Guía Técnica para la Implementación de un Plan de Negocios en México

Agradecimientos:

El presente documento fue elaborado bajo el soporte de documentos importantes como el documento peruano denominado “Cómo Hacer un Plan de Negocios”, o la “Guía Para la Planeación de su Negocio” de David H. Bangs, documentos que, junto a la información proporcionada por empresarios, Instituciones Financieras y Dependencias Públicas del ámbito federal y estatal permitieron elaborar la presente guía que seguramente deberá ser actualizada año con año por cuestiones fiscales y para la apertura de créditos bajo sus distintos requerimientos y modalidades.

¿Tiene usted las características de los empresarios de éxito?

Antes de desarrollar el Plan de Negocios, es oportuno pensar en uno mismo. Reflexionar si se está preparado para asumir este reto.

No todos poseen las características necesarias para ser empresarios.

Si es usted un asalariado, debe ser consciente de que perderá la seguridad de su trabajo actual, un ingreso fijo mensual, un horario establecido, entre otros. Estas condiciones no serán garantizadas una vez que usted se convierta en empresario.

Por otro lado, existen ciertas cualidades que usted necesita si quiere ser empresario:

Un gran entusiasmo por su idea. Flexibilidad para tratar con acontecimientos y crisis cambiantes e imprevistas. Una capacidad para llegar a soluciones y acuerdos para hacer frente a los riesgos

personales que implica la creación de un nuevo negocio. Unos recursos económicos suficientes para mantenerse hasta que la empresa

produzca suficientes beneficios.

Los conocimientos profesionales en el sector también contribuyen a la hora de iniciar un negocio. Es muy útil conocer el funcionamiento real de la empresa, del comercio y los bancos. Asimismo, es necesario contar con conocimientos en el negocio que se pretende desarrollar. Conocer bien su mercado y conocer bien cómo producir o brindar el servicio.

En caso de no contar con todo el conocimiento necesario, usted debería procurar conseguir socios que complementen sus conocimientos.

Si cuenta con todas las características enumeradas en líneas arriba, entonces se presenta ante usted el apasionante reto de crear su propia empresa.

Pocas actividades existen en esta vida, tan estimulantes, como crear su propia empresa. Al crear su propio negocio usted desarrolla a fondo su propia autonomía, creatividad, y el ejercicio de la propia responsabilidad y capacidad de decisión.

PLAN DE NEGOCIOS Contenido

Resumen Ejecutivo.1. Definición del negocio.1.1. Carpeta informativa.1.1.1. Descripción de la empresa.1.1.2. La composición del capital.1.1.3. Breve historia de la empresa.1.1.4 Sector productivo de las actividades de la empresa.1.1.5. Visión, misión y objetivos de la empresa o negocio.1.1.6. Análisis de los factores externos e internos de la empresa (FODA).1.1.7. Descripción del conocimiento del negocio.

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1.1.8. Identificación de los productos o servicios que la empresa ofrece.1.1.9. Indicación de la distribución del producto y los costos en que incurre.1.1.10. Descripción de los proveedores e insumos.1.1.11. Tendencia exportadora.1.1.12. Valoración actual del entorno de la empresa.

2. Mercadotecnia.2.1 Análisis del mercado.2.1.1. ¿Qué requiere el mercado?2.1.2. ¿Cómo lo requiere y si la empresa tiene la capacidad de satisfacer esas necesidades?2.2. Investigación de mercados.2.2.1. Segmento de mercado.2.2.1.1. Tamaño estimado, tasa de crecimiento.2.2.1.2. Extensión geográfica y segmentos.2.2.1.3. Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra.2.2.1.4. Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio, calidad, servicio y reputación.2.2.1.5. Definición del grupo potencial de clientes, explicando cómo está segmentado el mercado general e identifique los segmentos que son de interés para su negocio.2.3. Productos (servicios)2.3.1. ¿Qué necesidad se quiere satisfacer?2.3.2. ¿Por qué dijo que lo hace o pretende cubrir?2.3.3. ¿En qué momento satisface esa necesidad?2.3.4. ¿Dónde satisface esa necesidad?2.3.5. ¿Cómo satisface esa necesidad?2.3.6. ¿Qué necesidades no cubre mi producto o servicio?2.4. Características del producto2.5. El mercado.2.5.1. Tamaño del mercado.2.5.2. Las tendencias generales del mercado.2.5.3. La distribución geográfica del mercado.2.5.4. Características específicas del mercado.2.5.5. El perfil del cliente.2.5.5.1. Consumidores2.5.5.2. Negocios.2.5.6. Segmento de mercado.2.5.7. Estratificación de mercado.2.5.8. Diferenciación del producto.2.5.9. Motivos de atracción del producto o servicio.2.5.10. Identificación de los canales de distribución existentes.2.6. Análisis de la competencia.2.7. Análisis FODA2.8. Plan de Marketing.2.8.1. La fijación de objetivos comerciales.2.8.2. Política de producto.2.8.3. Políticas de precio.2.8.4. Política de distribución.2.8.5. Política de comunicación.2.8.6. Técnicas de pronóstico de demanda y oferta.2.9. El uso de escenarios.

3. Plan operativo.3.1. La localización de su negocio.3.2. Determinación del plan operativo.3.3. Selección de la tecnología adecuada.3.4. Estrategias ante cambios de la demanda.3.5. Características generales del proceso de producción.3.6. Análisis del flujo del proceso de producción3.7. Distribución de la planta o del área de producción.3.8. Prestación de servicios.3.9. Gestión de inventarios.3.9.1. Funciones de los inventarios.3.9.2. Gestión de inventarios.3.9.2.1. Aspectos clave del aprovisionamiento.3.9.2.2. Gestión del almacenamiento.

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3.9.3. Las alternativas en inversiones en activo fijo.

4. Plan administrativo.4.1 Objetivos del plan administrativo.4.2. Áreas administrativas (sustantivas)4.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios.4.4. Marco normativo laboral.4.5. Necesidades y categorías de personal.4.6. Proceso de capacitación de personal.4.7. La estructura de la empresa.4.8. La definición de funciones.4.9. Políticas de administración.4.10. Aspectos legales de la creación de una empresa.4.10.1. Formas o modalidades legales para operar.4.10.1.1. Personas físicas.4.10.1.2. Personas morales.4.10.2. Licencias y permisos para iniciar operaciones.4.10.3. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor.4.10.4. Consultoría legal.4.10.5. Contratación de seguros.

5. Estudio financiero.5.1. Definición y análisis de los rubros que integran las proyecciones financieras.5.1.1. Proyección de ventas y costos.5.1.2. Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores.5.1.3. Proyección de la inversión y su financiamiento.5.1.4. Proyección de los ingresos.5.2. Evaluación financiera básica.5.2.1. Estado de pérdidas y ganancias proyectado.5.2.2. Balance general proyectado5.2.3. El flujo de caja.5.2.4. El costo de oportunidad de capital (COK) o tasa de descuento.5.2.5. Indicadores financieros de Rentabilidad.5.2.6. Análisis de sensibilidad.5.2.7. Índices financieros.5.2.7.1. Razones financieras.5.2.8. Obtención de financiamiento: el plan de negocios como un instrumento financiero.

Fuentes de información.

Resumen ejecutivo: Es un texto breve donde se presenta en forma concisa y clara el panorama general del PLAN. Se abordan temas como: la naturaleza del negocio, las características de los productos y servicios, el análisis del mercado, las oportunidades comerciales, y los requerimientos financieros. Se redacta al finalizar la elaboración del Plan de Negocios.

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1. Definición del negocio 1.1. Carpeta Informativa.

1.1.1. Descripción de la empresa: Indicar el origen de la empresa. La fecha de fundación, la forma de adquisición o de constitución de la empresa: explicitar si se trata de una compra, franquicia, alianzas o expansión de una empresa inicial.1.1.2. La composición del capital: Especificar el origen de la inversión: nacional o si hay participación de capital extranjero.1.1.3. Breve historia de la empresa: Condiciones de creación o adquisición de la empresa, indicando su situación jurídica.

Describir brevemente: La evolución de los productos y los servicios desde sus inicios hasta la actualidad, motivos de

los cambios en relación a los gustos y preferencias de los clientes, y la entrada y salida de empresas competidoras, entre otros.

Experiencia de la empresa en el negocio: Es importante exponer con transparencia para generar confianza en el inversionista o socios.

Indicar el financiamiento o inversión en el negocio desde sus inicios hasta la fecha. Indicar el record de ventas (monto y variaciones) y las estrategias de comercialización (lugares y

canales de distribución) de los productos y servicios. Incluir un breve análisis de la demanda y los nichos de mercado.

Indicar la política de precios. La política de fijación de precios conlleva a explicar los costos que se enfrentan y sus efectos en los precios y la utilidad.

Indicar aspectos productivos y tecnológicos (capacidad empleada, capacidad instalada, uso de tecnología de punta u obsoleta).

1.1.4. Sector productivo de las actividades de la empresa.- Es importante la identificación del sector en el que se ubican los productos y servicios que produce y exporta la empresa.1.1.5. Visión, misión y objetivos de la empresa o negocio.

La visión se entiende como lo que quiere llegar a ser la empresa en un lapso de tiempo determinado. La declaración se hace afirmativamente y en presente.

La misión se entiende como lo que debe hacer la empresa para alcanzar la visión. La declaración de la misión tiene la cualidad de reafirmar el compromiso con la visión indicando que hacer para lograr alcanzar la visión.

Los objetivos Se relacionan los deseos de manera cuantitativa y contemplando en ellos los plazos de su logros.

1.1.6. Análisis de los factores externos e internos de la empresa (FODA) .- Debe ser breve pero es importante incluir el análisis interno ya que mide la capacidad exportadora que tiene la empresa mientras que el análisis externo mide el entorno en que se desenvuelve la empresa.1.1.7. Descripción del conocimiento del negocio.- Este es un elemento clave para quien decida participar en su empresa.1.1.8. Identificación de los productos o servicios que la empresa ofrece.- En este punto hay que caracterizar el producto con aspectos tales como ciclos o estacionalidades en la producción y ventas, señalar las mejores épocas de ventas y de producción, mencionar si se requiere existencias en almacén. Señalar la vida del producto en estante.1.1.9. Indicación de la distribución del producto y los costos en que se incurre.- Describir si los canales de distribución son terrestres, marítimos o aéreos y los costos de embalaje según el tipo de transporte.1.1.10. Descripción de los proveedores e insumos.- Indicar las características de la articulación con los proveedores, los acuerdos que existen con ellos, así como la calidad de insumos y servicios. 1.1.11. Tendencia Exportadora.- Indicar la percepción del negocio a futuro y explique las razones para exportar. Dar señales de dominio del mercado donde se dirige la exportación, señalando las oportunidades que ofrece el mercado. Indique los principales clientes, y los acuerdos que se tiene en cuanto a entregas y calidad.1.1.12. Valoración actual del entorno de la empresa.- Es importante valorar el entorno económico y social en el que se mueve la empresa ya que afecta el negocio. Algunos rubros a considerar son: inflación, tipo de cambio y devaluación, crisis económica nacional o del sector de la empresa tanto nacional como internacional.

2. Mercadotecnia 2.1. Análisis del mercado.- Defina las necesidades del mercado que espera satisfacer, señalando:

2.1.1 ¿Qué quiere el mercado?2.1.2 ¿Cómo lo quiere y si la empresa tiene la capacidad de satisfacer esas necesidades?

2.2 Investigación de mercados.- Realice los estudios de mercado necesarios para definir el grado de aceptabilidad del producto por el cliente y los niveles de calidad de los servicios otorgados, en su caso.

2.2.1. Segmento de mercado.- En este punto, realice una descripción general de la cobertura de mercado, considerando:

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2.2.1.1. Tamaño estimado, tasa de crecimiento2.2.1.2. Extensión geográfica y segmentos2.2.1.3. Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra2.2.1.4. Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio, calidad, servicio y reputación. 2.2.1.5. Definición del grupo potencial de clientes, explicando cómo está segmentado el mercado general e identifique los segmentos que son de interés para su negocio

2.3. Productos (servicios)2.3.1. ¿Qué necesidad se quiere satisfacer?2.3.2. ¿Por qué dijo que lo hace o pretende cubrir?2.3.3. ¿En qué momento satisface esa necesidad?2.3.4. ¿Dónde satisface esa necesidad?2.3.5. ¿Cómo satisface tal necesidad?2.3.6. ¿Qué necesidades no cubre mi producto o servicio?2.4. Características del producto.- Aquí se debe investigar: los gustos y preferencias por los productos o servicios, de cómo deben ser éstos y cómo le gustaría al cliente disponer de los mismos. En este punto, se deben investigar, diseñar y determinar las siguientes características para su producto:

Tamaño Empaque y etiquetado Calidad Precios Lugares de venta Tipo de promoción y publicidad requerida: folletos, anuncios en medios electrónicos, paquetes periódicos

o por temporadas. Elegir entre radio, televisión e Internet, o en medios impresos (revistas y periódicos), u otro medio.

Si son servicios observe:o La frecuencia con la que son requeridos.o Actividades que incluyen los servicioso Servicios similares competitivoso Precioso Atención post-servicio

Simultáneamente, confronte el análisis anterior con: Ventas de productos competitivos o complementarios Precios de productos competitivos o complementarios Márgenes de ganancia promedio en su negocio.

2.5. El Mercado.- Una vez determinada cuál es la necesidad del cliente, se trata ahora de descubrir cuál es el mercado adecuado para vender tal producto o servicio. Es decir, estudiar quiénes y dónde están mis potenciales clientes, y quiénes son y cómo actúan mis principales competidores. 2.5.1 Tamaño del mercado.- El primer aspecto a considerar es el tamaño del mercado al cual se dirige la nueva empresa.En el caso de que su producto o servicio no sea radicalmente nuevo y existan productos o servicios que satisfagan la misma necesidad del consumidor, podemos evaluar el tamaño de mercado a partir de las cantidades monetarias y de unidades de productos que se venden anualmente. Ello brinda una idea del tamaño del mercado real. Si su producto es radicalmente nuevo, siempre se tienen puntos de referencia en las ventas de productos sustitutos o de productos parecidos o idénticos en otros países. También es importante estimar el mercado potencial, es decir, el número de clientes y el volumen de venta que sería posible, teóricamente, alcanzar. Para ello, podemos utilizar variables demográficas y sociales.Si su negocio ya está operando, empiece con sus actuales clientes, o con aquéllos que estime serán sus mejores clientes.Las preguntas que debe responderse son:

a. ¿Cuáles son sus mercados? (Al mayoreo – segmentos - , al medio mayoreo - segmentos - , al menudeo – segmentos -)

b. ¿En cuáles de ellos está presente?c. ¿Qué productos están comprándose en esos mercados?d. ¿Quién está comprando esos productos?

La pregunta d. merece especial atención. Las empresas e instituciones no compran, son personas quienes deciden, incluso si se presentan como responsables de las compras de una empresa o como su dueño y único responsable. Las diferentes técnicas de investigación de mercados son fascinantes y pueden decirle mucho acerca de su posición en el mercado y de las posibles estrategias para impulsar sus ventas.Deberá identificar a sus mejores clientes y comprenderlos lo suficiente para encontrar más personas que se les parezcan. Si principalmente vende a empresas, este proceso además presenta los siguientes aspectos:Para Individuos:

Edad

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Sexo Clase social Pasatiempos Estilo de vida Nivel de educación Ocupación Nivel de ingresos

Para negocios: Mayoristas o minoristas Localización Estructura Nivel de ventas Necesidades especiales Patrones de distribución Número de empleado

2.5.2. Las tendencias generales del mercado.- Al considerar al tamaño del mercado real desde una perspectivas histórica y relacionarlo con el mercado potencial del producto o servicio, nos indica las tendencias del mismo. Así podemos observar si se trata de mercados estáticos, en crecimiento o decrecimiento.Por ejemplo, se puede analizar cuál ha sido la tendencia de venta de su mercado en los últimos cinco años y, en función a la misma, cuál es la evolución previsible en los próximos cinco años.2.5.3. La distribución geográfica del mercado.- Otro aspecto a considerar es la distribución geográfica del mercado real, a partir del reparto de volumen de ventas en las diferentes zonas. Las variables demográficas y sociales nos pueden indicar zonas con potencial de compra donde no ha llegado el tipo de producto o servicio que intentamos desarrollar.2.5.4. Características específicas del mercado.- En esta sección, se identifican las características específicas del mercado que podrían afectar seriamente la actividad futura de la empresa:

La estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en determinados períodos del año (Ejemplo: helados)

La reglamentación legal: si existen importantes límites legales respecto a la actividad empresarial. (Ejemplo: discotecas y locales de espectáculos)

El ritmo del cambio tecnológico: si se trata de un mercado en que los nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez. (Ejemplo: microelectrónica)

La existencia de canales de distribución casi obligatorios: si el producto o servicio va a verse fuertemente condicionado en su proceso de comercialización por un canal de distribución inevitable que impone su ley.

2.5.5. El perfil del cliente.- Luego de evaluar las características globales del mercado, es importante precisar el perfil o las características personales del consumidor final del producto final o servicio que piensa ofrecer la nueva empresa.2.5.5.1 Consumidores.- Es importante para usted que desarrolle un retrato mental y claro de su cliente ideal. Describa sus posibles clientes usando los siguientes factores:

Datos demográficoso Edado Sexoo Nivel socioeconómico o de ingresoso Nivel de educacióno Composición familiaro Nacionalidado Localización geográficao Área de ocupación

Datos psicológicoso Actitudeso Estilos de vidao Utilización del tiempo libreo Intereseso Valoreso Culturao Hábitos para compraro Objetivos y aspiraciones

Datos económicos

o Tamaño del mercado o número de clientes potenciales sea para consumo final o consumo intermedio.

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o El volumen o unidades demandadas.

Con la obtención de esta información podríamos:a. Determinar qué factores motivan al consumidor a comprar nuestro producto o servicio b. Identificar cualquier predisposición por parte del consumidor por razones culturales o

ambientales.c. Conocer las preferencias del consumidor.

2.5.5.2 Negocios.- Si su negocio va a dar un servicio o producto a otros negocios, es decir, si es un producto o servicio intermedio, describa las características de las empresas con las que piensa trabajar:

Tipo de negocio (servicio, venta directa al por menor, elaboración de productos). Tamaño del negocio y mercado servido por ellos Sector económico Tipo de organización interna Estructura comercial Situación financiera Hábitos de compra Formas de pagos más corrientes

2.5.6. Segmento de mercado.- El segmento de mercado o nicho de mercado se refiere a que cierta parte de la totalidad del mercado está formada por los principales clientes de su producto.

Entre los consumidores del mercado total existe heterogeneidad en cuanto a gustos y preferencias en función de edad, condiciones económicas, políticas, sociales y culturales.

Sin embargo, dentro de esta heterogeneidad de la demanda existe una porción de la misma donde los clientes comparten ciertos rasgos en común, como la edad y aspectos culturales que los convierten en los clientes idóneos para adquirir sus productos.

Ejemplo: Dedicarse a la comercialización de productos nutracéuticos, los cuales están dirigidos al segmento de mercado de personas cuya prioridad es la salud. Los canales de comercialización adecuados serían las casas naturistas, las farmacias y las boticas. Si se decide exportar el producto, se deberá buscar los países con mayor demanda por productos naturales.

2.5.7. Estratificación de mercado.- La estratificación de mercado se relaciona de manera directa con el tipo de producto demandado según sea el poder adquisitivo de los clientes y la imagen que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo.

2.5.8. Diferenciación de producto.- La combinación del segmento de mercado con el estrato de mercado da lugar a la diferenciación del producto.

La diferenciación del producto se entiende como los cambios realizados en la presentación física e imagen del producto a través de la publicidad, de modo que se muestre al producto distinto de sus competidores y orientado a cierto tipo de demandantes.

2.5.9. Motivos de atracción del producto o servicio.- Es decisivo poder contestar la siguiente pregunta: ¿Por qué razón compra mi cliente el producto o servicio que mi empresa piensa lanzar? ¿Por qué va a preferir comprar el de mi empresa y no el de otra empresa ya existente?

Los motivos por los cuales usted atrae a un cliente pueden ser muy variados:

1. El precio

2. La actuación (performance)

3. La duración

4. La versatilidad

5. La rapidez

6. La precisión

7. La facilidad de uso o manejo

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8. La facilidad de mantenimiento o reparación

9. La facilidad o bajo costo de instalación

10. El tamaño

11. El peso

12. El estilo o la apariencia

13. La representación

14. El envoltorio o el empaquetado

15. La novedad

Es fundamental detectar cuál es (o cuáles son) el motivo principal de atracción. En este caso es preciso poner énfasis en aquel aspecto (o aspectos) de mi producto o servicio que es único, es decir, que no lo ofrecen los otros productos existentes en el mercado.

2.5.10. Identificación de los canales de distribución existentes.- Es importante conocer la dinámica del flujo de las mercancías, cómo es el transporte, los distribuidores y como se realiza la venta al mayoreo y menudeo.

Explique dónde están siendo vendidos los productos usualmente y cómo son llevados allí. ¿Están sus competidores vendiéndolos directamente a los usuarios finales o son entregados por intermediarios? ¿En este último caso, cuáles son los márgenes de ganancia promedio de los intermediarios?

2.6. Análisis de la competencia.- Saber quién va ser su competidor es tan importante como conocer a sus clientes.

El propósito de este análisis es conocer quiénes son sus competidores, su fuerza y modo de actuación, así como explicar cuáles son las desventajas y las oportunidades que su negocio enfrenta.

Beneficios al preparar un análisis de la competencia

Descubrirá cual es su ventaja competitiva - la razón por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted será capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales.

Analizar la situación actual del mercado y los ofrecimientos de sus competidores le brinda la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto.

Usted podrá encontrar que hay ciertos tipos de clientes cuyas necesidades no han sido satisfechas. Por ejemplo: si su plan incluye la preparación y entrega de comidas gourmet, podría descubrir que ciertas zonas de la ciudad no están incluidas. Si usted puede satisfacer las necesidades de un sector que se encuentra al descubierto, estará desarrollando un "nicho" de mercado.

Si observa las acciones de sus competidores, podrá aprender más acerca de su mercado. Por ejemplo: ¿Durante una temporada especial, existe algún competidor exitoso que ofrezca precios reducidos? Si es así ¿cuál es el mensaje que usted percibe con relación a los hábitos de compra de su clientela?

Si encuentra que su mercado está saturado de competidores competentes, usted puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. Usted puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. Por ejemplo: su investigación puede indicar que ya existe un amplio número de negocios de servicios de comidas gourment en su área.

Es fundamental mantenerse informado sobre lo que sucede en los mercados, pero sobretodo debe vigilar de cerca la competencia en lo posible conocer cómo es el lanzamiento de novedades, diferenciación de productos, manejo de descuentos, cambios en los canales de distribución, entre otros.

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ANALISIS COMPETITIVO

1.- ¿Quienes son?

Enumere todos sus competidores y evalúe su concentración, dispersión y fuerza global:

El porcentaje de participación de cada uno de ellos en el mercado

Las ventas estimadas de cada uno

La estimación de las ventas que puede perder cada uno a partir de la entrada de su empresa en el sector.

2.- ¿Cómo son?

Es preciso asimismo, analizar las características de los principales competidores.

Sus principales productos o servicios: características técnicas, calidad

Las características de su comercialización: precios de venta, promociones, puntos de venta, atención al cliente.

¿Qué características tienen sus canales de distribución?

Estrategias de promoción y servicio al cliente

El desarrollo de nuevos productos

Su capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes del mercado

¿En qué áreas son fuertes mis competidores?

¿Dónde son vulnerables y cómo puedo explotar esto?

¿En base a qué compiten mis rivales: precio, ventas, volumen, reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad, servicio?

¿En qué consiste su posicionamiento en el mercado?

La reacción previsible ante la aparición de la nueva empresa como nuevo competidor. ¿Qué problemas encara un nuevo competidor y cómo reaccionará la competencia a mi entrada al mercado? ¿Trabajarán contra mí y si es así, cómo? ¿Seguirán otros mi iniciativa?

3.- Ventajas e inconvenientes comparativos

Es apropiado comparar las ventajas e inconvenientes del producto o servicio que la nueva empresa precise lanzar con las ventajas e inconvenientes de los productos o servicios de las competencia.

Se trata de observar cuáles son los puntos fuertes de la nueva empresa que son realmente únicos y sobresalientes. Y cuáles son sus principales debilidades frente a la competencia.

¿Por qué la gente le compra a Ud. y no a la competencia?

¿Qué ofrecen los demás?

¿Qué beneficios ofrece usted que su competencia no ofrece?

¿Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en términos de precios, desempeño, confiabilidad y otros?

¿Qué hace a mi producto superior o diferente y cómo puedo proteger su originalidad de la imitación?

¿Cómo ven mis potenciales clientes a la competencia?

4.- Otros factores que afectan a la competencia

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Amenaza de nuevas entradas de empresas

El estudio de la competencia en un determinado mercado no puede limitarse al análisis de la fuerza y comportamiento de las principales empresas competidoras que operan en él.

Como ha señalado M. Porter (1990) junto a las empresas competidoras, afectan seriamente a la naturaleza y al grado de competencia de un sector la fuerza de los clientes, la potencia de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y la amenaza de entrada de nuevas empresas (Ver gráfico).

a).- El poder de los proveedores. Observar si:

- Se trata de pocos proveedores que dominan el mercado.

- Los proveedores están concentrados en pocos clientes en el mercado al que sirven.

- Existen productos sustitutos del producto que brinda el proveedor.

- Existen empresas de proveedores integradas con empresas de nuestro mercado.

- Nuestra empresa va a constituir un cliente poco importante para ellos.

b).- El poder de los clientes. Observar si:

- La clientela se halla concentrada en unos pocos clientes con gran capacidad de compra.

- Si los productos que compran los clientes son indiferenciados.

- Si el producto constituye un componente clave en el costo del cliente, con lo que es de suponer una alta sensibilidad del cliente respecto al precio.

- Si se trata de clientes que obtienen pocos beneficios y presionan habitualmente a bajar los costos.

- Si el producto o servicio que ofrece la nueva empresa es poco significativo respecto a la calidad del producto del cliente.

- Si el cliente está fuertemente integrado hacia atrás, es decir, que tiene conexiones empresariales con empresas que le suministran los mismos o parecidos productos o servicios que los que la nueva empresa pretende venderle.

c).- Amenaza de productos sustitutivos. En tercer lugar, es preciso considerar el riesgo de que productos o servicios sustitutivos compitan con éxito con el nuestro. Es decir, de que aparezcan nuevas ideas para resolver la misma necesidad. Estar atentos cuando los productos sustitutivos:

- Señalan una tendencia a mejorar sus resultados.

- Están producidos por empresas que obtienen buenos resultados.

d).- Amenaza de nuevas empresas que ingresan al mercado. Las posibilidades de que esto suceda dependerán de:

- Las economías de escala, es decir, las ventajas en términos de costo, significa tener ya una gran producción en el sector.

- La diferenciación de productos (o imagen de marca): a más diferenciación, menos riesgo de nuevas entradas.

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Empresa que lucha por una posición en la competencia

Negociando con la fuerza de los proveedores

Negociando con la fuerza de los clientes

Amenaza de productos sustitutos

- Las necesidades de capital: a más necesidades menos riesgos de este tipo.

- El acceso a los canales de distribución: el control de los canales por unas pocas compañías puede evitar nuevas entradas.

Ideas para conseguir información de sus competidores.

Internet - Investigue en Internet.

Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cómo los empleados interactúan con los clientes, ¿cómo se presentan los productos?, ¿cuáles son los precios?

Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas está regularmente en contacto con clientes y prospectos. Su competencia también está en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los clientes y prospectos dicen sobre la competencia - ¡y sobre usted también!

Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener información sobre su audiencia, posición de mercado, beneficios del producto, precio, etc.

Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia.

Exhibiciones - Observe a los expositores con ojo crítico y desde el punto de vista del consumidor.¿Qué "dice" la exhibición sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen.

Estrategias y objetivos del competidor: Esta información se puede conseguir fácilmente - si obtiene una copia del informe anual.

Otras fuentes: publicaciones:

Publicaciones de negocios en general

Publicaciones de publicidad y mercadeo

Periódicos locales y publicaciones de negocios

Publicaciones industriales y de gremios

Estudios e investigaciones de la industria

Listados computarizados (disponibles en muchas bibliotecas)

Informes anuales

Páginas Amarillas

Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. En él debe colocar toda la literatura de mercadeo que consiga, como artículos en que los mencionan. La información que recopile le servirá para actualizar el análisis de la competencia.

2.7. Análisis FODA.- El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su empresa con respecto a la idea de negocios, de tal forma que usted pueda establecer objetivos para su negocio.

Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su empresa e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta.

Con la ayuda del análisis FODA, usted puede estudiar cómo transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.

Metodología del análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

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Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Durante el ejercicio del FODA, se listan los factores en las cajas relevantes.

La matriz FODA se compone de dos matrices: la matriz de evaluación de factores internos (EFI) y la matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Ambas matrices siguen los siguientes pasos:

Se elabora un cuadro de cuatro columnas, en la primera columna se lista las fortalezas y debilidades para la matriz EFI (oportunidades y amenazas para la matriz EFE) del negocio.

