libro diamante cap 01 a 03

CAPÍTULO 1

LOS PILARES DE LA EXCELENCIA

ORGANIZACIONAL

LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

“El principio es la parte más importante del trabajo”

Platón

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE HOY

El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamen-te nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecno-lógicos; intensa competencia por los mercados; continua innovación; creación de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial debido a una situación política y económica inestable; presiones por una re-ducción del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de de-sempeño; búsqueda de optimización de recursos escasos, y una serie de otros eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia adminis-tra las organizaciones.

Estos cambios en el mundo de los negocios han traído como consecuencia dos nuevos desafíos para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor única para sus clientes, y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos.

En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratégico se convertirá en pieza central de la gestión empresarial, así como también será la base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organización.

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Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella, y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, contro-les y sistemas necesarios para lograr dicha dirección.

Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le pro-porcionará a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organi-zación la capacidad de:

• Sincronizarlosesfuerzosdelasdiferentesunidadesdenegocio,procesosy departamentos funcionales, con la visión y estrategia de la organización.

• Eslabonareltrabajodiariodetodoslosempleadosallogrodelosresulta-dos claves de la organización.

• Orientarsecompletamentehacialasnecesidadesdelosclientes,accionis-tas y empleados, y en los casos necesarios a las de los proveedores y de la comunidad.

• IntegrarlosprocesosdeláreadeRecursosHumanoshacialaestrategiadela organización para desarrollar personas de alto desempeño.

• Mejorarcontinuamenteeldesempeñodeunidades,departamentos,pro-cesos y personas.

La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayorfueplanteadaoriginalmenteporPeterSenge1. Desde su perspectiva, la relación entre las partes o un sistema integrado es más importante que el de-sempeño de las partes individuales. Para lograr esta relación es necesario alinear –sincronizar y desplegar– el desempeño de cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para lograr la visión, estrategia y los resultados que la organización busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes.

El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un constante y rápido reenfoque y realineamiento, lo que garantizará la excelencia organizacional.

1 Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998.

L O S P I L A R E S D E L A E X C E L E N C I A O R G A N I Z A C I O N A L

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UNA DISCIPLINA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL El plan estratégico ha sido un conductor crítico para el éxito de los ne-

gocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de planeación, en el cual invierten infinidad de horas diseñando un documento de-nominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento de movilización organizacional. Este proceso se centra en el diseño de un plan, cuya característica principal es concebir el plan como un fin en sí mismo, y no como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional.

En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad quedan el plan y el involucra-miento hacia el logro de las metas allí descritas. A raíz de esto se desconecta el trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados de los objetivos y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del diseño del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementación y ejecución (toda la empresa). Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no premeditada” entre los planificadores y los implementadores de la estrategia.

El proceso típico que muchas organizaciones siguen para diseñar sus pla-nes es algo parecido al siguiente:

Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia con una presentación del gerente general de la organización, quien define los principales objetivos y resultados esperados del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunión describe el programa y la metodología a seguir durante todos los días. El proceso se inicia con la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego, se analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos, se describe hacia dónde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visión y la estrategia central de la organización. A continuación, se describe la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazasdelaorganización(FODA).

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Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la organización, para lo cual se describen objetivos estratégicos concretos y metas para los próximos años, especialmente para el que viene. Al finalizar se define un presupuesto basado principalmente en las metas de ventas y en el crecimiento de mercado. Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a casabastanteilusionadosconloacordado.Sinembargo,deregresoalaoficina,cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver, lo que prácticamente les consume los cinco días laborales. Al cabo de varias semanas en la misma dinámica, el plan que había permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante.

Como vemos en este típico ejemplo, el objetivo es el diseño del plan y no el logro de resultados. Cambiar el desempeño del negocio o lograr excelencia organizacional se consigue únicamente por medio de la implementación, me-dición, análisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la gestión del negocio y la planeación desde otra perspectiva, no como un evento, sino como una disciplina o un hábito que se puede definir como:

Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de desempeño a un estado deseado de futuro (visión), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves de clientes, empleados y accionistas, y alcanzando una ventaja competitiva apreciable en el mercado.

El fenómeno de analizar la estrategia y la gestión del negocio como ele-mentos separados, de que las personas que diseñan los planes estén desco-nectadas de las personas que administran la organización, y de no integrar a los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, está siendo sustituido por un enfoque integrador. Éste ve el proceso de gestión de la organi-


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zación como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se inicia con el diseño de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su imple-mentación, medición, análisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del éxito.

Cuando vemos la planeación como un proceso –que nunca termina–, la estrategia pasa al centro de la administración del negocio, y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser “proactivas” en vez de “reactivas”, vale decir, que reaccionan luego de que alguien más (un competidor) ha realizado dichos cambios.

Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecución de la estrategia, han sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describió que “el 70% de los gerentes generales falla en lograr los resultados esperados, no por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia”2.

Másrecientemente,losprofesoresdelaEscueladeNegociosdeHarvardRobertKaplanyDavidNortonafirmaronque“únicamenteel10%delasor-ganizaciones logra resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecución de sus planes”3.KaplanyNortonhanidentificadocuatroblo-queadores fundamentales (denominados “barreras”) por los cuales existe esta brecha de más del 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alinea-miento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia4.

LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONALComo describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la

creación de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resulta-dos críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de condi-ciones macro y micro ambientales, radican en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos estructurado en una metodología denominada “Diamante de la excelencia organizacional”, tal como se describe en la Figura 1.1:

2 Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.3 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.4 Ibid.

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Figura 1.1: El diamante de la excelencia organizacional

FOCO ESTRATÉGICOEl foco tiene relación con escoger deliberadamente los aspectos funda-

mentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también, en muchos casos, escoger qué es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades inte-rrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.

5. Agilidad organizacional

4. Cultura de ejecución

6. Refinamiento

3. Alineamiento estratégico

2. Diseño de 3Ms

1. Foco estratégico

Diamante de la Excelencia Organizacional

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso


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Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organización, se creaunefectosimilaraldelbinocular,esdecir,unaclaridadestratégica.Mientrasmás grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único. La tecnología y la globalización de la economía son dos fuerzas impulsoras de la necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratégico particular para competir con ventaja.

Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan “equilibrio perfecto”. En este estado de equilibrio, la concentración de todos los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios para atraer, al me-nos momentáneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un ciclo empobrecedor y bajos márgenes, eliminando a los competidores débiles y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una ventaja competitiva única.

Las principales características de empresas que no tienen un claro foco estratégico que los diferencie de sus competidores son las siguientes:

• Pobreconocimientodelentorno,lastendenciasynecesidadesdelcliente.• Focoenguerradeprecios.• Innovaciónpobre.• Usodetecnologíasyamadurasuobsoletas.• Manejodeunapaletacasiilimitadadeproductos,muchosdeellosnoren-

tables.• Ventadeproductosdediferentesprecios,muchoscompetitivosentresíy

sin una diferenciación estratégica evidente entre ellos.• Atenciónademasiadossegmentosdemercado.• Diversificaciónenunidadesdenegociosmuydiferentes.• Manejodealtosnivelesdeinventarios.• Altanecesidaddeapalancamientofinancieroexterno.• Pocarentabilidadyflujodeefectivo.

Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que

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han logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado par-ticular estamos pensando en compañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden eficientemente en la entrega de valor a los clientes.

Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex,McDonald’s,Disney,SouthwestAirlinesyotras,podemosfácilmenteidentificarun foco estratégico particular y un modelo de negocios diseñado y alineado perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado proporcionarle al cliente.

La innovación estratégica es un elemento crítico para la diferenciación y búsqueda de una posición competitiva diferencial única en el mercado, y se define como “la capacidad de imaginarse dramáticamente nuevos conceptos de negocio o dramáticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de nego-cios actuales”5.

Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferen-ciadoúnicoloconstituyeSouthwestAirlines.Estacompañía,medianteunfocoestratégico claro, ha posibilitado que aun en épocas de crisis sus resultados sean muy superiores a los de sus competidores. La propuesta de valor para sus clientesyelfocodenegociosdeSouthwestlopodemosresumirdelasiguienteforma:

Southwestsirveaungrupodeviajeros,sensiblesalprecioyalaconveniencia,paralo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes quehacenquesupropuestadevalorseaúnica.Southwestsóloviajarutascortasde “punto-a-punto” entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante rotaciones y puesta a punto de sus aviones de tan sólo quince minutos. De esta manera, pueden mantener los aviones volando por más horas que sus rivales y brindarsalidasmásfrecuentesyconfiablesconmenosaviones.SuflotadeBoeings737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta apuntoparaqueunaviónseavoladonuevamente.Notransfierenequipajedeotras aerolíneas ni hacen conexión con ninguna de ellas, para aumentar así su independencia y la frecuencia de sus salidas.

5 Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.


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Noasignanasientos,noofrecenserviciosadicionales,nisirvencomidasensusvuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por alto a las agencias de viajes, permitiéndoles eliminar las comisiones del intermediario, logrando así reducir el precio y alcanzar las tarifas más bajas del mercado. Los resultados alcanzados por Southwest en los últimos años demuestrancontundentemente el éxito de tener un claro enfoque diferenciador y un modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta de valor deseada. Southwest lleva a su destino a más de sesenta y cuatromillones de pasajeros por año, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos, volandomásdedosmilsetecientasvecespordía.Mientrasqueotras líneasaéreas tardan más de cuarenta y cinco minutos en preparar un avión para un nuevovuelo,Southwesttardamenosdequinceyconmenosempleadosporavión (setenta versus ciento treinta y uno)6.

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Como se ha planteado anteriormente, la innovación estratégica y la de-terminación de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no como una meta. Es decir, que continuamente debiéramos evaluar y monitorear los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectarán el negocio, las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre po-tenciales oportunidades de diferenciación, con el objetivo de identificar, gene-rar y aprovechar nuevas ideas, y reenfocar y realinear la estrategia y el modelo de negocios de la organización.

DISEÑO DE 3MS (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS)La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los ob-

jetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implemen-tación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque eslaintegracióndeunsistemademediciones,metasymedios(3Ms),oscore-card, como también lo llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero

6 James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business School Press, agosto, 1993.

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de indicadores focalizados en información crítica que le dé diferentes tipos de alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.

Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los últimos diez años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de pla-neación y medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organizaciónbasadaenlaestrategia,loconstituyeelBalancedScorecard(BSC)(traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI))7. El BSC fuecreadoporlosdoctoresRobertKaplanyDavidNorton,delaUniversidaddeHarvard,luegodeunainvestigaciónrealizadacondocecompañíasconsideradaslíderesensistemasdemedicióndeldesempeño.Segúnellos,unodelosproble-mas centrales de la inadecuada implementación, evaluación y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medición tradicionales, los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado y ventas.

Enelaño1992,KaplanyNortonescribenporprimeravezalrespectounartículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del desempeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecu-ción, alcanzar mejores resultados y ser más competitivos8. De acuerdo a los au-tores, cuando se mide el desempeño regularmente los ejecutivos comprenden claramentecómodichossistemasdemedicióninfluencianelcomportamientoyactuación de los gerentes y empleados.

Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los re-sultados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. DeacuerdoconKaplanyNorton,lasmedicionesfinancierasfuncionaronbiendurante la revolución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían más lentamente, pero no en la actual era del conocimiento.

Para remediar este problema, algunos gerentes y académicos plantearon la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más rele-vantes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organiza-

7 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.8 Robert Kaplan y David Norton. “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Har-

vard Business Review, enero - febrero, 1992.


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ciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia mediciones operativas.

KaplanyNortonaportaron lasoluciónaesteproblemaconelBSC,yaque de acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los autoresdescribieronelBSCcomo“losrelojesqueproveeninformaciónpro-veniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, tales como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posición, datos climatológicos, etc, los que resumen la situación actual y dan indicadores para el futuro”9.Olvidarunodeestosinstrumentospuedemarcarparaelpilotola diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organización con la complejidad de la época actual necesita poseer información del desempeño desde múltiples perspectivas simultáneamente.

SegúnKaplanyNorton,elBSCdeberíapermitiralosgerentesverelde-sempeño integral del negocio de una forma rápida y comprensiva, para lo cual tomaron como base cuatro áreas claves del desempeño: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo, ya que de acuerdo con ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para tener éxito en el cambiante mundo actual:

• ¿Quéresultadosesperamosparanuestrosaccionistas?(perspectivafinan-ciera).

• Para obtener dichos resultados, ¿cómo crearemos valor para nuestrosclientes?(perspectivadelcliente).

• Paraproveeresevaloranuestrosclientes, ¿quéprocesosdebemosde-sempeñarenformaexcelente?(perspectivadeprocesosinternos).

• Para desempeñarnos en forma excelente, ¿cómo debemos continuaraprendiendo,innovandoycreandodichovalor?(perspectivadeaprendiza-je y crecimiento).

9 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.

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Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado elBSC,yaqueéstehademostradoserunametodologíaqueapoyaalosgeren-tes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficien-te.Enprimerlugar,elBSCproveeinformación,datosyhechosclaves,enunúnico e integrado sistema de medición del estado de los objetivos, las iniciativas estratégicas y la posición competitiva del negocio. Provee datos de acciones tales como: convertirnos en una organización orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de esta forma trasladar la visión y estrategias hacia un sistema de medición, moni-toreo y mejora continua del desempeño.

Ensegundolugar,elBSCeliminaelsesgoylasuboptimización,alforzara los gerentes a revisar toda la información financiera y operativa de forma integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las áreas es gracias o a expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la ca-lidad del producto; sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos más estándares, fáciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podría ver el impacto de todos estos efectossiposeeelBSC.Porotrolado,conunsistemademediciónfinancieratradicional quizá únicamente vería el crecimiento en las ventas y luego la reduc-ción en las utilidades, sin comprender qué lo causó o, más importante, cómo y qué lo soluciona.

A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando inte-gral como sistema de medición del rendimiento, captaron que éste no sólo ser-vía para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestión estratégica para fijar objetivos o para comunicar la estrategia a los empleados, de modo que pudieran implementar nuevas ideas.

ElusodelostablerosdeindicadoresdelBSChaproliferadodebidoalanecesidad de contar con mejor información gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeño integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de “performance scorecards” para controlar el impacto integral de las acciones. Cada una de ellas utiliza su enfoque particular, el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus necesidades. Por ejemplo, el scorecarddeMBNQAseenfocamuchohaciael


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valoralcliente,elSixSigmaalacalidaddeprocesosyproductos,elLeanSixSigmahacia la velocidadycalidaddelproceso,etc.Dichos tableros sedesa-rrollan a partir del diseño de mapas estratégicos, es decir, de la definición de perspectivas, impulsores, objetivos estratégicos y rutas de ejecución, además delaintegracióndelas3Ms.

La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves:

1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a través de trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos.

2. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organización con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal como verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestión o un sistema de medición del desempeño.

Porestasdosrazonesfundamentalesesquelas3Msseconviertenenbaseprimordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organización.

Eltrasladodelaestrategiahacialas3Mssignificaoperacionalizarelfocoestratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a se-guir, a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determinaradecuadamentelas3Mssonlossiguientes:

• Definicióndeobjetivosestratégicosclavesporperspectiva,enfuncióndela propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios plan-teado.

• Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación devalor organizacional.

• Determinacióndeindicadoresclavesdeldesempeñoqueaseguraránpro-porcionar información que garantice que los objetivos y prioridades están cumpliéndose a cabalidad.

• Definiciónoperativadeindicadores,metas,iniciativas,presupuestos,pla-nes de acción y responsables.

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Elpuntocríticode las3Mses laoperacionalizaciónde lapropuestadevalor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos concretos.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICOUna vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para

los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proce-so de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organización ha-cia el foco, lo denominamos “Alineamiento estratégico”. Para ejemplificar esta etapa podemos usar un imán. El efecto que produce este dispositivo es atraer todos los elementos metálicos –alfileres o clavos por ejemplo– a un punto de-terminado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que todos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan.

Podríamos definir el concepto de alineamiento como la acción y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratégico de la organización, para garantizar la optimización de esfuerzos y recursos, y lograr así los resultados esperados. La clave radica en que este proceso de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de asegurar que su trabajo y comportamiento diario esté directamente ligado al modelo de negocios que la organización busca impulsar para lograr una ventaja competitiva única en el mercado.

Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en la definición de los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de ser facultados para la implementación y ejecución de los mismos, es decir, una ver-dadera planeación de arriba hacia abajo y viceversa.

En esta vinculación continua de todas las personas hacia la estrategia se necesitan procesos de comunicación en doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos, documentación, trabajo en equipo, coordinación operativa, involu-cramiento, compromiso personal, facultación y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en pla-neación lo han denominado “catchball”10.

10 Charles Tennant y Paul Roberts. “Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process”, Long Range Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.


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Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado con-sistentemente. El plan estratégico y las mediciones del desempeño –herramien-tas gerenciales integradas en el scorecard– hacen posible conocer cuando una acción no está alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en función de buscarunamejorvinculacióndeéstaconlaestrategia.Variossonloscompo-nentes de la organización que debemos alinear a la estrategia: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, proce-sos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información.

En la búsqueda de este ansiado alineamiento estratégico se identifican cua-tro etapas que una organización sufre consecutivamente, antes de poder vincu-lar eficientemente todos los componentes críticos de la empresa a la estrategia:

1. Pensamiento funcionalEn esta primera etapa, tal como se aprecia en la Figura 1.2, cada una de las

áreas y procesos de la organización trabaja aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchos de los cuales apuntan hacia direcciones completa-mente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visión y misión co-múndelaorganización.Sinunefectivoalineamiento,eltrabajoylasaccionesdecada área son aleatorias y suboptimizan el desempeño. Aunque hay buenas inten-ciones de los empleados de cada una de las áreas por lograr aquellas metas que ellos creen importantes, el trabajo carece de una clara dirección. Esto crea islas y, en muchos casos, problemas operativos, dando como resultado que el desem-peño de un área perjudique al de otra. A este tipo de gestión de los negocios, el doctorWilliamEdwardsDeminglodenominabaadministración“apagafuegos”11.

11 William Edwards Deming. Out of the Crisis, MIT Press, 2000.

Figura 1.2: Pensamiento funcional

Figura 1.2 Pensamiento Funcional

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Este pensamiento funcional es causado principalmente por la ausencia de una clara estrategia, por la falta de una visión y misión comunes para todos. Pero, sobre todo, por la estructura, el pensamiento y el enfoque funcional, jerárquico y departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organiza-ciones de hoy.

2. Pensamiento multifuncional Posteriormente, cuando la organización ya ha logrado definir una estrate-

gia clara y una misión común, las diferentes áreas y personas inician sus acciones vinculándose a dicha estrategia. En esta etapa, como se percibe en la Figura 1.3, ya se venció el pensamiento funcional y la organización empieza a trabajar como un equipo. Cada una de las unidades de negocio trabaja para lograr las metas del sistema, aquellas que todos y cada uno creen que son importantes. Cada quien “empuja” duro, pero en la dirección correcta, de manera de iniciar un proceso de optimización de recursos que contribuye a elevar el desempeño.

Este pensamiento multifuncional se logra cuando se inicia el proceso de sincronización de metas, el trabajo en equipo y la cooperación multifuncional para realizar el trabajo, donde los objetivos del sistema están por encima de los objetivos individuales de las áreas o departamentos funcionales.

Por otro lado, también es fácil identificar aquellos esfuerzos que no están alineados con la dirección buscada y realinearlos paulatinamente para garantizar la optimización de los resultados del negocio, ya que las acciones no alineadas dan un falso sentido de logro o un sentido de éxito de corto plazo, perjudican el desempeño de la organización, consumen esfuerzos y conducen a desperdicios de tiempo y recursos de todo tipo.

Figura 1.3: Pensamiento multifuncional

Figura 1.3 Pensamiento Multifuncional


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3. Alineamiento Luego de alinear y realinear continuamente los diferentes componentes de

la organización, se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la mis-ma dirección (ver Figura 1.4). Esto permite que la organización se dirija cada vez más rápido al logro de su visión y misión. El alineamiento reduce la brecha entre la voz del cliente, la estrategia y la dirección, y los objetivos y resultados de la organización. Además, garantiza que cualquier inversión, acción o trabajo de las personas tenga un impacto directo en el desempeño (relación causa-efecto) y en el logro de la estrategia diferenciadora buscada. Ésta es la fase o nivel de alineamiento mínimo que necesitamos para lograr el diamante de la excelencia organizacional.

Figura 1.4 Pensamiento Alineado

Figura 1.4: Pensamiento alineado

4. IntegraciónFinalmente, como se ilustra en la Figura 1.5, en muchas de las industrias se

necesita dar un paso más allá del alineamiento interno, es decir, llevar a cabo un alineamiento externo. Esto sucede cuando se vincula a la estrategia de la orga-nización a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la cadena de suministro. Es en este punto cuando se maximiza el desempeño de la organización, se logra la preferencia del cliente y resultados nunca imaginados.

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Figura 1.4 Pensamiento Integrado

Figura 1.5: Pensamiento integrado

Como se puede apreciar en este proceso de búsqueda de alineamiento interno y externo la organización pasa de un pensamiento de “apaga fuegos” hacia un completo alineamiento e integración. Para que este cambio se logre, es necesario alinear a la organización tanto horizontal como verticalmente. El alineamiento horizontal es fundamental porque implica la sincronización de esfuerzos a lo largo de los procesos claves de la organización para crear valor para clientes, accionistas y empleados.

El alineamiento vertical también es importante porque significa la co-nexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados, quienes, desde de sus puestos de trabajo, día a día se esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores claves del desem-peño llamados “key performance indicators(KPI s)”,ylaadecuadaintegracióndemetas, planes y programas.

CULTURA DE EJECUCIÓNLa cultura de ejecución representa la interrelación de dos procesos claves:

la ejecución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la es-trategia, con rumbo y dirección hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirán más rápido los resultados esperados en el diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente unaobramusical.Sinfocooclaridaddeloquesequieretocar,sinpartituraso


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carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra tener éxito y completar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo mismo: sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa.

El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, segui-miento, análisis y refinamiento periódico, tanto de la dirección del negocio como del alineamiento estratégico, para reenfocar y realinear la estrategia de la organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño, a nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel de las personas.

El concepto de cultura tiene relación con cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (compe-tencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados.

La conjunción de ambos procesos en la cultura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente la cultura de ejecución dentro de una organización son los siguientes:

• Definición de competencias organizacionales genéricas y competenciastécnicas específicas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales como individuales.

• Alinear los procesos de recursos humanos (selección; evaluación ycoaching; compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; pla-nes de sucesión y carrera, y gestión del clima laboral) hacia la estrategia.

• Implementarunsistemadeaprendizajeomejoramientocontinuodelde-sempeño (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratégico (aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres).

• Mediryevaluarcontinuamenteeldesempeñodelaorganizaciónyelavan-ce hacia la dirección estratégica definida, para reenfocar, realinear y modi-ficar la cultura de la organización.

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C A P Í T U L O 1

AGILIDAD ORGANIZACIONALNuestraexperiencianoshaseñaladoqueéstaesunaetapafundamental

paraalcanzareldiamantedelaexcelenciaorganizacional.Muchasorganizacio-nes avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la es-trategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados:

• Laestructuraorganizacional.• Losprocesos.• Lastecnologíasdelainformación.

Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo que están presentes en una organización y que apoyan la estrategia definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los cen-tros de poder internos y externos (llamada estructura informal o política) y a la cultura que la organización ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su es-tructura formal, informal y cultural está alineada con la estrategia. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha llegado a la conclusión de que uno de los fac-tores críticos del éxito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse alcliente.Siobservamosqueestaempresatieneunaestructuraorganizacionalpor tipo de producto, más que por segmentos de clientes, estaremos frente a una compañía con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si otra empresa está obsesionada con la innovación y constatamos que la cultura que se respira en esa compañía es la de estar constantemente buscando nuevas ideas, diremos que esta organización tiene (al menos en este aspecto) un gran capital organizacional porque su cultura está alineada con la estrategia.

