4 4 5 5 11 4 8 4 6 75
4.1. Respeto 2 1 2 1 1 2 0 1 0 0 0 0 1 2 0 13
4.2. Dar relevancia a aspectos morales y éticos 1 1 1 1 3 0 1 0 1 0 2 1 0 1 2 15
4.3. Sentido de autoridad y confianza 2 3 0 1 0 1 3 3 4 4 8 3 8 3 4 47
Liderazgo transformacional 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Totales 53 28 57 42 66 41 46 70 59 38 108 39 72 50 50 819
39
Anexo 8
Tabla 6
Tabla de criterio de Saturación
Códigos Representatividad ≥ 1 Frecuencia
≥ 14
Densidad
≥ 2 Saturación
Hombres Mujeres Emp. "A" Emp. "B"
1. Estimulación intelectual No Si No Sí Sí Sí Sí
1.1. Optimizar procesos No No No No Sí No Sí
1.2. Visualizar situaciones de distintos ángulos. No No No No Sí Sí Sí
1.3. Resolución de problemas Si Si Sí Sí Sí Sí Sí
1.3.1. Diálogo No Si No Sí Sí Sí Sí
1.3.2. Enfocarse en la solución No No No No Sí No Sí
1.4. Fomentar participación activa No No No No Sí No Sí
2. Consideración individualizada Si Si Sí Sí Sí Sí Sí
2.1. Empatía con su personal Si No Sí No Sí Sí Sí
2.2. Instruir al personal No No No No Sí Sí Sí
2.3. Interés en necesidades personales No No No No Sí No Sí
2.4. Formación a futuro No No No No Sí No Sí
2.5. Reconocer valor No No No No Sí Sí Sí
3. Motivación inspiracional No No No No Sí Sí Sí
3.1. Relación de confianza y apertura No No No No Sí Sí Sí
3.2. Estrategia motivacional Si Si Sí Sí Sí Sí Sí
3.2.1. Incentivo monetario No No No No Sí No Sí
3.2.2. Estrategia emocional No Si No No Sí Sí Sí
4. Influencia idealizada Si Si Sí Sí Sí Sí Sí
4.1. Respeto No No No No No Sí Sí
4.2. Dar relevancia a aspectos morales y éticos No No No No Sí No Sí
4.3. Sentido de autoridad y confianza No Si No Sí Sí No Sí
Liderazgo transformacional No No No No No Sí Sí