libro cap trabajo en equipo

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CAPÍTULO 14Trabajo en equipo

Nadie puede silbar una sinfonía. Se necesita una orquesta para ejecutarla.

—Halford E. Luccock

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Al término del capítulo 14, usted podrá:

1 Discutir cómo pueden contribuir los equipos a la efectividad de las organizaciones, p. 506.

2 Distinguir el nuevo ambiente de equipo de aquel de grupos de trabajo tradicionales, p. 507.

3 Sintetizar cómo los grupos se convierten en equipos, p. 511.

4 Explicar por qué los grupos en ocasiones fracasan, p. 513.

5 Describir cómo se construye un equipo efectivo, p. 514.

6 Enumerar los métodos para manejar las relaciones de un equipo con otros, p. 521.

7 Identificar las formas de manejar los conflictos, p. 522.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Contribución de los equiposNuevo ambiente del trabajo en equipo

Tipos de equipos

Equipos autodirigidos

Cómo se convierten los grupos en verdaderos equiposActividades de grupo

Paso del tiempo

Secuencia de desarrollo: de grupo a equipo

Por qué en ocasiones los grupos fracasan

Construcción de equipos efectivosEnfoque en el desempeño

Motivación del trabajo en equipo

Contribuciones de los miembros

Normas

Roles

Cohesión

Crear cohesión y normas de alto desempeño

Manejo de las relaciones lateralesManejo hacia el exterior

Relaciones de funciones laterales

Manejo de conflictos

Estilos de conflicto

Ser mediador

Conflicto electrónico y virtual

PERFIL DEL CAPÍTULO

Mucha gente atribuye a la CEO de Xerox, Anne Mulcahy, el rescate sin ayuda de un barco que se hundía. Cuando fue nombrada CEO hace algunos años, la compañía tenía una deuda de casi 19 mil millones de dólares, y sus ventas se estaban desplomando junto con el precio de sus acciones. Algunos observadores pronosticaron que no podría mane-jar el alto puesto ejecutivo, mientras otros la consideraban un oráculo. Mulcahy dice que ninguno de los dos extremos es cierto. Xerox ha experimentado un drástico cambio de suerte, ha hecho una transición del desarrollo análoga a la de los pro-ductos de tecnología digital, recupe-rado el precio de sus acciones —que se ha cuadruplicado— y presentan-do ahora utilidades sanas. Pero ella insiste en que no logró el cambio sola. “Probablemente diría que no saqué a Xerox de una depresión casi fatal”, comenta. “Fue toda la gente de Xerox la que hizo un trabajo extraordinario en un periodo rela-tivamente corto, y creo que hemos estado logrando grandes avances.”

El equipo administrativo de Mulcahy tuvo que enfrentar decisiones relacionadas con la reestructuración, la reduc-ción de costos y el compromiso con nuevos productos. Los equipos de diseñadores, ingenieros, expertos en tecnología, administradores de finanzas y mercadólogos trabajaron para

eliminar los productos obsoletos e invertir en nuevas tec-nologías, como la impresora iGen. La fuerza de ventas de la compañía se propuso comunicarse con los clientes y cambiar la reputación de la empresa. “Tenemos una fuerza integrada que está haciendo un buen trabajo, cubriendo el mercado y manteniéndose en contacto con los directores de Informa-ción y de Finanzas a fin de contar con una estrategia para el manejo de documentos”, destaca Mulcahy. “Es muy importan-te conocer a nuestros clientes, saber dónde están los puntos delicados y afilar la estrategia con lo que podamos aportar

para llevar valor al cliente.”En última instancia, Mulcahy

considera que la clave del éxito en las relaciones y el trabajo en equipo se reduce a escuchar y apren-der. “He aprendido cómo aprender bien”, afirma. “La clave fue identificar a la gente que realmente sabe y aprender de ella.” Una vez que se ha identificado a las personas que saben, se les escucha. “Quienes aprenden bien, escuchan bien”, co-

menta. Mulcahy escucha a los clientes, accionistas y emplea-dos de cada nivel de la compañía. “Así que en lugar de perder mucho tiempo apagando incendios, en realidad nos enfocamos en la fuente de la fuga de combustible, lo cual se volvió de vital importancia para resolver los problemas reales.” 1

Una aproximación a la administración¿CÓMO HACE ANNE MULCAHY PARA QUE FUNCIONEN LOS EQUIPOS EN XEROX?

La CEO de Xerox, Anne Mulcahy, insiste en que no salvó ella sola a la compañía, aunque es una líder efectiva. Dice que está enfocada en aprender y escuchar para forjar un equipo de trabajo efectivo. A medida que se lea este capítulo, debe considerarse cómo los administradores pueden formar equipos y motivarlos.

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4OA 1

Algunas veces los equipos funcionan y otras no. El objetivo de este capítulo es ayudar a que la labor administrativa y los equipos de trabajo tengan éxito, como los de Xerox, en lugar de que

fracasen. Los equipos han ido cam-biando la forma en que las compañías hacen negocios.2 Ahora casi todas se sirven de equipos para producir bie-nes y servicios, administrar proyectos, tomar decisiones y dirigir su organi-zación.3 Para un administrador, esto tiene dos implicaciones vitales. En primer lugar, estará trabajando en equipo, y quizá dirigiéndolo. En se-gundo lugar, la capacidad de trabajar en equipos y de dirigirlos es valio-sa para su empleador e importante para su carrera. Afortunadamente, el trabajo enfocado en la capacitación

de equipos puede mejorar los conocimientos y habilidades de los estudiantes sobre el trabajo en equipo.4

Contribución de los equiposLos enfoques basados en el trabajo en equipo han generado entusiasmo. Utilizados de manera apropiada, los equipos pueden ser poderosamente efectivos, como un bloque de construcción para la estructura de la organización. Organizaciones como Semco, Whole Foods y Kollmorgen, fabrican-tes de circuitos impresos y aparatos electroópticos, están estructuradas en torno de equipos. Los innovadores productos de 3M surgieron gracias al uso de equipos que son pequeños negocios emprendedores dentro de una corporación mayor.Los equipos también pueden aumentar la productividad, mejorar la calidad y reducir los costos. Al

adoptar una estructura y una cultura de trabajo en equipo, Summit Pointe, una organización de salud mental con sede en Battle Creek, Michigan, ahorró millones de dólares al tiempo que mejo-raba el cuidado de sus pacientes.6 Los equipos de Honeywell ahorraron más de 11 millones de dó-lares después de reducir los tiempos de producción y enviar más de 99% de los pedidos a tiempo.7 Utilizando equipos de ingeniería para sus aviones de pasajeros jumbo 777, Boeing recibió el certi-ficado de vuelo más rápido incluso para un nuevo avión comercial. Según los administradores de Boeing, la compañía no podría haber desarrollado el 777 sin sus equipos interdisciplinarios; habría sido terriblemente costoso.8 En la planta de acero Nucor de Decatur, Alabama, el gerente general Rex Query atribuye al trabajo en equipo la alta productividad y el aumento de la seguridad.9Los equipos también pueden aumentar la velocidad y convertirse en poderosas fuerzas de inno-

vación y cambio. 3M y muchas otras empresas están utilizando equipos para crear productos nuevos más rápidamente. Las entidades de préstamo redujeron de semanas a horas el tiempo de aproba-ción de los créditos hipotecarios, y las compañías de seguros de vida recortaron el tiempo usado para emitir nuevas pólizas, de seis semanas a un día.10 Algunas compañías se han vuelto más em-prendedoras, en parte por medio de la creación de grupos de servicio al cliente.11 En KPMG de Holanda, un equipo de integración estratégica de 12 socios, con otros 100 profesionales divididos en 14 fuerzas de trabajo, encabezó cambios estratégicos y culturales estudiando las futuras tenden-cias y escenarios, definiendo las competencias centrales y enfrentando los desafíos de la organiza-ción.12Los equipos también brindan beneficios para sus miembros.13 El equipo es un mecanismo de

aprendizaje muy útil. Los miembros pueden aprender acerca de la compañía y, por sí mismos, adquirir nuevas habilidades y estrategias de desempeño. El equipo puede satisfacer necesidades personales importantes, como las de filiación y estima. También se satisfacen otras necesidades cuando los miembros del equipo reciben recompensas tangibles de la organización que no podrían haber conseguido trabajando por su cuenta. En Stone Construction Equipment hay una estructura de trabajo en equipo que acompaña la propiedad de los empleados. Éstos pueden contribuir al desempeño de la compañía de diversas maneras, porque han recibido capacitación para diversos

31-50% Hasta

30%

Respuesta de ejecutivos a la pregunta, “¿qué partede su día pasa trabajando en un ambiente de equipo?”

Los líderes empresariales de hoy hacen trabajo en equipo.5

Los equipos bien administrados

son fuerzas poderosas

que pueden dar todos los

resultados deseados.

506 Parte cuatro Dirección: movilización del personal

puestos, y los equipos de empleados se reúnen diariamente para hablar de los problemas y éxitos. Comparten las recompensas recibidas por sus esfuerzos, porque, por medio de un plan de pro-piedad de acciones de los empleados (ESOP, por sus siglas en inglés), todos ellos son en parte dueños de la compañía.14Los miembros del equipo pueden darse retroalimentación entre sí; identificar las oportunida-

des de crecimiento y desarrollo, y capacitar, entrenar y asesorar.15 Un representante de marketing puede aprender acerca de modelos financieros con un colega del equipo de desarrollo de un nuevo producto, y el experto financiero puede aprender de marketing para el consumidor. Experimentar el trabajo en equipo y desarrollar fuertes capacidades para la resolución de problemas son un com-plemento vital de las capacidades laborales o conocimientos funcionales específicos. Y las capacida-des se pueden transferir a nuevos puestos.

Nuevo ambiente del trabajo en equipoLas palabras grupo y equipo se usan con frecuencia indistintamen-te.16 Los administradores modernos en ocasiones usan el término equipo hasta el punto de convertirlo en un cliché; hablan de equi-pos mientras los escépticos no perciben un verdadero trabajo en equipo. Así, la distinción entre grupos y equipos puede ser útil. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que laboran en la misma área o que se han reunido para emprender una tarea, pero que no necesariamente están juntas como una unidad ni logran mejoras significativas en el desempeño. Un verdadero equipo está formado por personas (comúnmente un número pequeño) con buenas habilidades, que confían unas en otras y están com-prometidas con un propósito, metas de desempeño y un enfoque comunes, de los cuales se sienten mutuamente responsables.17Las organizaciones han estado usando grupos durante largo

tiempo, pero los lugares de trabajo de hoy son diferentes.19 Los equipos se usan de maneras distintas a las de antes, y en mucho mayor medida. La tabla 14.1 destaca sólo algunas diferencias entre el ambiente de trabajo tradicional y la forma como funcionan los verdaderos equipos de hoy. Idealmente, la gente está mucho más involucrada, mejor capacitada, coopera más y tiene una cultura de aprendizaje y producción.

Tal vez en un principio podría pensarse que escribir no es una actividad colectiva, pero Evolved Media Network es una pequeña empresa cuya misión entera es producir documentos en colaboración. Un pro-yecto reciente fue escribir un libro de 450 páginas sobre el software de planeación de recursos para empresas SAP, utilizando a dos editores y cinco escritores. El equipo lo logró utilizando una página web llamada wiki (de la frase hawaiana wiki wiki, que significa “más rápido, más rápido”). Una página wiki permite a los usuarios escribir, borrar y editar simultáneamente. Todos pueden llevar registro de lo que están haciendo los demás. “El valor de las páginas wiki proviene de que ahora un grupo de gente está trabajando junta de manera distinta”, dice el fundador de la compañía Dan Woods. “El contenido se comparte y el avance de todos es visible para los demás. Ya no se trata de mí capítulo o tu capítulo. Ahora es el libro, y estamos trabajando juntos en él.”

Aunque la colaboración es el empuje principal de la participación mediante páginas wiki, Woods re-comienda escoger a un líder de equipo. Éste supervisa la información completa, motiva a los miembros del equipo a contribuir y se asegura de que la información incluida sea valiosa para el proyecto. El líder puede capacitar a los miembros del equipo que no conocen la tecnología y garantizar que wiki funcione adecuadamente.18

El poder de la colaboración

4OA 2

Los equipos atléticos se crean con gente de distintos niveles de habilidad que trabaja para un fin común: ganar. Los equipos de trabajo con frecuencia se forman desde la misma perspectiva.

equipo

Un pequeño número de per-sonas con habilidades com-plementarias, que están com-prometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque co-munes, de los que se sienten mutuamente responsables.

Trabajo en equipo Capítulo 14 507

Tipos de equiposUna organización tal vez tenga cientos de grupos y equipos, pero éstos pueden clasificarse en algunos tipos principales.20 Los equipos de trabajo manufacturan, ensamblan, comercializan o dan servicios; por lo general están bien definidos, son parte clara de la estructura formal de la organización y se componen de miembros estables de tiempo completo. Los equipos de trabajo son lo que la mayoría de las personas se imaginan cuando piensan en los equipos en una organi-zación.21Los equipos de proyecto y desarrollo trabajan en programas de largo plazo, con frecuencia

durante varios años. Tienen tareas específicas, como investigación o desarrollo de nuevos produc-tos, y sus miembros usualmente contribuyen con su conocimiento experto y su buen juicio. Estos equipos laboran con la meta puesta en un producto una sola vez, y se desintegran cuando se completó el trabajo. Entonces se forman nuevos equipos para nuevos pro-yectos.La sección “Una aproximación a la administración” describe

un ejemplo de un equipo de proyecto exitoso en Xerox.Los equipos paralelos operan separados de la estructura regu-

lar laboral de la empresa de manera temporal. Sus miembros con frecuencia provienen de diferentes unidades o puestos y se les pide hacer un trabajo que usualmente no está en manos de la estructura regular de la organización. Su encargo es recomendar soluciones para problemas específicos. Sin embargo, por lo general no tienen autoridad para actuar. Entre los ejemplos destacan los equipos por tarea y equipos de calidad o seguridad que se forman para estudiar un problema en particular. Siempre que el Bradford Bank de Bal-timore adquiere o inicia una nueva operación, reúne a un equipo

de empleados de distintas divisiones para suavizar la transición de los clientes. Por ejemplo, cuando Bradford firmó un acuerdo para adquirir depósitos de American Bank, un equipo de empleados provenientes de la administración de la sucursal, servicios de depósitos y tecnología de la infor-mación estudió los productos de American para asegurarse de que Bradford estuviera listo para ofrecer servicios similares a sus nuevos clientes.23

Ambiente tradicional Ambiente de equipo

Los administradores determinan y planean

el trabajo.