El concepto de agilidad organizacional está muy relacionado también con los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la “grasa” de los proce-sos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con cirugía mayor (lo que se ha llamado reingeniería). Por lo tanto, lo que enseña esta etapa del modelo es que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecución se debe evitar que los procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementación. Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situación:


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Hace algún tiempo, apareció en un aviso publicitario de un periódico unamuy buena oferta por un teléfono específico con prepago. Sin embargo, alllamar a la compañía en cuestión para preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono con plan, la telefonista no conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió transferir la comunicación a su supervisora, quien, como tampoco supo contestar, traspasó la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicada” de la pregunta, éste sí iba a poder responderla). El técnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que cambiara de número, es decir, comprara otro plan.

Éste es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los procesos.Sepuedeverunaestrategiacomercialmuyclaraydefinida,peroconprocesos comerciales y técnicos burocráticos poco claros y ágiles.

Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecno-logías de la información. Entendemos por esto la información y el conocimiento que poseen los individuos de una organización, que se capitaliza al ser adecua-damente capturado, empaquetado y utilizado. Por lo general, esta información y conocimiento intangible se encapsula en aplicaciones informáticas, bases de datos,redesdeequipos,etc.,denominadas“tecnologíasdelainformación”(TI).

Pero,¿cuántasorganizacionesestánencondicionesdepoderdecirreal-mente que cuentan con un capital de información y no simplemente con un montóndesistemasyequipos?¿Cuántosgerentesgeneralespodríandecirquesienten que sus inversiones en tecnologías de la información están agregando valora suempresa? ¿Cuántosejecutivospodríandecirqueestánsatisfechosconlainformáticadesuscompañías?Lomásprobableesquetengamosqueres-ponder “muy pocos” a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologías de la información están desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que mientraslaempresaestáempujandoelcarrohaciaelnorte,lasTIestántirandola carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un proceso formal y explícito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y laestrategiadelasTI.Porlogeneral,sedejaacriteriodelgerentedeinformá-

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C A P Í T U L O 1

tica o simplemente no se hace. La única manera de contar con un verdadero capital de información, que el gasto en esta área sea realmente considerado una inversión que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologías de la información que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de inversionesdeTIapartirdelaestrategiadelaempresa.

REFINAMIENTOLa etapa del refinamiento señala la importancia del ajuste de cada uno

de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que llamamos excelencia organizacional. Sibienéstanoesunaetapapropiamentetal,síesunpasofundamental,puestoque asegura la sostenibilidad del modelo.

Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de ma-durez con que la organización está gestionando el diamante de la excelencia organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluación que mide cuán cerca está la organización de lo que hemos considerado como las mejores prácticas.

SINERGIA EXISTENTE ENTRE LOS ELEMENTOS DEL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecución, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional. Éstossepotencianal servinculadosadecuadamenteentresí.Siunodeesoseslabones falla, toda la cadena fallará, dejando en evidencia la sinergia existente entre estos cuatro elementos claves.

Lasflechasconectoras,horizontales,verticalesyparalelas,entrelosdis-tintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Fi-gura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos elementos.


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Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia



6. Refinamiento


2. Diseño de 3Ms




Operacionalizar Sincronizar

AprenderImplementar

Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia organizacional

Laprimeraflechaconectoraindicalarelacióndinámicaexistenteentreelfocoestratégicoylas3Ms.Señalaquesinosetieneclaralapropuestadevalorqueleentregaremosalosclientesyelmodelodenegocios,las3Msfracasaránen entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado, aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso detrasladodeestoselementoshacialas3Ms,laestrategiafracasaráenentregardicho valor para clientes, empleados y accionistas.

Lasegundaflechaconectoraindicaqueauncuandosetengaclaroelfocoestratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3Ms, si secarecedeunadecuadoprocesodesincronizaciónydespliegue, laestrategia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía

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C A P Í T U L O 1

y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la estrategia no estará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma, cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y empleados tendrá objetivos y metas particulares, los que se dirigirán irremediablemente hacia diferentes direcciones.

Laterceraflechaseñalaque,apesardequesetengaclaroelfocoestra-tégicode laorganización, éste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y laorganización sincronice y despliegue la estrategia, la creación de valor fracasará si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecución que fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados.

Lacuartaflechacapturaelhechodequeelprocesoescíclicoyquenoselograplenamentealaprimeravueltadelmodelo.Muyporelcontrario,cadaciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refi-namiento cada vez mayor del modelo.

Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad también en forma sinérgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodología, es posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad (estructura organizacional, procesos y tecnologías de la información).

A modo de síntesis, para alinear la organización, la mayoría de las organi-zaciones sigue un conjunto simple de pasos:

• Determinarcuálesdebenserlosprincipalesretosestratégicosdefuturoque la organización debe satisfacer (foco estratégico).

• Articular la misión, visión y estrategia que la organización seguirá paralograr satisfacer dichos retos.

• Describir laculturayelestilode liderazgoque laorganizaciónnecesitapara alcanzar dicha visión y estrategia clave, por medio de la definición de valores y competencias claves de la organización.

• Definirlosobjetivosestratégicosclaves.• Determinarunconjuntodeindicadoresymetasquenospermitanobtener

información sobre el logro de dichos objetivos estratégicos claves.• Sincronizarlosobjetivos,indicadoresymetasdelasunidadesdenegocio,

departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia. • Eslabonarlosprocesosdeevaluacióndeldesempeñoyrecompensacon


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dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas.• Evaluar el desempeño en forma sistemática, proveer retroalimentación,

y fomentar la capacitación, desarrollo y compensación, para garantizar el logro de los objetivos y metas de la organización.

• Asegurarlaagilidadorganizacionalalineandoarmónicamentelatrilogíadela estructura, procesos y tecnologías de la información.

CAPÍTULO 2

¿CÓMO LOGRAR EL FOCO ESTRATÉGICO?

¿CÓMO LOGRAR EL FOCO ESTRATÉGICO?

“La habilidad de focalizarse en las cosas importantes es una característica de la inteligencia”Robert J. Shiller, economista, Universidad de YaleFigura 2.1: Etapa 1: foco estratégico



6. Refinamiento


2. Diseño de 3Ms





AprenderImplementar

Figura 2.1: Etapa 1: foco estratégico

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C A P Í T U L O 2

La matriz de entradas y salidas de esta primera etapa explica la interrelación entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.

ENTRADAS

ETAPA 1Foco estratégico

SALIDAS

- Entendimiento general del modelo

- Diagnóstico interno y competitivo

- Estrategias de valor agregado

-Mapaestratégico-Rutasdeejecución- Foco estratégico

La etapa del foco estratégico pretende lograr el mismo efecto que se obtie-ne cuando en la vida cotidiana usamos los binoculares para poder apreciar mejor un objeto a la distancia. Por ejemplo, cuando hemos salido de paseo al campo y queremos apreciar lo que vagamente visualizamos a la distancia en la cima de un cerro, con el fin de definir mejor el camino que seguiremos para alcanzar la meta, usamos los lentes de larga vista. Ahora, si éstos están desenfocados procedemos a girar la perilla de focalización para ver más nítido. Algo similar es lo que quere-mos lograr con esta primera etapa en el mundo empresarial.

El equivalente a los binoculares en la empresa es el mapa estratégico. El mapa estratégico impulsa el foco, ya que obliga a seleccionar aquellos objetivos que son críticos para alcanzar la visión. Por definición, un buen mapa estratégi-co no debiera contener más de dieciséis objetivos, ya que de otra forma pierde foco y su capacidad para transmitir en forma clara la ruta o camino que se ha adoptado en este período estratégico para lograr la visión de la organización.

INSUMOS Y MARCO ESTRATÉGICO REQUERIDO PARA DESARROLLAR EL FOCO Para armar un mapa estratégico se requieren ciertas definiciones previas,

tal como se aprecia en la Figura 2.2. En primer lugar, se necesita conocer la misión, visión y valores de la empresa, entendiendo como misión la descripción del negocio en el que estamos. Para alcanzar este conocimiento, nuestra expe-riencia nos señala que lo mejor es contestar las siguientes preguntas: • ¿Qué ofrecemos o cuál es el ámbito de los productos/servicios que

ofrecemos?

¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?

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• ¿A quién ofrecemos los productos/servicios o cuál es el ámbito de lossegmentosdemercadosalosquellegamosconéstos?

• ¿Dóndelosofrecemosocuáleselámbitogeográficoenelquevendemosnuestrosproductos/servicios?

Peter Senge1 indica que la palabra misión proviene del latín mittere que significa “lanzar”; la misión es también considerada “el propósito” de la orga-nización. Es decir, este concepto debe responder las siguientes interrogantes: ¿Cuáleslarazóndeserdelaorganización?¿Porquéexiste?¿Quéseperderíasinoexistiera?

El propósito debe ser amplio, fundamental y duradero; debe permanecer estable durante muchos años, sin importar quiénes administran la organización, y hasta que las condiciones competitivas obliguen a ajustar la razón de ser. La función del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener ventaja o diferenciar. Figura 2.2: El marco de referencia



6. Refinamiento


2. Diseño de 3Ms


Metodología del diamante de la excelencia organizacional

Des

afío

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trat

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nova

dore

s

Insumos estratégicos

Valores

VisiónMisión

Generación de estrategias de valor

Implementación efectiva de la estrategia

Figura 2.2: El marco de referencia

1 Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998.

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C A P Í T U L O 2

EnLima,porejemplo, seabrióuncentrodeTaekwondoparaofrecerclasesdedefensapersonalalvecindario.¿Quéeraloquebuscabanlasmadresdelvecindario?¿Entrenamientoenautodefensaparasushijos,unserviciodeguarderíadespuésdelaescuelaoreforzarlaautoestimadelosestudiantes?LasmadresnoestabancomprandoclasesdeTaekwondo,sinodisciplina.Detal forma que el propósito de este centro debería ser ofrecer clases de auto-defensaquefortalecenelcarácteryladisciplinadelosestudiantes.Sielpro-pietario del centro desconoce que éste debe ser su propósito quizá arriesgue su supervivencia.

Buscarlarelaciónentreloquequiereofrecer(producto/servicio)yaque-llo que los clientes están buscando, debe ser su propósito. Una vez concluido este análisis se puede proceder a estructurar una o dos frases con la compo-sición de las respuestas a las preguntas formuladas arriba2. Por ejemplo, una empresacementeradefiniósumisióncomo:“Somosunaempresadedicadaaproducir y proveer cemento y otros materiales relacionados a clientes finales eintermediariosentodoelpaís.Nuestrocompromisoesofrecerlasmejoressoluciones del mercado, basadas en una combinación de servicios y produc-tos de calidad consistente, orientadas a lograr una preferencia permanente de nuestros clientes”.

Por otra parte, la visión es una declaración del futuro o sueño de la empre-sa. A diferencia de la misión, la visión debe ser muy breve, simple y fácilmente entendible por todos, con el fin de poder usarla como mensaje comunicacional para motivar a los empleados de una compañía y transmitir al mercado lo que se quiere ser3.

PeterSenge,enLa quinta disciplina, indica que la palabra visión proviene del latín videre que significa “ver” o “prever con anticipación”. Es una pintura del futuro que queremos crear, descrita en el presente, como si esto pasara hoy. Implicaresponderinterrogantescomo¿cuáleslaempresaquequeremoscons-truir?,¿haciadóndequeremosir?y¿enquénosqueremosconvertir?

La visión tiene que ser concisa, enfocada en el valor o diferenciación que se quiere obtener; debe ser medible y verificable, específica y compartida.

Los tres elementos claves que identifican la adecuada definición y enfoque de una visión, para ser considerada como verdadera dirección estratégica para laorganización,son:¿cuándo?,¿qué?y¿cómo?

2 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Gestión de empresa con una visión estratégica, Dolmen, 1993.3 Jim Collins y Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollins, 1994.


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El “cuándo” es fundamental, ya que significa un sentido de responsabilidad, compromiso y logro de la principal meta de la organización, su visión. El “qué” identifica la esencia de la estrategia, los factores más importantes a lograr o alcanzar en el futuro. El “cómo” representa aquellos elementos fundamentales para lograr esta visión. En ocasiones no se incorpora el “cómo” en las definicio-nes escritas de la visión, para que ésta sea precisa y enfocada.

Por ejemplo, una empresa de distribución de productos definió su visión de la siguiente manera:

En enero 2010, tendremos una organización líder en Centro América, excediendo las expectativas del cliente en cuanto al tiempo de respuesta esperado y una innovación continua de nuestros productos.

En este ejemplo podemos distinguir los tres elementos claves de la visión: el “cuándo” (enero del 2010), el “qué” (líder a nivel regional en entrega rápida de productos) y el “cómo” (a través de un servicio de excelencia y una innova-ción continua de nuestros productos).

Idealmente, las visionesdebenexpresarel “qué”en términosmedibles.Por ejemplo, una buena definición de visión es la generada por una universidad quedeclaró:“Seral2013laquintauniversidaddelpaís”.Enestecaso,seapreciaclaramente el indicador bajo el cual la organización medirá su logro el año 2013.

Finalmente,losvaloressonlasexpresionesquereflejanlosprincipiosbási-cos de comportamiento ético personal y corporativo, que deben estar siempre presentes en una organización4. Por ejemplo:

Obramoscontransparenciaéticayrectitudentodosnuestrosactos;propor-cionamos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de nuestros em-pleados e intermediarios; estimulamos el liderazgo, la creatividad, la innovación y la toma de decisiones; respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligacio-nes; somos leales en las relaciones con la competencia, etc.

4 Ken Blanchard, Michael O’Connor y Jim Ballard. Managing by Values, Berret-Koehler, 1997.

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C A P Í T U L O 2

Antes de construir el mapa se requiere definir los principales desafíos estratégicos de la empresa y los impulsores críticos o conductores organiza-cionales claves para los próximos tres a cinco años. Por ejemplo, una cadena de restaurantes de comida rápida concluyó, tal como se aprecia en la Figura 2.3, que existían trece factores fundamentales para conseguir su visión es-tratégica.

Nuevos negocios E xcelenc ia Inteligencia de mercado R elac iones con s ocios

Crecimiento de utilidades P roduc tividad financ iera

CAPITAL INTANGIBLE

PROCESOS

CLIENTES

FINANZAS

Creación de valor para accionistas

Diferenciación para crear valor al cliente

Mantenimiento y mejora de atributos básicos

Valor agregado al cliente

Desarrollo capital humano para mejorar la productividad

Capital de información para toma de decisiones

Cultura organizacional

Figura 2.3: Ejemplo de desafíos estratégicos o impulsores críticos de una cadena de restaurantes de comida rápida

Figura 2.3: Ejemplo de desafíos estratégicos o impulsores críticos de una cadena de restaurantes de comida rápida


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Tal como se puede observar en la Figura 2.4, las posibles fuentes de infor-mación para derivar estas directrices estratégicas son:

1. Con respecto al scanner de las ventajas competitivas se requiere contestar las siguientes preguntas:a. Resultadosdelnegocio• ¿Cuálessonlastendenciasyproyeccionesdelnegocio?• ¿Cuáleselgradodeagotamientodelasestrategiasseguidasporla empresa?• ¿Dequéformapodemoscambiardramáticamentelosmárgenesdel negocio?b. Competencia• ¿Cuálessonloscompetidoresmásrelevantes?• ¿Quépodemoshacernosotrosquenohaganellos?(¿cómonossalimos delrebaño?)• ¿Cuálesdelasventajascompetitivasquehoytenemos(recursos

estratégicos tangibles o intangibles) podemos explotar o capitalizar másaún?

c. Industria• ¿Cuáleselniveldecommoditization de la industria en la que participa

laempresa?• ¿Cómonossalimosdelcommodity?• ¿Cuálessonlosdogmasocreenciasdelaindustria?• ¿Quéoportunidadessepresentanaldesafiaresosdogmas?

2. En cuanto a la búsqueda de relaciones de valor con los clientes se necesita responder las siguientes preguntas:a. Factores valorados por los clientes• ¿Cuáleslanecesidadcentraldelclientequeestamossatisfaciendo?• ¿Quéatributosvaloraelcliente?¿Enquéordenycuálesmásimportante?• ¿Cuáleselniveldesatisfacciónqueelclientetieneconlosfactores valorados?• ¿Cómopodemosmejorarsustancialmenteelvalorqueleagregamosal cliente?b. Estrategia de precio• ¿Cuáleslaestructuradevalordesusclientes(elvalorqueelclientele

asignaalosbeneficiosquerecibe)?

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C A P Í T U L O 2

• ¿Cómoalinearelprecioconelvalordelproducto/servicio?c. Canales• ¿Cómopodríamosusarloscanalesactualesdemaneradediferenciarnos

claramente de la competencia y generar un valor significativo para el cliente?d. Experiencias con el cliente• ¿Cómohacerquelarelaciónconlosclientesnosóloseatransaccional

sinoqueademásemocional?• ¿Cómoofrecerlealclientesolucionesmásintegradasy/odiferentes?• ¿Podemosampliarelalcancedenuestrosproductos?e. Posicionamiento de marca• ¿Cómopodemosmejorarelposicionamientoquetienennuestrasmarcas?• ¿Podemosexplotarlamarcamásalládeloquehacemoshoy?f. Fidelización de clientes• ¿Podríamosinnovarenlarelaciónconelclientedemodoquetengaun

fuertesentidodeafiliaciónyfidelidadconnosotros?g. Segmentación• ¿Podemosampliarlossegmentosalosqueestamosllegando?

3. En relación a la estructuración de redes de valor es recomendable contes-tar las siguientes preguntas:• ¿Cuálessonlosprincipalesproveedores?• ¿Esposibleestableceralianzasojoint ventures con ellos para establecer

redesdevalor?• ¿Es posible desarrollar combinaciones distintas de recursos (algunos

nuestros, otros provenientes de terceros) para penetrar nuevos mercadososervicios?

• ¿Qué recursos, competencias y activos de nuestros socios o aliados podrían servir para alcanzar una mayor flexibilidad, una ventaja competitiva u ofrecer una solución más completa a nuestros clientes o incursionarennuevosmercadososervicios?

• ¿Cómo podemos mejorar drasticamente la cadena de valor y de suministro?4. Para la detección de las discontinuidades del entorno se requiere contes-

tar las siguientes preguntas:• ¿Cuálessonlosnichosdemercadooespaciosnocubiertos?• ¿Cómovaríalatasadecambio?


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• ¿Quéefectosdesegundoordenpuedentenerloscambiosqueseestán produciendo?

• ¿Dóndenoseestánproduciendocambios?• ¿Cuáles son los temas trascendentes de la sociedad (políticos,

económicos, sociales y tecnológicos) que pueden tener relación con estaindustria?

• ¿Quécambiosestánocurriendoconlosconsumidores?• ¿Cómopodemosaprovecharestasoportunidades?

1. S

cann

er d

e ve

ntaj

as c

ompe

titiv

as2. Búsqueda de relaciones de valor con

los clientes

3. Estructuración de redes de valor

4. Detección de las discontinuidades del entorno

Búsqueda de una estrategia diferenciadora y/o nuevos

modelos de negocios

Figura 2.4: El modelo de innovación estratégica

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C A P Í T U L O 2

¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y CÓMO SE DISEÑA?El mapa estratégico es una representación gráfica de cómo la empresa

piensa desarrollar su estrategia5 y un modelo de cómo pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años. Para ilustrarlo se utiliza un gráfico en vez de un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un concepto, especial-mente cuando éste (que es la estrategia) suele ser abstracto y complejo. Con esto además se apunta a la raíz de uno de los problemas más recurrentes que actualmente existen en las organizaciones, y que se refiere a la falta de capaci-dad para transmitir la estrategia en términos claros y accionables. La mayoría de las empresas que hoy cuentan con una estrategia explícita simplemente no la comunican a sus empleados o no logran hacerlo de manera que ésta se convier-ta en acción. Cuando una determinada organización quiere comunicar su estra-tegia, por lo general utiliza mecanismos tradicionales como colgar en todas las dependencias de la empresa un cuadro con su misión, visión y valores, ponerlo enlaintranetoenviarpormaillasprincipalesdirectricesestratégicas.Sibienlo anterior no es incorrecto, sí es insuficiente. Para hacer de la estrategia algo operacionalizable hay que traducirla en elementos más concretos y fácilmente recordables. El mapa estratégico logra, en buena parte, este objetivo; el resto se alcanzará con las otras etapas de la metodología.

El mapa estratégico funciona como los planos de arquitectura de un edi-ficio.¿Se imaginanustedesqueunaempresaconstructorapuedaedificarunaobrasincontarconlosplanosdearquitectura?Difícil,pornodecirimposible.El riesgo que correría sería demasiado grande y si lograra construir el edificio, sería sólo gracias a mucho esfuerzo, suerte o casualidad. Cualquier empresa constructora profesional encargaría los planos a una oficina de arquitectura a pesar del tiempo y del costo implicados.

De la misma forma, las empresas necesitan planos, no de arquitectura sino que de gestión. Lamentablemente, hoy encargamos proyectos a las distintas áreasdeunaempresasinentregaresosplanos.Muchasvecesnisiquieraen-tregamos el plano general o una descripción de la estrategia que queremos. El desafío entonces es estructurar un mapa estratégico que sea:

• Claro.• Accionable,esdecir,quesepuedatransmitirfácilmenteyqueseñalecómo

5 Robert Kaplan y David Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, 2004.


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hay que ejecutar la estrategia.• Focalizadoenlaspocascosasquedebenasegurarsedeestarpresentes.• Integral,demodoquecontengatodosloselementosfundamentalesque

se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en forma balanceada.

• Estructurableenunapágina.Losmejoresmensajessonaquellosquesonposibles de transmitir en un espacio limitado, ya que de lo contrario son imposibles de retener.

Asimismo, un mapa estratégico debe explicitar las perspectivas o dimen-siones claves que son necesarias para garantizar la creación de valor a los dife-rentes stakeholders6 de la organización; es decir, las categorías en las cuales la organización tendrá que balancear su desempeño. Diversas herramientas ge-renciales y de calidad utilizan distintas perspectivas para controlar el impacto integral de las acciones. Entre éstas podremos nombrar las siguientes:

• MalcolmBaldrigeNationalQualityAward(MBNQA)• SixSigma• LeanSixSigma• BalancedScorecard

Cada una de estas herramientas utiliza un enfoque particular que provee al mapa de una personalidad especial respecto de sus necesidades particulares. Porejemplo,elmapadelMalcomBaldrigeNacionalQualityAwardincluyeseisdiferentes perspectivas de enfoque y balanceo del desempeño7, las cuales se puedenapreciarenlaFigura2.5.Enella,notamosqueelmapadelMBNQA,a diferencia de otros, le da una gran importancia estratégica al liderazgo, a la responsabilidad social (categoría 7.6) y a la efectividad organizacional (categoría 7.5).

6 Entenderemos por stakeholder a cualquier persona o entidad que se ve afectada por las actividades de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.

7 Baldrige National Quality Program. Criteria for Performance Excellence, 2008. http://www.quality.nist.gov/Business_Criteria.htm

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Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldridge Quality Award

7.3 Finanzas ymercados

7.2 Enfoque al cliente

7.5 Efectividadorganizacional

7.6 Liderazgo yresponsabilidad

7.4 Recursoshumanos

7.1 Productos yservicios

Categoría 7. Resultados del negocio

Figura2.5:ElmapadelMalcolmBaldrigeQualityAward

OtroejemplolorepresentaelmapautilizadoenlametodologíademejoradeprocesosllamadaSixSigma,queesunenfoquedeprocesosquebuscamejo-rar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación en el proceso. SixSigmaesunniveldecalidadreferidoaseisdesviacionesestándar,esdecir,con este nivel de desempeño se toleran únicamente tres defectos por cada millóndeproducidos.PorelloesqueaunodelosKPIstípicosdeestametodo-logíaseleconocecomoPPMs(partesproducidasconerrorofueradeespecifi-caciones por cada millón de partes producidas). El mapa utilizado generalmente porSixSigmaposeeochoperspectivasdebalanceyenfoquedeldesempeño8, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.6. Aquí podemos notar que el mapa

8 Thomas Pyzdek. The Six Sigma Handbook, McGraw Hill, 2003.


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delSixSigma,adiferenciadeotros,ledaimportanciaestratégicaalaadminis-tración y mejora sistematizada del desempeño (categoría 6), a los procesos de compras y suministro (categoría 5), a la satisfacción, involucramiento e ideas de los empleados (categoría 7) y al liderazgo organizacional (categoría 8).

