la estrategia del océano azul-2006-12

W. Chan Kim es profesor de la cátedra Bruce D. Henderson delBoston Consulting Group e Estrategia y Gestión Internacionalen INSEAD.Renée Mauborgne es Becaria Distinguida de INSEAD ycatedrática de estrategia y gestión.

256 páginas.

© 2005 Ediciones Granica, S.A. · www.granica.esResumido con permiso del editor.

Desde hace mucho tiempo, las empresas compiten fron-talmente con el propósito de alcanzar un crecimientorentable y constante. Luchan por conseguir una ventajacompetitiva, batallan por una mayor participación en elmercado y se esfuerzan por diferenciarse. Sin embargo,en los saturados mercados de hoy, la competencia directano produce otra cosa que «océanos rojos» teñidos de lasangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidadescada vez más reducida.

Este libro cuestiona todo aquello que usted creyó sabersobre la forma de alcanzar el éxito estratégico, los autoresafirman que aunque la mayoría de las compañías compitenen esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrecemenos posibilidades de generar crecimiento rentable.Sobre la base de un estudio de 150 movimientos estratégicosque abarcan un período de más de cien años y treintaindustrias, plantean que las empresas líderes del mañanano lograrán el éxito batallando contra sus competidoressino creando «océanos azules» de espacios de mercadosseguros y listos para crecer.

“La estrategia del océano azul” es un enfoque sistemáticopara hacer que la competencia se vuelva algo sin impor-tancia. Este libro se propone cambiar los esquemas, ofreceun marco analítico comprobado y las herramientas paracrear y capturar océanos azules. En él se examina unaamplia gama de movimientos estratégicos de un grannúmero de industrias y se destacan los seis principios quetoda empresa puede aplicar para formular y ejecutar conéxito estrategias de océano azul.

Management

AÑO X Nº 220E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S

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Libros seleccionados y recomendados por nuestro Comité Editorial:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,Josep Chías, Luis Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba,Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.

1. LA ESTATEGIA DEL OCÉANO AZUL

1.1. La creación de los océanos azulesEn los océanos rojos, las fronteras de las industrias estándefinidas y aceptadas. Como la oferta no se amplia, espreciso superar a los rivales a fin de llevarse una mayorparticipación en la demanda existente. A medida que sesatura el espacio de mercado, se reducen las perspectivasde rentabilidad y crecimiento. Los productos se conviertenen bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe desangre el mar empresarial produciendo un océano rojo.Por influencia del pensamiento militar, la estrategia y ellenguaje mismo de la empresa está orientado a este tipode planteamiento agresivo. Sin embargo, la virtud quedistingue al mundo empresarial es su capacidad de crearespacios nuevos sin competencia.

Los océanos azules se definen como espacios de mercadono aprovechados y por la creación de demanda y oportu-nidades para un crecimiento altamente rentable. Aunquealgunos de los océanos azules se crean lejos de los límitesde las industrias existentes, la mayoría de ellos brotan delos océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esasindustrias existentes. En los océanos azules, la competenciapierde validez porque las reglas del juego todavía no existen.

Siempre será importante mantenerse a flote en los océanosrojos venciendo a los rivales. Los océanos rojos siempreconstituirán una realidad de la vida de los negocios. Almenos en la actualidad, porque la fuerza de la costumbrenos predispone a pensar en ellos. Muy pocas personaspueden visualizar un océano azul y saber cómo llevarloa la práctica. Más grave aún, muy pocas empresas sabenreconocer el momento en que se están convirtiendo enun océano rojo, aunque en un momento dado generasenuna estrategia de océano azul.

La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticassino que evolucionan constantemente. Algunos negociosmejoran, los mercados se amplían y las empresas van yvienen. La historia nos enseña que hemos subestimadoenormemente la capacidad de crear industrias nuevas yvolver a inventar las reglas del juego. Ahora bien, sólo lasestrategias de océano azul permiten devolver al marempresarial su verdadero color: el crecimiento económico.La característica más importante de un océano azul es lapuerta que abre a la imaginación y a todo aquello quepuede dar un mayor significado a nuestro mundo.

