LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Del Poder a la Misin 360

MAPAS DEL MUNDO Es este mapa correcto?

Y este?

Cul de estos 2 mapas est mejor hecho?

Cunto ms grande es frica en relacin a Groenlandia? Groenlandia Africa

Mapa con Proporciones reales Qu opina ahora del tamao de frica en relacin a Groenlandia?

En qu momentos de su vida tuvo usted que cambiar sus paradigmas?

APRENDER A DESAPRENDER(Jos A. Garca Monge)

Es la oportunidad de aprender temas o cosas de inters inmediato, dejando de lado aquellos contenidos que no se ajustan a la realidad del momento; no dejar del todos sus conocimientos, sino ms bien ampliar su bagaje cultural con temas de ms importancia o trascendencia para la persona .

(Vega Aguirre )

TIEMPOAntiguoObsoletoInservibleNuevoActualtil

REALIDADREALIDADHay verdades provisionalestiles para un tramo de nuestra vida, verdades enlatadas que se nos olvida mirar la fecha de caducidad (Garcia-Monge)Aprender a Desaprender

1. AUTOCONOCIMIENTO Y LIDERAZGO

POR QU ES NECESARIO?1. CAMBIO: no se puede cambiar lo que no se conoce

2. MODELADO DE ROLES: la persona que ocupa un puesto de supervisin se convierte en ejemplo de las conductas de sus subordinados. Ello le exige revisar su comportamiento y ser cada vez mejor persona

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO

1. LA RETROALIMENTACIN

COMBATE LA PRINCIPAL ENFERMEDAD DEL LDERLA CEGUERA GERENCIAL:Los subordinados ocultan la informacindesagradable relevante del lder por dos razones centrales: miedo y no ser percibidos como conflictivosEllo afecta el nivel de autoconciencia del lder y le priva de recibir una til y necesaria retroalimentacinY por lo tanto de desarrollarse plenamentecomo LDER !!!

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTORESULTADOSVENTANA DE JOHARI

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTORESULTADOSYOOTROSCONOZCODESCONOZCODESCONOCENCONOCENVENTANA DE JOHARI

APERTURA Y AUTORREVELACION

RETROALIMENTACION

APERTURA Y RETROALIMENTACION

HERRAMIENTAS DEL CAMBIO

Existe un clima de confianza en su equipo?Es usted capaz de recibir crticas?Cmo suele responder cuando lo critican?

Falacia de Razn (tu no tienes la razn, yo si)Filtraje selectivo (esto me conviene, ver lo otro no)Minimizacin (no est tan mal, no es tan grave)Personalizacin (tomarlo como agresin personal)

HERRAMIENTAS DEL CAMBIO

Pregunte a su equipo acerca de sus habilidades de liderazgo y supere la enfermedad de la ceguera gerencial.

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO

2. LA AUTOEVALUACIN

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO

Participar en procesos sistemticos y dirigidos de identificacin de fortalezas y debilidades en base a una batera de pruebas especialmente diseadas para el efecto:PRUEBAS PROYECTIVASDE PERSONALIDADDE HABILIDADES DE COMUNICACINAFECTIVA Y RACIONALASSESSMENT CENTER

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO

3. REFLEXIN PROFUNDABUSCAR LOSESPACIOSSER CAPAZ DE EVITAR LOSDISTRACTORESPARA NO ENCONTRARSECONSIGO MISMOPREGUNTARSEACERCA DE LOSCMOS, POR QUS DEMI VIDA,MIS MOTIVADORES

Qu es el Liderazgo 360?AUTOCONCIENCIACUMPLIMIENTO SupervisoresBUEN TRATO, GUIA, SOPORTE EMOCIONALSupervisadosRESULTADOS /SERVICIO ClientesTRABAJO EN EQUIPOColegas

LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLaissezFaire4Direccin por excepcinpasivaRecompensaContingente1. INFLUENCIAVISIONARIA2. MOTIVACIN INSPIRACIONAL3. CONSIDERACININDIVIDUALIZADA4. ESTIMULACININTELECTUALEFECTIVOACTIVOINEFECTIVOPASIVO

1. INFLUENCIA VISIONARIA

Evaluacin del Entorno: REALISTA / PODER EXPERTO Recursos y Obstculos: econmicos, humanos, sociales, polticos, culturalesNecesidades emocionales de las personas del equipo de trabajo

Estrategia de subirse al balcn

1. INFLUENCIA VISIONARIA

Tengo todava la pasin y la energa para soar y buscar cambios?

B. Articular las accionesa una visin idealizadaExtraordinaria, pero en la latitud de aceptacin

Metas trascendentales: ms all de lo pragmtico: AMPLIFICA EL MARCO DE LA VISINrecoge las creencias y esperanzas de las personas: PROVOCA DESAFOUtiliza mensajes persuasivos sobre la misin: INSPIRA CONFIANZA - CREDIBILIDAD

Tenacidad y energaActos arriesgados casi heroicos Comunica un sentido global de los resultados

1. INFLUENCIA VISIONARIA

C. Identifica a las personas con la visin

Sienten que vale la pena trabajar por ella.Cambian de actitud y comparten la visin

2. MOTIVACIN INSPIRACIONAL

Dice cosas para construir la confianza en la habilidad de sus subordinados y convencerlos que se pueden desempear exitosamente. crean altas expectativas en cuanto al desempeo esperado de los seguidores ESTIMULA ENTUSIASMOEFECTOPIGMALEON

Seguidores a tratar de confirmar las creencias positivas que los lderes tienen sobre ellos, comportndose en forma consistente con tales expectativas, aumentando la probabilidad de que los seguidores puedan lograr las metas

Entrega de smbolos u objetivaciones de significados (historias, mensajes, ceremonias, slogans) que transforman lo abstracto en algo concreto

EXALTAN LA EMOCIN DEL EQUIPO

3. ESTIMULACIN INTELECTUAL

Busca activamente inconsistencias entre sus pensamientos y los valores, duda de las creencias establecidas o aceptadas. Estimula a sus seguidores para que sean ms creativos y cuestionen lo establecido?Reencuadre de Problemas

Conceptualizan y comprenden los problemas

Solicitan nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del lder, ni criticar sus errores en pblico.

Los seguidores ganan independencia y autonoma

Son personas flexibles y creativas, de pensamiento explorador

4. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA

Cada individuo siente una valoracin nica Se sensibilizaLas escucha e indagaLas expande paraque trasciendan losintereses concretos

4. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA

MENTORING Y DELEGACIN

COMPARTIR EXPERIENCIAS PERSONALES

RECOMPENSA CONTINGENTE

LIDERAZGO TRANSACCIONALLIDERSEGUIDORRolesResponsabilidadesMETAS / DESEMPEORecompensas (tangibles o intangibles)ConfianzaEvitar la sancin(causa ansiedad)INTERCAMBIOTRANSPARENTE NEGOCIADOEXPECTATIVAS CLARASDISTRIBUIDAS EQUITATIVAMENTE

RETROALIMENTACIN OPORTUNAAUTOREFORZANTES

CON LT

DIRECCIN POR EXCEPCIN

ACTIVAReforzamientoAversivoContingentePASIVALaissez - FaireSe toman acciones correctivas slo cuando ocurren fallas y desviaciones de los estndares de desempeo. Los lderes intervienen slo cuando algo va mal. No interviene, Evita interactuarEluden sus responsabilidades No confan en su habilidad No delinean el problema que debe resolverse No busca errores