la empresa y los factores que influyen en su funcionamiento

La empresa y su direccin

LA EMPRESA y los factores que influyen

en su funcionamiento

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA

1966

PREFACIO

En 1957 public la O.I.T. su primer manual sobre las tcnicas de direccin de empresas, titulado Introduccin al estudio del trabajo, sobre todo para utilizarlo en relacin con los programas y cursos que organizan las misiones de productivi-dad enviadas por la O.I.T. a los pases en vas de desarrollo. El libro alcanz un xito y difusin extraordinarios y ha sido traducido a muchas lenguas.

Desde entonces, y ms especialmente desde 1960, el programa de cooperacin tcnica de la O.I.T. se ha extendido hasta abarcar la formacin y perfecciona-miento en todo el campo relativo a la direccin de empresas. Y no slo se ha extendido el campo de aplicacin, sino que tambin las actividades mismas se han intensificado. Financiada principalmente por el Programa ampliado de asistencia tcnica y el Fondo Especial de las Naciones Unidas, esta labor de asistencia se est llevando a cabo en 36 pases con el concurso de 160 fun-cionarios de servicios exteriores especialistas en diferentes campos de la direccin de empresas. Las misiones de la O.I.T. para el perfeccionamiento de personal dirigente, que al principio se limitaban a la organizacin del trabajo al nivel intermedio de direccin, han ampliado su campo de actividad, y en la actualidad abarcan todos los niveles y todas las funciones directoriales. En particular, se estn desarrollando en un creciente nmero de pases programas de formacin superior para el personal de alta direccin que participa o ha de participar en breve en la elaboracin de la poltica general de sus empresas.

La nueva serie de publicaciones que aparecern bajo el ttulo general de La empresa y su direccin va destinada en primer lugar a los alumnos que siguen estos cursos avanzados de formacin de personal dirigente, como los organizados en 1960 y 1961 en la India por la misin de perfeccionamiento de personal de direccin, y repetidos ms tarde con ligeras variantes en otras partes del mundo.

Puede juzgarse del xito de estos cursos no slo por el elevado nmero de participantes, sino tambin por la beneficiosa influencia, que se espera sea duradera, que dichos cursos han ejercido en la mayora de los alumnos.

Ni los programas avanzados de formacin ni la presente obra en particular tienen la pretensin de ensear mtodos de direccin y administracin. Sobre este particular existe ya una ingente cantidad de libros que no cesa de aumentar. Sin embargo, se deja sentir la necesidad de manuales sencillos y elementales que permitan al lector una comprensin cabal y efectiva de las tcnicas de direccin en su conjunto. Es de esperar que la serie de manuales que se inicia con la presente obra contribuir a llenar esta laguna y suministrar a los lectores este

m

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO

plano director del extenso campo de la direccin de empresas, tan necesario y que la Introduccin al estudio del trabajo parece haber proporcionado satisfacto-riamente para un campo mucho ms reducido.

Tanto los programas avanzados de desarrollo de mtodos de direccin como este libro tienen por fundamento la muy sencilla idea de que los dirigentes de empresas que quieren comprender bien los principios y prcticas generales de direccin necesitan primeramente saber algo acerca de la cosa que ha de ser dirigida, es decir, la empresa industrial, y despus podrn ver cul ser la mejor manera de dirigir y controlar dicha empresa, habida cuenta de sus caractersticas propias, que variarn segn su naturaleza y las fuerzas externas que sobre ella acten.

En este primer volumen de la serie se trata de presentar la empresa como un todo en la forma ms elemental posible. Se presenta al lector un concepto un tanto estilizado, exponiendo las diversas actividades de una organizacin indus-trial en sus relaciones mutuas y tambin en relacin con los dems componentes: recursos financieros y personal de la empresa. Se insiste especialmente en la inter-dependencia de todas las actividades y de todos los componentes, ya que sta es una de las cosas que tienen que comprender y deben recordar constantemente quienes establecen la poltica general de una empresa y la dirigen. El funciona-miento y la explotacin de una empresa industrial moderna son cosas complejas, y es preciso reconocer que son muchos los directores que no se dan perfecta cuenta de la reciprocidad que existe entre sus diversas actividades. Esto no es sorprendente, ya que son pocos los directores de empresa que, intensamente ocupados con los problemas de cada da, pueden pararse a considerar su negocio ntegra y cabalmente, y no slo en sus aspectos parciales (ya se trate de empresas del servicio pblico o ya del sector privado). Uno de los objetos de los programas de perfeccionamiento del personal de direccin, y especialmente de los que se desarrollan en rgimen de internado para permitir a los parti-cipantes salir de su rutina diaria, es precisamente darles la oportunidad de efectuar esa consideracin.

El plan del presente libro es bien sencillo: en primer lugar se estudia la anatoma de la empresa en su conjunto, y luego se examinan ms detenidamente sus caractersticas. As, los tres primeros captulos se dedican a las actividades funcionales; despus se describe el marco financiero, y en otro captulo se trata de las personas que constituyen la empresa; en los captulos siguientes se estudian ms a fondo los factores que influyen en el funcionamiento de la empresa. Por ltimo, en los apndices figura una clasificacin analtica de las caractersticas de la empresa y de sus efectos sobre la misma.

A este primer volumen de la serie seguir otro que tratar del director general como formulador de la poltica de la empresa, planificador, coordinador y superintendente, examinando sus relaciones con el consejo de administracin, sus superiores gubernamentales, jefes de departamento y dems personal dirigente y con los trabajadores. Tiene por objeto dar una orientacin no slo respecto de las funciones propias de la direccin y de las aptitudes necesarias para dirigir

IV

PREFACIO

una empresa, sino tambin respecto de la naturaleza de las tcnicas modernas de direccin y de su utilizacin como instrumentos de gestin, as como de la forma de conseguir y mantener un elevado nivel de eficacia. El tercer volumen mos-trar la empresa sometida a la accin continua de fuerzas cambiantes, externas e internas, e indicar los medios por los cuales la direccin puede mantener el control de dichas fuerzas. Se prestar especial atencin a los problemas de adap-tacin a los cambios, al diagnstico de los problemas de direccin, a la previsin y a la empresa en una sociedad en evolucin, tema ste de especial importancia para los pases en vas de desarrollo, donde los cambios sociales y econmicos son rpidos y donde la industrializacin es un poderoso agente de transformacin.

El objeto de esta serie es, pues, describir la empresa en su conjunto, y particularmente la correlacin que existe entre sus partes constitutivas. Se trata asimismo de otro segundo tema, que es el aspecto humano de la cuestin. En las obras que se escriben acerca de las tcnicas de direccin de empresa, y tambin a veces en los cursos sobre esta materia, se tiende a tratar el aspecto humano de la empresa como una cosa aparte. Los libros sobre tcnicas de direccin, a menos que versen especialmente sobre la administracin del personal, raras veces exa-minan a fondo los problemas humanos vinculados con la aplicacin de sus tcnicas. Se tiende a tratar las relaciones humanas como algo completamente desligado del tema principal. En los volmenes de esta serie se har todo lo posible para tratar las repercusiones de todas y cada una de las actividades de direccin, por tcnicas que sean, en el ser humano como parte inseparable de esa actividad.

Es natural que en un libro que publica la O.I.T. se d gran importancia al aspecto humano de la industria. De composicin tripartita, la Organizacin Inter-nacional del Trabajo, organismo especializado de la familia de las Naciones Unidas, es la nica organizacin en la que estn representados los gobiernos, los emplea-dores y los trabajadores. La O.I.T., entre las organizaciones internacionales, desempea la especial funcin de poner de relieve los aspectos sociales del desarrollo econmico, de recordar constantemente a los rganos de las Naciones Unidas y a sus Estados Miembros que el desarrollo econmico, incluido el desarrollo industrial, tendra poco sentido si se ignorasen el bienestar individual y la felicidad de todos y cada uno de los ciudadanos en todas las etapas, bienestar y felicidad que no se deben considerar simplemente como realizaciones que el desarrollo econmico traer de manera automtica a las prximas generaciones.

El presente volumen ha sido preparado por el Servicio de Perfeccionamiento de Personal de Direccin, del Departamento de Recursos Humanos de la O.I.T. Su autor principal es el Sr. C. R. Wynne-Roberts, jefe del Servicio, que ha contado con el asesoramiento del Dr. George H. Copeman1. Para la preparacin del

1 Director gerente de la empresa Business Publications Ltd.. de Londres, director de la revista Business

y hombre de gran experiencia en cuestiones de direccin de empresas y publicista. Entre sus obras cabe citar The Challenge of Employee Shureholding: How lo Cise ihe Gap between Capital and Ltihour (1958), Promotion and Payfor Executives (1957) y The Role oj the Managing Director (1959), publicados por Business Publications Ltd.

V


captulo 9 se ha recurrido ampliamente al trabajo original del Sr. Herbert Ingham1. Entre los miembros de las misiones de perfeccionamiento de personal de direccin organizadas por la O.I.T. merece especial mencin el Sr. R. L. Mitchell, jefe del proyecto de desarrollo de mtodos racionales de direccin y de productividad en la India, cuyas observaciones han sido particularmente amplias y perspicaces.

