modelamiento estructural de liderazgo transformacional
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MODELAMIENTO ESTRUCTURAL DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, LIDERAZGO TRANSACCIONAL, VARIABLES DE RESULTADO Y SATISFACCIÓN
LABORAL EN PERSONAL DE HOTELERÍA EN EL ESTADO DE SINALOA
MENDOZA MARTÍNEZ IGNACIO ALEJANDRO UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
MOLINA GERMÁN JOSÉ OCTAVIO UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
Resumen
El objetivo fue modelar estructuralmente la coherencia del Liderazgo Transformacional,
Transaccional, Variables de resultado y Satisfacción laboral evaluado en personal de
hotelería del Estado de Sinaloa de acuerdo con los hallazgos de estudios previos
empleando el Modelo de Bass y Avolio. Se aplicó el “Cuestionario sobre Datos
Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador”, y la “Adaptación al Multifactor
Leadership Questionnaire” (MLQ), a una muestra de trabajadores dos hoteles de cuatro
estrellas del Estado de Sinaloa n = 115. Los Modelos de Ecuaciones Estructurales
permitieron, demostrar la coherencia teórica con la empírica en estudios previos acerca
de las correlaciones directas significativas entre el Liderazgo transformacional,
Liderazgo transaccional y Variables de resultado; así como las correlaciones inversas
significativas de todas ellas con el Laissez faire. Se observa mayor influencia del
Liderazgo transformacional en comparación con el Liderazgo transaccional en Variables
de resultado. No se comprobó la influencia del Liderazgo transformacional y el
Transaccional en la Satisfacción laboral. Los coeficientes de confiabilidad Alfa de
Cronbach fueron superiores a .70 en todas las variables.
Palabras clave: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, variables de
resultado, satisfacción laboral.
Modelamiento estructural de liderazgo transformacional, liderazgo transaccional,
variables de resultado y satisfacción laboral en personal de hotelería en el Estado
de Sinaloa
Antecedentes
El éxito o fracaso de las organizaciones depende en gran parte, de la administración y
el liderazgo de sus directivos. A lo largo del tiempo, se han desarrollado diversas
teorías que abordan el estudio del liderazgo en la sociedad y en las organizaciones. Las
teorías de liderazgo han evolucionado para entender la conducta de los líderes y su
impacto en los seguidores. Durante más de cuarenta años los modelos de liderazgo
contemplaron enfoques centrados en aspectos de características de personalidad,
aspectos de la conducta del líder, situacionales y de contingencias. Por lo anterior, se
pueden distinguir cuatro enfoques teóricos importantes: la teoría del gran hombre y de
los rasgos, las teorías conductuales, las situacionales y de contingencias; y por último,
las teorías transformacionales (Mendoza, 2005).
Las teorías transformacionales de liderazgo pretender explicar la conducta de los
líderes en organizaciones que se desenvuelven en ambientes cambiantes, de gran
turbulencia e incertidumbre donde se tienen que tomar decisiones estratégicas de gran
envergadura, haciendo evidente la participación del líder y sus seguidores.
El modelo de (Bass y Avolio, 1997) se puede conceptualizar dentro de los modelos
contemporáneos de intervención organizacional; ya que responde de manera directa a
los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas tales como: la calidad, la
innovación organizacional, la necesidad de cambios organizacionales de gran rapidez,
la innovación tecnológica, planeación estratégica creativa, y la orientación hacia los
procesos de capacitación y desarrollo organizacional, entre otros. (Mendoza, 2007).
El modelo de liderazgo transformacional de (Bass y Avolio, 1990) tuvo su origen en los
contructos teóricos de Burns. (Burns, 1978) distinguió dos tipos de liderazgo opuestos
en un continuo, los cuales denominó: transaccional y transformacional, diferenciando de
ésta manera a los directivos. (Bass, 1985) en contraste con (Burns, 1978), considera
que los líderes pueden desplegar comportamientos de liderazgo transformacional y
transaccional.
(Burns, 1978) argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios
entre el líder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su
trabajo. Afirma que la relación de intercambio se traduce como un factor de “costo
beneficio”.
El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el
desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más allá
de su auto- intereses por el interés de bienestar del grupo.