En la segunda columna, proceda a ponderar (valores entre 0 y 1) cada uno de estos factores de modo que la suma total de ponderaciones sea igual a 1. El criterio de asignación de ponderaciones depende de la importancia de cada factor respecto a los restantes.

En la tercera columna, califique con un valor entre 0 y 4 a cada factor listado.

Matriz EFI:

4 = Alta fortaleza

3 = Mediana fortaleza.

2 = Mediana debilidad

1 = Alta debilidad

Matriz EFE

4 = Muy favorable

3 = Favorable

2 = Riesgoso

1= Muy riesgoso

Por ejemplo, si su negocio no cuenta con la maquinaria necesaria para cumplir con los estándares de calidad, esto constituye una debilidad, en este sentido la ponderación del factor debe ser alta (dada la importancia de la calidad); pero su calificación debe ser baja pues no cumple con lo requerido.

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Matriz FODA

En la cuarta columna va la evaluación que resulta de multiplicar la ponderación por la calificación de cada factor. Realice todas las multiplicaciones y luego sume los resultados. La suma debe ser un valor menor o igual a cuatro.

Evaluación = 4 Es una empresa altamente competitiva “ideal”.

Evaluación > 2.5 La empresa se encuentra por arriba del promedio convencional.

Evaluación < 2.5 La empresa se encuentra por debajo del promedio convencional.

a).- Factores Internos (Fortalezas y debilidades dentro de su negocio)

Identifique las fortalezas y debilidades de su compañía, como por ejemplo; su educación, reputación y experiencia en su área.

Resuma los asuntos principales en una declaración

Finalmente, determine cuáles son los asuntos más significativos e intégrelos en una Declaración de Asuntos. Use esta Declaración de Asuntos, cuidadosamente preparada, a medida que vaya fijando sus objetivos y estrategias de mercadeo.

A continuación presentamos un ejemplo de una Declaración de Asuntos:

Mientras que existen pocas barreras para entrar al campo y ofrecer servicios de relaciones públicas a propietarios de pequeños negocios (un teléfono y una computadora es todo lo que se requiere), el acumulado de 30 años de experiencia de los socios de Miller Public Relations representa su ventaja competitiva. Ninguna otra agencia de Relaciones Públicas en la zona en que Miller ofrece sus servicios cuenta con una trayectoria comparable.

Para compensar la falta de experiencia del propietario e interés en supervisar los empleados, se reclutará un administrador especializado. Esta persona deberá estar colocada en su puesto para noviembre.

Las debilidades del negocio podrán consistir en:

Cambios del producto, estilo y calidad.

Cambios del servicio, tipo y calidad.

Problemas con proveedores, inventarios.

Escasez de capital de trabajo

Cambios de costos

Cambios de métodos de distribución y transporte

Nivel de satisfacción de los clientes.

Flexibilidad para dar respuesta oportuna a los cambios en la demanda.

Flexibilidad para adaptar cambios tecnológicos en la empresa.

b).- Factores externos (Oportunidades y Amenazas Externas)

Identifique y coloque, según el orden de importancia, cualquier oportunidad y amenaza que su negocio podría enfrentar por influencias externas:

Las expectativas económicas de su mercado

¿Está comenzando un negocio en una economía estable? Si no es así ¿puede su producto sobrevivir?

Analizar:

Acontecimientos políticos (elecciones, aprobaciones de presupuesto, etc. En lo que se refiere al ámbito

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nacional y en el país del mercado objetivo).

Acontecimientos laborales (huelgas, negociaciones de contratos laborales, etc.).

Cambios de productividad (tanto generales como de industrias especificas).

Cambios demográficos, (con visión de largo plazo en el país del mercado de exportación)

Innovaciones de los productos

¿Cómo le afectarán los cambios realizados a los productos de la competencia? ¿Qué está pasando con los productos que "complementan" su línea?

Avances tecnológicos

¿Qué cambios tecnológicos le impactarán?

Asuntos ambientales

¿Es su producto saludable?

Reglamentaciones gubernamentales

¿Qué impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? ¿Se vislumbra alguna legislación que pudiese afectarle?

Barreras para entrar al mercado

¿Existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada a su mercado? ¿Qué necesitaría un competidor para iniciar operaciones en su campo? ¿Podría un competidor iniciar operaciones de la noche a la mañana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales, equipo costoso, etc. (barrera alta)?

Competidores Competencia directa e indirecta

Otros Eventos especiales en el país y en los mercados de exportación.

Días feriados en el país y en los mercados de exportación.

Cambios en los ingresos de los clientes o empresas, en el mercado de exportación.

Ejemplo: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

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En el ejemplo, la empresa tiene un buen manejo de mercados, pues la evaluación supera el

promedio de 2.5, no obstante, puede mejorar su desempeño.

2.8. Plan de Marketing.- Una vez demostrado que el mercado y los clientes existen, y definida la porción de ese mercado que se espera alcanzar, es importante demostrar cómo se va a lograr ese objetivo, es decir, hay que plantearse cómo vender.

Para ello, se fijan objetivos de marketing en concordancia con la realidad del mercado y nuestras potencialidades internas.

El plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. El plan debe especificar la estrategia general y la filosofía de marketing que seguirá la compañía, considerando la cadena de valor de la industria, los canales de distribución, la política de penetración (nacional, regional, internacional), los ciclos de la industria y del producto o servicio.

Asimismo, se determinarán cuatro aspectos fundamentales:

a) La política de producto/servicio

b) La política de precios

c) La política de distribución

d) La política de comunicación

2.8.1. La fijación de objetivos comerciales.- Después de realizar el análisis de mercado, es momento de proponerse objetivos alcanzables tanto a nivel de participación en el mercado como en el volumen de ventas a alcanzar.

Calcular:

1. Participación en el mercado.- El porcentaje del total de ventas en su área de mercado que espera obtener después de la plena puesta en marcha de su empresa.

Porcentaje (%) Porcentaje (%)

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Del Mercado Local Del Mercado Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3

2. Volumen de ventas a alcanzar.- Previsión realista de las ventas de los primeros años de funcionamiento de la empresa en base al porcentaje de participación de mercado y los cálculos de evolución futura del mercado. Las previsiones su pueden realizar en unidades y en valor monetario (dólares, soles).

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Producto 1

Unidades

Toneladas

Dólares

Producto 2

Unidades

Toneladas

Dólares

Producto 3

Unidades

Toneladas

Dólares

Total Unidades

Toneladas

Dólares

Como realizar la previsión de ventas

Existen muchas técnicas de previsión de ventas, se recomienda utilizar las que mejor se adapten a las características del producto o servicio de la nueva empresa.

a) Empresas que ofrecen productos intermedios

- Identificar todos los compradores potenciales del producto en el área geográfica de que se trate.

- Fijar el consumo aproximado de cada uno de estos compradores potenciales, en función al nivel de ventas de cada uno y en función del subsector al que pertenezca cada uno.

- Multiplicando el número de compradores potenciales por su capacidad de consumo obtendremos el tamaño de mercado. Finalmente, considere también a la competencia y aplique la cifra de participación de mercado.

b) Empresas productoras de bienes de consumo

- Basarse en lo que dice la gente: Es decir, preguntarle a la gente si compraría o no el producto en determinadas condiciones (de precio o calidad, por ejemplo). Para ello se utilizan dos sistemas: las encuestas de intenciones del comprador (a partir de una “muestra” representativa de todos ellos) o la recogida de la opinión experta (es decir, de personas que no son compradores ni vendedores del producto, pero conocen bien el mercado).

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- Lo que hace la gente. Por ejemplo, poner a prueba el producto en un mercado local, y observar cuál es la reacción de la gente. La experiencia de varios días de prueba puede permitir extrapolar resultados de previsión de ventas.

- Lo que ha hecho la gente. Un tercer punto de referencia lo constituyen las series estadísticas de demanda histórica. Es decir, el análisis de los datos referentes al consumo pasado dentro del sector o en productos parecidos. Si no existe en el país producto parecido alguno, se pueden estudiar las series históricas de países parecidos.

2.8.2. Política de producto.- En primer lugar, es preciso pensar qué modificaciones o complementos deben realizarse en el producto o servicio para conseguir el nivel de ventas propuesto en el segmento de mercado que se ha escogido.

Diseño y desarrollo del producto o servicio

El diseño del producto o servicio se basa en los resultados del estudio de mercado referentes a los deseos y preferencias del consumidor.

El diseño del producto está centrado en lo que los clientes quieren y como desean obtenerlo. La empresa debe estudiar la posibilidad de satisfacer las expectativas del cliente.

Se puede realizar pruebas de producto que incluyan:

Estándares técnicos de fabricación.

Estándares de envoltura internacionales y embalaje, regionales o locales.

Etiquetado adecuado, en el idioma pertinente, acorde a las normas del país del mercado objetivo.

Estándares ambientales.

Facilidad de uso.

Registro de patentes y marcas (implica la protección de sus derechos de propiedad).

Pruebas de marketing a través de experimentos con clientes.

Análisis financiero de costos de producción y proyección de utilidades.

Estimación de demanda y ventas.

Terminado el diseño del producto y una vez lanzado al mercado, deberá monitorearse su evolución para realizar cambios necesarios para su adaptación a las exigencias del mercado objetivo, esto permitirá asegurar la vigencia del mismo y su crecimiento.

La presentación

Es preciso pensar cómo va a ser presentado el producto o el servicio: envoltorio, imagen, embalaje y elementos conexos. No olvide que algunos productos son preferidos exclusivamente por su presentación.

El nombre o la marca

Puede ser muy importante pensar en un nombre o una marca para su producto o servicio. Es también oportuno pensar en las razones que le han llevado a escoger este nombre y si se adapta al tipo de producto de que se trata.

Las garantías

Puede ser adecuado que su Plan de Marketing estudie la posibilidad de ofrecer garantías de calidad al cliente (por ejemplo: asistencia técnica y reparaciones durante un año). Si decide

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otorgar garantías, debe valorizar sus costos, y determinar las mejoras necesarias en los sistemas de control de calidad de su negocio.

Servicios postventa

Evalúe si su producto requiere de servicio postventa (reparación, mantenimiento). Si este es el caso, necesita prever los ajustes en la estructura organizativa de su nueva empresa.

La evolución y desarrollo del producto

Por otra parte, es interesante plantearse ideas sobre los productos o servicios que van a seguir al que ahora lanza, estos serían la “próxima generación”.

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es la evolución del volumen de ventas del producto en el tiempo; dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:

i. Introducción: el producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas.

ii. Crecimiento: el producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el máximo nivel.

iii. Madurez: el producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas constantes alrededor de un volumen.

iv. Declinación: en esta etapa las ventas del producto caen, por lo que debe evaluarse la posibilidad de retirarlo del mercado.

El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, según la naturaleza del producto.

Si el producto está sujeto a continuos cambios tecnológicos o a una competencia intensa, el ciclo de vida es corto; como sucede en el caso de las computadoras.

En consecuencia, es importante estudiar el ciclo de vida potencial del producto en base a la investigación de mercado para poder realizar pronósticos de ventas y preocuparse por realizar cambios o innovaciones en el producto que permitan mantener y aumentar el volumen de ventas y obtener un margen de utilidad atractivo.

Es importante tener en claro las diferencias del ciclo de vida de un producto en el mercado interno y externo. El tiempo de ocurrencia de cada etapa varía según sea el país destino de las exportaciones. Esta diferencia se explica por factores culturales, grado de preferencia o

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indiferencia hacia el producto, y el poder adquisitivo de los consumidores potenciales del mercado objetivo.

Recomendaciones:

Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.

Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores.

Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. incluir planos, dibujos y fotos.

2.8.3 Políticas de precio.- El cálculo acertado del precio es un elemento crucial del Plan de Marketing.

El precio es:

Una medida de lo que el cliente debe dar a cambio del producto o servicio.

Es un indicador del valor que tiene para el cliente tal producto o servicio.

Es parte de la imagen del negocio.

Una prueba de mercado, en la cual se rechaza o acepta el producto debido al carácter determinante de esta variable en la toma de decisiones de los compradores.

Objetivos del precio

Los objetivos de precio giran alrededor de los costos y beneficios esperados, los precios de la competencia, y lo que el cliente está dispuesto a pagar

1.Obtener utilidades

Se busca un precio que cubra los costos y que permita un margen de utilidad determinado.

Maximizar utilidades, es decir, obtener la mayor cantidad de ganancias posibles en un periodo determinado, utilizando una estrategia de minimización de costos o de aumento de precios.

2.Obtener ventas

Lograr una participación de mercado y/o mantenerse en dicha participación. Para lograrlo es recomendable fijar un precio igual o por debajo de la competencia.

Aumento del volumen de ventas, este objetivo puede establecerlo cuando ya ha entrado al mercado y ha medido la aceptación del precio y tiene cierta participación del mercado. Puede optar por reducir el precio, o aumentar los gastos de promoción del producto.

3. Enfrentar la competencia

Al entrar a un mercado, la competencia reaccionará con el propósito de no perder participación de mercado, por ello, será necesario la implementación de estrategias tales como:

ofertas en centros comerciales,

acuerdos con distribuidores para reducir costos,

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promoción a través de medios de comunicación,

una intensa labor del área de ventas.

Si su producto no es líder en el mercado, es recomendable que tome como referencia el precio internacional o local del país o países donde exporta y verifique su margen de utilidad.

Pruebe con distintos precios para conocer los probables volúmenes de venta y la respuesta del mercado.

El mercado puede ser muy sensible a cambios de precio, o por el contrario, el precio puede no afectar mucho la demanda del producto, si el consumidor valora otros aspectos como la calidad, u otros factores. Un ejemplo de esto es el mercado de zapatos en Alemania, donde el consumidor valora más la calidad y el diseño que el precio.

Algunos productos de lujo aumentan su demanda a pesar del aumento de precio, por el efecto estatus social de crear la imagen de solvencia económica por el consumo de productos caros.

Defina el objetivo de su precio e identifíquelo como “política de precios”, ésta debe aparecer en el Plan de Negocios.

Sistemas de Fijación de Precios

a).- Costos

El costo de producción y es un primer indicador sobre los precios.

Precio de Venta = Todos los Costos + Margen

Precio de Venta = (Costo de Producción + Distribución + Administración + ...) + Margen

Determinación de costos y márgenes de operación

El estudio de los costos de operación es la piedra angular en toda clase de negocios, ya que permite no sólo la obtención de resultados satisfactorios, sino también evitar que la empresa cometa errores en la fijación de los precios y esto provoque resultados negativos.

En la determinación de los costos, se debe tomar en cuenta que su valor cambia por posibles fluctuaciones en los precios o por diversos grados de utilización de la capacidad instalada.

Los conceptos que integran el costo de operación son:

a) Gastos técnicos de operación:

Depreciación de edificios e instalaciones

Depreciación de la maquinaria y el equipo

Patentes

Registro de marcas

Derechos de propiedad industrial

b) Compras:

Materias primas directas

Materiales indirectos

Materiales de mantenimiento

Combustibles o energéticos

Suministros para talleres

Suministros para almacenes

Suministros para oficinas

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Materiales de empaque y embalaje

c) Gastos de personal:

Sueldos y salarios

Prestaciones e incentivos

Comisiones

Honorarios

Gastos de representación

Aportaciones al Seguro Social, Infonavit y Sar

d) Impuestos y obligaciones:

Impuestos y obligaciones directos

Obligaciones de licencias o concesiones

Impuesto predial

Impuesto y obligaciones municipales y regionales

Impuestos y obligaciones indirectos

Impuesto sobre el valor agregado (IVA)

Impuesto sobre servicios prestados

Impuesto sobre la renta (ISR)

Impuestos locales

Impuestos y derechos de registro:

Derechos de registro de las actas y los contratos

Derechos aduanales

Impuestos mercantiles

e) Trabajos, suministros y servicios ajenos:

Arrendamientos

Mantenimiento y reparaciones

Trabajos realizados por compañías externas en base de contratos

Suministro de agua, energía eléctrica, gas y otros combustibles

Regalías pagadas sobre patentes, licencias, marcas

Estudios, investigaciones y documentación

Pagos efectuados a agentes

Honorarios varios

Primas de seguro

f) Transporte y viajes:

Transporte de personal

Gastos de viaje y reubicación del personal

Flete y transporte de las compras realizadas

Flete y transporte de producción de ventas.

g) Diversos gastos administrativos:

Publicidad

Suministro de oficinas

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Teléfono, télex, correo

Documentos jurídicos

Subvenciones y aportaciones

Costos de asesoría y de reuniones

Estos costos se agrupan, para fines contables y de fijación del beneficio o utilidad

Costo de operación

Para toda empresa es necesario conocer el costo de operación de cada uno de los productos o servicios y procesos que se manejan y operan, con la finalidad de calcular de manera adecuada el precio de venta de cada uno de ellos.

En consecuencia, para obtener ganancias es necesario analizar cada uno de los elementos y factores que son parte integrante del costo de operación.

El punto de partida, en cualquier proceso operativo son los insumos que se transforman en un producto o servicio terminado y la mano de obra que está dada por la suma de sueldos, salarios y prestaciones de los empleados que hacen posible los servicios.

El tercer elemento del costo de operación es el costo indirecto el cual no está relacionado en forma directa con la prestación del servicio, por ejemplo: renta, agua, energía eléctrica, impuesto predial, mantenimiento de maquinaria, sueldo de personal de oficina (mano de obra indirecta), publicidad, papelería, depreciación de mobiliario y equipo, entre otros.

b).- Los precios de referencia en el mercado

Determinación de precios del producto o servicio

A continuación se muestran, a manera de ejemplo, los diversos componentes para la estimación de los costos fijos y variables, así como la exposición de los criterios existentes para determinar los precios. En primer lugar, realice el cálculo de cuánto le costará elaborar cada producto que va a ofrecer.

Costos variables = CV (materia prima por unidad de producto y costos de fabricación)

Costos variables:

Materia prima

Mano de obra

Combustibles

Mantenimiento

Insumos

Acarreos

Total

Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricación de cada unidad de producto o prestación de servicios de la empresa).

Costos fijos mensuales

Renta

Luz

Agua

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Teléfono

Gas

Gasolina

Sueldos

Publicidad

IMSS, INFONAVIT, entre otros

Total

En la fijación de los precios deben considerarse los siguientes objetivos:

Conseguir beneficios sobre la inversión o sobre las ventas netas.

Ganar una determinada participación en el mercado.

Evitar, soportar o seguir a la competencia.

Conseguir el máximo de ganancia posible.

Conseguir beneficios sobre la inversión es un objetivo a largo plazo, conseguir ganancias sobre las ventas netas (deducidos los impuestos) es un objetivo a corto plazo y debe perseguirse de inmediato.

Al entrar en un mercado establecido, se debe comenzar a ganar una proporción de éste que permita un volumen de venta adecuado a la escala de operaciones en la planta, el precio introductorio debe ser competitivo para este fin.

La competencia existente tratará de obstaculizar nuestras ventas teniendo ventajas sobre la nueva fábrica.

Tomando en cuenta todo lo anterior, los precios que se fijen tienen también que cubrir los costos y lograr la mayor ganancia posible. Como puede observarse, fijar los precios es una tarea compleja debido al gran número de variables que influyen en esta decisión.

Hay diferentes métodos de cálculo más o menos simples:

Método teórico/clásico:

Este método plantea que, en teoría, el precio está determinado por el mercado, independientemente de la actuación de la empresa. Su cálculo está basado en la demanda que existe, por lo cual es poco utilizado por lo difícil que resulta conocer la demanda exacta de un producto en un mercado x, además de que éste no sirve para fijar precios a una línea completa de artículos.

Modelo de precios en función de los costos:

Se divide en dos métodos:

Con base en los costos:

Es el más sencillo, se calcula el costo y se le agrega un margen de ganancia deseado, por ejemplo:

Costo = 3.50

Margen deseado = 15 %

Precios = 3.50 + 15 % = 3.50 x (1 + 0.15) = 3.50 x 1.15 = 4.03

Si se desea calcular el margen con base en el precio de venta entonces sería:

Costo = 3.50

Margen = 15 %

Precio = 3.50 / (1 – 0.15 ) = 3.50 / 0.85 = 4.12

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Este es un método muy utilizado (en sus dos variantes) por su sencillez y fácil cálculo, tendientes a reducir los precios promedio del giro.

También puede utilizarse este método para vincularlo con el primero (con base en el mercado), como elemento comprobatorio, ya que nuestros costos pueden estar muy altos o muy bajos respecto a la media del sector lo que desviaría los precios de la realidad del mercado. En este caso habría que subir o bajar el margen para ajustar los precios.

Fijación de precios para alcanzar una tasa de rentabilidad deseada:

Aquí se debe conocer el volumen de ventas esperado y la tasa de rentabilidad que se desea obtener para, con base en ellos y a la inversión inicial, obtener el precio de venta necesario para cubrir todos los costos y tener la rentabilidad necesaria, por ejemplo:

Costos fijos mensuales: 20,000 pesos

Costos variables (unitario): 30 pesos

Tasa rentabilidad deseada: 30 % (0.30)

Inversión realizada: 400,000 pesos

Ventas estimadas mensuales: 30,000 pesos

El cálculo sería:

Margen = 20,000 + (400,000 x 0.30) = 4.66 pesos

30,000

Precio = 30 + 4.66 = 34.66 pesos

El fallo dentro de este método es que se toma a las ventas del período como un dato, cuando en realidad debería ser una resultante del precio, y es muy difícil de estimar con exactitud. Además, cuando existen varias líneas de productos empeora la formulación de los cálculos.

Método de precios basado en los competidores:

Este método también es muy utilizado, la referencia ahora son las acciones de los competidores, tomando en cuenta que los costos reales de producción son el límite inferior a partir del cual se puede vender.

En términos generales el precio puede ser establecido por debajo, por encima o igual a la competencia.

En el caso de los artículos de este giro se recomienda considerar los elementos señalados en el recuadro siguiente:

El precio del producto final deberá estar integrado por:

Costos directos: Varían en proporción con las ventas. Entre ellos figuran el trabajo de fotografía, los materiales que se necesitan para entregar el producto final y cualquier servicio comprado fuera del estudio.

Gastos generales: Se trata de gastos fijos o generales, es decir, todos los costos que no se relacionan concretamente con las ventas.

Ingreso neto: Este es el margen de ganancia del negocio en su conjunto.

* El mejor precio para los servicios de fotografía como ejemplo, no es necesariamente el que le permita vender el mayor volumen de unidades. Antes bien, el mejor precio será el que le permita elevar al máximo las utilidades producidas por el estudio.

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Una vez obtenido el precio del producto final, deberá evaluarse y reajustarse respecto de los precios de la competencia.

El costo del servicio final deberá estar integrado proporcionalmente por:

Recuperación del valor del equipo 50 %

Mano de obra directa e indirecta 30 %

Impuestos y seguros 10 %

Servicios y mantenimiento 8 %

Imprevistos y gastos varios 2 %

TOTAL 100 %

Es básico realizar un sondeo de la estructura de precios de venta de la competencia antes de fijar esta política.

El precio final será siempre un cierto compromiso entre el punto de referencia de los precios de la competencia y el de los costos de producción y comercialización.

Cuando considere el precio de la competencia como referencia recuerde distinguir entre las siguientes situaciones:

- Que el precio sea el elemento decisivo en nuestro producto o servicio. Es decir, que fabricamos un producto o servicio para venderlo a un precio que tiene una oportunidad de mercado. Ello ocurre principalmente con productos poco diferenciados.

- Que el producto sea el decisivo . Es decir, que el producto o servicio tiene una calidad que tiene oportunidad de mercado.

c).- El precio psicológico.- Es particularmente útil en el caso de productos inéditos sin punto de referencia en el mercado.

El precio psicológico se obtiene a partir de un pequeño sondeo entre una muestra de clientes potenciales. Se les muestra un prototipo del producto o se les explica el servicio y se les realiza una doble pregunta:

1.- ¿A partir de qué precio usted pensaría que este producto o servicio no sería suficientemente bueno? (límite inferior).

2.- ¿A partir de qué precio usted pensaría que este producto o servicio sería demasiado caro? (límite superior)

Las respuestas son una indicación de la franja de precios en que el producto sería aceptado por un mayor número de clientes.

Considerando este punto de referencia en relación a los costos de producción y comercialización, podemos estimar el precio de venta más adecuado.

d).- El precio “comercial”.- En la práctica, las nuevas empresas fijan sus precios basándose en una serie de factores:

- El ciclo de vida del producto

- El grado de diferenciación del producto

- La confianza del comprador respecto al producto y a la empresa

- Las amenazas de la competencia

El precio fijado de esta manera, se denomina precio “comercial”.

e).- Estrategias en la fijación de precios

Existen dos estrategias principales en la fijación de precios:

- Una política de selección o descreme: Es adecuada para empresas en las que el producto (su calidad) es el elemento decisivo (y no el precio) en la

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motivación del comprador. Esta estrategia consiste en fijar los precios a un nivel alto para asociar el producto o servicio con un estatus económico o social elevado. Una vez introducido el producto o servicio en este segmento de mercado, se va reduciendo el precio.

- Una política de penetración. Suele ser oportuna para productos nuevos, en los que no existe un punto de referencia en el mercado en cuanto a precio. La estrategia consiste en fijar los precios tan bajos que se consigan ventas rápidamente, y una participación en el mercado. Además, estas acciones consiguen desalentar a la competencia.

Ambas estrategias involucran riesgos:

- Riesgos de la política de selección:

- Los altos beneficios atraen competidores.

- Que se demore la penetración de mercado y el cliente opte por productos alternativos.

- Que el volumen limitado del producto o servicio impida beneficiarse de economías de escala.

- Riesgos de la política de penetración:

- Que la demanda no responda con la rapidez prevista.

- Que se retrase la recuperación de la inversión inicial y que, entretanto, la nueva tecnología deje obsoleto al producto o servicio.

- Que se estimule una guerra de precios en la que no gane nadie.

Recomendaciones:

Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrecerá el producto/servicio.

Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.

Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado.

Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.

Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis de contribución marginal.

Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado de los últimos cinco años.

2.8.4 Política de distribución.- Los aspectos de distribución, es decir cómo llegar a los clientes, requieren una labor administrativa importante, y representa una porción significativa de los costos. En este sentido, debe evaluar los canales de distribución que usará.

Un canal de distribución óptimo es el que ofrece al mismo tiempo:

Que el producto esté disponible cuando el cliente desea comprar.

Que el producto esté disponible donde el consumidor desea comprar.

Una vez estimada la previsión de ventas, los aspectos que deben determinarse son:

1. El número de puntos de venta que pretende abastecerse.

2. Su localización geográfica.

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3. El tipo de canal de distribución, que puede ser exterior a la empresa (representante, agente comercial o comisionista) o interior a la empresa.

Es preciso recordar que la decisión sobre canales de distribución va a afectar fuertemente el conjunto de la empresa. Es importante considerar su impacto sobre:

El ritmo de producción: Un acuerdo con un gran intermediario puede requerir una producción en masa, no siendo así en el caso de detallistas.

En el control de la distribución por parte de la empresa. El control será mayor si se opta por la venta directa, por correspondencia o por representante y será menor si se realiza a través de un circuito poderoso, integrado y organizado.

En la imagen de marca. El tipo de distribución ha de corresponder con la política comercial global, y debe evitarse que distorsione la imagen que trata de imponer la nueva empresa.

Criterios a tener en cuenta al escoger distribuidores:

Calidad del trabajo de distribución: ¿será tratado mi producto como prioritario?

Cómo es el servicio del distribuidor, si su trato es adecuado y muestra disponibilidad para darle información y apoyo respecto a sus necesidades.

Trato del distribuidor con otros distribuidores y con otros clientes.

La posible utilidad de un técnico, especialmente en productos que requieren una formación de utilizador-cliente.

Tipo de remuneración: fija o proporcional.

Tamaño del distribuidor, es decir, que tenga capacidad de transportar, almacenar y entregar la cantidad del producto solicitada.

Capacidad económica: un distribuidor con solvencia económica evita otros intermediarios, por lo que puede asegurar un servicio de mejor calidad y cuidado del producto.

Conocimiento y habilidad en el manejo de la distribución. Debe buscar distribuidores que entiendan la importancia que tiene cumplir con las entregas y los cuidados del manejo del producto.

Contratos y cumplimiento de los mismos. La seriedad en cuanto a tiempo, montos y forma debe ser permanente.

Cumplimiento de leyes y normas. En el caso de dedicarse a la exportación deberá cumplir con los requisitos solicitados en el país de origen y en el extranjero.

Los costos de los servicios que prestan.

Márgenes de comercialización. Los márgenes son muy importantes para los distribuidores, y esto debe ser considerado en la estimación del precio al consumidor final.

Recomendaciones:

Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final.

Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (nacional, regional, internacional).

Incluir un mapa del área de cobertura.

Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas.

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Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas.

2.8.5. Política de comunicación.- La nueva empresa debe plantearse qué acción va a realizar para dar a conocer y promocionar su producto o servicio.

El objetivo principal de la promoción es dar a conocer el producto al mayor número de personas posibles del mercado objetivo.