1 Director del Centre for Interfirm Comparisons, Ltd., Londres.

VI

NDICE Pginas

Prefacio ni

Captulo 1. Anatoma de una empresa 1

1. Estructura general 4 2. Las actividades funcionales 6 3. El marco financiero 9 4. El elemento humano en la empresa 12 5. Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa 14

Captulo 2. Las actividades funcionales 19

1. Preparacin y ejecucin 19 Principios de administracin econmica 20

2. Las actividades funcionales consideradas en el tiempo 22 Variaciones de intensidad de las actividades funcionales durante un perodo determinado 25

3. Conclusin 28

Captulo 3. Las actividades funcionales preparatorias 29

1. La idea 29 2. El estudio 32

Influencia del estudio sobre las dems actividades funcionales 35 La idea 35 Diseo, investigacin u obtencin de licencias 35 Aprovisionamiento 36 Produccin o explotacin 37 Comercializacin 38 Distribucin 39

3. Diseo, investigacin u obtencin de licencias 40 Repercusiones de la actividad de diseo en las dems actividades funcionales . . . . 44

Perfeccionamiento 44 Aprovisionamiento 44 Produccin o explotacin 45 Comercializacin 46 Distribucin 47

4. Perfeccionamiento 47

Captulo 4. Las actividades funcionales de ejecucin 51 1. Aprovisionamiento (obtencin de equipo y de materias primas y contratacin de

personal) 52 Influencia del aprovisionamiento en las dems actividades funcionales 54

Diseo, investigacin u obtencin de licencias 54 Produccin o explotacin 55 Comercializacin 58

VII

0

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO Pginas

2. Produccin o explotacin 59 Influencia de la produccin o de la explotacin en las dems actividades funcionales 62

Diseo, investigacin u obtencin de licencias 62 Perfeccionamiento 63 Aprovisionamiento 63 Comercializacin 64 Distribucin 64

3. Comercializacin 64 Influencia de la comercializacin en las dems actividades funcionales 65

Diseo, investigacin u obtencin de licencias 65 Perfeccionamiento 66 Aprovisionamiento 66 Produccin o explotacin 67 Distribucin 70

4. Distribucin 71 5. Cerrando el ciclo 72 6. Conclusin 73

Captulo 5. El marco financiero 75

1. La creacin de una empresa 76 Gastos en capital fijo 77 Gastos corrientes 78

2. La empresa en su funcionamiento normal 79 Gastos e ingresos 79 Fondos de reserva para futuros gastos 81

Depreciacin 81 Impuestos 82 Obligaciones a largo plazo 82 Reservas 83 Distribucin de beneficios 84

3. La empresa en desequilibrio 86 4. Conclusin 91

Captulo 6. El hombre, alma de la empresa 93

1. Influencia del factor humano en la marcha de la empresa 94 Tcnicas de direccin y adopcin de decisiones 96 Relaciones colectivas entre trabajadores y empleadores 97

2. Personalidad y capacidades individuales 98 Influencia del director 98 La empresa familiar 106 Influencia del personal directivo subalterno 107 Influencia de los trabajadores 110

3. La estructura orgnica 110 4. El individuo y el grupo 113 5. Mviles 116 6. La poltica de personal 118 7. Conclusin 120

VIII

NDICE Pginas

Captulo 7. Factores econmicos y polticos que influyen en la marcha de la empresa 121

1. Factores econmicos 123 Factores permanentes de orden nacional 125

Nivel general de la actividad econmica 125 Nivel de desarrollo econmico de la regin 126 ndice de crecimiento de la poblacin 126 Distribucin de la riqueza 126 Grado de industrializacin 127 Disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales 127 Disponibilidad de mano de obra adecuada 128 Nivel general de impuestos 128 Niveles de salarios 129

Factores temporales de orden nacional 129 Nivel de actividad econmica 129 Balanza de pagos 130 Tipo de inters 130 Poltica fiscal en determinados sectores 130

Factores temporales de orden internacional 131 Nivel general de la actividad econmica mundial 131 Nivel de actividad en algunos pases 131 Competencia de empresas extranjeras 131

2. Factores polticos 132 Factores nacionales o locales 134

Tendencias ideolgicas de los gobiernos 134 Estabilidad poltica del pas 135 Poltica econmica del gobierno 136 Regiones atrasadas y zonas de desarrollo 137 Poltica del empleo 138 Sueldos y salarios 139 Condiciones de trabajo 140 Sindicatos 141 Salud pblica 141 Educacin y formacin profesional 142 Vivienda 143 Servicio militar 144 Grupos minoritarios 144 Poltica de inmigracin y emigracin 144

Factores internacionales 145 Tensin internacional 145 Relaciones con los pases extranjeros 145 Tratados comerciales o polticos 146

Captulo 8. Factores tecnolgicos y sociales que influyen en la marcha de la empresa 149

1. Factores tecnolgicos 149 Industria a que pertenece la empresa 150 Influencia del producto 152 Procedimientos y equipo 153 Amplitud de actividades 156 Influencia del mercado 157 Pas en que est establecida la empresa 158

2. Factores sociales 160 Tradiciones culturales 161

IX

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO Pginas

Estructura de los gastos 162 Importancia dada a la familia 164 Actitud respecto al trabajo 166 Economa predominantemente agrcola 168 Actitud respecto al dinero 170 Actitud respecto a la mujer 170 Homogeneidad racial y lingistica del pas 171 Orgenes de la industria 172

3. Influencia de la empresa en el mundo exterior 173 4. Conclusin 175

Capitulo 9. Caractersticas inherentes a la empresa que influyen en su funcionamiento . . . . 177

1. Introduccin 177 2. Clasificacin de las empresas 178

Clasificacin segn sus actividades comerciales 179 Tipo A. Empresas de produccin en grandes series y a largos plazos 180 Tipo B. Empresas que producen en funcin del volumen de existencias . . . . 181 Tipo C. Empresas que producen a base de pedidos una amplia gama de artculos 181 Tipo D. Empresas que producen en serie una gama limitada de artculos fabri-

cados segn las indicaciones del comprador 182 Tipo E (1). Empresas que fabrican bienes de produccin bajo contrato 183 Tipo E (2). Empresas de construccin 183 Tipo F. Empresas que fabrican por encargo 184

Empresas de industrias mecnicas 184 Clasificacin de los comercios al por menor 185

3. Caractersticas de la empresa y sus repercusiones 186 4. Conclusin 190

APNDICES I. Comparacin de las actividades funcionales en diferentes grupos de industrias 195

II. Las caractersticas de la empresa y sus repercusiones 199 III. Bibliografa 235 Figuras Final del libro

X

Anatoma de una empresa

ANTES de iniciarse en la prctica de curar o, lo que es tal vez ms importante, de prevenir hasta la ms ligera enfermedad, un aspirante a mdico tiene que pasar largo tiempo estudiando el cuerpo humano en su estado normal. Ante todo tendr que comprender su estructura, las funciones de los diferentes rganos y en qu forma el funcionamiento de los unos influye en los otros y en el organismo en general. Luego tendr que estudiar los factores externos que influyen en el funcionamiento del cuerpo humano y de sus diversos rganos: los microbios, bacterias, virus y toxinas que provocan un funcionamiento anormal del cuerpo (e incluso de la mente), es decir, la enfermedad. Al mismo tiempo aprender los efectos benficos o neutralizadores de los medicamentos y de las drogas. Finalmente, y slo cuando ya comprende perfectamente lo que es el cuerpo humano y los factores que influyen en su funcionamiento, se le permite acercarse a un enfermo y empezar (al principio bajo vigilancia) a tratar de prevenir o de curar.

sta es sin duda la manera lgica de proceder, puesto que, sin ese conocimiento general del cuerpo humano en su estado tanto normal como pato-lgico, el mdico no podra prescribir con razonable acierto los medios para devolver al organismo entero su estado normal. Se trata de un mecanismo sumamente complicado, y el funcionamiento de cada una de sus partes depende estrechamente del de todas las dems.

CAPTULO

1


Igual puede decirse de la empresa industrial, con la sola diferencia de que, en s misma, la empresa no es un organismo viviente. Le dan vida las personas que a ella pertenecen y las personas ajenas a la misma para cuyo servicio se ha creado o cuyas actividades tienen algo que ver con las suyas propias. Las actividades que han de realizar o controlar las personas de la empresa estn estrechamente relacionadas entre s. Esto da a la empresa un carcter orgnico en cuya importancia es poco todo lo que se insista y que constituye uno de los principales temas de esta obra.

Es de sentido comn que, antes de empezar a discutir las tcnicas de direccin, se examine con todo detenimiento lo que se trata de dirigir. El propsito con que se ha puesto el ejemplo del mdico no fu tanto el de sealar la analoga entre una empresa industrial y el cuerpo humano como el de recordar que los mdicos empiezan su carrera profesional con un cabal conocimiento del organismo humano, mientras que, hasta ahora, los directores rara vez empiezan la suya con un conocimiento semejante del funcionamiento de una empresa.

Para que se comprenda con toda claridad a qu se est haciendo refe-rencia cuando se habla de empresa industrial, primeramente habr que defi-nirla. En esta obra se hablar indistintamente de empresa industrial, empre-sa, compaa o firma, si bien los ltimos dos trminos se aplicarn generalmente a las empresas del sector privado.

EMPRESA INDUSTRIAL es toda organizacin de propiedad pblica o privada cuyo objetivo primordial es fabricar y distribuir mercancas o proveer servicios a la colectividad

o a una parte de ella mediante el pago de los mismos.

En esta definicin estn comprendidas las organizaciones de propiedad de los gobiernos centrales o de los Estados, municipios, accionistas de sociedades annimas, sociedades colectivas, agencias administrativas, familias, particulares y miembros de cooperativas. Se incluyen en la misma los pequeos estable-cimientos industriales, pero no las industrias de artesana y domsticas inde-pendientes, las pequeas tiendas de venta al por menor ni las pequeas explo-taciones agrcolas.

Para el fin que se persigue en este libro, las actividades industriales se pueden clasificar en los siguientes grandes grupos:

PRODUCCIN: Industrias manufactureras. Industrias de elaboracin.

2

ANATOMA DE UNA EMPRESA

Industrias extractivas. Edificacin. Ingeniera civil y obras pblicas (excepto la edificacin). Agricultura (en escala industrial).

SERVICIOS: Transporte.

Produccin de energa elctrica y otros servicios pblicos. Reparacin, conservacin, limpieza y otros servicios.

Distribucin (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor). Hoteles y restaurantes.

Informacin y servicios de esparcimiento.

Las actividades bancarias, financieras, de seguros y comerciales en general, como las de importacin y exportacin, no estn incluidas entre las industrias de que aqu se trata, aunque mucho de lo que se dir, dado su carcter puramente bsico, ser tambin aplicable a estos sectores de actividad econmica.

En teora, el funcionamiento y direccin de las empresas deberan presentar muy pocas diferencias, sea cual fuere el tipo de propiedad. Los principios y prcticas de direccin que se han ido estableciendo durante los ltimos 60 o 70 aos se pueden aplicar tanto a las empresas pblicas como a las privadas.