Los administradores y los miembros del equipo

trabajan juntos para determinar y planear el

trabajo.

Los trabajos se definen con ópticas estrechas. Los trabajos requieren amplias habilidades

y conocimientos.

La capacitación cruzada se considera ineficiente. La capacitación cruzada es la norma.

La mayoría de la información es “propiedad

de la dirección”.

La mayoría de información se comparte

libremente en todos los niveles.

La capacitación para los que no son directivos

se enfoca en las habilidades técnicas.

El aprendizaje continuo requiere capacitación

interpersonal, administrativa y técnica para todos.

Se desalienta y castiga la toma de riesgos. Se alienta y apoya la toma de riesgos calculados.

La gente trabaja sola. La gente trabaja en conjunto.

Las recompensas se basan en el desempeño

individual.

Las recompensas se basan en el desempeño

individual y en las contribuciones al desempeño

del equipo.

Los directivos determinan “los mejores métodos”. Todos trabajan para mejorar continuamente

los métodos y procesos.

FUENTE: J. Zenger y Asociados, Leading Teams (Dirección de equipos). Reimpreso con autorización.

TABLA 14.1El nuevo ambiente de equipo

equipos de trabajo

Equipos de manufactura, en-samblaje, venta o servicios.

equipos de proyecto y desarrollo

Equipos que trabajan en pro-yectos de largo plazo, pero que se desintegran una vez que se completó el trabajo.

Un ejemplo de un equipo de proyecto y desarrollo es el equipo de desarrollo de producto Omnica. Formado por 28 personas, es responsable de producir productos médicos y de alta tecnología para sus clientes, de manera más rápida y eficiente de la que lo harían por otros medios.


Los equipos administrativos coordinan y dirigen las subunidades bajo su jurisdicción e in-tegran su trabajo.24 El equipo de administración se basa en la autoridad que proviene del rango jerárquico y es responsable del desempeño general de la unidad de negocios. Los administradores responsables de las distintas subunidades forman un equipo, y en la parte superior de la adminis-tración se encuentra el equipo de administración ejecutiva que establece la dirección estratégica y maneja el desempeño general de la firma.Los equipos trasnacionales son grupos de trabajo compuestos de miembros de multinacio-

nales cuyas actividades abarcan varios países.25 Dichos equipos difieren de los demás no sólo por ser multiculturales, sino también porque con frecuencia están geográficamente dispersos —lo que los vuelve sicológicamente distantes— y porque trabajan en proyectos mucho más complejos, que tienen un considerable impacto en los objetivos de la compañía.Los equipos trasnacionales tienden a ser equipos virtuales, que se comunican electrónicamen-

te más que cara a cara, aunque otros tipos de equipos también pueden operar en forma virtual. Los equipos virtuales tienen desafíos complicados: crear confianza, cohesión e identidad de equipo, así como sobreponerse al aislamiento de los miembros del equipo.26 La tabla 14.2 sugiere las formas como los administradores pueden mejorar la efectividad de los equipos virtuales.

Equipos autodirigidosHoy en día existen diferentes tipos de equipos de trabajo, con muchas clasificaciones diferentes. Los términos pueden ser confusos y en ocasiones se usan de manera indistinta por una falta de conocimiento de las diferencias reales. La figura 14.1 muestra cuánta autonomía tienen los diferentes tipos de grupos y equipos.27 A la izquierda de la figura, los equipos son más tradicio-nales, con poca autoridad para tomar decisiones y bajo el control de una supervisión directa. A la derecha están los equipos que tienen más autonomía, poder para la toma de decisiones y autonomía.

equipos paralelos

Equipos que operan separa-dos de la estructura regular de trabajo y que sólo existen temporalmente.

equipos administrativos

Equipos que coordinan y dirigen las subunidades bajo su jurisdicción e integran el trabajo entre ellas.

equipos trasnacionales

Grupos de trabajo compues-tos por miembros de multi-nacionales cuyas actividades abarcan varios países.

equipos virtuales

Equipos que están físicamente dispersos y que se comunican electrónicamente más que cara a cara.

Hace varios años, un equipo de ingenieros y científicos de proyectos y desarrollo de Xerox tuvo la gran idea de crear una impresora comercial en la cual una máquina produjera los trabajos de impresión coti-dianos esenciales y una segunda máquina manejara tintas lujosas o colores personalizados. Pero antes de comenzar a producir el nuevo equipo, decidieron analizar grupos representativos de clientes de negocios actuales y potenciales para saber lo que pensaban de la segunda máquina, y si en el futuro comprarían una impresora con esta función.

Los resultados de los ocho grupos analizados en Estados Unidos y Europa sorprendieron al equipo. A los clientes les encantó la idea de una segunda máquina, pero por razones completamente distintas de las que había planteado el equipo de Xerox. Los clientes querían una segunda máquina, mas no para brindar opciones adicionales, sino como respaldo en caso de que fallara la primera. El equipo decidió proponer una impresora en la que, en caso de que fallara el motor principal, el segundo comenzaría a operar a media velo-cidad en lo que se llamaba al servicio —permitiendo así continuar con las impresiones urgentes—. “Esto ya no serviría, ¿pero quiere decir que sigue funcionando mientras llega el servicio?”, preguntó un participante. Cuando el equipo contestó que sí, el cliente dijo: “¡Bien!”, según cuenta Stephen Hoover, vicepresidente de investigación y desarrollo en Xerox. “El equipo había tenido cierta idea de lo que los clientes querían. Salir y hablar realmente con ellos cambió esto.”

Así que el equipo reencaminó sus esfuerzos. Los ingenieros y diseñadores de producto trabajaron para crear la máquina dual Nuvera 288 Digital Perfecting System. Cuando llegó al mercado, la compañía la promovió como una máquina que imprime rápido y, a la vez, minimiza el tiempo muerto. El producto fue innovador y, como resultado, un éxito para Xerox.22

• ¿Por qué es importante el enfoque del equipo en el desarrollo de un nuevo producto como la Xerox Nuvera 288?

• ¿Cómo lograron los estudios de grupo ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo al equipo de Xerox?

Una aproximación a la administración: ACTUAR


La tendencia actual es hacia los equipos autodirigidos, en los cuales se capacita a los empleados para que hagan todos o la mayoría de los trabajos de su unidad, no tienen supervisión inmediata y toman las decisiones que anteriormente tomaban los supervisores de primera línea.28 Los equipos autodirigidos son más frecuentes en la manufactura. La gente con frecuencia se resiste a los equi-pos de trabajo autodirigidos, en parte porque no quiere tanta responsabilidad y porque el cambio es difícil.29 Además, a la gente no le gusta hacer evaluaciones sobre el desempeño de los miembros de su equipo o despedirlos. Pero en comparación con los equipos de administración tradicional, los equipos autodirigidos parecen más productivos, tienen menores costos, ofrecen mejor servicio al cliente, brindan mayor calidad, cuentan con mejores historiales de seguridad y son mucho más satisfactorios para sus integrantes.En referencia a la figura 14.1, los grupos de trabajo tradicionales no tienen responsabilidades

administrativas. El administrador de primera línea planea, organiza, dirige y controla, mientras otros grupos ofrecen actividades de apoyo, incluidos control de calidad y mantenimiento. Los círculos de calidad son grupos de personas voluntarias provenientes de distintos equipos de pro-ducción que hacen sugerencias sobre la calidad, pero no tienen autoridad para tomar decisiones o ejecutarlas.

TABLA 14.2Prácticas de los líderes efectivos de equipos virtuales

equipos autodirigidos

Grupos de trabajo autónomos cuyos miembros están capa-citados para hacer todos o la mayoría de los trabajos de su unidad, no tienen supervisor inmediato y toman decisiones que antes tomaban los super-visores de primera línea.

grupos de trabajo tradicionales

Grupos que no tienen respon-sabilidades administrativas.

círculos de calidad

Grupos de personas volunta-rias provenientes de distintos equipos de producción que hacen sugerencias sobre la calidad.

Prácticas de liderazgo del líder

de un equipo virtual

¿Cómo lo hacen los líderes de equipos

virtuales?

Establecer y mantener confianza mediante el

uso de tecnología de la comunicación

Enfocándose en las normas de comunicación de la

información

Revisando y ajustando las normas de comunicación

a medida que el equipo evoluciona (“reuniones

virtuales”)

Haciendo explícitos los avances mediante el uso de

un lugar de trabajo virtual para el equipo

“Daño” equitativo en la distribución geográfica

mundial

Garantizar que se entienda, aprecie y

aproveche la diversidad

Directorio de habilidades prominentes en el equipo y

matriz de capacidades en el lugar de trabajo virtual

Subequipos virtuales que agrupen a distintos

miembros y rotación de los miembros

Administrar el ciclo de trabajo y las reuniones

virtuales

Utilizar el inicio de una reunión virtual (en cada

ocasión) para construir relaciones sociales

Durante las reuniones: garantizar por medio de

un registro que todos estén participando y sean

escuchados

Al final de la reunión: garantizar que las minutas y los

planes de trabajo futuros se publiquen en el archivo

del equipo

Monitorear el avance del equipo por medio

del uso de tecnología

Hacer explícitos los avances por medio de un cuadro

representativo publicado en el lugar de trabajo del

equipo virtual

Mejorar la visibilidad externa del equipo

y de sus miembros

Reportes externos frecuentes para una junta

directiva virtual (que incluya a los jefes locales de los

miembros del equipo)

Garantizar a los individuos beneficios

por su participación en los equipos virtuales

Ceremonias de recompensas virtuales

Reconocimiento individual al inicio de cada reunión

virtual

Informar al jefe en la “ubicación real” de cada

miembro del equipo las contribuciones de este

miembro

FUENTE: A. Malhotra, A. Majchrzak y B. Rosen, “Leading Virtual Teams” (Dirigiendo equipos virtuales), Academy of Management Perspec-

tives, febrero de 2007, pp. 60-70, tabla 1.


4OA 3

Los grupos de trabajo semiautónomos toman decisiones acerca de la administración y llevan a cabo importantes actividades de producción, pero obtienen soporte externo para el control y el manteni-miento de la calidad. Los grupos de trabajo autónomos, o grupos autoadministrados, controlan las decisiones respecto de la ejecución de una gama completa de tareas —adquisición de materia prima y realización de las operaciones, control de calidad, mantenimiento y envío—. Son totalmente respon-sables de un producto entero o de una parte entera del proceso de producción. Los equipos de dise-ño propio hacen todo esto y van un paso más allá: también tienen control sobre el diseño del propio equipo: deciden por sí solos a quién contratar, a quién despedir y qué tareas ejecutará el equipo.El movimiento de izquierda a derecha en la figura 14.1 corresponde a una participación cada

vez mayor. Hacia la derecha, la participación no es trivial y no es meramente de asesoría. Tiene una sustancia real, incluidos no sólo sugerencias, sino acciones e impacto. Cuando las compañías han puesto en marcha equipos que llegan al punto de autoadministrarse, los resultados incluyen menores costos y mayores niveles de productividad, de calidad y de satisfacción del cliente.30 En general, se sabe que los equipos semiautónomos y autónomos han mejorado el desempeño finan-ciero y general de la organización, al menos en Norteamérica.31Dichos resultados han inspirado a empresas multinacionales con sede en Estados Unidos para

que empleen equipos autoadministrados en sus instalaciones del extranjero. Por ejemplo, Goo-dyear Tire & Rubber inició equipos de trabajo autoadministrados en Europa, Latinoamérica y Asia; Sara Lee, en Puerto Rico y México, y Texas Instruments, en Malasia. Estas compañías están aprendiendo —y otras deberían quedar sobre aviso— acerca de las diferentes formas en que las dis-tintas culturas pueden responder a los equipos autoadministrados, y a adaptar la implementación conforme a los valores culturales.32

Cómo se convierten los grupos en verdaderos equiposComo administrador, uno querrá que su grupo se convierta en un equipo efectivo. Para lograr esto, debe entender cómo pueden convertirse los grupos en auténticos equipos y por qué a veces no lo consiguen. Los grupos se vuelven verdaderos equipos por medio de actividades de grupo básicas, con el paso del tiempo y mediante la realización de actividades de equipo.

Actividades de grupo¿A qué problemas se enfrentará el líder de un grupo recién formado —de hecho, un conjunto de personas— al intentar convertirlo en un equipo de alto desempeño? Si los grupos se desarrollan exitosamente, participarán en distintas actividades, incluidas estas amplias categorías:33

• Formación: los miembros del grupo intentan establecer las reglas de base para los comportamientos aceptables.

• Tormentas: pueden surgir hostilidades y conflictos, y la gente competir por posiciones de poder y estatus.

• Normas: los miembros del grupo están de acuerdo en las metas que comparten, y se desarro-llan normas y relaciones más cercanas.

• Desempeño: el grupo canaliza sus energías en el desempeño de sus tareas.

grupos de trabajo semiautónomos

Grupos que toman decisiones acerca de la administración y que llevan a cabo impor-tantes actividades de produc-ción, pero obtienen soporte externo para el control y el mantenimiento de la calidad.

grupos de trabajo autónomos

Grupos que controlan las decisiones sobre la ejecución de una gama completa de tareas.

equipos de diseño propio

Equipos que tienen todas las responsabilidades de los grupos de trabajo autóno-mos, más el control sobre contrataciones y despidos, y la elección de las tareas que llevan a cabo.

Grupos de trabajo

tradicionales

Círculosde calidad

Grupos de trabajo

semiautónomos

Equiposautoadministrados

Equiposde diseño

propio

Poca autonomíade equipo

Mucha autonomía de equipo

Equipos de trabajo de

alto desempeño

FIGURA 14.1Grados de autonomía del equipo

FUENTE: R. Banker, J. Field, R. Schroeder y K. Sinha, “Impact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal Field Study” (Impacto de los equipos de trabajo en el desempeño de la manufactura: un estudio de campo longitudinal), Academy of Management Journal, Copyright ©1996 de Academy of Management. Reproducido con autorización de Academy of Management por medio de Copyright Clearance Center.