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crearocéanos azules se han diferenciado de los per-dedores por su manera de enfocar la estrategia.Las empresas atrapadas en el océano rojohan seguido el enfoque convencional decorrer para vencer a la competencia.

Por su parte, los creadores de losocéanos azules sorprenden porque noutilizan a la competencia como re-ferencia para la comparación. Lo quehacen es aplicar una lógica estratégicadiferente: la Innovación en Valor.

La Innovación en Valor es la piedraangular de la estrategia del océano azul.En la Innovación en Valor se hace el mismoénfasis en el valor y en la innovación. Elvalor sin innovación suele quedarse en el planode la creación gradual de valor, que no es suficientepara sobresalir en el mercado. La Innovación en Valorocurre solamente cuando las empresas logran alinear lainnovación con la utilidad, el precio y las posiciones decoste.

Un dogma comúnmente aceptado es que las empresaspueden crear un mayor valor para los clientes a un costemás alto. Desde este punto de vista, la estrategia consisteen elegir entre la diferenciación y el bajo coste. La Inno-

E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S

2 L A E S T R AT E G I A D E L O C É A N O A Z U L

Estrategia del océano rojo

Competir en el espacioexistente del mercado

Estrategia del océano azul

Crear un espacio sincompetencia en el mercado

Retar a la competencia Hacer que la competencia setorne irrelevante

Explotar la demanda existenteen el mercado Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva delvalor o el coste

Romper la disyuntiva delvalor o el coste

Alinear todo el sistema de lasactividades de una empresa con

la decisión estratégica de ladiferenciación o del bajo coste.

Alinear todo el sistema de lasactividades de una empresa con

el propósito de logrardiferenciación y bajo coste.

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vación en Valor cuestiona este dogma, ya que quienesbuscan crear océanos azules buscan la diferenciación y elbajo coste simultáneamente.

Innovación en Valor: la piedra angular dela estrategia del océano azul

Crear océanos azules es cuestión de reducir loscostes y elevar simultáneamente el valor para

los compradores. Considerando que el valorpara el comprador se deriva de la utilidad

y del precio que la empresa ofrece, ypuesto que el valor para la empresa segenera del precio y de su estructura decostes, hay Innovación en Valor sola-mente cuando el sistema integral deutilidad, precio y actividades de costede la empresa está debidamente ali-neado.

1.2. Herramientas y esquemas analíticosLa pregunta crucial para los estrategas

es cómo salir de un océano rojo decompetencia sangrienta para lograr que la

competencia se torne irrelevante. ¿Cómo abrir

y mantener un océano azul de espacio sin competenciaen el mercado?

El cuadro estratégico es a la vez una herramienta dediagnóstico y un esquema práctico para diseñar unaestrategia contundente de océanos azules. Por un lado,plasma el esquema actual de la competencia en el mercadoidentificando las variables clave, y por otro, refleja el nivelde lo que se ofrece a los compradores en términos de todasesas variables clave de la competencia.

La curva de valor es el componente básico del cuadroestratégico y constituye una representación gráfica delrendimiento relativo de una empresa en lo referente a lasvariables de la competencia en su industria.

A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégicode la industria, es necesario comenzar por enfocar laestrategia no en los competidores sino en las alternativas,y no en los clientes sino en los no clientes. Así se podráreconocer la manera de definir el problema en otrostérminos y, por consiguiente, reconstruir los elementos devalor para el comprador que residen más allá de las fronterasde la industria.

El esquema de las cuatro acciones permite redefinir loselementos de valor para el comprador y diseñar nuevascurvas de valor. Para ello, es preciso resolver cuatropreguntas clave:

• ¿Qué variables que la industria da por hecho se debeneliminar?• ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de lanorma de la industria?• ¿Qué variables se deben incrementar muy por encimade la norma de la industria?• ¿Qué variables se deben crear porque la industria nuncalas ha ofrecido?