Se puede afirmar que el liderazgo transaccional se enfoca en considerar los niveles
bajos de la pirámide de Maslow para satisfacer en los seguidores o trabajadores
inmediatos las necesidades fisiológicas y de sobrevivencia, así como las necesidades
de seguridad y protección. En cambio, el interés del liderazgo transformacional está
orientado a satisfacer en los seguidores las necesidades de orden superior, hacia la
satisfacción de las necesidades de pertenencia, reconocimiento y autorrealización.
Modelo de Bass y Avolio sobre Liderazgo Transformacional y Transaccional
El modelo completo de (Bass y Avolio, 1997) integra trece subescalas que
corresponden a conductas que pueden presentar los líderes, seis corresponden al
Liderazgo transformacional siendo: la Influencia idealizada (Atributos), la Influencia
idealizada (Conducta), la Inspiración morivacional, la Estimulación intelectual, la
Consideración individual y la Tolerancia psicológica. Tres subescalas integran el
Liderazgo transaccional siendo: el Premio contingente, la Administración por
excepción activo y la administración por excepción pasivo. Existe otra subescala sobre
el No Liderazgo denominada Laissez Faire. Para evaluar el efecto de las subescalas
transformacionales y transaccionales de los líderes en los seguidores o trabajadores
inmediatos se integraron tres variables de resultado que son: Satisfacción, Esfuerzo
extra y Efectividad.
El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuación en la Figura # 1.
Nota: la figura que integra la totalidad de las subescalas transformacionales,
transaccionales, el no liderazgo y las variables de resultado fue desarrollado por los
autores del presente estudio.
Modelo de Liderazgo Transaccional y
Transformacional de Bass y Avolio
No
Liderazgo
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Estudios previos
(Bass y Avolio, 1997) han realizado muchos estudios para garantizar la validez de
constructo de su modelo y de su instrumento en Estados Unidos como en diversos
países.
Partiendo del modelo de Bass y Avolio; (Pascual Pacheco y otros, 1999), realizaron un
estudio sobre las conductas de líderes educativos y su influencia en el éxito de la
institución docente. El objetivo del estudio se orientó en comprobar la relación existente
entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y transformacional (variables
independientes), con las variables de resultado (variables dependientes): satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad de los profesores. En dicho estudio se demostró mayor
correlación de subescalas transformacionales en variables de resultado en comparación
con las subescalas transaccionales.
La investigación empírica en México sobre el liderazgo transformacional empleando el
modelo de Bass y Avolio, es muy poca.
Mendoza I., García B. y Escobar G. (2010), estudiaron la influencia del liderazgo
transformacional, transaccional, no liderazgo, y variables de resultado de directivos, en
variables de satisfacción organizacional de su personal docente y administrativo en una
Institución Pública de Educación Media Superior en el D.F. Los modelos de ecuaciones
estructurales permitieron observar que principalmente las variables de resultado, y no
las variables de liderazgo, tienen una influencia directa significativa solo en la
satisfacción con el actual empleo.
Mendoza I. y Antonio M. (2009). Realizaron un estudio cuyo objetivo fue determinar
como acciones de liderazgo transformacional y transaccional de directivos, así como
factores sociodemográficos y organizacionales de los seguidores o trabajadores
inmediatos, pueden impactar en variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad en una Institución Pública de Salud de Tercer Nivel en el D.F. El modelo de
ecuaciones estructurales confirmó que las subescalas de liderazgo transformacional se
correlacionan e impactan de forma significativa en mayor grado que las transaccionales
con respecto las variables de resultado.
Mendoza I., García B. y et. al. (2011). Reportan un estudio cuyo objetivo fue Comparar
las percepciones de los Jefes y Seguidores (personal docente y administrativo) en
cuanto a la influencia particular de factores de Liderazgo Transformacional,
Transaccional y Laissez faire de los Jefes en las Variables de resultado de los
Seguidores de Escuelas Normales Públicas del Estado de México. Los Modelos de
Ecuaciones Estructurales permitieron de manera gráfica y estadística, encontrar
diferencias en cuanto a las percepciones de la influencia de variables de liderazgo en
las variables de resultado.
Otros resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio (1999), y otros autores
Metcalfe (2000), Gelis Zvi D.(2001), sobre los siguientes puntos: 1
1. Las correlaciones e influencia entre las dimensiones de estilos de liderazgo
transformacional con las de resultado, son más altas en comparación con las de
los estilos de liderazgo transaccional.
2. Las correlaciones entre la subescalas de Administración por excepción pasivo y
Laissez Faire son inversas significativas con todas las subescalas
transformacionales, transaccionales y variables de resultado.
3. Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional Administración por
excepción pasivo y Laissez Faire son positivas y significativas.
1 Para un detalle más amplio sobre los estudios de Bass y Avolio y el uso del MLQ, revisar: Bass Bernard M. (1999) Two decades of research
and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9 – 32.
Lo anterior permitió orientar el presente estudio para plantear sus objetivos y preguntas
de investigación.
Planteamiento del problema
Las problemáticas del sector hotelero son muchas, considerando aspectos
presupuestales, administración financiera, abastecimiento de recursos, aspectos
sindicales, cobertura, calidad en el servicio y capacitación del personal, entre los más
importantes.
El liderazgo de los directivos es primordial para entender como éstos pueden orientar la
misión y visión organizacional en sus trabajadores, para el cumplimiento de sus
objetivos y la atención al turismo.
El estudiar las acciones de liderazgo de los directivos es de vital importancia para
entender como influyen en sus seguidores o trabajadores inmediatos para enfocarse en
sus resultados.
La presente investigación retoma el Modelo de Bass y Avolio y se enfoca en estudiar el
liderazgo de directivos de dos Hospitales importantes de cuatro estrellas del Estado de
Sinaloa, y analizar su influencia en variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad.
La principal contribución del presente estudio es la validación empírica de los
hallazgos de estudios previos de Bass y Avolio en cuanto a la coherencia de las
correlaciones positivas entre el Liderazgo transformacional, el Liderazgo transaccional,
y las Variables de resultado bajo el Modelamiento de Ecuaciones Estructurales. Las
correlaciones inversas, todas las anteriores variables con el Laissez faire. Una
aportación importante es observar la correlación inversa del Laissez faire con la
satisfacción laboral, las correlaciones de la satisfacción laboral con las variables de
liderazgo anteriormente mencionadas.
Preguntas de investigación
La presente investigación empírica se centra en resolver las siguientes interrogantes de
investigación sobre la Validación de los constructos del Modelo teóricos de Bass y
Avolio bajo el Modelamiento de ecuaciones estructurales.
1) ¿Existe una congruencia entre las correlaciones del Liderazgo transformacional,
Liderazgo transaccional, Laissez faire, Variables de resultado y Satisfacción laboral,
evaluadas en las trabajadores de hotelería investigados, con los hallazgos de estudios
previos empleando el Modelo de Bass y Avolio? 2) ¿Existe una influencia directa
significativa de factores de liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional en
Variables de resultado, así como una influencia inversa significativa por parte del
Laissez faire en las Variables de resultado en el personal investigado? 3) ¿Existe una
influencia directa significativa de factores de Liderazgo transformacional, Liderazgo
transaccional, y Variables de resultado con la Satisfacción laboral, así como una
influencia inversa significativa por parte del Laissez faire con la Satisfacción laboral en
el personal investigado?
Objetivo
Modelar estructuralmente la coherencia del liderazgo transformacional, transaccional,
variables de resultado y satisfacción laboral evaluado en personal de hotelería del
Estado de Sinaloa de acuerdo con los hallazgos de estudios previos empleando el
Modelo de Bass y Avolio.
Objetivos específicos
1) Evaluar la congruencia entre las correlaciones del Liderazgo transformacional,
Liderazgo transaccional, Laissez faire, Variables de resultado y Satisfacción laboral con
los hallazgos de estudios previos al emplear el Modelo de Bass y Avolio en los
trabajadores investigados. 2) Analizar la influencia particular de cada una de los
factores de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Laissez faire en
Variables de resultado de los trabajadores investigados. 3) Analizar la influencia
particular de cada una de los factores de Liderazgo transformacional, Liderazgo
transaccional, Laissez faire con la Satisfacción laboral de los trabajadores investigados.
Hipótesis
Para probar la coherencia del Modelo teórico de Bass y Avolio con la evidencia
empírica de la presente investigación, se presentan a continuación hipótesis que
contradicen los hallazgos previos desde la postura de la hipótesis nula: 1) HO: “Existen
correlaciones inversas significativas entre los factores de Liderazgo transformacional,
Liderazgo transaccional, Variables de resultado y Satisfacción laboral; todas ellas tienen
correlaciones directas con respecto al Laissez faire”. 2) Ho: “No existe una influencia
directa significativa de factores de Liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional
en Variables de resultado, y tampoco una influencia inversa significativa de parte del
Laissez faire en las Variables de resultado en el personal investigado”. 3) Ho: “No
existe una influencia directa significativa de factores de Liderazgo transformacional y
Liderazgo transaccional en la Satisfacción laboral, y tampoco una influencia inversa
significativa de parte del Laissez faire en la Satisfacción laboral en el personal
investigado”.