Además, esta política, reconoce la importancia de definir la imagen de la empresa. ¿Qué es lo que desea hacer prevalecer? Puede ser su capacidad de “saber hacer” técnico, flexibilidad comercial, o constante innovación. Debe recordarse que la primera imagen que da la nueva empresa es a menudo la más duradera.

La promoción amerita un plan con estrategias definidas, el cual debe evaluar los recursos humanos que se emplearán, el manejo de la fuerza de ventas, los acuerdos de descuentos por volumen con minoristas y mayoristas, entre otros.

También puede recurrir a publicistas locales en el país destino y asesorarse respecto a las mejores alternativas o las combinaciones posibles de promoción.

El tipo de producto define la promoción que se requiere. Por ejemplo, un producto de consumo comercial requerirá anuncios en la calle, revistas, periódicos, comerciales en televisión, realizar muestras y exhibiciones. Si su producto se orienta al consumo de empresas, puede anunciarlo en revistas industriales y empresariales.

Finalmente, es preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la actividad de la empresa a los líderes de opinión entre el segmento de mercado que se ha escogido y a aquellas personas-clave que influyen en el proceso de toma de decisiones para el consumo.

El uso de Internet en el comercio electrónico

Internet es un excelente medio de promoción y búsqueda de clientes con costos muy bajos.

A través de la red se puede acceder a una inmensidad de proveedores y clientes potenciales que entran en contacto por medio de portales dedicados al comercio electrónico (conocido también como “e-commerce”).

El empresario no debe perder de vista la oportunidad de participar en esta nueva forma de hacer negocios.

Algunas páginas Web que facilitan la entrada a estos “mercados digitales” son:

www.chetumail.com

www.chili.com.mx,

www.internet-marketing.com.mx

www.e-marketing.com.mx

Así mismo, las cámaras de comercio de los diferentes países brindan esta oportunidad a través de sus páginas Web.

Casos exitosos de comercio electrónico son los de www.amazon.com y www.Barnes&noble.com

Recomendaciones:

Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.

Mostrar el plan de promoción para un período de al menos un año.

Incluir el análisis costo-beneficio del plan de promoción.

Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos.

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2.8.6. Técnicas de pronóstico de demanda y oferta.- La estimación de ingresos probables por la venta del producto constituye una de las etapas esenciales para la preparación de un Plan de Negocios. Para realizar esto se dispone de un conjunto de instrumentos provenientes de la evaluación de proyectos de inversión y la investigación de mercados.

a) Método de regresión simple

Responde a demandas irregulares, estacionales, crecientes o decrecientes. Se relacionan dos variables, que guardan relación lógica (existe causalidad directa o indirecta entre las variables):

Dependiente, la cual es objeto de estimación.

Independiente, la cual explica el comportamiento de la primera.

Pasos:

Se determina la función matemática que representa en forma adecuada la relación entre las variables.

Aplicación del método de “mínimos cuadrados”.

Ejemplo:

Años Ventas Costos

1998 100 10

1999 150 14

2000 200 21

2001 210 22

2002 300 28

2003 500 45

Planteamos una ecuación en donde asumimos que las ventas están en función de los costos.

Modelo Lineal: Y = a + bXi

Ecuaciones normales: ∑ Yi = na + b∑Xi … (1)

∑ Xi Yi = a∑Xi +b∑Xi2 …(2)

Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1) y (2) se obtiene:

Ye = -23.29 + 11.4Xi

Donde:

Xi = Costo del periodo ha ser estimado.

Ye = Es el nivel de ventas estimado para el periodo de interés.

b) Método del promedio móvil

Se utiliza para evaluar demandas irregulares o estaciónales. Se determina hallando la media aritmética de los últimos datos.

Pasos:

Se define el tipo de demanda (serie de datos históricos), analizando su tendencia, variaciones estacionales y variaciones aleatorias.

Aplicación del promedio móvil.

Ejemplo:

Años Ventas Anuales (unidades)

1994 8500

1995 6500

29

1996 7700

1997 6000

1998 9500

1999 7100

2000 5100

2001 7900

2002 6600

2003 8500

Podríamos sentirnos tentados a estimar las ventas de la siguiente forma:

Y estimado = ∑ Xi / t

Ye = 73400 / 10 = 7340 unidades.

Esta estimación es buena para periodos cortos y estables, no obstante, si el periodo es largo no se recomienda porque puede existir influencia de otros factores que varían con el tiempo. Por ello, se recomienda el cálculo del promedio móvil.

Calculo del Promedio Móvil

Año Ventas T Si k = 4 Si k = 5

Ye Y- Ye (Y- Ye)2 Ye Y- Ye (Y- Ye)2

1994 8500 0

1995 6500 1

1996 7700 2

1997 6000 3

1998 9500 4 7175 2325 5405625

1999 7100 5 7425 -325 105625 7640 -540 291600

2000 5100 6 7575 -2475 6125625 7360 -2260 5107600

2001 7900 7 6925 975 950625 7080 820 672400

2002 6600 8 7400 -800 640000 7120 -520 270400

2003 8500 9 6675 1825 3330625 7240 1260 1587600

16558125 7929600

Para K = 4

Ye , 2004 = (9500+7100+5100+7900+6600+8500) / 6 = 7450 unidades.

Para K = 5

Ye , 2004 = (7100+5100+7900+6600+8500) / 5 = 7040 unidades.

c ) Promedio móvil exponencial (P.M.P.E.)

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Otra alternativa para estimar la demanda es utilizar el promedio móvil exponencial. El pronóstico obtenido será una suma ponderada de la última observación Yt y el pronóstico anterior.

Se define la función de pronóstico:

Ye = Ye-1 + constante de suavización * error del pronostico anterior

Constante de suavización. 2 / (n + 1);

n: Numero de datos utilizados en el calculo del primer Y estimado.

Constante de Suavización: 2 / (5+1) = 0.33

Años Ventas Y estimado

1999 7100 7640 (promedio de los primeros 5 años)

2000 5100 Ye = 7640 + 0.33 (7100-7640) = 7462

2001 7900 Ye = 7462 + 0.33 (5100-7642) = 6623

2002 6600 Ye = 6623 + 0.33 (7900-6623) = 7044

2003 8500 Ye = 7044 + 0.33 (6600-7044) = 6898

Ye, 2004 = 6898 + 0.33 (8500-6898) = 7,427 unidades (Pronostico)

d) Método de regresión lineal múltiple

En este tipo de modelo se relacionan una variable dependiente y dos o más variables independientes, de allí el calificativo de múltiple.

Y = variable dependiente;

X1, X2….….Xn: variables independientes

Si se trata de un caso de regresión múltiple con dos variables independientes, la función se expresa de la siguiente forma:

Ye = a + bX1 + cX2 donde:

a: coeficiente de posición

b: coeficiente del impacto de la variable X1 sobre la variable Ye

c: coeficiente del impacto de la variable X2 sobre la variable Ye

Ecuaciones normales

∑ Ye = na + b∑X1 + c∑X2 (1)

∑X1 Ye = a∑X1 + b∑X12 + c∑X1 X2 (2)

c∑Ye = a∑X2 + b∑X1 X2 + c∑X22

(3)

Ejemplo:

Demanda de televisores en función al ingreso disponible y la importación de bienes de consumo.

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Años Demanda de TV Ingreso Disponible Importación de bienes de consumo

1998 45 52 10

1999 42 58 13

2000 48 58 10

2001 55 60 14

2002 53 65 16

2003 65 70 18

Se tiene que:

Y = Demanda de TV

X1 = Ingreso disponible

X2 = Importación de bienes de consumo.

Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1), (2) y (3) se obtiene:

Ye = -16.59 + 1.114 X1 + 0.04 X2

2.9.- El uso de escenarios

Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la posibilidad de vender menos de lo que habíamos proyectado o por el contrario tener una demanda mayor a la esperada.

Cualquiera de las dos circunstancias afectará la rentabilidad del negocio y debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta cuanto podríamos perder en caso de una baja aceptación del producto o cuanto más tendríamos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada.

Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el análisis de escenarios.

Al escenario de baja demanda se le llama también “escenario pesimista” (lo que sucedería en el peor de los casos).

Al escenario proyectado, se le denomina “escenario medio” (según nuestros cálculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista.

Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina “escenario optimista”, (que sucedería en el mejor de los casos).

3. Plan operativo.- El inversionista quiere saber si usted será capaz de manufacturar la cantidad y la calidad del producto en el que se basan sus pronósticos financieros, y que además se haga de manera eficiente y efectiva.

Esta sección apunta al “cómo” y es muy importante su análisis con profundidad, ya que una incorrecta evaluación de la operación puede hacer fracasar un excelente producto.

La estructura física debe estar especificada. Se debe poder establecer cuáles serán las dimensiones necesarias de oficina, local, planta junto con la locación estratégica de cada una de ellas.

Se deben considerar, entre otros, los ciclos del producto, la localización geográfica de las instalaciones, los edificios, las plantas y las mejoras necesarias, la capacidad productiva, el

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equipamiento, los planes de instalación, mantenimiento y reposición, los procesos de producción del producto o desarrollo del servicio, las políticas de stock, los insumos requeridos, los proveedores, y subcontratistas, los procesos de control de calidad, las regulaciones y leyes vigentes o que puedan surgir, que afecten al negocio.

Para una operación manufacturera es esencial una descripción del proceso de producción, junto con detalles como materia prima y, en particular, requisitos de mano de obra y ubicación.

Detalles de la capacidad actual y del potencial a futuro permitirán al inversionista determinar qué tan rápidamente podrá reaccionar a los cambios del mercado y cómo afectarán a sus pronósticos. Estos deberán incluir consideraciones de mano de obra, maquinaria e instalaciones.

Cualquier afirmación que se haga deberá justificarse; por ejemplo, en la habilidad de enfrentar aumentos inesperados de la demanda del producto mediante la compra de maquinaria adicional, deberá considerar la disponibilidad de tal maquinaria, su tiempo de entrega, las condiciones de mercado y la disponibilidad de empleados adicionales con habilidades apropiadas.

En forma similar, si se muestra que la producción está en aumento (por ejemplo, mediante turnos extras), esto debe justificarse con referencia a los convenios laborales y la práctica sindical apropiada. 

Para una empresa que opera en la industria de servicios, la disponibilidad de personal capacitado será crucial. El inversionista deberá estar convencido de que será capaz de atraer a tales empleados a su empresa y conservarlos1.

Las preguntas claves del inversionista que usted deberá contestar en esta área del plan de negocios son las siguientes: 

a).- En cuanto a su proceso de producción:

¿Cómo manufacturará el producto y cuáles son los problemas que anticipa en el proceso de manufactura? 

¿Cuál es su capacidad actual y potencial de producción y que tan sensible es a las averías, a los incrementos no anticipados a corto plazo, a las prácticas laborales colectivas, etc.?

¿Cómo se controlará el proceso de producción para su adecuada planeación y para que la calidad sea mantenida?

¿Es segura la fuente de abastecimiento de materia prima esencial? ¿Existen fuentes alternativas de abastecimiento?

b).- En cuanto a los requisitos de personal:

¿Cuáles son las necesidades presentes y futuras de personal? ¿Está disponible la mano de obra calificada en la zona?

¿Cuál es su estrategia para atraer y retener al personal que tenga las habilidades apropiadas y la motivación suficiente para crecer con la compañía? 

c).- En cuanto a su equipo e instalaciones:

¿Qué tan adecuadas serán sus construcciones actuales para sus necesidades presentes y futuras, en términos de ubicación, tamaño y tipo?

¿Será usted dueño de sus propias edificaciones o está expuesto a aumentos en rentas o terminaciones de contratos?

¿Cuál será el estado de la maquinaria? ¿Cuándo necesitará reponerse y cuál será el costo?

1 Un buen ejemplo de esto sería el siguiente: Los socios fundadores de una naciente agencia de publicidad pudieron convencer a inversionistas potenciales de que podrían atraer personal adecuado, mediante el ofrecimiento de trabajar para una compañía caracterizada por tener un corte creativo y una filosofía singular en el medio de las agencias "jóvenes".

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¿Qué tan sensible es su capacidad para incrementos no anticipados de la demanda? 

d).- La sección de producción y operaciones deberá:

Describir cómo se manufacturará su producto con éxito. Detallar qué tan rápidamente podrá reaccionar en el caso de un incremento en la

demanda. Demostrar que el equipo, instalaciones y personal son suficientes para producir

efectivamente lo pronosticado.

3.1 La localización de su negocio.- El primer factor a considerar es la localización correcta de su empresa. Tome en cuenta los siguientes factores antes de decidir donde localizar su negocio:

La proximidad de la empresa a la clientela, particularmente si esta última se encuentra muy concentrada geográficamente.

La proximidad a las fuentes de aprovisionamiento de materias primas y otros insumos.

El estado de la infraestructura de la zona o región: vías de comunicación, electricidad, agua, gas, presencia de otras actividades empresariales, existencia de centros de enseñanza e investigación universitarios, entre otros.

Las posibilidades de subcontratación: para un nuevo pequeño negocio, poder subcontratar parte de sus operaciones que no son estrictamente su especialidad, puede ser de primera importancia.

La disponibilidad de mano de obra adecuada, especialmente en nuevos negocios que requieren de personal altamente especializado.

Estudiar el marco legal para establecer negocios en la zona escogida, evaluar los beneficios y limitaciones que plantean a las actividades empresariales. Ello es particularmente importante para empresas industriales que conllevan problemas de ruidos, contaminación o deterioro del medio ambiente.

Las ayudas fiscales, económicas, formativas o de asesoramiento que existen en la zona para promover las nuevas inversiones.

La calidad de vida: El lugar elegido para ubicar la empresa será también el entorno donde vivirán las personas que trabajan en ella y sus familias. En consecuencia, evaluar las posibilidades de la zona en términos de alojamiento, escuelas, esparcimiento, entre otros.

La localización de la nueva empresa ha de procurar considerar todos los factores anteriormente señalados, procurando conseguir a la vez:

Que los costos de instalación sean los más reducidos posibles. Que puedan satisfacer al máximo número de exigencias que plantea la puesta en

marcha del proyecto. Que permita una mejor utilización de los recursos del entorno.

3.2. Determinación del plan operativo.- Luego de fijar la localización, se desarrolla el Plan Operativo. En él se desagrega por etapas y operaciones el ciclo entero de la manufactura o de la prestación de servicio.

Implica la selección del proceso productivo más adecuado para la elaboración de nuestro producto.

El Plan deberá señalar el flujo de producción, según sea el volumen de producción estimado dentro de un tiempo determinado según sean los requerimientos del mercado.

Adjunto a esta decisión debe aparecer el requerimiento del número de trabajadores, los requerimientos de capacitación, si se modifican los acuerdos con proveedores o requerirá de otros según sean las características de los insumos, o si se requiere subcontratar servicios complementarios.

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1. Producción en serie: esto implica que la producción es continua y la línea de producción requiere de procesos muy bien definidos y estandarizados. Lo mismo sucede con el producto, con características estandarizadas dando lugar a una uniformidad en los productos. Generalmente este primer tipo se trata de producción en masa.

2. Producción intermitente o discontinua: Se refiere a que la producción se realiza por lotes y no requiere emplear la totalidad de los recursos disponibles en la planta todo el tiempo.

3. Producción por proyecto: Esta referido a la obtención de un producto único, como es la construcción de un edificio o la prestación de servicios a un cliente cuyos requerimientos son particulares y que no se reproducen de igual manera para otros clientes.

También es frecuente que el tipo de producción este sujeto a la forma de pedido o demanda de los clientes. Estos pueden definir ciertos montos y fechas de entrega del producto. El área de producción deberá programarse para poder cumplir con las entregas a tiempo.

El Plan Operativo define el cuánto (cantidad), el cómo (método, sistema), y el cuándo (tiempo) vamos a producir o prestar el servicio correspondiente.

3.3. Selección de la tecnología adecuada.- El plan productivo también requiere de una explicación acerca de la selección de la tecnología a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de producción que requieran.

La tecnología que se necesita parte desde la producción manual, en la cual requiere trabajadores capacitados para este tipo de trabajo, hasta llegar a una tecnología de producción automatizada, como es el caso de producción en serie donde la uniformidad del producto es importante.

El tipo de tecnología a emplear no necesariamente implica la adquisición de tecnología de punta, dependiendo de la producción requerida y de la calidad de la misma debe evaluar si con la tecnología que actualmente dispone es capaz de satisfacer los nuevos requerimientos, si requiere hacer algunas adaptaciones o definitivamente requiere adquirir equipo y maquinaria.

La decisión sobre la tecnología que usted realice debe indicarse en el plan explicando los motivos.

Es importante que conozca y mencione en el plan los requerimientos de inversión inicial y los posibles gastos corrientes que implique la producción.

Como apoyo a la evaluación y selección de la tecnología, conteste las siguientes preguntas:

¿La tecnología con la que dispongo actualmente es posible producir los volúmenes proyectados de ventas?

¿La tecnología requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? ¿Cuáles? ¿Cuanto cuesta?

Si requiero de una tecnología distinta, ¿Cuál es la más conveniente, según la producción esperada y la calidad requerida?

¿Solo requiero cambiar algunos pasos del proceso de producción o su totalidad? ¿Cuáles?

¿Cuáles son las necesidades de capacitación del personal?

¿Quiénes pueden dar la capacitación requerida?

¿Requiero de nuevo personal? ¿Requiero despedir personal? ¿Porque?

¿La maquinaria y equipo requerirán cambios futuros? ¿Se pueden planificar cambios?

Es muy importante que conteste las preguntas anteriores y de ser posible agregar otras preguntas especificas a las características de su producto.

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Cuando compre tecnología deberá verificar que el equipo y maquinaria sean actualizables o por lo menos puedan recibir adaptaciones tanto para modificar procesos de producción como productos.

Se recomienda contar con apoyo de especialistas que dirijan la implementación de nuevas tecnologías, poniendo particular atención en las necesidades de capacitación acordes con la tecnología a emplear.

En el Plan indique cuando adquirirá o adquirió la tecnología y si ha capacitado a su personal para el correcto manejo de la primera.

3.4 Estrategias ante cambios de la demanda.- El Plan de Operaciones efectivo es aquel que responde mejor frente a la variabilidad de la demanda en el tiempo. Las variables claves que busca controlar este plan son:

El ritmo de producción

El nivel de existencias

El volumen de la fuerza de trabajo

Las horas extras

Los turnos de trabajo extraordinarios

Los “mix” de productos (introduciendo productos “anticíclicos”)

La subcontratación

Las estrategias que se llevan a cabo ante aumentos o disminuciones de la demanda son diversas:

- Variar el número de trabajadores: contratar o despedir.

- Aumentar el volumen de las existencias almacenadas.

- Recurrir a las horas extras con los trabajadores en planilla.

- Añadir turnos de trabajo extraordinarios a los ya existentes.

- Subcontratar trabajo a otras empresas (la decisión clave de “hacer” o “comprar”.

La mayoría de empresas recurren a planes de operaciones que combinan varias estrategias en función a los objetivos de la empresa y considerando las circunstancias del mercado.

Por otro lado, se puede adoptar estrategias pasivas y activas respecto a la demanda. Las primeras consideran la demanda prevista como un dato, y tratan de diseñar el Plan Operativo de acuerdo a ella. Las segundas, intentan influir de algún modo en la evolución de la demanda:

- Intentando animar la demanda en períodos de baja, rebajando precios o incrementando la promoción o publicidad.

- Añadir productos “contracíclicos” para estabilizar la demanda (ejemplo: aire acondicionado en empresas de calefacción).

Otra estrategia se refiere a la decisión de “hacer” o “comprar”, es decir, es necesario evaluar si es conveniente realizar directamente todas las etapas del ciclo o es preferible subcontratar alguna de ellas.

Además, hay que explorar la posibilidad de subcontratar en el sector. Al elegir a un subcontratistas considere los siguientes aspectos clave:

- El nivel técnico: que asegure la calidad, la competitividad y el servicio.

- La dimensión adecuada: para asegurar una expansión y evolución paralelas a las nuestras.

- La capacidad de organización y gestión: que asegure la continuidad.

3.5. Características generales del proceso de producción.- Deberá indicar las características generales de producción como son:

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• Tiempo que lleva la elaboración de un producto: Para ello cronometre los distintos pasos requeridos en la producción, desde el desempaque y / o colocación de los insumos, hasta el empaque del producto final para destinarse a la entrega o almacén. Cuando realice esta estimación observe si existen pasos que se pueden mejorar en tiempo o si se queden eliminar. Esto favorece a la reducción de costos.

• Existencia de merma : ¿Que porcentaje de la materia prima se pierde en merma? ¿Es posible reutilizarla o venderla para reducir perdidas?

• Producción total de un día y un mes : Se refiere a las unidades producidas en un día y mes promedio. No dude en recurrir al apoyo de un contador para el correcto cálculo. La producción que estime debe considerar la satisfacción del mercado de exportación. Si produce distintos productos, realice la distinción correspondiente e indique los tiempos designados para el o los productos y sus cantidades.

• Fallas y posibles soluciones en el proceso de producción, y si es posible sus costos y requerimientos de material, de personal y de capacitación.

• Mantenimiento , con relación al párrafo anterior incluya los tipos de mantenimiento que necesitara: mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo y estime los costos de cada uno de ellos.

• Costos fijos y variables de producción : Deberá estimarlos con el apoyo de un contador.

• Capacidad instalada y análisis de la producción óptima : ¿Cuál es el nivel de producción con el cual logra minimizar sus costos?

• En función de la estimación de la demanda que realizó, procure presentar una estimación de tres a cinco años con información desglosada de manera mensual o si prefiere agregarla para presentarla de manera trimestral.

3.6. Análisis del flujo del proceso de producción.- Presente el flujo del proceso de producción en el Plan de Negocios del o de los productos que fabricará.

Este flujo se representa a través de un diagrama en el cual con algunas figuras geométricas se muestra el seguimiento de todo el proceso de producción.

Dicho análisis debe contener los siguientes elementos del proceso productivo:

Manejo de la materia prima.

Distribución de la fuerza laboral. Es decir, el número de empleados designados en cada paso del proceso.

Los pasos o etapas requeridos en la producción.

Equipo, maquinaria y herramientas requeridos.

Control administrativo sobre la producción. Generalmente ocurre por medio de formatos en los cuales se señalan los distintos pasos de la producción. Además, es un medio recomendable para lograr el control de calidad.

a).- Figuras empleadas para el flujo de producción.

Las siguientes figuras son generalmente aceptadas y muy comunes en el área de producción:

Figura

.

Significado

Indica actividad, realización de una tarea o función.

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Indica la labor de inspección, verificación o control de la calidad de la producción

Indica la dirección del flujo de la producción. También significa transportación de la materia prima de un paso de la producción a otro

Indica el almacenamiento en espera al siguiente paso. Sirve para indicar el almacenamiento inventario de materias primas y del producto final.

Indica la existencia de un retraso en la producción, ya sea por falla en un paso de la producción anterior o un retraso programado.

Además del análisis del flujo de producción, se recomienda emplear la “Grafica de Gantt” que consiste en dar seguimiento a cada una de las actividades desarrolladas en el tiempo, sobretodo si se trata de producción por proyecto en el cual solo se dispone de un tiempo determinado.

El tiempo se puede contabilizar por horas, días o semanas, según sea el ritmo de la producción. Para ello se emplean barras que muestran el tiempo que ha tomado una actividad.

La misma grafica permite llevar el control de otras actividades de manera simultánea. En esta misma grafica usted puede indicar una señal respecto al tiempo máximo requerido para cada actividad para ejercer un mejor control sobre la producción.

b).- Diagrama de Gantt:

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, quién procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.

El instrumento permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica:

En el eje Horizontal : un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. 

Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes: 

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Iniciación de una actividad.

Término de una actividad 

Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.

Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.

Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

Características

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.

La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.

Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color o sombreado.

c).- Gráfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

d).- Diagramas de Red

Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo.

Los más importantes son:

d.1).- PERT (Program Evaluation and Review Technique)

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Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre.

Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mínimo.

d.2).- PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.

Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.

Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”

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e).- Programación con recursos limitados y programación con coste mínimo.

Programación con recursos limitados

Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las actividades. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el siguiente:

1. Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.

2. Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos.

Minimización de costos

Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos métodos:

i) Hacer variaciones en el gráfico: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costos.

ii) Variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costos. 

Proceso de minimización de costos

1. Estimación de los límites de duración y costo de cada actividad

2. Determinación de la pendiente de costo para cada actividad

3. Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan pendiente de costo negativa.

4. Determinación del intercambio de tiempo-costo más favorable de las posibles en el camino crítico.

5. Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/programacion.htm - arriba#arriba http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/ programacion.htm - arriba#arriba

3.7. Distribución de la planta o del área de producción.- Sirve para crear mayor certidumbre acerca de la propuesta del negocio. Este mapa muestra la distribución física del área de producción, indicando las dimensiones de la planta o área. Esta información es complementaria.

3.8. Prestación de Servicios.- En el caso de que se dedique a la prestación de servicios, presente la descripción de los mismos explicando cómo se realiza o realizará el servicio. Es decir, si su servicio es o será a domicilio o da la atención en sus instalaciones. El número de personas que intervienen en cada servicio y el total del personal disponible, el tiempo promedio que se lleva en realizarlo, el número de servicios que se realizan semanal o mensualmente. Si ofrece servicios de diversos tipos hacer esta descripción para cada uno de ellos.

3.9. Gestión de inventarios.

3.9.1 Funciones de los inventarios.- El inventario tiene las funciones básicas:

Proveer los materiales o materias primas para la producción

Resguardar productos en proceso.

Resguardar y proveer productos finales a los clientes.

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El propósito también es entendido en cuatro puntos:

1. Anticiparse, implica el correcto manejo de los tiempos de entrega por parte de los proveedores a solicitud de la empresa.

2. Reducir los costos de producción, cuando se fabrica más de un producto, es recomendable producir por lotes para consumir la materia prima existente y emplear la maquinaria y equipo en otro producto.

3. Anticiparse a cambios en la demanda u oferta, Implica actividades como la compra de materia prima en mayor cantidad si se prevé un aumento de precios de la misma2.

Existen 2 tipos de inventarios, los cuales dependen del tipo de demanda del producto:

a. Inventario de demanda independiente: Ocurre cuando la producción y venta del producto está sujeta a la demanda del mercado. Debe hacerse pronóstico de ventas para poder cubrir los requerimientos de materias primas a tiempo.

b. Inventario de demanda dependiente: Ocurre cuando el producto de la empresa depende de la demanda de otro producto. Por ejemplo, la venta de llantas de automóvil depende de la venta de automóviles.

Una buena administración de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo de demanda del producto respecto al ritmo de provisión de insumos, para garantizar un tiempo de almacenaje en el cual tanto las materias primas como el producto lleguen en buenas condiciones para su uso.

Los costos de los inventarios llegan a ser elevados y requieren de inversión de capital en ocasiones muy importante. Es recomendable contar con la asesoría de un contador, con el cual deberá estimar los requerimientos de inventarios futuros y los costos que impliquen.

Existen técnicas como la Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP) que es muy útil cuando se trata de una demanda dependiente.

Cuando realice la estimación de inventarios, se recomienda que lo haga de manera mensual o trimestral para los próximos tres a cinco años, según sean las condiciones de demanda que enfrente.

3.9.2. Gestión de Inventarios.- Una vez definido el plan general de operaciones, indicando cuantos productos terminados se va a producir y cuando deben estar listos, se plantean dos cuestiones esenciales:

- Cómo planificar el aprovisionamiento

- Cómo prever y determinar el nivel adecuado de almacenamiento

3.9.2.1. Aspectos clave del aprovisionamiento.- Esta sección trata sobre la gestión de compras, la selección de materias primas, y la búsqueda de buenos proveedores.

a).- Un plan de necesidades de recursos materiales (plan de necesidades de materias primas, y otros componentes necesarios). Este plan nos indicará:

- Qué hemos de comprar

- Cuánto hemos de comprar

- Cuándo hemos de proceder a la compra

- Qué pedidos hemos de realizar la primera vez, cuáles hemos de repetir, y cuáles hemos de cancelar.

Para elaborar este plan hemos de tener en cuenta: el plan operativo, la estructura de producto y la política de existencias.

b).- Escoger bien a los proveedores

Es posible que la nueva empresa no pueda imponer condiciones al proveedor, pero lo que sí puede y debe hacer es escoger un proveedor u otro.

2 El incremento de la demanda como es el caso de las compras estacionales (Navidad, 28 de julio), obligan a las empresas a acumular un mayor número de inventarios para evitar desabastecimientos.

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Hallar buenos proveedores y establecer con ellos acuerdos claros y bien especificados es otro aspecto básico a considerar.

Antes de elegir proveedor analice y compare cómo actúa cada uno de ellos: cuáles son sus precios, sus condiciones de pago, sus plazos de entrega, la calidad de sus productos, la seriedad de su actuación, y si se trata de distribuidores “integrados hacia adelante” (es decir, que se hallan vinculados con empresas que compiten con el nuevo negocio que queremos lanzar).