3L A E S T R AT E G I A D E L O C É A N O A Z U L

Cuadro estratégico del Cirque du Soleil

Valor parael comprador

Costos

Innovaciónen Valor

AltoCurva de valor de Ringling Bros. and Barnum & Bailey

Bajo

Precio

Estrellas Concesionesen los pasillos

Diversióny humor

Escenarioúnico

Ambienterefinado

Música ydanza artísticas

Espectáculoscon animales

Múltiplespistas

Suspensey peligro

Tema Múltiplesproducciones

Circos regionalesmenores

Curva de valor deCirque du Soleil

En la búsqueda de respuesta para las dos primeras preguntas(eliminar o reducir), se desarrollan ideas para disminuir laestructura de costes en comparación con los competidores.

Por otra parte, el segundo par de variables (crear eincrementar) ayuda a reconocer la manera de incrementarel valor para los compradores y generar una demandanueva.

Esquema de las cuatro acciones

Al eliminar, reducir, incrementar o crear variables, lasempresas modifican por sí mismas las reglas del juego,haciendo que la competencia pierda toda relevancia.

La matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear impulsaa las empresas no solamente a hacer las cuatro preguntasdel esquema sino también a actuar con respecto a esascuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.

Consiste en un esquema donde resumir el resultado de laanterior herramienta, de manera que resulte fácil establecer“el foco” –el factor que va a reinventar la industria–, la“divergencia” –las variables necesarias para distanciarsedel perfil estratégico de las otras compañías– y “el mensajecentral” –la idea que se va a comunicar a los compradores–.

Matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear:el caso del Cirque du Soleil

2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DELOCÉANO AZUL

2.1. Redefinición de las fronteras delmercadoEl primer principio de la estrategia delocéano azul es el de redefinir lasfronteras del mercado a fin de separarsede la competencia y crear océanosazules.

El reto está en identificar correcta-mente, entre toda una maraña deposibilidades, unas oportunidadescomerciales atractivas y realistas paracrear océanos azules. No se trata deapostar a la intuición o al azar ni confiaren un proceso de ensayo y error. Los océanosazules son el resultado de un minucioso estudiopara escapar de la competencia frontal del océanorojo.

Para ello se proponen seis vías:

• Explorar industrias alternativas.• Explorar los grupos estratégicos de cada sector.• Explorar la cadena de compradores y redefinir el grupode compradores de la industria.• Explorar productos y servicios complementarios.• Explorar el atractivo funcional o emocional para loscompradores.• Explorar la dimensión del tiempo (es decir, el efecto delas circunstancias externas en el tiempo –por ejemplo, elrápido ascenso de Internet o el movimiento global deprotección del medio ambiente–).

Al explorar más allá de las fronteras convencionales de lacompetencia, es posible ver la manera de realizar unosmovimientos estratégicos que se aparten de las convencionesa fin de redefinir las fronteras del mercado y crear océanosazules.



Eliminar

Las estrellasLos números con animales

Las concesiones en los pasillosMúltiples pistas

Incrementar

Un solo escenario

Reducir

La diversión y el humorEl suspense y el peligro

Crear

Un temaAmbiente refinado

Múltiples produccionesMúsica y danza artísticas

Una nuevacurva de

valor

¿Qué variables se debenincrementar muy por

encima de la norma de laindustria?

Incrementar

Reducir

¿Qué variables se debenreducir muy por debajo

de la norma de laindustria?

Eliminar

¿Qué variablesque la industriada por supuestas

se debeneliminar?

Crear

¿Qué variablesse deben crear

porque laindustria nuncalas ha ofrecido?

