océano azul ppt

Estrategia del Océano Azul. (Innovación en valor)

Estrategia Océano Azul

Investigación y Desarrollo / Junio 2006

Ocurre cuando las Compañías Ocurre cuando las Compañías logran alinear la innovación con la logran alinear la innovación con la utilidad, el Precio y las posiciones de utilidad, el Precio y las posiciones de Costo.Costo.

Innovación en Valor =Innovación en Valor =Busca la diferenciación y el Busca la diferenciación y el bajo Costo Simultáneamentebajo Costo Simultáneamente

Lógica estratégica Lógica estratégica diferentediferente

Piedra angular de laPiedra angular de laEstrategia delEstrategia delOcéano AzulOcéano Azul

Objetivo:Objetivo:Que la CompetenciaQue la Competencia

pierda todapierda todaimportanciaimportancia

Se pone igualénfasis en el valorque la innovación.

El valor sin El valor sin innovación suele innovación suele quedarse en el quedarse en el Plano de la Plano de la Creación gradual Creación gradual de valor.de valor.Mejora el valor Mejora el valor pero no sobresale pero no sobresale en el mercado.en el mercado.

La innovación sin La innovación sin valor tiende a girar valor tiende a girar alrededor de la alrededor de la Tecnología, del Tecnología, del Concepto de Ser Concepto de Ser pionero o futurista.pionero o futurista.Más allá de lo que Yendo más allá de lo los Compradores que los Compradores están dispuestos a están dispuestos a aceptar y adquirir.aceptar y adquirir.

Cirque du Soleil

Quiso ofrecer al pûblico la

diversión y las emociones del

circo simultaneamente

con la sofisticación intelectual y la

riqueza artística del teatro.

Aprendió a ver con nuevos ojos no

solo a los clientes del circo sino a los

clientes adultos del teatro.


Investigación y Desarrollo / Junio 2006Investigación y Desarrollo / Junio 2006

••Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con actividades de una empresa con el propósito de lograr el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.diferenciación y bajo costo.

••Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con actividades de una empresa con la decisión estratégica de la la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.diferenciación o del bajo costo.

••Romper la disyuntiva de Valor o Romper la disyuntiva de Valor o Costo.Costo.

••Elegir entre la disyuntiva de Elegir entre la disyuntiva de Valor o Costo.Valor o Costo.

••Crear y capturar nueva Crear y capturar nueva demanda.demanda.

••Explotar la demanda existente en Explotar la demanda existente en el mercado.el mercado.

••Hacer que la Competencia pierda Hacer que la Competencia pierda toda importancia.toda importancia.

••Vencer a la Competencia.Vencer a la Competencia.

••Crear un espacio sin Crear un espacio sin Competencia en el mercado.Competencia en el mercado.

••Competir en el espacio existente Competir en el espacio existente del mercado.del mercado.

ESTRATEGIA DEL ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULOCEANO AZUL

ESTRATEGIA DEL ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJOOCEANO ROJO

Concepto Estructuralista o el Concepto Estructuralista o el Determinismo AmbientalDeterminismo Ambiental

Concepto Concepto Reconstuccionista.Reconstuccionista.

INNOVACIÓN EN VALOR INNOVACIÓN EN VALOR LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULAZUL


Presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías, deben competir sometiéndose a ellas.

Se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria , no están dadas y que los actores de la industria las pueden reconstruir.

Maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos..

( Pensamiento estratégico basado en la competencia ) .

( Pensamiento estratégico basado en la innovación en valor, o sea crear valor innovador para desencadenar una nueva demanda ).



??Riesgo del Modelo de Negocios.Riesgo del Modelo de Negocios.4.4.-- Desarrollar la secuencia Desarrollar la secuencia estratégica correcta.estratégica correcta.

??Riesgo de la escala.Riesgo de la escala.3.3.-- Ir más allá de la demanda Ir más allá de la demanda existente.existente.

??Riesgo de la Planeación.Riesgo de la Planeación.2.2.--Enfocarse en la Perspectiva global Enfocarse en la Perspectiva global no en las Cifras.no en las Cifras.

??Riesgo de la Búsqueda.Riesgo de la Búsqueda.1.1.-- Reconstruir las Fronteras del Reconstruir las Fronteras del Mercado.Mercado.

FACTORES DE RIESGO FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOATENUADOS POR CADA PRINCIPIO

PRINCIPIOS DE PRINCIPIOS DE LA FORMULACIÓNLA FORMULACIÓN

??Riesgo de la gestión.Riesgo de la gestión.6.6.-- Incorporar la ejecución dentro de Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.la estrategia.

