CO MO CREAR EN EL MERCADO ESPACIOS NO DISPUTADOS EN LOS QUE LA COMPETENCIA SEA IRRELEVANTEocano azul

Esta estrategia inspira a dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, para esto se debe ampliar los horizontes del mercado a travs de la innovacin.W. Chain Kim

La estrategia del ocano azulW. Chan Kim y Rene Mauborgne

Aunque es imposible eludir el plagio, sobre todo si una idea es buena, s puede evitarse ser igual que los dems sin desatar una guerra de precios que arrase los resultados

Rene Mauborgne

Los ocanos azules siempre han estado con nosotros si miramos 100 aos atrs los sectores conocidos hoy eran desconocidos entonces.

AutomvilesGrabacin de msicaAviacinPetroqumicosProductos farmacuticos Consultora de gestin

Todas ellas no se conocan o acababan de emerger y retrocediendo 30 aos negocios de varios miles de millones de dlares salta a la vista

Fondos mutuosTelfonos celularesBiotecnologaMinoristas de descuentoEntrega exprs de paquetesCompra y ventas va internetVideos para el hogar

Veamos 20 aos en el futuro Cuntos sectores que son desconocidos hoy existirn entonces?Si vemos la historia la respuesta es: muchos.

Un ejemplo es el cambio en la clasificacin de sectores en los EE.UU. El sistema Standard Industrial Classification (SIC), de medio siglo de antigedad, fue reemplazado en 1997 por el North American Industry Classification System (NAICS).

Segn estudios recientes, las principales marcas estadounidenses se han vuelto ms y ms parecidas. Y a medida que las marcas se tornan ms similares, las personas basan cada vez ms sus opciones de compra en el precio Las personas ya no insisten en seguir usando Colgate cuando hay una promocin especial de Crest, y viceversa.

En nuestro pas sucede lo mismo con Colgate y pepsodent

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. ( de ah el color rojo de los ocanos).

Parte de la explicacin es que la estrategia corporativa est fuertemente influenciada por sus races en la estrategia militar. El propio lenguaje de la estrategia est imbuido de referencias militares: ofensiva, penetrar mercados, primera lnea.Se trata de confrontar a un oponente y ahuyentarlo de un campo de batalla determinado o dividir los mercados existentesVs.

Por lo tanto, enfocarse en el ocano rojo significa aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio limitado (mercado) y la necesidad de derrotar a un enemigo para tener xito. Claro que la competencia importa. Pero al enfocarse en la competencia se ignoran dos aspectos de la estrategia:

Encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy poca o ninguna competencia Explotar y proteger los ocanos azules.

Estos desafos son muy diferentes de aquellos a los que los estrategas han dedicado su atencin.

ESTRATEGIA DEL OCANO ROJO Competir en el espacio existente del mercado Retar a la competenciaExplotar la demanda existente en el mercadoElegir entre valor o costoAlinear todo el sistema en las actividades de una empres con la decisin estratgica de bajo costo

ESTRATEGIA DEL OCANO AZULCrear un espacio sin competencia en el mercadoHacer que la competencia se torne irrelevanteCrear y captar demanda nuevaRomper la disyuntiva del valor o el costeAlinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo

Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

En la mayora de los casos, un ocano azul se crea dentro de un ocano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente.La tecnologa de punta a veces est involucrada en la creacin de ocanos azules, pero no es un rasgo que los defina. Los ocanos azules pocas veces fueron el resultado de innovaciones tecnolgicas en s; la tecnologa ya sola existir como en la revolucionaria lnea de montaje de Ford que proviene de la industria frigorfica en Estados Unidos. Tal como en el sector de automviles, los ocanos azules del sector de computadoras no provinieron solo de innovaciones tecnolgicas, sino de vincular la tecnologa con lo que los compradores deseaban.

Tan poderosa es la estrategia de ocano azul que un movimiento estratgico de ocano azul puede crear un valor de marca que perdura durante dcadas.

Crear un nuevo espacio de consumoConcentrarse en la idea globalIr mas all de la demanda existenteAsegurar la vialidad comercial del ocano azul

Establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado.