2.2. Centrarse en la perspectiva global, no en las cifrasLa confusión paraliza a los ejecutivos. Huya del exceso detácticas e informes parciales elaborados por departamentosdistintos mediante una profusión de gráficos y todo unsurtido de hojas de cálculo. Concéntrese en trazar unsencillo cuadro estratégico. Recuerde, lo importante esgenerar un foco y un mensaje claro y contundente. Ladivergencia sólo se produce cuando es fácil de comprender,comunicar y ejecutar. El primer paso es antes psicológicoque “económico”.

Trazar un cuadro estratégico nunca es fácil. En parte porquelos ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidadde cambiar. Paradójicamente, el impulso para buscar océanosazules surge de una crisis y la determinación posterior deun líder convencido. Los autores han comprobado quecuando los ejecutivos trazan la curva de valor de la estrategiade su empresa reconocen la necesidad de cambiar. Elcuadro opera como una alerta que incita a las empresas a

salir del callejón sin salida de un océano rojo.

El proceso para trazar una estrategia de océanoazul consta de cuatro pasos:

a) Primer paso: despertar visual. Com-pare su negocio con el de sus compe-tidores dibujando su cuadro estratégico“tal como es”. Vea dónde necesitacambiar su estrategiab) Segundo paso: exploración visual.Salga al campo a explorar las seis víaspara crear océanos azules. Observelas ventajas claras de las alternativas

de productos y servicios. Ponga en lapráctica la matriz de eliminar-reducir-

incrementar-crear.c) Tercer paso: feria visual de la estrategia.

Dibuje su cuadro estratégico “como deberíaser”, basándose en lo aprendido en las observa-

ciones de campo. Obtenga retroalimentación sobreotros cuadros estratégicos posibles de sus clientes, losclientes de sus competidores y de los no clientes.d) Cuarto paso: comunicación visual. Distribuya sus perfilesestratégicos de “antes” y “después” en una misma páginapara facilitar la comparación entre sus colaboradores.Apoye sólo los proyectos y los movimientos operativos quepermitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacerrealidad una verdadera estrategia de océano azul.

El ejercicio de visualizar la estrategia también puede aportarmucho al diálogo entre las unidades de negocios y el centrocorporativo en el proceso de sacar a la empresa del océanorojo y convertirla en protagonista de un océano azul.Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadrosestratégicos entre sí, se profundiza el conocimiento de losdemás negocios de la cartera corporativa. Además, elproceso también fomenta la transferencia de las mejoresprácticas estratégicas entre las unidades.

Este sistema de visualización también puede ayudar apredecir y planear el crecimiento y las ganancias futuras

de la empresa. Los “pioneros” son los negocios que ofrecenvalor sin precedentes y, en consecuencia, las fuentes máspoderosas de crecimiento rentable. Sus curvas de valoraparecen divergentes de las de la competencia en el cuadroestratégico. Los “colonos” son los negocios imitativos, conperfiles estratégicos similares a los de la competencia. Nosólo no contribuyen al crecimiento de una empresa sinoque mantienen el mundo empresarial varado en el océanorojo. El potencial de los “emigrantes” es intermedio. Estosnegocios amplían la curva de la industria puesto queofrecen un valor más alto que la mayoría de los competi-dores pero –a diferencia de los pioneros– no cuentan conun número masivo de seguidores.

Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de océanoazul consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantesy colonos (PEC) para ubicar en él la cartera actual y lafutura de la empresa. Lo importante no es saber si unnegocio genera dinero en el presente, lo que hay que saberes si está innovando en valor.

Mapa PEC. Sondeo sobre el potencial de crecimientode una cartera de negocios

Por supuesto trazar un cuadro estratégico y un mapa PECno es lo único que se hace en el proceso de planificaciónestratégica. En algún punto resulta necesario recopilar yanalizar cifras. Los métodos aquí propuestos parten de laidea que, tal como dijo Aristóteles, «El alma nunca piensasin imágenes». En consecuencia, es más fácil poner losdetalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectivaglobal que les indica como deslindarse de la competencia.