En la prctica pueden encontrarse diferencias de un pas a otro, que no se debern a la naturaleza intrnseca de la empresa, sino a factores inherentes a los sistemas polticos, econmicos o sociales en que funciona. No obstante, en este libro, si no se indica lo contrario, se hablar de la empresa sin tomar en consideracin el tipo de propiedad.

En una obra sobre las tcnicas de direccin y a la cual se quiere dar utilidad universal siempre resulta difcil elegir ejemplos valederos para todos los tipos de industrias y de empresas. En realidad, es imposible hallarlos. Por lo tanto, hay que tratar de elegir el tipo de actividad industrial que mayor campo ofrezca en todos los aspectos de la direccin, sealando, cuando sea necesario, las variantes peculiares de otras industrias.

El tipo de empresa cuyas caractersticas se examinarn aqu es el de la empresa manufacturera que comercializa y distribuye sus productos por s misma. Tal empresa constituye el tipo ms complejo, ya que realiza el mayor nmero de actividades funcionales (vase la definicin en la pgina 6) perfecta-mente identificables y separables las unas de las otras y, por lo tanto, estar sujeta a la influencia de la mayor variedad de factores, tanto internos como

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externos. No obstante, se cuidar en todo momento de sealar las actividades paralelas de los sectores no manufactureros, para que los lectores que a stos pertenecen vean de qu manera es aplicable lo dicho a sus propias empresas.

Paralelamente al trmino produccin se emplear la palabra explo-tacin, para indicar las actividades anlogas en el sector de los servicios (por ejemplo, en el transporte), y paralelamente a los trminos productos o bienes se emplear la palabra servicios, para designar el resultado final de las actividades de las empresas de este sector. Cuando, por razones de concisin, no se utilicen estas palabras se deber considerar que lo dicho es tambin aplicable a las empresas no manufactureras, si no se indica explci-tamente lo contrario.

1. ESTRUCTURA GENERAL

Qu aspecto ofrece una empresa manufacturera tpica cuando se la considera en su conjunto? Puede presentarse una imagen completa de la misma?

La idea que de las cosas se forma depende en gran medida del carc-ter y del punto de vista de la persona que las contempla. Supongamos tres personas que estuvieran contemplando un cuadro que representase una goleta de tres palos navegando a toda vela; cada una de ellas podra ver en el cuadro una cosa diferente. Si la primera fuese un marino con experiencia en la nave-gacin de vela, podra ver el cuadro desde el punto de vista exclusivamente tcnico; observara el tipo de velas que tiene el barco, cmo est aparejado, cmo estn eslingados los botes salvavidas y muchos otros detalles que un profano no vera; percibira fundamentalmente el barco, mientras que el cielo, las nubes y el mar no los vera sino como un fondo para el barco. Si la segunda persona fuese un artista poco versado en nutica, vera el cuadro como un estudio de luces y sombras, de composicin y de colores, y desde su punto de vista la minuciosa exactitud de los detalles podra incluso restar mritos al cuadro. Si la tercera fuese, por ejemplo, un historiador especialmente interesado en las cuestiones sociolgicas y que conociese las condiciones de trabajo que reinaban en los antiguos barcos de vela, podran serle completamente indi-ferentes tanto la exactitud de la representacin como los mritos artsticos del cuadro, y considerara el barco desde el punto de vista meramente social, como un lugar en que a menudo se trataba con extrema dureza a los mari-neros y donde stos estaban mal pagados, mal alimentados y sujetos a constantes peligros y molestias. Podra considerar el cuadro como un intento de dar cierta belleza romntica a algo que, en su opinin, era condenable. Cada una de estas tres personas vera una cosa diferente, y todas ellas estaran en lo cierto con arreglo a su particular punto de vista.

Asimismo, tres personas de profesiones distintas vern una empresa industrial de manera diferente. El propietario de la empresa podr tal vez considerarla

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principalmente como un medio para enriquecerse y obtener prestigio en el seno de la colectividad a que pertenece. Un economista la ver quiz como un ins-trumento para la produccin de riqueza para la colectividad mediante el empleo de recursos materiales y humanos. Un socilogo podr considerarla como un grupo de personas que se han unido para tratar de lograr de comn acuerdo algn objetivo determinado.

Todos y cada uno de estos observadores estaran en lo cierto dentro de determinados lmites, pero cada uno de ellos vera solamente uno de los aspec-tos de la empresa. Para comprender la cabal naturaleza de una empresa y su funcionamiento es preciso encontrar alguna forma de presentacin en la que se tengan en cuenta todos los aspectos anteriormente sealados, adems de otros varios, y que haga ver la empresa en su conjunto de manera comprensible y til para el lector. Toda presentacin que no se quiera hacer demasiado pro-lija resultar forzosamente demasiado esquemtica, pero hay que correr este riesgo si se quiere hacer comprender bien qu es lo que dirige un jefe de empresa.

Cabe aadir una importante observacin. Del mismo modo que los estudios prcticos de anatoma se suelen hacer sobre cadveres temporalmente conservados, es decir, sobre cuerpos que se hallan en condiciones estticas, para examinar la anatoma de una empresa hay que representarla mediante diagramas, que nos dan de la misma una imagen esttica.

Ahora bien, no hay que olvidar que un cuerpo humano vivo no es una cosa esttica, sino en constante cambio: renovacin de clulas, fluctuaciones del estado de salud, cambio de peso, etc.; la sangre circula por las venas y por las arterias, el cerebro recibe y registra informacin y elabora ideas y opiniones. Lo mismo ocurre con la empresa; es algo que existe en el tiempo, y el tiempo lleva en s cambios continuos en todos los aspectos de su existencia y de su funcionamiento, y tambin en el ambiente en que la empresa funciona. Pese a los cambios, la estructura y los rganos del cuerpo humano siguen siendo los mismos: se puede perder una pierna, los dientes o un rion, pero mientras quede de cada rgano lo suficiente para que no cesen las funciones esenciales del organismo, ste sigue funcionando. Ahora bien, un rgano no puede substituir a otro; por ejemplo, sera imposible extirparle a una persona los dos rones y poner en su lugar un segundo corazn. La consecuencia sera fatal.

De la misma manera, las actividades esenciales de la empresa siguen siendo las mismas aunque en un momento dado puedan cambiar de naturaleza, de volumen o de importancia en relacin unas con otras.

Se puede considerar que la empresa en su conjunto consta de tres elementos:

a) una serie de actividades funcionales cuya importancia relativa vara con el tiempo y por la influencia de muchos factores, internos y externos;

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b) los recursos financieros, que permiten iniciar y mantener las actividades funcionales y que se pueden considerar como un marco ms o menos elstico dentro de cuyos lmites se desarrollan dichas actividades;

c) las personas que efectan las actividades, determinan la poltica y planean, dirigen y controlan el funcionamiento de la empresa.

2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

Por ACTIVIDADES FUNCIONALES de una empresa se entiende una serie de operaciones, intelectuales o fsicas, mediante las cuales el producto o servicio para cuya produc-cin o suministro se cre la empresa avanza una etapa hacia el punto en que podr ser entregado al consumidor o sumi-

nistrado al usuario.

Las actividades funcionales de una empresa se pueden clasificar de la manera siguiente:

ESTUDIO

DISEO, INVESTIGACIN U OBTENCIN DE LICENCIAS

PERFECCIONAMIENTO

APROVISIONAMIENTO (OBTENCIN DE EQUIPO Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIN DE PERSONAL)

PRODUCCIN O EXPLOTACIN COMERCIALIZACIN

DISTRIBUCIN

Comprenden actividades tanto intelectuales como fsicas. En efecto, a toda actividad fsica precede necesariamente una actividad intelectual; por consiguiente, los dos tipos de actividad son inseparables.

En trminos generales, las actividades funcionales tienen carcter ejecutivo (es decir, que con ellas se ejecutan o llevan a cabo una serie de acciones) y son resultado de decisiones de orden directivo o tcnico. Las actividades de orden directivo, de planificacin y de control y su relacin con las actividades funcionales se examinarn en otros volmenes de esta serie.

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Pero antes de que pueda emprenderse determinada serie de operaciones funcionales, alguien tiene que tener una idea que abra la ruta. Por consiguiente, podra decirse que la primera actividad es la IDEA, que deja de existir como elemento independiente una vez incorporada en la cadena de las operaciones funcionales.

Ahora podemos precisar estas actividades y ver cmo cada una de ellas conduce lgicamente a la siguiente, a fin de presentarlas luego grficamente.

IDEA

Toda actividad humana comienza con una idea. Tratndose de una empresa industrial, esta idea iniciadora puede tener diferentes orgenes. Puede ser que un jefe ejecutivo1 (por ejemplo, el director general de una empresa privada) con ocasin de un viaje al extranjero vea un producto que en su opinin podra introducir en su pas con beneficios en substitucin de artculos corrien-temente importados. La idea puede ser tambin resultado de la labor concentrada de un grupo de diseadores o de qumicos. Puede venir de uno de los agentes de ventas de la compaa. Puede nacer del informe de una comisin gubernamental. De dondequiera que nazca y sea cual fuere la naturaleza de la idea, lo que viene despus es el

ESTUDIO

Practicabilidad de la idea habida cuenta de la posible demanda; posibilidades de fabricacin del producto con los materiales, instalaciones y personal disponibles o que se puedan obtener; recursos financieros necesarios; vas de distribucin; rentabilidad o conveniencia desde el punto de vista de los bene-ficios sociales, etc. Este estudio puede ser ms o menos profundo; se puede reducir a unas cuentas que echa el director gerente en el dorso de un sobre o se puede extender hasta una prolongada evaluacin de los mercados, clculo general de las necesidades de nueva maquinaria y nuevo equipo, largas negociaciones sobre financiamiento y estudio de las fuentes de materias primas o de mano de obra adicional.

DISEO, INVESTIGACIN U OBTENCIN DE LICENCIAS Una vez que los diversos estudios efectuados demuestran que la idea es practicable y que si se aplica puede dar resultados lucrativos o satisfacer necesidades reales de la colectividad, se puede pasar al diseo del nuevo producto o planeamiento del nuevo servicio (o a la obtencin de una

1 El jefe ejecutivo de una empresa, pblica o privada, es la persona responsable de la direccin

general de la marcha diaria de la empresa.

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licencia de fabricacin o de explotacin). En las industrias de transforma-cin x, la etapa equivalente es la investigacin previa relativa al producto.