Identificar que factores hacen que los consumidores elijan entre las alternativas disponibles. Expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos que forman parte del mismo. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta por otra.Fijarse en lo que ocurre antes, durante y despus de utilizar un producto. Apelar a los sentimientos y emociones de los consumidores.

hiNivel de ofrecimientoloPrecioDiversin y HumorEscenario nicoConsesiones en el pasillosPistas simultaneasSuspenso y PeligroAnimalesEstrellasRingling BrothersCircos Regionales mas pequeosCrea

Crear una curva de valor actual.

Vea donde necesita cambiar su estrategia.Salga al campo a explorar las cinco vas para crear ocanos azules.

Observe las ventajas claras de las alternativas

Vea variables para eliminar, crear o cambiar.

Crea sus curvas de valor futuras

Obtenga retroalimentacin de los clientes y los no-clientes Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus

Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva

Despertar VisualExploracin VisualTrabajo de campoComunicacin Visual

Su MercadoPrimer NivelSegundo NivelTercer NivelLos que estn prximos a ser no clientesLos que rehsan ser clientesLos que no se han exploradoAunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos no clientes y cmo desatar su potencial. Kim & Mauborgne

Un Ocano Azul Comercialmente Viable

EjemplosMuy pocas personas lo podan comprar y, tambin, varias empresas se disputaban a los compradores. As que Ford se propuso apuntar a los no clientes en vez de a los clientes, es decir, a quienes andaban a caballo, no a quienes manejaban autos, y decidi fabricar un vehculo que fuera ms econmico y confiable que las tradicionales carretas.

Cuando el modelo T sali de la lnea de montaje de Henry Ford en 1908 se beneficio del ocano azul y con el pasar de los tiempos esto cambio

Actualmente la Ford se encuentra compitiendo con las dems marcas de automviles tratando de ganar mercado en una sangrienta lucha.pero la marca de la empresa todava se beneficia de ese movimiento de ocano azul.

Guy LalibertFundador Guy Laliberte tocaba el acorden, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora es CEO de una de las exportaciones culturales ms grandes de Canad: Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 aos, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tom ms de un siglo alcanzar.

No triunf a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria cada vez mas pequea del circo:Que tena tradicionalmente tena puesta la mira en los niosSino que cre un espacio antes desconocido en el mercado : los adultos y los corporativosDispuestos pagar un precio varias veces mas altoUna de las primeras producciones llev por ttulo:REINVENTEMOS EL CIRCO

Una industria deteriorada y con potencial de crecimiento limitado.El poder de negociacin de los artistas era fuerte.El poder de los compradores o clientes era fuerte.Los nios con los ojos puestos en su PlayStation en lugar del circo itinerante.Los organizaciones de proteccin de animales en contra de su uso en los circos.

Los costos de los circos tradicionales se elevaban con:Actores famosos.Payasos y domadores famosos.Animales que haba que alimentar, entrenar, asegurar, transportar.Espectculos simultneos en 3 pistas.Promociones de ventas por concesin en los pasillos.

Costos de la Industria

Los actores famososLos animales y domadoresLas 3 pistas Las promociones de ventas por concesin en los pasillosLo que Elimin del Circo TradicionalCirque du Soleil

La carpa:Con un acabado externo magnficoUn mayor nivel de comodidadLos payasos, cambiando el estilo de humor:Antes a base de golpesPor uno mas acabado y sofisticadoLos acrbatas y malabaristas:Con un papel mas reducidoCon un toque artstico y asombro intelectual

Lo que Mantuvo del Circo TradicionalCIRQUE DU SOLEIL

Elementos del teatro y el balletUn tema y una historia aportando armona y elemento intelectualMsica con partituras originales en cada produccin Danza abstracta y espiritualMltiples producciones a la vez y no un solo espectculo para todosLo que IncorporCIRQUE DU SOLEIL

Crear un nuevo espacio de mercadoNo es circo y no es teatroDiferenciacinUna mezcla de circo y teatro Bajo costoEliminando los elementos mas costososPrecios al nivel del teatroPero atractivos para el pblico adulto

Lo que LogrCIRQUE DU SOLEIL

En realidad, se puede postular que las dificultades que muchas empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la competencia radican en la incapacidad de los directivos para detectar las diferencias entre estrategias de ocanos rojos y azules. La clave es realizar los movimientos apropiados ya que las empresas que comprenden lo que impulsa un buen movimiento estratgico estarn en buena posicin para crear mltiples ocanos azules a lo largo del tiempo. La creacin de ocanos azules, en otras palabras, es producto de la estrategia y como tal es en gran medida producto de la accin de los ejecutivos.

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