las soluciones crm en españa - iese.edu crm_tcm4-24630.pdf · caso de estudio penteo penteo fórum...

Estudio Penteo

Las soluciones CRM en España

Penteo fórum

Por Óscar Alonso,con Alberto Delgado y Pilar Pedrosa

Octubre 2008

Caso de estudio Penteo Penteo fórum

Las soluciones CRM en España. Octubre 2008

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO

1.- LAS SOLUCIONES CRM EN ESPAÑA

• El concepto CRM está consolidado entre los Directivos,

pero no tanto la implementación de soluciones CRM

• El mercado de soluciones CRM

• Las grandes empresas y las pymes, dos mundos muy

alejados

• La satisfacción con las soluciones CRM está ligada a la

falta de peso estratégico de la solución

2.- LA SITUACIÓN DEL MERCADO CRM EN ESPAÑA

3.- EL PROCESO: LA DECISIÓN, GESTIÓN DE EXPECTATIVAS

Y SATISFACCIÓN

• El CRM en 2008… y más allá

• Conclusiones del Estudio

4.- EL CRM COMO PIEZA FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA

• Estrategia

• Datos

• Tecnología

• Lecciones aprendidas

5.- CONCLUSIONES

6.- NOTAS

1

2

2

3

4

5

7

11

14

17

18

18

19

20

21

23

24

................................................................................................................................................

...................................

...........................................................................................

......................................................................................

....................................................................................................................................................

.....................................................................

......................................................

....................................................................................................................................

................................................................................................

..........................................................................................................

...........................................................................................................................................

................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

....................................................................................................

......................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................



RESUMEN EJECUTIVO

El mercado de CRM en España no acaba de explotar, en contra de las expecta-tivas y las previsiones que año tras año sitúan a las tecnologías y soluciones de gestión de clientes como una de las palancas de digitalización de la pyme con mejores retornos. Nuestra investigación muestra que, a pesar de que las compa-ñías son conscientes de la importancia de incorporar herramientas informáticas para dar soporte a los procesos de gestión de las relaciones con los clientes, las no del todo satisfactorias experiencias de un porcentaje no despreciable de em-presas que han acometido proyectos de implantación de proyectos CRM están frenando los proyectos de inversión en este tipo de tecnologías.

Nuestra investigación muestra que es relevante el porcentaje de directores TIC que manifiestan haber pasado por experiencias de implantación prolongadas y tortuosas. Así mismo, se observa que repetidamente las implantaciones, aún siendo tecnológicamente impecables, pueden verse penalizadas en el sentido del valor aportado a la compañía a causa de inadecuados procesos de gestión del cambio. Así mismo el actual escenario de incertidumbres y contracción econó-mica están poniendo bajo un escrutinio creciente los proyectos de implantación CRM.

El estudio muestra, sin embargo, que nos encontramos objetivamente en un escenario positivo para acometer este tipo de proyectos, caracterizado por la existencia de un panorama maduro de soluciones CRM orientadas a la pequeña y mediana empresa, y la demostración con experiencias concretas de los be-neficios y el retorno de la inversión en este tipo de proyectos, siempre que se aborden desde una visión estratégica, con la complicidad y liderazgo de los de-partamentos comerciales y de marketing. Cuando estas condiciones se cumplen, las compañías que han implantado estas tecnologías manifiestan beneficios en el ámbito de la retención y adquisición de clientes, la evaluación de la rentabili-dad de los mismos mediante datamining, marketing automation y el uso de los canales Web 2.0. (RSS, redes sociales, blogs,…), la mejor monitorización de los resultados de campañas y el aumento de la intimidad con los clientes para en-tender sus necesidades reales. La investigación muestra que el éxito dependerá de la planificación detallada del proyecto en torno a tres grandes bloques de ac-tuación: estrategia, datos y tecnología. El objetivo: posicionar la implementación de CRM como proyecto estratégico TIC y de negocios.

1



1. LAS SOLUCIONES CRM EN ESPAÑA

El concepto CRM está consolidado entre los Directivos, pero no tanto la implementación de soluciones CRM

El concepto CRM no es tecnológico. CRM (Customer Relationship Management) es un proce-so estratégico dentro de la actividad comercial de la empresa, que se enmarca dentro de una disciplina de management: el marketing relacional. Este concepto, nada nuevo, es sucesor del marketing transaccional clásico, en el que las compañías se centran en las transacciones unitarias, limitándose a lanzar productos al mercado y a captar clientes susceptibles de com-prarlos. Este acercamiento empezó a verse superado por un nuevo concepto, el de marketing relacional, que pretende generar relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de la compañía. Los procesos que se ponen en suerte cuando se aplica un modelo de gestión de marketing relacional, aquellos dedicados a gestionar de manera óptima las relaciones con los clientes con el propósito de maximizar su fidelidad y por tanto la facturación por cliente de la organización, son lo que se conoce como Customer Relationship Management o Gestión de las Relaciones con los Clientes. Para dar soporte a esos procesos, las compañías comenzaron a de-sarrollar, y posteriormente, a implementar, soluciones tecnológicas, aplicaciones informáticas que, por contagio lingüístico, todo el mundo conoce por el nombre de la disciplina de gestión a la que sirven: CRM.