Figura 2.6: El mapa de six sigma

1.Rentabilidad

2. Ventas y crecimiento

4. Excelenciaoperacional

5. Compras ysuministros

6. Admon ymejora

8. Liderazgo7. Empleadoe innovación

3. Servicio ysatisfacción

Figura2.6:ElmapadeSixSigma

Este enfoque particular se debe al hecho de que para lograr altas tasas de calidad y reducción de errores, la mejora del desempeño, los procesos de compras y suministros, y la participación del empleado y el liderazgo de la alta gerencia son factores claves.

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C A P Í T U L O 2

Otroejemplolorepresentaelutilizadoenlametodologíademejoradeprocesos llamadaLeanSixSigma.Ésteesunenfoquedeprocesosquebuscamejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación, al mismo tiempoqueincrementarlavelocidad,flexibilidadyeficienciadelosprocesos.ElmapautilizadogeneralmenteporLeanSixSigmaposeeseisperspectivasdebalance y enfoque del desempeño9, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.7.AquínotamosqueelmapadelLeanSixSigma,adiferenciadeotros,ledauna gran importancia a los procesos de producción, ya que para incrementar la velocidad, un factor crítico es mejorar la producción (categoría 5).

Figura2.7:ElmapadeLeanSixSigma

9 George Shinkle y Mike Smith, Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management System, Productive Publications, 2004.

Figura 2.7: El mapa de lean six sigma

1.Financieras

2. Crecimiento

4. Producto 5. Producción

6. RecursoHumano

3. Clientes


55

ElúltimoejemploquedaremoseselmapadelBalancedScorecard(BSC)deKaplanyNorton10. Desde la publicación de su primer artículo en 1992, el conceptodeBSCpaulatinamentesehaconvertidoenunfenómenodegestiónyhalanzadoaKaplanyNortoncomolasprincipalesfigurasyrectoresdelco-nocimiento en este tema.

En el artículo mencionado se aborda la necesidad de usar modernos sis-temas de medición del desempeño como componentes claves para mejorar los resultados organizacionales y ser más competitivos. El mapa utilizado por elBalancedScorecard,poseecuatroperspectivasquesepuedenapreciarenlaFigura2.8.EnéstapodemosnotarqueelmapadelBSC,adiferenciadeotros,pone énfasis en el capital intangible (activos intangibles) representado por la cultura organizacional, el capital humano y el capital tecnológico. De acuerdo alBSC,estosactivosintangiblessonelbasamentoparaunaadecuadaejecuciónde la estrategia de la organización, principalmente en una era en la cual éstos, en gran medida, son quienes aportan el valor.

Figura2.8:ElmapadeKaplanyNorton

10 Robert Kaplan y David Norton. “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard Business Review, 1 de septiembre, 2000.

Figura 2.8: El mapa de Kaplan y Norton

3. Procesos

2. Clientes

1.Finanzas

4. Capitalintangible

56

C A P Í T U L O 2

Nuestraopiniónesquelasperspectivasdebenserpersonalizadasalasi-tuacióndecadaempresa.Noolvidemosqueunodelosobjetivosfundamenta-les de tener un mapa estratégico son los efectos comunicacionales, y por ello lo ideal es estructurar las perspectivas de acuerdo a lo que queremos enfatizar. Por ejemplo, en una institución gubernamental del área de la salud se decidió utilizar seis perspectivas: impacto social, financiera, clientes, prevención de sa-lud, procesos y capital intangible (ver Figura 2.9). Como se aprecia en el diagra-ma, para esta institución era muy importante que quedara clara la importancia del impacto social que se quiere que tenga y la relevancia de la prevención.

Procesos

Capital Intangible

Impacto en salud nacional

Impacto social

Ampliar cobertura Calidad deatención

Presas de atención

Productividad institucional

Eficiencia de procesos

Capacitación y desarrollo del

liderazgo

Aseguramientode la calidad

Velocidad deprocesos

Productividad del personal

Ambiente y culturaorganizacional

Proveerinformaciónestratégica

Crecimiento de ingresos

Optimización de recursosSalud preventiva

para asociados

CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD

PREVENCIÓN DE SALUD OPTIMIZACIÓN FINANCIERA

EFECTIVIDAD OPERATIVA

EXCELENCIA EN CAPITAL HUMANO

Clientes Finanzas

Figura 2.9: Las seis perspectivas del mapa estratégico de una institución de salud


57

Los componentes de un mapa corresponden a:

• Losprincipalesobjetivosestratégicosquedebemoslograrparacumplircon laestrategia, loscualesdescriben lasaspiracionesoelimpactofinalquequeremoslograr. Típicamente, los objetivos se dibujan como óvalos o rectángulos y se configuran con una frase com-puesta idealmente por un verbo en infinitivo (que denota la acción) con un sustantivo (que denota el objeto) y un adjetivo (que perfila la característica diferenciadora). Por ejemplo, el objetivo estratégico “despachar el pro-ducto oportunamente” impulsa la acción de buscar una entrega a tiempo de un producto. A modo de ejemplo, la Figura 2.10 plantea los desafíos (rectángulos) y objetivos estratégicos (óvalos) de la empresa Agrícola Por-venir.

(2) Crecer en elmercado local conproductos actuales

(3) Crecer en el mercado internacional

(4) Crecer a través de nuevos productos

(1) Maximizar la rentabilidad

(5) Reducir costos de operación

(6) Reducir capital de trabajo y mejorar

inventarios

(7) Cumplir los requerimientos de calidad del cliente, manteniendo

precios competitivos

(8) Cumplir con los tiempos y plazos de entrega

(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor

nutritivo y cuidado de la salud

(10) desarrollar y fortalecer marca propia

(17) Incrementar la capacitación del personal (18) Mejorar la

productividad del personal

(19) Asegurar lasalud y seguridad del

personal

(20) Crear un ambiente de trabajo que reduzca la

rotación

11) Incrementar laproductividad por

hectárea

(12) Reducir tiempos de ciclo de procesos

(13) Mejorar la calidad de los productos, reduciendo desperdicios y mermas

(14) Contar con información sobre inteligencia de mercado

(15) Implementar procesos de innovación de productos

16) Mejorarnuestra proyección social

Mejoramiento de la rentabilidad Control de los costos Crecimiento en el mercado

Garantía de calidad y precios Cumplimiento de entrega Proveer productos innovadores

Mejoramiento de productividad

Aseguramiento de calidad

Velocidad de innovación

Proyección comunitaria

Desarrollo del personal Salud y seguridad Bienestar y satisfacción

Finanzas y mercados

Enfoque en el cliente

Efectividad operativa

Desarrollo del recurso humano

Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola

58

C A P Í T U L O 2

• Lasrelacionescausa-efectoquedescribenloquedebemoshacerparagenerarelfinúltimodelaorganización,yasealarentabi-lidad,enel casodeempresasconfinesde lucro,oel impactosocial,enelcasodelascompañíassinfinesdelucro. El mapa es-tratégico revela la cadena de hipótesis que estamos asumiendo que es necesaria para agregar valor. La secuencia completa parte de los cono-cimientos, información o know-how organizacional; ésta es la base para poder generar el valor o impacto social deseado. Este capital intangible impacta positiva o negativamente sobre los procesos internos en la medida en que éstos se encuentren o no alineados. Por ejemplo, no sacamos nada con tener personas competentes en chino mandarín si la empresa no tiene pensado entrar en el mercado asiático en el mediano plazo. El capital in-tangible mencionado sólo agrega valor en la medida en que contribuya con la estrategia. Por otra parte, para poder entregarle al cliente la propuesta de valor definida, se requiere que la empresa desarrolle correctamente ciertos procesos. En este caso, lo correcto tiene que ver con el grado de







inventarios





nutritivo y cuidado de la salud

(10) desarrollar y fortalecer marca propia




personal


rotación

11) Incrementar laproductividad por

hectárea




(15) Implementar procesos de innovación de productos

16) Mejorarnuestra proyección social

Mejoramiento de la rentabilidad Control de los costos Crecimiento en el mercado

Garantía de calidad y precios Cumplimiento de entrega Proveer productos innovadores

Mejoramiento de productividad

Aseguramiento de calidad

Velocidad de innovación

Proyección comunitaria

Desarrollo del personal Salud y seguridad Bienestar y satisfacción

Finanzas y mercados


Efectividad operativa


Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola


59

alineamiento de los procesos con la estrategia. Finalmente, la oferta que le hagamos a nuestros clientes se traducirá en buenos resultados financieros en la medida en que sea una propuesta diferenciadora de la competencia.

En la Figura 2.11 se plantea la cadena de causa-efecto para que una empre-sa pueda generar ingresos por nuevos productos. De hecho, si ése es el objetivo financiero, entonces necesariamente la propuesta de valor tiene que estar conformada por una oferta variada de productos antiguos y nuevos. Para lograr lo anterior, se requiere que al menos dos procesos, el desarrollo de nuevos productos y el análisis anticipado de las necesidades de los clientes, funcionen en forma efectiva. Finalmente, estos procesos no van a poder operar adecuadamente a menos que tengamos una cultura innovadora y contemos con información oportuna del cliente y de la com-petencia. Evidentemente, no existe total certeza de que estas relaciones de causalidad sean ciertas. Es sólo una presunción que tendrá que compro-barse con el tiempo.

Figura 2.11: Relaciones causa-efecto para generar ingresos por nuevos productos

Generar ingresos por nuevos productos

Propuesta de valor:Ofrecer una excelente

variedad o funcionalidad

Desarrollar nuevosproductos

Anticipar necesidades de los clientes

Desarrollar una cultura innovadora

Contar con información oportuna del cliente y de la competencia

Pers

pect

iva

A y

CPe

rspe

ctiv

a in

tern

aPe

rspe

ctiv

a cl

ient

es

Pers

pect

iva

finan

cier

a

Figura2.11:Relacionescausa-efectoparageneraringresospornuevosproductos

60

C A P Í T U L O 2

En la Figura 2.12, por su parte, se presenta otro ejemplo de relaciones causa-efecto. En este caso estamos suponiendo que si contamos con per-sonal competente en control de bodegas, lograremos optimizar el inven-tario y nos convertiremos en los más rápidos en entregar productos y si conseguimosesto,generaremosunamayorproductividadfinanciera.Nue-vamente, ésta es una hipótesis que hacemos en base a la información que disponemos en ese momento. El ejercicio de la realidad nos dirá si esta hipótesis se cumple tal cual o con ciertas variantes.

Figura2.12:Relacionescausa-efectoparaaumentarlaproductividadfinanciera

• Lostemasestratégicosyrutasdeagregacióndevalorreferidasasegmentosverticalesdelmapaqueapuntanaunaspectoespecí-ficodelaestrategia.Haytresrazonesporlascualessehaceaconsejableestructurar un mapa con temas estratégicos. La primera tiene que ver con la comunicación. Transmitir los objetivos estratégicos de un mapa no es fácil, especialmente cuando queremos que éstos se retengan. Por ello, definir sólo dos o tres temas o líneas estratégicas es lo más recomendable.

Figura 2.12: Relaciones causa-efecto para aumentar la productividad financiera

Per

spec

tiva

apre

ndiz

aje

y cr

ecim

ient

o

Per

spec

tiva

de p

roce

sos

Per

spec

tiva

clie

ntes

P

ersp

ectiv

a fin

anci

era

Convertirnos en los másrápidos en entrega de

productos

Optimizar los días de inventario de los productos críticos

Desarrollar las habilidades delpersonal en control

de bodega

Aumentar la productividadfinanciera


61

En segundo lugar, no debemos olvidar que la razón principal por la que estamos haciendo el mapa es para alcanzar foco (no olvidar que estamos en esa etapa del modelo). El tener en mente que la cantidad de objetivos estratégicos debe ser limitada (idealmente no más de cuatro por perspec-tiva o dieciséis en total) ayuda a darle foco a la estrategia. Finalmente, la tercera razón por la que es recomendable estructurar temas estratégicos es porque a partir de esta estructura es posible asignar equipos de trabajo que velen por alcanzar un óptimo desempeño en esa línea. El grupo debe ser multidisciplinario ya que debe capturar tanto los aspectos financieros como los comerciales, operacionales, informáticos y de capital humano. El equipo debiera asegurarse que todas las áreas funcionales que contribuyen con alguno de los objetivos de su línea estratégica empujen la carreta en el sentido y forma correcta.

Los temas estratégicos pueden dar origen a rutas de generación de valor. Éstas son secuencias de causa-efecto-impacto alrededor de las cuales debe tener lugar la creación de valor, la ejecución de la estrategia y la validación (o invalidación) de ésta, tal como se aprecia en la Figura 2.13.

EFEC

TOS

CA

US

AS

IMPA

CTO

S

¿QUÉ?

¿CÓMO?

¿PARAQUÉ?

Figura2.13:Secuenciadecausa-efecto-impacto

62

C A P Í T U L O 2

A modo de ejemplo, supongamos una empresa que se ha planteado dos es-trategias fundamentales: mejorar el servicio y la entrega al cliente y ser los primeros en entrar al mercado con los nuevos productos que desarrollan. Tal como se visualiza en la Figura 2.14, cada una de las estrategias men-cionadas puede constituir un tema estratégico y alrededor de éste confi-gurar rutas de causa-efecto-impacto. Es así como, si se logra capacitar al personal, se podría conseguir un menor tiempo de ciclo de los procesos de despacho, los que a su vez tendrían un efecto en el servicio al cliente, el que impactará finalmente en mayores ventas, menores inventarios y, finalmente, una mejor rentabilidad.

Por su parte, si observamos la ruta que se describe en el costado derecho de la Figura 2.14, se aprecia que si capacitamos al personal y desarrollamos los sistemas de incentivos adecuados, podríamos tener un buen proceso de desarrollo de nuevos productos y con eso salir, primero al mercado. Esto, a su vez, haría crecer la venta de nuevos productos y con ello, la rentabilidad. Figura 2.14: Ejemplo de rutas de ejecución

Reducir eltiempo de los

procesos

Capacitar alpersonal Capacitar al

personalRecompensar al

personal

Desarrollarproductos nuevos

Ser los primeros enentrar al mercado

Crecer enventas de nuevos

productos

Mejorarla rentabilidad

¿QU

É?¿C

ÓM

O ?

¿PA

RA

QU

É?

Impa

ctos

Efec

tos

Caus

as

Mejorarla rentabilidad

Crecer enventas

Reducir elinventario

Mejorar el servicioy entrega al cliente

Figura 2.14: Ejemplo de rutas de ejecución


63

ObservemosnuevamentelaFigura2.10,dondeseilustraelmapaestratégicode una empresa agrícola. Los veinte objetivos ahí expuestos se pueden re-ordenar en cuatro temas estratégicos, con sus respectivas rutas de valor. De esta forma, se coloca énfasis en los cuatro aspectos más centrales de su estrategia: innovación continua, productividad en las operaciones, excelen-cia en el servicio y posicionamiento de marca (ver Figuras 2.15 a 2.18). Figura 2.15: Tema estratégico 1: innovación

continua







inventarios





nutritivo

(10) Desarrollar y fortalecer marca propia




personal


rotación

(11) Incrementar laproductividad por

hectárea




(15) Implementar procesosde innovación de

productos

(16) Mejorarnuestra proyección social

Finanzas y mercado


Efectividad organizacional


Figura 2.15: Tema estratégico 1: innovación continua

64

C A P Í T U L O 2

Figura 2.16: Tema estratégico 2: productividad en las operaciones







inventarios







personal


rotación


hectárea





productos


Finanzas y mercado





nutritivo (10) Desarrollar y

fortalecer marca propia

Figura 2.16:Tema estratégico 2: productividad en las operaciones


65

Figura 2.17: Tema estratégico 3: excelencia en el servicio







inventarios







personal


rotación


hectárea





productos


Finanzas y mercado





nutritivo


Figura 2.17:Tema estratégico 3: excelencia en el servicio

66

C A P Í T U L O 2

Figura 2.18: Tema estratégico 4: posicionamiento de marca







inventarios




(17) Incrementar la capacitación del personal

(18) Mejorar la productividad del personal


personal


rotación


hectárea





productos


Finanzas y mercado





nutritivo


Figura 2.18:Tema estratégico 4: posicionamiento de marca


67

¿POR QUÉ ES NECESARIO UN MAPA ESTRATÉGICO?Las empresas actuales requieren de un mapa estratégico para:

• Comunicarlaestrategia:Unadelasgrandesfalenciasdelasempresasdeesta era radica en la ejecución de la estrategia, y una de sus causas prin-cipaleseslafaltadecomunicacióndeéstaalosempleados.Silostraba-jadores de una empresa no conocen la estrategia es muy difícil conseguir su compromiso y actuación en torno a ella. En muchos casos, el problema de la incomunicación se origina porque las empresas ni siquiera tienen una estrategia explícita; en otros, porque si bien la estrategia está explicitada, ésta no es comunicada de manera que sea entendible. Lo que habitualmen-te se comunica es la misión, visión y valores, los que se enmarcan y colocan en la mayoría de las reparticiones de una organización. Esto no está mal, pero es insuficiente para generar un cambio real en torno a ello. Por esto, el mapa estratégico es un diagrama de gran efectividad no sólo para comu-nicar la estrategia sino que también para poder entender realmente qué se quiere y cómo se va a lograr.

• Alinearesfuerzos:Elgenerarunclaroentendimientosobrehaciadóndevamos provoca como resultado un alineamiento del trabajo. Teniendo cla-ro el rumbo que llevaremos es más fácil “remar” para el mismo lado.

• Probarhipótesis:Elmapaestratégiconosóloesunarepresentacióndelaestrategia, sino que también es un modelo de las relaciones causa-efecto. Sinembargo,laformulacióndeestasrelacionesnoesmásqueunconjuntode hipótesis que en su momento resultan de toda lógica, pero que deberán ser probadas o refutadas.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE CREACIÓN DE VALOR EN UN MAPA ESTRATÉGICOEn términos generales, un mapa puede tener las siguientes estrategias de

creación de valor:

a) Estrategia de rentabilidadLas empresas con fines de lucro tienen como fin último la generación de

utilidades, por lo tanto, el objetivo principal de todos los mapas estratégicos de este tipo de organizaciones será la búsqueda de rentabilidad o valor para sus accionistas o dueños. Existen tres maneras de obtener utilidades: aumentan-dolasventas,reduciendoloscostosoambos.Sinembargo,deéstas,laúnicaposibilidad armónica o sana es la última, es decir, que al mismo tiempo que se

68

C A P Í T U L O 2

incrementan las ventas se vayan generando mayores niveles de productividad.

b) Estrategia de impacto socialLas organizaciones sin fines de lucro, por su parte, no tienen como fin

último la generación de utilidades; por el contrario, su misión principal está en generar valor o impacto social en el medio. Éste es el caso de los organismos y universidades del Estado, las municipalidades, las organizaciones de beneficen-cia, etc. En la Figura 2.19 se aprecia el caso de una institución social que lucha contra la pobreza. Como se puede ver, el fin último de esta empresa es generar impacto en la educación, salud, salubridad e ingresos familiares. Para ello, re-quiere, por un lado, agregar valor a los actores sociales claves, y, paralelamente, atraer más recursos y optimizar su uso, ser muy efectivo en los programas de apoyo social, desarrollar nuevos programas o proyectos, y satisfacer a sus em-pleados desarrollando sus capacidades y aumentando su productividad. c) Estrategia de crecimiento

Tanto las organizaciones con y sin fines de lucro pueden querer desarrollar como parte de su estrategia y, por ende, de su mapa estratégico, una forma de hacer crecer las fuentes de ingreso. Por ejemplo, una empresa del sector financiero podría querer incrementar sus ingresos aumentando el cross-selling, es decir, tratando de vender a los mismos cuenta correntistas actuales otros productos como, por ejemplo, créditos hipotecarios, tarjetas de crédito, líneas de sobregiro, etc. Por su parte, una organización sin fines de lucro, como una universidad estatal, podría querer generar ingresos no sólo por la vía de los aportes del Fisco, sino que también por la obtención de donaciones de sus propios ex alumnos.

d) Estrategia de productividad financieraEn la otra cara de la moneda, todas las organizaciones debieran buscar un

adecuado equilibrio entre los ingresos que generan y los costos en que incu-rren. Las empresas podrían querer mejorar sus costos, por ejemplo, por la vía de una mejor utilización de sus activos (físicos o monetarios) o a través de la reducción de sus gastos. Por lo tanto, desde la perspectiva financiera se pueden plantear diferentes estrategias de costos (ver lado izquierdo de la Figura 2.20). La alternativa a elegir dependerá exclusivamente de la estrategia que persiga la organización.


69

Figura 2.19: Mapa estratégico de una organización sin fines de lucro

Impacto

Entregar productosde valor

Colaborar consocios y aliados

Desarrollar productos eficientes

Elaborarpropuestas ganadoras

EducaciónIngresos

familiares

Manejar eficientemente los recursos financieros

Captarfondos

Movilizar socialmente a la gente

Innovar enproyectos y procesos

Alinear competencias

Satisfacer alcliente interno

Contar con personalproductivo

Clientes Finanzas

Influenciadores críticos de la organización(contribuciones) hacia las metas de milenio

Salud ysalubridad

Aprendizaje y crecimiento

Procesos internos

Efectividad de programas y áreas de apoyo Innovación y gestión del conocimiento

Desarrollo, desempeño y satisfaccción del cliente interno

Valor agregado para actores sociales claves Optimización y atracción de recursos

Liderar iniciativasregionales

Contar conprocesos ágiles

Desarrollarcapacidades

Figura2.19:Mapaestratégicodeunaorganizaciónsin fines de lucro

70

C A P Í T U L O 2

Figura 2.20: Posibles estrategias financieras

Foco en la cajay en los márgenes Foco en el crecimiento

Foco en la utilizacióndel capital

©Antonio Kovacevic / Pensum

Aumentar utilidades

Aumentar productividad

Activos existentes

Cambiar la estructura de los activos

existentesPenetración de

mercados actualesDesarrollo de

mercadosDesarrollo de

productos

Reducir costos

Mejorar la

utilización de activos

Aumentar los precios/reducir los

descuentos

Mejorar la combinación de productos

y ventas

Aumentar el uso

denuestrosproductos

Ganarse los

clientes de los

competidores

Nuevos segmentos

Convertira los no

clientes

Mercadosexistentes

Nuevosmercados

Inversión- Innovación

- Diversificación

Desinversión- Redireccionamiento

de recursosde capital

Aumentar ingresos por ventas

Figura 2.20: Posibles estrategias financieras


71

e) Estrategia de valor para los clientesEn la perspectiva de los clientes, se define la propuesta de valor que se les

quiere hacer, la cual se entiende como una promesa implícita que la empresa hace, entregando una combinación particular de “características”. Está com-puesta típicamente por tres aspectos:

• AtributosdelproductooservicioSe refiere a aquellos factores propios del producto o servicio que sonvalorados por el cliente y diferenciadores de la competencia. Por ejemplo, un supermercado debiera definir en la propuesta de valor cuáles son los aspectos que el cliente valora y que, por tanto, piensa incluir en su estra-tegia. Un cliente de un supermercado habitualmente valora que los pro-ductos que compra tengan buen precio (que sean competitivos), que sean de buena calidad y estén disponibles cuando él los requiera. Lo lógico es que no tratemos de adivinar lo que el cliente valora, sino que lo investigue-mos. Para ello, tendremos que hacer estudios de mercado que nos señalen claramente la voz del cliente. Por otra parte, el supermercadista tendrá que definir cuáles de los atributos valorados por los clientes son aquellos que quiere trabajar estratégicamente, es decir, decidir por aquellos que lo harán diferenciarse de la competencia. En efecto, un supermercado puede optar por no ser el más barato pero sí ofrecer la mejor relación precio-calidad.Otrosupermercadopuededecidirquesuestrategiadiferenciado-ra es ser una especie de boutique, donde van a estar los productos más carostipodelicatessen.Sonalternativasuopcionesquelaempresadebedecidir a la hora de concretar su propuesta de valor.

• ElementosdelarelaciónconelclienteTambién forman parte de la propuesta de valor los aspectos ligados al servicio o con la manera en que nos relacionamos con el cliente. Para un consumidor puede ser fundamental no sólo tener un producto o servicio con determinadas características, sino que además, que la atención sea agradable y que se sienta cómodo y valorado al momento de comprar. Volviendoalejemplodelsupermercado,amuchosclienteslesgustacuan-do van pasando por los pasillos poder preguntarle a alguien acerca de un producto, que las cajas de pago sean expeditas o que siempre haya alguien que los ayude con los paquetes al salir de la caja. Por lo tanto, algunos supermercados van a querer trabajar de esta forma su estrategia diferen-

72

C A P Í T U L O 2

ciadora, mientras que otros preferirán no encarecer el producto con este tipo de servicios con tal de focalizarse en tener los precios más bajos.