Justificación
El presente estudio se justifica en cuanto a la validación de los hallazgos empíricos y
teóricos del Modelo de Bass y Avolio sobre el Liderazgo transformacional, Liderazgo
transacción, Laissez faire y Variables de liderazgo; incluyendo otra variable que no
considera en su modelo, la cual se analiza en la presente investigación siendo la
Satisfacción laboral. Dicha validación se realizó bajo el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Un aspecto importante del estudio, es el diagnóstico de los
estilos de liderazgo de los directivos de la industria hotelera en el Estado de Sinaloa y la
repercusión en sus variables de resultado y satisfacción laboral.
Lo anterior permitirá reflexionar a dichos directivos para orientar la toma de decisiones
futuras en cuanto al uso de su liderazgo y su influencia en el personal.
El estudio será de interés para la sociedad porque no solamente aporta investigación
documental, sino que toma en cuenta una realidad social en el sector hotelero
mexicano. Será de interés para todo profesional y estudioso del fenómeno del liderazgo
y el comportamiento humano en las organizaciones.
Metodología de investigación
La metodología de investigación se centró en la realización de un estudio con enfoque
cuantitativo basado en la aplicación de instrumentos validados y confiabilizados
científicamente. Se trata de un estudio de naturaleza ex – post – facto; ya que el
fenómeno de liderazgo a investigar se encontraba de manera natural y no sufrió ningún
cambio al respecto, lo anterior confirma su carácter observacional. Se midieron las
variables de liderazgo y satisfacción laboral en una sola ocasión; por lo que lo define
como transeccional. Se buscó analizar las correlaciones significativas del Modelo de
Bass y Avolio; lo cual lo justifica como correlacional multivariado. La validación del
Modelo se realizó bajo el Modelamiento de Ecuaciones Estructurales; empleando el
Análisis Factorial Confirmatorio, el cálculo de Coeficiente Beta Estandarizados, R
Cuadradas que explicaron la varianza de las variables de resultado y la Satisfacción
laboral.
Unidad de análisis
La unidad de análisis del estudio se integró de trabajadores inmediatos a los jefes de
dos hoteles importantes de cuatro estrellas del Estado de Sinaloa. El total de los
trabajadores fue de N = 115, en Mazatlán (36) y en Mazatlán (79).
Seguidores
Los factores sociodemográficos y organizacionales de los Seguidores investigados fue
el siguiente:
Sexo: el 51.3 % (59) fueron masculinos, mientras que el 47.8 % (55) femeninos, un .9
% (1) no contestó. Edad: el 20.9 % (24) reportaron tener una edad de 18 a 25 años, un
20 % (23) de 46 o más, un 18.3 % (21) de 41 a 45 años, un 13.9 % (16) de 31 a 35
años, un 12.2 % (14) de 36 a 40 años, un 7.8 % (9) de 26 a 30 años, y un 7 % (8) no
contestó. Estado civil: un 50.4 % (58) casados, un 34.8 % (40) solteros, un 6.1 % (7)
divorciados, un 6.1 % (7) unión libre, un .9 % (1) separado, .9 % (1) viudo, y un .9 % (1)
no contestó. Último grado de estudios: un 31.3 % (36) secundaria, un 20.9 % (24)
primaria, un 20 % (23) bachillerato, 17.4 % (20) licenciatura, un 5.2 % (6) estudios
comerciales y un 5.2 % (6) otros. Tipo de trabajador: un 40.9 % (47) confianza, un
30.4 % (35) de planta, un 19.1 % (22) tiempo determinado, un 7.8 % (9) no contestó, un
1.7 % (2) sindicalizado.
Turno: un 53 % (61) matutino, un 33 % (38) mixto un 13 % (15) vespertino y un .9 (1)
no contestó. Antigüedad en la empresa: un 38.3 % (44) menos de 3 años, un 27.8 %
(32) más de 10 años, 16.5 % (19) de 6 a 10 años, un 15.7 % (18) de 3 a 5 años, y un
1.7 % (2) no contestó. Antigüedad en el puesto: un 41.7 % (48) menos de 3 años, un
29.6 % (34) más de 10 años, un 13 % (15), de 6 a 10 años, de 12.2 % (14) de 3 a 5
años, y un 3.5 % (4) no contestó. Puesto: un 39.1 % (45) división de cuartos, un 31.3 %
(36) alimentos y bebidas, un 12.2 % (14) mantenimiento, un 7.8 % (9) ventas, un 3.5 %
(4) no contestó, y un .9 % (1) recursos humanos.