PERFECCIONAMIENTO Rara vez un nuevo modelo o hasta un producto fabricado con licencia de otra empresa sale de la fbrica por vez primera en perfectas condiciones desde todos los puntos de vista: del usuario, del productor, del vendedor, y en algunos casos, de las personas que han de repararlo y conservarlo en buenas condiciones. Todos los interesados debern someterlo a prueba, para que se puedan corregir sus defectos antes de iniciar la produccin o la explotacin en gran escala. Este proceso de perfeccionamiento tambin es aplicable a los procedimientos y al equipo.

APROVISIONAMIENTO (OBTENCIN DE EQUIPO Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIN DE PERSONAL) Para fabricar un nuevo producto o explotar un nuevo servicio hay que comprar diversas cosas, y puede ser preciso contratar nuevo personal administrativo, tcnico y obrero. Algunas cosas, como pueden ser una nueva fbrica o nueva maquinaria, quiz se tengan que adquirir una sola vez, al iniciar la nueva operacin, o, en ciertos casos, pueden no ser necesarias. Otras, como las materias primas y los suministros fungibles, tal vez haya que seguirlas suministrando mientras se contine fabricando ese producto o explotando ese servicio. La actividad de aprovisionamiento se extiende a todas las cosas que hay que adquirir fuera de la empresa y a todas las personas cuyos servicios hay que obtener. Se entiende, pues, por aprovi-sionamiento las tres principales actividades correspondientes de obtencin de edificios, instalaciones y equipo; adquisicin de materias primas, y contra-tacin de obreros y empleados.

PRODUCCIN O EXPLOTACIN sta es la etapa en que la materia prima se convierte en producto terminado o en que el servicio entra realmente en explotacin. Es la etapa de la manufactura, desde el momento en que se inicia la primera operacin con la primera porcin de materia prima hasta que se enva el producto terminado para su entrega al cliente. Es tambin la etapa de la extraccin del mineral y de su beneficio, hasta el momento en que se carga para su expedicin, y la de explotacin de una lnea de ferrocarril, autobuses o aviones. Se incluyen asimismo en esta etapa los mltiples trabajos de una explotacin agrcola.

1Se consideran generalmente industrias de transformacin las de fabricacin de productos qumicos, de productos derivados del petrleo y de productos anlogos extrados de minerales, animales o vegetales, cuando esta fabricacin entraa cambios en las propiedades qumicas o fsicas de los materiales. El comercio con los materiales y los productos de estas industrias se suele hacer a base de grandes cantidades, ya se trate de gases, lquidos o materiales y productos en polvo.

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COMERCIALIZACIN Esta actividad abarca el proceso completo de estimular la demanda de un producto o servicio, comprendidas la publicidad, la promocin de ventas y la venta misma.

DISTRIBUCIN Con el trmino distribucin se designa aqu la entrega material del producto terminado al cliente inmediato, ya sea ste el consumidor o usuario final, un vendedor al por mayor, un agente o un detallista. En algunas industrias del sector de los servicios hay actividades en las que la explotacin y la distribucin pueden ser simultneas. Por ejemplo, en el momento de tomar un tren o un autobs se le entrega al cliente el servicio que ha pagado; en el caso de la energa elctrica, la produccin y la distribucin son tambin simultneas.

Estas actividades funcionales se pueden ilustrar grficamente. En la figura 11 se presentan en un crculo en el que se ve cmo una conduce lgicamente a la otra, empezando por el ESTUDIO y terminando por la DISTRIBUCIN, que, a su vez, est ligada al referido ESTUDIO. Con ello se ha tratado de mostrar sencilla y convencionalmente que estas actividades prosiguen durante toda la existencia de la empresa, aunque no siempre con la misma intensidad, en relacin unas con otras (vase el captulo 2). Se ver asimismo que la IDEA se ha colocado aparte, dentro del crculo, y se ha hecho as para indicar que no forma parte de la cadena de actividades continuas, por lo cual no figura en los dems diagramas que ilustran el presente captulo.

3. EL MARCO FINANCIERO

Estas actividades funcionales no pueden existir por s mismas. Tienen que ser financiadas, ya sea con recursos privados o ya con fondos pblicos (del Estado o del municipio). Para el funcionamiento diario de la empresa a determinado nivel se necesita dinero para pagar los sueldos y salarios, las materias primas y bienes fungibles, el combustible y la energa, alquileres, impuestos, reparaciones corrientes, servicios de conservacin, etc. El total de los fondos de que dispone una empresa nunca es ilimitado, y para la mayor parte de ellas, sean de propiedad pblica o privada, las disponibilidades imponen un determinado lmite a sus actividades, lmite que podra representarse como un marco dentro del cual se tienen que llevar a cabo las actividades funcionales, como se muestra grficamente en la figura 2.

Las actividades funcionales cuestan dinero, y los costos ejercen presin sobre el marco financiero. Si los fondos de que se dispone para las actividades

Todas las figuras se presentan reunidas al final de este volumen.

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corrientes son abundantes, la presin ejercida podr ser muy pequea, pero tan pronto como se desee ampliar cualquiera de las actividades funcionales se sentir que aumenta la presin. Si la expansin ha de ser importante y ha de entraar notables aumentos de equipo, materias primas y personal, la presin sobre un marco limitado har ver claramente que la deseada expansin es imposible si no se obtienen ms recursos financieros.

La figura 3 es la representacin grfica de un intento de aumentar el nivel de produccin (o de actividad, en el caso de los servicios), con el consiguiente aumento de las compras de materias primas, etc., y de las actividades de comercializacin y de distribucin. El diagrama muestra cmo el hecho de que los recursos financieros, adecuados para el nivel anterior de las actividades funcionales, resulten insuficientes para financiar la expansin impide el aumento de dimetro de los crculos APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN. (La expansin de las actividades funcionales entraa un aumento de los costos, y el aumento de los costos ejerce presin contra el marco financiero, lo cual se representa grficamente con el recorte que sufren determinados crculos de actividad.)

Es preciso hallar recursos financieros adicionales, o, como indica la figura 4, ampliar el marco financiero. En el captulo 5 se indican algunas maneras de obtener estos recursos. De momento baste decir que, segn sea la empresa de carcter pblico o privado, se pueden obtener recursos financieros adicionales del capital personal del propietario, emitiendo nuevas acciones u obligaciones, por prstamos de un banco o de una sociedad de crdito o mediante una subvencin adicional de fondos nacionales o municipales. Cuantas ms razones haya para pensar que la expansin propuesta ha de ser fructuosa (por ejemplo, puede haber pedidos extraordinarios en espera de ser satisfechos) ms posibilidades habr de obtener los recursos financieros adicionales. Si las actividades que se expanden (produccin y comercializacin) son fructuosas, el marco financiero se ampliar ms an, dado el dinero que con las ventas afluir a la empresa, aunque ello supone, naturalmente, cierto tiempo.

El aumento del nivel de actividad de una empresa no entraa necesariamente un aumento de los recursos financieros. Algunos de los productos, servicios e inversiones que rinden menos beneficios a la empresa se pueden suspender definitivamente para liberar recursos con que financiar otros ms lucrativos que se pueden expandir. Es ms, mejorando la eficiencia y la productividad de las actividades funcionales se podrn reducir sus costos por unidad y se podr lograr el apetecido aumento de la produccin sin que se eleve el costo total dentro del marco financiero. Esto se ha representado grficamente en la figura 5 obscure-ciendo un poco ms el color de los crculos de actividad de APROVISIONA-MIENTO, PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN,

'Productividad es la relacin entre los recursos utilizados y la produccin obtenida en trminos de bienes o servicios.

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para indicar que la actividad se ha intensificado sin haber aumentado los costos, habiendo vuelto los crculos a su tamao original.

Claro est que es conveniente aumentar al mximo la productividad de todos los recursos de la empresa antes de querer elevar el nivel de actividad1. El aumento de la productividad no slo mantendr bajos los costos y permitir vender mayor cantidad de bienes y servicios a precios ms bajos, sino que, adems, la disminucin de los costos permitir elevar el nivel de produccin dentro del mismo marco financiero. Como es lgico, de la eficiencia con que se administren los propios recursos financieros dependern hasta cierto punto las posibilidades de obtener dinero para la expansin.

Si una empresa no prospera, y entre los ingresos procedentes de las ventas y los gastos de las actividades funcionales no existe un margen suficiente para cubrir los dems gastos de funcionamiento de la empresa, los recursos financieros de que se dispone se irn agotando paulatinamente. El marco financiero empezar a contraerse y a ejercer cada vez mayor presin sobre las diversas actividades funcionales. Si no se encuentra el medio de evitarlo se tendrn que reducir las propias actividades funcionales. Ya no ser posible comprar materias primas en cantidad suficiente para mantener la produccin, y quiz deje tambin de ser posible pagar los salarios y otros costos al nivel original. Esta situacin se ilustra en la figura 6.

Al disminuir las posibilidades de produccin o de explotacin y reducirse las de promocin de ventas y obtencin de clientes, es probable que los acreedores de la empresa se atemoricen y exijan el pago de las deudas pendientes. Es posible que no quede dinero suficiente para ello, y con toda seguridad no quedar bastante para seguir pagando los materiales y la mano de obra. Tal vez resulte inevitable suspender las actividades de la empresa. Tratndose de una empresa privada, esto significa la quiebra, y habr que vender la fbrica, la maquinaria, los edificios y las existencias para saldar las deudas de la compaa, con lo cual los empleados de la empresa quedarn sin trabajo. Como ltima solucin quedara acaso la posibilidad de que otra compaa ms poderosa compre la empresa, en la esperanza de que, una vez puesta a flote, vuelva a ser un negocio provechoso.

Una de las tareas primordiales de los directores de empresa es la de asegurar un equilibrio razonable entre las actividades funcionales y su marco financiero. En efecto, el hecho de que exista poca presin o no exista ninguna quiere decir que hay dinero inactivo que se podra utilizar provechosamente de alguna otra manera; y viceversa, la excesiva presin es sntoma de una existencia precaria, con el riesgo constante de tener que cerrar el negocio.