• ElementosdeimagenUn tercer componente de la propuesta de valor es el valor que el cliente le asignaalamarca.HayclientesqueprefierencomprarunacamisademarcaPolo que una de marca desconocida. A pesar de que es muy posible que pague más dinero por una camisa Polo, el cliente está dispuesto a hacerlo porque considera que la marca tiene un valor adicional. Por lo tanto, en ciertas ocasiones, las empresas tendrán que colocar el atributo que sus clientes reconocen de la marca. Al igual que en los dos casos anteriores, el sustento de lo que se coloque en esta parte de la propuesta de valor debe radicar en estudios y no en presunciones. Para casos como éste, las investigaciones de imagen y posicionamiento sirven para estructurar la propuesta de valor.

Para definir los objetivos estratégicos a incluir en esta parte del mapa es-tratégico, sugerimos seguir los siguientes pasos:

1. Definir los segmentos de clientesLa primera etapa es definir los diferentes segmentos del mercado a los

cuales la empresa apunta. Por ejemplo, un banco puede tener dos segmentos distintos de clientes: las personas y las empresas. Es importante entonces que identifiquemos claramente cuáles son esos segmentos y sus características. En la Figura 2.21, se puede ver el mapa estratégico de una empresa de servicios financieros. En particular, la empresa otorga créditos hipotecarios a través de contratos de leasingomutuos.Sussegmentosdeclientessonlosconsumidoresfinales que compran una propiedad, pero también las empresas inmobiliarias que ofrecen las casas y departamentos a los consumidores.

2. Definir, para cada segmento, los atributos valorados por los clientesVolviendoalejemplodelbanco,esimportanteaclararqueparaelsegmen-

to de las personas habrá ciertos productos y un determinado estilo de servicio, y para el segmento de los clientes-empresas habrá otros productos y proto-colos de atención. Es vital conocer muy bien si existe diferencia entre lo que valoraunsegmentodeclienteyotro.Sólosiexisteesadistincióntendremosqueconfigurarmásdeunapropuestadevalor.Siguiendoconnuestroejemplo


73

Pers

pect

iva

finan

cier

a F2Aumentar volumen

escriturado de leasing y mutuos

F3Aumentar los ingresos no

operacionales

F1Aumentar la utilidad neta

F4Aumentar

la eficiencia

F5Disminuir nivel

de riesgo administrado

C1 Aumentar la satisfacción de los clientes con la propuesta de valor

Pers

pect

iva

clie

ntes

Velocidad en la aprobación crediticia

Velocidad para la firma

Rapidez en el pago

Información oportuna

PROPUESTA VALOR CLIENTE FINAL PROPUESTA VALOR CLIENTE INMOBILIARIO

Pers

pect

iva

apr

endi

zaje

y d

esar

rollo A1

Contar con capital humano motivado y

competente

A2Desarrollar una

cultura centrada en: la excelencia “hacer los cosas bien y a la

primera”

A3Contar con TI que

apoye los procesos críticos del negocio

Pers

pect

iva

proc

esos

inte

rnos

P3Lograr procesos con

altos niveles de confiabilidad y

calidad

P1Disminuir plazo de originación y pago

de contratos leasing y mutuos

P5Fidelizar clientes

Inmobiliarios

P4Seleccionar y captar

nuevos clientes finalesP2

Analizar solicitudes de crédito en forma

ágil

P6Desarrollar e

implementar nuevos productos y modelos de distribución

PROCESOS OPERACIONALES PROCESOS CLIENTES PROCESOS DE INNOVACIÓN

Figura 2.21: Propuestas de valor para diferentessegmentos de clientes

74

C A P Í T U L O 2

de la empresa de créditos hipotecarios, estamos en presencia de clientes muy distintosque, por lomismo, valoran cosasdiversas.Mientras el consumidorvalora especialmente que el crédito no sea muy oneroso, que se lo aprueben muy rápido y que una vez que se lo aprueben lo llamen luego a firmar la escri-tura, el cliente inmobiliario valora que lo atiendan bien, que le paguen rápido la propiedad y que lo mantengan informado acerca del estado en que se encuentra el proceso de asignación del crédito; el cliente compañía de seguro, por otra parte, valora que lo atiendan amablemente, que le administren eficientemente sus activos y que los pueda recuperar oportunamente.

3. Definir la propuesta de valor para cada segmento Una vez que tengamos claro los segmentos y los atributos que valora cada

cual, corresponde definir la propuesta de valor. Los requisitos fundamentales, tal como se mencionó anteriormente, son que sea valorada por el cliente y di-ferenciadoradelacompetencia.VolviendoalaFigura2.21,estaempresatienedos opciones: coloca todos los factores valorados o sólo aquellos que son fun-damentales y en los que piensa puede diferenciarse de la competencia. Como se aprecia, la empresa opta por aquel subconjunto de factores valorados que van a hacer la diferencia y se focaliza en ellos.

4. Definir los objetivos que se quieren alcanzar con los clientesPara concluir, debemos estructurar los objetivos que vamos a incluir en el

mapa. Por ejemplo, lograr aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta de valor o retener clientes serían objetivos bastante comunes en esta perspec-tiva. En la Figura 2.21 se definió un solo objetivo en la perspectiva de clientes: “aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta de valor”.

f) Estrategia operacionalLa estrategia operacional consiste en definir los objetivos estratégicos,

bajo la perspectiva de los procesos internos que van a ser necesarios para poder cumplir con la propuesta que se le está haciendo a los clientes y a los accionistas o a la sociedad (si es una empresa sin fines de lucro). Los pasos a seguir en este caso son los siguientes:

1. Definir las categorías de procesos a utilizar.Existen cuatro categorías genéricas de procesos:


75

a. Procesos operacionales: en esta categoría se clasifican todos los proce-sos que tienen que ver con la producción de bienes o servicios. Entre ellos consideramos:

• Administrar larelacióncon losproveedores.Elgranobjetivoenestecaso es reducir el “costo de hacerse” de materias primas, insumos o servicios necesarios. El “costo de hacerse” no sólo comprende el cos-to de compra sino que también el costo del diseño o de la ingeniería nece-saria para determinar la especificación de los materiales, y el de ordenar, recibir, inspeccionar, devolver, mover, almacenar, etc.

• Operaroproducirservicios.Ésteeselcorazóndelacategoríaopera-cional. En general, los objetivos apuntan a lograr procesos productivos u operacionales eficientes, ágiles y de calidad.

• Distribuirproductosyservicios.Aquílosobjetivossuelenapuntaralcos-to, calidad y tiempo.

• Gestionar el riesgo. Este objetivo es particularmente importante enempresas de servicios financieros. Estas empresas asumen riesgos al otorgarcréditos,manejartasasdeinterésyfluctuacionesdecambio.

b. Procesos de relación con clientes: en esta categoría se clasifican todos los procesos que tienen que ver con el desarrollo de la relación. Entre-ellos se cuentan:

• Seleccionar clientes. Este proceso parte con segmentar el mercado,para lo que es necesario seleccionar los segmentos objetivos donde la empresa puede desarrollar una propuesta de valor única y sostenible.

• Retenerclientes.Muchasempresashancaptadoqueesmásbaratore-tener clientes que adquirirlos. La retención de clientes se basa en estar constantemente entregando y mejorando la propuesta de valor, por ello las empresas deben desarrollar servicios de calidad y oportunidad, ya que de esta forma logran aumentar la lealtad de sus clientes.

• Aumentarelvalorquetienennuestrosclientes.Esteprocesotienequever con aumentar el valor que generan los clientes que ya se tienen.Por ejemplo, una empresa que pueda vender en forma cruzada y aliarse con el cliente puede aumentar el “share of wallet” (porcentaje del dinero que tiene el cliente en su billetera y que gasta en mi empresa). Por otra parte, si genero barreras de salida aumento el valor que tienen mis clientes.

c. Procesos de innovación. En esta categoría se clasifican todos los procesos quetienenqueverconeldesarrollodeproductos.Soncaracterísticos:

76

C A P Í T U L O 2

• Identificaroportunidadesparanuevosproductosyservicios.Las ideapara nuevos productos pueden aparecer de distintas fuentes: departa-mento interno de investigación y desarrollo, laboratorios de investiga-ción externos, universidades, proveedores y clientes.

• Gestionarelportafoliode investigaciónydesarrollo.Unavezque lasideas han sido generadas, se debe decidir qué proyectos financiar y cómo.Incluso,luegodehaberconseguidoelfinanciamientoparaesosnuevos proyectos, se debe seguir monitoreando y analizando por si otras oportunidades aparecen en el mercado.

• Diseñarydesarrollarnuevosproductosyservicios.Ésteeselcorazónde esta categoría; un diseño exitoso culmina con un producto que tiene las funcionalidades requeridas, es atractivo para el mercado objetivo, y puede ser producido con calidad y márgenes.

• Lanzarlosnuevosproductosalmercado.Alfinaldelciclodedesarrollo,las empresas entregan sus proyectos al área comercial para su lanza miento al mercado. Típicamente, el equipo del proyecto debe iniciar una producción piloto para ir afinando las especificaciones.

d. Procesos de relación con el entorno. En esta categoría se clasifican to-dos los procesos que tienen que ver con la responsabilidad social de la empresa, tales como:

• Protegerelmedioambiente.Engenerallasempresastienenquecon-trolar aspectos como el consumo de energía y las emisiones de líquidos, gases y desechos.

• Generarunambientelaboralseguroysaludable.Estetipodeprocesosestáinfluenciadoporlosrequerimientoslegalesyporlasnormasinter-nacionales que se hayan adoptado.

• Establecerbuenasprácticasderelacioneslaborales.Esteprocesotien-que ver con la no discriminación o diversidad y las relaciones laborales (sindicales).

• Establecerbuenasrelacionesconlacomunidad.Esteprocesoserefierea las actividades que la empresa realiza con la comunidad, ya sea invir-tiendo en fundaciones, programas educacionales, deportivos, de gene-ración de empleo, etc.


77

De todas estas categorías la empresa deberá seleccionar aquellas que le son más relevantes. Para ello, los desafíos estratégicos son elementos determi-nantes.

2. Definir los objetivos estratégicos dentro de cada categoría de procesos a utilizar.

El criterio a utilizar para definir estos objetivos es acotarlos a aquellos que son estrictamente necesarios para cumplir con los objetivos colocados en las perspectivas que estén por encima de la de procesos. Esto es lo que los hace críticos; si volvemos al ejemplo de la Figura 2.21, distinguiremos tres categorías de procesos: operacionales, de clientes y de innovación. La última categoría genérica, vale decir la de procesos de relación con el entorno, no aparece en el mapa de la Figura 2.21 por no ser un desafío estratégico de esta empresa. Ahora bien, cada una de las categorías de proceso que aparecen en el mapa tiene distintos objetivos y cada uno de ellos representa algún aspecto que es absolutamente fundamental para alcanzar la perspectiva financiera o la de clien-tes. Por ejemplo, el objetivo estratégico P1: “Disminuir plazo de originación y pago de contratos leasing y mutuos” es fundamental para poder cumplir con la propuesta de valor del consumidor final. El objetivo estratégico P3: “Alcanzar procesos de excelencia en recaudación, cobranza, remesas y recuperación de activos”, es decisivo para aumentar la eficiencia (F5), y así sucesivamente.

g) Estrategia de activos organizacionalesLa estrategia de activos organizacionales consiste en definir cuáles son

los recursos que se requieren para poder cumplir adecuadamente con los objetivos que se han estructurado en la estrategia operacional o perspectiva de procesos.Kaplan yNorton la llaman “perspectiva de aprendizaje y de-sarrollo”. Tiene mucho sentido que la llamen así puesto que es el know-how organizacional el que permite que los procesos se ejecuten apropiadamente. Estos autores incluyen dentro de esta perspectiva al capital humano, de in-formación y organizacional. El primero rescata lo que tiene que ver con las competencias de las personas; el segundo, lo relacionado con los datos de una empresa y las tecnologías de la información necesarias para procesarlos; y el tercero,laculturayelclimaorganizacional.Aestostreselementos,KaplanyNortonlosllaman“capitalintangible”.Evidentemente,unaorganizacióntieneotros intangibles sin embargo, éstos son los que de acuerdo a su experiencia;

78

C A P Í T U L O 2

han demostrado ser los más relevantes. En nuestro caso, hemos ampliado el término para referirnos a activos

organizacionales, puesto que en algunos casos hemos visto que no sólo se re-quiere de intangibles para poder sostener el nivel requerido en la perspectiva de procesos, sino que también de ciertos activos tangibles como pueden ser los centros de distribución, tecnología productiva, puntos de venta, etc.

CAPÍTULO 3

OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

A TRAVÉS DEMATRICES 3MS

OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIAA TRAVÉS DEMATRICES 3MS

“A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números,

sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números,

tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio”

Lord Kelvin, matemático irlandés

¿QUÉ ES OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA?En el capítulo anterior revisamos la etapa 1 del modelo –la definición del

foco estratégico de la organización–, que culmina con la definición y prioriza-ción de los principales objetivos estratégicos de la organización, los cuales se expresan en un mapa estratégico, y la descripción tanto de las rutas para su ejecución como de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa infor-mación ya definida, se inicia la segunda etapa del modelo que corresponde al diseñodelasmatricesde3Msquepermitelaoperacionalizacióndelaestrategia(ver Figura 3.1).

La matriz de entradas y salidas de esta etapa explica la interrelación entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.

ENTRADAS

ETAPA 2Diseño de

3Ms

SALIDAS

-Mapaestratégico-Rutasdeejecucióno

temas estratégicos- Foco estratégico

-DeterminacióndeKPIs(medidas)-DefiniciónoperativadeKPIs- Determinación de metas- Definición de límites de actuación- Determinación del portafolio

estratégico de proyectos (medios)-Integracióndelperformance scorecard

82

C A P Í T U L O 3



6. Refinamiento


2. Diseño de 3Ms



AprenderImplementar

Figura3.1:Etapa2:diseñode3Ms

Eldiseñodelas3Mstienecomopropósitollevarlosobjetivosestratégi-cos, definidos en la etapa de enfoque, hacia modelos de implementación, segui-miento y ajuste (ejecución), a través del uso de tableros de control, cuadro de mando, performance scorecardsomatrizde3Ms.

Para graficar el efecto de integrar este tablero de control (también deno-minado “tablero navegador de la estrategia”) volvemos a recurrir a la analogía

O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S

83

deKaplanyNorton:elefectomencionadoessimilaracuandounpilotodeavión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ejecutar con rapidez y calidad; para esto requiere de un “tablero de indicadores” que señale diferentes tipos de alertas, las cuales permitan ajustar la nave en vuelo (en ejecución) para llegar a su destino.

El piloto de la nave cuenta con un plan de vuelo (el foco) y, para ejecu-tarlo, necesita una dirección clara que le indique hacia dónde llegará (meta) y una serie de recursos, tales como: personal, gasolina, aceite, llantas, avión en buen estado, etc., (medios) que lo conducirán hacia ese destino. Además, para ir monitoreando el plan de vuelo y verificar los cambios requeridos en su ejecución, que pueden deberse a problemas en la nave (factores internos) o a cambios en las condiciones externas (factores externos), tales como presión y velocidad del aire, turbulencia, sobrepeso, etc., necesita de una serie de indicadores de monitoreo (medidas). Estos indicadores proveen al piloto de alertas tempranas, antes de que se ocasionen problemas serios, para ajustar el vuelo de la nave ante cualquier imprevisto o, de lo contrario, seguir el vuelo de acuerdo al plan (ajuste).

Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el ámbito de la empre-sa. Es decir, determinar para cada uno de los objetivos planteados en el mapa estratégico la dirección a la que se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo (metas); los recursos requeridos para llegar allí (medios, proyectos y presu-puestos), y el sistema de indicadores y alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones posibles (medidas). Por ello es que al tablero de control también se le conoce como “tablero de administración del piloto” o en inglés “management cockpit”. De esta forma, la correcta operacionalización de cada uno de los objetivos es cuestión de una clara definición de lo que denomi-namos3Ms(mediciones,metasymedios).

¿POR QUÉ OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA?Dados los enormes y rápidos cambios en el contexto competitivo del

mundo actual, es fundamental poder pasar rápidamente de la definición del plan haciasuejecucióny,paraello,laclaveesoperacionalizarloadecuadamente.Mu-chos de los principales expertos a nivel mundial han apuntado a las diferencias significativas existentes entre diseño y ejecución de la estrategia:

• DeacuerdoaKaplanyNorton,másdel90%de lasestrategias fracasa,

84

C A P Í T U L O 3

ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas1.

• LarevistaFortune publicó en el año 1999 que “menos del 10% de las es-trategias formuladas se ejecuta eficazmente”2.

• LarryBossidyyRamCharanensulibroEl arte de la ejecución en los nego-cios indican que “la ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados”3.

• JackWelchensu libroHablandoclaro indica que “la estrategia es 10% inspiración y 90 % transpiración”4.

Todas estas publicaciones señalan el hecho de que la clave en el mundo de hoy es contar con un modelo de ejecución de la estrategia que convierta las aspiraciones de la alta gerencia en resultados.

Este proceso de ejecución se inicia con una adecuada operacionalización de la estrategia donde radica su objetivo clave: el traducir la estrategia a ele-mentos más concretos que se puedan “implementar, monitorear y ajustar” deacuerdoalascondicionesexistentes(ejecución).Enadiciónaello,MichaelMankins y Richard Steele5 indican que la mayor competencia de la gerencia que impulsa los resultados y el desempeño organizacional es la ejecución de la estrategia y que paradójicamente es también la mayor brecha de competencia de los gerentes de hoy.

Trasladémonos nuevamente al caso del piloto de vuelo y utilicemos los datos antes mencionados. Para comprender el tremendo efecto que la ausencia de capacidades gerenciales para ejecutar la estrategia tiene en los resultados de la organización, imaginémonos que los pilotos no tuvieran las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo. Esto significaría que únicamente un 8% de los vuelos llegaría a su destino y el restante 92% caería a tierra o al mar.

Lapreguntaqueentoncessurgees:¿compraríaustedboletosparaviajarenavión?Algosimilaraestecaóticohechoesloquesucedeenlaactualidaden

1 Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.

2 Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.3 Larry Bossidy y Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Business,

2002.4 John A. Byrne y Jack Welch. Hablando claro, Ediciones B, 2002.5 Michael C. Mankins y Richard Steele. “Turning Great Strategy into Great Performance”, Harvard

Business Review, julio, 2005.


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el mundo de los negocios. El desempeño de las organizaciones (tanto privadas como públicas) es suboptimizado o, peor aún, las organizaciones desaparecen debido a la ausencia de capacidades de la alta gerencia para ejecutar la estra-tegia con calidad y velocidad. Esto se debe en gran medida a que no pueden operacionalizar sus planes en forma adecuada.

¿CÓMO OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA?El primer paso para operacionalizar la estrategia es entender claramente

el impacto y enfoque de cada uno de los objetivos del mapa estratégico. Como Figura 3.2: Los componentes de la matriz 3Ms

Objetivo

Mediciones

Meta

Medios

Planes de acción

Impacto ydirección deseada

¿Qué queremos?

Control del nivel de logros y brechas

¿Cómo sabemos si vamos bien?

Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?

¿Cómo lo lograremos?

¿Acciones, productos tiempos, responsables

y recursos?

Planes y/o proyectos para lograr objetivo

Implementación, avance de medios y aprendizaje

Figura3.2:Loscomponentesdelamatriz3Ms

86

C A P Í T U L O 3

observamos en la Figura 3.2, los objetivos estratégicos representan el impacto y dirección deseados por la estrategia, es decir, responden claramente a la pre-gunta:¿quéqueremoslograr?

Posteriormente,senecesitadeterminarquémedidas(KPIs:KeyPerfor-manceIndicators)mepermitiránsabersialfinaldeunplazoestipuladohelo-grado mis objetivos; es decir, cuáles son los indicadores del logro del objetivo. Estasmedidasdebenresponder lassiguientespreguntas fundamentales: ¿quéniveldedesempeñotienelaorganizaciónenlaactualidadencadamedida?,¿va-mosporbuencaminoparalograrlasmetas?,¿dóndedebohacercorrecciones?

Una vez que estén definidas las medidas y se posea su información base, será posible determinar las metas o los estándares de efectividad que se bus-can lograr para los objetivos, en una fecha estipulada. Para realmente poder gestionar de manera adecuada la estrategia y direccionar la organización hacia la consecución de mejores tasas de desempeño, se necesitan metas de corto plazo (menos de tres meses), de mediano plazo (un año) y de largo plazo (tres o cinco años). Las metas nos indican el resultado esperado y responden las si-guientesinterrogantes:¿cuántodeseoonecesitolograr?,¿enquéfecha?,¿quiéneselresponsabledesugestiónylogro?Partefundamentaldeladefinicióndelas metas radica en una respuesta clara a esta última pregunta.

Luego de que se sepa con claridad qué metas buscamos alcanzar, entonces estaremos listos para comenzar a definir cómo las vamos a conseguir, es decir, cuáles serán los medios que, luego de un proceso de priorización estratégica (índice de impacto estratégico) y de priorización económica (retorno a la inver-sión,ROI),integraránlosdenominadosportafoliosestratégicosdeproyectos.Esta definición de medios y portafolios de proyectos responde a las siguientes preguntas:¿quétengoquehacerparalograrmismetas?,¿quérecursosnece-sitoparaejecutarmiestrategia?,¿cuántotengoqueinvertirparaalcanzarmismetas?,¿quéretornoobtendrédelaejecucióndemiestrategia?

Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio de proyectos prioriza-do, seleccionado y balanceado, se necesita describir planes de implementación de los proyectos, los cuales deben responder a cosas aún más específicas de la ejecucióndelosmedios,talescomo:¿quéacciones(medios)deberíayotomarparalograrmisobjetivos?,¿cómoserealizarándichasacciones(actividades)?,¿quiénseráel responsabledeejecutarlas?, ¿cuándodeberíanrealizarseestasacciones(cronogramas)?,¿quésucedesiconcretoonodichasacciones(con-trolesyentregables)?,¿cuántosrecursos(personas,dineroytiempo)necesito


87

paraejecutarelproyecto(presupuestosyrecursos)?Como se aprecia en la Figura 3.3, la operacionalización de la estrategia

requiere de un proceso paso-a-paso que se inicie con la definición de la misión, visión y objetivos estratégicos y que finalice en los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar la estrategia y así lograr los objetivos.

Figura 3.3: Pirámide de despliegue de los objetivos

Misióny visión

Objetivosestratégicos

Medidas (KPIs)

Niveles (datos e información)

Metas (corto, mediano y largo plazo)

Medios (iniciativas potenciales)

Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)

Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)

Presupuestos y recursos

Figura 3.3: Pirámide de despliegue de los objetivos

88

C A P Í T U L O 3

Un ejemplo de este proceso de despliegue de los objetivos, representa la definición de las vacaciones familiares de fin de año. Cuando el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año iremos de vacaciones para descansar y disfrutar en familia”, él está definiendo un objetivo estratégico para la familia. Para garantizar que ese objetivo se cumpla deberá realizar un despliegue del mismo.

El padre comenta a la familia que ese año asistirán al parque acuático de diversiones, lo cual describe de una manera más precisa su objetivo, y que saldrán el día sábado a la una de la tarde. Uno de sus hijos se acuerda de que para llegar a ese parque la última que vez que fueron tardaron tres horas en el viaje, definiendo así los niveles base de información con que cuentan. El padre afirma que su hijo tiene razón y que llegarán al parque alrededor de las cuatro de la tarde del día sábado. Además, la familia recuerda que desde su casa hasta el parque hay ciento ochenta kilómetros, así que tendrán que recorrer sesenta kilómetros por hora para llegar al parque en tres horas.

Finalmente, la madre plantea a la familia que son necesarias esas vacaciones porque todos han trabajado mucho ese año y se encuentran agotados, así es queelviajelesdarálaposibilidaddedescansarydisfrutaralmáximo.Vemosacácómo la familia identificó las medidas, los niveles de información que poseen y las metas.