Se aplicó la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión
5. y el “Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del
Trabajador” a una muestra trabajadores de dos hoteles de cuatro estrellas en el
Estado de Sinaloa (Mazatlán y Culiacán). Se les invitó a participar de manera voluntaria
en el estudio, pidiéndoles que contestaran los instrumentos, garantizándoles la absoluta
confidencialidad de sus respuestas. La información de los cuestionarios, una vez
contestados, se integró en una base de datos que se editó y analizó en el Paquete
Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 20 para Windows y el AMOS
Versión 20.
“Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del
Trabajador”
El cuestionario integra la captación de variables sociodemográficas y variables
organizacionales. A continuación se incluyen cada una de ellas: Sociodemográficas
(Sexo, Edad, Estado civil y Último grado de estudios). Organizacionales (Tipo de
trabajador, Turno, Antigüedad en la empresa, Antigüedad en el puesto y Puesto).
“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5.
Se derivó de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), fue
elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la Universidad de Binghamton en Nueva York.
La “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” ha sido validado, confiabilizado
y estandarizado en México, en distintos tipos de organizaciones; tanto públicas como
privadas. Se integra de seis subescalas de liderazgo transformacional, tres subescalas
de liderazgo transaccional, una subescala de no liderazgo y tres subescalas de
variables de resultado. Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está
orientada para que responda el propio jefe o líder (“Uno mismo”), y la que responden
los seguidores o trabajadores inmediatos (“Visto por otros”). Las adaptaciones al
contexto mexicano de ambas versiones fueron realizadas por Mendoza (2005), en su
tesis doctoral.
Ambas versiones del instrumento se componen cada una, de un total de 52 reactivos o
preguntas. Se integra de esta forma; de cuatro reactivos, por cada una de las 13
subescalas correspondientes. Cada reactivo se responde de manera escrita bajo un
forma tipo Likert como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 = Normalmente, 3
= Frecuentemente y 4 = Siempre. El valor mínimo de cada subescala es 0, mientras
que el valor máximo es 16.
Análisis estadístico y contrastación de hipótesis
Comprendiendo la naturaleza multivariada de las preguntas y las hipótesis de
investigación, fue necesario emplear Modelos de Ecuaciones Estructurales que
permitieran de manera gráfica y estadística el analizar la correlación e influencia de
distintas variables o subescalas de Liderazgo transformacional desde el Modelo de
Bass y Avolio. Se generaron paralelamente, diversas corridas de Regresión Múltiple,
sus respectivos Coeficientes Beta Estandarizados y los Índices Estadísticos de Ajuste
para evaluar cada modelo. Para evaluar la confiabilidad de cada una de las variables o
subescalas implicadas en los análisis estadísticos, se empleo el Coeficiente Alfa de
Cronbach.
Los Modelos de Ecuaciones Estructurales desarrollados permitieron visualizar las
variables exógenas o independientes según cada hipótesis como (Liderazgo
transformacional, Liderazgo transaccional, Laissez Faire, y Variables de resultado) y
las variables endógenas o dependientes (Variables de resultado y Satisfacción en el
trabajo), con sus correspondientes preguntas o reactivos que integran cada una de
ellas, evaluando dichas hipótesis en forma conjunta, y confirmar los hallazgos empíricos
del modelo teórico de Bass y Avolio.
Resultados de la contrastación de hipótesis No.1
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en la
Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado.
Figura # 2. Modelo de Ecuaciones Estructurales
hipotetizado desde la postula nula Ho:
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire,
Figura # 3. Corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho:
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral
variables de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Tabla # 1. Índices del modelo
Cabe señalar que dicho modelo inicial, se corrió siguiendo la estadística multivariada de
Modelos de Ecuaciones Estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados
preliminares, para evaluar las variables significativas que deben prevalecer y no
significativas que debemos quitar.
Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En la
Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado.