2.3. Ir más allá de la demanda existenteNinguna empresa está dispuesta a aventurarse más allá delos océanos rojos sólo para caer en un charco. La preguntaes: ¿cómo maximizar el volumen del océano azul que seestá creando? Esto nos lleva a un componente básico paralograr la Innovación de Valor: ir más allá de la demandaexistente.

Un riesgo muy común es incrementar el volumen denegocio de una empresa sólo con un grupo de clientes



Pioneros

Emigrantes

Colonos

Hoy Mañana

mediante una segmentación cada vez más fina. El caminoopuesto es centrarse en los no clientes, esto es: agregandodemanda nueva para una oferta diferente y más atractiva.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transfor-marse en clientes, y se diferencian por la distancia relativaa la que se encuentran de su mercado.

• En el primer nivel se encuentran los compradores queadquieren apenas en cantidades mínimas y por necesidad,pero en su mente no se consideran clientes de su industria.Están a la espera de encontrar alguien que les presente unaalternativa mejor y saltar del barco.• En el segundo nivel descubrimos a los clientes que seniegan conscientemente a utilizar los ofrecimientos de suindustria.• El tercer nivel es el más alejado de su mercado. Son losclientes que jamás han contemplado como alternativa loque su mercado ofrece.

La lección es que los no clientes son una fuente mayor deconocimiento sobre la manera de crear y agrandar unocéano azul que los clientes conocidos relativamentesatisfechos. Para atraerlos hay que buscar los elementoscomunes en sus quejas y ofrecerles una solución integral.

No hay una regla inamovible para sugerir en qué nivel deno clientes se debe centrar la atención y en qué momento.Sin embargo, sí es posible recomendar a los buscadoresde océanos azules que no se centren en un nivel específicosino que dirijan su mirada a todos los niveles. No es unerror centrarse en los clientes existentes, sino que es unriesgo de océano rojo. Peor aún, cuando sus competidoreslogren atraer al grueso de los no clientes del sector empre-sarial de su negocio mediante una Innovación de Valor,muchos de sus clientes actuales se podrían ir porquetambién querrán dejar de lado sus servicios a fin debeneficiarse del salto cualitativo de valor de la competencia.

2.4. Aplicar la secuencia estratégica correctaUna vez elaborado el cuadro estratégico en el que se reflejaclaramente su futura estrategia de océano azul, y exploradala manera de consolidar la masa más grande posible decompradores para su idea, el siguiente desafío consiste enelaborar un modelo de negocio fuerte para garantizar quela idea de océano azul redunda en unas ganancias sólidas.

La secuencia la marca la variable de la utilidad para elcomprador, el precio, el coste y la adopción.

Para ello es preciso responder una secuencia de preguntasque sólo admiten un sí para pasar a la siguiente. En casode que la respuesta sea no, es necesario volver atrás yreplantear toda la estrategia.

• ¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el com-prador?• ¿Es su precio accesible para el grueso de compradores?• ¿Podrá llegar a su meta de costes con rentabilidad consu precio estratégico?• ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea

de negocio? ¿Se ha ocupado de ellos desde el principio?

Cuando todas estas preguntas se puedan resolver con ideasy medios afirmativos se encuentra delante de un proyectode océano azul comercialmente viable.

3. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

3.1. Vencer las principales barreras organizativasParadójicamente, una vez que alguien ha desarrollado unaestrategia de océano azul el principal obstáculo que debevencer son las barreras organizativas de la empresa en laque trabaja.

Para ello deberá desarrollar un liderazgo para inclinar labalanza hacia la acción y superar dichas barreras.

El resorte fundamental consiste en identificar a las personas,actos y actividades que influyen de manera despro-porcionada sobre una organización y su rendi-miento, y guiarlas hacia el cambio deseado.