??Riesgo Organizacional.Riesgo Organizacional.5.5.-- Superar los obstáculos clave de la Superar los obstáculos clave de la Organización.Organización.

FACTORES DE RIESGO FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOATENUADOS POR CADA PRINCIPIO

PRINCIPIO DE PRINCIPIO DE LA EJECUCIÓNLA EJECUCIÓN

LOS SEIS PRINCIPIOSLOS SEIS PRINCIPIOS



¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?

¿Cuáles variables se deben Crear porque la ¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?

CREARCREAR

¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la

Industria?

¿Cuáles variables se deben incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la

Industria?Industria?

INCREMENTARINCREMENTAR

UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE

VALORVALOR

¿Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar?

¿Cuáles variables de la Industria da por ¿Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?

ELIMINARELIMINAR

¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?

¿Cuáles variables se deben reducir muy por ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?

REDUCIRREDUCIR

ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

Estrategia Océano AzulMATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREARMATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR

CREARCREAR

INCREMENTARINCREMENTARELIMINARELIMINAR

REDUCIRREDUCIR


CARACTERÍSITCAS DE UNA CARACTERÍSITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIABUENA ESTRATEGIA

DIVERGENTEDIVERGENTEMENSAJE MENSAJE CENTRAL CENTRAL

CONTUNDENTECONTUNDENTEFOCOFOCO


Primera VíaPrimera Vía Explorar Industrias Alternativas

No solo competir con las otras empresas de su industria. Competir con empresas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios

alternativos.

Alternativas

Productos o servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones diferentes pero contribuir a un mismo objetivo

Cines y Restaurantes.Restaurantes: Proporcionar placer gastronómico y de conversación.Cines: Ofrece entretenimiento audiovisual.

Objetivo de ambos: Disfrutar de una salida nocturna.

Sustitutos

Productos que tienen formas diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad.

Organizar cuentas personales.

•Paquete de software financiero •Contratar a un contador•Hacerlo uno mismo (Lápiz, papel)


NetJets

Clientes en la industria de la aviación:• Ejecutivos de empresas

Se fracciona la propiedad de las aeronaves

Volvió sus ojos hacia industrias alternativas para reconstruir las fronteras del mercado y crear el Océano Azul

Alternativas:Alternativas:•Volar en clase ejecutiva•Volar en la 1ª clase de una aerolínea comercial.

•Comprar su propio avión

Costos

•Recortar tiempo•Desplazamiento punto por punto•Reducir contratiempos

¿A qué se debe su éxito?

•Flexibilidad.•Reducción de tiempo de viaje.•Ofrece una experiencia sin contratiempos.•Mayor confiabilidad.•Política estratégica de precios.

Pregunta estratégica:Pregunta estratégica:¿Por qué las empresas tendrían que elegir entre una industria y otra?

Centrar la atención en las variables clave que inducen a elegir entre las alternativas y eliminar

o reducir todo los demás


Segunda VíaSegunda Vía Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar

Grupos Estratégicos:

Se clasifican de acuerdo a un orden jerárquico sobre dos dimensiones.•Precio •Desempeño

La mayoría ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégico.

Autos de Lujo

Mercedes Benz, BMW, Jaguar

Autos Económicos

VW, Nissan

No prestan atención a lo que hacen, porque aparentemente no compiten entre si desde el punto de vista de la oferta

Clave para crear un Océano Azul:Corregir la visión al comprender cuales son los factores clave que inciden sobre la decisión de los clientes para pasar de un grupo a otro.


Curves

Programas de ejercicios para mujeres Industria de la cultura Física

Dos grupos estratégicos

Programación de ejercicios (videos)

Gimnasios Tradicionales

Se pensó que entraba a un mercado muy saturado y a una clientela que no la deseaba

•Costo de inversión 500 mil – 1 millón de dlls.•Ofrecen pues servicio tanto a hombres como a mujeres•Gama completa de ejercicios y deportes.•Sitios costosos de las ciudades•Personas de altos ingresos•Gama completa de equipos•Barra de jugos•Instructores y vestidores con sauna y ducha•Que hagan ejercicio y socialicen.•Cuota: 100 dlls mensuales

•Costo mínimo.•Se utilizan en casa•No requieren equipos de gimnasio.•Instrucción Mínima

Pregunta Estratégica

¿Qué motiva a las mujeres a optar por los gimnasios tradicionales o por los programas en casa?

Curves construyó un Océano Azul aprovechando las ventajas de estos dos grupos estratégicos y eliminó y redujo todo lo demás.