-
-
+
+
+
+
-
- -
-
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI
Modelo especificado 137.314 109 0.35 1.26 0.048 .854
Estadísticos TLI CFI GFI AGFI
Modelo especificado .956 0.965 .875 .824
Figura # 4. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire,
variables de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Tabla # 2. Índices del Modelo
Tabla # 3. Pesos de regresión no estandarizados del
modelo de hipótesis (Regression Weights)
Tabla # 4. Pesos de regresión estandarizados del
modelo de hipótesis (Standardized Regression
Weights)
Tabla # 5. Matriz de correlaciones entre las variables
involucradas en el modelo
La Tabla # 2, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial
de 137.314 a 72.687, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite rechazar la
-
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI
Modelo Re - especificado 72.687 80 .707 .909 0.000 0.905
Estadísticos TLI CFI GFI AGFI
Modelo re- especificado 1.015 1 .925 .887
Estimate
Error
estándar
S.E.
Critical
ratios
C.R.
P
P39 <---EE1 Liderazgo
transformacional0,982 0,089 11,063 ***
P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,89 0,091 9,734 ***
P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,878 0,091 9,595 ***
P47 <--- EE3 Laissez faire 0,306 0,127 2,413 0,016
P34 <--- EE3 Laissez faire 0,547 0,171 3,196 0,001
p8 <--- EE3 Laissez faire 0,58 0,176 3,287 0,001
P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,781 0,074 10,622 ***
P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,774 0,075 10,382 ***
d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,738 0,207 3,571 ***
d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,853 0,236 3,61 ***
*** P<0.001
Variables
Pesos
P39 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,872
P52 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,881
P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,79
P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,782
P32 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,876
P47 <--- EE3 Laissez faire 0,284
P34 <--- EE3 Laissez faire 0,454
p8 <--- EE3 Laissez faire 0,486
P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,789
P24 <--- EE4 Variables de resultado 0,899
P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,778
P21 <--- EE3 Laissez faire 0,92
d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,505
d17 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,665
d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,668
***P< 0.05
Variables
Estimación Hipótesis nula Decisión
EE1 Liderazgo transformacional <--> EE2 Liderazgo transaccional 0,656 - Rechaza
EE1 Liderazgo transformacional <--> EE3 Laissez faire -0,123 + Rechaza
EE1 Liderazgo transformacional <--> EE4 Variables de resultado 0,843 - Rechaza
EE2 Liderazgo transaccional <--> EE4 Variables de resultado 0,793 - Rechaza
EE2 Liderazgo transaccional <--> EE3 Laissez faire -0,139 + Rechaza
EE3 Laissez faire <--> EE4 Variables de resultado -0,03 + Rechaza
EE4 Variables de resultado <--> EE5 Satisfacción laboral 0,135 - Rechaza
EE1 Liderazgo transformacional <--> EE5 Satisfacción laboral -0,003 - Acepta
EE2 Liderazgo transaccional <--> EE5 Satisfacción laboral -0,023 - Acepta
EE3 Laissez faire <--> EE5 Satisfacción laboral 0 + Rechaza
Correlación de variables
hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05, siendo .707. El CMIN/DF siendo
0.909, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.000 confirma un buen ajuste
a un intervalo de confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, CFI, GF1 y el AGFI cercanos
a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 4, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o
mayores a .70 en la mayoría de los factores que quedaron en el modelo; excepto en los
coeficientes del Laissez faire.
En Tabla # 5, permite señalar correlaciones inversas significativas entre el Laissez
faire con todas las variables involucradas en el modelo como son: Liderazgo
transformacional (-0.123), Liderazgo transaccional (-0.139), Variables de resultado (-
0.03). Lo anterior no se comprobó con la Satisfacción laboral; ya que la correlación fue
0.
Las correlaciones del Liderazgo transformacional con las variables involucradas en el
modelo fueron directas significativas con las siguientes: el Liderazgo transaccional
(0.656), con las Variables de resultado (0.843). Como ya se mencionó, existió una
correlación inversa significativa del Liderazgo transformacional con el Laissez faire (-
0.123). También se reportó una correlación inversa significativa entre el Liderazgo
transformacional con la Satisfacción laboral de (- 0.135).
Por lo que respecta a las correlaciones con el Liderazgo transaccional con las
variables del modelo siendo directas significativas, fueron: con el Liderazgo
transformacional (0.656), y con las Variables de resultado (0.793). Las correlaciones
inversas significativas del Liderazgo transaccional se observaron con la Satisfacción
laboral (- 0.023) y con el Laissez faire (-0.139).