Atravesar la barrera de la percepción, esdecir, lograr que personas reconozcanla necesidad de un cambio estratégicoy se pongan de acuerdo sobre suscausas es la batalla más dura en mu-chas iniciativas de cambio y trans-formación. Las cifras son cuestionablesy no inspiran, pero crear una situaciónque ponga en contacto a las personasresponsables del cambio con el re-sultado de la mala gestión operativa esalgo que estremece e incita a la acción.

Para superar la barrera de los recursos seaconseja identificar la manera de liberar las“zonas frías” –actividades que exigen grandesrecursos pero tienen un impacto menor sobre el

rendimiento– y canalizarlos hacia las “zonas calientes”–actividades que exigen pocos recursos pero pueden generargrandes ganancias–. De esta manera, se reducen los costosy al mismo tiempo se promueven y consigue un mayor

valor.

Para superar la barrera de la motivación es preciso con-centrarse en las personas que ejercen una mayor influenciaen la organización, sea positiva o negativa. Una vezidentificadas se debe poner a estas personas clave en una“pecera”, que puede ser una reunión donde deban darexplicaciones detalladas sobre sus resultados. En la “pecera”,los incompetentes no pueden esconder sus deficienciasatribuyendo los resultados negativos a errores ajenos.Asimismo la “pecera” brinda la oportunidad de rendirhomenaje a los trabajadores de alto rendimiento. Para queestas “peceras” funcionen, las organizaciones deben ase-gurarse de que el modus operandi sea justo y equitativo,se aprecie el valor intelectual y emocional de los empleadosa pesar de los cambios exigidos, y se mitigue el riesgo de



suspicacias y las dudas que se generannecesariamente cuando una compañía

está tratando de dar un cambio estraté-gico de gran importancia.

La política es una realidad ineludiblede la vida en las organizaciones pú-blicas y privadas, por lo que tambiénse debe eliminar la barrera política.A fin de vencer a las fuerzas políticasque existen en una organización hay

que atender a tres factores que ejercenuna influencia desproporcionada: afianzar

a los ángeles –aquellas personas que sal-drán más beneficiadas con el cambio es-

tratégico–, silenciar a los demonios –aquellosque tienen más a perder–, y conquistar a los

consiglieri –persona bien informada, políticamentesagaz pero respetada, que conoce de antemano todas lastrampas, incluyendo la información sobre los partidariosy opositores–.

3.2. Incorporar la ejecución en la estrategiaLa empresa no es solamente la alta gerencia y tampoco lagerencia media. Una compañía son todas las personas quela integran. Es necesario crear desde el principio unacultura de confianza y compromiso que motive a la gentea ejecutar la estrategia acordada, no por obligación sinopor iniciativa propia.

Un proceso deficiente de alineación entre la cúpula y labase de la empresa puede arruinar la ejecución de unaestrategia de océano azul. Este principio permite minimizarel riesgo de la desconfianza, la falta de cooperación yhasta el sabotaje. Un riesgo que también es aplicable alas estrategias de océanos rojos, pero es más relevantecuando se trata de entrar en aguas azules porque el pánicocrece cuando las personas sienten que se las empuja a

salir de su zona de comodidad y cambiar la forma en quehan venido haciendo las cosas en el pasado.

La equidad (o la justicia) ha sido tema de preocupaciónde escritores y filósofos desde tiempos inmemoriales. Peroes sólo recientemente que se ha aplicado de una manerasistemática de manera que pueda implantarse en cualquierámbito laboral. Estudios recientes ponen de relieve que alas personas les interesa tanto la justicia del proceso através del que se genera un resultado como el resultadomismo. A nivel gerencial, lo que importa es incorporar atodos los trabajadores en la ejecución de la estrategiadesde un principio. Cuando se cumple el proceso equitativose refuerzan las actitudes de compromiso y cooperaciónvoluntaria.