Los grupos que se deterioran pasan a una etapa de declive, y los grupos temporales añaden una etapa de aplazamiento o terminación. Los gru-pos terminan cuando han completa-do su tarea o cuando se desintegran debido al fracaso o a la falta de in-terés, y se forman nuevos grupos a medida que el ciclo continúa.Los equipos virtuales también

pasan por las etapas de desarrollo de los demás grupos.34 La etapa de la formación se caracteriza por un gran optimismo: “creo que tene-mos un gran equipo y trabajaremos bien juntos. Todos entendemos la importancia del proyecto y preten-demos tomarlo con seriedad”. El optimismo se convierte en un cho-que con la realidad durante la etapa de tormentas: “Nadie ha asumido el

papel de liderazgo. No hemos dado al proyecto la prioridad que se merece.” La etapa de normas se presenta aproximadamente a la mitad del ciclo de vida del proyecto, cuando la gente vuelve a enfocarse y a comprometerse: “Uno debe comprometerse firmemente con un horario específi-co.” La etapa de desempeño es la del último esfuerzo antes de la meta, mientras los miembros del equipo muestran la disciplina que se requiere para cumplir con los plazos establecidos.

Paso del tiempoUn aspecto clave del desarrollo de grupo es el paso del tiempo. Los grupos atraviesan periodos crí-ticos, o momentos en los que están particularmente abiertos a experiencias formativas.35 El primer periodo crítico de este tipo se ubica en la etapa de formación, en la primera reunión, cuando se establecen las reglas y funciones que sentarán precedentes duraderos. Un segundo periodo crítico es la mitad del camino entre la reunión inicial y el plazo final (por ejemplo, completar un proyecto o hacer una presentación). En este punto, el grupo tiene suficiente experiencia para entender su trabajo; se da cuenta de que el tiempo se está convirtiendo en un recurso escaso y de que se debe aprovechar; y que hay suficiente tiempo para cambiar el enfoque en caso de ser necesario.En la reunión inicial, el grupo debería establecer las normas y funciones deseadas, así como

otros determinantes de efectividad, que se analizan a lo largo de este capítulo. En el segundo perio-do crítico (a mitad del camino), el grupo debería renovar o abrir sus líneas de comunicación con los grupos externos. Puede aprovechar información fresca de su ambiente externo a fin de revisar su enfoque para el desempeño de las tareas y garantizar que satisfagan las necesidades de los clientes. Sin estas actividades, los grupos podrían empezar con el pie izquierdo y sus miembros no rectificar nunca su comportamiento para adoptar la dirección correcta.36

Secuencia de desarrollo: de grupo a equipoComo dirigente o miembro de un grupo, debe esperarse que éste participe en todas las actividades de las que se ha hablado anteriormente, pero los grupos no siempre tienen éxito: no siempre se involucran en las actividades de desarrollo que los vuelven equipos efectivos, de alto desempeño.En la figura 14.2 se presenta una secuencia de desarrollo útil. Se muestran las diversas activida-

des mientras el liderazgo del grupo pasa de la supervisión tradicional y recorre distintos enfoques más participativos hasta llegar al verdadero liderazgo de equipo.37Es importante entender diversos puntos relacionados con este modelo. Los grupos no necesa-

riamente siguen avanzando de una “etapa” a la siguiente; pueden quedarse permanentemente en el nivel de supervisión o volverse más participativos sin llegar nunca al verdadero liderazgo de equipo. Como resultado, los avances en estas dimensiones deben ser una meta consciente para el líder y los miembros, y todos deben hacer un esfuerzo por alcanzarla. El grupo puede alcanzar estas metas —y convertirse en un verdadero equipo— participando en las actividades que aparecen en la figura.

Muchos equipos hacen ejercicios de entrenamiento para aprender las técnicas de formación de equipos. Éste es el clásico “caída de confianza”. La persona con los ojos vendados se deja caer hacia atrás, confiando en que los miembros de su equipo lo van a atrapar para que no se lastime. La confianza debe ganarse, no puede exigirse.


Por qué en ocasiones los grupos fracasan La creación de un equipo no necesariamente avanza sin complicaciones a lo largo de la secuencia, culminando con un equipo bien aceitado y un excelente desempeño.38 Algunos grupos nunca fun-cionan. Éstos pueden ser frustrantes para los administradores y sus miembros, quienes podrían sentir que los equipos son una pérdida de tiempo y que las dificultades son superiores a los be-neficios.No es fácil construir equipos de alto desempeño. Equipo es con frecuencia sólo una palabra

que usa la dirección para describir el mero hecho de poner a la gente en grupos. A veces se forman “equipos” sin ninguna capacitación o sistema de apoyo. Por ejemplo, tanto los administradores como los miembros del grupo necesitan nuevas habilidades para que un trabajo de grupo funcione. Éstas incluyen aprender el arte de la diplomacia, abordar de frente “los problemas de las personas” y reconocer la fina línea entre promover la autonomía y recompensar al equipo por sus innova-

Liderazgo de supervisión

Liderazgo de equipo

Liderazgo participativo

Dirigir al personal

Explicar decisiones

Capacitar individuos

Administrar uno a uno

Contener los conflictos

Reaccionar ante el cambio

Involucrar a las personas

Obtener aportacionespara las decisiones

Desarrollar eldesempeño individual

Coordinar los esfuerzosdel grupo

Resolver conflictos

Crear confianzae inspirar el trabajo

en equipo

Facilitar y apoyarlas decisiones

del equipo

Expandirlas capacidades

del equipo

Crear una identidadde equipo

Aprovechar al máximolas diferencias

del equipo

Anticipar el cambioe influir en él

Implementar cambios

FUENTE: Leading Teams (Equipos líderes), J. Zenger y Asociados. Reimpreso con autorización.

FIGURA 14.2Ascenso al liderazgo de equipo

4OA 4


4OA 5

ciones, y dejar que se vuelva demasia-do independiente o se salga de con-trol.40 Ceder algo de control es muy difícil para los administradores de los sistemas tradicionales, pero deben darse cuenta de que ganarán control en el largo plazo creando unidades más fuertes y con un mejor desem-peño.Los equipos deben recibir verda-

deras facultades, como se analizó en el capítulo 13. Los beneficios de los equipos se reducen cuando no se les permite tomar decisiones importantes —en otras palabras, cuando la admi-nistración no les confía responsabili-dades trascendentes—. Si los equipos deben pedir permiso para cada idea innovadora, volverán a tomar decisio-nes seguras y tradicionales.41

El empowerment mejora el desempeño del equipo en casi todos los equipos virtuales. Para éstos, el empowerment incluye una capacitación exhaustiva, así como el uso de tecnologías y fuerte apoyo técnico por parte de la administración. Algunos equipos virtuales interactúan en persona periódi-camente, lo que contribuye a su buen desempeño; el empowerment es particularmente útil para los equipos virtuales que no se reúnen en persona con frecuencia.42El fracaso radica en no saber lo que hace exitosos a los equipos. Para ser exitoso, debe emplearse

un pensamiento claro y prácticas apropiadas.43 De esto trata el resto del capítulo.

Construcción de equipos efectivosTodas las consideraciones recién mencionadas constituyen los bloques de construcción de un equipo de trabajo efectivo, ¿pero qué significa realmente que un equipo sea efectivo? Específica-mente, ¿qué puede hacer un administrador para diseñar un equipo verdaderamente efectivo? La efectividad se define mediante tres criterios.441. El rendimiento productivo del equipo: que cumpla o satisfaga los estándares de cantidad y ca-

lidad; el rendimiento del equipo es aceptable para los clientes, dentro y fuera de la organización, quienes reciben los bienes o servicios del equipo. Como ejemplos, los equipos de negocios de Pro-cter & Gamble son efectivos en lo que concierne a la reducción de costos y al desarrollo de nuevos productos.45 En Lockheed Martin, el grupo de Clarence L. “Kelly” Johnson diseñó, construyó y voló el primer avión táctico de combate estadounidense, el XP80, en 143 días.462. Los miembros del equipo satisfacen las necesidades de sus integrantes. En P&G, disfrutan la

oportunidad de participar creativamente en su trabajo. Johnson dio a sus equipos de Lockheed la libertad de innovar y extender sus habilidades. Los miembros del equipo reaccionaron con entu-siasmo y mostraron gran orgullo y satisfacción por su trabajo.3. Los miembros del equipo siguen comprometidos para trabajar nuevamente juntos; es decir, el

grupo no se desgasta ni se desintegra después de un proyecto agotador. Mirando en retrospectiva, los miembros están contentos de haber participado. En otras palabras, los equipos efectivos siguen siendo viables y tienen buenas perspectivas para repetir sus éxitos en el futuro.47A fin de obtener ayuda en el desarrollo de estas cualidades, los equipos pueden servirse de activida-

des o trabajo de integración de equipos con el apoyo de un consultor externo. La creación de equipos normalmente implica actividades enfocadas en las relaciones entre los miembros del equipo. Puede ser algo tan sencillo como discusiones de grupo o más elaborado como un retiro de fin de semana con desafíos físicos.48 Entrenar a un equipo es distinto que entrenar a sus miembros individualmente, porque el enfoque está en la forma de operar del grupo en su conjunto y de mejorar su interacción para que se cumplan las metas.49 Así, el proceso no cuenta con la confidencialidad de la asesoría perso-nal, y el entrenador tiene que ajustar el ritmo para que todos queden incluidos. El entrenamiento del equipo abarca aspectos como determinar en qué está enfocado el equipo, cómo establece sus metas, y

¿Qué barreras dificultan el éxito de los equipos?

Comunicación poco efectiva

Construir un equipo puede ser desafiante39

Falta de estatutos efectivos,

de visión y de establecimiento

de una meta

Sostener elevado el ánimo

y la velocidad

Mantener la productividad alta

Falta de claridad respecto

a las funciones

Falta de confianza

66%

56%

47%

44%

42%

36%

0 20 40 60 80 100


cómo pueden mejorar la comunicación y la toma de decisiones. Idealmente, el entrenamiento ayuda a un equipo a desarrollarse lo suficiente como para después poder capacitarse a sí mismo.

Enfoque en el desempeñoEl elemento clave del trabajo en equipo es el compromiso con un objetivo común.51 Los mejores equipos son los que han recibido de la administración un desafío de desempeño importante y que han llegado a entender y apreciar en común su propósito. Sin dicho entendimiento y compromiso, un grupo sería meramente un conjunto de individuos.Los mejores equipos también trabajan duro para desarrollar el

entendimiento común sobre la manera en que trabajarán juntos para alcanzar su objetivo.52 Discuten y se ponen de acuerdo sobre detalles como la forma de asignar tareas y funciones, y la manera como van a tomar decisiones. El equipo debe desarrollar normas para examinar sus estrategias de desempeño y estar dispuesto a cambiarlas cuando sea apropiado. Por ejemplo, los equipos de tra-bajo normalmente estandarizan al menos algunos procesos, pero deberían estar dispuestos a probar nuevas ideas creativas si la si- tuación lo amerita.53 Con un objetivo claro, fuerte y motivador, y estrategias de desempeño efectivas, la gente se reúne para con-vertirse en una poderosa fuerza que tiene la oportunidad de lograr cosas extraordinarias.El objetivo general del equipo debe traducirse en metas de desempeño específicas y medibles.54

En el capítulo 13 se aprendió cómo las metas motivan el desempeño individual. El desempeño puede definirse a través de los productos finales colectivos, en vez de la acumulación de productos individuales.55 Las metas colectivas de desempeño ayudan a definir y distinguir el producto del equipo, alentar la comunicación dentro del mismo, vigorizar y motivar a sus miembros, darles re-troalimentación sobre los avances, señalar las victorias (y las derrotas) y garantizar que el equipo se enfoque claramente en los resultados. Los equipos con metas difíciles e incentivos específicos para alcanzarlas logran los niveles óptimos de desempeño.56Los mejores sistemas de medición del trabajo colectivo informan a la alta dirección del desem-

peño del equipo y ayudan a éste a entender sus propios procesos y a juzgar su avance. Idealmente, el equipo desempeña el papel de líder en el momento de diseñar su propio sistema de medición. Esta responsabilidad es un gran indicador de si el equipo cuenta con facultades reales.57

Para garantizar su propia seguridad y la de sus compañeros, los bomberos Boots & Coots deben mantener la confianza y comunicarse en las circunstancias más difíciles.

Los equipos, con orientación

de los clientes internos y

externos, deben identificar la naturaleza de los

resultados que desean alcanzar.

Si hay una organización que requiera trabajo en equipo efectivo, ésa es la Administración Nacional de Ae-ronáutica y del Espacio (NASA, por sus siglas en inglés). El complejo proceso de lanzar a un equipo de as-tronautas al espacio no puede darse si los individuos implicados no colaboran. Así que la NASA llevó a cabo recientemente una auditoría sobre su capacidad para construir equipos efectivos y llegó a la conclusión de que tenía carencias en ciertas áreas. La agencia reclutó a un profesional experto en dinámicas de grupo para ayudar a mejorar la comunicación y la forma de compartir información en su Centro de Vuelos Espaciales Goddard. La iniciativa dio como resultado el Sistema Goddard de Prácticas de Aprendizaje.