Pero con lo anterior no se completa la operacionalización de la estrategia, ya que el padre anuncia que para completar exitosamente el viaje debe llevar el día viernes el vehículo a mantenimiento. “Claro”, dice el hijo mayor, y además exclama: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta de viaje y de las atrac-cionesdelparqueacuático!”.“Perfecto”,asientelamadre,ydice:“¡Nosotroscon tu hermana menor iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos al parque!”. Todos estos planes representan las iniciativas o medios que tendrán que concretar para completar sus metas y lograr su objetivo, las cuales deman-dan de la familia tiempo y recursos económicos.

En la Figura 3.4 observamos la adecuada operacionalización del objeti-vorealizadaatravésdelusode las3Ms(medidas,metasymedios).Desdeelpuntodevistadelaejecución,unacorrectadefinicióndelas3Msesmásimportante que la adecuada definición de los objetivos estratégicos o de la estrategia misma.


89

Figura 3.4: Sistema de mediciones del viaje de la familia

OBJETIVO KPI´s(MEDIDA) METAS PROYECTO

(MEDIO)

- Ir de vacacionesal finalizar el año para descansar ydisfrutar en familia

1. Llegada a tiempo2. Km recorridospor hora3. Satisfacciónfamiliar

1. Llegar antesde las 16:00 hrs2. Recorrer 180Km en 3 hrs3. Plena satisfacción dela familia

1. Mapa de laruta2. Mapa del parque 3. Mantenimientoal vehículo4. Compra decomida y bebidas

¿Qué es lo que quiero lograr?

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

¿Hasta cuántovoy a lograren un plazo?

¿Qué debohacer paralograrlo?

Figura3.4:Sistemademedicionesdelviajedelafamilia

PeteBabich,ensulibroHoshinHandbook6, indica que la mayoría de las organizaciones realiza un buen trabajo determinando sus planes estratégicos, peroqueelpuntonoesdecidirquéhacer,sino¡hacerlo!Las3Msnolediránqué hacer, ya que esto lo indican los objetivos estratégicos, pero sí le ayudarán a lograr aquello que ha decidido hacer. Una empresa con un plan mediocre que se ejecuta excelentemente, siempre superará a una empresa con un grandioso plan que no se ejecuta.

Entonces,ahoraqueyaseentiendelaimportanciadelas3Msparalaeje-cución de la estrategia, veamos un ejemplo a nivel empresarial para comprender cómo se operacionalizan o despliegan los objetivos hasta el nivel de acciones y recursos específicos para lograr las metas:

6 Pete Babich. Hoshin Handbook, Total Quality Engineering Inc., 2006.

90

C A P Í T U L O 3

Un banco define como uno de sus principales objetivos estratégi-cos la eficiencia de sus procesos, ya que de esta forma garantiza no sólo velocidad y bajo costo, sino satisfacción de sus clientes. El encargado de eseobjetivo,ellicenciadoJuanGonzález,quehaestadoendiversasca-pacitacionesyhaleídosobreelenfoquedemejoradeprocesosLeanSixSigma(LSS),definequelamejorformademedirellogrodelobjetivoesatravésdeunKPI(key performance indicator o medida) denominado Efi-cienciadeCiclo.ElSr.Gonzálezdefinelaeficienciadeciclo(EFc)como:

EFc = Tiempo total del proceso utilizado para actividades de valor Tiempo total que se necesita para completar el proceso

Es decir, la eficiencia de ciclo es aquel porcentaje del tiempo del proceso dedicado a actividades de generación de valor para el cliente; o, en otras palabras, el porcentaje de tiempo gastado en la generación de actividades que no producen valor para el cliente.

DeacuerdoaMichaelGeorge,ensulibrotituladoLean Six Sigma for Ser-vice: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Tran-sactions7, la eficiencia típica o promedio en servicios es de un 5%. Es decir, que un 95% del tiempo de operaciones en el servicio se dedica a la producción de actividades que no generan valor al proceso, ya sea desperdicios, inventario en tránsito o demoras, y que, regularmente, el 80% de estos problemas es causado por el 20% de las actividades del proceso. Adicionalmente, George indica que en el sector servicios, aquellos procesos considerados como de categoría mun-dial mantienen eficiencias de ciclo del 50%.

7 Michael L. George. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.


91

González indica que la importancia de mejorar este indicador es fundamental para el banco, ya que si se logran eliminar actividades de no valor en el proceso (exceso de papeles o demoras) entonces la velocidad de éste mejorará sustancialmente y su costo se reducirá en forma consi-derable, impactando en la percepción del cliente.

Posteriormente, González y su equipo formulan operativamente el indicador, es decir, definen en forma más precisa la medida, en cuanto a descripción (fórmula y alcance) y determinan que la frecuencia con la que revisarán el indicador y tomarán decisiones será semanal. El equipo, liderado por González, define que el promedio de mediciones en el mes de enero da como resultado un nivel base del 10% de eficiencia del ciclo del proceso, es decir, que el 90% del tiempo actual del proceso se está utilizando para actividades de no valor.

En este momento, González y el equipo están listos para seguir ade-lante con la operacionalización del objetivo y la integración de la matriz de 3Ms.Porello,luegodeanalizarelnivelbaseylatendenciadelosresultadosde la eficiencia de ciclo, definen que dada la importancia que ésta tiene para la satisfacción del cliente y el ahorro de costos, se trazarán la meta de alcanzar un 30% en la eficiencia de ciclo para finales de ese año, es decir, que se seguirá tolerando el 70% del tiempo de no valor. Además, González determina que los límites tolerables de desempeño o semáforos en los cuales se espera o tolera que se comporte el resultado son: (a) desempeño pobre, menor del 10% de eficiencia de ciclo (rojo); (b) desempeño espera-do, mayor al 10%, pero menor al 30% (amarillo), ya que el 30% es la meta, y (c) superior al 30% (verde), es decir superior a la meta.

En este punto, González y el equipo están listos para seguir adelante conlaintegracióndelamatrizde3Ms.Paraello,identificanlosmedioso proyectos que deben ejecutar para lograr las metas. Éstos deben ser priorizados en base a dos variables críticas: (a) su impacto en la estrate-giadelproyecto(IEP,criterioestratégico),y(b)suretornoalainversión(ROI,criteriofinanciero).Tomandoencuentaestasdosvariablessedefi-nen los proyectos que deben ser incorporados al “portafolio estratégico de proyectos”. Este portafolio es el grupo o conjunto de ejecución de la estrategia y logran las metas planteadas.

92

C A P Í T U L O 3

El equipo define que para lograr las metas deben implementar el proyectodeLeanSixSigma.Paraelloidentificanlasaccionesquedebenrealizarse, al responsable de llevarlas a cabo, el tiempo en que deberán ejecutarlas (cronogramas), los productos o entregables que se esperan de estas actividades y los recursos (económicos, humanos y de tiempo) que se necesitan para concretarlas. Es decir, definen el proyecto, el plan de acción, los recursos requeridos para su ejecución y, obviamente, el ROIdelproyecto.Conlaincorporacióndelportafoliodeproyectoster-minalaoperacionalizacióndelaestrategiaylaintegracióndelas3Ms,locual se se puede apreciar en la Figura 3.5.

¿Cuál es mi objetivo?

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

¿Cuál es el impacto esperado?

¿Cómo logroese impacto?

(impulsor)

DIRECCIÓN MEDIDA META MEDIO

OBJETIVO KPI´s Diccionariodel KPI METAS

TOMA DEDECISIÓN

PLAN DEACCIÓN RECURSOSPROYECTO

Mejorar la calidadde nuestroproducto

EFcPEficienciade ciclo procesos

-Responsable-Definición-Frecuencia-Fuente

-Nivel=10%

- Mayoral 30 %para Dic : -Largo plazo -Mediano plazo -Corto plazo

Lean Six Sigma (LSS)

- Qué- Cómo- Quién- Cuándo- Para qué

- Dinero- Personas- Tiempo

< 10

10 – 30

> 30

Figura3.5:Integraciónde3Ms


93

Finalmente, es clave comprender que, como se observa en la Figura 3.5, el propósito de la fase de operacionalización es traducir los objetivos estraté-gicos planeados en medidas, datos, metas y medios, proyectos y presupuestos. Es decir, operacionalizar los objetivos significa llegar hasta el nivel de planes de acción específicos (actividades, responsables, fechas, recursos, etc.), los cuales al ser adecuadamente ejecutados permiten alcanzar los resultados esperados por la estrategia.

Enresumen,comosepuedeobservarenlaFigura3.6,las3Msrespondena dos preguntas claves: el “qué” y el “cómo” de la estrategia. Además, va de lo general a lo particular, garantizando por un lado foco e impacto y, por otro, la ejecución.Porello,loquesedeseaconlas3Msescontarcon:

1. El “qué” general de la estrategia, representado por los objetivos estratégicos. 2. El “qué” específico o las metas que se desean alcanzar. 3. Los “cómo” generales de la estrategia, que corresponden a los proyectos

o portafolios de proyectos.4. Los “cómo” específicos de la estrategia, representados por los planes de

acción y recursos requeridos para ejecutarla. Finalmente,elusode3Mspermitealasorganizacionesoperacionalizarla

ESPECÍFICOGENERAL

QUÉ

CÓMO

ENFOQUEIMPACTO

EJECUCIÓN


Metas yKPIs

Medios yportafolios

de proyectos

Planes de accióny recursos

Figura 3.6: Los “qué” y “cómo” generales y específicos

94

C A P Í T U L O 3

Figura 3.6: Los “qué” y “cómo” generales y específicos

ACCIÓN

Diseñar promoción internaCapacitar a vendedoresAsignar rutas por vendedor

EneroFebrero

MarzoAbril

12

34

12

34

12

34

12

34

RESPONSABLEIdentificar nuevos puntos de venta

Supervisor de VentasDiseñar nuevas rutas de distribución

Jefe de VentasJefe de VentasJefe de Ventas y RRHH Jefe de Ventas

Supervisar visitas a clientesSupervisor de Ventas

ACCIÓN


EneroFebrero

MarzoAbril

12

34

12

34

12

34

12

34





ACCIÓN


EneroFebrero

MarzoAbril

12

34

12

34

12

34

12

34





ACCIÓN


EneroFebrero

MarzoAbril

12

34

12

34

12

34

12

34





Ob

jetivo

sM

ed

ido

res

Me

tas

Inicia

tivas

12345

Impacto

financiero

Valor al

cliente

Ob

jetivo

sM

ed

ido

res

Me

tas

Inicia

tivas

12345

Desem

peñode procesos

Ob

jetivo

sM

ed

ido

res

Me

tas

Inicia

tivas

12345

Innovación y aprendizaje

Ob

jetivo

sM

ed

ido

res

Me

tas

Inicia

tivas

12345

Visión, misión y

estrategia

Figura3.7:Losdosflujoscausa-efecto


95

estrategia, es decir, desplegar la estrategia hasta el nivel de planes operativos de ejecución de la misma. Como apreciamos en la Figura 3.7, el despliegue de la estrategia significa: • Partirdelogeneralhacialoparticular.• Llevarlosplaneshaciaaccionesconcretas.• Trasladarladirecciónestratégicaaacciones,responsables,fechasyrecur-

sos concretos.• Llevar lavisiónymisiónhaciaunaaccióndiariadelaspersonas(trabajo

diario), es decir, conectar el futuro con el trabajo diario de las personas.

Estedesplieguedelaestrategiatienedosflujoscausa-efectofundamenta-les que hay que comprender para manejar las dinámicas de diseño-ejecución:

1. El flujo de diseño que representa cómo vamos decodificando la visión,misión, estrategias y objetivos, en indicadores, metas, proyectos, acciones, responsables, recursos, etc.

2. El flujo de ejecución que nos indica cómo al ejecutar estas acciones yrecursos vamos a impactar en las mediciones y metas, alcanzando los ob-jetivos, implementando la estrategia y, finalmente, alcanzando la visión y misión institucional.

SINERGIA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE 3MSComovimosrecientemente, las3Mssonel fundamentodelaoperacio-

nalización de la estrategia, pero su alcance va más allá, puesto que representa la garantía de sinergia organizacional y el modelo de aprendizaje institucional.

La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos que en for-ma general se encuentran dispersos en la organización, lo que hace que no se maximice su impacto. Es una especie de rompecabezas de desempeño al que se ven enfrentadas las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de consultoría hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, de horas trabajo de las personas y de resultados, por no entender la necesidad de un enfoque integral de ejecución de la estrategia.

Muchasorganizaciones,apesardequecuentanconobjetivos,metas,in-dicadores, estrategias, proyectos, actividades y calendarios, presupuestos, con-troles, sistemas de seguimiento, etc., ven cada uno de estos elementos en forma aislada o desalineada. Cuentan con, por ejemplo:

96

C A P Í T U L O 3

• Presupuestosquenoestánconectadosalosproyectosnialosindicadores.• Proyectosquenotienenindicadorestangiblesdeimpacto(noúnicamenteindi-

cadores de proyectos) ni metas de efectividad (cuánto lograrán de beneficios).• Indicadoresquenoestánvinculadosalosobjetivosyestrategias.• Controlesysistemasdeseguimientoquenoestáneslabonadoscon los

objetivos, indicadores y metas.

Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la or-ganización:

• Consumoinnecesariodegrancantidadderecursos,tiempoyesfuerzo.• Pobreimpactoyefectividadenlaejecucióndelaestrategia.• Suboptimizaciónderesultados,esdecir,menosimpactodelquesepodría

haber logrado.

Encambio,lasorganizacionesqueutilizanelconceptode3Ms,logranvincularentre sí todos estos elementos claves de la ejecución, tal como podemos ob-servar en la Figura 3.8:Figura 3.8: El efecto sinérgico de los elementos de los 3Ms

METAS INDICADORESESTRATEGIAS

OBJETIVOS

CONTROLES

PRESUPUESTOS

ACTIVIDADES

FECHAS

SINERGIA

Figura3.8:ElefectosinérgicodeloselementosdelAs3Ms


97

En estas organizaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos,presupuestos,etc.,sinoquemásbiende3Ms.Esdecir,elusodelafigurade3Mspermitevincularentresítodosaquelloselementosquesonre-queridos para operacionalizar y ejecutar la estrategia de forma tal de garantizar sinergia.Enconclusión,cuandoutilizamoslas3Mspodemos:

1. Optimizarrecursos,tiempoyesfuerzo.2. Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia.3. Maximizarlosresultados.

Adicionalmentealasinergiaqueselograalcontarcon3Ms,esteenfoquede gestión nos permite crear un modelo de aprendizaje organizacional estraté-gico,entendiendoporesto:planear-implementar-revisar-ajustar(“cicloPIRA”).Lasdinámicas,elementosyprocesosdeestecicloPIRAseexplicanconmayorprofundidad en el capítulo 5; sin embargo, en este punto es fundamental enten-dercómolaoperacionalizacióndelaestrategiaen3Msnospermitecrearunacultura de aprendizaje organizacional.

Paracomprenderestaculturadeaprendizajeysuvinculaciónconlas3Ms,utilizaremosunejemplosencillo.Imagineunacatapultaquelanzapiedrasaunadistanciadexmetros,comolopodemosapreciarenlaFigura3.9.Siustedqui-sieralanzaresapiedraaunadistanciaymetros,¿quéharía?

Obviamente, los medios para hacerlo son varios, pero implementemosen primer lugar “cambiar el ángulo de la catapulta en noventa grados”. Enton-ces lanzamos la piedra para ver qué sucede (qué aprendemos), es decir, para aprobar/descartarlahipótesis.Inicialmente,comoseobservaenlaFigura3.9,este primer intento logra lanzar la piedra a una distancia x1 pero no hemos alcanzado aún la meta. Ahora implementamos un segundo medio (hipótesis), quees“cambiamoselángulodelacatapultahastacientoochentagrados”.Nue-vamente lanzamos la piedra para ver qué aprendemos y ahora observamos que la piedra al ser lanzada cae a una distancia x2, lo cual es mucho mejor que la distancia x1, pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia y.

Nuevamentemodificamoselmedio.Ahoravamosa“mantenerelángulode la catapulta en ciento ochenta grados, pero vamos a incrementar la fuerza deldisparo”.Vemosahoracómohemoslanzadolapiedraaunadistanciax3,sobrepasando la meta con un excelente desempeño.

98

C A P Í T U L O 3

En el primer intento vemos las tres dinámicas en acción. Para comenzar, ya teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la catapulta lanzaba piedras a una distancia de x metros, es decir, ya la medición había entrado en funcionamiento.Luegodefinimosunameta:alcanzarunadistanciaymetros.Seplantea un medio para mejorar el desempeño y se implementa. En el primer intento no se logró la meta, pero aprendimos que hay que hacer más ajustes a los medios si queremos lograr la meta, y la medición fue la que me permitió aprender este fenómeno. Posteriormente, repetimos el ciclo dos veces más, hastaqueeneltercerintentologramoslameta.Vemosentoncesclaramenteelroldelas3Msenelaprendizajedelaorganización:

• Sinotengomedidas,nosédóndeestoy;• Sinotengometas,noséquéimpactobusco;• Sinotengomedios,notengocómolograrlasmetas,y• Sinomido,notengoaprendizajenivalidación/in-validacióndelosmedios.

Estaeslavinculaciónentrelas3MsyelcicloPIRAdeaprendizajeorgani-zacional:las3Msylosmétodosdeaprendizajepermitencrear“movilidadorga-nizacional” alrededor de la estrategia para alcanzar la misión y la visión.

Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta

Nivel Meta

Medida M X3X1 X2 Ym

Medio

Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta


99

¿QUÉ SON LOS KPIS?Los“KeyPerformanceIndicators”(KPIs)sonindicadoresalineadoscom-

pletamente a los objetivos estratégicos de la organización; éstos deben ser claves, fundamentales y estratégicos, para que nos permitan enfocar los es-fuerzos y recursos de la organización hacia garantizar impacto y maximizar su desempeño.UtilizamoslassiglasKPIeninglésynoenespañol(IndicadorClavedel Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamérica que ya utilizan los tableros de gestión, cuadros de mando, balanced scorecards o performance scorecards losdenominandeesta forma.Ademásqueremos separarKPIsdeindicadores, porque, como veremos en esta sección, no todos los indicadores sonunKPI.

La definición de KPIs se compone de dos partes: “Key Performance”,que implica que deben ser clave, permitir enfocar en las variables críticas del negocio, ser estratégicos (alineados a los objetivos), asegurar impacto y ser balanceados. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que nos aseguren uncontrol del desempeño integral. “Indicator”, porotraparte, significaquedeben incluir todos los atributos de un indicador típico, vale decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles base, metas ylímitesdeactuación(semáforos).EstosKPIsdebencumplirconunaseriedeelementos para ser considerados como verdadera información estratégica para actuar, tales como:

• Tenerconexiónconobjetivosestratégicos.• Teneraunresponsable.• Contarconfórmula,alcance,dimensiónounidaddemedida,etc.• Contarconfrecuenciasderevisiónyactuación.• Disponerdelasfuentesdecapturadeinformación.• Determinarnivelesbase.• Definirmetascuantificables.• Determinarlímitesdeactuación.

DEBEN TENER CONEXIÓN CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPara ser considerados como fundamentales, claves, estratégicos, que per-

mitanenfocarrecursosesfuerzos,yquegaranticenimpacto,losKPIsdeben,enprimer lugar, estar conectados directamente a los objetivos estratégicos, en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la Figura 3.10.

100

C A P Í T U L O 3

OBJETIVOESTRATÉGICO

KPIALINEADO

Ganar cobertura en el mercado (finanzas)

Participación del mercado

Mejorarlalealtaddelcliente(clientes)

Recompradelcliente

Incrementarlacalidaddelosproduc-tos (procesos)

Defectos por millón

Desarrollar las capacidades del per-sonal (intangibles)

Nivelesdecompetencia

EstosKPIs deben garantizar los signos vitales requeridos para asegurarque estamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos planteados. Adicio-nalmente, éstos deben estar adecuadamente balanceados en las diferentes pers-pectivas, grupos o áreas estratégicas de balanceo (finanzas, clientes, procesos, intangibles,etc.).Sinoestánconectadosa losobjetivosestratégicos,nonospermitirán tomar decisiones correctas, enfocar los esfuerzos y recursos, y en mucho menor medida garantizar la ejecución de la estrategia. De ser así, pasa-ríanasersimplesindicadoresqueproveendatosynopodríamosllamarlosKPIs.

Podemos tener KPIs a diferentes niveles de la organización, siempre ycuando éstos estén adecuadamente sincronizados entre sí, en una secuencia causa-efecto.EntonceshablamosdeKPIsdeprimer,segundootercernivel,yasí sucesivamente. Estos niveles son los propios de la estructura organizacional, aloscualestenemosquedesplegarysincronizarlosKPIs.LosKPIsdenivelin-ferior están totalmente eslabonados con los de nivel superior gracias a cadenas desincronizacióncausa-efecto.Estos“árbolesdeKPIs”queseexpandenalolargo y ancho de la organización serán tratados en profundidad en el capítulo 4 de este libro.

CuandounindicadornosealineaaunKPIdenivelsuperior,nosepuedeconsiderarKPIsinembargo,estosindicadoresenmuchoscasossesiguenutili-zandoporque:(i)apoyanlarecopilacióndeKPIs(díascartera,díasinventarios

Figura 3.10: Las etapas de evolución de los sistemas de medición del desempeño


101

y días cuentas por pagar pueden, por ejemplo, ser indicadores que alimenten elKPIdenominado“tiempodeciclodegeneracióndeflujodeefectivo”);(ii)proveen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares internacionales o casa matriz; (iii) históricamente se han manejado o utiliza-do.ObviamentedebemosintentarquelaorganizacióncuenteúnicamenteconKPIs,yaqueelmanejoyregistrodeindicadoresqueagreganvaloresundistrac-tor que desenfoca recursos y esfuerzos.

DEBEN SER ASIGNADOS A UN RESPONSABLE

Para una adecuada gestión y para garantizar compromiso, involucramiento ytomadedecisiones,losKPIsdebenserasignadosaunresponsableenparticu-lar.CuandolosKPIssonasignadosaungrupooequipoylascosasandanmalsediluye la responsabilidad, ya que al estar asignado a todos, nadie se hace cargo. PorellodebeexistirunúnicoresponsabledelagestióndeeseKPI.Porejemplo,enlaFigura3.11seaprecialaasignaciónderesponsabilidadesdecuatroKPIs:

KPIALINEADO

RESPONSABLEDESUGESTIÓN

Participación del mercado MarioLópez,gerentedeMercadeo

Recompradelcliente PedroJuárez,gerentedeVentas

Defectos por millónMiguelContreras,gerente

de Calidad

NivelesdecompetenciaLuisaMartínez,gerentedeRecursos

Humanos

Figura3.11:ResponsablesdeKPI

Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión delKPI;porejemplo:responsabledelacapturadelosdatos(cuandoestacap-tura es manual) o responsable por la validación (que regularmente es el jefe del responsable).Decualquierforma,elresponsableporlagestióndelKPIyporlos resultados obtenidos debe ser una única persona, para asegurar responsa-bilidad individual sincronizada.

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C A P Í T U L O 3

SE DEBE DEFINIR OPERATIVAMENTE: FÓRMULA, ALCANCE, DIMENSIÓNLadefiniciónoperativadelKPIesfundamental,yaquerepresentalades-

cripción detallada de lo que éste significa en esencia. Esta descripción regular-mente implica fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va a medir el indicador, la dimensión señala la forma en cómo se expresará (moneda, número, porcentaje, etc.) y el alcance, hasta dónde se medirá el indicador, por ejemplo, en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos, etc. En la Figura 3.12 se desarrolla un ejemplo:

KPIALINEADO

RESPONSABLEDESUGESTIÓN

DEFINICIÓNOPERATIVA(fórmula, alcance y dimensión)


MarioLópez

El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.

Recompradelcliente

PedroJuárez

La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran al mes, expresada en dinero, para

únicamente el 20% de los clientes claves.


MiguelContreras

La cantidad de productos defectuo-sos, por cada millón de unidades

producidas, de acuerdo a las espe-cificaciones definidas para cada uno de ellos, para la totalidad de líneas

que producimos.


LuisaMartínez

El porcentaje de empleados que dominan las competencias defini-das para su cargo, únicamente en aquellos puestos definidos como

estratégicos.