Hay tres elementos que definen el proceso equitativo: laparticipación, la explicación y las expectativas claras.Trátese de altos ejecutivos o de los empleados de almacén,todos esperan que estos tres elementos estén presentes.Más aún, el éxito o el fracaso de una estrategia de océanoazul dependen de la correcta aplicación de estos tresprincipios. Así de grande es el poder del reconocimientointelectual y emocional: el compromiso, la confianza y lacooperación no son simplemente actitudes o variables.Son capital intangible. Cuando hay un proceso equitativo,las personas reconocen que es necesario comprometersey hacer sacrificios si desean construir una empresa sólida.

4. CONCLUSIÓN: SUSTENTABILIDAD Y RENOVACIÓNDE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

La puesta en la práctica de un océano azul no es un logropuntual que garantice el éxito continuo de la empresa quela desarrolla. Es preciso seguir desarrollando estrategiasde aguas azules porque los imitadores no tardarán enaparecer en el horizonte. Se trata de un proceso continuo.



Barrera políticaOposición de los poderosos

intereses creados

Barrera dela percepción

Una organización casadacon el statu quo

Barrera delos recursos

Recursos limitados

Barrera dela motivación

Personal desmotivado

Barreras organizativas para la ejecución de la estrategia

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Depósito legal: B-17.662-97Edición: Effective Management, S.L.Resumido por: Ferran Garcés (Tagstudy, S.L.)Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección de estilo: Effective Management, S.L.Impresión: Grupo FlashDirección Comercial: Llorenç Rubió

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.


En el mejor de los casos, una estrategia de océano azul semantiene “a salvo” de diez a quince años.

Sin embargo, con el tiempo, prácticamente todas lasestrategias de océano azul terminan siendo imitadas. Losimitadores suelen perseverar: difícil no significa imposible.La empresa que logró impulsar una estrategia de océanoazul puede caer en la trampa de competir y teñir su mercadode rojo. A fin de evitar este riesgo es preciso seguir decerca la trayectoria de las líneas de las curvas de valor enel cuadro estratégico. Cuando comienzan a converger conlas de los competidores es el momento de buscar otroocéano azul. Este control periódico también evita que laempresa se aventure en otra estrategia de océano azulcuando la oferta actual de la compañía todavía encierraun gran flujo de ganancias.

Las estrategias de océano azul no pueden cambiar larealidad del mercado. La competencia y los océanos rojosseguirán existiendo, y como ambos tipos de océanossiempre han coexistido, la evidencia práctica exige dominarlas estrategias necesarias para tener éxito en ambos.

Pero considerando que la mayoría de las empresas ya sabencómo competir en los océanos rojos, resulta prioritarioaprender a ser la excepción y dedicar más tiempo, recursosy energías a las estrategias de océanos azules para com-pensar la balanza.

8

Barreras contra la imitación que son inherentes a laestrategia del océano azul:

• La Innovación en Valor no tiene sentido de acuerdocon la lógica convencional de una empresa.• La estrategia de océano azul puede ser contrariaa la imagen de marca de otras compañías.• Monopolio natural: el mercado muchas veces nopuede soportar a un segundo actor.• Las patentes o las licencias legales bloquean laimitación.• El alto volumen genera rápidamente una ventajade costes para el innovador, disuadiendo a losseguidores de entrar en el mercado.• Las externalidades de la red son un factor dedisuasión contra la imitación.• La imitación suele exigir cambios políticos, ope-rativos y culturales considerables.• Las empresas que innovan en valor ganan famapara su marca y fieles seguidores, lo que ahuyentaa los imitadores.

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• “Líderes en la sombra”, de Hermann Simon (Nº 31)• “Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico”,

de Juan Ventura Victoria (Nº 38)• “No es el grande quien se come al chico ...es el rápido el que se come al lento”,

de Jason Jennings, Laurence Haughton (Nº 123)• “Liderando la revolución”, de Gary Hamel (Nº 131)• “Crecer cuando los mercados no crecen”, de Adrian Slywotzky, Richard Wise (Nº 181)

Por cortesía de:

la estrategia del océano azul-2006-12

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