“Cuando se habla de CRM, todo el mundo piensa una cosa diferente… Para nosotros está claro, CRM = Cliente Reconocido Merecidamente” (Director CRM, compañía aérea española)”.

Existen varias aproximaciones o formas de concebir estas solucionar para implantar el concepto CRM. Incluimos aquí la clasificación de George Day (profesor de marketing de Wharton)1:

Orientación al mercado. El CRM juega un importante papel dentro de la estrategia de la compañía que abandona la orientación al producto y pasa a orientarse a los servicios basán-dose en la personalización de prestaciones y ofertas. Mediante el uso intensivo de la infor-mación prioriza a los clientes más rentables para la compañía y a los clientes potenciales.

2



Orientación a los procesos. En este caso las compañías se focalizan en la mejora de los procesos internos para optimizar la información y reducir los costes de servicio. El CRM forma parte de la estrategia corporativa haciendo que ésta sea más efectiva. La tecnología tiene la función de agilizar y mejorar las actividades comerciales de la fuerza de ventas.

Acciones defensivas. El CRM se utiliza en los programas ya clásicos de fidelización dise-ñados para disminuir las ventajas de competidores que ofrecen sus servicios a precios infe-riores. Estas acciones sirven habitualmente para mantener una estrategia comercial, pero raramente consiguen ventajas competitivas.

3

Los resultados que se obtienen, según una u otra aproximación, son absolutamente diferentes. La falta de alineamiento entre las expectativas, los medios dispuestos y los resultados obteni-dos son uno de los motivos de las decepciones que se han producido en los últimos años.

El mercado de soluciones CRM

Las siglas CRM han representado un submercado dentro del de Business Solutions de creci-miento continuo desde hace cinco años. En España, esta situación también se ha producido. Sin embargo, las expectativas de penetración de estas soluciones en la empresa española, y espe-cialmente en la pyme, no han cumplido las expectativas. En 2005 la investigación de Penteo en su Barómetro de Aplicaciones de Negocio2 mostraba que sólo una de cada cuatro empresas no tenía ninguna solución tecnológica de apoyo a la gestión de clientes. A la sazón, sin embargo, la opción del desarrollo a medida era la alternativa más común (un 36%, frente al 21% que habían implementado una solución estándar de mercado). Nuestra investigación muestra que el porcentaje de empresas que disponen de una solución estándar CRM ha aumentado hasta un 29%, crecimiento que siendo relevante plantea una situación inquietante: 2 de cada 3 em-presas no tienen una solución CRM, incluso considerando como soluciones CRM aplicaciones de gestión de contactos que están muy lejos de responder al modelo de solución que implementa el concepto de Gestión de las Relaciones con los Clientes según el marketing relacional.

Sin embargo, el grado de conocimiento del concepto CRM en las empresas españolas es muy relevante. El mercado de CRM en España experimentó en 2007 un incremento importante en los niveles de inversión. El 93% de los directivos entrevistados manifiesta tener un conocimien-to bueno o muy bueno del concepto CRM, aunque sólo el 78% sabe enunciar el nombre de una solución de mercado.



Esta situación contrasta con el hecho de que el mercado de CRM en España está, desde el punto de vista de la oferta, en una situación de muy relevante madurez. Aun existiendo al-gunos actores de nicho relevantes en algunos sectores o ubicaciones geográficas, el mercado presenta un grado de concentración superior al que le correspondería por su penetración en la base potencial. El 92% de los directivos entrevistados puede enunciar entre 1 y 3 soluciones CRM que conoce (que tiene implementadas o evaluaría en un proceso de selección), nombran-do soluciones dentro de un abanico de 6 fabricantes. Este grado de concentración es impropio en un mercado con una penetración de alrededor del 30%. El 72% de los directivos que han implementado soluciones CRM, tanto los técnicos como los de negocio, califica las prestaciones tecnológicas y funcionales de la herramienta como correctas o muy buenas, mientras que sólo el 18% de aquellos que han tenido una experiencia negativa achaca a falta de madurez del software el fracaso del proyecto.

Las grandes empresas y las pymes, dos mundos muy alejados

La diferencia entre el grado de conocimiento e implantación entre la gran y la pequeña em-presa es extremadamente significativo. Mientras que en las grandes organizaciones existe una penetración muy alta, casi de “pleno empleo” dado que en algunos sectores no parece natural la implementación de ese tipo de soluciones, la penetración y el conocimiento en la pyme es mucho más bajo.

En lo relativo a las grandes empresas, el 60% de los CIO de estas grandes compañías españolas manifestó, según se desprende de nuestra investigación, haber realizado en 2007 inversiones en procesos de nueva implantación, mejora y estandarización de su plataforma CRM3. Estas soluciones han representado entre un 20% y un 30% de inversión media en el área de aplica-ciones entre 2007 y 2008; sin embargo, las prioridades de proyectos en aplicaciones para 2008 han mostrado una desaceleración de la previsión de inversión respecto el ejercicio anterior (el 30,25% de los CIO encuestados ha realizado o va a realizar inversiones en soluciones CRM durante 2008 versus el 33,75% en 2007). En este segmento el mercado de CRM en España da señales evidentes de madurez siendo banca, seguros y servicios financieros los sectores em-presariales con mayor peso en la implantación y donde las aplicaciones CRM estándar ocupan una gran cuota del mercado. Las grandes compañías españolas entrevistadas por Penteo lle-van una media de 4,4 años explotando su solución CRM. Los presupuestos anuales dedicados a este gasto son importantes: una media de 650.000 euros de inversión anual. Las empresas con soluciones estándar destinan un cuarto de su presupuesto en CRM a licencias, mientras que un 30% se invierte en servicios externos de implementación, integración y personalización del software.