La importancia que se ha dado a los recursos financieros como posible factor de restriccin no debe ocultar el hecho de que, en determinadas condiciones

1 Vase O.I.T.: Introduccin al estudio del trabajo, octava edicin (Ginebra, 1963), captulo 1.

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(en la actualidad corrientes en muchos pases en vas de desarrollo), es posible que los recursos financieros no sean el factor que directamente impida la expansin o incluso el funcionamiento normal en determinado momento, ya que la verdadera causa de tal situacin puede venir de dificultades para la importacin de maquinaria o de equipo, escasez de materiales o penuria de personal de direccin, de personal tcnico o de obreros.

4. EL ELEMENTO HUMANO EN LA EMPRESA

Tanto las actividades funcionales como la gestin financiera que las hace posibles son obra de personas, por lo cual puede afirmarse que el elemento humano impregna todas y cada una de las partes de la empresa. El carcter y las aptitudes de quienes constituyen el personal, desde los directores hasta el ms humilde obrero, y las relaciones oficiales u oficiosas, individuales y colectivas que entre ellos existen influyen en cada una de las actividades. Aparte de los fines econmicos o de otra naturaleza para los cuales pueda existir la empresa, sta es tambin un organismo social donde los individuos tienen que trabajar juntos durante gran parte de sus horas de vigilia. La influencia omnmoda de los seres humanos en todas las actividades de la empresa se ilustra grficamente en la figura 7.

De las personas y de sus relaciones trata en trminos generales el captulo 6 de esta obra, y en partes sucesivas de la misma se expondrn diversos aspectos de la poltica y de la prctica en materia de administracin del personal y de relaciones en el seno de la empresa. No obstante, se hablar aqu de manera especial de los aspectos humanos en los distintos sectores, incluso los ms tcnicos, en los que se toman decisiones, para que el lector, como se espera, se haga cargo, por decirlo as inconscientemente, de que en todos los actos de direccin (determinacin de la poltica, planificacin, gestin y control) hay que tener en cuenta a las personas sobre quienes dichos actos van a repercutir; y esta consideracin del elemento humano ha de formar parte integrante del proceso que conduce a la accin, y no constituir meramente un proceso mental posterior a sta, ni una cuestin que slo ha de plantearse cuando las relaciones entre los individuos dejan de ser buenas. Si la actitud que se adopta es siempre sta, habr en la prctica muchas menos probabilidades de que las cosas vayan mal.

La importancia del personal para el funcionamiento de una organizacin es fundamentalmente la misma, sean cuales fueren el ambiente cultural o el sistema ideolgico en que funciona la empresa. La forma de las relaciones puede ser diferente: stas pueden ser democrticas o autoritarias. Las diferencias entre los ingresos a diversos niveles pueden variar considerablemente segn los pases y hasta entre diferentes empresas de un mismo pas. Estos factores influirn en las aspiraciones y en las actitudes de las personas, pero las relaciones esenciales seguirn siendo las mismas.

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La importancia relativa de un individuo determinado dentro de la empresa y de su influencia sobre el trabajo de los dems, y en general, sobre las relaciones de los unos con los otros depender de la posicin que esa persona ocupe en la jerarqua de la empresa. El carcter y la capacidad del jefe ejecutivo (propietario o director gerente de una empresa privada, o director de una empresa del Estado) son de primordial importancia, porque de l emanan directamente la autoridad y las decisiones, y por lo general de l depende la promocin de sus subordinados. El jefe ejecutivo puede ser el propietario de la empresa o el simple representante visible de un consejo de administracin o de un ministerio ms o menos remotos, pero pocos son los pases o los sistemas en que el jefe ejecutivo no tenga cierto grado de libertad para interpretar y poner en prctica las polticas que se le han dictado. l puede determinar la eficiencia con que la empresa puede funcionar, no slo por sus dotes de organizador y de director, sino tambin porque en la mayor parte de los casos ser l quien decida en la eleccin de subdirectores y dems personas que han de ocupar los puestos de alta categora dentro de la empresa, o por lo menos su opinin pesar cuando se trate de elegir dicho personal, y de l depender principalmente el clima en que han de desenvolverse las relaciones humanas dentro de la empresa.

La influencia del jefe ejecutivo y del resto del personal de categora superior se har sentir en todos los aspectos tcnicos del funcionamiento de la empresa, incluido el financiero. Por ejemplo, de la personalidad del jefe ejecutivo puede depender mucho la facilidad con que podrn obtenerse recursos financieros adicionales para la expansin de la empresa o la forma en que sta lograr sortear los malos tiempos. As sucede especialmente cuando el jefe ejecutivo es el propietario-gerente. Si el propietario o jefe ejecutivo tiene fama de eficiencia y honradez, y se sabe de l que maneja sus negocios con prudencia, es probable que obtenga fcilmente prstamos cuando los necesite. Si, por el contrario, se lo considera como mal administrador o indigno de confianza, tal vez le sea imposible obtener los fondos que ha menester.

Si bien el carcter y capacidad del jefe ejecutivo influyen considerablemente en todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, internos y externos, la capacidad del resto del personal ejecutivo en lo que se refiere a sus respectivos sectores de actividad puede a veces tener fundamental importancia. Por ejemplo, una empresa podr adquirir buena reputacin en el mundo exterior (y por consiguiente, obtener pedidos que de otra forma no habra obtenido) porque tiene excelentes diseadores o qumicos o un gerente de ventas de gran talento.

Los efectos del renombre que una empresa adquiera no se limitan nicamente a los prstamos y a los clientes. Si una empresa adquiere fama de ser un buen lugar en donde trabajar, aunque los sueldos o salarios que pague no sean ms elevados que los que pagan las empresas vecinas, siempre habr trabajadores deseosos de ingresar en ella, y podr elegir los mejores. En cambio, si se la considera un mal empleador, tendr dificultades para obtener mano de obra, y la gente tender a no buscar empleo en ella sino como ltimo recurso.

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5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA

El objeto de una empresa industrial es producir bienes o servicios y venderlos para obtener ganancias o, en el caso de muchas empresas estatales o municipales, principalmente para prestar un servicio a la colectividad. (Si este ltimo tipo de empresa no slo no obtiene ganancias, sino que adems no llega a cubrir sus gastos, el dficit tendr que ser cubierto por los contribuyentes de toda la nacin, o del Estado o municipio correspondientes.)

La empresa vive dentro de un ambiente local, nacional e internacional en el que halla sus mercados y donde adquiere su equipo y materias primas, recluta su personal y obtiene la mayor parte de sus ideas y conocimientos, como ilustra la figura 8. En ese mundo exterior viven tambin los competidores de la empresa. El mundo exterior est en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre la empresa, unas veces favorables y otras perjudiciales. Una de las aptitudes de los directores de empresas debe ser precisamente la de saber aprovechar los factores favorables y contrarrestar los perjudiciales.

Para facilitar la exposicin, estas influencias o factores se pueden agrupar de la siguiente manera:

1. ECONMICOS 2. POLTICOS

3. TECNOLGICOS 4. SOCIALES

En la figura 9 se ilustra grficamente la repercusin de estos factores en la empresa. Representan estos factores las presiones y las intrusiones del mundo exterior en el desarrollo de la empresa y en su libertad de accin, as como en sus oportunidades de progreso. En cualquier momento, uno o ms de los factores de los cuatro grupos mencionados pueden ocupar temporalmente (o incluso durante largo tiempo) el lugar del factor financiero como influencia restrictiva de las actividades funcionales de la empresa. La figura 10 es la representacin grfica de los factores econmicos que ejercen una influencia restrictiva en las actividades generales de las empresas, a causa, por ejemplo, de la escasez de divisas para la compra de maquinaria y de materias primas. En los captulos 7 y 8 se estudian ms detalladamente los diferentes factores; aqu slo se hablar de ellos con relativa brevedad.

Entre los factores econmicos estn la situacin de los mercados y de la competencia, la disponibilidad o la carencia de divisas, el poder adquisitivo de la

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poblacin, la disponibilidad de materias primas nacionales, y en el plano internacional, la situacin general del comercio en el mundo, la fuerza competitiva de otros pases y la disponibilidad de divisas de los posibles clientes extranjeros.

Entre los factores polticos1 estn las polticas adoptadas por los gobiernos o las autoridades locales en cuestiones econmicas y sociales. Entre las primeras podran citarse la poltica general del gobierno respecto a las empresas privadas y estatales y respecto a cuestiones tales como el empleo, ubicacin de las industrias, subvenciones o proteccin a las industrias nacionales, divisas y permisos, impuestos y reducciones de impuestos. Como puede verse, muchos de los factores polticos en el interior de un pas estn estrechamente vinculados con los factores econmicos.

Las polticas ms estrechamente relacionadas con los factores sociales podran ser las relativas a la discriminacin racial en el empleo, despido de trabajadores, seguridad en el empleo y condiciones de trabajo.

Entre los factores polticos del exterior del pas que podran influir en el funcionamiento de una empresa determinada estn los acuerdos comerciales, las barreras arancelarias y el estado general de las relaciones internacionales.

La influencia de los factores tecnolgicos sobre una empresa depender en gran medida del campo en que esa empresa est actuando, as como, hasta cierto punto, del pas en que est establecida. En este segundo aspecto, por ejemplo, una empresa establecida en Estados Unidos tal vez deba tener mucho ms en cuenta (por lo menos en breve plazo) los cambios tecnolgicos, tanto en lo relativo a los productos como en lo relativo a los procedimientos, que otra empresa cuyas actividades se desarrollen en un pas que ha iniciado reciente-mente su industrializacin.

El ritmo de desarrollo tecnolgico vara notablemente segn las industrias. Por ejemplo, en la industria aeronutica y en la de los transportes areos los cambios son muy rpidos. En los aos transcurridos desde que termin la segunda guerra mundial se ha producido en estas industrias una revolucin completa debida al perfeccionamiento de los motores de reaccin. La introduccin del transistor ha modificado radicalmente el tipo usual y el costo de los aparatos de radio, y se esperan cambios an ms revolucionarios en esta industria. Tambin se han hecho muy rpidos progresos en la industria de las materias plsticas.