Una parte del programa es Pausa y Aprendizaje (PAL, por sus siglas en inglés), el cual alienta las discu-siones de grupo sobre lo que ha salido bien o mal en las misiones espaciales previas. “El material que se genera pertenece antes que a nadie al equipo, pero las lecciones y reflexiones de aplicación general deben trasladarse a otros proyectos”, afirma un reporte de la NASA. El programa también incluye talleres para compartir conocimientos, en los cuales los líderes del proyecto “comparten sus reflexiones personales, lo que han aprendido y lo que podrían hacer de otro modo con base en su experiencia reciente en proyectos”. Estos talleres difieren de los seminarios tradicionales en que promueven la conversación, en lugar de con-ferencias con diapositivas o reportes. Finalmente, se utilizan estudios de caso de proyectos para promover la discusión y el aprendizaje. “En este sentido, [los estudios de caso] son oportunidades construidas para propiciar conversaciones”, dice la agencia. Estas conversaciones pueden ser la base para crear y sustentar un trabajo en equipo efectivo.50



Los equipos, como las personas, necesitan retroalimentación sobre su desempeño. La de los clientes es particularmente importante. Algunos usuarios de los productos del equipo se encuen-tran dentro de la organización. Los equipos deben ser responsables de satisfacerlos y de recibir o buscar retroalimentación sobre su desempeño. Mejor aún, siempre que sea posible, deben interac-tuar directamente con los clientes externos, que son quienes toman las decisiones finales de compra acerca de sus bienes o servicios. Los clientes externos por lo general ofrecen la retroalimentación más honesta, crucial y útil sobre el desempeño.58

Motivación del trabajo en equipoAlgunas veces los individuos trabajan menos duro y son menos productivos cuando forman parte de un grupo. Esta holgazanería social se presenta cuando alguien cree que sus contribuciones no son importantes, que otros hacen el trabajo por él, que la falta de esfuerzo no se detecta o que se convertiría en el “tonto solitario” si trabajara duro y los demás no lo hicieran. Por otra parte, en ocasiones las personas trabajan más duro cuando pertenecen a un grupo que cuando están solos. Este efecto de facilitación social ocurre porque normalmente se sienten motivadas por la presencia de otros, se preocupan por lo que los demás piensan de ellas y quieren mantener una imagen positiva de sí mismas.El efecto de facilitación social se mantiene —y el de holgazanería social se evita— cuando los

miembros de un grupo se conocen y pueden observarse y comunicarse entre sí; cuando existen metas claras de desempeño, la tarea es significativa para la gente que se dedica a ella, se piensa que el esfuerzo propio sí importa y que los demás no se aprovecharán de él, y cuando la cultura apoya el trabajo en equipo.59 Así, en circunstancias ideales, todo el mundo trabaja duro, contribuye de una manera concreta con el trabajo de equipo y es responsable ante los demás miembros del equipo. La responsabilidad frente a los otros, y no sólo frente “al jefe”, es un aspecto esencial del buen trabajo en equipo. La responsabilidad inspira compromiso mutuo y confianza.60 La confianza en los demás miembros del equipo —y la de ellos en uno— podría ser la clave primordial de la efec-tividad.También se promueve el esfuerzo colectivo diseñando tareas motivadoras para el equipo. En los

lineamientos para el enriquecimiento del trabajo que se comentan en el capítulo 13, aparecen las técnicas para crear tareas motivadoras; lo que se consigue cuando éstas emplean una alta variedad de capacidades de sus miembros, y les aportan identidad, importancia, autonomía y retroalimenta-ción sobre su desempeño.A final de cuentas, se motiva mejor el trabajo en equipo cuando se vinculan las recompensas al

desempeño colectivo.61 Si éste puede medirse de manera válida, pueden otorgarse las recompensas correspondientes basadas en el trabajo de equipo. No es fácil pasar de un sistema de recompensas basado en el desempeño individual a uno basado en el desempeño de equipo. Esto tampoco po-dría resultar apropiado, a menos que la gente sea verdaderamente independiente y colabore para alcanzar verdaderas metas de equipo.62 Las recompensas basadas en el desempeño colectivo con frecuencia se combinan con salarios comunes y recompensas individuales. En Nucor, donde los empleados de producción trabajan en equipos de entre 12 y 20 personas, los miembros del equipo ganan un bono dependiendo de las toneladas de acero que envíen cada semana. Para garantizar una alta calidad, la cantidad de producto malo se resta de los envíos totales —y si el producto defectuo-so llega al consumidor, la cantidad que se resta se multiplica por tres—. En promedio, la cantidad del bono del equipo oscila entre 170 y 180% del salario base de los miembros del equipo. Este tipo de motivación funciona porque los equipos de Nucor tienen la facultad de tomar decisiones destinadas a aumentar su productividad, y la compañía comparte activamente los datos sobre des-empeño con sus empleados.63Si resulta difícil medir el desempeño de manera válida, pueden recompensarse los comporta-

mientos, actividades y procesos deseados que indican un buen trabajo en equipo. Los integrantes de los equipos pueden recibir recompensas diferenciadas aunque también basadas en el trabajo de equipo: su participación activa, cooperación, liderazgo y otras contribuciones al equipo.Si los miembros del equipo reciben recompensas diferenciadas, su otorgamiento no debería

quedar únicamente en manos del jefe.64 Deberían ser acordadas por el propio equipo, por medio de evaluaciones de los miembros o a través de sistemas de evaluación de calificaciones múltiples. ¿Por qué? Porque los miembros del equipo están en mejor posición de observar, saber y asignar las recompensas adecuadamente. Por último, entre más equipos tenga la organización, y entre más

holgazanería social

Trabajar menos y con menor productividad cuando se per-tenece a un grupo.

efecto de facilitación social

Trabajar más duro cuando se está en un grupo que cuando se trabaja solo.


haya una orientación hacia los equipos, más válido y efectivo será distribuir las recompensas por medio de complementos y otros incentivos dentro de la organización.

Contribuciones de los miembrosLos miembros del equipo deben seleccionarse y capacitarse pensando en que contribuyan de manera efectiva.65 Los propios equipos con frecuencia integran nuevos miembros. Los equipos de Miller Brewing Company y Eastman Chemical seleccionaron a sus miembros con base en pruebas diseñadas para prever cuán buena sería su contribución al éxito del equipo en un ambien-te de empowerment. En Texas Instrument, el departamento de recursos humanos examina a los candidatos y entrevista a los miembros de los equipos antes de tomar una decisión.En general, las habilidades que requieren los equipos incluyen pericia técnica o funcional,

capacidades para la resolución de problemas y para la toma de decisiones, y habilidades in-terpersonales. Algunos administradores y equipos ponen el énfasis erróneamente en ciertas aptitudes, en particular técnicas o funcionales, y subestiman otras. De hecho, las habilidades sociales pueden ser críticas para el funcionamiento de un equipo: un trabajador con una actitud persistentemente negativa —por ejemplo, alguien que intimida a otros o se queja constante-mente— con frecuencia puede sumergir a un equipo completo en una espiral descendente.66 Es de vital importancia que estén presentes y se desarrollen entre los miembros del equipo los tres tipos de habilidades.Development Dimensions Internacional provee a sus empleados con 300 horas de capacitación,

principalmente sobre la forma de trabajar en equipo, pero también capacitación técnica interdisci-plinaria. K Shoes instruye a los miembros de su equipo en: trabajo en equipo, conocimiento gene-ral del negocio, desarrollo de alianzas con proveedores y administración minorista. Kodak ofrece a sus empleados 150 horas de capacitación durante su primer año sobre la efectividad de los equipos, lo que incluye enseñarles a capacitar a otros, y 120 horas más posteriormente, sobre las capacidades del mismo equipo y habilidades financieras y de negocios.67

NormasLas normas son creencias compartidas sobre el modo en que debe pensar y comportarse la gente. Desde el punto de vista de la organización, pueden ser positivas o negativas. En algunos equipos, toda la gente trabaja duro; en otros, los empleados se oponen a la administración y trabajan tan poco como sea posible. Algunos grupos desarrollan como norma el correr riesgos, otros son más conservadores.68 Una norma puede dictar que los empleados hablen a favor o criticando a la com-pañía. Los miembros del equipo pueden mostrarse preocupados por las prácticas poco seguras, el abuso de drogas y el alcohol, o el robo de los empleados, o pueden no tomar en cuenta estas prácticas (o incluso tolerarlas). La preocupación por la salud es una norma entre los ejecutivos de algunas compañías, pero fumar lo es en las compañías tabacaleras. Algunos grupos tienen normas que implican desconfianza y una actitud cerrada de unos respecto a otros, pero, como se podrá imaginar, las normas de confianza y discusión abierta de los conflictos pueden mejorar el desempeño del grupo.69Un profesor describió sus experiencias de consultoría en dos compañías cuyos equipos de admi-

nistración presentaban distintas normas.70 En Federal Express Corporation, un joven administra-dor interrumpió su plática afirmando que una decisión reciente de la alta dirección iba en contra del punto de vista del profesor sobre planeación corporativa, retó a la alta dirección a defender su decisión. Surgió un acalorado debate y una hora después toda la gente se fue a comer sin rastro de resentimiento. Pero en otra corporación, el profesor abrió una reunión pidiendo a un grupo de altos funcionarios que describieran la cultura de la compañía. Se hizo el silencio. Volvió a pregun-tar. Más silencio. Entonces alguien le pasó una nota sin firmar que decía: “Tonto, ¿no te das cuen-ta de que no podemos decir lo que pensamos? Pide aportaciones anónimas, por escrito.” Como puede verse, las normas son importantes, y pueden variar mucho de un grupo a otro.

RolesLos roles son diferentes conjuntos de expectativas sobre el modo en que deben comportarse los distintos individuos. Si bien las normas son de aplicación general para todos los miembros del equipo, existen distintos roles para diferentes miembros dentro de la estructura de normas.

normas

Creencias compartidas sobre cómo debe pensar y compor-tarse la gente.

roles

Diferentes conjuntos de ex-pectativas sobre la forma en que deben comportarse los distintos individuos.


Deben cumplirse dos conjuntos de roles importantes.71 El de especialista de tarea lo realizan individuos que tienen habilida-des y capacidades particulares en relación con el trabajo. Estos empleados mantienen al equipo avanzando hacia el cumplimien-to de sus metas. Los especialistas en mantenimiento del equi-po desarrollan y mantienen la armonía del equipo. Impulsan el ánimo, brindan apoyo, aportan humor, suavizan las heridas y por lo general se muestran más preocupados por el bienestar de los miembros del equipo.Cabe destacar la similitud entre ambos roles y la importancia

que tienen las funciones del desempeño de tareas y el manteni-miento de grupo, aprendidas en el capítulo 12. Como se sugería entonces, algunos de estos roles resultarán más importantes que otros en diferentes momentos y bajo circunstancias distintas. Pero estos comportamientos no sólo pueden presentarse en uno o dos líderes; cualquier miembro del equipo puede asumirlos en cual-

quier momento. Diferentes individuos pueden ejercer ambos tipos de roles para mantener funcio-nando a un equipo efectivo.¿Qué roles deben ejercer los líderes? Los líderes superiores de equipo tienen mayor habilidad

para las relaciones, la exploración, la persuasión y el empowerment que los líderes promedio.72 La habilidad para las relaciones incluye una mayor conciencia social y política, preocupación por los miembros del equipo y creación de confianza. La Exploración es la búsqueda de información entre los directores, colegas y especialistas, y la investigación sistemática de problemas. La Persuasión no sólo es influir en los miembros del equipo, sino también obtener apoyo externo. El empowerment incluye delegar autoridad, ser flexible respecto a las decisiones del equipo y capacitar. Por último, los líderes deben remangarse la camisa y hacer el trabajo real para alcanzar las metas del equipo, no solamente supervisar.73Los equipos autoadministrados presentan reportes a un representante de la administración que

en ocasiones recibe el nombre de coach. En los equipos verdaderamente autoadministrados, éste no es un miembro del equipo.74 La razón es que se supone que el grupo debe tomar sus propias de-cisiones, y el poder que se percibe en el representante de la administración podría tener un efecto nocivo en la apertura y autonomía del equipo. La función del coach, por lo tanto, es ayudar al equi-po a entender su rol dentro de la organización y servirle como recurso. Puede brindar información, recursos e introspección que los miembros del equipo no podrían adquirir por cuenta propia. Y también puede ser un defensor del equipo frente al resto de la organización.

CohesiónUna de las propiedades más importantes del equipo es la cohesión.75 Ésta es el grado en que el equipo resulta atractivo para sus miembros, cuán motivados se sienten para permanecer en él y hasta qué grado pueden influir unos en otros. En general, se refiere a cuán apretado es el tejido del equipo.

Importancia de la cohesión La cohesión es importante por dos razones principales. En pri-mer lugar, contribuye a la satisfacción de los miembros. En un equipo con cohesión, los integrantes del equipo se comunican y se llevan bien entre sí. Se sienten bien de formar parte del equipo. Incluso si sus trabajos no son satisfactorios o si la organización es opresiva, la gente obtiene cierta satisfacción cuando disfruta de la convivencia con sus colegas.En segundo lugar, la cohesión tiene un gran impacto en el desempeño. Un estudio reciente de

equipos de manufactura llevó a la conclusión de que las mejoras en el desempeño, tanto en cali-dad como en productividad, ocurrieron en la unidad con mayor cohesión, mientras el conflicto en el interior de otro equipo evitó que hubiera mejoras en la calidad o en la productividad.76 Los aficionados a los deportes leen sobre esto todo el tiempo. Cuando los equipos van ganando, los jugadores hablan de que están unidos, que se llevan bien y que conocen el juego de los demás.

especialista de tarea

Un individuo cuyas habilida-des y capacidades relaciona-das con el trabajo son más avanzadas que las de los de-más miembros del grupo.

especialista en mantenimiento del equipo

Individuo que desarrolla y mantiene la armonía del equipo.

cohesión

En la medida en que el grupo resulta atractivo para sus miembros, éstos se sienten motivados a permanecer en él, y pueden influir unos en otros.

En la fotografía aparece el Equipo Cassini de Ciencia de la Representación Óptica, cuya misión es guiar a las cámaras que toman las fotos del espacio exterior. Aunque el equipo está muy disperso (hay miembros ubicados en Nueva York, California y Bélgica, entre otros lugares), están unidos por un sentido de propósito compartido y por el alto valor que dan al conocimiento científico y a la excelencia técnica.


En contraste, la derrota se atribuye a las divisiones y a los conflictos internos. Por lo general, la cohesión puede tener y tiene un efecto claramente positivo en el desempeño.77Pero esta interpretación es simplista; hay excepciones para este tipo de relación intuitiva. Los

grupos de trabajo muy estrechos también pueden ser perjudiciales para la organización, como sucede cuando sabotean la línea de ensamble, provocan el despido de su jefe o ponen en práctica normas de bajo desempeño. ¿Cuándo conduce la cohesión a un buen desempeño y cuándo a uno pobre? El resultado final depende: 1) de la tarea, y 2) de si el grupo tiene normas de desempeño altas o bajas.