Las correlaciones directas significativas de las Variables de resultado con las
variables del modelo fue como sigue: con el liderazgo transformacional (0.843), con el
Liderazgo transaccional (0.793) y con la Satisfacción laboral (0.135). Como se
mencionó anteriormente, se observó una correlación inversa significativa con el Laissez
faire (-0.03).
Se observó solo una correlación directa significativa de la Satisfacción laboral con las
Variables de resultado (0.135). Las correlaciones inversas significativas muy pequeñas
de la Satisfacción laboral con las variables del modelo fueron como sigue: con el
Liderazgo transformacional (-0.03) y con el Liderazgo transaccional (-0.023). Mientras
que con el Laissez faire, como se mencionó anteriormente, no existió correlación
alguna.
Cabe señalar que los Coeficientes de confiabilidad Alfa de Cronbach para todas las
variables del Modelo de Liderazgo de Bass y Avolio fueron superiores a .70.
Lo anterior permite Rechazar la Ho de la hipótesis No. 1, (con una P. de .05) en con
todas las variables del modelo exceptuando con la Satisfacción laboral; donde se
aceptó para con el Liderazgo transformacional y el Liderazgo transaccional,
observándose correlaciones inversas significativas muy pequeñas.
Resultados de la contrastación de hipótesis No.2
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en la
Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado.
Figura # 5. Modelo de Ecuaciones Estructurales
hipotetizado desde la postula nula Ho:
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Figura # 6. Corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales
hipotetizado desde la postula nula Ho:
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
-
-
+
-
-
+
Tabla # 6. Índices del modelo
Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En la
Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado.
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI
Modelo especificado 43.683 48 .650 .910 0.000 .937
Estadísticos TLI CFI GFI AGFI
Modelo especificado 1.010 1 .943 .908
Figura # 7. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables
de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Tabla # 7. Índices del Modelo
Tabla # 8. Pesos de regresión no estandarizados del
modelo de hipótesis (Regression Weights)
Tabla # 9. Pesos de regresión estandarizados del
modelo de hipótesis (Standardized Regression
Weights)
Tabla # 10. Correlaciones de las variables
involucradas en el modelo
La Tabla # 7, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial
de 43.683 a 19.403, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite rechazar la
hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05, siendo 0.306. El CMIN/DF siendo
1.141, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.035 confirma un buen ajuste
a un intervalo de confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, CFI, GF1 y el AGFI cercanos
a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI
Modelo Re - especificado 19.403 17 .306 1.141 0.035 .968
Estadísticos TLI CFI GFI AGFI
Modelo re- especificado .993 .996 .960 .915
Estimate
Error
estándar
S.E.
Critical
ratios
C.R.
P
EE4 Variables de resultado <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,638 0,114 5,622 ***
EE4 Variables de resultado <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,396 0,092 4,303 ***
P39 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,979 0,089 10,958 ***
P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,895 0,092 9,759 ***
P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,874 0,092 9,489 ***
P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,782 0,074 10,525 ***
P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,777 0,075 10,348 ***
*** P<0.001
Variables
Pesos
VariablesR <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,566
VariablesR <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,422
P39 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,871
P52 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,883
P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,794
P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,778
P32 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,875
P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,789
P24 <--- EE4 Variables de resultado 0,897
P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,781
***P< 0.05
Variables
Estimación
EE1 Liderazgo transformacional <--> EE2 Liderazgo transaccional 0,658
Correlación de variables
En la Tabla # 9, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, mayores a
.70 en la mayoría de los factores que quedaron en el modelo; excepto en el impacto o la
influencia del Liderazgo transformacional a las Variables de resultado siendo de .57 y
del Liderazgo transformacional a las Variables de resultado de .42; explicando
aproximadamente el 81 % de su varianza a partir de la R Cuadrada.
Se observó solo una correlación directa significativa entre el Liderazgo transformacional
con el Liderazgo transaccional de 0.658.
Lo anterior permite Rechazar la Ho de la hipótesis No. 2, con una P. de .05.
Resultados de la contrastación de hipótesis No. 3
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en la
Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado.
Figura # 8. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho:
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Figura # 3. Corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho:
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Tabla # 11. Índices del modelo
-
-
++
+-
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI
Modelo especificado 85.855 71 .110 1.209 0.043 .854
Estadísticos TLI CFI GFI AGFI
Modelo especificado 0.962 .970 .90 .863
Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En la
Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado.