4



Las grandes compañías que han utilizado las tres aproximaciones enunciadas por George Day de manera conjunta, son las que se hallan en disposición de obtener los mayores beneficios de la inversión en CRM. Los Directores TIC españoles y líderes de proyectos CRM han conseguido mejorar el diseño y evaluación de métricas para analizar el impacto de las inversiones en CRM.Las grandes compañías españolas:

Han constatado mejoras reales en el targeting y satisfacción de clientes... La ma-yoría de las empresas entrevistadas por Penteo, un 62%, ha logrado medir importantes mejoras en el targeting de clientes potenciales, directamente atribuibles a la inversión en CRM. Factores como el aumento en la satisfacción de clientes o el incremento en la tasa de respuesta de campañas de marketing han podido ser igualmente correlados con la imple-mentación del CRM:

“Hemos logrado atribuir directamente al CRM un incremento del 22% de adhesiones a nues-tro programa de fidelización, y un 15% de aumento en los usuarios activos del mismo pro-grama” (Director CRM, compañía aérea española).

… pero siguen sin poder medir el impacto en costes y productividad. La otra cara de la moneda: el escaso éxito en la medición de ahorros de costes o aumentos de productividad directamente ligados al CRM. Sólo el 23% de las grandes compañías españolas ha logrado establecer métricas satisfactorias en este sentido. El impacto del CRM en el incremento de ventas directas o cruzadas es el otro factor clave que sólo el 15% de las empresas han lo-grado medir.

En lo relativo a la pequeña empresa, lo analizaremos en profundidad más adelante en este in-forme, pero el grado de penetración, inversión y conocimiento es significativamente inferior.

La satisfacción con las soluciones CRM está ligada a la falta de peso es-tratégico de la solución

A pesar de la expansión del mercado de CRM en España y de los avances en la utilización de métricas parciales para justificar la inversión, la satisfacción de los Directores TIC con respec-to a sus proyectos de CRM es aún bastante pobre. El uso e implementación eficiente de estas herramientas debe superar todavía múltiples barreras. ¿Cuáles? El análisis de los resultados muestra que:

5



El impacto del CRM en la P&L es limitado. El gran obstáculo al que se enfrentan los Di-rectores TIC es demostrar y medir el impacto del CRM en el negocio. Si bien los Directores de Sistemas están satisfechos respecto a las mejoras en productividad o la facilidad de uso de las herramientas, su satisfacción respecto al impacto directo del CRM en los resultados financieros es el más bajo de todos los factores. Demostrar un ROI medible que afecte di-rectamente al negocio sigue siendo un objetivo casi imposible.

Los proyectos de CRM acaban en implementaciones tortuosas. Muchos de los proyec-tos de CRM nacen ya marcados por implementaciones prolongadas y tortuosas que acaban diluyendo la importancia de la propia aplicación. La mayoría de las compañías españolas, un 46%, emplea entre 6 meses y un año desde el lanzamiento del proyecto hasta su plena operatividad. Sin embargo, casi un 40% adicional necesita más de un año para llegar a un CRM completamente operativo. Las fases de diseño e implantación son precisamente las que más tiempo acaparan en este proceso.

6



Las pymes españolas se definen maduras en sus relaciones con los clientes. Úni-camente un 10,7% de las compañías entrevistadas no han definido estrategias de gestión y relación con los clientes (ver gráfico 1-2), Dirección General es el principal promotor de estas estrategias seguida a continuación de Dirección Comercial. En cuanto a la definición de procesos, los resultados son abrumadores: un 92% de estas compañías ha establecido pro-cesos durante la elaboración de la estrategia. Antes de considerar la tecnología ha definido primero los objetivos y procesos de negocio pero todavía no la ha aplicado.

La implantación de aplicaciones CRM no es prioritaria. A pesar de la conciencia exis-tente de que la gestión de los clientes es un imperativo estratégico, las soluciones CRM no se perciben como herramientas necesarias. El gran obstáculo para los promotores y fabricantes de este tipo de iniciativas es demostrar y medir el impacto del CRM en el negocio (medición de ahorros de costes, aumentos de productividad, incrementos de ventas directas o cruza-das,…).

El imperativo del departamento TIC de facilitar servicios de extremo a extremo completa-mente integrados llevó a una progresiva estandarización de la arquitectura de aplicaciones. No obstante, el desarrollo a medida aún está arraigado entre este tipo de compañías (ver gráfico 1-1).

2. LA SITUACIÓN DEL MERCADO CRM EN ESPAÑA

Como comentamos anteriormente, si bien entre las grandes compañías el mercado se en-cuentra maduro la situación no es la misma entre las pymes españolas. La implantación de herramientas de gestión de clientes (CRM) no se encuentra entre las principales prioridades de los Directores TIC de las pymes españolas, pese a la creciente importancia que las compañías atribuyen al desarrollo de complejas estrategias de captación, retención y servicio de clientes. Durante 2008 casi el 70% de estos directivos no tiene planes de adquirir o desarrollar una so-lución CRM (ver gráfico 1-1).