Tarea Si la tarea consiste en tomar una decisión o resolver un problema, la cohesión puede llevar a un desempeño pobre. El pensamiento de grupo (que se analiza en el capítulo 3) ocurre cuando un grupo fuertemente unido coopera tanto que se vuelve una norma estar de acuerdo con las opiniones de los demás y evitar criticar a los otros. Para que un grupo con cohesión tome bue-nas decisiones, debe establecer una norma para el desacuerdo constructivo. Este tipo de debate es importante para los grupos, aun al nivel de juntas directivas.79 En los equipos de alta dirección, ha demostrado mejorar el desempeño financiero de las compañías.80Por otra parte, la cohesión puede tener un efecto positivo en el desempeño, en particular si la

tarea consiste en arrojar un resultado tangible. En los grupos de trabajo cotidianos, para los cuales la toma de decisiones no es la tarea primordial, la cohesión puede mejorar el desempeño, pero esto depende de las normas de desempeño del grupo.81

Normas de desempeño Algunos grupos pueden estar más seguros que otros de que sus miembros se comportarán como lo desean. Para cumplir con sus normas, los grupos con cohe-sión son más efectivos que los que no la tienen, pero la pregunta es: ¿tienen normas de alto o de bajo desempeño?Como lo muestra la figura 14.3, el mayor desempeño se da cuando un equipo cohesionado

tiene normas de alto desempeño, pero si un grupo con alta cohesión tiene normas de bajo desem-peño, tendrá el peor. Sin embargo, de acuerdo con su propia visión, el grupo habrá tenido éxito en su meta de bajo desempeño. Los grupos sin cohesión con altas normas de desempeño pueden ser efectivos desde el punto de vista de la compañía. No obstante, no serán tan productivos como podrían serlo si tuvieran mayor cohesión. Los grupos sin cohesión con normas de bajo desempeño tienen un desempeño pobre, pero no serán tan dañinos para la administración como los grupos con cohesión y normas de bajo desempeño.

La cohesión no es importante sólo en el campo de juego. También desempeña un papel en otras áreas de los deportes, como en el análisis profesional del beisbol. Los espectadores de programas tal vez no estén conscientes de la preparación que implica, pero los reporteros y comentaristas de deportes no sólo describen los juegos como los ven, al vuelo, sino que hacen mucha tarea, planeación de contenidos para cada programa que ve el espectador. En una reunión previa, los analistas de beisbol hablan acerca de los distintos juegos que se van a jugar ese día o esa tarde. Discuten los matchup de pitcheo, revisan las estadísticas de los jugadores y comparan el desempe-ño general de los equipos, sugiriendo puntos interesantes que podrían discutirse durante el juego. Entonces, a medida que el juego se va desarrollando, los comentaristas toman nota de los acon-tecimientos que se podrían comentar más a fondo posteriormente. A los analistas al parecer les encanta su trabajo —y el aspecto grupal que tiene—. “La preparación es constante, pero fácil”, dice Kart Ravech, conductor del programa Baseball Tonight de ESPN. Y muchos analistas son antiguos jugadores que están familiarizados con el trabajo en equipo. John Kruk, antigua estrella que jugaba de jardinero y de primera base, es ahora analista del programa de ESPN, y se suma al entusiasmo de Ravech: “Todas las noches administro, me convierto cada noche en un coach de pitcheo, en un coach de bateo. Al final del día, no he perdido ni un partido. Estoy invicto.” Hacer que la transmisión parezca un trabajo espontáneo y sin esfuerzo requiere dar y tomar mucho detrás de las cámaras.78

En el momento de alcanzar las metas que se

quieren, los grupos con

cohesión son mejor que los que no la tienen;

un administrador debe asegurarse de que las metas de su equipo darían buenos resultados a la

compañía.


Crear cohesión y normas de alto desempeñoComo lo sugiere la figura 14.3, los administradores deberían crear equipos con cohesión y normas de alto desempeño. Las si-guientes medidas pueden ayudar a crear estos equipos:821. Reclutar miembros con actitudes, valores y contextos similares.

Los individuos similares tienen más posibilidades de llevarse bien entre ellos. Sin embargo, hay que evitar esto si la tarea del equipo requiere habilidades y aportaciones heterogéneas. Por ejemplo, un comité o junta directiva homogénea podría tomar malas de-cisiones, debido a que carecería de información y puntos de vista diferentes y podría sucumbir al pensamiento grupal. Las investi- gaciones recientes demuestran que la diversidad educativa y la di-versidad nacional aportan mayores beneficios que limitarse al uso y aplicación de la información del grupo.832. Mantener altos estándares de entrada y socialización. Los equipos

y organizaciones a los que resulta difícil entrar tienen más presti-gio. Los individuos que pasan una entrevista, una selección o un proceso de capacitación difícil, estarán orgullosos de su logro y se sentirán más apegados al equipo.3. Mantenga pequeño al equipo (pero suficientemente gran-

de como para hacer el trabajo). Entre más grande sea el grupo, menos importantes se sentirán los miembros. Los equipos peque-ños hacen que los individuos sientan que sus contribuciones son importantes.4. Ayudar al equipo a alcanzar el éxito y hacer publicidad del mismo.

En el capítulo anterior se analizó el empowerment; pues bien, éste puede aplicarse tanto a los equipos como a los individuos.84 Se

debe buscar ser un líder de camino-meta que facilite el éxito; la experiencia de ganar une a los equipos. Entonces, si se informa a los superiores del éxito del equipo, los miembros sentirán que forman parte de una unidad importante, prestigiada. Los equipos que emprenden el camino del buen desempeño siguen trabajando así con el paso del tiempo; los grupos que no lo hacen entran con frecuencia a una espiral descendente en la cual los problemas se agravan cada vez más.855. Ser un líder participativo. La participación en las decisiones hace que los miembros del equipo

se involucren más entre ellos y luchen por alcanzar sus metas. Demasiadas decisiones autocráticas tomadas desde arriba pueden aislar al grupo de la dirección.6. Presentar un reto externo al equipo. La competencia con otros grupos hace que los miembros del

equipo se unan para vencer al enemigo (hay que observar lo que sucede con el ánimo de una escuela

Bajas Altas

Normas de desempeño

BajaC

oh

esió

n

Baja obtención de metasy desempeño de tareas

Moderada obtención de metasy desempeño de tareas

Alta

Alta obtención de metas(perspectivas del grupo)

y peor desempeño de tareas(perspectivas

de la administración)

Alta obtención de metasy desempeño de tareas

FIGURA 14.3Cohesión, normas de desempeño y desempeño del grupo

Este equipo autoadministrado del Centro para Enfermos Terminales y Cuidados Paliativos RTA tiene la facultad de tomar decisiones sobre sus pacientes. Cada equipo es pequeño y se compone de cuatro personas: una enfermera, una asistente certificada de enfermería, un trabajador social y un pastor. Este equipo particular emplea un quinto miembro, Babe, el perico, que aporta las sonrisas necesarias y alivio a los pacientes.


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antes de un partido importante contra un archirrival). Algunos de los grandes equipos en los nego-cios y en las ciencias se han enfocado completamente en ganar una competencia.86 Pero el líder no debe convertirse en la amenaza externa. Si a los miembros del equipo no les gusta su jefe, aumen-tará la cohesión entre ellos, pero sus normas de desempeño no estarán con él, sino en su contra.7. Vincular las recompensas al desempeño del equipo. En gran medida, se motiva a los equipos igual que

a las personas —ambos realizan las actividades que son recompensadas—. Debe haber la seguridad de que los equipos de alto desempeño obtengan las recompensas que merecen y que los que tienen bajo desempeño obtengan menos recompensas. Ya se leyó sobre esto. Considérese que no sólo las recompensas monetarias, sino también el reconocimiento por un buen trabajo son motivadores po-derosos. Deben reconocerse y celebrarse los logros de equipo. El equipo adquirirá mayor cohesión y tendrá un mejor desempeño para cosechar más recompensas. Las metas de desempeño serán altas, la organización se beneficiará de la mayor motivación y productividad del equipo, y las necesidades de los miembros del equipo quedarán satisfechas. Idealmente, ser miembro de un equipo de alto desempeño, reconocido en toda la organización, se convertirá en una medalla de honor.87Pero hay que tomar en cuenta que la fuerte cohesión que alienta el “estar de acuerdo” puede

resultar disfuncional. Para resolver problemas y tomar decisiones, el equipo debe establecer nor-mas que promuevan un ambiente abierto y constructivo, incluido un disentimiento honesto sobre ciertos temas, sin que haya conflictos personales ni rencor.88

Manejo de las relaciones lateralesLos equipos no funcionan en el vacío; son interdependientes con otros equipos. Por ejemplo, en Miller Brewing Company, una de las principales responsabilidades del equipo es coordi-narse con otros equipos y con otras políticas de grupo. En Texas Instruments, los equipos son responsables de interactuar con otros equipos para eliminar cuellos de botella en la produc-ción e implementar nuevos procesos, y también de trabajar con proveedores sobre asuntos de calidad.89 Así, algunas de las actividades principales de un equipo se dan en su relación con personas externas a él.

guardián

Un miembro del equipo que se mantiene al tanto de los acontecimientos actuales y brinda información relevante al equipo.

informar

Estrategia del equipo que implica tomar decisiones in-teriormente y luego informar a los externos acerca de sus intenciones.

publicitar

Estrategia del equipo que im-plica hacer énfasis simultánea-mente en la construcción in-terna del equipo y en el logro de una visibilidad externa.

sondear

Estrategia del equipo que re-quiere que sus miembros in-teractúen con frecuencia con externos, diagnostiquen sus necesidades y experimenten con las soluciones.

Hay que recordar que los equipos no producen resultados en el vacío; tienen un mejor desempeño cuan-do colaboran con otros equipos.


Manejo hacia el exteriorDistintas funciones vitales vinculan a los equipos con sus ambientes externos, es decir, con otros individuos y grupos que trabajan tanto dentro como fuera de la organización. Un tipo de función específica que se extiende más allá de las fronteras del equipo es la de guardián, un miembro que se mantiene al tanto de la información actual, científica y de otros campos, y que brinda información relevante al equipo sobre los acontecimientos importantes. La información útil para el grupo también puede estar relacionada con recursos, tendencias y apoyo político en toda la corporación o industria.90La estrategia del equipo dicta el peso relativo de sus funciones internas y externas, y la forma

como esta combinación cambia con el tiempo. Entre las estrategias generales del equipo destacan informar, publicitarse y sondear.91 La estrategia de informar implica dar a conocer a los externos las decisiones e intenciones del equipo. Publicitar significa hacer énfasis simultáneamente en la construcción interna y en el logro de una visibilidad externa. Sondear es una estrategia enfocada en las relaciones externas, y que requiere que los miembros del equipo interactúen con frecuencia con externos; diagnostiquen las necesidades de los clientes y superiores, y experimenten con las soluciones antes de emprender una acción.El equilibrio apropiado entre los enfoques estratégicos —y las funciones— internos y externos

depende de cuánta información, apoyo y recursos necesite del exterior el equipo. Cuando los equi-pos tienen un alto grado de dependencia del exterior, el sondeo es la mejor estrategia; los que se


publicitan tienen un desempeño intermedio, y los que informan tienen probabilidades de fraca-sar, pues están demasiado aislados de los grupos externos de los que dependen.Las estrategias de informar o publicitarse pueden ser más efectivas para equipos que dependen

menos de los grupos externos, por ejemplo, equipos de trabajo establecidos con tareas rutinarias en ambientes externos estables. Pero para los equipos de trabajo más importantes del futuro —fuerzas de trabajo, equipos de productos nuevos y equipos para la toma de decisiones que enfrenten pro-blemas desestructurados en un ambiente externo rápidamente cambiante—, el desempeño efectivo en funciones que impliquen una interacción con el exterior puede ser vital.

Relaciones de funciones lateralesManejar las relaciones con otros grupos y equipos implica adentrarse en una dinámica de dar y recibir que garantiza la coordinación adecuada mediante un sistema de administración. Para muchos administradores, este proceso con frecuencia parece una gresca caótica. A fin de ayudar a entender el proceso y hacerlo más productivo, pueden identificarse y examinarse los diferentes tipos de relaciones de funciones laterales y adoptar un enfoque estratégico para la creación de relaciones constructivas.Los equipos diferentes, al igual que los individuos diferentes, tienen funciones que desempeñar,

y a medida que lo hacen se desarrollan diferentes patrones de relaciones de trabajo.921. Las relaciones de flujo de trabajo surgen cuando se pasan los materiales de un grupo a otro. Un

grupo comúnmente recibe trabajo de una unidad, lo procesa y lo envía a la siguiente unidad del proceso. En el curso, su grupo entonces estará antes de algunos grupos y después de otros.2. Las relaciones de servicio existen cuando la alta dirección centraliza una actividad requerida por

un gran número de unidades diferentes. Los ejemplos comunes de esto son los servicios de tecno-logía, de biblioteca y empleados de oficina. Estas unidades deben ayudar a otra gente a alcanzar sus metas.3. Las relaciones de asesoría se crean cuando los equipos con problemas llaman a fuentes centrali-

zadas de conocimiento experto. Por ejemplo, el personal de los departamentos de recursos huma-nos o jurídicos asesora a los equipos de trabajo.4. Las relaciones de auditoría se desarrollan cuando la gente que no forma parte directamente de

la cadena de mando evalúa los métodos y el desempeño de otros equipos. Los auditores financieros revisan los libros contables y los auditores técnicos evalúan los métodos y la calidad técnica del trabajo.5. Las relaciones de estabilización son auditorías antes de las acciones. En otras palabras, los equi-

pos en ocasiones deben obtener autorización de otros —por ejemplo, para compras mayores— antes de actuar.6. Las relaciones de enlace son la intermediación entre equipos. Con frecuencia se llama a los

directivos para que medien en los conflictos entre dos unidades de la organización. La gente de relaciones públicas, gerentes de ventas, agentes de compras y otros que trabajan a través de las fronteras de la organización, sirven también como enlace, pero entre la organización y el mundo exterior.Al evaluar cada relación de trabajo con otra unidad (de quién se recibe y a quién se envía traba-

jo, qué permisos se controlan y a quién se debe pedir autorización), los equipos pueden entender mejor a quién contactar y cuándo, dónde, por qué y cómo hacerlo. La coordinación en el sistema laboral mejora, se evitan problemas o se interceptan antes de que se vuelvan serios, y el desempeño mejora.93

Manejo de conflictosEl complejo laberinto de interdependencias en las organizaciones ofrece muchas oportunidades para que surjan conflictos entre los grupos y los equipos. Algunos son constructivos para la orga-nización, como se mencionó en el capítulo 3. Michael Eisner, ex presidente de Disney, declaró que la clave para las ideas y la innovación es crear un ambiente de conflicto benéfico, o lo que él llama “fricción apropiada”.94 Pero, irónicamente, la propia experiencia de Eisner sobre fricción con otros líderes de Disney finalmente contribuyó a su salida del puesto y a que se criticara su estilo de liderazgo. Muchos factores generan gran potencial para el conflicto destructivo: el mero número y la variedad de contactos, ambigüedades en la jurisdicción y responsabilidad, diferentes

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metas, competencia entre grupos por los recursos escasos, perspectivas diferentes por parte de los miembros de distintas unidades, horizontes de tiempo variables en los que algunas unidades atienden consideraciones de largo plazo y otras se enfocan en las necesidades de corto plazo, entre otras cosas.Es posible que surjan tensiones y an-

siedades en equipos demográficamente diversos, que incluyen miembros de dife-rentes partes de la organización, o están compuestos por personalidades contras-tantes. Tanto la heterogeneidad demográfica como la multifuncional provocaron inicialmente problemas como estrés, baja cooperación y menor cohesión.96

Los equipos multiculturales enfrentan otros desafíos únicos. La dinámica de los equipos puede tensar-se demasiado por las barreras del lenguaje, las diferentes actitudes culturales respecto a la jerarquía y la autoridad, las distintas normas para la toma de decisiones y las diferentes costumbres sociales y tradiciones. Existen muchos desafíos que enfrentar y hay muchas trampas a lo largo del camino. A con-tinuación se presentan tres ejemplos de las diferencias culturales en otros países que podrían hacer tropezar a un administrador:

• Especialmente en Japón, un miembro del equipo preferirá resolver un error indirectamente que en-viando un correo electrónico a todo el equipo. En las sociedades asiáticas, es importante guardar las apariencias frente a los colegas.