Donde los cambios se producen con mucha rapidez, las empresas que desean mantener su poder competitivo tienen que invertir mucho dinero en planeamiento, investigacin y perfeccionamiento, o bien en obtencin de licencias o patentes. En los pases que han iniciado hace poco su industrializacin, una

Se advertir que el trmino polticos tiene aqu una acepcin ms amplia que de ordinario.

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empresa determinada puede hallarse durante cierto tiempo en condiciones de monopolizar el mercado, pero es peligroso confiar en los monopolios a largo plazo; tarde o temprano aparecern competidores, o bien el progreso tcnico har anticuado el producto o el procedimiento.

Los factores sociales influyen en la empresa desde el interior y desde el exterior de la misma. En primer lugar est el clima social general en que la industria tiene que funcionar. En los pases con una larga tradicin industrial, la gente acepta la industria y le concede un lugar importante en el sistema social. Los jvenes de talento tratan de ingresar en la industria porque su personal ejecutivo goza de prestigio y est bien remunerado. Hay muchas sociedades donde al principio de la industrializacin no sucede lo mismo. Los jvenes instruidos y ambiciosos tienden a buscar empleo en los servicios gubernamentales o a ejercer profesiones liberales.

Otros factores sociales que pueden influir en el funcionamiento y en la direccin de una empresa son las relaciones entre las diversas clases sociales. En una sociedad predominantemente agrcola, estas relaciones pueden seguir siendo de carcter casi feudal. Tambin podr ocurrir que haya que tener en cuenta las relaciones entre grupos raciales o religiosos.

La forma en que los habitantes de uno u otro pas suelen gastar su dinero ser muy diferente. En algunos pases podrn gastarlo en bienes de consumo; en otros, en la compra de terrenos o en sirvientes.

Otro factor externo que no entra en ninguna de las cuatro categoras anterior-mente citadas es la eficiencia de la administracin pblica y de sus servicios auxiliares.

Cabe asimismo sealar que los factores externos actan tambin los unos sobre los otros. As, los factores econmicos pueden provocar decisiones polticas de los gobiernos que repercutan directamente en la empresa, y el progreso tecnolgico puede verse entorpecido por factores sociales adversos.

Las presiones e influencias que se ejercen sobre una empresa no siempre son de origen exclusivamente externo; la empresa misma influir hasta cierto punto en el mundo que la rodea, y esto en los mismos aspectos citados. Una gran empresa de importancia nacional puede muy bien influir en la poltica del gobierno en beneficio propio. En un pas en vas de desarrollo, el establecimiento de una gran unidad manufacturera puede modificar considerablemente las condi-ciones econmicas locales y nacionales si, por ejemplo, proporciona un alto nivel de empleo en una regin determinada y produce artculos que antes haba que importar en grandes cantidades a un considerable costo en divisas. Una empresa manufacturera instalada en un distrito rural donde ofrezca por primera vez empleo estable y remuneracin adecuada puede transformar la situacin econ-mica y social del distrito. La empresa que desde el punto de vista tecnolgico

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vaya a la vanguardia puede obligar a sus competidores a gastar mucho dinero para no quedarse atrs.

Finalmente, existen ciertos factores inherentes al tipo mismo de la empresa que influyen en su funcionamiento y en su direccin, los cuales se examinarn en el captulo 9.

La figura 11 representa una empresa industrial en su ambiente nacional e internacional, con los diversos factores que en ella influyen. Cabe sealar que esta representacin grfica es valedera sea cual fuere el tamao de la empresa, desde la ms pequea hasta la ms grande. Es el plano director, que muestra los diversos elementos de la anatoma de la empresa en mutua relacin y el ambiente que la rodea. Constituye el punto de partida para el estudio ms profundo de dichos elementos y factores, que ha de efectuarse en los prximos captulos, y se har muy a menudo referencia a ella en toda esta obra.

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CAPTULO 2

Las actividades funcionales

LA FIGURA 12 ilustra una vez ms las ACTIVIDADES FUNCIONALES de la empresa. En el captulo anterior se ha examinado brevemente la naturaleza de cada una de ellas, y en los captulos 3 y 4 se estudiarn sus caracteres con mucho ms detalle.

1. PREPARACIN Y EJECUCIN Se observar que en la figura 12 se han clasificado las diferentes actividades de la empresa en dos grupos que se indican con color diferente. Un grupo designa las actividades preparatorias y el otro las de ejecucin. Puede decirse que la IDEA precede a las actividades preparatorias.

Al grupo de ACTIVIDADES PREPARATORIAS pertenecen las siguientes:

ESTUDIO DISEO, INVESTIGACIN U OBTENCIN DE LICENCIAS PERFECCIONAMIENTO

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Al grupo de ACTIVIDADES DE EJECUCIN pertenecen las siguientes: APROVISIONAMIENTO (OBTENCIN DE EQUIPO Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIN DE PERSONAL) PRODUCCIN O EXPLOTACIN COMERCIALIZACIN DISTRIBUCIN

Ya se ha indicado anteriormente que no se ha establecido distincin alguna entre las actividades en gran parte o totalmente intelectuales y las en gran parte o totalmente fsicas, puesto que ambos tipos de actividades hacen avanzar el proceso de consecucin del objetivo final, que es entregar el producto o proporcionar el servicio al cliente. Podr observarse asimismo que las actividades preparatorias son casi totalmente intelectuales. No obstante, la clasificacin de una actividad como actividad intelectual no significa que no entrae ninguna actividad fsica. Por ejemplo, en la investigacin se puede utilizar equipo sumamente complicado, y en la fase de perfeccionamiento puede ser necesario construir y manejar uno o ms prototipos del producto final, o construir y poner en funcionamiento una instalacin experimental, pero el objeto de estas dos actividades no es principalmente producir artculos o hacer funcionar servicios para ofrecerlos a los clientes, sino saber algo ms acerca del producto, del servicio o del procedimiento en proyecto, a fin de perfeccionarlo antes de lanzarlo al mercado.

Por lo que respecta al segundo grupo (ACTIVIDADES DE EJECUCIN), el APROVISIONAMIENTO, la PRODUCCIN O EXPLOTACIN y la DISTRIBUCIN se pueden considerar actividades fsicas, mientras que la COMERCIALIZACIN es por naturaleza principalmente intelectual.

Principios de administracin econmica

Parece conveniente indicar ahora dos importantes principios de administra-cin, aplicables a todos los campos de actividad, pero ms especialmente a la administracin de empresas industriales. El primero de estos principios es el siguiente:

La eficiencia y economa con que se lleva a cabo una activi-dad estn en razn directa con el grado de esmero que se

haya puesto en las actividades conexas precedentes.

Este principio, de aplicacin casi universal en la industria, se olvida cons-tantemente en la prctica. Por ejemplo, en empresas de todas partes del mundo se dedican mucho tiempo y muchos esfuerzos al aumento de la productividad de

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LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

la mano de obra y a la utilizacin ms racional de las mquinas en los talleres, mientras que en las oficinas de estudio es muy poco lo que se hace por uniformar los componentes de los productos o el diseo de piezas para facilitar la produccin. Y sin embargo, la produccin en series o partidas cada vez mayores, hecha posible merced a un alto grado de uniformacin con la consi-guiente reduccin del contenido de trabajo1 pues los elementos componentes han sido diseados con miras a facilitar lo ms posible la produccin , podra en muchos casos elevar la productividad y reducir los costos de manufactura mucho ms que cualquier mejora que pueda introducirse en el rendimiento de los trabajadores. Por lo general, el tiempo y dinero que se gasten en las activi-dades preparatorias vendrn compensados con creces por los ahorros que podrn afectuarse en las etapas posteriores.

Partiendo del primer principio, y como corolario del mismo, el segundo puede enunciarse de esta forma:

El insumo de recursos fsicos en trminos de bienes de capi-tal, equipo y actividades humanas requerido para una pro-duccin determinada de bienes o servicios tiende a ser inversamente proporcional al insumo de esfuerzo intelectual

previamente realizado.

Este principio no es ninguna novedad. Es, expresado con ms profusin de palabras, el viejo refrn que dice: el que no tiene cabeza tiene que tener pies, para significar que si se piensa unos instantes en lo que se va a hacer y en lo que se necesita para hacerlo, puede uno ahorrarse muchas idas y venidas en busca de cosas que se han olvidado. En la industria se puede ilustrar esto de muchsimas maneras, pero bastar con un sencillo ejemplo.

Cuando se determinan los procedimientos, el orden de sucesin de las operaciones y la planta y disposicin de una nueva fbrica, se puede evitar un considerable derroche de mano de obra, de materiales y de labor de aplicacin de los procedimientos si de antemano se establecen sobre el tablero de dibujo o con modelos, utilizando diagramas de las operaciones del proceso, diagramas de recorrido y otras tcnicas simples de estudio de los mtodos2, los principales recorridos de los materiales y lneas de movimiento del personal. Muy a menudo ese derroche, que a veces supone una considerable prdida de tiempo y de dinero, as como la mala utilizacin del espacio disponible, no se descubre

'Por contenido de trabajo se entiende la cantidad de trabajo invertido en un producto o proceso determinados, evaluado en horas-hombre o en horas-mquina. Respecto de esta definicin y otras explicaciones detalladas sobre el mismo tema, vase O.I.T.: Introduccin al estudio del trabajo, op. cit., pgs. 16 y siguientes.

2 El estudio de los mtodos consiste en el registro, anlisis y examen crtico sistemticos de los modos

existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicacin de mtodos ms sencillos y eficaces. Ibid., captulos 7-12.

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hasta que los especialistas en estudio del trabajo inician su labor en los talleres, cuando ya las mquinas e instalaciones estn slidamente montadas y fijas y el mejoramiento de la distribucin constituye una operacin onerosa. Como dijo una de las principales autoridades en la materia]: Es ms barato y ms fcil borrar una lnea en un diseo que derribar un muro en una instalacin. Si se hubiera estudiado la distribucin en la etapa del diseo, los cambios de posi-cin de las mquinas o de los puestos de trabajo se podran haber hecho borrando el dibujo de la mquina mal colocada y volviendo a dibujarla en el lugar conveniente.