Tercera VíaTercera Vía Explorar la cadena de compradores

Definición común de

comprobadores de objetivo

Competidor

Competidor

Competidor

Competidor

Comprador

Decisión de

Compra

Agente de compras de una corporación: Mayor interés en los costos.

Usuario

Líder de Opinión

Agente corporativo: Mayor interés en la facilidad de utilización.

Cadena de CompradoresAl explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las curvas de valor y poder centrar la atención en un grupo de compradores que antes no se tenían en cuenta.

Mayor interés: En las personas que influyen en la decisión

Comprador Comprador Comprador

Usuario Usuario Usuario

Líder de OpiniónLíder de OpiniónLíder de Opinión


Industria Farmacéutica

Industria de la insulina

Novo Nordisk

Había centrado su atención en los líderes de opinión: Los médicos.

Factores que influyen sobre la decisión de compra de los diabéticos.

Parámetro predominante sobre el cual competían las compañías:La pureza de la insulina.

Océano Azul

Enfocar los esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos

•Frasco difícil de administrar.•Manipular jeringas y agujas

Pluma desechable cargada con una inyección de insulina y sistema dosificador de memoria electrónica y cartucho

SINO

Cuidado de la diabetes.Productora de

insulina.


Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine.

Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el producto o servicio

Estos servicios complemen-tarios están por fuera de los límites de la industria de las salas de cine

Sala de Cine

La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio

Los administradores de las salas de cine deberían pensar y prestar atención a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragan su costo. Esto encierra un valor sin explorar

Productos o

Servicios

Otros productos y servicios afectan su valor

Cuarta VíaCuarta Vía


Industria de autobuses de losEstados Unidos

NABIFabricante de

autobuses

Competencia:

Precio de compra más bajo

Características:

Diseños anticuados

Tiempos de entrega tardíos.

Mala calidad

Precios de alternativas prohibitivo

Análisis de que pasa antes, durante y después:

Costos del mantenimiento por la operación del vehiculo durante su ciclo de vida.

Reparaciones por accidente.

Consumo de combustible.

Desgaste de componentes a reemplazar por el peso.

Prevención de la oxidación.

Normas de una atmósfera limpia.

Principales clientes:

Compañías municipales de trámite Público

NABI consideró solución completa de las actividades complementarias

Autobuses de fibra de vidrio:

Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar la corrosión.

Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles.

Reducción del consumo de gasolina y las emisiones.

Reducción de costos de fabricación.

Más espacio interior.


Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores

Algunas IndustriasCompiten en base:

A los sentimientosAl precio y la función

Atractivo emocionalAtractivo funcional

Las Compañías de orientación emocional no deben ofrecer cosas adicionales si no crear un modelo de negocios más simple de menor

costo y de menor precio.

Cuando las Compañías están dispuestas a cuestionar la

orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces

descubren espacios desconocidos

Las Compañías de orientación funcional podrían infundir nueva

vida a sus productos básicos agregando una dosis de emoción

estimulando la demanda.

Quinta VíaQuinta Vía


En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual. Muchas toallas calientes Masaje en los hombros Café y té Tratamientos especiales para el cabello y la piel Secado y afeitada Colas de espera Precio de 27 – 45 dólares

QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”

Se redujo el tiempo Eliminó el tiempo de espera Redujo el precio a 9 dólares Aumentó el ingreso por barbero

Ejemplos:Ejemplos: De lo Emocional a lo Funcional

QB House (Quick – Beauty)


De lo Funcional a lo Emocional

CEMEX

En México el cemento vendido en sacos a la persona que realiza el trabajo de autoconstrucción representa más del 85% del mercado total, sin embargo, la cantidad de no clientes era mucho mayor que el de clientes.

Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 años, bautizos y bodas.

Contribuir con éstos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad.

• Lanzamiento del Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en el Regalo soñado.

• Base del programa: El sistema tradicional de ahorro comunitario llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se dá como regalo de amor.

• Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños.

• Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación, reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda.


Explorar la dimensión del Tiempo

Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.

2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.

3. Cambio en el ambiente normativo o social.

Apple observó como se vino encima la actividad de compartir archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música digital. Se creó iPod (reproductor de MP3)

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global de Protección del medio ambiente.

Los gerentes se preguntan en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Océanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma.

3 principios críticos para evaluar las tendencias en el Tiempo.

•Ser decisivos para el negocio

•Ser irreversible

•Tener una trayectoria clara

Sexta VíaSexta Vía


Pasos para visualizar la estrategiaPasos para visualizar la estrategia

1. Despertar visual• Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico“tal como es”• Vea donde necesita cambiarsu estrategia.