Figura3.12:DefiniciónoperativadeKPIs


103

También es posible incluir en la definición operativa otros aspectos ta-les como glosarios de términos y observaciones requeridas para entender la medida de mejor forma; métodos de comunicación de la información; formas de representación de la información de los resultados de la medida (gráficos de tendencias, barras, colores, símbolos, tablas de salida, etc.); días y horas estándar de recolección, y procedimientos para analizar la información y tomar decisiones con la información entregada por la medida.

Sinembargo,estosúltimospuntossoncomplejosde implementaryde-penden de la madurez y el tiempo de uso de los sistemas de medición y del avance que la organización tenga en el proyecto de ejecución de estrategia.

SE DEBEN DEFINIR LAS FRECUENCIAS DE REVISIÓN Y ACTUACIÓNLasfrecuenciasderevisiónsonclavesenladefinicióndelosKPIs,yaque

son los períodos en los cuales se revisará la información, se analizará el de-sempeño, se determinarán posibles causas de desviación a los resultados y se tomarán decisiones de ajustes a los cursos de acción planteados. Es decir, las frecuencias de medición son los gatilladores de la toma de decisiones y del aprendizaje organizacional, tema clave que se trata en la fase de la cultura de ejecución.

La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos varia-blescríticas:quétantopodemosinfluirenlamejoradeeseindicador(benefi-cio) y cuál es el costo de capturar la información; es decir, que la definición de la frecuenciademediciónsea funcióndelcosto-beneficio.Porejemplo: ¿quéfrecuenciademediciónseríalacorrectaparaelKPIdenominado“mejoradelascompetenciasdelpersonal”?Lafrecuenciadependerádecuántocuestemedirlos niveles de certificación de competencias. Ahora bien, este costo no es sólo económico, sino que también está dado por el personal requerido para captu-rar los datos y por el tiempo que se necesita para contar con la información; ademásesimportantecuestionarsequétantopodemoscambiaroinfluenciaren la mejora de las competencias de los empleados (conocimiento-aprendizaje-implementación de lo aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas variables, podríamos concluir que semestralmente se deberá medir y capturar la información. En la Figura 3.13, por ejemplo, se pueden apreciar algunas frecuencias:

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C A P Í T U L O 3

KPIALINEADO


FRECUENCIA(medición-actuación)


El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países

donde operamos.

Anual

Recompradelcliente

La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran al mes, expresada en dinero, para únicamente el 20% de los clien-tes claves.

Mensual


La cantidad de productos defec-tuosos, por cada millón de uni-dades producidas, de acuerdo a las especificaciones definidas para cada uno de ellos, para la totalidad de líneas que produci-mos.

Semanal


El porcentaje de empleados que dominan las competencias defi-nidas para su cargo, únicamente en aquellos puestos definidos como estratégicos.

Semestral

Figura3.13:FrecuenciadeKPIs

Otroaspectoclaveen ladefiniciónde la frecuenciaesqueéstanoseasolamente de captura y reporte de la información, sino que de análisis y toma dedecisiones.Porejemplo,sicapturamosunKPIyreportamoslainformaciónsemanalmente, pero ésta realmente se revisa, analiza y sobre ella se toman de-cisiones cada mes, entonces la frecuencia debe ser mensual.


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SE DEBEN DEFINIR LAS FUENTES DE CAPTURA DE LA INFORMACIÓNLas fuentes de captura son otro aspecto fundamental de la definición de

losKPIs,yaquerepresentanelverdaderoindicador,porqueapartirdeellasserecopila la información que será utilizada en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la medida de lo posible, las fuentes de captura deberían ser au-tomatizadas para eliminar la subjetividad y variabilidad inducida por la captura manual de los datos.

Veamosunejemploparacomprenderelimpactodelacorrectadefinicióndelasfuentesdecaptura.SinuestroobjetivoesmejorarlasrelacionesconelclienteyelKPI“lealtaddeclientes”,entonces¿cuáldeestasfuentesdecapturaseríalamejor?

a) cambios y devoluciones del productob) quejas de clientesc) no conformidadesd) encuestas de satisfaccióne) número de unidades compradas al mes por cliente

Sitomáramoslasprimerastresfuentesdecaptura(a,byc)estaríamoste-niendo registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente. Sitomamosd,entoncestendríamosdatosdesatisfacción.Perositomamose,los registros y datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiéramos cualquier fuente de información diferente al “número de unidades compradas al mes por cliente” (e), la información recopilada por los registros sería errónea y, por lo tanto, las decisiones que se tomarían en función de la información recopilada, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura se ilustran en la Figura 3.14:

KPIALINEADO


FUENTESDECAPTURA

Paraticipación del mercado

El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ven-tas del sector, en los cuatro países donde operamos.

Informedeventasdelmercado y registros in-ternos de crecimientos

de ventas.

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C A P Í T U L O 3

Recompradelcliente

La cantidad de unidades que los clientes recurrentes com-pran al mes, expresada en dinero, para únicamente el 20% de los clientes claves.

Registrosdeventaporcliente de los clientes

claves (el 20%).


La cantidad de productos defectuosos, por cada millón de unidades producidas, de acuerdo a las especificacio-nes definidas para cada uno de ellos, para la totalidad de líneas que producimos.

Registrosdeproduc-ción e informes de control de calidad.


El porcentaje de empleados que dominan las competen-cias definidas para su car-go, únicamente en aquellos puestos definidos como es-tratégicos.

Medicionesdecompe-tencias realizadas por una empresa externa.

Figura3.14:FuentesdecapturadeKPIs

OtroaspectoimportantedecomprenderesquecadavezquecambiamoslasfuentesdecapturadelosdatosestamoscreandounnuevoKPI.Porejemplo,siidentificamoscomofuentedecapturadeunKPIlasencuestasdemedicióndepercepción del cliente, tendríamos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de información: (i) contratar una empresa de investigación de mercados que hará una encuesta con nuestros clientes; (ii) implementar una área de te-lemarketing en la empresa; (iii) contratar varios grupos foco de clientes, y (iv) asegurarsedequeelgerentedeVentasinviertaundíaalmesenhablarconlosclientes.

Al ser cualquier fuentede captura que tomemosundiferenteKPI, unavez identificada la fuente de captura óptima para la organización tenemos que dejarla fija durante un tiempo para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la información, y que ésta no se vea alterada por diferentes tiposdeKPIs.Aesteprocesolodenominamos“anclarlasfuentesdecaptura”.


107

En el ejemplo planteado, si decidimos seguir la fuente de captura (i) (contratar una empresa de investigación de mercados que hará una encuesta con nuestros clientes), tenemos que anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomardecisionesadecuadas.Sienalgúnmomentocambiamoslafuentehaciala (ii), ya no se podría comparar la información proveniente de la fuente (i) con lainformacióndelafuente(ii),porserdosdiferentesKPIs.Losbenchmarks o comparaciones nos ayudan mucho a encontrar mejores fuentes de captura de información.

SE DEBEN DETERMINAR NIVELES BASELa captura de los niveles base de la información es fundamental, ya que

a partir de ella podemos definir metas y variabilidades para tomar decisiones. Por niveles base nos referimos al nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeño y fijar metas. Algunos ejemplos de niveles base son los que aparecen en la Figura 3.15:

KPIALINEADO

NIVELESBASE

Participación del mercado 25%

Recompradelcliente US$2.500enpromedioalmes

Defectos por millón 350 por cada millón

Nivelesdecompetencia 60%

Figura3.15:NivelesbasedeKPIs

Sinnivelesbase,ladefinicióndemetasesinadecuadaysubjetiva;además,la definición de proyectos y presupuestos carece de impacto y efectividad.

SE DEBEN DEFINIR METAS CUANTIFICABLESComo vimos anteriormente, para definir metas necesitamos previamente

de niveles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los nivelesdedesempeñoprevistosoelimpactoqueesperamoscrear.Sinmetas

108

C A P Í T U L O 3

no podemos determinar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro.

Como veremos más adelante en este capítulo, para definir metas se ne-cesitan datos, niveles, tendencias, etc., ya que éstas deben estar basadas en información; de lo contrario, su definición es subjetiva. Algunos ejemplos de definición de metas se captan en la Figura 3.16:

KPIALINEADO NIVELESBASEMETASESPERADAS

(para diciembre)


25% 40%

RecompradelclienteUS$2.500enprome-

dio al mesUS$3.200

Defectos por millón 350 por cada millón 200 por cada millón

Nivelesdecompe-tencia

60% 80%

Figura3.16:MetasesperadasdeKPIs

Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un mes), de mediano plazo (un año) y de largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y largo plazo, deben estar eslabonadas a modo causa-efecto y se pueden ajustar, si es requerido, por cambios en el entorno interno y externo.

SE DEBEN DETERMINAR LÍMITES DE ACTUACIÓNLos límites de actuación representan aquellas políticas definidas para ac-

tuar. Llamamos a este proceso “definición de políticas de facultación”, para delegar la toma de decisiones a todo nivel de la organización. Estas políticas dependen de varios factores, como la exigencia del desempeño y la necesidad de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas formas de definir dichas políticas sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son simplemente límites a la actuación de las personas definidos por la organización. Algunos ejemplos de políticas pueden ser:


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Política Rojo Amarillo Verde

Poco exigente 60% de la meta80% de la

metaLa meta

ExigenteMenosqueel

nivel baseLa meta

Superioralameta

Saltocuántico La meta20% superior

a la meta50% superior a la

meta

Estas políticas son definidas en base a las necesidades de la organización, y cada una debe buscar las propias; lo importante es no perder de vista que lo que buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño.

Algunas organizaciones buscan definir límites de variación estadísticos (3 sigmao6sigma),peronoesrealmentenecesario(aunquealgunosKPIs,prin-cipalmente de procesos, sí necesitan de este nivel de detalle en la definición de límites de variación estadísticos). Lo que buscamos con esta política y estos límites no es la perfección de diseño, sino la movilidad para que la gente actúe y mejore el desempeño, es decir, la perfección de ejecución. Lo importante es que la organización defina una política establecida para partir de ahí en el proceso de toma de decisiones organizacionales, y que pueda sostenerla para aprender de ella.

En la medida en que las personas con menor nivel de responsabilidad or-ganizacional tomen decisiones y actúen para corregir desviaciones en el de-sempeño, los problemas no lograrán subir de nivel o afectar el desempeño a nivel superior. De ahí la importancia de definir estas políticas de actuación. Regularmente,estosnivelesdeactuaciónserepresentanporloscoloresdelse-máforo, ya que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo: no pasar, amarillo: precaución, y verde: adelante). Además, este símbolo es congruente tanto con los modernos enfoques de gestión visual, que indican que la mejor forma de gestionar el desempeño es a través del manejo de los datos en forma visual, como con el manejo de información accionable, es decir, información que empuje o dispare la acción. En la época actual, donde necesitamos tomar decisiones rápidas para ajustarnos a cambios en el entorno, requerimos de un tipo de información mayoritariamente visual y accionable; es decir, ya no hay

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C A P Í T U L O 3

tiempo para analizar un informe de doscientas páginas para tomar una decisión, sino que necesitamos una forma sencilla y rápida de indicarle a las personas cuándo y dónde actuar.

En la Figura 3.17 utilizamos un criterio de definición de límites de toma de decisiones aceptado, donde el límite inferior (rojo) es el nivel base y el ni-vel excelente (verde) es la meta. Este criterio es sólo un ejemplo, ya que cada organización debe fijar los suyos de acuerdo a la exigencia de crecimiento de desempeño que se plantee para el futuro.

KPIALINEADO

NIVELESBASE

METASESPERA-

DAS(para

diciembre)

LÍMITESDEACTUACIÓN

ROJOAMA-RILLO

VERDE


25% 40% 25% 30% 40%

Recompradel cliente

US$2.500 en promedio

al mes

US$3.200 2.500 2.800 3.200


350 por cada

millón

200 por cada millón

350 250 200


60% 80% 60% 70% 80%

Figura3.17:LímitesdeactuacióndeKPIs

En ausencia de límites de actuación es difícil crear movilidad organizacional, entendiendo por ello una cultura en la cual todas las personas tratan diariamente demejorarsudesempeñoen funcióndesusKPIs;enotraspalabras, intentan


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contribuir a la ejecución de la estrategia a todo nivel. La definición de límites de actuación debe ser hecha en cada una de las frecuencias de medición o “calenda-rio de revisiones” (el cual se analizará en el capítulo 5 “Cultura de ejecución”).

INTEGRACIÓN DEL DICCIONARIO DE KPISEs posible resumir toda la información que debe cubrirse, para tener una

adecuadadescripcióndelosKPIs,enunahojaderegistrodeladefinición;éstaintegraeldenominadodiccionariodeKPIs.LaFigura3.18ilustraloselementosque se deben incluir en esta hoja de registro:

Objetivo:Incrementarnuestraparticipacióndemercado

ELEMENTO DEFINICIÓN

NombredelKPI Nivelesdeparticipacióndemercado

Responsable MarioLópez,gerentedeMarketing

Descripción (formula y alcance)El porcentaje de nuestras ventas, so-bre todas las ventas del sector, en los

cuatro países donde operamos

Frecuencia de toma de decisiones Anual

Fuente de captura de datosInformedeventasdelmercadoy

registros internos de crecimiento de ventas

Definición de fechas y hora de captura NonecesariaparaesteKPI

Nivelbase25% de participación del mercado

actual

Definición de términos y observaciones: El informe de ventas del mercado deberá ser adquirido a una empresa especializada en este tipo de información

Figura3.18:EjemplodeundiccionariodeKPIparaunindicadorespecífico

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C A P Í T U L O 3

EldiccionariodeKPIsfacilitaelmanejoygestióndelossistemasdemedi-ción del desempeño. Adicionalmente, permite la estandarización de medidas y facilita el proceso de sincronización y despliegue.

TIPOS DE KPIS Existenmuchas formasdeclasificar losKPIs,porejemploatendiendoa

su perspectiva de balance (financieros, clientes, procesos, innovación, capital humano, etc.) o definiendo si éstos son cuantitativos o cualitativos, si son finan-cieros o no financieros, si son medidas internas o externas a la organización, yotrosinfíndeclasificaciones.Sinembargo,paraunaadecuadagestióndelaejecución de la estrategia nos interesa comprender los indicadores desde dos perspectivas:

• KPIsimpulsoresopredictoresderesultado(decausa)• KPIsderesultado(deefecto)odenominadostambiénKPRs(KeyPerfor-

manceResults)

David Parmenter8 afirma que muchas organizaciones han trabajado en me-dicioneserróneasquesuelenserincorrectamentedenominadasKPIs.Larazónes que muy pocas de estas empresas, líderes de negocio, escritores de negocio o consultores, saben exactamente los tipos de indicadores que existen. Par-menter identifica tres tipos de indicadores:

1. LosindicadoresderesultadoKPRsqueleindicanlosresultadosdecadaperspectiva.EnestelibrolosllamaremosKPIsderesultadooefecto.

2. Los indicadores que indican cómo incrementar dichos resultados. A éstos losllamaremosKPIscausales.

3. Los indicadores de proyectos que indican qué está haciendo para incre-mentar los resultados.

LosKPIs de causao impulsores sirven para gestionar el negocio y nosindican las formas para incrementar los resultados. Además son utilizados para predecir potenciales problemas en los resultados fundamentales de la organiza-ción. Por ejemplo, “el porcentaje de productos entregados a tiempo” es un gran

8 David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley, 2007.


113

predictor de “los niveles de satisfacción de los clientes” que, a su vez, es un gran predictor de “la rentabilidad”.

Porotrolado,losKPIsderesultadooKPRsnosproveenlainformaciónpara evaluar el éxito de la gestión de la organización, además de darnos los datos finales para medir los resultados. Es decir, si los resultados son buenos existe una gran probabilidad de que éstos provengan de una adecuada gestión de la organización y, por el contrario, si son malos, que existan problemas en esta gestión.

UnejemplocotidianodeestosdostiposdeKPIslorepresentaelhechodeque una persona quiera controlar y mejorar su presión arterial, como se ilustra en la Figura 3.19:

Figura:3.19Indicadoresdecausayefectoparaunejemplomédico

Figura: 3.19 Indicadores de causa y efecto para un ejemplo médico

Causa(impulsor)

Efecto(resultado)

Mejorar mi presión

Controlar mi peso

Reducir la grasa

Hacer ejercicios

Reducir caloríasCaminar treintaminuntos al día

Tal como observamos en la figura anterior, la presión arterial es el efecto o resultado de una serie de variables de causa. Para mejorar la presión debemos controlar el peso, y para esto necesitamos reducir la grasa. Para reducir la grasa debemos controlar las calorías ingeridas, y para esto tenemos que hacer ejer-

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C A P Í T U L O 3

cicios. Para garantizar el hecho de hacer los ejercicios necesarios, se requiere caminar al menos treinta minutos al día.

Lapreguntafundamentalenesteejemploes:paracontrolarlapresión¿escorrectomedirlacadasemana?Larespuestaesnegativa,yaqueparamejorarla presión sería más aconsejable medir cuántos minutos se camina al día y cuán-tas calorías se consumen por semana. Es obvio concluir que la peor forma de mejorar el efecto o resultado es medir y controlar el primero, y la mejor forma es medir sus causas. En el caso del ejemplo médico, la peor forma de mejorar la presión arterial es medirla; en vez, deberían medirse otros elementos para poderinfluir(gestionar)lapresiónarterial.

¿QuésucedecuandounKPIderesultadoounKPRestáen“rojo”ynoposeoKPIsdecausaopredictores?Enestassituaciones,lasdecisionessuelenser caóticas y basarse en el instinto gerencial. Por ejemplo, si la presión arterial seencuentramalynosemidenotrosKPIsdecausa,entonceslapersonaquizásentre en una crisis nerviosa que impactará negativamente en su salud. Por ello, ambostiposdeKPIssonrequeridosparagestionarenformaadecuadaelde-sempeño.EstosdostiposdeKPIs,estánconectadosenunaformacausa-efecto.

AlgunasdelasprincipalescaracterísticasdelosKPIsderesultadoson:

Reflejanloquepasó. Mejoradeldesempeñolenta. Sonindicadorestípicamentefinancieros. Sonindicadoresdeefectooimpacto. Sonindicadores“despuésdelhecho”. Midenelimpactodenuestrasacciones. Frecuencias de medición más largas (mes, trimestre, año). Algunos ejemplos son: ventas, rentabilidad, valor económico agregado

(EVA),etc.

AlgunasdelasprincipalescaracterísticasdelosKPIsimpulsoresson:

Reflejanloquepuedepasar. Mejoradeldesempeñorápida. Sonindicadoresno-financieros. Sonindicadoresdecausaogestión. Permiten gestionar el desempeño.


115

Sonindicadores“antesdelhecho”. Permiten predecir impactos. Frecuencias de medición más cortas (hora, día, semana). Algunos ejemplos son: entrega de producto a tiempo, productos defec-

tuosos por cada millón, preparación de pedidos en menos de dos horas, niveles de aprendizaje del personal, etc.

ParacadaunodelosKPIsderesultadodebenexistirentoncesKPIsim-pulsoresquenosproveanlossignosvitalesparapoderinfluirymejorardichosresultados.Porejemplo,parainfluirenlos“nivelesdeventas”debemosmedir“el porcentaje de visitas de los vendedores en las cuales obtienen pedidos”; parainfluirenla“lealtaddelcliente”debemosmedir“elporcentajedeórde-nesentregadassinerror”;parainfluirenel“tiempodeciclodelosprocesos”debemos medir “porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas”.Finalmente,parainfluiren“losnivelesdecertificacióndecompetenciasdel personal” debemos medir “evaluaciones pre y postaprendizaje”.

LaFigura3.20nosmuestraqueparadiferentesKPIsderesultadooKPRs,sedebendefinirKPIs impulsoresodecausa losquenospermitan influirendichos resultados:

Figura 3.20: Ejemplos de KPIs de resultado (KPRs) versus KPIs de causa

Niveles deventas

Lealtad del cliente

Tiempo de ciclo

Certificación decompetencias

% de visitas con pedido (efectividad)

% de pedidos cargados y

enviados en menosde dos horas

Mediciones pre y post aprendizaje

% de ordenesentregadas sin

error

KPIsResultado

(KPRs)

KPIscausa

Finanzas Clientes Proceso Intangible

Figura3.20:EjemplosdeKPIsderesultado(KPRs)versusKPIsdecausa

116

C A P Í T U L O 3

Engeneral,comopodemosverentodoslosejemplosanteriores,losKPIsderesultado(KPRs)miden los impactosdenuestrasaccionesy losKPIs im-pulsoresodecausapermiteninfluirendichosresultados.Adicionalmente,losKPIsderesultado(KPRs)sondefrecuenciademediciónmáslarga(mensual,trimestral, anual), de responsabilidad de la alta gerencia y se miden a primer nivel(N1),mientrasquelosKPIsimpulsoresodecausasondefrecuenciamáscorta (hora, día, semana), de responsabilidad a nivel de jefaturas, mandos me-dios,supervisiónyanivelpersonalysemidenapartirdelsegundonivel(N2,N3,N4,etc.).Porúltimo,ambosestánalineadosenunarelacióncausa-efecto.

Veamosahoraunejemploempresarialdelarelacióncausa-efectoentrein-dicadores. Como podemos observar en la Figura 3.21, para mejorar las ventas sedebencontrolarunaseriedeKPIsderesultado(KPRs)deprimernivel(N1)ysuscorrespondientesKPIsimpulsoresodecausa(predictores)desegundonivel(N2).EsdifícilqueungerentedeVentascomprendaquelapeorformadeincrementar las ventas es justamente medir y controlar las ventas, y que para mejorarelefectooresultadodebecontrolarlascausasdemaneradeinfluirenlos resultados.

Figura 3.21: Relación causa-efecto de un indicador de ventas

Causa(impulsor)

Efecto(resultado)

Ventas

Lealtad de clientes

Clientes satisfechos

Tiempo de ciclo Entrega en tiempo

Gente productiva

% deCertificación competencias

Cantidad de productoproducido sin error (PPMs)

% de pedidos cargados y enviados en < de 2hrs

Mediciones pre y post aprendizaje

% de empleados que cubrenplan de trabajo diario

% de producto despachado de acuerdo a programa

% de visitascon pedido

(efectividad)

% de ordenes entregadas sin error

Figura3.21:Relacióncausa-efectodeunindicadordeventas


117

ImaginenporunmomentoaunmodernogerentedeVentasdeunaem-presa orientada hacia la excelencia organizacional hablándoles a los vendedores que están a su cargo para que mejoren sus niveles de ventas. El gerente les indica que tienen que preocuparse por mejorar sus competencias, que deben salir bien evaluados en las pruebas luego de los cursos y que, además, deben garantizar una entrega de productos a tiempo, por lo que hay que asegurar que los productos sean despachados de acuerdo al programa. Adicionalmente dice: “Debemos asegurar la lealtad de los clientes a los que atienden, asegurando la entrega de órdenes sin error, ya que de lo contrario, será muy difícil que me-joren sus ventas”.

NohaymuchosgerentesdeVentadeestetipo;éstossongerentesdealtodesempeño que no sólo se preocupan por los resultados, sino más importante aún, por cómo éstos se consiguen. Ellos tienen claro que si logran controlar las causastendránunagranprobabilidaddeimpactarenelefectoodeinfluirenlos resultados.

Ahora explicaremos la capacidad de los KPIs de causa de predecir im-pactoso influenciaren losresultados.Comopodemosobservaren laFigura3.22,unodelosKPIsdecausa,“elporcentajedepedidoscargadosyenviadosenmenosdedoshoras”,estáendesempeñorojo.Estoestáinfluenciandone-gativamente en el tiempo de ciclo y en la entrega a tiempo, cuyos desempeños están en amarillo. Sin embargo, el KPI de resultado “los niveles de ventas”seencuentraenverde¿Quépodemospredecir(conmesesdeanticipación)?¿Dóndepuedenradicarlascausasdelosproblemas?

Podemos predecir que los problemas con el tiempo de ciclo, ocasionados por el porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas, aún no han impactado en la percepción y lealtad de los clientes, y que por eso las ventascontinúanconbuenniveldedesempeño.Sinosecorrigeelproblema,en poco tiempo impactará y causará otros problemas en los niveles de ventas. Además, podemos concluir que las principales causas de nuestra capacidad de cargar y enviar pedidos en menos de dos horas es mejorar la productividad del personal a través de aumentar sus competencias personales. Esta capacidad de predecir efectos con mucho tiempo de anticipación y de determinar las causas raíceseslaesenciadelusodeambostiposdeKPIsydelagestióndelaejecu-ción de la estrategia.