2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES CONSIDERADAS EN EL TIEMPO

En las figuras 12 y anteriores se han representado las actividades funcionales como una sucesin, siguindose una a otra desde el ESTUDIO hasta la DISTRIBUCIN y pasando de esta ltima nuevamente al ESTUDIO, sin referencia al factor tiempo. Esta representacin era necesaria en la primera etapa para distinguir las diferentes actividades, pero en la prctica, aun cuando se trate de un solo producto, las diversas actividades funcionales se superponen y entremezclan con frecuencia. Cuando se trata de estudiar, disear, perfeccionar, producir y finalmente comercializar y distribuir ms de un producto, se pueden estar desarrollando todas las actividades funcionales al mismo tiempo y con gran intensidad.

La figura 13 es un simple diagrama de Gantt2 en el que se representa la marcha de dos nuevos productos desde la etapa de la IDEA en una fbrica donde ya hay un producto o un grupo de productos en plena produccin, comercia-lizacin y distribucin. Los puntos de partida de los dos nuevos productos (representados por la IDEA) estn separados entre s por veinticuatro semanas. El diagrama representa un perodo de cincuenta y dos semanas, esto es, de un ao completo.

El proceso que ilustra la figura 13 es el de productos manufacturados, pero se puede elaborar un diagrama anlogo para representar cualquier otra actividad industrial, casi sin excepcin, ya se trate de lanzar un nuevo detergente, de emprender la ejecucin de contratos de construccin (en cuyo caso, la comercializacin se desarrollara antes de iniciarse la produccin, puesto que la venta ha de efectuarse antes de que pueda comenzar la construccin) o de inaugurar un nuevo servicio de autobuses (caso este ltimo en que el diseo podra ser de muy breve duracin, mientras que el perodo de aprovisionamiento es decir, la adquisicin de los vehculos podra ser muy largo).

1 R. M. CURRIE, ex jefe del Departamento Central de Estudio del Trabajo de la Imperial Chemical

Industries Ltd., de Londres. 2 Del nombre de Henry Gantt, uno de los primeros promotores de la direccin cientfica de empresas

en Estados Unidos (1861-1919).

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En la mitad inferior de la columna del diagrama correspondiente a la primera semana se hallar que la fabricacin del producto A contina sin interrupcin. Las ACTIVIDADES PREPARATORIAS ESTUDIO, DISEO y PERFECCIONAMIENTO de este producto han terminado, mientras que las ACTIVIDADES DE EJECUCIN PRODUCCIN, COMERCIALIZA-CIN Y DISTRIBUCIN se estn desarrollando con toda su intensidad junto con la actividad auxiliar, que es el APROVISIONAMIENTO. En este momento, alguien tiene una IDEA de fabricacin de otro producto, el producto B, que se discute un par de semanas antes de emprender su ESTUDIO a fondo para determinar si es viable. Este estudio se inicia al principio de la tercera semana y dura hasta el final de la decimocuarta, es decir, exactamente doce semanas. En este perodo se pueden hacer estudios del mercado, de los problemas de fabricacin (entre otros el de las nuevas instalaciones o nuevo equipo que haya que comprar o el del nuevo personal que haya que contratar), de los problemas de aprovisionamiento de materiales y de los problemas financieros. En estos estudios participarn la mayor parte de los departamentos principales de la empresa. Pero la oficina de dibujo no espera a que se hayan terminado todos los estudios, y el DISEO comienza en la sptima semana.

Al principio de la decimotercera semana ya se dispone de informacin suficiente acerca de los tipos y cantidades del nuevo equipo, de las materias primas y de las piezas que se han de necesitar para que el servicio de compras empiece a encargar los primeros pedidos (APROVISIONAMIENTO). Al mismo tiempo, el jefe de personal (si la empresa es lo suficientemente grande para tener un departamento de personal) empezar a reclutar nuevos trabajadores.

En el curso de la decimocuarta semana se reanuda el estudio del pro-ducto A, que esta vez puede consistir en una encuesta entre los clientes para averiguar lo que piensan del producto tras haberlo utilizado durante cierto tiempo o para verificar la eficacia de los mtodos de publicidad empleados. Sea cual fuere el estudio efectuado, su resultado es cierta modificacin del diseo del producto A, que ocupa parcialmente a los servicios de diseo durante cuatro semanas, desde el principio de la vigsima, y al empezar la vigsima cuarta semana habr que iniciar cierta labor de perfeccionamiento, que durar otras seis semanas. Mientras tanto, prosiguen las actividades de aprovisionamiento, produccin, comercializacin y distribucin del producto A.

Al principio de la semana decimonovena se ha llegado en el diseo del producto B a la fase avanzada en que se puede empezar a construir los primeros prototipos para ensayo (PERFECCIONAMIENTO). El departamento de compras sigue encargando pedidos de materiales y de piezas, y comienzan a llegar las primeras entregas.

En la vigsima cuarta semana, alguien tiene una idea de fabricacin de otro producto, el producto C, que se discute un par de semanas antes de iniciar el estudio del producto, que comienza en la semana vigsima sexta y dura siete semanas.

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El producto B entra en la etapa de PRODUCCIN en la semana vigsima sptima (probablemente se empezar por la produccin de los compo-nentes ms o menos uniformes y a los cuales no es probable que afecten las modificaciones que puedan hacerse en el diseo del producto como resultado de los ensayos de los prototipos). En este momento ya deben haberse recibido materiales suficientes para poder iniciar la produccin.

La empresa parece suficientemente segura del xito del producto B para iniciar una campaa publicitaria y de promocin de ventas (COMERCIA-LIZACIN) en la semana vigsima novena, antes de haber terminado los ensayos de los prototipos.

La oficina de dibujo empieza a trabajar en el diseo del producto C en la trigsima primera semana, y la construccin de los prototipos de este producto empieza tres semanas despus. En este momento, la labor de diseo del producto B empieza a disminuir, y al terminar la trigsima sptima semana slo se siguen desarrollando algunas actividades residuales de diseo en relacin con dicho producto, las cuales prosiguen durante varias semanas (estas actividades residuales se representan en el grfico por la banda negra cortada) y pueden deberse a la necesidad de modificar el diseo de los componentes del producto que no dieron satisfaccin en los ensayos de los prototipos, efectuados como parte de la labor de perfeccionamiento desde la trigsima semana hasta la trigsima sptima.

Tericamente, el trabajo de los diseadores debera terminar una vez acabada la fase de perfeccionamiento y aceptado el producto como adecuado para la produccin. Pero en la prctica suele proseguir la actividad en el departamento de diseo durante mucho tiempo, debido a que los talleres de produccin piden que se hagan ciertas modificaciones para simplificar la manu-factura o a que algunas de las piezas han dado menos satisfaccin. A veces puede volver una nueva intensificacin de la actividad de diseo, si hay que hacer considerables modificaciones, pero por regla general llega un momento en que el diseo queda congelado .

En la semana cuadragsima quinta empieza la actividad de DISTRIBUCIN del producto B. El producto C sigue su marcha de manera muy parecida a la del producto B, pero con fases de actividad ms breves. En la quincuagsima semana, la situacin es la siguiente: el producto A sigue su marcha normal; el producto B est en plena produccin, se lanza al mercado y empieza su distribucin, y el producto C se ha comenzado a fabricar y est inicindose su comercializacin.

El ejemplo que se acaba de poner est simplificado y slo tiene por objeto aclarar un poco ms el concepto de actividades funcionales. Cabe repetir, respecto de las actividades representadas en el diagrama y de la duracin que en l se les ha atribuido, que, aunque el ejemplo indicado es el de productos bastante sencillos, como pueden ser los elementos de un equipo

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mecnico, el diagrama es fundamentalmente aplicable a casi toda la industria manufacturera, incluidas las industrias de transformacin, en lo que se refiere a las actividades de diseo y de investigacin. Este mismo principio se aplica a todos los sectores de actividad industrial, pese a que en algunos casos, como el de la distribucin al por menor, ciertas actividades, como las de DISEO y PERFECCIONAMIENTO, pueden ser mnimas, aunque perfectamente iden-tificables. En efecto, en la distribucin al por menor se ejercen estas actividades en forma de especificacin de los artculos deseados y a veces en forma de ventas de pequeas partidas a ttulo de ensayo antes de encargar grandes pedidos. Si se sealan a la atencin del lector actividades equivalentes en industrias diversas, es para mostrar que, sea cual sea la terminologa empleada, en los diferentes tipos de industrias slo existe un nmero limitado de actividades cuyas funciones bsicas son las mismas en todas las empresas y que, una vez bien comprendido el concepto general, se pueden identificar esas funciones dondequiera que sea. Esta identificacin es importante cuando se trata de estudiar la interdependencia de las actividades funcionales (captulos 3 y 4).

Variaciones de intensidad de las actividades funcionales durante un perodo determinado

En la figura 13 se ha representado grficamente el desenvolvimiento de las diversas actividades funcionales en relacin con tres productos de una empresa durante determinado tiempo, sin referencia al grado de intensidad de cada una de ellas durante ese perodo.

En la figura 14 se trata de representar las actividades en relacin con los productos A, B y C, pero esta vez como porcentajes de capacidad dedicados a las mismas en diferentes momentos, desde la primera semana hasta la cuadragsima quinta inclusive. Las cifras que figuran en escala vertical a la izquierda de los diagramas indican el porcentaje de capacidad dedicado a las actividades representadas. En sucesin horizontal de izquierda a derecha se indican las siete actividades funcionales: ESTUDIO, DISEO, PERFECCIO-NAMIENTO, APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN, COMERCIALI-ZACIN y DISTRIBUCIN. Obsrvese que la IDEA no aparece en estos diagramas, aunque figuraba en la figura 13. Esto se debe a que es prcticamente imposible ilustrar grficamente la capacidad dedicada a una idea, que puede ser simplemente discutida en esta etapa por un grupo del personal ejecutivo de la empresa. Cada diagrama representa la capacidad dedicada a las diferentes acti-vidades cada cinco semanas, a partir de la primera.

Durante la primera semana no se desarrolla ninguna actividad preparatoria respecto a los productos de que se est tratando. Las actividades de ejecucin estn dedicadas al producto A, en el cual se est utilizando el 75 por ciento de la capacidad de que dispone la empresa para tratar las cuestiones de apro-visionamiento de equipo y materiales, de reclutamiento, produccin, comercia-lizacin y distribucin.