4. Comunicación Visual• Distribuya sus perfiles estratégicosde “antes” y “después” en una mismapágina para facilitar la comparación.• Apoye solo los proyectos y losmovimientos operativos que lepermitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nuevaestrategia.

3.Feria visual de la estrategia• Dibuje su cuadro estratégico “como Debería ser” en base en lo aprendido en lasObservaciones de campo.• Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los noclientes.

2. Exploración visual• Salga al campo a explorarlas seis vías para crea OcéanosAzules.• Observe las ventajas claras delas alternativas de Productos y Servicios.• Vea cuáles variables deberían eliminar,crear o cambiar.


Enfoque en la Perspectiva GlobalEnfoque en la Perspectiva Global

Cumple 3 propósitos:

1) Muestra el perfil estratégico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futuro)

2) Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cuales estos invierten.

3) Muestra el perfil estratégico de la Compañía, o su curva de valor. Revela dónde invierte en las variables competitivas.

Pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia.

Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.

Objetivo: Dibujar un cuadro estratégico

Permite visualizar la posición estratégica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura.

Generar continuamente estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Océanos Azules.


Investigación y Desarrollo / Junio 2006 Investigación y Desarrollo / Junio 2006

ESQUEMA DE LAS SEIS VÍASESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS

VIASVIASVIAS CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

••Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.••Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo:Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo:a)a)Discontinuidad en la Tecnología.Discontinuidad en la Tecnología.b)b)Surgimiento de un nuevo estilo de vida.Surgimiento de un nuevo estilo de vida.c)c)Cambio en el ambiente normativo o social.Cambio en el ambiente normativo o social.

6.6.-- Explorar la dimensión Explorar la dimensión del tiempo.del tiempo.

••Atractivo Racional.Atractivo Racional. -- Compite en base al precio y la función.Compite en base al precio y la función.••Atractivo Emocional.Atractivo Emocional. --Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB house.house.

5.5.-- Explorar el atractivo Explorar el atractivo funcional o emocional funcional o emocional para los compradores.para los compradores.

••Encierran valor sin explotar.Encierran valor sin explotar.••Definir la solución total que los compradores buscan cuando eligDefinir la solución total que los compradores buscan cuando elig en un producto o en un producto o

servicio.servicio.••Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el produPensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el produ cto (sala de cine cto (sala de cine con guardería).con guardería).

4.4.-- Explorar ofertas Explorar ofertas complementarias de complementarias de productos y servicios.productos y servicios.

••Compradores.Compradores. --Agente de Compras de una Corporación. Interés en los Costos.Agente de Compras de una Corporación. Interés en los Costos.••Usuarios. Usuario Corporativo: interés en la facilidad de utilizUsuarios. Usuario Corporativo: interés en la facilidad de utiliz ación.ación.••Líderes de Opinión en Industria farmacéutica.Líderes de Opinión en Industria farmacéutica. -- los médicos.los médicos.

3.3.-- Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de Compradores.Compradores.

••Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican unaGrupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia estrategia similar.similar.

••Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeño. (Gimnasio Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeño. (Gimnasio Curves).Curves).

2.2.-- Explorar los grupos Explorar los grupos estratégicos dentro de estratégicos dentro de cada sector.cada sector.

•• Productos SustitutosProductos Sustitutos ..--Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y lfuncionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l ápiz).ápiz).

••AlternativasAlternativas: Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. (cines y restaurantediferentes pero cumplen el mismo propósito. (cines y restaurante s; Disputan de una s; Disputan de una salida nocturna.salida nocturna.

1.1.-- Explorar industrias Explorar industrias alternativas.alternativas.


Investigación y Desarrollo / Junio 2006 Investigación y Desarrollo / Junio 2006

ESQUEMA DE LAS SEIS VÍASESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS

VIASVIASVIAS PREGUNTASPREGUNTASPREGUNTAS

1.1.--¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, son Industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definiirreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?.da?.2.2.--¿Qué clase de impacto podrán tener en su Industria?.¿Qué clase de impacto podrán tener en su Industria?.3.3.--Teniendo esto en cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de uTeniendo esto en cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de u tilidad sin tilidad sin precedentes para sus clientes?.precedentes para sus clientes?.

6.6.-- Explorar la dimensión Explorar la dimensión del tiempo.del tiempo.

1.1.--¿Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e¿Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e mocional?.mocional?.2.2.--Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles elSi usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles el ementos podrá ementos podrá

eliminar a fin de darle un giro funcional?.eliminar a fin de darle un giro funcional?.3.3.--Si compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podrSi compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podr á agregar para á agregar para

darle un giro emocional?.darle un giro emocional?.