Puede ser oportuno tener un cuadro de referencia de los principales proveedores:

Nombre del proveedor

% del mercado que controla

Productos que ofrece

Precios Calidades Condiciones de pago

Plazos de entrega

Para elaborar este cuadro es útil visitar algunos proveedores: visitar sus fábricas, talleres, almacenes, servicios técnicos y de calidad. Es importante conocer:

- La capacidad teórica y real de producción

- El valor y la edad de la maquinaria

- El valor de los métodos y gamas de fabricación

- La eficacia de los métodos de control durante la fabricación

- El potencial técnico y humano

- La organización y estructura de la empresa

- La situación financiera

- La posibilidad de evolución de la empresa dentro de una perspectiva favorable a la nuestra

En función de estos indicadores, el nuevo empresario deberá elegir sus proveedores, previa negociación de las condiciones del acuerdo. Es importante no centrarse (al elegir y al negociar) en temas de precios, sino garantizar de forma clara los plazos y formas de entrega, así como la calidad. Es recomendable hacer un documento escrito especificando todas estas cuestiones.

Finalmente, el nuevo empresario debe considerar el riesgo de estar vinculado a un solo proveedor, y la oportunidad de diversificar el riesgo en este terreno o de contar con “proveedores-reserva”.

c).- La importancia de la calidad de los materiales

Evite la tentación de comprar barato y rápido productos de escasa calidad. Si entran en la empresa materias primas de baja calidad, difícilmente se obtendrá productos terminados que puedan caracterizarse por altos niveles de calidad.

3.9.2.2. Gestión del Almacenamiento.- Un nuevo negocio no puede fallar en el suministro a los clientes ni en la rapidez en el servicio. Porque esta es la primera imagen de la empresa, la cual es decisiva.

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No obstante, fabricar a todo ritmo y almacenar sin control tampoco es deseable, pues el almacenamiento involucra costos.

El objetivo de una buena gestión de las existencias es garantizar al cliente la calidad de servicio deseado, con el mínimo costo para la empresa.

a).- Los factores que determinan la política de almacenamiento son:

- El ciclo temporal del producto: ¿Cuánto tardo en producir o brindar un servicio?

- La previsión de ventas: nos indican las fluctuaciones esperadas de la demanda que determinarán los niveles de stocks diferentes para cada mes.

- Los plazos de entrega acordados con los clientes: indican el tiempo que transcurre entre la llegada del pedido y la entrega efectiva del producto al cliente. La fijación del nivel mínimo de almacenamiento se consigue cruzando este dato con el ciclo temporal.

b).- Stock de seguridad

Es útil prever un nivel de almacenamiento mínimo “de seguridad” .

El “stock “ mínimo de seguridad se suele definir como el número de “días de venta” (volumen de venta diaria promedio) que hay que tener almacenados para poder hacer frente a los pedidos.

Este “stock” de seguridad varía de sector a sector considerablemente.

3.9.3. Las alternativas en inversiones de activo fijo.- Otro riesgo grave que amenaza al futuro negocio es el de invertir demasiados recursos (a menudo escasos al principio) en activos fijos: terrenos, instalaciones, maquinaria y equipo, y de esta manera dejan sin fondos suficientes para el circulante que asegure la actividad cotidiana del negocio.

¿Comprar o alquilar?

Una vez fijadas las necesidades de activos fijos es oportuno plantearse si es preferible comprar o alquilar el suelo, el edificio, y las máquinas. ¿Es conveniente acogerse a algún sistema de leasing?.

Por otra parte, evalúe si es preferible comprar maquinaria nueva o usada.

Las “incubadoras” u “hoteles de empresas”

Ante el importante riesgo de elevadas inversiones en activo fijo para muchas nuevas empresas, se ha desarrollado la idea de crear “incubadoras” u “hoteles de empresas”.

Estas iniciativas, casi siempre públicas o semipúblicas, consisten en la cesión de espacio e instalaciones a bajo precio en un edificio donde el nuevo empresario puede beneficiarse, también a precio reducido, de algunos servicios comunes de administración, asesoramiento e infraestructura (teléfono, fotocopias, etc). La idea pretende asegurar los primeros pasos de la empresa, hasta consolidar unos primeros clientes fijos, tras lo cual la empresa puede ya instalarse enteramente por su cuenta.

Las experiencias europeas y norteamericanas hablan, en general, a favor de este tipo de iniciativa.

4. Plan administrativo.- El Plan Administrativo es importante para el Plan de Negocios, pues el factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la compañía determinan, después de todo, el éxito de la compañía, independientemente de que tan buena sea la idea de negocios.

Las personas son cruciales en la decisión de inversión ya que en sus manos estará el capital del inversionista. Si bien puede que la idea de negocios sea “fabulosa”, el banco está invirtiendo en personas que están por detrás de esa idea. Es momento entonces de probar que la administración es capaz de hacer realidad el potencial que la idea de negocio encierra.

Como gerente de su negocio, usted es el líder y debe dirigir a su personal de modo que tenga la voluntad y la capacidad de trabajar eficientemente.

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Esta sección del Plan de Negocios identifica los miembros clave del equipo, brindando una explicación completa de por qué son indispensables, de cuáles son sus capacidades relevantes, sus experiencias y logros previos. Toda esta información completa puede ir como anexo, pero lo sustancial debe incluirse en el cuerpo principal del plan.

Las fuerzas y debilidades de las personas que componen el equipo de gerentes son importantes y deberán discutirse abiertamente para que el inversionista sea capaz de formarse una opinión. Puede percibir que el equipo necesite fortalecerse, y esto sería, por ejemplo, mediante el nombramiento de un asesor.

El compromiso de los participantes del equipo con el proyecto es sumamente importante para un inversionista, ya que éste espera ver un verdadero anhelo, un genuino deseo de éxito entre sus fundadores, directivos y en el equipo en general.

Introducir en esta sección un organigrama que especifique futuras responsabilidades y líneas de reporte es signo de este compromiso del que se hablaba anteriormente.

Es interesante incluir asesores externos a la organización, quienes podrán ser de ayuda en casos específicos y, además, aportan mayor credibilidad y sustento al proyecto. También es bueno mostrar alianzas estratégicas, ya existentes o planeadas.

En síntesis en esta sección no puede faltar:

Organización

Personal clave de dirección

Compensaciones de la dirección y propiedad

Otros inversores

Contratos de trabajo, opciones de acciones y planes de bonos

Consejo de Dirección

Otros accionistas, derechos y restricciones

Apoyo profesional de asesores y servicios

Preguntas típicas que le interesan al inversionista:

a).- En cuanto a su directiva:

¿Quiénes son ellos y qué han logrado a la fecha?

¿Cuáles son sus motivaciones y aspiraciones y cuáles son sus ambiciones para la compañía?

¿Por qué ellos? (o ¿cómo contribuyen sus habilidades al todo?)

¿En qué grado están comprometidos con el éxito de la compañía (incluyendo sus compromisos financieros) y qué planes tiene usted para ayudar a retenerlos? (Por ejemplo, planes de opciones, etc.). 

b).- En cuanto a su estructura organizacional:

¿Cómo están distribuidas las responsabilidades?

¿Existen limitaciones?

¿Cómo garantizará una sucesión efectiva mediante la estructura?

¿En qué grado dependerá usted de gente de fuera, por ejemplo, banqueros, abogados, contadores, asesores, etc.?

Mirando hacia el futuro ¿cómo afectará un crecimiento anticipado a la estructura y las habilidades que serán requeridas? 

4.1. Objetivos del plan administrativo.- La sección de administración y organización tendrá como objetivos:

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Describir a los empleados clave y su trayectoria (currículo).

Detallar los compromisos de la directiva (incluyendo los financieros).

Demostrar que todas las habilidades necesarias están presentes.

Elaborar el organigrama.

Para alcanzar estos objetivos es necesario entender los pilares de la administración, su efecto en la organización de la empresa, y su utilidad en la planeación.

En un negocio de exportación la administración es clave para lograr mayor eficiencia y eficacia.

Es recomendable que elabore un manual de procedimientos para lograr una mejor coordinación del trabajo de la empresa, a partir de planear y dirigir las actividades.

El plan administrativo consiste en reconocer los recursos humanos y materiales con los que cuenta la empresa, pues a partir de ellos se planean las actividades a desarrollar en el negocio.

A continuación se describe los cinco pilares en los que se apoya la administración: planear, organizar, dirigir, coordinar y, controlar.

a).- Planear

Hacer un plan significa establecer una serie de objetivos y metas a alcanzar en un lapso de tiempo determinado. Para ello, es importante reconocer la condición actual de los recursos con los que se cuenta, la misión y visión de la empresa, así como el conocimiento del negocio. De esta manera, es posible orientar los esfuerzos realizados en la organización, coordinación y control.

Los objetivos que generalmente se plantean se relacionan con un mayor monto esperado de ventas y de producción, incremento en la participación de mercado, o un incremento en el margen de ganancia.

b).- Organizar

Consiste en un adecuado ordenamiento de los recursos, lo que garantiza un buen desempeño de los mismos en provecho de la empresa.

La organización se basa en el conocimiento de los recursos disponibles, con énfasis en los aspectos de mayor rendimiento. El administrador enfrenta el enorme reto de decidir como disponer de los mismos, de manera que el buen aprovechamiento en alguno de los recursos no implique el detrimento de los otros.

La organización implica una distribución lógica de los recursos y la asignación de las tareas a desarrollar por los mismos.

c).- Dirigir

Una vez definido el Plan, la distribución de funciones, la asignación apropiada de tareas y la integración adecuada de los recursos, corresponde ahora realizar el esfuerzo de dirección, que consiste en cómo, cuándo y dónde realizar las actividades que llevan al éxito en los negocios. Dirección y planeación es un binomio inseparable para el proceso de toma de decisiones.

Un Plan de Negocios debe indicar en el plan administrativo, cómo se coordina el personal y las distintas áreas. También debe indicar cómo se ejerce el control y la dirección.

d).- Coordinar

Implica el correcto acoplamiento entre los diversos recursos disponibles, es decir, el establecimiento de una vinculación coherente de unos recursos respecto a otros, de lo cual resulta un efecto positivo que multiplica las capacidades de los recursos.

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e).- Controlar

La organización y la coordinación difícilmente pueden ocurrir sin la existencia de un control. Controlar es una actividad dinámica que requiere las tareas de inspeccionar (supervisar), registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las actividades realizadas en la empresa o para recomendar cambios en la coordinación y organización.

Aquí podemos encontrar las actividades de control de calidad, manejo de procesos y procedimientos. El control implica ciertamente medir lo que ocurre en una empresa. Se dice entonces que lo que se puede medir es administrable, en consecuencia, lo que es administrable es controlable.

Corresponde a esta función la elaboración de manuales de procedimiento, en los cuales se indica los formatos que deben ser llenados y entregados a las áreas de la empresa que deben conocer las actividades desarrolladas por otras áreas.

La informática ayuda a esta función, como se reiterará en el área de información – comunicación que se describe más adelante.

4.2. Áreas administrativas (sustantivas).- La administración se compone de las siguientes áreas:

a).- Finanzas

El área de finanzas abarca diversas funciones como el análisis de proyectos, la generación de modelos y estimación de ventas futuras. Las funciones se extienden hasta realizar actividad bancaria, incluyendo desde el control y supervisión de cuentas bancarias hasta estudios de rentabilidad de proyectos de inversión.

Además, existen funciones de apoyo que se ocupan de la obtención y registro de información contable y financiera.

La variedad de funciones en esta área es muy amplia, y su complejidad y cantidad de funciones depende del tamaño y actividad de la empresa.

b).- Administración.

La Función de administración abarca desde la administración de personal, de Recursos materiales, y de servicios administrativos, implica una serie de funciones específicas que van desde el reclutamiento y selección de personal, pago de sueldos, salarios, prestaciones, capacitación y motivación, hasta la adquisición, control y baja de recursos materiales y, todo tipo de servicios administrativos como fotocopiado, mensajería, servicio de intendencia, etc.

Además, existen otras funciones como la organización de cursos y el mantenimiento de sistemas de seguimiento y evaluación, características de empresas medianas y grandes.

c).- Comercialización

Esta función es de particular importancia, pues a partir de su ejecución sistemática y organizada dependen los ingresos de la empresa (ventas).

El manejo de información en esta área incluye el registro de datos de clientes, especificaciones de contratos y transacciones, envío y recepción de mercancía, con los cuales se procesan bases de datos y estadísticas, que facilitan la elaboración de informes sobre la evolución de las negociaciones, las ventas y los ingresos.

También existen tareas de análisis y planeación, cuya sofisticación depende del tamaño de la empresa. Entre ellas podemos destacar el análisis de inventarios de productos y de materias primas, la rotación de los mismos, el estudio sobre el comportamiento de la demanda, la oferta, de los precios y de la competencia en los mercados.

En base a la información generada, los encargados de esta área toman decisiones y planean las actividades de comercialización en conjunto con el área de producción.

d).- Producción-Servicios

Comprende las siguientes secciones:

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Gestión de la producción: Su objetivo es hacer más eficientes los procesos de producción y asegurar la calidad de los productos dentro de las condiciones de seguridad necesarias tanto para las plantas como para los trabajadores.

La gestión de los procesos de producción utiliza diversos métodos: de numeración e identificación de personas requeridas, piezas, inventarios, así como de otras opciones de producción.

Además, se emplean diversos métodos para estimar los costos de producción y almacenamiento, y elaborar presupuestos.

También se desarrollan métodos para la planeación de la producción, mediante el análisis de la capacidad de las plantas, de los inventarios y del comportamiento de los mercados, de manera similar a las tareas de comercialización.

Funciones relacionadas con el proceso de adquisiciones o compras en las que se requiere de información acerca de las materias primas y producto terminado, así como el conocimiento detallado de los proveedores y otros criterios de compra y formas de pago.

e).- Dirección general

Esta área tiene la función de planear y dirigir a través de la elaboración y difusión de los criterios generales o las políticas de empresa, así como la determinación de los objetivos a lograr en el negocio, la difusión y fortalecimiento de la misión y visión.

También le corresponde ejercer control sobre la administración de las distintas áreas de la empresa a través de la designación de gerentes o directores para cada área3.

f).- Informática-comunicación

Se considera un área adicional que por su naturaleza compete a todas las áreas anteriores. Comprende la comunicación a través de Internet, Intranet, teléfono en combinación con otros medios, como formatos, oficios, memoranda, inclusive juntas con los empleados.

Es recomendable llevar un control de registro de todo lo sucedido en la empresa, el manual de procedimientos debe contemplar mecanismos de registro y de difusión.

4.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios.- Una vez que ha sido evaluada la capacidad del empresario, tal como se señaló en la primera parte de este manual, el nuevo empresario debe plantearse las siguientes preguntas:

a. ¿Qué habilidades profesionales y personales necesita la nueva empresa?.- Pensar en el personal necesario para las áreas de producción, comercialización, administración, así como en profesionales que apoyen la dirección de la empresa (abogados, contables, etc).

Al seleccionar personal considere:

i. La experiencia previa (a través del currículo) en determinadas actividades.

ii. La competencia técnica.

iii. Las características personales.

b. ¿Qué vinculación es más conveniente establecer entre la empresa y las personas que trabajan en ella?.- No es preciso que todas las personas que requiere la empresa estén contratadas tiempo completo y por tiempo indefinido. En ciertos casos es suficiente con contratar personal por temporadas o a tiempo parcial, otras veces es suficiente con su servicio consultoría o asesoramiento algunas veces al mes.

c. ¿Cuánto le va a costar a la empresa contar con estas personas?.- Es necesario cuantificar el personal necesario, tanto en el número de personas

3 La delegación de responsabilidades de la dirección nuevamente depende del tamaño de la empresa, de manera que entre más grande sea, mayor es el número de personas dedicadas a las actividades de dirección.

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necesarias como en las remuneraciones que es posible ofrecerles considerando las alternativas de contratación.

d. ¿Dónde encontrar a estas personas?.- Es conveniente que el empresario conozca los mercados de trabajo de los especialistas, y que se informe en las instituciones de reclutamiento de personas. Puede ser útil conocer que en determinado instituto se encuentran aprendices bien preparados, o conocer compañías de selección de personal y los segmentos en los que se hallan especializados.

Cuadro de Necesidades de Personal

Definición de perfiles y habilidades necesarias

Tipo de vinculación a establecer con la empresa

Nº de personas necesarias

Remuneración

Promedio (S/)

Organismos a los que recurrir para reclutar candidatos

4.4. Marco normativo laboral.- El marco normativo laboral tiene por objeto regular las relaciones de trabajo entre patrones y trabajadores a través del contrato de trabajo, en donde se establecen los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a las siguientes leyes:

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Establece en su artículo 123, apartado A que “El Congreso de la Unión deberá expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirán:

A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos, y de una manera general, todo contrato de trabajo”.

Ley Federal del Trabajo

Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mínimos por los cuales se regirán las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a:

1. Relaciones individuales de trabajo

Duración de las relaciones de trabajo

Suspensión de los efectos de las relaciones de trabajo

Rescisión de las relaciones de trabajo

Terminación de las relaciones de trabajo

2. Condiciones de trabajo

Jornada de trabajo

Días de descanso

Vacaciones

Salario

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Salario mínimo

Normas protectoras y privilegios del salario

Participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa

3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones

Obligaciones de los patrones

Obligaciones de los trabajadores

De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores

4. Trabajo de las mujeres

5. Trabajo de los menores

6. Trabajos especiales

Trabajadores de confianza

7. Relaciones colectivas de trabajo

Coaliciones

Sindicatos, federaciones y confederaciones

Contrato colectivo de trabajo

Contrato-ley

Reglamento interior de trabajo

8. Huelgas

9. Riesgos de trabajo

10.Autoridades del trabajo y servicios sociales

Esta ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre la persona que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo que, la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al patrón la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar el trabajador, éste quedará obligado sólo a desempeñar el trabajo que sea del mismo género de los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de trabajo ya se encuentran definidas en los contratos colectivos aplicables y por disposición expresa de la ley, ésta predominará sobre el contrato individual de trabajo.

También por disposición expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los sindicatos, siempre y en todo caso, deberá firmarse con éstos un contrato individual de trabajo.

El contrato de trabajo constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para la empresa.

Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de:

Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio.

La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, entre otras;

Su estabilidad relativa en el empleo.

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Para la empresa:

Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte integrante del mismo el análisis del puesto o, cuando menos, su descripción.

Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el trabajo.

Porque constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles conflictos laborales.

Las relaciones individuales de trabajo pueden ser:

1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones laborales, donde una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la empresa una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.

2. Por tiempo determinado. La relación de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos:

Eventual. Aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un salario.

Temporal. Es aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la índole del trabajo, mediante el pago de un salario. Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas:

Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado cuya duración está sujeta a la terminación de la obra que estipula el mismo.

Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el que la remuneración es global por la obra material del mismo.

Los contratos temporales se prorrogarán a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.

En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisión que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeño. La división de porcentajes utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones.

4.5. Necesidades y categorías de personal.- Para una microempresa de este giro comercial (papelería), requiere en esencia del siguiente personal:

No. de

Personas

Proceso

/Funciones

Sueldo o Salario Mensual ($)

Director General Administración del negocio 5,000

Encargado de ventas

(Administración)

Planeación de las compras de mercancía y verificación de las ventas totales

3,800

Dependientes Atención al público Salario mínimo

Nota: Los sueldos o salarios mensuales señalados son sólo referenciales, y pueden variar según la región, localidad, experiencia y nivel de calificación de las personas que vayan a contratarse. Los valores consignados corresponden al primer semestre del 2000.

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Las relaciones colectivas de trabajo están establecidas en el Título Séptimo de la Ley Federal del Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y defensa de sus intereses, y señala que: “El patrón que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendrá la obligación de celebrar con éste, cuando lo solicite, un contrato colectivo”.

Por otra parte, el Reglamento interior de trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan:

Horas de entrada y salida.

Lugar y momento donde se inicia la jornada.

Días y horas para realizar la limpieza.

Días y lugares de pago.

Normas para el uso de asientos y sillas.

Normas para prevenir los riesgos de trabajo.

Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores.

Permisos y licencias.

Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicación.

Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad en el desarrollo del trabajo.

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Ley del Seguro Social

Esta ley establece en su Título Segundo del Régimen Obligatorio, las personas que son sujeto de aseguramiento del régimen obligatorio, mismo que comprende:

Riesgos de trabajo

Enfermedades y maternidad

Invalidez y vida

Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez

Guarderías y prestaciones sociales

También establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro como tal, e inscripción de los trabajadores al IMSS, información de sus altas y bajas, modificaciones de salario y demás datos, conforme a las disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el capítulo sobre Instalaciones: Ubicación y Servicios Auxiliares, y en los Anexos de este documento.

Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

Establece en su artículo 29, las obligaciones de los patrones, para inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el instituto, a determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre el salario de los trabajadores a su servicio; así como proporcionar la información relativa a cada trabajador conforme lo señala ésta ley, y en los términos de la ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro y su reglamento.

Ley de Sistemas de Ahorro para el Retiro

Con la creación del SAR se estableció una nueva prestación obligatoria para los trabajadores que consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, que deberá aportar el patrón para complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrón deberá realizar la aportación del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT).

El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos creados específicamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarán en forma individual a una de las administradoras de fondos (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administración.

4.6. Proceso de capacitación del personal.- El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera de estos casos es muy probable que requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.

Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor forma de capacitación es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al día con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se encontrarán preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua, es que resultan beneficiados tanto la compañía como los empleados.

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La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artículos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: “Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.

Asimismo señala que: la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

III. Prevenir riesgos de trabajo;

IV. Incrementar la productividad, y

V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.”

De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran medida parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, como son:

Adiestramiento. Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas, ya que es el entrenamiento básico requerido para que un trabajador desempeñe las funciones para las que ha sido contratado.

Capacitación. Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y administrativo.

Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro tipos de cambio:

Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes del proceso de capacitación entrenados, como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas.

Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo.

Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas.

Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así puedan pensar en términos globales y amplios.

En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento; planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de los resultados.

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Programa de capacitación al personal del giro

Nombre Personal al que habría que capacitar

Dinámica de grupos

Seguridad e higiene

Servicio y atención a clientes

Estrategias de mercadotecnia

Todo el personal

Todo el personal

Todo el personal

Personal de ventas(administrativo)

4.7. La estructura de la empresa.- Todas las personas que participan en una empresa deben tener una o varias funciones específicas que cumplir y, en conjunto, sus actividades han de lograrse con armonía, de lo contrario la misión de la empresa no podrá alcanzarse.

Saber cómo está organizada la empresa y cuál es el papel a desempeñar por cada uno de los integrantes permite llegar con éxito a las metas propuestas, por ello, la organización de la estructura de la empresa, al igual que la descripción de las funciones de cada puesto son dos elementos indispensables para coordinar todo el proyecto.

La definición de una estructura organizacional dentro de una empresa nos va a ayudar a resolver las siguientes interrogantes: ¿Cómo se va a dividir el trabajo? ¿Cuáles son los niveles de administración? ¿Cómo se agrupan y se interrelacionan los distintos segmentos que integran la empresa? ¿Cuáles son los procesos que debe realizar la empresa? ¿Qué características tiene cada puesto? ¿Qué perfil necesita cada puesto?

El proceso de organización pasa por cinco etapas que constituyen un ciclo que se renueva en todo o por partes, pues es también una actividad dinámica.

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Detallar el trabajo

División del trabajo

Combinación de tareas

Coordinación del trabajo

Seguimiento y reorganización

En los niveles de combinación de tareas y de coordinación de trabajo se presentan los organigramas que, de modo gráfico muestran el orden y la jerarquía dentro de la empresa.

Visto lo anterior, la estructura organizacional busca repartir de manera adecuada las actividades y responsabilidades de cada trabajador, empleado o funcionario, a quienes respectivamente les corresponde un puesto, con el fin facilitar el cumplimiento del proyecto, mediante la labor en equipo y una coordinación entre ellos.

Normalmente una empresa consta de cuatro áreas funcionales básicas o sustantivas:

Ventas, Relaciones Públicas ó Mercadotecnia en su caso.

Producción, Servicios, Compras o Administración de Obra en su caso.

Administración

Finanzas

Las ventas son el elemento motor de la empresa, pues de ahí se derivan los ingresos que le dan la posibilidad de subsistir. En este punto se deben tener presentes el producto, la plaza, la promoción y el precio.

En la producción se transforman las materias primas en bienes finales, o bien es donde se lleva a cabo las actividades que se van a ofrecer como servicios. Para ello se deben considerar la ubicación o localización de la planta, del taller o del negocio, se define el tamaño se determinan los requerimientos de maquinaria equipo y materias primas, se define la manera como se van a elaborar los productos o los servicios y el lugar y modo de almacenarlos.

El área de administración en cuanto a recursos humanos, es la que se ocupa de coordinar la situación de las personas en su convivencia con la empresa y por eso se encarga de seleccionar y reclutar a los empleados, inducirlos, esto es entrenarlos para cumplir con las labores que se le encomienden, capacitarlos y motivarlos. Así mismo, se encarga de las

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remuneraciones y prestaciones, de los incentivos y recompensas al igual que de los riesgos y accidentes que pudieren surgir. En cuanto a recursos materiales, se dedica a ver las necesidades de material de oficina, control de inventarios de bienes muebles e inmuebles y demás recursos que se requieran para las operaciones administrativas de la empresa. De los servicios administrativos, se responsabiliza de las gestiones administrativas que se requieran como el de gestionar altas, bajas cambios y pagos a proveedores, acreedores o entidades Federales, estatales y municipales; del control de servicios de intendencia, vigilancia, mensajería, fotocopiado, etc.

Finalmente, las finanzas tiene a su cargo el manejo de los recursos financieros del negocio. Deben por ello velar por la obtención oportuna de los montos requeridos por la empresa, en especial para poder alcanzar a tiempo los planes definidos, tratar con los bancos y las entidades financieras, eventualmente con los acreedores y deudores, así como organizar los estados contables de la empresa.

Existen tres tipos de estructuras organizacionales básicas que son:

1. Lineal. La organización lineal se fundamenta más en la autoridad y la responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad procede directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico; es decir, siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y continúa el mando por escalas ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas

Es sencilla y clara

Se logra una disciplina laboral

Se facilita la rapidez de acción

No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad

Es más fácil y útil en la micro empresa

Se carece de especialización

Es poco flexible para futuras expansiones

Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar

Los jefes siempre están saturados de trabajo, sobre todo de detalles

La organización descansa en personas y al perderse una de éstas se producen trastornos administrativos.

Ejemplo de estructura lineal:

2. Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza específicamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr mayor rendimiento.

La organización funcional se aplica particularmente en pequeñas, medianas y grandes empresas, donde al frente de cada departamento está un jefe que tiene a su cargo una

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función determinada y como superior de todos los jefes está un director o gerente que coordina las tareas de aquéllos conforme a la concepción y propósitos de la empresa.

Ventajas Desventajas

Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización.

Permite separar las actividades en sus elementos más simples.

Existe la posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios en los procesos.

Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes.

Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad.

Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos.

Ejemplo de estructura funcional:

3. Línea y asesoría. Este tipo de organización es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto que la función de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, sin dar órdenes, ya que éstas provienen de línea.

Este tipo de organización trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de las anteriores estructuras.

Ventajas Desventajas

Está basado en la especialización planeada.

Proporciona conocimientos especializados a la dirección y a los jefes.

Puede haber confusión en las líneas de mando con relación a la posición de los asesores y los supervisores de línea, a menos que los organigramas y el manual de organización indiquen las funciones.

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GERENCIA

DEPTO. DE PRODUCCION DEPTO. CONTABILIDAD DEPTO. PERSONAL

Preparado y mezcladoLabradoHorneadoAcabado

FacturaciónCuentas por pagarCuentas por cobrar

Administración delpersonalNóminas

Permite los ascensos al personal capaz, pues tiende a abrir espacios a puestos de responsabilidad.

Aumenta la eficiencia en las operaciones, lo cual compensa el incremento de los costos ocasionados por las asesorías.

La efectividad de los asesores pueden no rendir frutos por falta de apoyo en la instrumentación de sus recomendaciones.

Puede existir falta de capacidad para comprender los puntos de vista de los asesores y causar conflictos.

El diseño de la organización requiere de habilidad.

Ejemplo de este estructura de línea y asesoría:

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GERENCIA DE VENTAS

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

GERENCIA DE FINANZAS

GERENCIA GENERAL

Coordinación Zonas de

Venta

Subgerencia de Producción

Subgerencia de Personal

Subgerencia Contabilidad

Vendedor Tornero Analista Auxiliar

AsesoríaGeneral

AsesoríaVentas

Asesoría Técnica

AsesoríaLaboral

AsesoríaFinanzas

Ejemplo: Organigrama estructural general

de una pequeña empresa de transformación

El sistema es orgánico ya que el personal tiene responsabilidades multifuncionales

En el caso de una microempresa como una papelería por ejemplo, la estructura que se puede dar, en un principio, es la siguiente:

4.8. La definición de funciones

Organigramas

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Dependientes

Encargado de ventas

Gerente General(Propietario)

AdministraciónPago de NóminaContabilidad y FinanzasCompras / ventasPlaneación

Informática-comunicaciónPago de nóminaContabilidad y FinanzasCompras / ventasPlaneación

Técnico Contable

SecretariaAdministrativa

Gerencia General

Oficina de Producción

Despacho Contable

Oficina de Ventas

Despacho contable

Un organigrama representa en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de un organismo social.