Para conocer la situación de este mercado entre la PYME española y su evolución futura, Penteo entrevistó entre Junio y Julio del 2008 a Directivos TIC y de negocio de compañías españolas4. Un análisis detallado de los resultados muestra que:

7


Las soluciones CRM en España. Octubre 2008 8

El conocimiento del mercado de proveedores está concentrado. Junto con la tenden-cia de estandarización de las aplicaciones CRM, el mercado de proveedores ha evolucionado paralelamente hacia una mayor concentración. Tres proveedores (Oracle, SAP, y Microsoft) dominan gran parte de las respuestas. El 63,6% de las empresas entrevistadas por Penteo conoce las soluciones de Oracle, mientras que un 59,1% ha seleccionado a SAP y Microsoft (ver gráfico 1-3). Ante la situación de mercado alcanzada en los últimos años, los grandes fabricantes de software de gestión no han podido más que reorientar su estrategia para en-focar al segmento de las pymes ya que sólo estas se plantean decisiones de selección del ecosistema de aplicaciones. Destaca el conocimiento de las soluciones OpenSource y SaaS (SugarCRM, Salesforce.com…) y CCS Agresso. Proveedores locales y especializados como Vincle o Chordiant tienen un menor peso entre la pyme española.



Existe una elevada reticencia a considerar opciones de CRM en modelo SaaS y OpenSource. Pese a que las pymes son el segmento natural en el que a priori más de-berían penetrar las soluciones de CRM bajo demanda5 y de software libre (por numerosos motivos entre los que sobresale el componente económico), la mayoría de los entrevistados por Penteo – un 67,9% - admite no tener planes futuros para utilizar soluciones CRM SaaS y OpenSource (ver gráficos 1-4 y 1-5). Falta de cultura y conocimiento en lo que ofrecen estos modelos de soluciones, dudas en la viabilidad del modelo y la confidencialidad de los datos e integración con el resto de sistemas son las principales barreras a derribar por parte de los proveedores.

10



3. EL PROCESO: LA DECISIÓN, GESTIÓN DE EXPEC- TATIVAS Y SATISFACCIÓN

Como en el caso de la definición de estrategias, Dirección General es el principal promotor y decisor en los proyectos CRM (seguida del Área Comercial y Marketing con porcentajes simi-lares) (ver gráfico 2-1). No obstante, su grado de participación depende directamente de la relevancia de la inversión tanto en términos económicos como de impacto en la organización. La aprobación final del proyecto es una responsabilidad compartida por todas las áreas de la compañía; el protagonismo del Departamento TIC durante este proceso se encuentra en un se-gundo término, pero es parte primordial del “gabinete” de decisión y como “informador interno” de las opciones del mercado.

11

El conocimiento interno y los partners, las principales fuentes de información. Las fuentes de información utilizadas por las empresas entrevistadas para obtener el conoci-miento de mercado son principalmente los partners actuales de la compañía y el conoci-miento del Director TIC (ver gráfico 2-2). Están poco habituadas a buscar ayuda externa en procesos formales y a obtener el conocimiento a través de Internet, asociaciones empresa-riales y ferias.

Los motivos que impulsan la implantación son analíticos... Cada vez más las em-presas son conscientes de que deben adoptar estrategias de diferenciación respecto a sus competidores lo que se plasma en el hecho que la mayoría de las empresas entrevistadas se focaliza en los aspectos analíticos de un CRM (ver gráfico 2-3), mejorar el conocimiento de los clientes y optimizar los procesos de marketing y ventas para conseguir por ejemplo mejorar el targeting de clientes potenciales o el incremento en la tasa de respuestas de campañas de marketing.

... sin embargo los beneficios esperados se focalizan en la operativa. Además de la gestión de los clientes, cuando se pregunta específicamente por los beneficios esperados destaca lograr un mayor grado de satisfacción de los clientes con un 88,9% de las respues-tas (ver gráfico 2-4) siendo las funcionalidades analíticas menos importantes, lo que indica un desconocimiento de lo que pueden llegar a aportar las iniciativas CRM tanto a nivel de negocio como tecnológico. Son las compañías que no disponen de CRM las que se focalizan más en el análisis (en promedio un 59% respecto un 33%).



Cercanía del fabricante hacia el cliente y atención personalizada. El aspecto al que se otorga mayor importancia es la capacidad de comunicación y profesionalidad del fabricante (ver gráfico 3-1). Las pymes se encuentran mucho más cómodas trabajando con un fabri-cante que sepa colocarse en su propio lugar, que comprenda su problemática, que demues-tre conocimientos y expertise del sector de actividad de la compañía y que, en definitiva, se muestre lo más cercano posible a su situación. Los mensajes de los proveedores deben estar orientados debidamente, no sirve un mensaje único y que hable de bondades tecnológicas sino que éste debe segmentarse y presentar argumentos tanto de solidez tecnológica como de beneficios en términos de negocio.