5.5.-- Explorar el atractivo Explorar el atractivo funcional o emocional funcional o emocional para los compradores.para los compradores.

1.1.--¿Cuál es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic¿Cuál es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic io?.i.e.?.2.2.--¿Qué pasa antes, durante y después?.¿Qué pasa antes, durante y después?.3.3.--¿Puede identificar los aspectos molestos?.¿Puede identificar los aspectos molestos?.4.4.--¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr oducto o oducto o

servicio complementario?.servicio complementario?.

4.4.-- Explorar ofertas Explorar ofertas complementarias de complementarias de productos y servicios.productos y servicios.

1.1.--¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria?¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria?2.2.--¿En cuál grupo de Compradores se concentra por lo general su In¿En cuál grupo de Compradores se concentra por lo general su In dustria?dustria?3.3.--Si usted cambiara de grupo de Compradores, ¿Cómo podría generarSi usted cambiara de grupo de Compradores, ¿Cómo podría generar nuevo valor?.nuevo valor?.

3.3.-- Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de Compradores.Compradores.

1.1.--¿Cuáles son los grupos estratégicos de su Industria?¿Cuáles son los grupos estratégicos de su Industria?2.2.--¿Por qué los Clientes optan por el grupo superior, o por qué pr¿Por qué los Clientes optan por el grupo superior, o por qué pr efieren buscar el efieren buscar el

grupo inferior?grupo inferior?

2.2.-- Explorar los grupos Explorar los grupos estratégicos dentro de estratégicos dentro de cada sector.cada sector.

1.1.--¿Cuáles son las alternativas en el caso de su Industria?¿Cuáles son las alternativas en el caso de su Industria?2.2.--¿Por qué las eligen los Clientes?¿Por qué las eligen los Clientes?

1.1.-- Explorar industrias Explorar industrias alternativas.alternativas.


Resúmen del Esquema de las seis vías.

Vías Competencia Frontal Creación de Océanos Azules

1.- Industria Enfocada en los rivales de la Industria

Explora otras Industrias

2.- Grupo Estratégico Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico

Explora los grupos estratégicos dentro de la Industria.

3.- Grupo de Compradores

Enfocada en servir mejor al grupo de compradores

Redefine el grupo de compradores de la Industria

4.- Alcance de la oferta del Producto o Servicio

Enfocada en maximizar el valor de los productos o servicios dentro de los confines de su Industria

Explora los productos y servicios complementarios

5.- Orientación Funcional o emocional

Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientación funcional o emocional de su Industria

6.- Tiempo Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor.

Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

Replantea la orientación Funcional o emocional de su Industria

Estrategia Océano AzulCuadro Estratégico de Yellow Tail

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Precio Uso determinologíaenológica y

característicasdistintivas de lacomunicación

vinícola

Marketing porencima de los

niveles normales

Calidad delañejamiento

Prestigio y legadodel viñedo

Complejidad delvino

Gama de vinos Facilidad parabeber

Facilidad para elegir Diversión yaventura.

Vinos de prestigio

Vinos económicos

Yellow Tail

ALTO

BAJO

Estrategia Océano AzulMatriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yellow Tail

E L I M I N A R

•La terminología y las distinciones enológicas

•Las cualidades del añejamiento

•El marketing por encima de los niveles normales

C R E A R

•La facilidad de beber

•La facilidad de elegir

•Diversión y Aventura

I N C R E M E N T A R

•El precio con respecto a los vinos económicos

•La participación de los comercios minoristas

R E D U C I R

•La complejidad del vino

•La gama de vinos

•El prestigio de los viñedos


El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil

0

1

2

3

4

5

6

Prec

io

Estre

llas

Espe

ctác

ulos

con

Anim

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Con

cesi

ones

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los

pasi

llos

Múl

tiple

s pi

stas

Div

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ón y

hum

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Susp

enso

yPe

ligro

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Úni

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Tem

a

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Ref

inad

o

Múl

itple

spr

oduc

cion

es

Mús

ica

y D

anza

artís

tica

Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & Bailey

ALTO

BAJO

Estrategia Océano AzulMatriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yellow Tail

E L I M I N A R

•Las estrellas

•Los espectáculos con animales

•Las concesiones en los pasillos

•Las pistas múltiples

C R E A R

•Un tema

•Un ambiente refinado

•Múltiples producciones

•Música y danza artística

I N C R E M E N T A R

•Un solo escenario

R E D U C I R

•La diversión y el Humor

•El suspenso y el peligro

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