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En la quinta semana ha comenzado el estudio intensivo del producto B, al cual se dedica toda la capacidad de estudio de que se dispone. Pero esto no quiere decir que no haya ms que un departamento de la empresa ocupado en toda su capacidad. Como se ha indicado anteriormente, la actividad de estudio se suele extender a la mayor parte de ellos, ocupndose cada departamento de los aspectos del producto o servicio propuesto que le ataen (financiamiento, mercados, capacidad de produccin o de explotacin, fuentes de aprovisiona-miento y posibilidades de distribucin, segn el caso). Mientras tanto, se siguen dedicando al producto A tres cuartas partes de la capacidad de ejecucin de la empresa.

En la dcima semana ha disminuido la intensidad del estudio, pero la mitad de la capacidad de diseo est dedicada al producto B. Las actividades vinculadas con el producto A prosiguen con la misma intensidad que antes.

En la semana decimoquinta vemos que la capacidad de diseo est totalmente dedicada al producto B y que a este efecto se inicia cierta actividad de aprovisionamiento, la cual absorbe toda la capacidad sobrante de que se dispona para esa actividad, tanto para la adquisicin de equipo y materiales como para el reclutamiento de personal adicional. El producto A sigue al mismo ritmo en los departamentos de ejecucin, y se inicia cierta actividad de estudio a su respecto. De casos de stos ya se ha hablado al explicar la figura 13.

En la vigsima semana se observan otros cambios. Se est desarrollando alguna actividad de diseo en relacin con el producto A, de resultas de los estudios anteriores, y se est dedicando temporalmente a este producto parte de la capacidad de diseo que antes absorba por completo el producto B. El 50 por ciento de la capacidad de perfeccionamiento se est dedicando ahora al producto B, y las actividades de aprovisionamiento vinculadas con el producto B ocupan la mitad de la capacidad total de aprovisionamiento de que dispone la empresa, reduciendo el porcentaje dedicado a las actividades de aprovisionamiento para el producto A. Esto no significa necesariamente que se est realizando menos trabajo efectivo en lo relativo al aprovisionamiento para el producto A; es posible que la capacidad total se haya ampliado aumentando el personal en el departamento de compras o en el de personal, o bien trabajando algunas horas extraordinarias.

En la semana vigsima quinta, la capacidad de diseo vuelve a estar comple-tamente dedicada al producto B, que tambin absorbe tres cuartas partes de la capacidad de perfeccionamiento, dedicndose el resto de la misma al nuevo mejoramiento del producto A. Tres cuartas partes de la capacidad de aprovisio-namiento estn tambin dedicadas al producto B. En este momento se introduce en el cuadro la idea del producto C.

En la trigsima semana, la actividad de diseo en relacin con el producto B se ha reducido a la mitad de la capacidad de diseo disponible, pero se dedica a dicho producto toda la capacidad de perfeccionamiento. Por otra parte, este

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producto sigue absorbiendo tres cuartas partes de la capacidad de aprovisiona-miento y de contratacin. Se han iniciado la produccin y la comercializacin del producto B, al que se dedica la capacidad de produccin y de comercializacin que hasta ese momento no utilizaba la empresa, y por primera vez se est utilizando la capacidad total de produccin y de comercializacin. Se inician las actividades relacionadas con el producto C, que aparece en los diagramas por vez primera, y se dedica a este producto toda la capacidad de estudio de que se dispone.

En la semana trigsima quinta se dedica al producto C el 75 por ciento de la capacidad de diseo, dejando para el producto B slo una cuarta parte. Tambin ha comenzado el perfeccionamiento del producto C. La actividad de perfeccionamiento del producto B disminuye, como tambin disminuye la actividad de aprovisionamiento con l relacionada, y hay cierta capacidad sobrante. En cambio, la actividad de produccin de B se ha intensificado, y este producto absorbe la mitad de la capacidad de produccin. Es posible que el producto A se siga produciendo al mismo ritmo que antes; la baja en el porcentaje de la capacidad de produccin que ahora absorbe este producto puede ser debida a un notable aumento de la capacidad de produccin, por ejemplo, la introduccin de una nueva serie de mquinas o de una nueva cadena de montaje.

No se necesitan ms comentarios detallados acerca de la figura 14. En las semanas cuadragsima y cuadragsima quinta se sigue dedicando al producto B una parte cada vez mayor de la capacidad de ejecucin de la empresa, mientras que el producto C absorbe la de diseo, perfeccionamiento y en menor medida la de aprovisionamiento, para iniciar su produccin en la semana cuadragsima quinta. Se observa, pues, que el producto C pasa por las mismas fases que ha pasado el producto B, con pequeas variantes.

En esta seccin del presente captulo y en la anterior se ha tratado de presentar las actividades funcionales, que antes se haban descrito en su forma ms bien esttica, como actividades dinmicas y sujetas, cada una de ellas, a cambios de intensidad a medida que va adquiriendo ms importancia la siguiente. Se ha tenido que simplificar la presentacin para mayor claridad, pero el ejemplo considerado constituye en lo esencial una imagen bastante fiel de la realidad, para que el lector pueda formarse una idea cabal de las actividades funcionales de la empresa.

Antes de resumir lo dicho en este captulo, hay que insistir en que las diversas actividades funcionales no estn necesariamente vinculadas a departamentos deter-minados de la empresa. En efecto, como ya se ha indicado, en la actividad de ESTUDIO pueden participar todos los departamentos. La actividad de APROVISIONAMIENTO, que se extiende a la OBTENCIN DE EQUIPO, la ADQUISICIN DE MATERIAS PRIMAS y la CONTRATACIN DE PERSONAL, puede realizarse por dos departamentos, por lo menos: el depar-tamento de compras y el de personal; y en una gran empresa puede existir un departamento especial encargado de fijar las caractersticas y efectuar la compra del equipo. Las actividades de COMERCIALIZACIN y DISTRIBUCIN

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estn frecuentemente bajo la direccin de un solo jefe de departamento; en cambio, no es preciso establecer departamentos o secciones aparte para cada una de las actividades. Los diagramas de las figuras 13 y 14 son tambin aplicables a las empresas ms pequeas, cuyo propietario-gerente se encarga personalmente de los estudios del mercado, del diseo (por ejemplo, de muebles, vestidos y objetos de alfarera), la labor de perfeccionamiento, las compras y la comercializacin de los productos de su propia empresa, vigilando asimismo su produccin. Este tipo de director-gerente desarrolla asimismo todas las activi-dades de la empresa de que hasta ahora se ha hablado, aunque la capacidad que ha de dedicar a cada una de ellas dependa a veces del tiempo de que dispone. Poder identificar las actividades funcionales puede ser ms importante para el director de una pequea empresa que para el director de una gran sociedad, puesto que en esta ltima esas actividades estarn mejor delimitadas y separadas. Tambin cabe repetir una vez ms que este concepto no es aplicable nicamente a la industria manufacturera. As, la explotacin de recursos minerales puede exigir considerable estudio, desde todos los puntos de vista, seguido del diseo ms cuidadoso de las operaciones y de intensas actividades de aprovisio-namiento, antes de que se pueda extraer una sola tonelada de mineral. Una de las causas de la reduccin del valor que para la colectividad tienen los servicios ferroviarios en muchos pases, y de sus consiguientes prdidas econmicas, ha sido el no haber estudiado con suficiente antelacin la probable repercusin del mejoramiento de las carreteras y de los servicios de transportes por carretera y el no haber ideado medios efectivos para hacer frente a la competencia antes de que esta ltima haya reforzado su posicin.

3. CONCLUSIN

En resumen, puede decirse que las ACTIVIDADES FUNCIONALES de una empresa:

a) son actividades fundamentales y claramente identificables en la marcha que sigue un producto o servicio a partir de una idea hasta su entrega o suministro al cliente o usuario;

b) forman un ciclo de actividades, en el cual la eficacia de cada una de ellas depende de la eficacia de la anterior, aunque algunas se puedan desarrollar simultneamente o incluso a veces en un orden inverso al indicado;

c) pueden variar de intensidad en cualquier momento. Las ACTIVIDADES PREPARATORIAS tienden a disminuir cuando el producto o el servicio ya estn debidamente lanzados; las de EJECUCIN se pueden repetir indefinidamente. En los dos captulos siguientes se examinar con cierto detalle la interde-

pendencia de las actividades funcionales de la empresa.

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CAPTULO

Las actividades funcionales preparatorias

EN EL CAPTULO anterior se han examinado varios aspectos de las ACTIVIDADES FUNCIONALES, as como sus relaciones recprocas en el tiempo y los cambios de intensidad de cada una de ellas durante un perodo determinado, pero no se han estudiado detalladamente las diversas actividades en s mismas. Ahora habr que examinar detenidamente su interdependencia, es decir, de qu manera cada una de ellas depende de las otras para su eficaz ejecucin.

1. LA IDEA

Ya se ha dicho anteriormente que toda actividad humana empieza con una IDEA, a menos que se trate de algo semejante a una reaccin automtica a un estmulo, de un reflejo, como el de levantar el brazo para protegerse la cara ante la amenaza repentina de un golpe. En una empresa industrial en marcha, las ACTIVIDADES DE EJECUCIN se pueden desarrollar continuamente con gran intensidad, mientras que las ACTIVIDADES PREPARATORIAS slo alcanzarn toda su intensidad en forma espordica. Slo se inicia un nuevo ciclo de actividades funcionales cuando alguna de las personas que trabajan en la

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empresa o que tienen autoridad sobre ella descubre, por ejemplo, la posibilidad de producir un servicio que responda a una necesidad o de fabricar un producto o artculo que se vendera bien.

Una de estas ideas puede ser el origen de un nuevo producto o servicio, y aqu se supondr que ha sido as efectivamente, pero hay que sealar que en la empresa corriente en marcha surgen continuamente ideas que no entraan nada tan radical como la introduccin de un nuevo producto, sino a lo ms la modificacin de alguno ya existente. Ya sea de importancia principal o secundaria, la idea (si sobrevive al estudio) dar normalmente origen a una serie de actividades de la que formarn parte la mayora o la totalidad de las anteriormente enu-meradas.

La idea puede surgir de muy diversas maneras. Por ejemplo, el propietario o el director de una empresa pr

la empresa y los factores que influyen en su funcionamiento

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