Completitud de las soluciones frente a especialización. Las empresas cliente (o usua-rias) del segmento pyme valoran la polivalencia de las soluciones integradas bastante por encima de la sofisticación en las funcionalidades que éstas puedan aportar (ver gráfico 3-2). Su problema radica en la mayoría de las ocasiones en su capacidad limitada de inversión, por lo que no pueden plantearse adquirir diferentes soluciones para los distintos ámbitos de la gestión de relaciones con sus clientes. Las pymes son especialmente sensibles al coste eco-nómico del proyecto, por lo que los proveedores deben ofrecer condiciones atractivas para mitigar este efecto. Destaca el gran peso otorgado por las empresas entrevistadas a la viabi-lidad de futuro como factor de elección de una solución CRM; los usuarios son espectadores “resignados” del proceso de consolidación del mercado pero se muestran “descontentos” y “preocupados”.

La cultura de la empresa: la asignatura pendiente. Pese al elevado porcentaje de com-pañías que han definido procesos y estrategias de gestión de relación con los clientes, las soluciones CRM no son vistas como herramientas que permitan llevarlas a cabo. Las 3 prin-cipales barreras (la política de la compañía, la gestión del cambio y el desconocimiento de CRM) se relacionan con temas culturales (ver gráfico 3-3). La gestión del cambio se convier-te en un punto clave tanto a nivel de negocio como a nivel técnico para asegurar la máxima adopción por parte del usuario final.

La calidad de los datos está en el centro de los problemas. Aunque los problemas de calidad de datos es uno de los principales obstáculos que han condicionado la decisión de no implantar un CRM y es la tercera funcionalidad más demandada, el 71,4% de los encuesta-dos cree disponer de una buena calidad de datos (ver gráfico 3-4). La calidad de los datos de una empresa (datos de clientes y corporativos) es uno de los puntos más subestimados en los proyectos de CRM. La ausencia de planificación de las fases de limpieza y normaliza-ción de datos (y posterior integración y migración) es uno de los puntos que echa por tierra numerosas implantaciones.

El CRM ideal = polivalente + servicio de calidad + fácil de utilizar. El aspecto más valorado en un proyecto CRM es que la suite CRM seleccionada disponga de funcionalidades completas y de capacidades de análisis y reporting de las actividades con los clientes (ver gráfico 3-6). Normalmente sus exigencias de proceso no hacen necesario un software muy complejo sino todo lo contrario.



Además, la calidad del servicio post-venta del fabricante influye significativamente en el grado de satisfacción de este tipo de proyectos, hecho que se confirma cuando se solicita la valoración de aspectos relacionados con el fabricante y con el implantador del CRM: las em-presas usuarias esperan un partner de largo recorrido y comprometido. Es un hecho usual y característico en la pyme, quien valora especialmente la relación de partnership que se establece con el proveedor.

La importancia dada a la usabilidad de la herramienta se explica por la necesidad de ser ági-les en la capacitación de los usuarios y al dar respuesta al cliente en el front office. El éxito o el fracaso en la decisión tomada al seleccionar la herramienta son dictados en gran medida por los usuarios de la aplicación. Cuanto más cómodo se encuentre trabajando con la solu-ción y más fácil le resulte operar en ella, mejor valoración emitirá sobre la misma. La venta interna de la herramienta entre este colectivo antes de abordar el proyecto de implantación es crítica para facilitar su puesta en marcha y para acelerar su adopción.

El CRM en 2008… y más allá

Las funcionalidades “básicas” de integración con Microsoft Office y con correo-e, incluyendo capacidades de transferencia de correos al CRM y asociación de estos a entidades de negocio, son las más valoradas por las compañías entrevistadas (ver gráfico 3-6). No obstante, la inte-gración del CRM y estas herramientas debe ir más allá de la simple exportación de contenidos de manera que las empresas puedan automatizar la creación de documentos ofimáticos facili-tando el consumo de la información, utilizando las aplicaciones con las que los usuarios están más familiarizados y eliminando las posibles barreras de adopción.

Para extraer el máximo valor de negocio a los datos, las compañías necesitan de una visión completa y en “tiempo real” del negocio, las funcionalidades de CRM analítico demandadas (dashboards, scorecards, funciones de previsión personalizables…) han de facilitar a los usua-rios el crear y acceder a información de marketing, ventas y servicios sin la necesidad del De-partamento TIC. La toma de decisiones demanda cada vez más de visibilidad de la información de los clientes en “tiempo real” proponiendo una manera proactiva del análisis y la gestión del rendimiento. Las organizaciones que quieran convertirse en proactivas, centradas en los proce-sos y flujos de la información y no únicamente en las transacciones, deben aprender a utilizar los eventos del negocio.



Es importante dar respuesta a las preguntas sobre el pasado pero eso no basta para ofrecer soporte completo a la toma de decisiones. Las soluciones CRM deben extender sus capaci-dades analíticas para realizar análisis predictivos en grandes cantidades de datos y realizar segmentaciones, identificar los factores que influyen en los resultados, encontrar patrones de comportamiento entre los clientes ó realizar simulaciones de riesgos mostrando la pro-babilidad de un resultado cuando una alternativa es elegida.