Figura # 10. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re – especificado
Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral
Personal hotelero del Estado de Sinaloa
n = 115
Tabla # 12. Índices del Modelo
Tabla # 13. Pesos de regresión no estandarizados
del modelo de hipótesis (Regression Weights)
Tabla # 14. Pesos de regresión estandarizados del
modelo de hipótesis (Standardized Regression
Weights)
La Tabla # 12, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial
de 85.8855 a 1.289, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite rechazar la
hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05, siendo 0.525. El CMIN/DF siendo
.644, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.000 confirma un buen ajuste
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI
Modelo Re - especificado 1.289 2 .525 .644 0.000 .981
Estadísticos TLI CFI GFI AGFI
Modelo re- especificado 1.034 1 .994 .972
Estimate
Error
estándar
S.E.
Critical
ratios
C.R.
P
d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,936 0,232 4,027 ***
d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,987 0,233 4,246 ***
d19 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,895 0,229 3,9 ***
*** P<0.001
Variables
Pesos
d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,568
d17 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,59
d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,686
d19 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,537
***P< 0.05
Variables
a un intervalo de confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, CFI, GF1 y el AGFI cercanos
a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 14, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o
mayores a .56 en la mayoría de los factores que quedaron en el modelo.
Se observó que el Liderazgo transformacional, el Liderazgo transacción y el Laissez
faire no influyen en forma significativa a la Satisfacción laboral.
Lo anterior permite Aceptar la Ho de la hipótesis No. 3, con una P. de .05.
Conclusiones
Se corroboran en la presente investigación las correlaciones directas significativas entre
el Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de resultado. En
este sentido, se observan mayores puntajes de correlación entre el Liderazgo
transformacional con variables de resultado (0.84), en comparación con el coeficiente
de correlación obtenida entre el Liderazgo transaccional con las Variables de resultado
(0.79). En este sentido, el uso del Liderazgo transformacional por parte de los directivos
de los trabajadores de hotelería, tiene mayor impacto que el Liderazgo transaccional en
Variables de resultado. Se observa una correlación importante entre los dos estilos de
liderazgo Transformacional y el Transaccional (.66) de los directivos, bajo la percepción
de los trabajadores inmediatos; lo cual implica que puedan emplear uno u otro estilo.
El uso del Laissez faire por parte de los directivos investigados, traerá una
correspondencia inversa significativa con el Liderazgo transformacional (- 0.12), menor
que con la correspondencia con el Liderazgo transaccional (-0.14). La correspondencia
entre el Laissez faire con las Variables de resultado es inversa significativa muy
pequeña (- 0.03); pero mayor que la reportada con la obtenida con los dos estilos de
liderazgo.
Se encontró una correlación directa significativa entre la Satisfacción laboral con las
Variables de resultado (0.14); lo cual implica que cuando se logran los resultados en el
personal investigado, conlleva una Satisfacción laboral.
El Liderazgo transformacional tiene un impacto o influencia mayor a partir del
coeficiente beta estandarizado (0.57), en Variables de resultado, en comparación con el
Liderazgo transaccional (0.42); explicando aproximadamente el 81 % de su varianza. Lo
anterior implica que si los directivos emplean dichos estilos en este sentido, pueden
influir en su personal para la obtención del 81 % de las Variables de resultados
(Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad) en su personal.
No se pudo comprobar la influencia o impacto por parte del Liderazgo transformacional
y el Liderazgo transaccional en la Satisfacción laboral en el personal investigado. Lo
anterior sugiere el seguir investigando al respecto en posteriores estudios, donde se
incluyan otras variables organizacionales como podría ser: compromiso organizacional,
motivación, calidad de vida en el trabajo.
También se corroboraron las correlaciones inversas significativas del Laissez faire con
el Liderazgo transformacional, el Liderazgo transaccional y las Variables de resultado.
Se reportaron correlaciones directas significativas entre la Satisfacción con las
Variables de resultado; no se encontró correlación significativa entre la Satisfacción
labora y el Laissez faire. Se descubrieron correlaciones muy pequeñas inversas
significativas entre la Satisfacción laboral con el Liderazgo transformacional y el
Liderazgo transaccional; lo cual no se esperaba que ocurriera, aunque fueron muy
pequeñas, lo importante fue el sentido inverso de la correlación.
Los anteriores hallazgos se darán a conocer a los directivos de los hoteles investigados,
para aprovechar la experiencia y transferirla a otras situaciones futuras.
Referencias
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