Pasos para elaborar un organigrama:

1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables;

2. Compararla con una lista de comprobación;

3. Preparar cuadros o plantillas, y

4. Diseñar el organigrama.

Todo organigrama debe contener los siguientes datos: título o descripción condensada de las actividades, fecha de formulación, nombre del responsable de elaboración, aprobación, explicación de líneas y símbolos especiales.

Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su:

a) Contenido Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que integran el organismo social.

Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que éstos realizan.

De integración de puestos, Plazas y Unidades. Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.

b) Ámbito de aplicación Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.

Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.

c) Presentación Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde el más alto hasta el más bajo

Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que de arriba hacia abajo.

Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.

De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios reducidos.

Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Manual de organización

Un manual de organización complementa con más detalle la información que bosqueja un organigrama. Los manuales de organización exponen la estructura de la empresa; señalan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación, y coordinación y las actividades de los órganos de la empresa.

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El manual, preparado adecuadamente, ofrece información completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los demás de la empresa.

Tipos de manuales de organización:

a) Manuales generales de organización. Son aquéllos que abarcan toda la empresa.

b) Manuales específicos de organización. Son los que se ocupan de una función o unidad administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organización varía en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de análisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los organigramas. La combinación de estos instrumentos muestra las líneas de autoridad y obligación, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Además los manuales de organización suelen incluir la enunciación del o los objetivos de la empresa.

Entre los puntos más importantes que contiene un manual de organización se encuentran:

Presentación o identificación

Índice o contenido

Prólogo o introducción

Directorio

Antecedentes históricos

Objetivo

Estructura orgánica

Organigrama

Estructura funcional

Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:

Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se pretenden alcanzar.

Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales de la empresa.

El diseño de la organización de la micro y pequeña empresa es proyectada en la mayoría de los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, éstos por lo general deben tomar las principales decisiones a partir de la estructuración de la empresa.

El diseño de la organización tiene como principal finalidad la eficiencia y humanización de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios.

Como resultado de la interacción de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales un tanto frecuentes, por lo que el avance a estructuras dinámicas y flexibles es una tendencia en las empresas de hoy en día.

4.9. Políticas de la administración.- Una vez que presente el organigrama y la currícula del personal clave es muy recomendable que el Plan de Negocios explique las políticas o criterios que sigue la empresa para mantener una correcta administración.

Las políticas a considerar en el Plan son:

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Política sobre la administración del personal .- Debe incluir la explicación del proceso de selección, capacitación y reclutamiento del personal. Si utiliza un sistema de perfiles del puesto.

Política sobre remuneraciones .- Si cuenta con un sistema de remuneraciones, compensaciones y estímulos, explique cómo es realizado éste y cómo se implementan los estímulos de puntualidad, productividad y creatividad.

Política de aseguramiento de calidad .- Involucra la calidad en el trabajo administrativo y técnico hasta la calidad en insumos, en los procesos de producción, productos finales y comercialización de los mismos.

Si su empresa cuenta con certificaciones de calidad o está en proceso de alguno de ellos, indíquelo en su plan. Contar con una política de este tipo genera mayor confianza hacia la empresa de parte de quienes lean el Plan.

Dentro de las políticas de aseguramiento de calidad se debe contemplar las actividades de certificación de procesos de producción, laborales, sobre todo las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, si su empresa lo requiriera.

Política sobre la producción .- Es importante incluir en el Plan de Negocios las características que se solicitan a los proveedores de los insumos, los procesos de producción, las normas de seguridad del personal. Compare con estándares internacionales de calidad.

4.10. Aspectos legales de la creación de una empresa.- Su Plan de Negocios no sólo debe apuntar a ser muy rentable sino que además debe acatar las disposiciones jurídicas vigentes. Desde la constitución legal de su empresa, las normas sanitarias y de calidad que deben tener sus productos, hasta sus obligaciones tributarias.

Es necesario que investigue acerca de los requisitos para el funcionamiento de su negocio. ¿Qué tipo de disposiciones normativas pueden afectar su actividad en forma directa? ¿Su negocio requiere de licencias o permisos? ¿Qué medidas ha contemplado para cumplir con las mencionadas normativas?

4.10.1. Formas o modalidades legales para operar

Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situación especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y social del país.

El código de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del trabajo, al igual que el resto de reglamentos ligados a las empresas prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros artículos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por objeto ayudar a la creación de un ente activo que es la empresa y, a través de ella, constituir las bases del crecimiento económico y social de la nación.

La empresa se ve como un lugar formativo de los trabajadores, es el medio para aprender o perfeccionar técnicas y procesos que permiten la elaboración de bienes y el otorgamiento de servicios. De conformidad con las leyes, es en la empresa donde se encuentra el mejor apoyo de los trabajadores, pues aparte de recibir su sueldo, tienen acceso a otros medios como la seguridad social, que se ha ido formando gracias al concurso de las empresas, los propios trabajadores y el gobierno. Así mismo, los trabajadores tienen posibilidades de permanencia en el trabajo, o sea que es una fuente de ingresos permanente y duradera y por ese conducto se les ayuda a la formación de su patrimonio familiar, como la vivienda. También son un sitio de superación constante, en especial para quien quiere dominar un mayor número de conocimientos. Por ello en las empresas deben de actualizarse

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permanentemente los programas de capacitación al personal con el objeto de conocer bien lo que en ella se hace y cómo debe llevarse a cabo.

La empresa es también un motor activo del país que requiere a su vez de varios conjuntos de servicios como el agua, el drenaje, la energía eléctrica, la seguridad, las vías de comunicación, el transporte, los cuales deben abastecerse interrumpidamente y tienen un costo por el que deben contribuir los usuarios, ciudadanos y empresas. Las entidades mercantiles pasan a constituir, por lo tanto, el principal contribuyente al erario del país, siendo, por su parte, el mayor beneficiario de la infraestructura y de los servicios. Las leyes nos ayudan a normar estos procedimientos, a la vez que nos sugieren el rumbo a seguir para el conjunto de los actores en estos procesos que conforman el mundo de las empresas.

Bajo esta óptica, se presentan las leyes de mayor trascendencia para echar a andar una empresa y para operarla exitosamente después.

Un negocio, para que exista como tal, realiza cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la simple compra-venta, sino como una gama infinita de posibilidades, las cuales se encuentran establecidas en el Código de Comercio.

Una vez que han sido señalados los conceptos que la legislación mercantil considera como actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Código Fiscal de la Federación establece como actividades empresariales, las cuales, como se podrá apreciar, no difieren sustancialmente del Código de Comercio.

Se entenderá por actividades empresariales, las siguientes:

1. Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales tienen ese carácter.

2. Las industriales, entendidas como la extracción, conservación o transformación de materias primas, acabado de productos y la elaboración de satisfactores.

3. Las agrícolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera enajenación de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.

4. Las ganaderas, que son las consistentes en la cría y engorda de ganado, aves de corral y animales, así como la primera enajenación de sus productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.

5. Las de pesca, que incluyen la cría, cultivo, fomento y cuidado de la reproducción de toda clase de especies marinas y de agua dulce, así como la captura y extracción de las mismas y la primera enajenación de esos productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.

6. Las silvícolas, que son cultivo de los bosques o montes; así como la cría, conservación, restauración, fomento y aprovechamiento de la vegetación de los mismos y la primera enajenación de los mismos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.

Se considera empresa para efectos fiscales a la persona física o moral que realice las actividades antes mencionadas.

4.10.1.1. Personas Físicas

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Para determinar si las personas físicas pueden establecerse como empresarios, ya señalamos las características que establece el Código de Comercio, así como el Código Fiscal de la Federación; sin embargo, es necesario precisar las disposiciones que señala el Código Civil para el Distrito Federal en Materia Común y para toda la república en Materia Federal, en relación con las personas físicas.

Dicho ordenamiento señala que la capacidad jurídica de las personas físicas se adquiere por el nacimiento y se pierde por la muerte, y que el mayor de edad (18 años cumplidos) tiene facultad para disponer libremente de su persona y bienes, salvo las limitaciones que establece la ley.

Ahora bien, el Código Civil establece con toda precisión a las personas físicas que tienen incapacidad natural y legal:

1. Los menores de edad.

2. Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o imbecilidad, aun cuando tengan intervalos lúcidos.

3. Los sordomudos que no saben leer ni escribir.

4. Los ebrios y drogadictos consuetudinarios.

Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier persona física que legalmente pueda obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos puede con libertad establecerse como empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo adicionalmente con las disposiciones del Código de Comercio.

En términos generales, la persona física tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil, ya que al ser su propio patrón, él mismo decide hasta dónde debe o puede comprometerse al realizar sus negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes diferencias, mismas que, como se mencionó anteriormente, son materia de otro capítulo.

No obstante lo anterior, hay que señalar que cuando la persona física se obliga, su responsabilidad es tal que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mínimo o máximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tanto, es vital evaluar en el caso de personas físicas el régimen de contrato matrimonial que tiene, siendo los dos caminos legales el de sociedad conyugal y el de separación de bienes, mismos que tienen características perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer la aclaración que un contrato de sociedad conyugal puede ser modificado, previos trámites legales, a separación de bienes, sin necesidad de romper el contrato matrimonial.

Otro punto importante que debe definir la persona física empresario, es quién heredará a su muerte el negocio. Por desgracia éste es un aspecto que con mucha frecuencia no se cuida en México, dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir; sin embargo, conviene conocer que en caso de muerte sin testamento, tienen derecho a heredar por sucesión legítima los descendientes, cónyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro del cuarto grado y la concubina; a falta de los anteriores, la beneficencia pública; en el primer caso, es muy fácil suponer que un negocio se divida en "N” fracciones, o se venda, lo cual no necesariamente refleja la voluntad de la persona física fundadora de un negocio.

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Es, pues, conveniente que la persona física empresaria defina con claridad los anteriores puntos para evitar situaciones no deseadas, pero sobre todo dolorosas.

4.10.1.2. Personas morales

Existen varias clases de personas morales: aquéllas que están reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las que prevé la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras más que aparecen en el Código Civil para el Distrito Federal y cada uno de los códigos civiles de las entidades federativas.

Sociedades mercantiles

De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se presentan sus principales características.

Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos generales para su constitución los siguientes puntos:

Sociedades mercantiles

Mínimo de Capital Obligaciones de

Tipo de adminis-

Nombre Accionistas

Capital social

representado por

los accionistas

tración legal

Sociedad Anónima

(S.A.)

Dos $50,000.00

Acciones Unicamente el pago de sus acciones.

Administrador único o consejo de administración, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad.

Sociedad en Nombre Colectivo

(S.N.C.)

Sin mínimos legales

Sin mínimos legales

Acciones Los socios responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones de la sociedad.

Uno o varios administradores, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad.

Sociedad en Comandita Simple

(S.C.S.)

Uno o varios socios

Sin mínimo legal

Partes sociales Igual a la anterior y adicionalmente a las obligaciones de los comanditarios que están obligados únicamente al pago de sus aportaciones.

Los socios (comanditarios) no pueden ejercer la administración de la sociedad.

Sociedad No más $3,000.0 Partes sociales Unicamente el Uno o más

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de Responsabilidad Limitada

(S. de R.L.)

de 50 socios

0 pago de sus aportaciones.

gerentes, socios o extraños a la sociedad.

Sociedad en Comandita por Acciones

(S.C.A.)

Uno o varios socios

Sin mínimo legal

Acciones Igual a sociedad en comandita simple.

Igual a sociedad en comandita simple.

Sociedad Cooperativa

(S.C.)

Mínimo de 5 socios

Lo que aporten los socios, donativos que reciban y rendimientos de la sociedad.

Por las operaciones sociales

Procurar el mejoramiento social y económico de los asociados y repartir sus rendimientos a prorrata.

Asamblea general, consejo de administración, consejo de vigilancia y demás comisiones de designe la asamblea general.

Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar sus modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener:

1. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad.

2. El objeto de la sociedad.

3. Su razón social o denominación.

4. Su duración.

5. El importe del capital social.

6. La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se expresará, indicándose el mínimo que se fije.

7. El domicilio de la sociedad.

8. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de los administradores.

9. El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social.

10. La manera de ejercer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad.

11. El importe del fondo de reserva.

12. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipación.

13. Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipación.

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Todos los requisitos anteriores y las demás reglas que se establecen en la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma.

La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece con toda precisión para cada sociedad, las reglas específicas que deben acatar en relación con sus asambleas ordinarias y extraordinarias de socios o accionistas, así como obligaciones y responsabilidades del consejo de administración, administrador, comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es el relativo a la Extinción de las sociedades mercantiles.

Sociedades cooperativas

Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las que aparecen en la Ley General de Sociedades Cooperativas que fue publicada en el Diario Oficial de la Federación en 1938, y que establece las reglas para la constitución, funcionamiento y disolución de este tipo de sociedades, que en términos generales deben sujetarse a lo siguiente:

Son sociedades cooperativas aquellas que reúnen las siguientes condiciones:

1. Estar integradas por individuos de la clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen mediante la sociedad o utilicen los servicios que ésta distribuye, cuando se trate de cooperativas de consumidores.

2. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros.

3. Funcionar con un número variable de socios nunca inferior a diez.

4. Tener capital variable y duración indefinida.

5. Conceder a cada socio un solo voto.

6. No perseguir fines de lucro.

7. Procurar el mejoramiento social y económico de sus asociados mediante la acción conjunta de éstos en una obra colectiva.

8. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en razón del tiempo trabajado por cada uno, si se trata de cooperativas de producción; y de acuerdo con el monto de las operaciones realizadas con la sociedad, en las de consumo.

Sólo serán sociedades cooperativas las que funcionen de acuerdo con la ley y estén autorizadas y registradas por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social.

Las sociedades cooperativas pueden adoptar los regímenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominación el régimen adoptado, así como el número de su registro oficial.

Para los efectos legales, la responsabilidad es suplementada cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por una cantidad fija, determinada en el acta constitutiva o por acuerdo de la asamblea.

La constitución de las sociedades cooperativas deberá hacerse mediante asamblea general que celebren los interesados, en la cual, además de los generales de los fundadores y los nombres de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones, se insertará el texto de las bases constitutivas.

Sociedades Civiles (S.C.)

Existe también otro tipo de sociedades que están contempladas en el Código Civil para el Distrito Federal, en materia común, y para toda la república en materia federal, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 26 de mayo de 1928 y que establece la posibilidad de crear sociedades civiles bajo las siguientes normas:

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Por un contrato de sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter económico, pero que no constituya una especulación comercial.

La aportación de los socios puede consistir en una cantidad de dinero u otros bienes.

El contrato de sociedad debe constar por escrito, pero básicamente en escritura pública cuando algún socio transfiera a la sociedad bienes cuya enajenación deba hacerse en escritura pública.

El contrato de la sociedad debe contener:

1. Los nombres y apellidos de los otorgantes que son capaces de obligarse.

2. La razón social.

3. El objeto de la sociedad.

4. El importe del capital social y la aportación con que cada socio debe contribuir.

Dicho contrato de sociedad debe inscribirse en el Registro de Sociedades Civiles para que produzca efectos contra terceros, y sin poder modificar sino por consentimiento unánime de los socios.

Las papelerías familiares acostumbran operar bajo la forma legal de “persona física con actividades empresariales”, cuando son empresas micro o pequeñas y en algunos casos operan bajo la forma de una sociedad anónima de capital variable (S.A. de C.V.), lo cual siempre es recomendable cuando la empresa es de una dimensión importante. Si se tienen pensado crecer, es conveniente ir ordenando estos documentos lo más pronto posible, pues invariablemente se requerirá de alguna documentación al ampliar la gama de productos que se desee vender.

4.10.2. Licencias y permisos para iniciar operaciones

El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuación se enumeran algunas de las dependencias a las que deberá acudirse y los trámites que deben realizarse:

1. Secretaría de Relaciones Exteriores (en el caso de sociedades)

La Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de la Dirección General de Permisos, artículo 27 constitucional, autoriza la constitución de una sociedad. Aquí la SRE resuelve si la denominación o razón social no está registrada con anterioridad y autoriza la determinación del objeto social.

2. Notario Público/Registro Público de Comercio (en el caso de sociedades)

La constitución de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habrá de funcionar la sociedad. Entre otras cosas contienen:

1. Datos generales de los socios.

2. Objeto social.

3. Denominación o razón social.

4. Duración de la sociedad.

5. Importe del capital social.

6. Domicilio social.

7. Organo de administración.

8. Vigilancia.

9. Bases para la liquidación.

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Este contrato, también llamado “estatutos”, debe ser otorgado en escritura (notarizado) ante notario público, e inscrito en el Registro Público de Comercio de la Secretaría e Economía, dentro de los 15 días siguientes a su suscripción.

3. Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Dentro del mes siguiente a:

Su constitución, las sociedades (personas morales).

Haber realizado situaciones jurídicas que de hecho den lugar a presentación de declaraciones periódicas (apertura), las personas físicas con actividades empresariales y las personas morales residentes en el extranjero deben solicitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal.

También la SHCP mantiene el Padrón de Proveedores de la Administración Pública Federal, al que deben registrarse las empresas o personas que deseen efectuar transacciones comerciales con las diferentes dependencias de la administración pública.

4. Secretaría de Salud

Las actividades relacionadas con la salud humana requieren obtener, en un plazo no mayor de 30 días, de la Secretaría de Salud o de los gobiernos estatales, una autorización que podrá tener la forma de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas de Control Sanitario. Esta licencia tiene por lo general una vigencia de dos años y debe revalidarse 30 días antes de su vencimiento.

5. Instituto Mexicano del Seguro Social

El patrón (la empresa o persona física con actividades empresariales) y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco días de iniciadas las actividades. Al patrón se le clasificará de acuerdo con el Reglamento de Clasificación de Empresas y denominación del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para fijar las cuotas que deberá cubrir.

6. Institución Bancaria

En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos (al igual que servicios tales como electricidad, teléfonos y gas entre otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago.

De igual manera, el patrón y los trabajadores deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el Retiro (subcuentas IMSS e Infonavit, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus equivalentes en medios magnéticos). En el banco, más adelante se depositarán en forma bimestral las aportaciones correspondientes.

7. Sistema de Información Empresarial Mexicano

De acuerdo con la Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones, todas las tiendas, comercios, fábricas, talleres o negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a información de proveedores y clientes potenciales, obtener información sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

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8. Coparmex

En forma opcional, el patrón puede inscribirse en la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex).

9. Sindicato

Aun cuando no existe obligación legal de afiliar a los trabajadores ante algún sindicato, los trabajadores pueden constituirse en sindicato cuando se conjunten más de veinte trabajadores en activo. En la práctica los diferentes sindicatos, reconocidos por las autoridades del trabajo en el ámbito federal o local, buscan forzar la contratación colectiva de los trabajadores y su respectiva afiliación, por lo que es conveniente entablar pláticas con alguna central obrera antes de constituirse, y así no tener que negociar bajo presión.

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10. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática

Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de manifestación estadística ante la Dirección General de Estadística, dependiente del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).

11. Secretaría de Economía

Esta Secretaría (SE) debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medidas y pesas que se usen como base u objeto de alguna transacción comercial. Reglamenta y registra las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) que son obligatorias para ciertos productos (instrumentos de medición y prueba, ropa y calzado, salud, contaminantes, entre otros). También existen normas opcionales, cuya adopción permite la autorización para el uso del sello oficial de garantía, siempre y cuando se cumplan con las especificaciones de un sistema de control de calidad. Asimismo puede emitir, a petición y según previa comprobación, un certificado oficial de calidad. La Secretaría de Economía estipula y controla los registros de las marcas, nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad industrial.

Cuando la empresa tiene accionistas o socios extranjeros se deberá inscribir en el Registro Nacional de Inversión Extranjera que se lleva en la Secretaría de Economía. Por último, se recomienda visitar el sitio web de esta secretaría www.contactopyme.gob.mx porque en ella se localizan muy diversos programas de apoyo para las empresas que radican en el país.

12. Secretaría del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca

Las empresas que emitan a la atmósfera olores, gases, o partículas sólidas o líquidas deben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por esta secretaría (SEMARNAP). Estas emisiones deberán sujetarse a los parámetros máximos permitidos por la ley.

13. Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presenta en el capítulo sobre Instalaciones: ubicación y servicios auxiliares y en los Anexos de este documento.

14. Comisión Nacional del Agua

En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe solicitar permiso ante la Comisión Nacional del Agua para obtener derechos de extracción de agua del subsuelo, y de igual manera se deben registrar las descargas. En ambos casos se origina el pago de derechos.

15. Otras autorizaciones

Como las relativas a la Comisión Federal de Competencia, Comisión Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras.

De manera complementaria le sugerimos consultar la sección de trámites obligatorios que presenta el subsistema Primer contacto en el sitio web www.contactopyme.gob.mx

Para el caso de una empresa, en este giro, que se instale en el Distrito Federal se deberá prestar especial atención a lo señalado en el recuadro siguiente:

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CONSTITUCION DE SOCIEDADES ANTE LA S.R.E. TRAMITE FEDERAL

Trámite para obtener de la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE) la autorización del nombre de la sociedad Denominación Social

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección de Permisos Artículo 27 Constitucional/ Ricardo Flores Magón No. 1 Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco México, D.F. Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068 SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a 15:00Hrs)

5 días hábiles

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida SA1 $455.00 por recepción,

de examen y expedición del permiso

AVISO DE USO DE LOS PERMISOS PARA LA CONSTITUCION DE SOCIEDADES O CAMBIO DE DENOMINACION O RAZON SOCIAL

TRAMITE FEDERAL

Trámite para informar a la S.R.E. que el permiso que autorizó fue utilizado por constitución de sociedad o cambio en su denominación o razón social.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección de Permisos Artículo 27 Constitucional/ Ricardo Flores Magón No. 1 Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco México, D.F. Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068 SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a 14:30Hrs)

No se requiere

VIGENCIA FORMATO COSTO

90 días hábiles para dar aviso

No aplica $170.00 pesos

REGISTRO PUBLICO DE LA PROPIEDAD Y EL COMERCIO

TRAMITE ESTATAL

Trámite mediante el cual se hace el registro de la Acta constitutiva ante dicha Instancia

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Villalongín No. 15 Col. Cuauhtémoc México, D.F. Tel. 51 40 17 00 (de 8:00 a 14:00 Hrs)

20 días hábiles

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida

Universal Variable de acuerdo al monto para la inscripción $675.00 mínimo / $6,764.00 máximo

CONSTITUCION DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA MICROINDUSTRIAL

TRAMITE ESTATAL

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Trámite mediante el cual el usuario obtiene la figura legal de Sociedad de Responsabilidad Limitada Microindustrial, para lo cual se requiere: - El Permiso para la Constitución de Sociedades ante la S.R.E. - Aviso de Uso de los Permisos para la Constitución de Sociedades y el Registro Público de la Propiedad y el Comercio posteriormente tendrá que realizar su Inscripción del RFC para obtener su Cédula Fiscal.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Ventanilla Unica de Gestión Av. San Antonio 256 Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 55 63 34 00 Ext. 326, 301 y 303 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)

5 días hábiles

VIGENCIA FORMATO COSTO

3 Años Formulario Unico para obtención de Cédula de Microindustria

Gratuito

INSCRIPCION EN EL RFC / CEDULA FISCAL TRAMITE FEDERAL

Trámite mediante el cual se lleva a cabo la inscripción ante la SHCP, para efecto de cumplimiento de las obligaciones fiscales correspondientes. NOTA: A partir del 1° de Julio de 1999, las personas físicas, al momento de tramitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes, Deberán presentar conjuntamente, la Forma oficial R1 y la Forma denominada "Solicitud de Cédula de Identificación Fiscal con CURP."

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Administración Local de Recaudación, en los Módulos de Atención Fiscal, en los Módulos de Recepción de Trámites Fiscales y a través del Buzón Fiscal; información al contribuyente México, D.F. Tel. 52 27 02 97 y 01 800 90 450 00

Desde la respuesta inmediata hasta 3 días hábiles

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida R1 / Solicitud de Cédula de Identificación Fiscal con CURP

Gratuito

CERTIFICACION DE ZONIFICACION PARA USO ESPECIFICO

TRAMITE LOCAL

Trámite mediante el cual se hace constar si un uso especifico esta permitido o prohibido para determinado inmueble, conforme a los Programas de Desarrollo Urbano.

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TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección General de Desarrollo Urbano y Vivienda (SEDUVI)/Dirección del Registro de los Planes y Programas de Desarrollo Urbano/ Calle Victoria No. 7, P.B, Esq. Eje Central Lázaro Cárdenas, Col. Centro México, D.F. Tel. 55 10 93 96 Y 55 12 31 10. y/o en las Ventanillas Unicas Delegacionales del DF México, D.F. / Ventanilla Unica de Gestión Av. San Antonio 256 Col.

2 a 7 días hábiles

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Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 (de 9:00 a 14:00 Hrs.)

VIGENCIA FORMATO COSTO

2 años para ejercer el derecho que confiere

DU03 $495.00 pesos

LICENCIA DE USO DE SUELO TRAMITE LOCAL

Documento expedido por el DF en el cual se autoriza el uso o destino que pretenda darse a los predios.

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TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección General de Administración Urbana (SEDUVI) con cede en Colegio de Arquitectos/ Av. Constituyentes No. 800, Col. Lomas Altas, Tel. 55 70 21 30/Colegio de Ingenieros Civiles de México, A.C./Camino a Sta. Teresa No. 187, Col. Parques del Pedregal Tel. 56 06 84 15, 56 06 39 15 y 56 06 23 22 (de 9:00 a 16:00 Hrs.)

21 días hábiles

VIGENCIA FORMATO COSTO

2 años para ejercer el derecho que confiere

AU07 $1,644.00 pesos

REGISTRO EMPRESARIAL ANTE EL IMSS Y EL INFONAVIT

TRAMITE FEDERAL

El Patrón deberá registrarse al igual que a sus trabajadores en el régimen obligatorio, cumpliendo con lo establecido en la Ley del Seguro Social, al hacerlo automáticamente quedarán registrados ante el INFONAVIT Y SAR

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Subdelegaciones Administrativas del IMSS / México, D.F. Tel. 52 11 02 45 y 52 11 20 29 (de 9:00 a 14:00 Hrs.)

15 días hábiles

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida

Aviso de inscripción patronal AFIL01 Formato de inscripción de las empresas en el Seguro de Riesgo de Trabajo SSRT01003 Aviso de inscripción de cada uno de los trabajadores (mínimo uno) AFIL02

Gratuito

AVISO DE FUNCIONAMIENTO ANTE EL INSTITUTO DE SERVICIOS SALUD PUBLICA PARA EL DISTRITO FEDERAL

TRAMITE ESTATAL

Documento expedido por el Instituto de Servicios de Salud Pública para el D.F., por medio del cual autoriza que un establecimiento de menor riesgo opere y funcione.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO

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ATENCION DE RESPUESTA

Dirección General de Salud Pública y en la Dirección de Regulación Sanitaria / José Antonio Torres No. 661 P.B. Col. Asturias, México, D.F. Tel. 57 41 48 62 Ext. 423 o 424 (de 8:30 a 13:30 Hrs.)

Inmediata

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida (quedando sujeto a las inspecciones correspondientes)

Aviso de Funcionamiento Gratuito

DECLARACION DE APERTURA TRAMITE LOCAL

Trámite para obtener el documento con el que deberán contar los titulares de establecimientos, cuyo giro no requiere de licencia de funcionamiento para su operación.

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TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Ventanillas Unicas Delegacionales del DF México, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestión Av. San Antonio 256 Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)

Inmediata

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida VU09 Declaración de Apertura

Gratuito

LICENCIA DE ANUNCIO TRAMITE LOCAL

Trámite mediante el cual se otorga la licencia o permiso para fijar, instalar o colocar un anuncio, o bien señalar, indicar, mostrar o difundir al público cualquier mensaje.

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TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Ventanillas Unicas Delegacionales del DF México, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestión Av. San Antonio 256 Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)

Inmediata

VIGENCIA FORMATO COSTO

1 año (renovación) asimismo

AU08 $ 1,104.00 Anuncio Sencillo/ Permiso para la colocación de manta $474.00 se indica que existen diversas modalidades y cuyos costos son variables

REGISTRO DE FUENTES FIJAS Y DE DESCARGA DE AGUAS RESIDUALES

TRAMITE ESTATAL

Trámite que realizan los propietarios de establecimientos para que se les autorice la descarga de aguas residuales al sistema de alcantarillado urbano del D.F.

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AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección General de Prevención y Control de la Contaminación/Dirección de Hidrología y Suelo/Secretaría del Medio Ambiente/Xalapa No. 15, Col. Roma Norte, México, D.F. Tel. 52 08 98 38, 52 07 29 96 y 57 07 09 49 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestión Av. San Antonio 256 Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 Ext. 379 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)

25 días hábiles

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida PC33 Gratuito

CONSTITUCION DE LA COMISION MIXTA DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

TRAMITE FEDERAL

Trámite mediante el cual se integra a la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento en la STPS.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección General de Capacitación y Productividad / Av. Azcapotzalco la Villa No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo Tomas México, D.F. Tel. 53 82 34 53 (de 9:30 a 14:30 Hrs.)