La irrupción de la filosofía Web 2.0 (que permite a los usuarios poder colaborar con otros, crear contenidos y aportar valor más allá del simple acceso a la información) está afectando a las soluciones CRM. El 71,4% de los entrevistados demanda capacidades de gestión del conocimiento y portales de clientes. La aplicación de las tecnologías sociales a las iniciativas CRM crea el concepto de CRM 2.06 que incide sobre todo en la interacción y en la aplicación de las tecnologías sociales, reconociendo la realidad del nuevo perfil de cliente e integran-do los canales tradiciones y los canales de Web 2.0 con la segmentación de clientes. Por lo tanto, en lugar de que los clientes dispongan únicamente de buenos productos y servicios deben disponer además de herramientas que construirán las comunidades que las compa-ñías necesitan para gestionar sus interacciones.

La aplicación de las tecnologías sociales en las iniciativas CRM supone un avance tremendo en la creación de vínculos con los clientes, pese a que las tecnologías son todavía recientes en el ámbito de las ventas y el marketing. Sin embargo, ya existen compañías que utili-zan estas herramientas para convertir a los clientes en activos estratégicos en lugar de ser activos únicamente de la fuerza comercial. Un aspecto clave en este sentido es facilitar la “conversación” con los clientes para integrarlos en una comunidad de mutuo beneficio.



CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

Los clientes valoran especialmente la cercanía y atención personalizada. Es evi-dente que las necesidades de una gran empresa y las de una pyme no son las mismas. Los fabricantes de software deben seguir mentalizándose y trabajando en este aspecto, puesto que los clientes valoran la cercanía a ellos y a sus necesidades, y les exigen una mayor im-plicación, predisposición y proactividad ante sus solicitudes.

La relación coste vs. valor percibido no es satisfactoria. De las encuestas realizadas se desprende que la variable peor valorada es la relación coste respecto el valor percibido, tanto en lo que se refiere al coste de las licencias del software como al coste de los servicios de implantación o el coste de los servicios de mantenimiento y de soporte a incidencias. Esto no hace más que corroborar el hecho de que la variable económica es un aspecto sensible en las pymes y puede llegar a ser decisivo en el momento de seleccionar una herramienta u otra.

Completitud funcional de las soluciones. Las empresas cliente del segmento pyme soli-citan paquetes integrados de gestión completos, que en un único producto aglutinen funcio-nalidades propias de un CRM, pero también de otro tipo de aplicaciones como un sistema de Business Intelligence (entre otros). En general, una pyme no puede permitirse la inversión en múltiples productos debido a sus limitaciones presupuestarias.

La usabilidad de las herramientas, un aspecto clave. Si bien esta característica es importante en cualquier solución de software en la que deba intervenir el usuario, se con-vierte en especialmente crítica en el entorno de las pymes puesto que la utilización de la herramienta es intensiva y en muchas ocasiones el usuario es de un perfil inferior. Por ello, la facilidad de uso a fin de acelerar el proceso de apropiación de la herramienta se convierte en un aspecto prioritario a la hora de valorar los aspectos del proyecto.



Gráfico 4. Los tres bloques del CRM estratégico

ESTRATEGIA

TECNOLOGÍA DATOS

- Alinear organización- Presentar objetivos medibles- Analizar costes

- Data Governance- Definir integración y gestión

- Analizar capacidades de integración- Medir escalabilidad

Fuente: Penteo ICT Analyst

4. EL CRM COMO PIEZA FUNDAMENTAL DE LA ES- TRATEGIA CORPORATIVA

¿Cómo han conseguido las compañías españolas una implantación exitosa de su iniciativa de CRM? Todo proyecto de gestión de clientes debe seguir tres bloques estructurados y consecuti-vos para asegurar el éxito: estrategia, datos, y tecnología (ver gráfico 4).

Estrategia

Los casos más exitosos de implementación y uso de soluciones CRM son aquellos que surgen para cumplir un objetivo de negocio estratégico. En algunas compañías se trata de la orienta-ción de todas las unidades de negocio hacia el servicio al cliente. En otras compañías el desen-cadenante fue la profesionalización de los procesos comerciales. Para definir la estrategia de su proyecto CRM, las compañías deben:



Alinear la organización en torno al proyecto. Una implementación compleja de CRM no triunfará si no se establecen modelos robustos de relación entre las tres partes involucra-das (en el caso de solución estándar): compañía, proveedor e implantador. También serán necesarios modelos de gobernanza internos para el diseño del plan de negocio, identifica-ción de objetivos y seguimiento del proyecto. Una gran compañía de servicios financieros entrevistada por Penteo creó un comité de seguimiento mixto de ejecutivos de sistemas y negocios y otro de trabajo igualmente formado por empleados de sistemas y de las áreas de negocios. De esta forma logró alinear a la compañía en torno al proyecto y crear una línea de responsabilidades y reportes directos en la toma de decisiones.

Presentar objetivos medibles sobre la mesa. Convencer y conseguir el apoyo de Direc-ción General es clave para la consecución del proyecto. El plan de negocio debe incluir ob-jetivos y periodos de tiempo cuantificables como incrementos entre 5% y 10% en ingresos por ventas cruzadas en módulos de centro de contacto o reducción del 10% en los costes de mailings directos por mejoras en el targeting de campañas. Determinar el aumento de ingresos o la reducción de costes asociados a la inversión (además de las herramientas de medición que se utilizarán) generará el apoyo directo por parte de dirección general y finan-ciera.