• En la India, más que en otros países, los miembros del equipo pueden mostrarse renuentes a cues-tionar al líder o a otro superior. Por lo tanto, no son comunes las discusiones con gente de mayor jerarquía.

• En Israel, un líder de equipo puede recibir muchas preguntas. Un alto administrador que esté acos-tumbrado al respeto y la deferencia podría quedar sorprendido y pensar que se está cuestionando su autoridad; en cambio, los israelíes tal vez sólo estén poniendo a prueba los conocimientos del administrador.

Los administradores que tengan que tratar a miembros del equipo de otros países deberían aprender primero un poco de su cultura para obtener información sobre la forma más efectiva de lidiar con ellos. Es bueno recordar tácticas útiles, como adaptarse, mantenerse abierto antes de emitir un juicio, respetar los puntos de vista de otros como legítimos y lidiar rápidamente con los problemas que puedan surgir.97

Con el tiempo y con las comunicaciones, de hecho los grupos heterogéneos tienden a volverse más cooperativos y a tener un mejor desempeño que los grupos homogéneos. Las normas de co-operación pueden mejorar el desempeño, como lo hace el hecho de que los equipos interdiscipli-narios participen en más comunicación externa con otras áreas de la organización.98

Estilos de conflictoLos equipos inevitablemente enfrentan conflictos y deben decidir cómo manejarlos. El objetivo debería ser que los conflictos se vuelvan productivos, es decir, lograr que quienes estén involucra-dos crean que se han visto beneficiados y no perjudicados por el conflicto.99 La gente piensa que se ha beneficiado con un conflicto cuando: 1) se implementa una nueva solución, se resuelve el problema y es poco probable que vuelva a presentarse, y 2) las relaciones de trabajo se han forta-lecido y la gente cree que puede trabajar junta de manera productiva en el futuro.Las personas manejan los conflictos de distintas maneras. Cada quien tiene su propio estilo; el

de los otros puede ser similar o diferir. Los estilos dependen en parte de las normas culturales de cada país. Por ejemplo, los chinos se preocupan más por los intereses colectivos que por los indi-viduales, y tienen más probabilidades que los administradores estadounidenses de dirigirse a las autoridades para tomar decisiones en lugar de resolver por sí sola los conflictos.100 Pero haciendo a un lado la cultura, cualquier equipo o individuo cuenta con distintas opciones respecto a la forma de enfrentar los conflictos.101 Estos estilos personales de lidiar con el conflicto, que se muestran

Las luchas internas [entre los ejecutivos de Disney] empeoraron tanto… que un consultor de la administración dijo al grupo de ejecutivos de Mouse House en un retiro corporativo: “Ustedes no son un buen equipo. No son para nada un equipo. No son ni siquiera un grupo.”95


en la figura 14.4, se distinguen por la medida en que la gente lucha por satisfacer sus propias preocupaciones (la dimensión asertiva) y cuánto se enfocan en satisfacer las preocupaciones de la otra parte (la dimensión cooperativa).Por ejemplo, una reacción común al conflicto es la evasión. En esta situación, la gente no hace

nada para satisfacerse a sí misma o a otros; ignora el problema no haciendo nada o bien lo enfren-ta simplemente suavizándolo o restando importancia al desacuerdo. Esto, por supuesto, no logra resolver el problema ni limpiar el ambiente. Cuando Paul Forti era gerente medio en una firma de consultoría en administración, lo pasaron por alto al momento de una promoción, y la organiza-ción trajo a una persona externa que al principio estaba demasiado ocupada para discutir con él su desengaño y su futuro papel en la empresa. Él manejó la situación con evasión y, como resultado, sus relaciones de trabajo sufrieron durante semanas.102El acomodo significa cooperar en nombre de la otra parte pero sin ser asertivo respecto a los

propios intereses. El compromiso implica una atención moderada a las preocupaciones de ambas partes, no siendo altamente cooperativo ni demasiado asertivo. Este estilo da como resultado solu-ciones para ambas partes pero no optimiza sus resultados. La competencia es una respuesta en la cual la gente se enfoca estrictamente en sus propios deseos y no está dispuesta a reconocer las pre-ocupaciones de otros. Por último, la colaboración pone el énfasis tanto en la cooperación como en la asertividad. El objetivo es maximizar la satisfacción de ambas partes. La colaboración cambió la relación de Paul Forti con su jefe en la firma de consultoría. El nuevo enfoque literalmente comen-zó por accidente, cuando la administradora superior tuvo una equivocación, Forti acudió al rescate y ella comentó que le gustaría conocerlo mejor. Durante el almuerzo, expresó su respeto por Forti y desarrollaron una mejor relación de trabajo en la que le asignó tareas interesantes y se aseguró de que los clientes supieran de su experiencia. Así, aunque Forti no obtuvo el ascenso, consiguió muchas oportunidades para desarrollar su carrera.103Así que imagínese que dos amigos quieren ir juntos al cine, pero tienen distintas películas en

mente. Si uno insiste en que el otro vaya a ver su película preferida, está mostrando un estilo com-petitivo. Si accede, aunque prefiera otra película, se está acomodando. Si uno de los dos menciona una tercera película que a ninguno de los dos entusiasma mucho, pero que los dos están dispuestos a ver, se están comprometiendo. Si se dan cuenta de que no conocen todas las opciones, investigan un poco y encuentran otra película que los entusiasma a ambos, están colaborando. Para un ejem-plo de cómo se dan estas elecciones en el lugar de trabajo, puede leerse el artículo “De las páginas de BusinessWeek”. ¿Qué respuestas al conflicto se usaron en esta situación y cuáles fueron más benéficas para la organización?

No cooperador

Competencia Colaboración

Evasión Acomodo

CooperadorCooperación

No asertivo

Asertivo

Asert

ivid

ad

Aceptación de compromisos

FIGURA 14.4Estrategias para el manejo de conflictos

FUENTE: K. Thomas, “Conflict and Conflict Management” (Conflicto y manejo de conflictos), en Handbook of Industrial and Organizational

Psychology, ed. M.D. Dunnette. Copyright ©1976. Reimpreso con autorización del editor.

evasión

Una reacción ante el con-flicto que implica ignorar el problema no haciendo nada, o restando importancia al desacuerdo.

acomodo

Un estilo de enfrentar el conflicto que implica la co-operación en nombre de la otra parte, pero sin ser aser-tivo respecto a los propios intereses.

compromiso

Un estilo de enfrentar el conflicto que implica una atención moderada a las pre-ocupaciones de ambas partes.

competencia

Un estilo de enfrentar el con-flicto que implica un fuerte enfoque en las propias metas y poca o nula preocupación por las metas de otros.

colaboración

Un estilo de enfrentar el conflicto que pone el énfasis tanto en la cooperación como en la asertividad para maximizar la satisfacción de ambas partes.


Cuando la necesidad de ganar provoca disturbios

Antes tenía un colega, John, con quien tenía una relación complicada. Él era brillante y capaz, pero tenía otro atributo que frecuentemente causaba problemas: verdaderamente necesitaba ganar.

Cuando teníamos un desacuerdo respecto a algún tema, John se ofendía y decía: “¿No confías en mí lo suficiente como para confiarme este asunto? Y tenía que contestar: “Por supuesto que confío en ti, pero no estamos de acuerdo en el tema, y esto va a suceder de vez en cuando.” Como administrador, tenía que tomar decisiones basado en mis conocimientos, en combinación con mi instinto, no en algu-na cuenta invisible de “yo te anulé la vez pasada, así que esta vez puedes ganar”.

El problema es que él sí llevaba la cuenta. Se enfurecía cuando no lo apoyaba en los asuntos más insignificantes —tanto que, con el tiempo, me di cuenta de cuánto estaba evitando el conflicto con él—. Es común evitar conflictos, pero los administradores deben estar dispuestos a tomar decisiones difíciles aunque al hacerlo disgusten a la gente que los rodea.

Cada vez que no estábamos de acuerdo, John decía: “Me deberías dejar tomar esta decisión: soy un experto en la materia.” Lo que no entendía es que el conocimiento en determinada materia no es algo que se proclame o se presuma frente a otros. La gente acude a los expertos y confía en ellos porque su manejo del tema ha quedado demostrado, no declarado.

Peor aún, John quería que le confiriera el carácter de experto. Por supuesto, no habría necesitado que yo lo hiciera si hubiera utilizado sus conocimientos para educar y apoyar a sus compañeros de equipo. Porque no hizo estas cosas, él necesitaba mi apoyo para crear el seguimiento al experto en el tema que él esperaba. Pero este tipo de cosas tiene que surgir orgánicamente a medida que el equipo trabaja junto.

En una ocasión, John hizo el intento de sumar responsabilidades de ventas a su descripción de puesto. “Puedo ser instrumental al momento de cerrar acuerdos”, afirmó. Le dije que lo consideraría sólo si se comprometía con un resultado.

John se resistió a la idea: no hay de qué sorprenderse. Estuvimos yendo y viniendo en una serie de arengas desgastantes. Después de semanas de debate rencoroso, estaba exhausta y acepté darle la mayor parte de lo que quería: suficiente como para sorprender a mi jefe. Y aquí viene lo mejor: Cuando John escuchó lo que debió haber tomado como buenas noticias, respondió con desaliento: “No creo que tome decisiones de ventas después de todo. Sólo quería tener el debate contigo, para ver a dónde podíamos llegar.”

Lo que quiso decir fue: sólo quería ganar el debate contigo. ¡Sobrepasarme era el resultado que deseaba! Recuento final: cero ventas nuevas, gran pérdida de tiempo.

Pero cuando la gente necesita ganar únicamente para aliviar su propia incertidumbre acerca de su lugar en la estructura política, le quitan energía y buena voluntad al equipo y convierten cada conver-sación en un barómetro sobre cuánto poder poseen. Al final, el conocimiento y la experiencia de John no pudieron superar los efectos negativos de su estilo de trabajo en equipo tipo “háganme reveren-cias”. Dijo: “sólo quieres gente en tu equipo que te lisonjee”.

Le señalé que todos en nuestro grupo habían estado en desacuerdo con él —algunas veces dia-rio— y que todos me habían convencido de cambiar mi punto de vista en diferentes ocasiones. No me presionaban declarando que mi desacuerdo con ellos representaba un grave insulto personal. Poco después de esto, John dejó la compañía.

¿Por qué soporté este tipo de comportamiento durante tanto tiempo? Buena pregunta. Todos en el equipo habíamos sentido la cólera de John en más de una ocasión, pero cuando alguien está com-prometido y es productivo, capaz e inteligente, se vuelve fácil pasar por alto sus fallas.

John ayudó a nuestro departamento en un millón de formas importantes durante el tiempo que ocupó su puesto, pero el costo fue demasiado alto. Hubo un enorme suspiro de alivio colectivo cuando salió del grupo. Este suspiró me recordó otra lección importante para los administradores: no vale la pena conservar a ningún miembro del equipo, sin importar cuán talentoso sea, si su presencia destruye el ánimo.

Desde que John se fue, he comenzado a prestar más atención a la naturaleza de los desacuerdos en el trabajo. Trato de enmarcar cada conversación en el contexto de “¿qué es mejor para nuestra organización?, ¿qué solución nos traerá los resultados que queremos?”

FUENTE: Tomado de Liz Ryan, “When the need to win runs riot” (Cuando la necesidad de ganar provoca disturbios), BusinessWeek, 23 de abril de 2007, http://www.businessweek.com

DE LAS PÁGINAS DE


Se necesitan diferentes enfoques en momentos distintos.104 Por ejemplo, puede ser necesa-rio competir cuando se recortan costos o los recursos son escasos. El compromiso puede ser útil cuando la gente está bajo presión, cuando necesita conseguir una solución temporal o cuando la colaboración falla. La gente debería acomodarse cuando se entera de que está equivocada o para minimizar las pérdidas cuando es rebasada. Incluso la evasión puede resultar apropiada si el asunto es trivial o si resolver el conflicto es responsabilidad de alguien más.Pero cuando el conflicto tiene que ver con asuntos importantes, cuando las preocupaciones

son válidas y apremiantes, cuando se requiere una solución creativa y cuando el compromiso con la solución es vital para su implementación, la colaboración es el enfoque ideal. Ésta puede lograrse compartiendo sentimientos y opiniones, abordando todas las preocupaciones y evitando que las metas sean desplazadas porque los ataques personales interfieran con la solución de pro-blemas. Una importante técnica es emplear las metas superiores —metas de nivel más alto en la organización hacia las que todos deben apuntar, y que a final de cuentas deben tomar prioridad sobre las metas específicas del individuo o del grupo—.105 La colaboración ofrece la mejor opor-tunidad de alcanzar soluciones mutuamente satisfactorias con base en las ideas y los intereses de

todas las partes, y en mantener y fortalecer las relaciones de trabajo.