No tiene plazo oficial de respuesta

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida DC1 Gratuito

AVISO DE MANIFESTACION ESTADISTICA TRAMITE FEDERAL

Información que se proporciona al INEGI relacionada con la actividad propia del negocio, sin que ello implique efectos fiscales.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Ventanillas del INEGI / Patriotismo No. 711 Edif. A 5° Piso Col. San José Mixcoac, México, D.F. Tel. 52 78 10 00 ext. 1143 y 1144 (de 9:00 a 13:00 Hrs.)

Inmediata

VIGENCIA FORMATO COSTO

1 año (revalidación anual entre enero y marzo)

FEP3-1 Gratuito

VISTO BUENO DE SEGURIDAD Y OPERACIÓN TRAMITE ESTATAL

Trámite mediante el cual se hace constar que el establecimiento en cuanto a su edificación e instalaciones, reúne las condiciones necesarias de seguridad para su operación y funcionamiento.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Ventanillas Unicas Delegacionales del DF México, D.F. 3 días hábiles

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(de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestión Av. San Antonio 256 1 Piso Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)

VIGENCIA FORMATO COSTO

3 años ( renovación) AU19 Gratuito

PROGRAMA INTERNO DE PROTECCION CIVIL TRAMITE ESTATAL

Trámite mediante el cual se definen las acciones destinadas a la salvaguarda de la integridad física de los empleados y de las personas que concurran al establecimiento

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección General de Protección Civil (SEDUVI)/Periférico Sur No. 2769 Col. San Jerónimo Lídice México, D.F. Tel. 56 83 40 86 y 56 83 28 38 ext. 101 (de 9:00 a 15:00 y de 18:00 a 21:00 Hrs.)

1 mes

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida CP-02 Gratuito

ACTA DE INTEGRACION A LA COMISION DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LOS CENTROS DE TRABAJO

TRAMITE FEDERAL

Trámite mediante el cual se integra a la Comisión de Seguridad e Higiene en el Trabajo en la STPS.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección General de Seguridad e Higiene en el Trabajo / Av. Azcapotzalco la Villa No. 209 Piso 19 Col. Barrio de Santo Tomas México, D.F. Tel. 53 94 87 02 (de 8:30 a 14:30 Hrs.)

No tiene plazo oficial de respuesta

VIGENCIA FORMATO COSTO

Indefinida No requiere formato específico

Gratuito

APROBACION DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

TRAMITE FEDERAL

Trámite mediante el cual se aprueban los Planes y Programas de Capacitación de las empresas en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS)

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Dirección General de Capacitación y Productividad / Av. Azcapotzalco la Villa No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo Tomas, México, D.F. Tel. 53 94 51 66 Ext. 3580 (de 9:30 a 14:30 Hrs.)

Inmediata

VIGENCIA FORMATO COSTO

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Determinada en el programa propuesto y no debe exceder de 4 años

DC2 Gratuito

INSCRIPCION EN EL PADRON DE IMPUESTO SOBRE NOMINAS

TRAMITE LOCAL

Trámite por medio del cual se integra al Padrón de Contribuyentes del DF.

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Subtesorería de Administración Tributaria Dirección de Registro (Tesorería del D.F.)/ Izazaga No. 89 6° Piso, Col. Centro, México, D.F. Tel. 57 09 00 30 (de 8:00 a 15:00 Hrs)

Inmediata

VIGENCIA FORMATO COSTO

No aplica vigencia ISIN00996 Gratuito

ALTA EN EL SISTEMA DE INFORMACION EMPRESARIAL MEXICANO (SIEM)

TRAMITE FEDERAL

Trámite que deberán realizar las empresas industriales, comerciales y de servicios para darse de alta en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM).

AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA

Cámara correspondiente de acuerdo a las actividad que realiza. Mayor Información al Tel. 01 800 410 2000

Inmediata

VIGENCIA FORMATO COSTO

1 año (revalidación anual entre enero y febrero)

SIEM Comercio Pequeño Hasta 2 empleados $100.00, 3 empleados $300.00, 4 o más $640.00 Comercio al por Mayor y Servicios Hasta 3 empleados $300.00, 4 o más $640.00 Industrial Hasta 2 empleados $150.00, 3 a 5 $350.00, 6 o más $670.00

Un apoyo más para gestionar la apertura u operación de un negocio, favor de consultar la página Web: www.contactopyme.gob.mx

4.10.3. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor

Franquicias

Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso de una marca es utilizada para transmitir conocimientos técnicos o proporcionar asistencia técnica, con el fin de que la persona a quien se le conceda pueda producir, vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por el titular de la

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marca tendientes a mantener la calidad, prestigio o imagen de los productos o servicios a los que ésta distingue.

A la persona que adquiere, vía contrato, el derecho de comercializar un bien o servicio, dentro de un mercado exclusivo, utilizando los beneficios que le ofrece una marca y el apoyo que recibe en la capacitación y el manejo del negocio se le llama franquicitario, el cual se obliga a:

Pagar al franquiciante casi siempre un pago inicial (cuota inicial de franquicia), además de regalías periódicas y otros pagos.

Ser el responsable de la instalación, operación y administración de la franquicia de acuerdo con las normas dictadas por el franquiciante.

Paga todos los costos de la instalación y gastos de operación y administración de la franquicia, además de ser el responsable para la contratación y administración de los recursos humanos necesarios.

Por su parte el franquiciante es aquél que posee una determinada marca y tecnología (knowhow) de comercialización de un bien o servicio, cediendo, vía un contrato, los derechos de transferencias o uso de las marcas y la tecnología aportando a su vez, de asistencia técnica, organizativa, gerencial y administrativa al negocio del franquicitario. El franquiciante se obliga a:

Desarrollar y probar en la práctica el concepto de negocio y la tecnología que envuelve y concede a la franquicia, autorizando al franquicitario para hacer uso de esta tecnología, al igual que la implantación, administración y operación de un negocio que funcionará conforme a su concepto.

Establecer los métodos y procedimientos que dirigirán el funcionamiento de la franquicia.

Reclutar, seleccionar y entrenar al franquicitario respecto a la mejor técnica y rigor.

Mantener un equipo dedicado al constante desarrollo y perfeccionamiento del producto, servicio y técnica de actuación y gestión que permita a los franquicitarios elevar el nivel de desempeño de las respectivas franquicias.

Supervisar constantemente la red constituida por sus franquicias, para prevenir que cualquier actitud u omisión que afecte la imagen de la marca y perjudique con seriedad a cualquiera de los integrantes de la red.

En el caso mexicano, existe la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), en la que para ser socio es necesario llenar y entregar la solicitud de afiliación con todos sus datos.

Una vez sometida a la consideración del comité de afiliación y previa investigación de campo, de ser aprobada la solicitud de inscripción, se comunicará en cinco días hábiles, con el objeto de que oportunamente se cubra la membresía anual (12 meses) correspondiente.

Papelería complementaria a la solicitud:

1. Breve curriculum de la empresa que otorga franquicias o empresa dueña de la marca.

2. Breve curriculum del gerente o director de franquicias.

3. Copia del contrato de franquicia.

4. Directorios de franquicitarios incluyendo dirección, teléfonos y nombre.

5. Acta constitutiva de la empresa que otorga franquicias.

6. Índices de los manuales que sustentan su tecnología (knowhow) o del programa de capacitación.

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7. Código de ética debidamente firmado y fechado.

8. En caso de que el registro de marcas o el contrato de franquicia ante la secretaría de Economía esté en trámite deberán presentar la solicitud de registro debidamente sellada.

9. Circular de oferta de franquicia (COF)

Patentes

Las modalidades de propiedad industrial existentes en México efectúan su protección por medio de: otorgamiento de patentes de invención; registro de modelos de utilidad; registro de modelos industriales; registro de marcas; registro de avisos comerciales; publicación de nombres comerciales; y declaración de protección de denominaciones de origen.

La propiedad industrial está legislada por el sistema de propiedad industrial, el cual está conformado por un conjunto de leyes, reglamentos, decretos y ordenamientos administrativos que la autoridad en la materia (IMPI) aplica con el propósito de proteger las invenciones e innovaciones, así como las indicaciones comerciales, por medio de patentes, registros de modelos de utilidad y diseños industriales (dibujos y modelos), registro de marcas y avisos comerciales y publicaciones de nombres comerciales, incluidas las denominaciones de origen.

La patente es un privilegio de exclusividad, que otorga el Estado a un inventor o a su causahabiente (titular secundario), para que por un período determinado, explote su invento en su provecho, por sí, o por otros con su consentimiento.

En México, la vigencia de una patente es de 20 años improrrogables contados a partir de la fecha de presentación de la solicitud de patente, siempre y cuando el titular cumpla con el pago de las tasas de mantenimiento anuales.

El titular de una patente puede ser una o varias personas nacionales o extranjeras, físicas o morales, combinadas de la manera que se especifique en la solicitud, en el porcentaje ahí mencionado, sus derechos se pueden transferir por actos entre vivos o por vía sucesoria, pudiendo: rentarse, licenciarse, venderse, permutarse o heredarse. Es obligación del titular de una patente explotar la innovación descrita en la misma, ya sea por sí mismo o por otros con su consentimiento, dentro del término de tres años contados a partir de su concesión o de cuatro años contados a partir de la presentación de la solicitud de patente correspondiente.

La única consecuencia de no explotar la patente dentro del término mencionado, es que la misma quedará sujeta al otorgamiento de licencias obligatorias a cualquier tercero que las solicite, previa comprobación de su capacidad técnica y económica para llevar a cabo la explotación.

Sin embargo, no procederá la concesión de una licencia obligatoria si los productos patentados u obtenidos por el proceso de patente son importados a México a escala comercial o si existieran razones técnicas o económicas que justifiquen la falta de explotación.

Es también obligación del titular de una patente el mantener su vigencia mediante el pago de un derecho anual de mantenimiento, durante el tiempo total de la vigencia de la patente.

El titular de una patente tiene el derecho de perseguir a los infractores de la misma, explotar en exclusiva la invención protegida por la misma, ya sea por sí mismo o por otros con su consentimiento.

La patente sólo podrá hacerse valer en los países en los que se haya presentado y concedido.

Para que una invención sea patentable, es necesario que el invento sea nuevo, resultado de una actividad inventiva y susceptible de aplicación industrial.

De acuerdo con la Ley de Protección Industrial no son patentables, por no ser invenciones:

Los principios teóricos o científicos.

Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya exista en la naturaleza, aun cuando con anterioridad fuese desconocido para el hombre.

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Los esquemas, planes, reglas y métodos para realizar actos mentales, juegos o negocios y los métodos matemáticos.

Los programas de computación.

Las formas de presentación de información.

Las creaciones estéticas y las obras artísticas o literarias.

Los métodos de tratamiento quirúrgico, terapéutico o de diagnóstico aplicable al cuerpo humano y los relativos a animales.

La yuxtaposición de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su variación de forma, dimensiones o materiales.

No son patentables, por excepción, los procesos esencialmente biológicos para la obtención o reproducción de plantas, animales, o sus variedades, incluyendo los procesos genéticos o relativos a material capaz de conducir su propia duplicación, por sí mismo o por cualquier otra manera indirecta, cuando consistan simplemente en seleccionar o aislar material biológico disponible y dejarlo que actúe en condiciones naturales.

Las especies vegetales, y las especies y razas animales.

El material biológico tal como se encuentra en la naturaleza.

El material genético.

Las invenciones referentes a la materia viva que compone el cuerpo humano.

Por otra parte, son patentables las invenciones siguientes:

Las variedades vegetales.

Las invenciones relacionadas con microorganismos, como las que se realicen usándolos; las que se apliquen a ellos o las que resulten en los mismos.

Los procesos biotecnológicos de obtención de farmoquímicos, medicamentos, bebidas y alimentos para consumo animal o humano, fertilizantes, plaguicidas, herbicidas, fungicidas o productos con actividad biológica.

La titularidad de las invenciones de los trabajadores le corresponden a las empresas que los contrataron para realizar trabajos relacionados con las invenciones.

Si la invención no está relacionada con los trabajos para los que fue contratado el empleado, la patente le correspondería al trabajador, quien podría otorgar a la empresa que lo contrató el derecho del tanto o de preferencia en igualdad de circunstancias, para la adquisición de su invento.

No obstante que por ley las invenciones de los trabajadores pertenecen a las empresas que los contrataron, lo que normalmente hacen las empresas es agregar en el contrato laboral, una cláusula en la que se establece que los derechos intelectuales que se deriven de lo que el trabajador realice en la empresa sean concedidos a la misma.

Marcas

Una marca es un nombre, término, símbolo, diseño o cualquier signo visible o bien una combinación de ellos que sirva para distinguir un producto o un servicio de otros de su misma clase o especie. Existen cuatro tipos de marcas:

Nominativas. Son las marcas que permiten identificar un producto y su origen mediante una palabra o un conjunto de palabras. Su importancia radica en que se debe distinguir fonéticamente, es decir, deberán ser lo suficientemente distintivas para diferenciar los productos o servicios en el mercado de aquellos de su misma especie o clase. Los nombres propios de las personas físicas pueden registrarse como marca, siempre que no se confundan con una marca registrada o un nombre comercial publicado.

Innominadas. Son figuras que cumplen con la función de una marca. Este tipo de marca puede reconocerse visualmente pero no fonéticamente. Su peculiaridad consiste en ser símbolos, diseños, logotipos o cualquier elemento figurativo que sea distintivo.

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Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos que muestran a la marca como un solo elemento o como un conjunto distintivo.

Tridimensional. Son las marcas que protegen los envoltorios, empaques, envases, la forma o la presentación de los productos en sí mismos, si éstos resultan distintivos de otros de su misma especie o clase.

Dentro del régimen administrativo de los signos distintivos existen también las siguientes figuras de protección:

Marca colectiva. Se puede registrar como marca colectiva cualquier signo distintivo que las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de servicio legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o servicios de sus miembros respecto de los productos o servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o sociedades.

Nombre comercial. Es cualquier denominación que sirve para distinguir una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de la zona geográfica donde se encuentra establecida su clientela efectiva. Tanto el nombre comercial como el derecho a su uso exclusivo estarán protegidos sin necesidad de registro. No obstante, quien esté utilizando un nombre comercial puede solicitar al instituto la publicación del mismo en la gaceta, lo establecerá la presunción de la buena fe en la adopción y uso del nombre comercial.

Aviso comercial. Se pueden registrar como aviso comercial las frases u oraciones que sirvan para anunciar al público productos o servicios, establecimientos o negociaciones comerciales, industriales o de servicios, para que el público consumidor los distinga con facilidad.

El registro de una marca es necesario o conveniente debido a que el Estado le otorga el derecho exclusivo de su uso en la república mexicana. Aunque no es obligatorio el registro para comercializar productos ni prestar servicios y los derechos sobre la marca se inician con su uso, sí es recomendable, ya que se puede evitar la copia o imitación y el aprovechamiento de su reputación comercial, así como ejercer las acciones legales oportunas contra quien haga un uso no autorizado por el titular del registro.

La ostentación de la leyenda "marca registrada", las siglas M.R., sólo podrá realizarse en el caso de los productos o servicios para los que la marca se encuentre registrada.

No pueden registrarse como marcas las siguientes palabras o figuras:

Denominaciones, figuras o formas tridimensionales animadas o cambiantes, que se expresan de manera dinámica;

Los nombres técnicos o de uso común de los productos o servicios que pretenden ampararse con la marca y las palabras que en el lenguaje corriente o en las prácticas comerciales se hayan convertido en la designación usual o genérica de los mismos;

Las formas tridimensionales de dominio público, las de uso común, las que carezcan de originalidad, la forma usual y corriente de los productos o la impuesta por su naturaleza o función industrial;

Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales que sean descriptivas de los productos o servicios que se quieran proteger, incluyéndose las palabras descriptivas o indicativas que en el comercio sirvan para designar la especie, calidad, cantidad, composición, destino, valor, lugar de origen de los productos o la época de producción;

Las letras, dígitos y colores aislados, a menos que estén combinados o acompañados de otros signos, diseños o denominaciones que les den un carácter distintivo;

La traducción a otros idiomas o la variación ortográfica de palabras no registrables;

La reproducción o imitación de: escudos, banderas o emblemas de cualquier país, estado, municipio o divisiones políticas equivalentes; denominaciones, siglas, símbolos o emblemas de organizaciones internacionales, gubernamentales o no gubernamentales o de cualquier otra organización reconocida oficialmente, así como la designación verbal de los mismos; signos o sellos oficiales de control y garantía adoptados por un Estado, salvo consentimiento de la autoridad competente; monedas, billetes de banco, monedas conmemorativas o cualquier otro medio oficial de pago nacional o extranjero, y nombres o representación gráfica de

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condecoraciones medallas u otros premios obtenidos en exposiciones, ferias, congresos y eventos culturales o deportivos reconocidos oficialmente.

Las denominaciones geográficas, mapas, gentilicios, nombres y adjetivos que indiquen la procedencia geográfica de los productos o servicios y puedan originar error o confusión en cuanto a su procedencia.

Denominaciones de poblaciones o lugares que se caracterizan por la fabricación de ciertos productos, cuando sean los que se quieren amparar con la marca.

Nombres, seudónimos, firmas y retratos de personas sin su consentimiento.

Los títulos de obras literarias, artísticas o científicas, de publicaciones y difusiones periódicas, los personajes de ficción, personajes humanos de caracterización, nombres artísticos sin autorización expresa de los titulares de esos derechos.

Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales susceptibles de inducir a error sobre la naturaleza, componentes o cualidades de los productos o servicios.

Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales, iguales o semejantes a una marca notoriamente conocida en México.

Marcas idénticas o semejantes en grado de confusión a otra registrada o solicitada con anterioridad para los mismos o similares productos o servicios.

Marcas idénticas o semejantes en grado de confusión a un nombre comercial aplicado a una empresa o establecimiento dedicados a la elaboración o venta de los productos o prestación de servicios que se pretendan amparar con la marca, si el nombre comercial ha sido usado con anterioridad a la fecha de solicitud del registro de la marca o la de su uso declarado. El registro de una marca implica el cumplimiento de una serie de requisitos básicos.

Derechos de autor

La propiedad industrial es una de las partes que conforman la propiedad intelectual; la otra es la de propiedad autoral, conocida como derechos de autor. En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y la Secretaría de Educación Pública, por medio del Instituto Nacional del Derecho de Autor.

La propiedad intelectual se refiere al conjunto de derechos patrimoniales de carácter exclusivo que otorga el Estado por un tiempo determinado, a las personas físicas o morales que llevan a cabo la realización de creaciones artísticas o que realizan invenciones o innovaciones y quienes adoptan indicaciones comerciales, pudiendo ser éstos, productos y creaciones objetos de comercio.

Este derecho confiere al titular del mismo la facultad de excluir a otros del uso o explotación comercial del mismo si no cuentan con su autorización. La protección en nuestro país sólo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita su protección.

Recuerde que si usted quiere proteger derechos de autor (obras artísticas, literarias, musicales, esculturales, gráficas y programas de computación), deberá dirigirse al Instituto Nacional del Derecho de Autor, dependiente de la Secretaría de Educación Pública.

Las solicitudes pueden ser presentadas directamente por el interesado o por medio de un representante legal. Es conveniente que antes de presentar la solicitud correspondiente, gestione una búsqueda de anterioridades, con el propósito de verificar en la base de datos de marcas si existen antecedentes similares o en grado de confusión al signo que pretende registrar. Esto le permitirá ahorrar gastos y tener mayor seguridad de que su solicitud proceda.

4.10.4. Consultoría legal

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Una vez que se ha estudiado la factibilidad de establecer una empresa, el empresario tiene que dimensionar los requerimientos en tipo y volumen de los aspectos legales que debe contemplar. Esta es una cuestión que el dueño potencial no debe de hacer por sí mismo, sino bajo el asesoramiento legal de un abogado y de un contador.

La experiencia demuestra que en muchos casos, por desgracia, un gran número de empresarios no presta la atención debida a esta situación y, debido a ello, toman decisiones relativas a la estructura legal de la firma sin detenerse a considerar las ventajas y desventajas de cada estructura legal.

Encontrar al abogado correcto es una tarea crítica. Busque cualidades como la honradez, la experiencia y la disponibilidad. Siga buscando hasta que encuentre un abogado en quien pueda confiar, y sentirse a gusto y relajado.

Escoja un abogado que tenga el tiempo y la disposición de sentarse a hablar y discutir un problema legal por teléfono cuando usted lo necesite. Si llama a su abogado varias veces, sólo para que le contesten que le regresará la llamada después de varios días o semanas, busque otro que aprecie su negocio y que tenga el tiempo para hacer justicia a sus necesidades. Un buen abogado le dirá si sus necesidades están fuera de su línea principal de práctica y le recomendará a otro que pueda hacer un trabajo mejor para usted, antes que hacerle perder su tiempo y dinero en llamadas telefónicas.

La disponibilidad está estrechamente relacionada con la confiabilidad. Asegúrese de que su abogado pueda ayudarlo en sus problemas. Los abogados están vendiendo un servicio, al igual que usted y otros propietarios de negocios. Si no pudiera proveer su servicio a tiempo y en buen orden, a un precio consistente con su valor real, encuentre uno que sí lo haga.

Asegúrese de entender el plan de honorarios de su abogado, ya que ésta es el área más difícil de entender entre clientes y asesores legales; lo mejor es definir los acuerdos por escrito. Si quiere obtener un excelente consejo legal, tiene que estar preparado para pagar satisfactoriamente por él.

Una vez que ha establecido una relación firme con un buen abogado, habrá encontrado un apoyo humano invaluable.

La pequeña empresa existe en un ambiente que se encuentra regido por las leyes. A diario el pequeño negocio tiene que ver con actividades que están reguladas por la ley. Si el pequeño negociante intenta triunfar, debe conocer tanto sus derechos como sus responsabilidades ante la ley.

Contratos

Casi a diario el pequeño negociante tiene que ver con alguna forma de contrato, escrito o verbal. Ejemplos de contratos escritos serían: arriendos, deudas, garantías y contratos de ventas a plazos, partiendo de que el pequeño negocio continuamente establece contratos, debe saber lo que se requiere para que el contrato sea válido y exigible. El negociante debe también estar consciente de sus derechos, en caso de que la otra parte no cumpla los términos del contrato.

Para que un contrato sea válido y exigible en cualquier lugar, debe cumplir entre otros con los requerimientos de capacidad legal de las partes, retribución de ambas partes, objetivo legal, acuerdo mutuo y formato legal.

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4.10.5 Contratación de seguros

El surgimiento de un negocio, es la materialización de una idea concebida para la generación de recursos y empleos, entre otros factores. La mayor parte de las veces, los participantes de esta aventura invierten o comprometen su patrimonio e inician una etapa de crecimiento y consolidación con la idea firme de permanecer en un mercado de creciente competencia.

Los empresarios en la mayoría de los casos enfocan su atención a actividades específicas dentro del desarrollo de los negocios, ya sea por su formación profesional o por intereses muy definidos de la propia empresa. A raíz de ello, algunos aspectos de gran importancia reciben una atención de menor calidad o bien son delegados sin tener una visión clara de su valor relativo en el proceso de desarrollo de la empresa.

Uno de estos aspectos, es el de los seguros y fianzas; factor fundamental en la permanencia del negocio.

La contratación de un programa de seguros, por sí misma, no garantiza en ningún momento la cobertura adecuada para el negocio específico de que se trate, produciéndose en un gran número de casos deficiencias de cobertura, puesto que al producirse el siniestro pueden acarrear pérdidas considerables a los negocios.

Aun cuando en nuestro país, la obligatoriedad de contratar seguros es inexistente, los contratos de seguros se encuentran regidos por una serie de leyes y códigos que se presentan en el Marco legal del seguro en México.

Diferencias comparativas entre seguros y fianzas. Ambos contratos son de protección; sin embargo, con cierta frecuencia se confunde dicha protección y la consecuencia es la falta de cobertura para tal o cual riesgo. A continuación se hace un descripción de las principales diferencias existentes entre uno y otro contrato, definiendo a la vez con brevedad al seguro y a la fianza:

Seguro: Es un mecanismo social que agrupa los riesgos inciertos de los individuos, para convertirlos en una certeza y de esta forma, mediante la aportación de pequeñas cantidades, previamente determinadas por los miembros de una colectividad, se crea un fondo para hacer frente a las grandes pérdidas de pocos.

Fianza: Es un contrato por medio del cual se garantiza la obligación contraída por una persona ante otra, mediante un contrato.

Criterio de análisis El seguro La fianza

1. Tipo de contrato Contrato bipartita, es decir, entre asegurado y aseguradora.

Contrato tripartita; intervienen el fiado, el beneficiario y el fiador.

2. Cancelación Se puede cancelar en cualquier momento o al concluir el período pagado.

Se cancela cuando se extingue y comprueba la obligación garantizada (excepto en fidelidad y fianzas con vigencia cerrada).

3. Recuperación por parte de la compañía

Generalmente no se recupera lo pagado por un siniestro.

Cuando la fianza es reclamada y pagada, se recupera lo pagado mediante el fiado y obligados solidarios.

4. Forma de pago de la reclamación

El siniestro es pagado, por lo general, en dinero.

La afianzadora puede convenir ante el beneficiario

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y cumplir la obligación a pagar.

5. Cobertura Ampara daños ajenos a la voluntad del asegurado. Es un contrato principal que indemniza daños.

Cubre obligaciones contraídas o asumidas voluntariamente.

Es un contrato accesorio.

6. Causas del incumplimiento El siniestro ocurre por causa accidental, no por acción voluntaria.

El cumplimiento o exigibilidad de la fianza obedece a una acción voluntaria.

7. Prima Si no se cubre, se cancela la protección.

No puede ser cancelada por falta de pago, la obligación persiste.

Seguros de daños

En el cuadro anexo se hará una descripción esquemática de aquellos seguros disponibles de mayor uso en el mercado asegurador mexicano.

Modalidades de seguros de daños

Ramo de seguro

Subramo Bienes asegurables

Incendio Daños materiales

Daños consecuenciales

Edificios

Maquinaria y equipo

Mobiliario

Existencias

Instalaciones, entre otros.

Interrupción de actividades comerciales

Pérdida de rentas

Pérdida de utilidades, salarios y gastos fijos

Ganancias brutas

Contingente

Ramos técnicos

Montaje

Obras Civiles

Rotura de maquinaria

Toda clase de maquinaria

Plantas industriales

Ampliación de plantas

Todo tipo de edificios

Carreteras, puertos, entre otros.

Presas, aeropuertos, entre otros.

Motores, grúas, tomos, subestaciones, bombas turbogeneradores, prensas, entre

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otros.

Ganancias brutas

Calderas

Equipo electrónico

Equipo de contratistas

Calderas

Recipientes sujetos a presión

Computadoras, impresoras

Equipo de rayos X

Telefax

Centrales telefónicas

Instalaciones de radio y TV, etcétera.

Grúas

Palas mecánicas

Trascabos,

entre otros

Diversos Robo

Efectivo y valores

Cristales

Anuncios luminosos

Múltiple empresarial

Múltiple familiar

Contenidos

Dinero en efectivo

Valores negociables

Toda clase de cristales de espesor mayor a 4 mm

Toda clase de anuncios y rótulos

Bienes que integren el patrimonio empresarial

Mercancías en general

Bienes que integren el patrimonio familiar

Marítimo y transportes

Transporte de carga

Aviación

Casco de embarcaciones

Todo tipo de bienes durante su transporte

Aviones particulares, comerciales y gubernamentales

Responsabilidad civil

Embarcaciones de placer, pesqueras, carga, petroleras, entre otros.

Responsabilidad civil

Responsabilidad civil general

Responsabilidad civil Daños a terceros en sus bienes

Daños a terceros en sus personas

Automóviles y camiones

Automóviles y camiones

Automóviles residentes

Automóviles turistas

Camiones

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Motocicletas

La determinación adecuada de las sumas aseguradas, según las cuales quedarán cubiertos los bienes motivo del seguro, es uno de los principales factores para tener una cobertura que cumpla con su cometido en caso de verificarse el riesgo (siniestro). En los Anexos se muestran los Costos aproximados por las pólizas de seguros de daños más tradicionales.

Seguros de personas

Marco legal. Los planes de beneficios para empleados surgen de la obligación moral o contractual que tienen las empresas de prestar ayuda económica a su personal, en caso de una eventualidad, tal como el fallecimiento, invalidez o con los gastos erogados a consecuencia de un accidente o enfermedad.

Con el fin de que los gastos que efectúe la empresa sean deducibles para efectos del Impuesto Sobre la Renta, deberán ser considerados como gastos de previsión social, para los cuales se deben cumplir los siguientes requisitos:

Elegibilidad. Que se otorgue la prestación a todo el personal, pudiéndose establecer la distinción sólo entre personal de confianza y el resto del personal, o bien personal sujeto a un mismo riesgo; asimismo puede incorporarse otro tipo de requisitos de elegibilidad que pueda ser alcanzada por el grupo, tales como edad o antigüedad. Si el plan es contributorio deberá participar al menos el 75% del personal elegible.