Segmentar adecuadamente las partidas de costes. Las segmentaciones parciales de las partidas de costes darán lugar a expectativas erróneas sobre la inversión total y el gasto posterior en desarrollo y mantenimiento. Los costes de integración y mantenimiento son, con diferencia, las partidas más significativas. En el caso de una compañía de distribución entrevistada por Penteo, el mantenimiento y desarrollo de su CRM estándar llegó a suponer un 60% del coste total, un 20% más que las expectativas iniciales. Una clara segmentación de los costes internos (personal, formación…) frente a servicios externos, ayudará a ahorrar posteriores complicaciones.

Datos

La ausencia de planificación de las fases de limpieza y normalización de datos y posterior inte-gración y migración, es uno de los puntos que echa por tierra numerosas implementaciones de CRM. Para evitarlo, las compañías deben:

Data Governance. A la finalización de la implantación de su CRM, una compañía de ser-vicios a empresas entrevistada por Penteo se encontró con el rechazo de la aplicación por parte de los usuarios por la existencia de datos erróneos y duplicados.



Tuvo que dedicar 6 meses adicionales a la normalización manual de todos los datos, con lo que el proyecto de CRM nació marcado. Para evitar estos problemas, las compañías deben definir un conjunto de políticas y procedimientos que combinados establecen los procesos que supervisan el uso y gestión de los datos para transformarlos en un activo estratégico con el fin de mejorar la calidad de los datos y solucionar las posibles inconsistencias, obte-ner ventajas competitivas transformando los datos en información, gestionar el cambio en relación con el uso de los datos y finalmente cumplir con regulaciones y estándares internos y externos.

Los procesos de identificación, limpieza, normalización y mejora de datos deben ser previos y continuos tras la implantación del CRM. Las herramientas de proveedores especialistas en software de calidad de datos, como Informática, Data Flux, Trillium Software o FirstLogic, pueden ser una buena opción para automatizar estos procesos.

Definir un plan de integración y gestión de datos. La implementación de soluciones CRM implica la migración de miles de datos de unos sistemas a otros y su continua integra-ción con los modelos de datos de otras aplicaciones. La elaboración de planes de migración, integración y gestión de datos maestros (master data management y customer data inte-gration en el caso específico de clientes) será clave para el éxito del proyecto de CRM. Las compañías deberán definir:

a) Qué tipo de migración deben realizar: online, off-line o mixtab) Qué herramientas de integración y sincronización de datos utilizará c) Qué estrategia de gestión de datos utilizará posteriormente para integrar información de clientes, corporativos y transaccionales

Tecnología

Los problemas técnicos imprevistos pueden hacer fracasar una implementación de CRM apa-rentemente planificada a la perfección. ¿Un ejemplo? Más del 50% de las compañías españolas entrevistadas por Penteo7 ha retrasado su implementación de CRM debido a problemas de inte-gración con la arquitectura existente. Para evitar estos obstáculos, las empresas deben:

Analizar las capacidades de integración del CRM pre-seleccionado. Las compañías deben evaluar con detalle las capacidades de integración con aplicaciones críticas existentes, desde el ERP hasta aplicaciones de recursos humanos y financieras. El número y alcance de los desarrollos a medida ha de ser una variable importante en la evaluación de CRM, al igual que la capacidad de la herramienta de funcionar con diversas bases de datos y servidores.



Medir la escalabilidad de la herramienta. Muchos problemas técnicos a medio plazo provienen de la incapacidad del CRM de soportar importantes crecimientos en el volumen de datos y de alternar su procesamiento tanto de forma online como en batch. El plan de implementación deberá anticipar las expectativas reales de crecimiento de datos y fuentes y medir cómo las soluciones CRM cumplen estas necesidades.

Lecciones aprendidas

Para lograr una sólida conexión entre los bloques de estrategia-datos-tecnología, las compañías deberán seguir las líneas siguientes:

Estrategia antes que tecnología. Hay empresas que intentan poner en marcha un pro-yecto de CRM sin haber diseñado antes una estrategia de relación con sus clientes y sin definir claramente el conjunto de productos y servicios que ofrecen al cliente. Una condición indispensable para que el proyecto de CRM sea exitoso es que antes de la implantación se realice una segmentación adecuada de los clientes y se establezcan unas métricas de ser-vicio, ventas y satisfacción razonables. El CRM debe estar supeditado a la estrategia de la compañía y no al contrario, la tecnología es una herramienta para facilitar la estrategia pero en ningún caso debe ser el eje central o el punto de partida del proyecto.

(Re)definir el concepto de “cliente”. Muchas compañías se lanzan a complejos proyectos de CRM sin tener una única definición y visión corporativa de lo que consideran “cliente”. Las empresas deberán seguir mejores prácticas establecidas por otras compañías. Un fabricante de productos alimenticios español entrevistado por Penteo dedicó previamente tres sema-nas a redefinir los diferentes segmentos de cliente, niveles de servicio y estrategia a seguir en cada segmento. Esta visión de cliente fue luego estandarizada en todas las unidades de negocio y utilizada como guía para determinar qué solución CRM se ajustaba mejor a sus necesidades.