Ser mediadorLos administradores dedican mucho tiempo a tratar de resolver los conflictos entre otras personas. Es común que los individuos hayan fungido como mediadores, como un “tercero” que interviene para ayudar a arreglar un conflicto entre otras personas. La intervención de terce-ros, cuando se hace correctamente, ayuda a mejorar las relaciones y a que las partes optimicen sus propias habili-dades para el manejo de conflictos, comunicación y reso-lución de problemas.106Ciertas reflexiones provienen de un estudio de ad-

ministradores de recursos humanos (RH) y de los con-flictos que enfrentan.107 Los administradores de RH se topan con todos los tipos de conflictos imaginables: dificultades interpersonales por problemas menores de-bidos a celos o enfrentamientos; problemas operativos, incluidos conflictos sindicales, asignaciones de tareas, tiempo extra e incapacidad; disciplina por las infrac-ciones que van desde el uso de drogas y el robo hasta dormir en el trabajo; acoso sexual y desigualdad racial; asuntos de salarios y promociones, y disputas o conflic-tos estratégicos entre las divisiones o individuos de los más altos niveles de la organización.En el estudio, los administradores de RH resolvieron

exitosamente la mayoría de las disputas. Estos administra-dores por lo general siguen una estrategia de cuatro etapas. Investigan, entrevistando a las personas en disputa y a otros para reunir más información. Mientras hablan con las partes, buscan la pers-pectiva de ambas, manteniéndose tan neutrales como es posible. La discusión debería mantenerse orientada hacia el problema, no hacia lo personal. Deciden cómo resolver la disputa, con frecuencia de manera conjunta con los jefes de las partes. Al preparar la decisión no deben asignarse culpas de manera prematura; en este punto deberían estarse explorando las soluciones. Actúan para explicar sus decisiones y su razonamiento, y aconsejan o capacitan a las partes en disputa para evitar futuros incidentes. Finalmente, le dan seguimiento al asunto para asegurarse de que todos entiendan la solu-

ción, documentando el conflicto y la re-solución, y monitoreando los resultados, revisándolos con las partes en disputa y con sus jefes. A lo largo del proceso, el objetivo de la gente de RH es estar ple-namente informada para poder entender

metas superiores

Metas de nivel más alto que adquieren prioridad sobre las metas específicas del indivi-duo o del grupo.

mediador

Un tercero que interviene para ayudar a otros a mane-jar su conflicto.

En una encuesta reciente de 1 000 empleados, 55% dijo que experimenta altos niveles de estrés en el trabajo. El mayor dolor de cabeza: los problemas con la gente, como colegas que molestan a otros, que compiten excesivamente o que se suman a las presiones del lugar de trabajo.108

Los conflictos pueden surgir en todos los equipos: el truco es hacerlos productivos. Este anuncio promueve la misión de American Arbitration Association de capacitar profesionales para minimizar y manejar los conflictos de manera efectiva, “antes de que el lodo comience a volar”.


el conflicto; ser activo y asertivo a la hora de tratar de resolverlo, ser tan objetivo, neutral e im-parcial como sea humanamente posible, y ser flexible para modificar el enfoque conforme a la situación.A continuación se presentan algunas recomendaciones para un manejo más efectivo de conflic-

tos.109 No permita que se acumule un conflicto disfuncional, ni espere o asuma que desaparecerá. Enfréntelo antes de que empeore. Trate de resolverlo, y si los primeros esfuerzos no funcionan, pruebe con otros, y recuerde la discusión previa (capítulo 13) sobre la justicia en el procedimiento. Incluso si las partes en disputa no están contentas con su decisión, tiene beneficios brindarles un trato justo, hacer un esfuerzo de buena fe, dándoles voz en el proceso, etc. Recuerde también que tal vez pueda pedir ayuda a los especialistas de RH con los conflictos difíciles.

Conflicto electrónico y virtualCuando los equipos están geográficamente dispersos, como sucede con frecuencia en el caso de los equipos virtuales, sus miembros tienden a experimentar más conflictos y menos confianza.110 El manejo de conflictos ayuda al éxito de los equipos virtuales.111 Según un estudio reciente, la evasión daña el desempeño. El acomodo —conceder a otros para mantener la armonía en vez de ser asertivo intentando negociar soluciones integradoras— no tuvo efectos en el desempeño. La colaboración sí los tuvo. Los investigadores también descubrieron dos sorpresas: el compromiso daña el desempeño y la competencia lo beneficia. El compromiso daña porque con frecuencia se trata de soluciones medias y suavizadas, no necesariamente óptimas. El comportamiento compe-titivo fue útil porque los equipos virtuales eran temporales y estaban bajo presión, así que tener individuos dominantes que imponen decisiones para alcanzar la eficiencia resultó útil en lugar de perjudicial.Cuando la gente tiene problemas en el comercio electrónico entre negocios (por ejemplo, retra-

sos costosos), tiende a comportarse de manera competitiva y defensiva, en vez de colaborar.112 Los problemas técnicos y recurrentes ponen a prueba la paciencia de la gente. El conflicto aumenta a menos que la gente use un estilo más cooperativo, de colaboración. Debe intentarse evitar los con-flictos antes de que surjan; por ejemplo, asegurarse de que el sistema de información está corriendo sin problemas antes de conectarlo con otros. Monitorear y reducir o eliminar los problemas tan pronto como sea posible. Cuando surjan problemas, expresar la disponibilidad para cooperar, y en-tonces actuar cooperativamente. Incluso los problemas técnicos requieren las habilidades sociales de la buena administración. Al regresar a los equipos de Xerox en “Una aproximación a la adminis-tración”, se recordarán conceptos importantes sobre los equipos y el liderazgo que incluyen a las comunicaciones, el tema del siguiente capítulo.

El enfoque de colaboración para el manejo de conflictos implica preocuparse por las metas de los otros tanto como por las propias. Como mediador, debe recordar esto para ayudar a garantizar un proceso de colaboración entre otros.



EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADESMientras Anne Mulcahy y el equipo de alta dirección de Xerox reen-focaron a la compañía en la investigación y el desarrollo para intro-ducir nuevos productos a la línea de proyectos, el balance final de la compañía pasó en cuatro años de tener pérdidas de casi 300 millones de dólares a contar utilidades de casi 980 millones. Cuando le pre-guntan acerca del rápido cambio en la firma, señala a sus empleados, su mentalidad de “Equipo Xerox” y su compromiso con una serie de objetivos comunes. La clave de la estrategia de Mulcahy fue encon-trar a la gente adecuada para los empleos correctos; en sus palabras, contratar “gente que sea distinta y más inteligente que uno, con habi-lidades que uno no tiene”. Su estrategia parece haber funcionado. La compañía lanzó 100 productos nuevos en un periodo de tres años.

El énfasis de Xerox en el equipo se extiende desde el nivel más alto hasta los equipos de investigación de la compañía. Una adminis-tradora, Sophie Vandebroek, antigua jefa de operaciones canadienses de investigación y desarrollo en Xerox y ahora directora de tecnolo-gía, cuenta con habilidades que la convierten en una efectiva líder de equipo. Como investigadora y jefa del laboratorio, Vandebroek tiene los conocimientos técnicos para evaluar nuevas oportunidades para la compañía. Ve una promesa en la impresión personalizada y a color, así como en las tecnologías emergentes que incluyen los sistemas de navegación de documentos activados por voz y otras innovaciones en los servicios de documentos. “Una de sus fortalezas es ser capaz

de pensar más allá del día de hoy”, dice su colega Ursula M. Burns, presidenta de operaciones del grupo de negocios de Xerox, “pen-sar que si tienes algo que funciona hoy, ¿cómo lo puedes cambiar? ¿Cómo lo puedes mejorar para un campo más amplio?”

En su función de directora de tecnología, Vandebroek supervisa el trabajo de 600 investigadores en otros cuatro centros de inves-tigación alrededor del mundo. Así, pasa gran parte de su tiempo en reuniones virtuales para llevar un registro de los avances y discutir ideas con diferentes equipos. Pero Vandebroek también recibe elo-gios por su capacidad para manejar las relaciones entre la gente de su oficina. Ella sabe que el trabajo en equipo no sólo es cuestión de diseñar e idear nuevos productos: se trata de escuchar a otros y confiar en ellos. Por ello organiza salidas de equipo después del tra-bajo para comer alitas de pollo y tomar cerveza. Refuerza una regla importante en estas reuniones: no hablar de trabajo. “Se trata del tejido humano en la organización”, explica, “de tomarse el tiempo para escuchar las preocupaciones [de los empleados]”.113

• ¿Cree usted que las salidas en equipo como las de los miem-bros del equipo Xerox promueven una cohesión constructiva? ¿Cómo podrían contribuir al establecimiento de normas?

• ¿Por qué querría Anne Mulcahy contratar empleados con ha-bilidades diferentes a las propias? ¿Cree usted que ésta seguirá siendo una estrategia efectiva para la compañía? Explique su ra-zonamiento.

TÉRMINOS CLAVEAcomodo, p. 524

Círculos de calidad, p. 510

Cohesión, p. 518

Colaboración, p. 524

Competencia, p. 524

Compromiso, p. 524

Efecto de facilitación social, p. 516

Equipo, p. 507

Equipos administrativos, p. 509

Equipos autodirigidos, p. 510

Equipos de diseño propio, p. 511

Equipos de proyecto y desarrollo, p. 508

Equipos de trabajo, p. 508

Equipos paralelos, p. 509

Equipos trasnacionales, p. 509

Equipos virtuales, p. 509

Especialista de tarea, p. 518

Especialista en mantenimiento del equipo, p. 518

Evasión, p. 524

Grupos de trabajo autónomos, p. 511

Grupos de trabajo semiautónomos, p. 511

Grupos de trabajo tradicionales, p. 510

Guardián, p. 521

Holgazanería social, p. 516

Informar, p. 521

Mediador, p. 526

Metas superiores, p. 526

Normas, p. 517

Publicitar, p. 521

Sondear, p. 521

Roles, p. 517

RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Ahora que se ha estudiado el capítulo 14, usted tendrá

la capacidad de:

Discutir cómo pueden contribuir los equipos a la efectividad de una organización.

Los equipos son bloques de construcción para la estructura de la organización y fuerzas para la productividad, la calidad, la reducción de costos, la velocidad, el cambio y la innovación. Tienen el poten-cial de brindar muchos beneficios tanto para la organización como para sus miembros individuales.

Distinguir el nuevo ambiente del equipo de aquel de grupos de trabajo tradicionales.

En comparación con los grupos de trabajo tradicionales que tu-vieron una supervisión estrecha, los equipos de hoy tienen mayor autoridad y con frecuencia son autoadministrados. Los actuales se utilizan de muchas más maneras, para muchos más propósitos que en el pasado. En general, entre los tipos de equipos se encuentran los de trabajo, de proyecto y desarrollo, paralelos, administrativos, trasnacionales y virtuales. Los tipos de equipos de trabajo varían de los grupos tradicionales con poca autonomía a los equipos de diseño propio con alta autonomía.

Una aproximación a la administración


Sintetizar cómo los grupos se convierten en equipos.

Los grupos llevan a cabo diversas actividades importantes de de-sarrollo, incluidas formación, “tormentas”, normas y desempeño. Para que un grupo se convierta en un equipo, debe ir más allá del liderazgo de supervisión tradicional, volverse más participativo y, finalmente, disfrutar del liderazgo de equipo. Un verdadero equi-po tiene miembros que se complementan unos a otros; que están comprometidos con un propósito, metas de desempeño y un enfo-que comunes, y que se hacen responsables unos frente a otros.

Explicar por qué los grupos en ocasiones fracasan.

Los equipos no siempre funcionan bien. Algunas compañías subesti-man las dificultades que implica trasladarse a un enfoque basado en el equipo. Los equipos requieren para funcionar capacitación, em-

powerment y una transición bien administrada. Los grupos pueden fallar y no volverse equipos efectivos a menos que los administrado-res y sus miembros se comprometan con una idea, entiendan lo que hace funcionar a los equipos e implementen prácticas adecuadas.

Describir cómo se construye un equipo efectivo.

Crear un equipo enfocado en un alto desempeño por medio del establecimiento de un propósito común, traduciendo ese pro-pósito en metas grupales cuantificables, diseñando las tareas del equipo para que sean intrínsecamente motivadoras, definiendo un sistema de medición del desempeño colectivo y brindando re-compensas.

Trabajar para desarrollar un entendimiento común de la forma en que el equipo debe desempeñar su tarea. Aclarar que todos tie-nen que trabajar duro y contribuir de manera concreta. Establecer

responsabilidad mutua y crear confianza entre los miembros. Exa-minar periódicamente las estrategias del equipo y estar dispuesto a adaptarse.

Asegurarse de que los miembros contribuyan plenamente, se-leccionándolos de manera apropiada, capacitándolos y comproban-do que todas las funciones importantes se lleven a cabo. Tomar diferentes medidas para establecer la cohesión del equipo, así como altas normas de desempeño.

No administrar únicamente hacia adentro. Administrar las rela-ciones del equipo también hacia afuera.

Enumerar los métodos para manejar las relaciones del equipo con otros.

Ejecutar las funciones importantes, como las de guardián, infor-mación, publicidad y sondeo. Identificar los tipos de relaciones de funciones laterales que tenga con externos. Esto podrá ayudar a coordinar esfuerzos a través del sistema de trabajo.

Identificar las formas de manejar el conflicto.

El buen manejo de las relaciones laterales puede ayudar a impe-dir algunos conflictos. Pero éstos surgen debido al mero número de contactos, ambigüedades, diferencias en las metas, competen-cia por los recursos escasos y distintas perspectivas y horizontes de tiempo. Dependiendo de la situación, pueden emplearse cinco enfoques básicos interpersonales para el manejo de conflictos: evasión, acomodo, compromiso, competencia y colaboración. Las metas superiores pueden ayudar a generar una relación de cola-boración. Las técnicas para el manejo de conflictos incluyen entre otras fungir como mediador y manejar conflictos virtuales.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS 1. ¿Por qué piensa que algunas personas se resisten a la idea de

trabajar en equipo? ¿Cómo lidiaría con su resistencia?

2. Considere un trabajo que haya tenido en el pasado y revise la tabla 14.1 sobre el ambiente tradicional de equipo y el nuevo. ¿Qué ambiente describe mejor su trabajo? Evalúe su trabajo de acuerdo con cada dimensión que se describe en la tabla.

3. Evalúe su trabajo como en la pregunta 2, utilizando la figura 14.2. ¿Qué “escenario” de liderazgo caracteriza a su ambiente de trabajo?

4. Identifique algunas cosas que haya podido hacer en su trabajo anterior para que su grupo de trabajo avanzara hacia el “lide-razgo de equipo” que se describe en la figura 14.2.