Finalmente,ambostiposdeKPIssonfundamentales,yaqueporunlado,mientras unos nos permiten gestionar y mejorar los resultados (impulsores-

118

C A P Í T U L O 3

causas), los otros nos indican si la gestión que se está llevando a cabo ha tenido los impactos esperados o no (resultado-efecto); cada uno tiene un rol que jugar en la gestión del desempeño organizacional.

OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE KPISLos objetivos son las áreas críticas de resultado de la organización, los que

proveen dirección y permiten enfocar esfuerzos y recursos a los principales “factorescríticosdeéxito”.LadefinicióndeKPIsparacadaunodelosobjetivoses clave, ya que permite que éstos:

• Seanmedibles• Marquentendencias

Figura 3.21: Relación causa-efecto de un indicador de ventas

Causa(impulsor)

Efecto(resultado)

Venta

Lealtad de clientes

Clientes satisfechos

Tiempo de ciclo

Entrega en tiempo

Gente productiva

% deCertificación competencias

% de pedidos cargados y enviados en < de 2hrs

Figura3.22Medirycontrolarcausasespredecir(anticipar)efectos


119

• Seanalcanzables• Seandesafiantesyexigentes• Involucrenyresponsabilicenalpersonalporsulogro

Cada uno de los objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI.EstosKPIsdebenindicarelgradodecumplimientoydesempeñodelosobjetivos asignados, y mostrar la evolución de los “factores críticos de éxito” (FCEs) de la organización. Es aconsejable que el proceso de definición de los KPIsseinicieconladescripciónyentendimientodelosFCEsdelaorganización,que luego se describan los objetivos estratégicos para dichos FCEs, y así final-mentedeterminarlosKPIsclavesparamedirellogrodedichosobjetivosestra-tégicos y mostrar la evaluación hacia la consecución de los FCEs de la empresa.

BobFrost,ensulibroMeasuring Performance: Using the New Metrics to De-ploy Strategy and Improve Performance9, indica que para operacionalizar un tópico de desempeño (perspectiva) se necesita un procedimiento de únicamente tres pasos: (i) definir los tópicos de desempeño (perspectivas), (ii) determinar los FCEs de acuerdo con la estrategia de la organización, y (iii) determinar objeti-vosestratégicosymedicionesespecíficas(KPIs)queevalúeneléxitoenellogrode los objetivos estratégicos planteados.

David Parmenter, en su libro Key Performance Indicators: Developing, Imple-menting, and Using Winning KPIs10, indica que los FCEs identifican aquellos facto-res que determinan la salud y vitalidad de la empresa, e indican aquellas pocas áreas donde se necesita desempeñar bien.

Porotrolado,MarkGrahamBrown11 plantea que una organización debe identificar los FCEs que representan aquellos factores fundamentales del nego-cio y que los diferenciarán de la competencia, al mismo tiempo que les permi-tirán alcanzar su misión y visión. De dichos FCEs se desprenden los objetivos, las mediciones de desempeño, las metas y las estrategias (medios) para lograr las metas.

Los FCEs también se pueden definir como las áreas que impulsan el de-sempeño de la organización, ya que describen las pocas áreas vitales necesarias

9 Bob Frost. Measuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance, Measurement Intl., 2000.

10 David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley, 2007.

11 Mark Graham Brown. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, AMA-COM, 1996.

120

C A P Í T U L O 3

para lograr los resultados y enfocar a toda la organización hacia el éxito. Los FCEsproveendirecciónyenfoquealosobjetivosestratégicosyalosKPIs.

Los FCEs, de acuerdo a la literatura y al enfoque de la planeación estra-tégica, reciben diversos nombres: fuerzas conductoras, conductores organiza-cionales claves, conductores de desempeño claves, áreas clave de resultados y prioridades estratégicas.

Regularmente, con una definición de uno a tres FCEs por perspectivatenemos suficiente control e impacto en el monitoreo de nuestra estrategia organizacional. Para determinar los FCEs es necesario conocer la misión y vi-sión de la organización, los requerimientos de sus stakeholders, las fortalezas y debilidades de la empresa, las principales tendencias del entorno y la estrategia competitivadelaorganización.Porejemplo,deacuerdoaKaplanyNorton,12 los trece FCEs para integrar un balanced scorecard(BSC),paracadaunadesuscuatro perspectivas, son:

FINANCIERA CLIENTES

1.Valorparaaccionistas2. Crecimiento de ingresos3. Productividad financiera

4.Satisfactoresbásicos5. Diferenciadores6.Imagendemarca

PROCESOSAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO

7. Procesos operativos8. Procesos de relacionamiento

con clientes9. Procesos de innovación10. Procesos regulatorios

11. Capital humano12. Capital organizacional (cultura)13. Capital informático

Sinembargo,parasudefinición,tantolasperspectivascomolosFCEsde-penden de la estrategia y el enfoque particular de cada organización, de manera

12 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.


121

de integrar sus propios performance scorecards. El utilizar las cuatro perspectivas ylostreceFCEsdelBSCfacilitasudiseñoperodificultaladiferenciaciónyen-foque en una estrategia específica de valor para cada organización.

Es importante que el lector comprenda que la adecuada operacionaliza-cióndelaestrategiaenKPIsdependedeladeterminacióndeunacadenadedespliegue de los FCEs, la cual se inicia con la definición de perspectivas de ba-lance, sus correspondientes FCEs, los objetivos estratégicos específicos para di-chos FCEs y los indicadores de monitoreo y aseguramiento del logro de dichos objetivosestratégicos,esdecir,unacadena:Perspectivas–FCEs–Objetivos–KPIs.Enelsiguientecuadrosepresentandiferentesejemplosdedefiniciónde dicha cadena.

PerspectivaIdentificaciónde

FCEsObjetivos

estratégicos

KPIsdeseguimiento y

logro del objetivo

PROCESOS-Velocidaddeprocesos

-Mejorarla velocidad de nuestros procesos

- Tiempo de ciclo de procesos- % de entrega a tiempo

CLIENTES- Calidad de servicio

- Garantizar un servicio de excelencia al cliente

-Nivelesdesatisfacción del cliente para con el servicio

PROCESOS- Calidad de productos

-Incrementarla calidad de nuestros productos

- % de productos que cumplen especificaciones- Costos de no calidad

CLIENTES- Lealtad del cliente

-Mejorarlarecompra del cliente

-Nivelesderecompra de cliente

122

C A P Í T U L O 3

INNOVA-CIÓN

-Velocidaddeinnovación

-Mejorarlavelocidad de innovación de nuevos productos

- Tiempo de ciclo de diseño de nuevos productos-Númerodeproductos introducidos “primero” al mercado

RECURSOSHUMANOS

- Desarrollo del personal

- Asegurar que el personal tenga las capacidades para lograr las metas

- Porcentaje de empleados certificados en sus competencias

Como podemos observar, la correcta operacionalización y definición de KPIsdependedelacomprensióndelasecuenciaeneldiseñoydelasinterrela-ciones existentes entre los distintos elementos de la cadena Perspectivas-FCEs- Objetivos-KPIs.

Porotrolado,nohayunnúmeroestipuladodeKPIsparacadaunodelosobjetivos estratégicos; más bien, éstos dependen del número de FCEs y de los objetivosquesedeseanlograr,yaquelosKPIsdebengarantizarqueestosFCEsy objetivos estratégicos estén adecuadamente medidos y controlados. Lo que sí se puede concluir, según muchos autores y desde varios enfoques, es que en un primernivel(N1)nodebentenersemásdeveinticincoKPIs.

KPIS TÍPICOS POR PERSPECTIVACadaunade lasperspectivasestratégicascuentaconunaseriedeKPIs

típicos que representan referencias de qué tipo de métricas se pueden utilizar para controlar el desempeño de los objetivos en dicha perspectiva. De acuerdo conKaplanyNorton,existencuatroperspectivasbásicas:lafinanciera,ladelosclientes, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento.

Luego de muchos años y tras varias implementaciones de proyectos de ejecución de estrategia y scorecards en Latinoamérica, hemos identificado un


123

conjuntotípicodeKPIsquesepuedenutilizarparaoperacionalizarlaestrategiaaprimernivel.EstosKPIs sonsólounareferencia,yaquecadaorganizacióndebe definir los propios, tomando en cuenta los objetivos que se han planteado y las formas de operar de la industria donde compite.

Perspectiva financiera

- Indicadoresquemidenresultadosdeaccionestomadasenunejercicioanterior.

- Por lo general tienen que ver con el crecimiento de ingresos o con la reducción de costos o mejoras en la productividad financiera.

- Los indicadores se refieren, entre otros, a: ingresos, costos, utilidades, plan versus ejecución y evolución presupuestaria, etc.

KPIs típicos de esta perspectiva

Valorparaaccionistas-Rentabilidad-Rentabilidadporcliente-Retornosobreventas-Razonesfinancieras:ROI,ROA,ROCE,etc.-EVA

Crecimiento de ingresos- Crecimiento en ventas-Ventaspormercado,segmentoycanal,porproducto,porcliente,etc.-Ventascruzadas-Ingresosgeneradospornuevosclientes- Participación de mercado

Productividad financiera-Rotacióndeinventarios- Flujo efectivo / tiempo de ciclo de generación de efectivo (días inventario,

días de cuentas por pagar y días de cuentas por cobrar)- Precisión al presupuesto- Desviación al presupuesto- Costos y gastos totales

124

C A P Í T U L O 3

Perspectiva del cliente

-Indicadoresqueafectanfuturosresultadosfinancieros.-Midensiseestásatisfaciendolapropuestadevalorylasexpectativasde

los clientes, brindando productos y servicios diferenciados, en relación al tiempo, la calidad, la eficiencia y los costos.

- Indicadores genéricos incluyen: satisfacción de clientes, retención declientes, número de reclamos, número de devoluciones, etc.


Insatisfacción-Quejasdeclientes- Cambios, garantías y devoluciones-Noconformidades

Satisfacción-Valoryvalorrelativo(percepcióndevalordelcliente)- Porcentaje de satisfacción del cliente- Percepción del cliente acerca de la calidad de atención y servicio- Percepción del cliente acerca de la calidad de los productos - Percepción del cliente acerca de la competitividad de precios

Lealtad- Tasa de recompra del cliente-Ventasporcliente- Disposición a recomprar- Tasas de referidos

Imagendemarca-ReconocimientodemarcaoTopofMind(TOM)

Perspectiva de procesos

-Indicadoresquemidenlacalidaddelosprocesoscríticosdela“cadenadevalor” y de la “cadena de suministro” e identifican los atributos básicos: eficiencia, calidad, productividad, tiempos del ciclo de los procesos, costos de los procesos, desempeño de los proveedores, etc.


125

KPIS típicos de esta perspectiva

Eficiencia- Tasas de producción-Insumosorecursosconsumidos- Producción/ insumos- Toneladas por empleado, por hectárea, libras o kilos transportadas por

galón, etc.-OEE(“overall equipment effectiveness” o disponibilidad por desempeño por

calidad)

Calidad- Errores por millón- Productos dentro de especificaciones- Desperdicios-Retrabajos- Costos de no calidad-Cumplimientodenormativas(normasISO)

Productividad- Eficiencia por calidad- Costos de procesos- Tiempo- Tiempo de ciclo (unidades producidas por hora-hombre o por hora)- Eficiencia de ciclo (tiempo de actividades de valor sobre el tiempo total)- Porcentaje de tiempo de paradas no planificadas- Porcentaje de entrega a tiempo

ProveedoresCostos:- Porcentaje de inventario en consignación- Días de crédito- Costo competitivoEficiencia:-RendimientodelproductoCalidad:- Porcentaje de productos dentro de especificacionesEntrega:- Tiempo de ciclo de una orden- Porcentaje de entrega a tiempo

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C A P Í T U L O 3

- Cantidad correcta de una orden- Porcentaje de productos dentro de especificacionesServicio:- Calidad de servicio y cortesía-RespuestaafallasDesempeño total:-Nivelesdecertificacióndelproveedor- Porcentaje de proveedores certificados

Innovación- Cantidad de nuevos productos y servicios-Inversióneninvestigaciónydesarrollo(I&D)- Tiempo ciclo de generación de nuevos productos- Cumplimiento en costo y tiempo de lanzamientos- Cantidad de patentes-Ideasdeinnovacióndeempleados- Lanzamientos sin problemas-Ventasprovenientesdenuevosproductos(tasadeinnovación)- Logros de benchmarks-Introducciónprimeradeproductosenelmercado-ROIdeinnovaciones

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento o capital intangible

-Identificaelcapitalintangiblequesedebeconstruirparaapoyarlosprocesoscríticos.Serefierealasinversionesquedebehacerparapoderlograr los resultados deseados.

- Provienen de tres fuentes básicas: competencias (capacitación, satisfacción, retención), tecnologías de la información (disponibilidad y oportunidad de información) y cultura (clima organizacional, estructura, alineamiento con incentivos, etc.).


Capital humanoBienestarysatisfacción:-Rotación- Clima laboral


127

- Benchmark´s de salarios (comparación de salarios contra el mercado)Saludyseguridad:- Días sin lesiones- Cantidad de accidentes-Suspensiones-NivelesderiesgosdeaccidentesCapacitación y desarrollo:- Certificación en competencias- Evaluación de liderazgo (evaluación 360 grados)-Nivelesdedominiodeconocimientosyhabilidades-Horasoinversiónencapacitación- Curvas de aprendizaje (evaluación pre y post capacitación)- Productividad del personal:- Producción por hora hombre -Ventassobreinversiónenpersonal- Utilidad sobre número de personas- Porcentaje de cumplimiento de metas (porcentaje de empleados que

logran sus scorecards individuales)

Cultura organizacional-Nivelesobrechasdecultura-Internalizacióndelamisiónyvisión

Capital de información- Acceso a información estratégica-Obsolescenciadeequiposinformáticos-Desempeñodehardware,softwareeinfraestructura- Porcentaje de avance del cronograma de implementación de una tecnología “x”-Involucramientodeloslíderesenelapoyocomunitario

DEFINICIÓN DE KPIS DE MISIÓN Y VISIÓNLas organizaciones de alto desempeño han comprendido que para garanti-

zar el logro de su misión y visión deben mantener un sistema que responda las siguientesinterrogantes:¿Estamoscumpliendolamisióndelaorganización?¿Yasealcanzóvisiónorganizacional?¿Enquépartedelcaminoestamosparaalcanzarla?¿Endóndedeberíamosponermásesfuerzoparalograrla?

Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión aKPIsmediblesseutilizaelconcepto“ADNde lamisiónyvisión”,que implica

128

C A P Í T U L O 3

definir aquellos elementos claves. Por ejemplo, una aseguradora definió su mi-siónopropósitocomo:“Brindartranquilidadanuestrosclientes individualesy empresariales, garantizándoles inmediatamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto”. Entonces su ope-racionalización debería ser:

Descripción de la visión / misión

ADNdelavisión/misión (FCEs)

KPIsdeseguimientoylogro de la misión

“Convertirnos en líderes de crecimiento en el mercado”

- Crecimiento en ventas

- % de crecimiento de ventas

- Participación del mercado

-Ventasennuevosclientes y mercados

“Brindartranquilidada nuestros clientes individuales y empresariales, garantizándoles inmediatamente recursos para reponerse de una pérdida económica, ocasionada por un hecho imprevisto”

-Brindartranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales

- Índices de satisfacción de los clientes

-Recompradelcliente

- Garantizándole inmediatamente recursos para reponerse de una pérdida económica, ocasionada por un hecho imprevisto

- % de clientes a los que se les reponen recursos en tiempo estándar

- Tiempo de ciclo de respuesta por tipo de póliza

Como podemos ver, si la organización no se asegura de alcanzar la visión ylamisiónatravésdelmonitoreo,controlyajustedeunaseriedeKPIs,serádifícil garantizar la construcción de su propósito y de su visión de futuro.

LosKPIsdemisiónyvisiónsonel iniciodelaconformacióndeltablero


129

central de indicadores organizacionales (scorecards), además de ser la garantía de logro de la dirección estratégica definida, de tal forma que el ideal es que estén incluidos en el scorecard de primer nivel.

USO DE DIFERENTES TIPOS DE TABLEROS DE INDICADORES (SCORECARDS)En el mundo actual de los negocios, los gerentes tienen acceso a una can-

tidad inmensa de datos, informes, correos electrónicos, reuniones, etc.; obvia-mente, entre más información, menos tiempo tienen para procesarla, analizarla, transformarla en conocimiento y actuar para mejorar los resultados, principal-mente si no se tienen claras las prioridades y los factores claves del desempeño de la empresa.

RichardChangyMarkMorganplanteanquelasoluciónquehanencontra-do las organizaciones de alto desempeño a esta crisis de información es utilizar los “tableros de indicadores claves del desempeño organizacional”, llamados en inglés “performance scorecards”.13

Los tableros de indicadores o performance scorecards se enfocan en los po-cos indicadores claves del desempeño, para garantizar enfoque en los aspectos críticos (FCEs) y en la mejora de los resultados de la organización, además de satisfacer los requerimientos de los clientes, empleados y otros interesados del negocio (stakeholders) por medio del adecuado balance de las perspectivas estratégicas de la organización.

Estos performance scorecards apoyan el alineamiento entre el desempeño de los procesos, el desempeño de las personas y la estrategia de la organización, al mismo tiempo que permiten manejar información accionable para la toma de decisiones rápida y focalizada en los factores de desempeño clave.

Podemos definir los tableros de indicadores como un conjunto de medi-ciones balanceadas que nos indican de forma rápida la salud de la organización en los factores que afectan su desempeño (FCEs y objetivos estratégicos). El uso de estos tableros proliferó debido a la necesidad de contar con mejor in-formación gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeño integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de performance scorecards para controlar el impacto integral de las acciones. Entre éstassecuentan:MalcolmBaldrigeNationalQualityAward(MBNQA),SixSig-ma,LeanSixSigmaybalanced scorecard, entre otras.

13 Richard Chang y Mark Morgan. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World, Jossey-Bass, 2000.

130

C A P Í T U L O 3

Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard delMBNQA,son:

7.1 Productos yservicios

1. PPMs2. Tasas de rechazo3. % de entrega en tiempo

7.2 Enfoque al cliente

1. Niveles de satisfacción2. No-conformidades3. Recompra de clientes

7.3 Finanzas ymercados

1. EVA2. Participación de mercado3. Flujo de efectivo

7.4 RecursosHumanos

1. Niveles de competencia2. Días sin lesiones3. Niveles de satisfacción

7.5 Efectividadorganizacional

1. Tasas de productividad2. Tiempos de ciclo3. Desempeño proveedores

7.6 Liderazgo yresponsabilidad

1. Niveles comportamiento2. Cumplimiento a normas3. Apoyo comunitario

Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard deSixSigmason:

1.1 Rentabilidad1.2 Retorno a la inversión1.3 Utilización de activos

1. Rentabilidad

2. Ventas y crecimiento

2.1 Ventas de nuevos productos2.2 Participación demercados2.3 Unidades vendidas

3. Servicio ysatisfacción

3.1 Satisfacción de clientes3.2 Retención de clientes3.3 Orden-correcta

4. Excelenciaoperacional

4.1 PPMs4.2 Costo de no Calidad4.3 Niveles de Desperdicio

5. Compras ysuministros

5.1 % de componentes validados5.2 PPMs de proveedores5.3 % de proveedores certificados6. Admon y

mejora

6.1 Tasas de mejora6.2 Horas de equipo de mejora6.3 Patentes por empleado

7. Empleado ysatisfacción

7.1 Empleados certificados7.2 Niveles de satisfacción7.3 Días sin lesiones

8. Liderazgo

8.1 Niveles de comunicación8.2 Niveles de liderazgo (3600)8.3 Apoyo comunitario


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Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance score-carddeLeanSixSigmason:

1.1 Retorno sobre activos (ROA)1.2 Valor Agregado (EVA)1.3 % de variación al presupuesto1.4 Reducción de costos

3.1 Satisfacción de clientes3.2 Ordenes correctas3.3 Quejas de clientes3.4 Recompra de clientes

1. Financieras

2. Crecimiento

2.1 Ventas en US$2.2 Número de nuevos clientes2.3 Participación de mercado2.4 Ingresos de nuevos productos

3. Clientes

4. Producto4.1 # de nuevos productos4.2 Tiempo de ciclo de diseño4.3 Tasas de reclazo4.4 Confiabilidad

5. Producción5.1 PPMs5.2 % paradas no planificadas5.3 Tiempo de ciclo5.4 Niveles de desperdicio

6. Recursoshumanos

6.1 Satisfacción de empleados6.2 Ventas por empleado6.3 # de accidentes 6.4 % de certificación

Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance score-carddelBSC,son:

1. Rentabilidad2. Participación de mercado3. Inventarios

1. Financieras

1. Niveles de satisfacción2. No-conformidades3. Recompra de clientes

2. Cliente

1. Tazas de productividad2. Tiempos de ciclo3. Desempeño de proveedores

3. Procesos

1. Niveles de cultura de ejecución2. Niveles de competencias estratégicas3. Información accionable

4. Activos intangibles

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C A P Í T U L O 3

En resumen, los performance scorecards permiten manejar información cla-ve y enfocada para tomar mejores decisiones. Existe un infinito número de scorecards, ya que cada una de las organizaciones que esté dispuesta a utilizar este concepto y crear una cultura de efectividad y ejecución debería diseñar su propio scorecard, de acuerdo a sus propios factores de éxito (impulsores claves) y a las necesidades de desempeño y resultados, definidas en su estrategia. El balanced scorecard, en particular, si bien es el más conocido y difundido, es sólo uno de los performance scorecard utilizados en la actualidad.

Sepuedeconcluirquelasdiferenciasentrelasviejasmedicionesylosmo-dernos scorecards son realmente grandes y profundas en los sistemas de control y mejora del desempeño; éstas se pueden resumir básicamente en:

Financieras

Después del hecho

Control y reporte

Seguimiento

Reportes financieros

Dentro de una área funcional

Optimización de recursos

Las viejas mediciones SCORECARD

Multiperspectivas

Antes del hecho

Enfocar y alinear

Toma de decisiones

Implementación de la estratégia

Cruzan las áreas funcionales

Creación de valor

DEFINICIÓN DE METAS¿Puedeimaginarsecómoseríajugargolfenuncamposinhoyos?Sinduda,

sería algo tonto golpear una pequeña pelota sin jamás saber si se ha logrado algo.Y,¿noseríaigualdeineficientetrabajartodounañosinlograrnada?Clara-mente como organización, área e individuo, se necesitan establecer metas muy precisas del desempeño esperado en un plazo de tiempo estipulado, y éstas constituyen los estándares de efectividad o desempeño esperados.

Como podemos apreciar en la Figura 3.23, existen cinco diferentes for-mas de definir metas; éstas son: niveles, tendencias, brechas, comparaciones y


133

correlaciones (causa-efecto). La gráfica nos muestra cómo cada una de estas diferentes formas de definir metas es más compleja que la otra; por ejemplo, definir metas en base a comparaciones es más complejo que a través de niveles.

Ahora bien, cada vez que definimos metas de forma compleja tenemos la posibilidad de lograr más impacto en los resultados; es decir, la definición de metas está en función de su complejidad y del impacto buscado. Por ejemplo, las organizaciones de categoría mundial definen metas a través de brechas, compa-raciones y correlaciones (causa-efecto). La definición de metas debe ser:

• Específica:nosedebendefinirmetasambiguas,sinoqueéstasdebenserconcretas y asignarse a una persona en particular para su ejecución.

• Medible:debenserseguidasperiódicamenteatravésdelusodeKPIs,los

Complejidad

Figura 3.23: La precisión en la definición de metas esta en relación a su impacto y complejidad

No haymetas

Niveles

Tendencias

GAPs

Comparaciones

Correlaciones

Mayor

MayorMenor

Compañías de clase mundial

Impa

cto

Figura 3.23: La precisión en la definición de metas estÁ en relación a su impacto y complejidad

134

C A P Í T U L O 3

cuales indican el nivel de desempeño alcanzado, contra lo esperado.• Orientadaa laacción:debenserexigentesperoalcanzables,demanera

que promuevan acción y motiven a las personas a dar su máximo potencial.• Relevante:sedebendedicarrecursos(tiempo,dineroypersonas)única-

mente a aquellas metas vitales que garanticen el logro de la estrategia.• Temporal:sedebenexpresarenunhorizontedetiempoespecífico(año,

semestre, mes, etc.) para responsabilizar a las personas por su logro.