Beneficio. La regla para determinar el monto del beneficio, no debe ser el resultado de la proporcionalidad que determina mayores beneficios cuando los sueldos son altos, considerando los que proporcionan las instituciones de seguridad pública.

Comunicación. El plan debe constar por escrito y ser comunicado al personal durante el mes siguiente a su inicio.

Restricciones. Durante la vigencia de la póliza, la aseguradora no ha de otorgar préstamos, y los dividendos, intereses y valores de rescate se entregarán al contratante de la póliza.

Financiamiento. Normalmente el instrumento más adecuado para financiar este tipo de beneficios, son los contratos de seguros, que dependiendo del tipo de cobertura, número de asegurados, primas y políticas de aceptación de la aseguradora, pueden utilizarse las opciones que más adelante se señalan.

Seguros de vida, gastos médicos mayores y accidentes personales.

Seguros de personas

Ramo de seguro

Subramo Objetivo del seguro

Hombre clave Resarcir al patrón por el fallecimiento o invalidez de técnicos o directivos.

Ordinario de vida

Seguro vitalicio, se obtiene el beneficio al fallecimiento del titular.

Temporal Seguro por tiempo determinado. Si durante el período contratado el titular no fallece se extingue la obligación.

Dotal Seguro por cierto período. Si al final el titular vive se le paga la suma asegurada.

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Tipo de seguro Coberturas Objeto

Vida, grupo y selectivo

Exención de pago de primas por invalidez total y permanente.

Pago anticipado por incapacidad total y permanente.

Doble indemnización

Triple indemnización

En caso de invalidez, el titular continúa asegurado sin pago de primas.

En caso de invalidez del titular, se le paga la suma asegurada.

En caso de muerte por accidente, se paga la suma asegurada dos veces.

En caso de muerte por accidente, se paga la suma asegurada tres veces.

Gastos médicos y accidentes personales

Gastos médicos

Accidentes personales

Resarcir al asegurado por los gastos que se originen por un accidente o enfermedad.

Pago a los beneficiarios por la muerte del titular, siempre y cuando ésta sea en forma accidental.

Asimismo cubre en forma proporcional la pérdida de miembros a causa de un accidente.

Requisitos para darse de alta en algún seguro para personas:

a. Llenar solicitud expresa de cada compañía

b. Hasta 50 personas costo normal para cada compañía

c. Más de 50 personas costo especial para cada compañía que dependerá de las edades de cada empleado, suma asegurada, mínimo 20 meses de salario hasta sin límite y el estado de salud de cada empleado.

5. Estudio financiero.- Uno de los aspectos cruciales de un Plan de Negocios es tener una visión de lo que representa en términos monetarios. Las fases previas nos permitieron identificar las oportunidades de negocios, cuantificar el mercado, proyectar las ventas; y los planes administrativo y operativo nos permitieron estimar los costos.

Con esta información, el empresario podrá saber cuántos recursos necesita para llevar a cabo el negocio, cuánto le costarán y cuánto tiempo le llevará equilibrar ingresos y gastos, obtener utilidades y recuperar la inversión; sobre todo, un aspecto que es crítico: el flujo de efectivo para cubrir gastos de operación.

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Todo empresario sabe que un mal cálculo de las necesidades de efectivo conducirá a la empresa a la peor situación posible: la búsqueda de recursos vía crédito o aportaciones de capital en el último momento. El plan financiero permite anticipar estas situaciones.

El plan financiero es importante para el inversionista, pues para él es crucial entender las finanzas y su riesgo inherente (de otra manera no invertirá) y usted debe facilitar esta comprensión. 

Es fundamental conocer la situación actual de las finanzas de la empresa, saber si está ganando o perdiendo, si está creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opción más rentable, y en función a esto decidir invertir o no, y qué inversión realizar.

El inversionista necesita conocer el contenido de las proyecciones que se han usado para estimar su utilidad pronosticada y necesita entender los supuestos en los que se basan las proyecciones. Las cifras deberán presentarse de una manera clara y lógica y la sección que confirme las cifras del resumen debe ser fácil de localizar.

Algunas recomendaciones al respecto son:

Incluir un resumen de la situación financiera en qué operará su empresa.

Mencionar los supuestos más importantes, por ejemplo, crecimiento proyectado de ventas, márgenes brutos, efectos inflacionarios, entre otros.

Incluir un análisis de sensibilidad, mostrando cómo los resultados serán afectados por cambios en las variables más importantes de riesgo (demanda, márgenes brutos, entre otros) y cualquier factor limitante. Esto ayudará al inversionista a valorar el riesgo implícito.

Incluir una explicación de cómo se pretende que el inversionista efectúe su inversión y en qué escala de tiempo.

Presentar los tres escenarios para las proyecciones financieras: La proyección original (optimista), el punto de equilibrio (pesimista) y la intermedia (entre el punto de equilibrio y la proyección original). 

Las siguientes son las preguntas que harán los inversionistas: 

a).- En cuanto a proyecciones financieras

¿Se ha preparado los estados financieros (flujo de caja, estado de ganancias y pérdidas, y balances) sobre una base lógica y consistente, con los supuestos y otras secciones del plan?

¿Se usan en forma realista los supuestos, a la luz de los resultados históricos y/o normas industriales?

¿Se justifican adecuadamente cualquiera de los cambios o mejoras en el período que incluyen las proyecciones?

¿Es el período de la proyección suficientemente largo para poder hacer una valoración? 

b).- En cuanto a información financiera adicional

¿Qué tan sensibles son las proyecciones a la luz de los cambios micro y macroeconómicos, y cuál es la validez del punto de equilibrio?

¿Cuál es la fórmula de desinversión que se intenta seguir? ¿Existen alternativas disponibles?

c).- La sección financiera deberá:

Describir el pasado y futuro proyectado de la empresa en términos financieros.

Detallar los supuestos reales que se usaron para preparar las proyecciones.

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Demostrar que la propuesta representa una oportunidad de inversión que no se puede rechazar. 

La información financiera básica sugerida del Plan de Negocios comprende cuatro documentos principales:

1. Flujo de Caja mensual para el primer año.

2. Flujo de Caja anual para el segundo y tercer año.

3. Balance proyectado a tres años.

4. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado a tres años.

5.1. Definición y análisis de los rubros que integran las proyecciones financieras

5.1.1. Proyección de ventas y costos

Para la proyección de ingresos y costos es recomendable usar para el primer año operativo una proyección mensual y para los años siguientes una proyección anual.

El pronóstico de ventas debe prepararse en unidades y en valor. La estimación de ingresos debe efectuarse cuidadosamente, ya que una proyección errónea originará una distorsión en todas las otras proyecciones que podamos realizar.

Calculando el costo total y unitario de producción proyectado

Se estimarán los costos totales y unitarios en términos mensuales y anuales. Para ello deberá efectuar los siguientes procesos:

Volumen de Producción: Se calculará el volumen de producción necesario para el pronóstico de ventas del periodo correspondiente más el número de unidades que se desea mantener en inventario al final de dicho periodo.

Requerimiento de Materias Primas: Es el cálculo del consumo de materias primas para dicho periodo.

Requerimiento de Mano de Obra: Cuántas personas estarán involucradas en la producción de ese periodo.

Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación: (Dirección y supervisión de planta, materiales indirectos, Mano de Obra Indirecta, Energía Eléctrica, Mantenimiento de Planta, Suministros de Mantenimiento, Seguros, Alquileres, depreciación de maquinaria y equipos de planta).

Calculo del costo total de producción: Para calcular el costo total de producción procedemos a sumar todos los rubros anteriores.

Calculo del costo unitario de producción: Para calcular el costo unitario de producción procedemos a dividir el costo total de producción entre el numero de unidades estimadas en el volumen de ventas.

Calculando los Gastos Administrativos

Se debe considerar lo siguiente:

Sueldos y salarios del área administrativa: A la hora de realizar considerar además leyes sociales, tributos, contribuciones, seguros del trabajador, entre otros.

Suministros: En este rubro hay que estimar los suministros (útiles de escritorio, papel, cintas, entre otros) que son necesarios para efectuar las labores administrativas.

Agua, luz y teléfono: consumidas en el área administrativa.

Mantenimiento de las oficinas.

Depreciación: Equipos, muebles y enseres.

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Gastos de ventas

Actividades relacionadas a la promoción y venta del producto.

Sueldos y salarios del área de ventas: Los gastos relacionados directamente con el personal de ventas.

Comisiones: % de comisión sobre las ventas.

Campañas publicitarias.

Otros gastos: Teléfono, materiales promocionales.

Calculando la depreciación

Consiste en reconocer la pérdida de valor de un activo de la empresa por desgaste y obsolescencia, constituyéndose en un rubro de egresos que no genera un desembolso en efectivo, sino más bien un registró contable de un gasto.

El método generalmente utilizado es la denominada depreciación lineal, el cual consiste en asignar a cada activo una vida útil, dividiendo el valor de adquisición entre el número de periodos (puede ser meses, años u otro según convenga).

La determinación de la vida útil ya se encuentra definida por los usos y normas contables, por lo cual se interpreta una tabla referencial del porcentaje anual del valor de adquisición a depreciar para diversos tipos de bienes.

Porcentajes de depreciación anual según rubro

Rubro Depreciación Anual

Edificios y Plantas

Maquinarias y Equipos

Vehículos

Muebles y Enseres

Equipos de oficina

Computadoras

Ganado de Trabajo y reproducción

Otros

5%

10%

25%

10%

10%

30%

100%

consulte LISR

5.1.2. Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores

Es adecuado que el Plan de Negocios especifique el plazo de pago a proveedores y el plazo de cobro a clientes.

Se denomina período medio de cobro al tiempo que, en promedio, se tarda en cobrar a los clientes. Mientras que el período medio de pago es el tiempo que, por término medio, se tarda en pagar a los proveedores.

La atención debe centrarse en la relación entre el período medio de cobro y el período medio de pago, puesto que cualquier diferencia con las previsiones resultará en una situación de déficit.

5.1.3. Proyección de la inversión y su financiamiento

a).- Inversión Inicial

Se refiere a la inversión necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales como: terrenos, locales, maquinaria y equipo.

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En el caso de empresas que ya se encuentran operando, deberán asignarle el costo que le corresponde a la parte de las instalaciones destinadas a la nueva inversión.

En el caso de las inversiones relacionadas a productos para la exportación se requerirá inversiones específicas en diseño, presentación, embalaje, transporte; y quizás se requiera invertir en establecer oficinas de representación en el exterior para comercializar el producto.

Para una empresa pequeña o mediana podría requerirse:

a. Oficinas administrativas

b. Investigación de Mercado, estudios técnicos.

c. Licencias

d. Inversiones en el área de producción y de transporte.

b).- Capital de Trabajo

Cuando una empresa está iniciando actividades hay diversos egresos que afrontar durante un lapso de tiempo determinado hasta que la empresa empiece a generar ingresos suficientes para cubrir los costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital de Trabajo.

Para valorizar el capital de trabajo requerido, es necesario tener en cuenta que al inicio de actividades de la empresa, hay tres actividades que generan egresos: la producción, la administración y las ventas.

c).- Financiamiento

El financiamiento es la obtención de recursos necesarios para el inicio o expansión del negocio y puede provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), recursos obtenidos de terceros generalmente entidades financieras, o una combinación de ambas alternativas.

El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las necesidades que va a cubrir. Estas diferencias se refieren principalmente a:

Qué se va a financiar, pues los créditos atienden dos tipos de necesidades principales:

Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria.

Gastos de Inversión: maquinaria, vacas, plantaciones.

Montos máximos que se financian.

Plazo de amortización: amortización es el pago del crédito y se puede hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije.

Garantías: son los respaldos que ofrece quien solicita un crédito para asegurar que devolverá el dinero que se le presta.

Existen dos tipos de crédito:

Créditos de corto plazo: se pagan en un período de hasta un año y financian las necesidades anuales del negocio.

Créditos de largo plazo: son los créditos que se pagan en un plazo mayor de un año. Están destinados a financiar inversión, es decir, bienes que den como resultado final un aumento del capital de la empresa.

La Tasa de Interés: Dado que el financiamiento mediante crédito es un servicio, tiene un precio conocido como tasa de interés. El interés que pagará por el crédito se calcula multiplicando el monto del préstamo por la tasa de interés, y el resultado de esto se divide por cien (100).

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Calculando el pago de un préstamo:

Monto de inversión requerida = 30’000,000

40% Capital propio

60% Préstamo

TAMEX = 14.36%

Plazo 6 años

Calculo de la cuota: R = P (1 + i)n * i

-----------------

(1 + i)n - 1

R = 18`000,000 (1.1436)6 * 0.1436

------------------------------------------- = 4`674,555

(1.1436)6 - 1

Cuadro de amortización del préstamo

Año Saldo Interés Cuota

0 18`000,000

1 15`910,245 2`584,800 4`674,555

2 13`520,401 2`284,711 4`674,555

3 10`787,376 1`941,530 4`674,555

4 7`661,888 1`549,067 4`674,555

5 4´087,580 1`100,247 4`674,555

6 0 586,976 4`674,555

5.1.4.- Proyección de los ingresos

El proyecto en su fase operativa puede tener diversas fuentes de ingreso, dependiendo de la naturaleza del mismo y del volumen de actividades que realiza.

Los ingresos pueden provenir de:

Ingresos por la venta del bien o servicio (volumen proyectado por precio proyectado) que constituye la actividad principal del negocio.

Venta de subproductos y/o desechos (producto de la comercialización de los subproductos o desechos comercializables).

Ingresos Financieros (se generan por la colocación de los fondos excedentes o fondos disponibles, en forma temporal, en el sistema financiero, obteniendo una ganancia por los intereses que perciben dichos recursos.)

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Ingresos por venta de activos: se considera como ingresos a la venta de activos fijos (maquinaria , equipo) que han de ser reemplazados según el calendario de inversiones de reemplazos de activos fijos.

El valor residual del Activo: El valor residual es el valor que tendría el activo si se vendiera al final del proyecto.

Recuperación del capital de trabajo: Su recuperación se logra al final de cada ciclo productivo y se convierte en ingreso al final de la vida útil del proyecto. Sin embargo, si el proyecto continúa en marcha, entonces el capital de trabajo vuelve a ser inmediatamente utilizado y no estará a disposición del inversionista.

Valor de desecho del proyecto: Es el valor del proyecto al final de su vida útil y surge de la diferencia entre la vida útil utilizada para evaluar el proyecto y su vida útil real. Por lo que al término del período de evaluación se debe estimar el valor que podría tener el proyecto en ese momento.

5.2. Evaluación financiera básica

La evaluación financiera determinará si el Plan de Negocios es rentable financieramente.

Una evaluación financiera básica comprende:

El estado de Pérdidas y Ganancias proyectado.

El balance general proyectado.

El flujo de caja proyectado.

Los indicadores financieros y contables.

Valor Actual Neto (VAN)

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Relación Beneficio-Costo (RBC)

Periodo de Recuperación del Capital (PRC)

5.2.1.- Estado de pérdidas y ganancias proyectado

El Estado de Pérdidas y Ganancias es un estado financiero que sirve para determinar los resultados netos (utilidades o pérdidas) de la empresa en determinado período. Es distinto al balance general, pues muestra lo ocurrido durante un período determinado, y el balance general muestra la situación de la empresa a una fecha determinada.

El criterio de cálculo viene dado a partir del momento en que se establece la obligación de pagar o de cobrar, es decir, a partir de la formalización de las facturas o boletas de ventas y de gastos.

Cabe anotar, que el momento de contraer la obligación de pagar o cobrar una factura o boleta no coincide, en muchos casos, con su cobro o pago efectivos (sobre esto se volverá más adelante).

Utilidad del Estado de Pérdidas y Ganancias (EP y G):

Obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las operaciones de la nueva empresa. Se habla de primera idea de beneficio y no de rentabilidad, pues para conocer esta última hay que considerar la cantidad de capital invertido.

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Saber cuál va a ser la estructura de costos de la nueva empresa. Conocer cuáles son los capítulos clave de tal estructura es esencial, para concentrar en ellos los esfuerzos para reducirlos al máximo.

Analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de los gastos de la nueva empresa. Por ejemplo, sabes qué gastos crecen más rápido.

En el siguiente formato se presentara el esquema de un Estado de Pérdidas y Ganancias.

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS (DE RESULTADOS)

INGRESOS --

1. Ingresos por ventas --

EGRESOS --

2. Compra de Materias Primas --

3. Mano de Obra Directa --

4. Costos indirectos de fabricación --

5. Sub-Total Costos de Producción (2+3+4) --

6. Utilidad Bruta (1-5) --

7. Gastos de administración --

8. Gasto de Ventas --

9. Utilidad Operativa (6-7-8) --

10. Ingresos Financieros --

11. Otros ingresos. --

12. Utilidad antes de Intereses e Impuestos (9+10+11) --

13. Interés del préstamo. --

14. Utilidad antes de Impuestos (12-13) --

15. Impuestos --

Utilidad Neta (14-15) --

5.2.2.- Balance General Proyectado

La contabilidad muestra la realidad que vive la empresa en un momento determinado a través del Balance General.

El Balance General es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contraído, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cuál es su situación real en un momento determinado.

El Balance General Proyectado es un documento contable que mostrará al inversionista lo que va a tener el negocio al cabo de un año4, lo que le deberán y quién se lo deberá, lo que deberá y a quién se lo deberá, y en ambos casos, cuánto y por qué se deberá.

Por lo tanto, el Balance General Proyectado permite ver cuál va a ser el patrimonio de la empresa y cómo está estructurado. Esta estructuración indicará con qué tipo de recursos financieros contará el negocio y cuánto dinero supone cada uno de ellos. Asimismo, indicará en qué va a utilizar la empresa tales recursos.

4 Dependiendo de su negocio, el período de proyección puede ser mayor a un año.

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De esta manera, el Balance General Proyectado es una herramienta para ver si existe coherencia o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilización que pensamos dar a los mismos.

Activos : Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que puede hacer. Según la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los clasifica en:

Activo circulante: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques, o son aquellos que requieren de una operación adicional para poder disponer de ellos; por ejemplo, mercaderías que deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas.

Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza están destinados a ser utilizados para la producción, y no para venta; por ejemplo, maquinaria, construcciones, vehículos.

Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Según el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en:

Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar.

Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al año comercial. Ejemplos de éstas son las deudas hipotecarias, los créditos de largo plazo, etc.

Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueños de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administración, y que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueño y no a la empresa, por tanto, se registra como pasivo en el balance.

Normalmente, el Balance General se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma página, en la cual, además, se expresa el patrimonio de la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al último día del año contable.

Fórmula del balance general:

BALANCE GENERAL

ACTIVOSSon todos los bienes materiales o intangibles que la empresa posee y que han sido financiados por dos tipos de fuentes: los pasivos y el patrimonio

Activo circulanteEs aquella parte del activo que puede convertirse en liquidez en el corto plazo.

1. Caja y Bancos Dinero en efectivo y en cuenta corriente.

2. Cuentas por cobrarRepresenta el importe de lo que le deben los clientes a la empresa por ventas al crédito.

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ACTIVO PASIVO CAPITAL+

3. InventariosIncluye bienes terminados, bienes en proceso y materia prima

Activo fijoEs aquella parte del activo que difícilmente puede convertirse en liquidez en el corto plazo.

4. Inmuebles, Maquinaria y Equipo Valor de los terrenos, edificios, maquinarias, mobiliario.

5. Activos IntangiblesPatentes, Normas de Calidad ISO 9000-2000, ISO 14000, otros.

Total Activo (1+2+3+4+5)

PASIVOS Son recursos que provienen de terceros.

Pasivo circulanteAquel que debe pagarse en el corto plazo (un año)

6. Deuda de corto plazoPréstamos bancarios de corto plazo, pagares, cartas de crédito de importación.

7. Cuentas por cobrar Lo que le debe a sus proveedores

8. OtrosRemuneraciones y participaciones de los trabajadores.

9. Parte corriente de la Deuda de Largo Plazo.

Es la parte del préstamo de largo plazo que debe pagarse durante el año corriente.

Pasivo fijo Aquel que debe pagarse en el largo plazo

10. Deuda a largo plazo La parte no corriente del préstamo de largo plazo.

CAPITAL Son los recursos de propiedad de la empresa

11. Capital Social Es el aporte de los accionistas.

12. Donaciones De personas naturales o jurídicas

13. Utilidad AcumuladaSuma de las utilidades de los ejercicios anteriores.

TOTAL PASIVO Y CAPITAL (6+7+8+9+10+11+12+13+14)

El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa:

Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.

Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a sus pasivos de corto plazo.

Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.

5.2.3.- El Flujo de Caja

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Es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipación, qué meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos.

El cuadro de flujo de caja es una estimación de los ingresos y egresos de dinero que tendrá la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un año, según los requerimientos de información.

a).- Tipos de flujo de caja

Según la estructura del flujo de caja, se clasifican en 2 tipos:

Flujo de caja económico.- En este flujo no se incluyen los ingresos y egresos de efectivo vinculados al financiamiento de la inversión por terceros (préstamo, cuota de pago), se utiliza para evaluar la rentabilidad del negocio en si misma.

Flujo de caja financiero.- Incluye los ingresos y egresos de efectivo vinculados al financiamiento de la inversión por terceros (préstamo, amortización, intereses y crédito fiscal).

b).- Elaboración del flujo de caja

Se deben considerar los siguientes factores:

Los planes de negocio pueden ser de diversa naturaleza, por lo que no se puede pensar en un formato estándar para cualquier plan, sino más bien es una referencia que deberá ser adecuada a las características particulares de cada uno.

La valorización de los rubros del flujo de caja suelen ser expresados en dólares, utilizando el tipo de cambio vigente a la fecha.

Es recomendable que la proyección del flujo de caja se realice en meses para el primer año del plan de negocios a fin de que se pueda visualizar el efecto de la estacionalidad, ciclos productivos, entre otros aspectos.

c).- Formato de flujo de caja

El formato que se presenta a continuación deberá adecuarse a las características y naturaleza del producto que se va a evaluar:

Flujo de Caja Económico

 Meses / Años

INGRESOS  

1. Ingresos por ventas --

2. Otros Ingresos --

3. Total Ingresos (1+2)

--

 

100

EGRESOS

4. Compra de Materias Primas --

5. Mano de Obra Directa --

6. Costos indirectos de fabricación --

7. Sub-Total Costos de Producción (4+5+6) --

8. Gastos de administración --

9. Gasto de Ventas --

10. Depreciación --

11.Total Egresos (7+8+9+10)

--

12. Utilidad antes de Impuestos UAI

--

13. Impuestos --

14. Utilidad después de Impuestos (12-13)

--

15. Depreciación --

16. Inversión Inicial --

17. Valor Residual --

18. Capital de trabajo --

19. Flujo de Caja Económico (14+15-16+17(+/-) 18)

--

20. Préstamo --

21. Amortización --

22. Intereses --

Flujo de Caja Financiero (19+20-21-22)

--

Diferencias entre el Flujo de Caja y el Estado de Ganancias y Pérdidas5

El Flujo de Caja (FC) es muy parecido al Estado de Ganancias y Pérdidas (EGP).

La diferencia radica en que mientras el EGP incluye la depreciación (y no la amortización de deuda y los egresos de inversión), el FC incluye las inversiones, el préstamo recibido y la amortización de la deuda (y no la depreciación).

Así, el FC incluye sólo los resultados de los ingresos y egresos de efectivo. La depreciación por ejemplo, es una provisión para reposición de activos. En realidad no es un egreso de efectivo

5 Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión. Colección PYME 4. Sánchez Yábar, Guido. SYSA Inversiones y Finanzas. 1997. Lima, Perú. pp. 56.

101

de caja. Esta cuenta representa el desgaste y la obsolescencia de un activo.

En conclusión, el FC muestra los ingresos y salidas efectivas de dinero, mientras que el EGP representa las cuentas de resultado (ganancia o pérdida) del ejercicio (sea un mes, un año o de cualquier otro período) bajo consideraciones contables en las cuales no necesariamente coinciden el registro de ingresos y salidas con una entrada o salida real de dinero en dicho período.

5.2.4.- El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de Descuento

El Costo de Oportunidad de Capital (COK) es la pauta que sirve para evaluar la conveniencia económica del Plan de Negocio.

El COK con el que se va a descontar el flujo de caja es la rentabilidad que debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su implementación y renunciar a otra alternativa de inversión con similar nivel de riesgo.

Una propuesta de negocio deberá tener una tasa de referencia sobre la cual basarse para realizar sus inversiones. Generalmente, se utiliza como referencia la tasa de interés activa del sistema financiero nacional. Sin embargo, el COK dependerá de las características del empresario que invertirá en el Plan de Negocio (acceso al crédito internacional o a tasas preferenciales, posibilidades de inversión en otros proyectos de igual riesgo, entre otros).

5.2.5.- Indicadores Financieros de Rentabilidad

El análisis de inversión busca determinar la rentabilidad de una inversión o comparar la rentabilidad de dos o más alternativas de inversión.

Para medir el desempeño de una inversión, o contestar la pregunta sobre si ésta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza varios indicadores:

a) Valor Actual Neto (VAN)

b) Tasa Interna de Retorno (TIR)

c) Relación Beneficio Costo (RBC)

d) Periodo de Recuperación del Capital (PRC)

a).- Valor Actual Neto (VAN)

a.1).- El valor del dinero en el tiempo

Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor de una inversión en fecha específica en el futuro. Este concepto supone que el dinero gana algunos intereses, que se recibirán al final de cada período en el tiempo, para así ganar interés sobre el interés obtenido. En otras palabras, el valor futuro incluye la inversión original, la ganancia de interés, y los intereses acumulados.

El valor futuro puede determinarse mediante la siguiente fórmula:

Donde “VF” es el valor futuro, “I” es la suma única a invertir, “i” es la tasa de interés y “n” es el número de períodos

Valor futuro de un flujo de inversión (anualidades): El concepto de valor futuro o interés compuesto también puede aplicarse a una inversión que ocurre periódicamente, o sea un flujo de inversión en el tiempo.

Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuación:

102

VF = I (1 + i)n

donde “VF” es el valor futuro y “R” es el pago periódico para la inversión al final de cada intervalo. Las demás notaciones ya se definieron.

a.2).- Valor Actual Neto (VAN)

El VAN es un método que permite evaluar la rentabilidad de un plan de negocios, es la suma de los valores actualizados para cada año del flujo de los ingresos menos los costos y se expresa en moneda actual.

Se obtendrán dos tipos de VAN:

VANE: Es el valor actual económico (se calcula en base al Flujo económico)

VANF: Es el valor actual financiero (se calcula en base al flujo financiero).

La ecuación para encontrar el valor actual neto es:

VAN = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +…+ Flujo n

------- -------- -------- -------- --------------

(1+ i) (1+ i)2 (1+ i)3 (1+ i)4 (1 + i)n

Donde i = tasa de descuento

VAN = 0 significa que VA ingresos = VA egresos

VAN < 0 significa que VA ingresos < VA egresos

VAN > 0 significa que VA ingresos > VA egresos

El VAN se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversión mutuamente excluyentes.

103

i

VF = R (1 + i) n – 1

VAN = Valor actualizado de los beneficios

Valor actualizado de los costos

Será conveniente invertir si el VAN resulta mayor a cero. En el caso de tener varias alternativas de inversión deberá optarse por el que presente un mayor VAN.

Si el VAN es igual a cero, es indiferente invertir o no.

Cuando el VAN es menor que cero, la inversión es desaconsejable, porque disminuye la riqueza de la empresa.

b).- Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es aquella tasa de actualización que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el VAN sea igual a cero.

La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversión que no sean mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al usar totalmente los recursos disponibles.

La TIR es aquella tasa que hace igual a cero el Valor Actual Neto de un flujo de efectivo.

La TIR se calcula aplicando la siguiente fórmula:

0 = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +.……………..+ Flujo n

------- -------- -------- -------- --------------

(1+ TIR) (1+ TIR)2 (1+ TIR)3 (1+ TIR)4 (1 + TIR)n

Estos cálculos se pueden realizar manualmente usando técnicas de interpolación, pero, es mucho más sencillo realizarlos en una hoja de Excel usando la función financiera IRR (Internal Rate of Return) o TIR (Tasa Interna de Retorno).

TIR = Tasa de descuento es indiferente.

TIR < Tasa de descuento se rechaza el Negocio

TIR > Tasa de descuento se recomienda aprobar el Plan de Negocio

104

La TIR y el VAN darán el mismo resultado en la selección de alternativas entre inversiones simples, es decir siempre que el VAN sea una función uniformemente decreciente del tipo de descuento (costo de oportunidad), como es el caso presentado en el grafico.

La TIR calculada en base al flujo de caja económico recibe el nombre de TIRE (Tasa Interna de Retorno Económico) y cuando se calcula en base al flujo de caja financiero recibe el nombre de TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiero).

c).- Relación Beneficio-Costo (RBC)

Para hallar la Relación Beneficio-Costo (RBC) es necesario que tanto el flujo de beneficios como el de costos se actualice a una tasa de interés próxima al costo de oportunidad del capital (COK). Seguidamente, se determina la relación entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos.