Realizar la implementación de forma gradual. Los proyectos exitosos de CRM son aque-llos que siguen un plan de implementación realista y progresivo. Para demostrar un impacto de la inversión a corto plazo, las compañías deberán comenzar por la implementación de los módulos y funcionalidades más reclamadas por los usuarios y con mayor potencial de ROI para la empresa.



La gestión del cambio punto clave. Para implantar con éxito una solución CRM la gestión del cambio es primordial, tanto a nivel de negocio como técnico, para asegurar la máxima adopción por parte del usuario final. Es difícil implantar una solución de este tipo en empre-sas sin una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, sin un plan de formación, con una cultura corporativa orientada a los resultados a corto plazo o con unos sistemas de retribución no alineados con los objetivos de fidelización de clientes.

Implementar hoy pensando en mañana. Las inversiones en aplicaciones CRM son cos-tosas y complejas, por lo que deben encajar en la estrategia TIC y de negocio a largo pla-zo de la compañía. Desde el punto de vista de negocio, posibles expansiones geográficas, nuevas líneas de productos, o adquisiciones de otras empresas afectarán a la elección de la estrategia y herramienta CRM. Desde el punto de vista TIC, el CRM deberá soportar la es-trategia de estandarización de aplicaciones, encaminada a conseguir una única plataforma de soluciones de negocio.



5. CONCLUSIONES

Dos realidades distintas del mercado CRM. En el segmento de la gran compañía, el mercado de CRM en España da señales de madurez (banca, seguros y servicios financieros lideran las implantaciones) pero a pesar de los avances en el uso de métricas parciales para justificar la inversión, la satisfacción de los Directores TIC con respecto a sus proyectos CRM es aún bastante pobre. La situación no es la misma entre las pymes españolas, la implan-tación de soluciones CRM no se encuentra entre las principales prioridades de los Directores TIC de las pymes españolas pese a la creciente importancia que estas atribuyen al desarrollo de estrategias de captación, retención y servicio de clientes.

La pyme valora la cercanía, la completitud funcional y la usabilidad de la herra-mienta. Las necesidades de una gran empresa y la pyme no son las mismas, ya que en esta última los clientes valoran la cercanía a ellos y a sus necesidades exigiendo una mayor implicación y proactividad ante sus solicitudes. Debido a las limitaciones presupuestarias de la mayoría de las pymes, éstas no pueden permitirse la inversión en múltiples productos por lo que requieren de paquetes completos de gestión. La importancia que otorga la pyme a la usabilidad se debe a la necesidad de ser ágiles en la capacitación de los usuarios, puesto que el uso de la herramienta es intensivo y en muchas ocasiones el usuario es de perfiles inferiores.

Estrategia, datos y tecnología. Todo proyecto de gestión de clientes debe seguir estos tres bloques estructurados y consecutivos para asegurar el éxito. Los casos más exitosos de implantación y uso de soluciones CRM son aquellos que surgen para cumplir un objetivo de negocio estratégico que debe ser previamente definido a la tecnología, para evitar que la tecnología sea un obstáculo en el éxito del proyecto las compañías deben analizar las capa-cidades de integración del CRM preseleccionado y medir la escalabilidad de la herramienta para soportar importantes crecimientos en el volumen de los datos. El establecimiento de políticas y procedimientos de Data Governance para supervisar el uso y definir planes de integración de los datos maestros permitirá transformar los datos en un activo estratégico obteniendo ventajas competitivas del uso de la información.



1

2

3

4

5

6

7

6. NOTAS

Day, George, “Winning the Competition for Customer Relationships”, Sloan Management Review, 2000.

En 2005, Penteo ICT Analyst realizó entrevistas telefónicas a Directores TIC en compañías españolas para pulsar la situación del mercado en el Barómetro de Aplicaciones de Negocio.

A principios de 2007, Penteo ICT Analyst realizó entrevistas telefónicas y encuestas online a Directores TIC y Jefes de Proyectos CRM en compañías españolas por encima de €500 Millones de facturación anual bruta.

Entre Junio y Julio de 2008, Penteo ICT Analyst realizó entrevistas telefónicas a Directores TIC, Directores Comerciales y CEO en compañías españolas con una facturación anual bruta de entre €25 Millones a €75 Millones.

A pesar de las ventajas que plantean los modelos de uso de aplicaciones CRM bajo demanda (niveles iniciales de inversión más bajos, implantaciones más cortas o facilidad de adopción por parte del usuario), muchas compañías siguen encontrando grandes barreras para la adopción de estos modelos, principalmente la pér-dida de control sobre la aplicación, problemas de seguridad, y una mayor dependencia del proveedor tecno-lógico. Ver ePenteo “Software on-demand: ventajas, riesgos y viabilidad de futuro”, 14 de Marzo de 2006.

Ver ePenteo “CRM 2.0.”, 8 de julio de 2008”.

A principios de 2007, Penteo ICT Analyst realizó entrevistas telefónicas y encuestas online a Directores TIC y Jefes de Proyectos CRM en compañías españolas por encima de €500 Millones de facturación anual bruta.

las soluciones crm en españa - iese.edu crm_tcm4-24630.pdf · caso de estudio penteo penteo fórum...

Documents