A continuación, revisaremos algunas de las formas posibles para definir metas.

NivelesPor niveles entendemos menos de tres datos de información respecto

delasituacióndeunKPI.Paradefinirmetasesnecesarioalmenoscontarconinformaciónsobrelosnivelesactuales(líneabase)dedesempeño.Sinoconta-mos con información base, las metas son artificialmente definidas y su logro es cuestióndesuerte,casualidadoazar.Porejemplo:¿Esmuyaltaomuybajalametadelograrmásdel90%delealtaddelosclientes?¿Quépasaríasielnivelactualresultaser85%?¿Quépasaríasielnivelactualresultaser20%?

Obviamente, si lameta es 90%yel nivel actual es 85%,haymuypocaexigencia y reto por lograr mejores desempeños; pero si el nivel es 20%, quizá se necesiten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar un nivel de 90%. Por esto, contar al menos con uno, dos o tres datos es clave para definir metas de forma más precisa.

Vent

as

Períodos

1. NÍVELES


135

TendenciasPor tendencias de desempeño entendemos más de tres datos históricos de

informaciónrespectodelasituacióndeunKPI.Ladefinicióndemetasatravésdel conocimiento de un “patrón de tendencia” de desempeño es mucho más robusta y precisa que conocer únicamente datos y niveles puntuales. Las tenden-cias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades” en el desempeño y el com-portamiento histórico, y pueden también predeterminar el desempeño futuro.

Podemos, a través de métodos estadísticos y a partir de información sobre la tendenciadeldesempeñodeunKPI,extrapolarsusresultadosdelpasadopara determinar potenciales desempeños de futuro.

Vent

as

Períodos

2. TENDENCIAS

BrechasLa definición de metas a través del conocimiento de brechas, GAPs o

variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeño y la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desempeño organiza-cional y sus limitaciones.

Podemos tener brechas contra:

• Especificacionesdeclientes• Proyeccionesdedesempeño• Variabilidades• Metasestimadas

El contar con información de brechas, principalmente contra especifica-

ciones del cliente, es un método más certero, preciso y motivador para saber

136

C A P Í T U L O 3

hacia donde debemos apuntar nuestras metas y hasta dónde debemos llegar. Las especificaciones del cliente casi siempre son las más exigentes y complejas metas de lograr.

Vent

as

Períodos

3. BRECHAS

Desempeño

EspecsProyecccionesSemáforosMetas

Comparaciones o benchmarksPor benchmarks entendemos la comparación del nivel de referencia de

nuestro desempeño, respecto de los mejores de la industria o de otras indus-trias en un determinado proceso. El contar con estas comparaciones, principal-mente con los mejores, permite determinar nuestro real desempeño y definir con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas.

A pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas en base a comparaciones y benchmarks permite lograr avances significativos y, en algunos casos, cuánticos en nuestro desempeño.

Vent

as

Períodos

4. COMPARACIONES

Empresa “B”

Empresa “A”


137

CorrelacionesPor correlaciones entendemos la relación causa-efecto entre dos o más

variables. Para ello utilizamos métodos estadísticos para definir la fuerza de la relación entre las variables (coeficiente de correlación). Este coeficiente se encuentra entre “–1 < 0 < 1”. Al contar con altos coeficientes de correlación y con ecuaciones de regresión podemos definir metas de manera causa-efecto. Porejemplo,para“incrementarlasventas(y)”¿quénivelesde“satisfaccióndeclientes(x)”necesito?

Existe correlación tanto positiva como negativa y ambas son importantes para el proceso de definición de metas. Éstas se pueden interpretar como:

PositivaSipuedoincrementar“x”,tengounagranpro-babilidad de incrementar “y”. La correlación es directamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si incremento la lealtad del cliente, entonces,¿encuántoincrementaréenrentabi-lidad?

NegativaSiincremento“x”,tengounagranprobabilidadde reducir “y”. La correlaciones inversamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si incremento la capacitación del personal, enton-ces,¿encuántoreduciréeltiempodeciclodelosprocesos?

Vent

as

Períodos

5. CORRELACIONES

X

Y

X

Y

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C A P Í T U L O 3

La validación e invalidación de la estrategia y la toma de decisiones geren-ciales a través de scorecards se basa en un proceso denominado “doble ciclo de aprendizaje”, y para ello la relación entre variables es la clave, además del uso de métodos estadísticos de correlación y predicción.

En conclusión, las organizaciones deberían ir subiendo su listón de defi-nición de metas desde metas definidas artificialmente –careciendo de datos e información– hasta metas basadas en niveles, tendencias, brechas, compara-ciones y causa-efecto, para así exigirse metas o estándares de desempeño o efectividad exigentes, pero alcanzables, y que permitan tener una “movilidad organizacional”.

DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DEL PORTAFOLIO ESTRATÉGICO DE PROYECTOSHasta este punto hemos descrito la operacionalización de la estrategia

enfuncióndeperspectivas,factorescríticosdeéxito(FCEs),objetivos,KPIsymetas, pero a estos componentes necesitamos agregar los medios para conse-guirlosyasípoderintegrarlas3Ms.Deestaforma,esnecesariocomprenderlo relacionado con la definición, priorización y selección de un portafolio de proyectos que impulse la ejecución de la estrategia y maximice el retorno a la inversión de los escasos recursos.

Muchas organizaciones manejan el logro de objetivos y metas como sifuese un juego de azar, como echar a rodar unos dados, donde a veces salen los números deseados y otras no. Por el contrario, una buena planeación estratégi-ca debe dejar de apostar al éxito y poner el logro de las metas y los resultados en el campo de lo predecible, a través de la ejecución de una mezcla óptima de medios iniciativas estratégicas o proyectos. Podemos concluir que la magia de la ejecución está en el cómo se lograrán las metas y no tanto en el qué lograr.

La determinación de esta mezcla óptima de proyectos es una de las va-riablesfundamentalesenlaintegracióndelas3Ms;dadoquelosrecursoseco-nómicos, el personal, el tiempo, etc. son escasos, debemos asegurar que esta mezcla optimice el uso de éstos, al mismo tiempo que asegure el logro de los objetivos y metas.

Muchosejecutivoscomprendenlaimportanciadelaejecuciónparaello-gro de los objetivos y metas de la organización, pero fallan al no contar con un proceso sistematizado para identificar, alinear, seleccionar e implementar un conjunto de acciones o proyectos que entreguen dichos resultados.

Un punto fundamental es reconocer que la única manera de ejecutar la


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visión y la estrategia y de alcanzar los objetivos y metas de la organización es cambiar la forma en que se están haciendo las cosas en la actualidad, lo cual úni-camente se conseguirá si se implementa un portafolio de iniciativas o proyectos estratégicos bien alineado y seleccionado.

Para comprender la administración de los portafolios de proyectos es fun-damental entender la definición que proponemos acerca de lo que significa un proyecto: “Es un esfuerzo temporal, de ejecución de tareas no rutinarias que buscan construir valor; dichas tareas deben estar directamente alineadas con el logro de los objetivos y metas para garantizar así la transformación y los resul-tados que la organización busca”.

Es clave comprender que los proyectos tienen una vida finita, que se ini-cian y terminan en un período de tiempo estipulado. Algunos proyectos son de corto plazo (menos de tres meses), otros de mediano plazo (un año) y otros por su magnitud e importancia, de largo plazo (alrededor de tres años). Una vez completado los proyectos, éstos pasan a ser parte de la operación rutinaria de la organización, la que se encuentra sujeta a una mejora continua de sus resultados.

Por otra parte, los proyectos son tareas no rutinarias que buscan crear un nuevo valor, es decir, sirven fundamentalmente para implementar actividades o tareas que en la actualidad no son parte de las operaciones típicas del día a día de la organización. Este nuevo valor se puede construir por dos diferentes vías: a través de la implementación de iniciativas tales como el desarrollo de nuevos productos, servicios, mercados, alianzas, canales de distribución, mode-los de negocio, etc., y mejorando el valor actual, a través de la implementación de iniciativas tales como el desarrollo de habilidades del personal, mejora de procesos, incremento de la calidad de los productos, reducción de costos, au-tomatización de operaciones, etc.

Finalmente, para asegurar el impacto y efectividad en el uso de los recur-sos, las iniciativas deben estar directamente alineadas con el logro de los obje-tivos y metas para lograr la transformación y los resultados que la organización busca.

Por otro lado, los programas se entienden como agrupaciones de proyec-tos relacionados y gestionados en forma integrada para obtener beneficios y control, lo que no se puede obtener al gestionar los proyectos aisladamente. El ProjectManagementInstitute(PMI)enellibrotituladoThe Standard for Porta-

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folio Management14, plantea que mientras la “administración de proyectos” y la “administración de los programas” se han enfocado tradicionalmente en “hacer el trabajo de ejecución de los proyectos bien” (hacer el trabajo bien), la “admi-nistración del portafolio” se enfoca en “implementar los proyectos correctos” (hacer el trabajo correcto).

Durante muchos años, los seguidores de la gestión de proyectos se han enfocado hacia la eficiencia en la gestión de éstos; en “hacer el trabajo de eje-cución de los proyectos bien” a través de actividades como asegurar que el cro-nograma se lleve a cabo en el tiempo planificado, que el presupuesto se ejecute como se planificó y que se proporcionen los entregables o productos espera-dos. Pero se ha dejado de lado su efectividad y alineamiento con la estrategia de la organización, es decir, asegurar que los proyectos sean estratégicamente correctos. Este problema, en buena medida, ha sido subsanado por la gestión de alinear el portafolio con la estrategia y asegurar el impacto de los portafolios estratégicos vía sus resultados en las principales metas de la organización.

DeacuerdoconJackJ.PhillipsyTimothyBothell,losproyectosfallidosymal manejados cuestan a las compañías y agencias del gobierno de Estados Uni-dos,unestimadodeUS$145billonesalaño15. Esto representa más del doble quelosgastosencapacitación,queenesemismoañofuerondemásdeUS$65 billones. Las fallas no se debieron a aspectos de mala gestión de proyectos, sino a problemas con su alineamiento a la estrategia y la garantía de impacto de los mismos en los resultados de la organización (priorización, información, seguimiento y ajuste estratégico).

Este desalineamiento entre la gestión de los proyectos y recursos y la estrategia de la organización ha traído inmensos problemas en la optimización de los recursos escasos y en la consecución de los objetivos y metas. El proble-ma de fondo radica en no tener claro el enfoque estratégico en el que deben alinearselosproyectosypornodefinir:¿quéobjetivosimpactaráelproyecto?,¿quémetasmoverádichapalancaestratégica(elproyecto)?, ¿quéKPIsvanamonitorear el impacto de dicho proyecto? En otras palabras, cuando no setiene claro el enfoque estratégico al cual se alinean los proyectos, éstos se con-vierten en el objetivo (el fin) en sí mismo.

14 Project Management Institute (PMI). The Standard for Portafolio Management, Editorial Project Mana-gement Institute, Inc., 2006.

15 Jack J. Phillips, Timothy W. Bothell y G. Lynne Snead. The Project Management Scorecard: Measuring the Success of Project Management Solutions, Butterworth-Heinemann, 2002.


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Figura 3.24: Eficiencia pero no efectividad del proyecto

PLAN DEACCIÓN RECURSOSPROYECTO

ISO 9000 - Qué- Cómo- Quién- Cuándo- Para qué

Cuánto

OBJETIVO KPI´s ADN delKPI METAS

TOMA DEDECISIÓN

Obtener lacertificación

- Tiempo- Costo- Etc.

-Responsable-Definición-Frecuencia-Fuente-Nivel

- Mediano plazo- Corto plazo- Tiempo- Costo- Etc.

- Tiempo- Costo- Etc.

Dirección Medio Medida Meta

Por ejemplo, cuando le preguntamos a clientes que se encuentran en un procesode implementación, ¿quéobjetivo impactará ISO?, ¿quémetasde laorganizaciónmoveráISO?o¿quéKPIsvanamonitorearelimpactodedichoproyecto?,lamayoríadelasrespuestasvanenelsentidodequeelobjetivoesobtener la certificación y que el proyecto lo monitorean a través de indicado-res tales como el cronograma y el presupuesto asignado. Es decir, el medio se convirtió en el fin.

Como podemos apreciar en la Figura 3.24, cuando en la definición de las 3Mselmedioseubicaantesdelosobjetivosestratégicos,lasmedidasylasme-tas, éste pasará a ser un fin en sí mismo. El objetivo pasa a ser la implementación del proyecto (el medio) y por ende las medidas y metas que se derivan de él son de eficiencia en la gestión de dicho proyecto (control de tiempos, presupuesto y entregables) y nunca indicadores que impactarán en una meta en particular y que midan la efectividad del proyecto. Por esto, no podemos alterar la secuen-ciadelaoperacionalizacióndelaestrategia;las3Mssonunmecanismoperfec-tamente diseñado y comprobado durante mucho tiempo para dicho proceso. Primero se define el objetivo, luego la medida y la meta, y finalmente el medio o proyecto y los recursos para lograrlo.

Figura 3.24: Eficiencia pero no efectividad del proyecto

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C A P Í T U L O 3

EnelcasodelaimplementacióndeISO,larespuestadeunaorganizaciónque enlaza o alinea sus proyectos con la estrategia, sería:

• NuestroobjetivoconlaimplementacióndelasnormasISOes“mejorarlacalidad de nuestros procesos y productos para asegurar valor a nuestros clientes”.

• ISOdebeimpactarennuestrasmetasde“reducirlosdefectospormillón”y de “incrementar la velocidad de respuesta de nuestros procesos”.

• ElimpactodeISOlomedimoscadamesatravésdenuestrosKPIsde“pro-ductos defectuosos por millón” y con el “tiempo de ciclo del proceso”

• Adicionalmente,monitoreamosycontrolamoselavancedelproyectodeISOcadasemanaatravésdesusindicadoresdecumplimientodecrono-gramas (tiempo), cumplimiento de presupuestos (recursos) y entregables por actividad (productos).

Entonces, un aspecto fundamental para asegurar la optimización y efec-tividad en el uso de los recursos es la adecuada alineación entre la dirección de la estrategia, su operacionalización y la ejecución de la misma a través de proyectos.

Como podemos apreciar en la Figura 3.25, debe existir un adecuado pro-ceso de alineamiento entre la misión, visión y objetivos estratégicos (dirección), medidas y metas (operacionalización) que la organización busca, con el portafo-lio estratégico de proyectos (ejecución) que se debe implementar.

MarkMorgan,RaymondE.LevittyWillianMalek16, indican que para hacer las cosas correctamente (iniciativas estratégicas) se requiere alineamiento entre la estrategia y el portafolio de proyectos. A este proceso de alineamiento lo de-nominan “enganchar o alinear el portafolio con la estrategia”. Este alineamiento debe asegurar una transición crítica y dinámica entre la estrategia y la acción, integrando las acciones con las intenciones estratégicas de la organización.

El alineamiento de los objetivos con el portafolio estratégico de proyectos, atravésdelusodelas3Ms,comomencionamosconanterioridad,aseguraelproceso de enganchar el portafolio con la estrategia, además de crear efecti-vidad en la ejecución de los escasos recursos de la organización. Para ello, la gerencia, enprimer lugar,debepreguntarse: ¿qué iniciativasestratégicas son

16 Mark Morgan, Raymond E. Levitt y William Malek. Executing your Strategy-How to Break It Down and Get It Done, Harvard Business School Press, 2007.


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aquellas que conseguirán alcanzar losobjetivos ymetasplanteadas?Deestemodo se generará un listado preliminar de medios que, a través de un proceso de priorización y selección, conformarán el portafolio estratégico de proyectos.

Por otro lado, el portafolio, además de estar enganchado con los objetivos y metas de la organización, debe asegurar su alineamiento con el entorno com-petitivo externo y sincronizarse con las principales tendencias de ese entorno (políticas, económicas, sociales, tecnológicas, etc.), con los requerimientos de los stakeholders (principalmente de los clientes) y con sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Figura 3.25: Alineando la dirección y operacionalización con la ejecución

Misióny visión


Medidas (KPIs)

Niveles (datos e información)

Metas (corto, mediano y largo plazo)

Medios (iniciativas potenciales)

Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)

Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)

Presupuestos y recursos

Dirección yoperacionalización

Ejecución

Alinear

Figura 3.25: Alineando la dirección y operacionalización con la ejecución

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C A P Í T U L O 3

Como hemos podido observar, un proceso típico de administración de proyectos(ProjectManagement)ponealosproyectospordelantedelosobje-tivos estratégicos, las metas y las medidas, alterando el proceso de definición de las3Msy,porende,delaoperacionalizacióndelaestrategia.Además,cuandoelproceso de implementación del proyecto termina y el proyecto se implementa con éxito, le provee a la gerencia “un falso sentido de logro”, ya que éste nunca se alineó a ningún objetivo o meta de efectividad organizacional. Por ejemplo, enelcasodeISO,alculminarsuimplementaciónyobtenerelcertificado,qui-zá la empresa se encuentre igual o peor en las principales variables que debió impactar. De igual forma, cualquier tipo de proyecto que se implemente, como porejemplo:ERP,CRM,InvestigaciónyDesarrollo(I&D)denuevosproductos,desarrollo de competencias del personal, etc., si no se encuentra adecuadamen-te alineado con los objetivos y metas, no asegurará la optimización e impacto de los escasos recursos de la organización.

Por ello es que sobre el típico proceso de eficiencia en la gestión de los proyectos y programas –tan fuertemente impulsado en la actualidad– debe ha-ber una capa de efectividad estratégica, por medio de la gestión del portafolio estratégico de proyectos.

Yamal Chamoun17 identifica cinco procesos en el desarrollo típico de la administración de los proyectos: identificación y descripción, planeación, eje-cución, control y ajuste, y cierre. Como podemos apreciar en la Figura 3.26, el desarrollo de los proyectos a través de estos cinco procesos típicos es un flujocontinuoqueserefuerzacondistintasevaluacionessobrelacontinuidadoajuste del avance del proyecto.

Como podemos ver en la Figura 3.27, sobre los cinco procesos típicos de la gestión de los proyectos se antepone el scorecard. Al hacer esto, estamos asegurando que la gestión de los proyectos esté adecuadamente alineada con los objetivos y metas de la organización, al mismo tiempo que apoya la prioriza-ción y selección de una mezcla óptima de proyectos que asegure el logro de los objetivos y maximice el retorno a la inversión de los recursos. Por otro lado, al anteponerle el scorecard como salida del ciclo típico de proyectos aseguramos la medición del impacto, los resultados y el retorno a la inversión de los proyec-tos,víametasyusodelosKPIs.

17 Yamal Chamoun. Guía para la administración profesional de los proyectos-Una guía práctica para progra-mar el éxito de sus proyectos, McGraw-Hill Interamericana, 2002.


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Luego de comprender la importancia de la eficiencia y de la efectividad en la gestión de los proyectos, podemos enumerar las características del portafo-lio estratégico de proyectos:

• Unconjuntodeproyectosoprogramasagrupadosparafacilitarlaefectivaadministración de las actividades requeridas, con el fin de lograr los obje-tivos y metas de la organización.

• Loscomponentesdelportafoliodeproyectospuedenser:medidos,eva-luados y priorizados.

• Losproyectosy/oprogramaspuedennoestarnecesariamenterelaciona-dos de forma directa entre sí.

• Elportafolioreflejalasinversionesderecursosrealizadas,lascualesestándirectamente alineadas con los objetivos y metas de la organización.

• Lasdecisionesdeinversiónsonhechasenfuncióndelaprioridadestraté-gica del proyecto (grado de impacto en los objetivos estratégicos) y de su nivelderetornoalainversión(ROI).

Figura 3.26: Ciclo de administración de proyectos

Fase 1Identificacióny descripción

Fase 2Planeación

Fase 3Ejecución

Fase 4Control y

ajuste

No

NoSí

S íNo

Fase 5Cierre y

disolución

E valuac ión¿V amos de Acuerdo

al Plan?Sí

F inalizar(dejar para des pués)

E valuac ión¿Continúa?


Figura 3.26: Ciclo de administración de proyectos

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Entonces, la determinación del portafolio estratégico de proyectos, como podemos apreciar en la Figura 3.28, nos permite tanto definir y ejecutar una mezcla única de proyectos que maximicen el retorno a la inversión en el uso de los recursos: financieros, tiempo, conocimientos y habilidades, infraestructura física, materiales, equipo, etc. (criterio económico), como asegurar el logro de los resultados que la organización busca (criterio estratégico).

La pieza fundamental del portafolio son los procesos de evaluación, selec-ción y priorización, ya que éstos nos aseguran que el portafolio cubre tanto el criterio económico como el estratégico. Existe también un criterio final para la integración del portafolio, el denominado “balance del portafolio”, que significa que debemos tener proyectos de todas las perspectivas estratégicas seleccio-nadas, de manera que el portafolio nos asegure también un adecuado balance.

Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administración de proyectos

Fase 1Identificacióny descripción

Fase 2Planeación

Fase 3Ejecución

Fase 4Control y

ajuste

No

NoSí

S íNo

Fase 5Cierre y

disolución

E valuac ión¿V amos de acuerdo

al plan?Sí

F inalizar(dejar para des pués)



Impacto: - Resultados - Impactos - ROI

Scorecard: - Objetivos - Metas - Priorización - Selección

Entrada

Salida

Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administración de proyectos


147

Figura 3.28: Priorización de iniciativas - proyectos

Portafolio deproyectos

Alto

Alto

Bajo

Poco

Impa

ctos

est

raté

gico

sCR

ITER

IO E

STRA

TÉG

ICO

Retorno a la Inversión, ROI (en US$)CRITERIO ECONÓMICO

DeacuerdoconelProjectManagementInstitute(PMI),paralaadecuadadefinición y gestión del portafolio de proyectos se debe seguir una serie de procesos, los cuales se agrupan en:

1. Procesos de alineamiento del portafolio: Identificación,categorización,evaluación,selección,priorización,balance

del portafolio y autorización.2. Procesos de monitoreo y control del portafolio: Revisiónyreportedelportafolio,cambiosestratégicos.3. Procesos de gestión de los proyectos: Ejecución y reporte de proyectos.

Dichos estándares de administracióndel portafolio, de acuerdo al PMI,describen los procesos que generalmente son reconocidos como “prácticas de excelencia” a nivel mundial, para el alineamiento, integración, monitoreo y

Figura 3.28: Priorización de iniciativas - proyectos

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control del portafolio estratégico de proyectos. Es decir, son una especie de normasISOaseguirparalaadecuadagestióndelportafoliodeproyectos.

LaFigura3.29presentaeldiagramadeflujodelosprocesosrecomenda-dos por el estándar de administración de los portafolios, comenzando por los procesos de planeación estratégica, seguidos por los procesos de alineación del portafolio, y los procesos de monitoreo y control del portafolio, para finalmen-te identificar los procesos de ejecución y reporte de los proyectos.

La nomenclatura identificada en cada proceso atiende a la clasificación utilizada por el estándar de administración del portafolio, dentro de sus normas y procedimientos publicados para tal efecto. Para comprender cada uno de los procesos, describiremos los mismos en detalle, a través de una matriz de entrada-proceso-salida.

Figura 3.29: Diagrama de flujo de los procesos de portafolio management

Planeación estratégicaorganizacional

Planeaciónestratégica:- Visión/Misión- Estrategia- Objetivos y mapas- Medidas (KPIs) - Metas - Medios

I. Procesos dealineamiento

(3.2.1)

Identificación (3.2.1.1)

Categorización(3.2.1.2)

Evaluación(3.2.1.3)

Selección(3.2.1.4)

Priorización(3.2.1.5)

Balance del portafolio (3.2.1.6)

Autorización (3.2.1.7)

II. Procesos de monitoreo y control (3.2.2)

Revisión yreporte del portafolio(3.2.2.1)

Cambiosestratégicos

(3.2.2.2)

III. Procesos de gestión de

los proyectos

Ejecución yreporte deProyectos

SíNo

Figura3.29:Diagramadeflujodelosprocesosdeportafoliomanagement

libro diamante cap 01 a 03

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