5. Según los expertos, los equipos son un medio, no un fin. ¿Qué piensa que quieren decir? ¿Qué cree que sucede en una com-pañía que crea equipos sólo por el hecho de tenerlos, por tratarse de una moda pasajera o porque suena bien? ¿Cómo puede evitarse este error?

6. Elija un equipo deportivo con el cual esté familiarizado. Evalúe su nivel de efectividad y discuta los factores que contribuyen a él.

7. Evalúe la efectividad, como en la pregunta 6, de un grupo estu-diantil al que haya estado afiliado. ¿Podría haberse hecho algo para hacerlo más efectivo?

8. Considere las distintas funciones que deben desempeñar los miembros para que un equipo sea efectivo. ¿Qué funciones serían importantes para su fortaleza y cuáles para sus debilida-des? ¿Cómo puede ser un mejor miembro de equipo?

9. Discuta ejemplos personales de conflictos virtuales y cómo fueron manejados, ya sea bien o mal.

10. ¿Cuáles cree que sean los enfoques que usa con mayor fre-cuencia para el manejo de conflictos? ¿Cuáles los menos comunes? ¿Qué puede hacer para expandir su repertorio y volverse más efectivo en el manejo de conflictos?

11. Dé ejemplos reales en los que las metas superiores han ayu-dado a resolver un conflicto. Identifique algunos conflictos ac-tuales y brinde ideas específicas sobre cómo podrían ayudar a resolverlos las metas superiores.

12. ¿Alguna vez ha sido parte de un grupo “autoadministrado”? ¿Qué fue bueno y qué no? ¿Por qué muchos administradores se resisten a esta idea? ¿Por qué a algunas personas les encan-ta la idea de pertenecer a un equipo así, mientras a otras no?

13. ¿Qué diferencias podría haber en la forma de operar de los equipos autoadministrados en culturas distintas? ¿Cuáles son las ventajas, desventajas e implicaciones de los equipos au-toadministrados homogéneos en relación con los altamente diversos?


CASO DE CONCLUSIÓN

Rocky Gagnon, contratista general

EJERCICIOS PRÁCTICOS

14.1 Dilema de los prisioneros: una competencia entre gruposINSTRUCCIONES

1. El instructor explica lo que sucederá con este ejercicio y divide a la gente en grupos. Se forman dos tipos de equipos que se llaman Rojo y Azul (con no más de ocho integrantes cada uno) y que no deben comunicarse entre sí por ningún medio, verbal o no verbal, excepto cuando se los pida el instructor. Se da tiempo a los grupos para estudiar la Hoja de conteo del dilema de

los prisioneros.

2. (3 min) Primera ronda. Cada equipo tiene tres minutos para tomar una decisión grupal. Escriba sus decisiones cuando el ins-tructor diga que el tiempo se terminó.

3. (2 min) Se anuncian las decisiones de los equipos de la primera ronda. Se anota la información en la hoja de conteo.

4. (4-5 min) Se lleva a cabo la segunda ronda de igual manera que la primera.

5. (6 min) Se anuncia la tercera ronda como una ronda especial, para la cual se duplican los puntos de premio. Se pide a cada

Rocky Gagnon, de 50 años, es un carpintero, maestro y artesano especializado. Durante los últimos 30 años, ha trabajado en casi todas las funciones y etapas del proceso de construcción de una casa. Él se está volviendo viejo y su espalda le duele. Le encanta el negocio de la construcción y siente que ahora es tiempo para comenzar a trabajar más con su mente que con su espalda. Gagnon quiere convertirse en contratista general.

Algunos contratistas generales cuentan con sus propias insta-laciones, equipo y empleados; otros simplemente trabajan en sus casas y subcontratan todo el trabajo que requieren para completar un proyecto en particular.

Pero él tiene la idea y la visión para algo un poco distinto. Quie-re reunir un equipo de comerciantes que estén dispuestos a traba-jar juntos para construir exitosamente entre 8 y 15 casas al año. Al mismo tiempo, cada individuo podrá operar como un contratista independiente durante los periodos no ocupados.

Uno de los resultados de haber trabajado 30 años en los nego-cios de construcción local es la amplia y variada red de amigos y conocidos que hizo. Gagnon ha disfrutado en varias ocasiones un trago con los contratistas locales de plomería y calefacción; con la gente de techos, calefacción, topógrafos y otros. Quería aprovechar estas relaciones. El perfil general de los contratistas locales, según Gagnon, era el de un grupo de personas con mucha capacidad, muy independientes, pero pocas habilidades de comunicación. El trabajo en general es muy bueno —cuando finalmente se termina—.

Muchos trabajos y fases del proceso de construcción de una casa se llevan a cabo siguiendo una secuencia lógica. Por ejemplo, la gente de impermeabilización no puede hacer su trabajo antes de que se hayan completado los trabajos duros de electricidad, plo-mería y calefacción. Si cualquiera de estos contratistas se retrasa o no completa su tarea, el proceso se altera. Los factores externos, como el clima, la disponibilidad de los materiales y los programas y plazos que se sobreponen con otros trabajos, complican aún más el reto de cumplir con un plazo. Gagnon quiere coordinar todo esto y hacer más eficiente el proceso de construcción de una casa.

También hace mucha falta espíritu de cooperación, de acuerdo con Gagnon. Parece que a los contratistas no les podría preocupar menos el equipo que los va a seguir en el proceso de construcción. Por ejemplo, un equipo de estructuras debería conocer los planes

exactos con la ubicación de todas las partes de la chimenea en cada trabajo y debería dejar el sitio adecuadamente preparado para ese contratista. Según Gagnon, la respuesta típica de la gente de es-tructura (así como de los demás) es: “No es mi trabajo, así que no me hablen de eso.” Los contratistas independientes también son reconocidos por dejar un desorden a su paso para que alguien más lo limpie, como el contratista general o el siguiente equipo.

Gagnon quiere cambiar todo esto reuniendo a un grupo de co-merciantes que estén de acuerdo en trabajar como equipo para un bien común. Considera que si lo hace correctamente, ésta puede ser una situación favorable para todas las partes.

Rocky Gagnon sabe que existe claramente una oportunidad para el éxito. La construcción de casas nuevas es muy fuerte en su área y se espera que siga así durante mucho tiempo. También sabe que la clave para su éxito será la presencia de fuertes habilida-des de organización y comunicación. Gagnon siente que todas las piezas del rompecabezas están ahí para usarlas, y que todo lo que necesita es un poco de ayuda para establecer al equipo correcto, una estructura organizativa y un proceso de trabajo que logren los resultados deseados.

Durante los últimos meses, Gagnon hizo una lista y se ha re-unido por separado con individuos que, considera, podrían ser los mejores obreros en el área y, lo que es más importante, que sabe que tienen el potencial y la disponibilidad para crear el equipo y las relaciones de trabajo que desea. Se fijó la primera de muchas reuniones para que el grupo entero se conozca y comience a tra-bajar en los asuntos particulares. Gagnon contrató a un reconocido y respetado profesor de negocios de la comunidad local para que fungiera como asesor y mediador del grupo.

PREGUNTAS1. ¿Qué tipo de equipo funcionaría mejor en esta situación? Apoye

su respuesta con conceptos del texto que se apliquen a esta propuesta de negocios.

2. ¿Con qué tipos de problemas cree que se podría topar el grupo? ¿Cuál sería la mejor manera de enfrentarlos?

3. ¿Cuáles son las claves probables del éxito a la hora de motivar a estos individuos para cooperar y comunicarse como equipo?


equipo enviar a un representante a las sillas del centro de la habitación. Después de que los representantes han hablado du-rante tres minutos, regresan con su equipo. Los equipos en-tonces tienen tres minutos, como antes, para tomar decisiones. Cuando registren sus calificaciones, se les debe recordar que los puntos indicados como premios se duplican sólo en esta ronda.

6. (8-10 min) Las rondas 4, 5 y 6 se llevan a cabo de igual manera que las tres primeras.

7. (6 min) Se anuncia que la ronda 7 es especial, en ella los puntos de premio se elevan al cuadrado (se multiplican por sí mismos: por

ejemplo, una puntuación de 4 sería 42 = 16). Un signo negativo se conserva (por ejemplo, –(3)2 = –9). Los representantes del equi-po se reúnen durante tres minutos; los equipos lo hacen después durante tres minutos. Cuando el instructor da la señal, los equi-pos escriben su elección, y después se anuncian las elecciones.

8. (6 min) La ronda 8 se lleva a cabo de igual manera que la 7. Los premios se elevan al cuadrado.

9. (10-20 min) Se anuncia el total de puntos para cada equipo, y se calcula y compara la suma de ambos equipos con el resultado máximo positivo o negativo (+108 o –108 puntos).

Hoja de conteo del dilema de los prisioneros

Instrucciones:Durante 10 rondas sucesivas, el equipo Rojo escoge una A o una B y el equipo Azul escoge una X o una Y. La calificación que

recibe cada equipo en una ronda se determina por el patrón hecho por las elecciones de ambos equipos, de acuerdo con la lista siguiente.

Lista de recompensas:

AX: Ambos equipos ganan 3 puntos.AY: El equipo Rojo pierde 6 puntos; el equipo Azul gana 6 puntos.

BX: El equipo Rojo gana 6 puntos; el equipo Azul pierde 6 puntos.BY: Ambos equipos pierden 3 puntos.

Tarjeta de puntuación

*Los puntos de premio se duplican en esta ronda.**Los puntos de premio se elevan al cuadrado en esta ronda. (Conservar el signo de menos.)FUENTE: Dorothy Hai, “Prisoner’s Dilemma” (El dilema del prisionero), Organizational Behavior: Experiences and Cases (Comportamiento organizacional: experiencias y casos). Copyright ©1986. Reimpreso con autorización de South-Western Collage Publishing, una división de Thomson Learning.

14.2 Ejercicio de grupo sobre la estafa del cheque de viajeroINSTRUCCIONES

1. (3 min) El grupo elige a un observador. Éste se mantiene en silencio durante el proceso de solución del problema del grupo, registrando las actividades del grupo en el Formato de reporte del observador.

2. (15 min) Los miembros del grupo leen el siguiente problema y lo resuelven.

3. (2 min) Cuando el grupo tiene una solución para el problema con la que estén de acuerdo todos los miembros, se escribe en un papel y se entrega al instructor.

4. (5 min) El observador informa al grupo sobre los procesos de resolución de problemas que observó durante el ejercicio.

5. (25 min) El grupo pequeño discute los temas siguientes:

a) ¿El grupo decidió qué proceso seguir para resolver el pro-blema antes de intentar resolverlo? Si así fue, ¿qué proceso eligió?

b) ¿La solución del problema se dificultó de alguna forma por la falta de un proceso apropiado y previamente acordado para resolverlo? Explicar.

c) ¿Quiénes fueron los líderes del grupo durante el ejercicio? ¿Qué hicieron? Critique sus actividades de liderazgo.

d) ¿Qué patrones de comunicación utilizó el grupo durante el ejercicio? ¿Quién participó más? ¿Quién participó menos? Describa los comportamientos individuales.

Elección Puntos acumulables

Ronda Minutos Equipo Rojo Equipo Azul Equipo Rojo Equipo Azul

1 3

2 3

3* 3 (reps.), (3 equipos)

4 3

5 3

6* 3 (reps.), (3 equipos)

7** 3 (reps.), (3 equipos)

8** 3 (reps.), (3 equipos)


e) ¿El grupo resolvió el problema? ¿Cuántos miembros del equi-po descubrieron la respuesta correcta por su propia cuenta?

f ) ¿Utilizar al grupo para resolver este problema fue mejor que asignarlo a una persona? Explique los fundamentos de su res-puesta.

EL CASO DE MICKEY THE DIP

A Mickey the Dip, un carterista y falsificador experto, le gusta-ba trabajar en el Aeropuerto Internacional de Los Ángeles en días transitados. Su técnica era robar la cartera a las víctimas de aspecto próspero justo antes de que abordaran su avión a la Costa Este. Esto daba a Mickey cinco horas para usar las tarjetas de crédito robadas antes de que los dueños pudieran reportar las pérdidas.

Una mañana, Mickey robó una cartera bien llena a un viajero y dejó el aeropuerto para examinar su botín. Para su sorpresa, no encontró tarjetas de crédito sino 500 dólares en cheques de via-jero. Después de 20 minutos de práctica, Mickey podía imitar per-fectamente la firma de la víctima. Se dirigió entonces a una tienda departamental grande donde estaban vendiendo todos los trajes a 75% de su precio regular. Mickey compró un traje por 225 dólares y lo pagó con 300 dólares en cheques de viajero robados. Des-pués de que el empleado que lo atendió se fue a comer, compró otro traje por 150 dólares y pagó con los 200 dólares restantes en cheques de viajero. Más tarde, Mickey cambió las etiquetas de los dos trajes y, utilizando el recibo del traje de 225, devolvió el traje de 150 al área central de devoluciones. El empleado tomó el traje y dio a Mickey once billetes de 20 dólares, quien los metió en su bolsillo y desapareció.

Cuando la tienda departamental depositó los cheques de viaje-ro, fueron devueltos como falsificaciones. Asumiendo que la tienda normalmente vende los trajes al doble de su precio de mayoreo y emplea 10% de las ventas como gasto fijo de operación, ¿cuál es el valor en efectivo de la pérdida que sufrió la tienda como resulta-do de la travesura de Mickey? No considere los impuestos en sus cálculos.

REPORTE DEL OBSERVADOR PARA EL EJERCICIO SOBRE LA ESTAFA DEL CHEQUE DE VIAJERO

1. ¿Qué sucedió durante los primeros minutos en que se reunió el grupo después de que los miembros terminaron de leer el problema? (Enumere los comportamientos de miembros espe-cíficos del grupo.)

2. Identifique la función de grupo que desempeñó cada integrante durante el ejercicio. Dé ejemplos del comportamiento de cada uno.

3. ¿Hubo conflictos dentro del grupo o entre sus miembros du-rante el ejercicio? Explique la naturaleza de los conflictos y el comportamiento de los individuos implicados.

4. ¿Cómo se tomaron las decisiones en el grupo? Dé ejemplos es-pecíficos.

5. ¿Cómo podría mejorar el grupo sus habilidades para la resolu-ción de problemas?

FUENTE: Peter P. Dawson, Fundamentals of Organizational Behavior (Fundamentos del comportamiento organizativo). Copyright ©1985 Pearson Education Inc. Reimpreso con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.


libro cap trabajo en equipo

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