El criterio formal de selección es aceptar los proyectos cuando RBC es mayor o igual a 1.

d).- Periodo de Recuperación del Capital (PRC)

El inversionista muchas veces considera relevante evaluar cuanto tiempo se va a demorar en recuperar el capital invertido, especialmente en el caso de inversiones de alto riesgo. A mayor tiempo de recuperación será también mayor el tiempo que su capital estará expuesto al riesgo.

Una limitación de este indicador radica en el hecho que sólo analiza el flujo de caja hasta el periodo en que recupera el capital invertido, lo cual podría conducir a decisiones erróneas si se evaluara la idea de negocio utilizando sólo esta herramienta.

105

RBC =

Valor actualizado de los beneficios

Valor actualizado de los costos

VAN = 0, TIR

Por ejemplo:

Años

0 1 2 3

FLUJO 1 -3,000 1,500 1,500 2,000

FLUJO 2 -3,000 1,500 1,500 2,700

PRC1 = 2 años

PRC2 = 2 años

Según este criterio, cualquiera de las ideas de negocio seria indiferente. Sin embargo, observando el flujo del tercer periodo nos damos cuenta de que es mejor invertir en el segundo proyecto (si es que los 2 son igualmente riesgosos).

El criterio del VAN nos habría llevado a escoger la segunda alternativa, siendo esta decisión más acertada.

Una segunda limitación del PRC es que no considera el valor del dinero en el tiempo, lo cual podría ser subsanado en la medida que se utilicen flujos descontados para su cálculo.

5.2.6.- Análisis de sensibilidad

Con el objetivo de completar la información presentada en el Plan de Negocios se debe incluir un análisis de sensibilidad que permita medir cuán sensible es la evaluación realizada a variaciones de uno o más parámetros decisorios.

En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que sólo se puede realizar estimaciones (variables no controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

Precio

Producto

Logística

Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto son:

Competencia

Consumidores

Entorno económico, político, y legal.

La importancia del análisis de sensibilidad se basa en que las variables que se han utilizado para llevar a cabo la evaluación del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideración en la medición de sus resultados.

Riesgos, problemas y supuestos

El desarrollo de todo negocio implica riesgos y potenciales problemas. Un Plan de Negocios debe ser un “Manual de oportunidades, riesgos y cómo enfrentarlos”.

Es importante que se describa todos los riesgos posibles, las preguntas aún sin respuesta, las bases sobre las que se hicieron los supuestos, las contingencias posibles y los planes para enfrentarlas, los costos posibles de esas contingencias en recursos financieros, estratégicos y humanos. Cuanto más detalle y profundidad tiene este análisis, mejor será evaluado por los posibles inversionistas y estará mejor preparado para la “incertidumbre que con certeza enfrentará”.

¿Hay alguna situación que pueda afectar la demanda de los productos o servicios que produce su empresa durante la duración del presente Plan de Negocios? Si así fuera, qué debería ocurrir para que ello suceda? ¿Ha previsto alguna medida para reducir su impacto?

106

El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de los supuestos sobre el VAN y la TIR.

Los resultados del análisis de sensibilidad se incluyen en el Plan de Negocios, puesto que conocer las variables más sensibles (las que más afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse) es útil para tomar decisiones.

El análisis de sensibilidad del VAN se clasifica en unidimensional y multidimensional. El primero aplica la sensibilización a una sola variable, determina hasta dónde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto siga siendo rentable (VAN mayor o igual que cero).

El análisis de sensibilidad multidimensional del VAN además de incorporar el efecto combinado de dos o más variables, busca determinar de qué manera varía el VAN frente a cambios en los valores de esas variables como una forma de definir el efecto en los resultados de la evaluación de errores en las estimaciones.

5.2.7. Índices financieros.- Los índices financieros son relaciones matemáticas simples que se utilizan para medir la forma como se están utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del Balance General (BG) o del Estado de Pérdidas y Ganancias (EP y G).

Estos índices son herramientas para evaluar el plan de negocios desde el punto de vista financiero cuando ya se tienen contempladas las actividades y las cifras.

En general, los índices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez, solvencia, rentabilidad y actividad. En las siguientes tablas se encuentran los índices más utilizados.

Sabemos bien que el Estado de Pérdidas y Ganancias o Estado de Resultados, abarca los movimientos de entradas y salidas de dinero durante todo un periodo, un mes, un trimestre o un año. En ese lapso, hubo ingresos, compras, gastos y un resultado que puede ser utilidad o pérdida.

Este documento se elabora a partir de los ingresos que obtuvo la empresa, que generalmente son por ventas, pero también puede provenir de otro tipo de entradas: como enajenación de equipo, servicios especiales, etc. A los ingresos se les resta el importe de todas las operaciones (materiales, mano de obra, etc.) que se relacionan directamente con la producción y que se llaman costo de ventas para obtener la utilidad bruta.

Ingresos

- Costo de ventas

____________________

= Utilidad Bruta

En seguida, se le resta a este resultado todas los gastos que no están relacionados con la producción, pero sí con la operación de la empresa, como los ocasionados por la promoción de ventas, la administración, la publicidad, la renta, etc. Y que globalmente se conocen con el nombre de gastos de operación. Así se obtiene la utilidad de operación.

Utilidad Bruta

- Gastos de operación

_______________________

= Utilidad de operación

107

Cuando la empresa ha incurrido en un préstamo bancario o de otro tipo (que es una actividad normal, si las condiciones son las indicadas para saldar sin dificultad las amortizaciones) debe pagar los intereses que éstos causan y se conoce como gastos financieros. En consecuencia, restar estos últimos al renglón anterior arroja la utilidad antes de impuestos.

Utilidad de operación

- Gastos financieros

______________________

= Utilidad antes de impuestos

Al aplicar los impuestos se llega entonces a la Utilidad neta que es la verdadera ganancia del negocio.

Utilidad antes de impuestos

- Impuestos

____________________________

= Utilidad neta.

Por su parte, el proceso de calcular los impuestos consiste en los siguientes pasos:

Para ello se definen los ingresos acumulables como todos los tipos de ingresos que obtuvo la empresa. Las deducciones acumulables se refieren a la suma de los gastos de operación y al costo de ventas. Con ello se llega al resultado fiscal al cual se le puede restar la pérdida de ejercicios anteriores, si las hubo, y el monto restante es el que se grava al multiplicarlo por el porcentaje de la tasa de impuestos.

Ingresos acumulables

- Deducciones acumuladas

_________________________________

= Resultado fiscal

- Pérdida de ejercicios anteriores

_________________________________

= Utilidad Gravable

X Tasa de impuestos

_________________________________

= Impuesto sobre la Renta por pagar

Como una película de los movimientos diarios de la empresa, el estado de resultados muestra la evolución de la misma en el transcurso de un periodo analizado en lo relativo a los ingresos y gastos. A partir de las ventas realizadas y contabilizadas, se van restando los distintos gastos e impuestos en que se incurre hasta llegar a la ganancia neta que se generó durante el lapso contabilizado.

Ahora la utilidad de estos documentos radica en poder hacer análisis específicos que orienten sobre la situación del negocio y que sirvan para saber acerca de la salud de la empresa, en especial si se está en condiciones de emprender un nuevo proyecto. Más adelante se verán una serie de herramientas que sirven para conocer el estado en que se encuentra la empresa en cada ciclo en que se hacen los estados financieros que son los estados de resultados, el balance y otros informes financieros que no veremos aquí.

108

Sólo resta por indicar que, en la actualidad, no es necesario ahondar en exceso sobre los métodos de elaboración de los estados financieros, pues existe en el mercado una amplia gama de programas de cómputo que permiten diseñar el tipo de documentación requerida y la manera de cargar los datos para obtenerla.

5.2.7.1 Razones financieras.- Con los elementos vistos en los apartados anteriores, donde se refirieron los Estados de resultados y los balances, se pueden calcular un conjunto de relaciones que tienen por objeto mostrar la salud de la empresa. Estas mediciones son índices denominados razones financieras y consisten en la división de un parámetro entre otro y en algunos casos intervienen más de dos parámetros.

Si bien existen muchos tipos de razones, en el presente trabajo veremos cuatro grupos de razones.

a. Razones de solvencia.

En el primer grupo se busca conocer si la empresa, así como se encuentra en ese momento, tiene capacidad para hacerle frente a sus compromisos.

La razón de liquidez mide la capacidad de la empresa para pagar en el corto plazo lo que debe (menos de un año).

Activo circulante

Razón de liquidez = -------------------------------

Pasivo a corto plazo

El resultado debe ser superior a 2 ó 2.5 y con ello demuestra que es más lo que se tiene que lo que se debe.

La prueba de ácido consiste en el mismo principio que la anterior, sólo que se le restan los inventarios al activo circulante, pues se considera que no siempre se podrán vender de inmediato. El resultado debe también ser superior a 1.5 y hasta 2, dependiendo de lo fácil que sea vender los productos de los inventarios. (No se acostumbra contabilizar como tales los inventarios de productos perecederos).

Activo circulante - inventarios

Prueba de ácido = --------------------------------------------------

Pasivo a corto plazo.

b. Razones de estabilidad.

En el grupo de las razones de estabilidad se indica cómo está operando la empresa desde el punto de vista de las inversiones que se hacen en ella, o sea, si no se está quedando descapitalizada la empresa, o si por el contrario tiene demasiados activos.

La razón deuda a inversión mide cuanto se debe, comparado con lo invertido por los socios (existen las modalidades de corto y largo plazos). El resultado, que preferentemente debe ser menor a uno y hasta inferior a 0.5, dependerá de las políticas de la empresa y del periodo de maduración de los distintos proyectos.

Pasivo total

Deuda a inversión = -----------------------------

Capital contable.

109

La razón inversión del capital nos indica si se están invirtiendo adecuadamente los recursos en activos fijos. Igualmente, dependerá del ciclo del proyecto, si los empresarios deben invertir más o menos, pero si puede acercarse a uno, lo que indicaría la casi total reinversión de toda la ganancia anterior.

Activo fijo

Inversión de capital = --------------------------

Capital contable.

El valor del capital, por su parte, marca cuánto se gana por unidad invertida, o sea, cuantos pesos deja en un periodo, cada peso originalmente invertido. Es recomendable que la cifra sea lo más grande posible, por arriba de 2 y si se puede hasta 3 o 4 en negocios relacionados con artículos de lujo.

Capital contable

Valor del capital = -----------------------------------

Capital social.

c. Razones de productividad.

La razón ingreso por capital de trabajo nos dice cuánto se genera por cada unida de capital de trabajo. Éste se calcula con la operación de Activo circulante menos Pasivo de corto plazo. Este índice debe ser lo más grande posible, dependiendo del sector, en bienes básicos puede andar entre 2 o 3 y en productos o servicios suntuarios podría alcanzar hasta 10.

Ventas netas

Ingresos por capital de trabajo = ---------------------------------

Capital de trabajo.

Por su parte, los ingresos por capital de socios indican cuántos pesos se generan por cada peso invertido por los socios. Igualmente se busca un índice mayor a 1 y hasta 3.

Ventas netas

Ingresos por capital de los socios = ----------------------------------

Capital contable.

d. Razones de rentabilidad.

La ganancia por unidad invertida por los socios marca cuántos pesos se ganan por cada peso invertido por ellos. Aquí es importante anotar que los dos primeros dígitos después del punto decimal, indican el porcentaje de ganancia, que se puede comparar con la tasa de interés bancario y que preferentemente debe ser superior a ésa.

Ganancia por unidad Utilidad neta

Por los socios = ---------------------------------

Capital contable.

110

La ganancia por inversión total muestra cuánto se gana por peso invertido total. En este caso, al igual que en el anterior, el índice muestra una relación parecida, sólo que van incluidos los compromisos de deudas de corto y largo plazo, lo cual hace que el resultado sea inferior al antes referido.

Utilidad neta

Ganancia por inversión total = -----------------------------------------

Pasivo + Capital contable.

La ganancia por unidad vendida muestra cuánto se gana de utilidad por cada peso vendido. Esta razón nos ayuda a ver la eficiencia del equipo de ventas y también debe tender a elevarse, lo cual indicaría que se están haciendo ahorros en la empresa.

Utilidad neta

Ganancia por unidad vendida = -----------------------------------

Ventas netas.

Por otra parte se tienen los ciclos financieros que nos indican si se está aprovechando el capital invertido.

La rotación del activo indica cuánto se generó, en relación con todos los recursos puestos en operación. El resultado debe ser superior a 1.

Ventas netas

Rotación del activo = -----------------------------------------

Activo total

En seguida se presenta otro indicador que se obtiene mediante la operación de varios indicadores, que en este caso se obtienen en días.

El ciclo financiero o económico que se obtiene con el ciclo de renovación de inventarios o ciclo de rotación de inventarios, más el de recuperación de las ventas, también conocido como rotación de cuentas por cobrar, menos el de liquidación de proveedores, también llamado rotación de proveedores, nos indica cuántos días lleva comprar materias primas, transformarlas, venderlas, pagar a los proveedores y recuperar el efectivo. (No debe esperarse hasta el término para volver a hacer este cálculo). El resultado se obtiene en días y cuanto menos dure será mejor. El cálculo se hace en cuatro partes:

Inventarios

1 Rotación de inventarios = ------------------------------- X 360 = días

Costo de ventas.

Clientes

2 Rotación de cuentas por cobrar = ------------------------- X 360 = días

Ventas netas.

Proveedores

3 Rotación de proveedores = -------------------------------- X 360 = días

Costo de ventas.

111

4 Ciclo financiero o económico:

+ Días obtenidos en la rotación de inventarios

+ Días obtenidos en rotación de cuentas por cobrar

- Días obtenidos en rotación de proveedores

----------------

= Días de duración del ciclo financiero o económico.

5.2.8. Obtención de financiamiento: el plan de negocios como un instrumento financiero.- Esta es la faceta del plan de negocios en la que primero piensa la mayoría. A pesar de que nosotros la colocamos como último objetivo. En realidad obtener financiamiento es algo crítico; una batalla que hay que ganar, pero sólo es la primera de varias.

Es mejor ser objetivo, en detrimento de la obtención de financiamiento a causa de un alto riesgo a auto engañarse pensando que el riesgo es menor. Estimaciones desmesuradas sólo representan una fantasía —deliberada o no— para las fuentes de inversión, que tarde o temprano, traerán graves consecuencias. La quiebra es un riesgo demasiado grande que debe ser considerado y evitado. Es en esta área donde el plan de negocios marca una clara diferencia entre lo que es un análisis objetivo del futuro de la compañía y un documento de ventas.

Además de estar claro y bien organizado, debe ser escrito en el justo nivel de complejidad, de tal manera que el lector pueda entenderlo y en un estilo que demuestre en cierto modo el entusiasmo del autor de cara al negocio futuro.

Endeudarse y los cuatro criterios

Elementos para conseguir créditos

1. Generar confianza

2. Tener un flujo de caja razonable

3. Mostrar niveles de riesgo razonables

4. Participar en el proyecto

Confianza

Es un factor que debe considerarse al obtener un préstamo, ya sea un particular o una empresa. Confianza es un criterio subjetivo, intangible, que forma parte del proceso de toma de decisión de la institución financiera. La confianza que tenga ésta en su interlocutor es también fundamental para que, en definitiva, asuma el riesgo. Talento, fiabilidad y honradez son rasgos muy apreciados por los banqueros.

Flujo de Caja

Los bancos necesitan tener la seguridad de que el flujo de caja será el adecuado para permitir la devolución de la deuda en los términos acordados. La mayoría de los préstamos son estructurados de manera que los intereses se paguen, generalmente, de forma mensual,

112

comenzando en el primer mes. Lo mismo sucede con las devoluciones del principal, cuyos vencimientos también comienzan en el primer mes. A veces, la devolución del principal puede diferirse, pero no por más de un año.

Para que el banquero esté satisfecho, el negocio tiene que estar bastante saneado como para hacer frente tanto a sus deudas como a sus obligaciones operativas, y poseer el suficiente dinero para solventar imprevistos. Los empresarios deben recordar que las proyecciones son imperfectas y que, por tanto, surgen desviaciones. Las instituciones financieras querrán asegurarse de que el margen de error ha sido considerado.

Prever eficientemente los flujos de fondos requiere sentido común e intuición. Sin embargo, el empresario debería hacer su flujo de caja proyectado tomando en cuenta las normas y estándares del sector, y estar preparado, a su vez, para ofrecer una explicación lógica en el caso de que el plan muestre alguna desviación sobre las mismas.

Riesgo

Ninguna buena institución financiera tomará la decisión de otorgar un crédito sólo con base en una garantía sólida. Sin embargo, se esforzará al máximo para que esa garantía sea lo más firme posible. Ello implica, casi siempre, asegurar sus intereses mediante avales o hipotecas sobre activos tangibles ya sea bienes inmuebles o equipamiento. Además, la mayoría de las instituciones financieras requerirán la firma personal del empresario, tanto por seguridad adicional como por evidencia de compromiso real del tomador con respecto al riesgo.

Las cuestiones relacionadas con la responsabilidad personal y devolución de un préstamo son complejas, y es importante tener el asesoramiento de un abogado cuando se realicen convenios de este tipo.

Participación

Las exigencias de las instituciones financieras varían según la participación del empresario en el capital del negocio. En general, casi todas exigen el firme compromiso del empresario. Esto asegura su directa relación con el éxito de la compañía y, en consecuencia, con el éxito del financiamiento. Asimismo, y gracias a ello, la institución financiera logra reducir su participación relativa en el total del negocio, lo cual le proporciona una salvaguarda que le permite salir entero en caso de problemas.

Cada sector, por su parte, tiene diferentes razones de endeudamiento. Algunos sectores han sido tradicionalmente financiados con recursos ajenos, de tres a cuatro veces mayores que sus recursos propios, con frecuencia debido a las altas probabilidades de éxito o un mínimo riesgo.

A principios de los años ochenta, muchos bancos seguían las pautas de la SBA (Small Business Administration), que utilizaba la regla empírica de dos a uno en la autonomía financiera. Es decir, si una compañía solicitaba un crédito de $100,000, debía tener una aportación de capital de $50,000, del empresario u otros inversionistas.

Inversionistas

113

Los inversionistas analizarán la confianza que ofrece un empresario potencial más intensamente que las instituciones financieras. Esto se debe a que tratan menos solicitudes y disponen de más tiempo para verificar antecedentes.

Elementos para conseguir socios:

1. Mostrar calidad y trayectoria

2. Contar con un equipo de trabajo

3. Garantizar la continuidad del negocio

Los inversionistas analizan sobre todo:

La calidad del empresario. Se busca madurez y experiencia en otros negocios, unida a una trayectoria de éxitos. Lo que define a un empresario calificado a los ojos de un inversionista en capital de riesgo es subjetivo mientras la evaluación es casi siempre intuitiva.

Equipos funcionalmente equilibrados. Los inversionistas en capital riesgoso se interesan cada vez más en equipos empresariales que satisfagan las necesidades de recursos humanos de la nueva empresa. Aunque existe una mayor disponibilidad de dinero para inversiones que diez años atrás, los directivos de esas sociedades disponen de menos tiempo para ayudar a estructurar equipos de gestión y a supervisar las actividades cotidianas. En la actualidad, el hombre orquesta es menos atractivo que un equipo profesional y agresivo.

Salvaguardas. Los inversionistas en capital de riesgo buscan negocios que tengan cierta peculiaridad, aunado al hecho de que la competencia no pueda copiar con facilidad patentes, licencias, marcas u otra protección legal.

La banca de primer piso apoya a las Pymes con los siguientes cajones crediticios:

Fuentes de información: Eduardo Rojas López (Pinturas Maple) y Banco Azteca

Banco Producto Monto Plazo Taza Comisión

Banamex

Crédito Revolvente

Impulso Empresarial

Hasta $1’000,000

Permanente TIIE +11.4

Sin Comisión

Crédito Simple Banamex

Hasta

$10’000,000

12 meses TIIE + 5 Sin Comisión

Línea Automática Banamex

Hasta $2’000,000

18 meses TIIE + 6 Sin Comisión

Crédito con Garantía Hipotecaria

Hasta $55’000,000

5 años

Variable: desde TIIE +3

Fija: desde 12.5%

De 0.5% a 2%

Equipamiento Hasta $55’000,000

5 años Variable: desde TIIE +3

Fija:

De 0.5% a 2%

114

desde 12.5%

Banca Afirme

Apoyo a PYMES Hasta $2’000,000

Hasta 5 años TIIE + 7 1%

Banca Mifel

MIFEL PYME Capital de Trabajo

Desde $50,000 hasta el equivalente en pesos a 900,000 UDIS

Hasta 18 meses

TIIE + 8 1%

MIFEL PYME Adquisición de Maquinaria y Equipo Hasta 36

mesesTIIE + 8 1%

MIFEL PYME Adquisición o remodelación de inmuebles

Desde $50,000 hasta el equivalente en pesos a 900,000 UDIS

Hasta 60 meses

TIIE + 8 1%

Banco Ve por Mas

PYMES

De $500,000 a $5’000,000 (de acuerdo a capacidad de pago)

Hasta 5 años Desde TIIE + 5

2%

BBVA BANCOMER

CREDIPYME

De acuerdo a la capacidad de pago hasta $3’000,000

AF hasta 60 meses

CT hasta 24 meses

Hasta TIIE + 7.5

1%

Tarjeta Negocios Desde $75,000 hasta $500,000 sin garantía hipotecaria

Disposiciones hasta 24 meses. Revisión Anual

TIIE + 10 1%

Crédito Líquido

(Disposición Electrónica)

De acuerdo a capacidad de pago

Máximo

3 años TIIE + 3 a 6

0.5% a 1%

CREDIPROVEEDORES CONFIRMADO

(Disposición Electrónica)

De acuerdo a capacidad de pago

Máximo

180 días

TIIE + 3 a 6

Sin comisión

Crédito Simple, Arrendamiento

Financiero y Refaccionario

De acuerdo a su capacidad de pago

Máximo 7 años

TIIE + 3 a 6 ó Tasa Fija

0.5% a 1%

115

HSBC

Crédito a Negocios

Revolvente sin garantía y sin

Aval

De $10,000 hasta $1’000,000

6, 12 y 18 meses por disposición. Línea a 4 años

Fija: de 17% a 24%

Sin Comisión

Crédito a Negocios

Equipo de Transporte y Maquinaria

Hasta $1’000,000

De 6 a 48 meses Fija: 15% De 1% a 2%

Crédito a Negocios

Maquinaria

Hasta $2’000,000

De 6 a 48 meses Fija: 18% De 1% a 2%

INBURSA

INBURPYME

Adquisición de inmuebles, Liquidez y

Sustitución de Pasivos

Sin límite, de acuerdo a capacidad de pago y garantía hipotecaria, de $500,000 en adelante

Hasta 10 años Fija desde 15%

2%

Scotiabank Scotia PYME

(Revolvente)

Desde $100,000 hasta $2’000,000; sin garantías reales

Permanente TIIE + 8

Apertura: 2% sobre el importe de la línea autorizada

Santander

Crédito PYME (simple)

De $50,000 a $400,000 negocios nuevos y de $50,000 a $1’000,000 para negocios en marcha; sin garantía hipotecaria

CT 1 a 18 meses

AF 1 a 36 meses

Únicamente fija; para empresas nuevas TIIE + 8.6 y para empresas en marcha TIIE + 8.4

1.5%

Crédito Ágil (Revolvente)

Desde $50,000 hasta $1’500,000 sin garantía hipotecaria

12 meses Hasta TIIE + 11

1% a 1.5%

Crédito en Línea

(Revolvente o Símple)

Desde $100,000 hasta $2’000,000;

Diversas alternativas

De 12 a 36 meses Desde TIIE +6 a TIIE + 12

1% 1.5%

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en garantías.

Banorte

CREDIACTIVO Comercial hasta $3’300,000

Empresarial hasta $12’000,000

En ambos casos: Créditos Simples y Revolventes

Hasta 5 años

(Excepcionalmente hasta 10 años)

Dependiendo del destino CT ó AF

Variable: Entre TIIE + 5 a TIIE + 12

Fija: 14% al 22%

Depende en ambos casos del monto

2%

BANCO AZTECA

EMPRESARIO AZTECA

CRÉDITO PYME

Micro empresa: de $35,000 hasta $150,000

Pequeña empresa: de $150,001 hasta $500,000

Destino: CT ó AF

Sin enganche para CT

20% de enganche para AF

Plazo:

CT de 12 meses hasta 18 meses

AF de 12 meses hasta 48 meses

34% tasa fija, saldos insolutos, base 360 días, para montos de $35,000 a $150,000.

25% tasa fija, saldos insolutos, base 360 días, para montos de $150,001 a $500,000

Nombre del Proyecto:

Programa de Proyectos Productivos PYME 2007.

Objetivo: Promover el financiamiento a proyectos productivos de las micro, pequeñas y medianas empresas que fomenten e integren cadenas productivas, incrementen su competitividad, promuevan su fortalecimiento y generen negocios de alto valor agregado.

Sectores: Industrial, comercial, servicios, agronegocios y ecoturismo.

Conceptos: • Equipamiento.• Infraestructura Productiva.

Monto: De $150,000.00 hasta 2 millones de pesos, sin exceder al 70% del monto total del proyecto.

Tasa de Interés: 6% anual, con un tope de 12% anual en caso moratoria.

Plazo: Hasta 4 años, incluyendo el periodo de gracia de 3 meses en capital.

Antigüedad mínima de las PYMES:

6 meses de operación.

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Garantía: Prendaría del bien adquirido, o garantía sustituta o aval; en proporción uno a uno.

Nombre del Proyecto:

Fondo para la Tortilla.

Objetivo: Mejorar las condiciones empresariales y oportunidades de negocio de las tortillerías, conservar los empleos, aumentar la rentabilidad, reducir costos de producción, bajar costos de insumos y lograr productos de calidad.

Sectores: Industrial.

Concepto: Adquisición de Máquinas.

Monto: Hasta $150,000.00

Tasa de Interés: 6% anual, con un tope de 12% anual en caso moratoria.

Plazo: Hasta 3 años, incluyendo el periodo de gracia de 6 meses en capital.

Antigüedad mínima de las PYMES:

6 meses de operación.

Garantía: Las propias del crédito.

Nombre del Proyecto:

Programa de Extensionismo Financiero PYME.

Objetivo: Apoyar a las micro, pequeñas y medianas empresas en sus gestiones crediticias, para que puedan obtener el financiamiento más adecuado a sus características y necesidades a través de los productos de crédito PYME de la banca comercial e intermediarios financieros especializados.

Sectores: Comercio, industria y servicios.

Conceptos: Servicio de diagnóstico, gestión y seguimiento.

Monto de Pago por Servicio:

Diagnóstico

Créditos

20 mil hasta 50 mil Mayores de 50 mil en adelante

$500 $500

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Gestión

Seguimiento

$1,000 $4,000

$500 $500

Nombre del Proyecto:

Programa para el Desarrollo de la Industria del Software, PROSOFT.

Objetivo: Promover el desarrollo económico estatal, a través de proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las empresas del sector de tecnologías de información.

Sectores: Tecnología de la información.

Conceptos: 1. Capacitación.

2. Infraestructura.

3. Normas y moldes.

4. Uso de TI y servicios relacionados.

5. Protección de la propiedad intelectual.

6. Comercialización.

7. Estudios.

8. Servicios profesionales diversos.

9. Eventos.

10. Innovación.

11. Creación y fortalecimiento de fondos.

Monto: 50% del monto total del proyecto.

Nombre del Proyecto:

Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Fondo Pyme

Objetivo: Promover el desarrollo económico nacional, a través del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas, y las iniciativas de los emprendedores, así como a aquellos que promuevan la inversión productiva que permita generar más y mejores empleos, más y mejores micro, pequeñas y medianas empresas y más y mejores emprendedores.

Sectores: Comercio, industria y servicios.

Conceptos: 1. Formación de emprendedores y creación de empresas.

2. Innovación tecnología.

3. Gestión empresarial.

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4. Fortalecimiento Empresarial.

5. Proyectos Productivos.

6. Acceso al financiamiento.

7. Realización de eventos PYME y otras actividades e instrumentos.

Monto: Depende del concepto.

Fuente de información: Secretaría Estatal de Desarrollo Económico

FUENTES DE INFORMACIÓN

1. Banco de la Nación Argentina. Guía para empresarios PyMEs para elaborar un Plan de Negocios. 2003.

2. BANCOMEXT. Plan de Negocios para la Exportación. México. 2001.

3. Bangs, David H. Guía Para la Planeación de su Negocio, Elabore Usted mismo el Plan de su Negocio, Editorial Promexa. México 1992

4. Franco Concha, P. Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa. Lima: Universidad del Pacífico. 2003.

5. Ludevid, M; Ollé, M. Cómo crear su propia empresa. Factores claves de Gestión. 1994.

6. Maitland, Iain. Cómo Confeccionar un Plan de Negocio en una Semana. 2004. Ediciones Gestión 2000.

7. Marstio Tuija. Manual para Escribir un Plan de Negocios. Proyecto SUCOF. Ministerio de Relaciones Exteriores de Finlandia. Dpto de Cooperación Internacional para el Desarrollo.

8. Pope, J. Investigación de Mercados. Guía Maestra para el Profesional. Bogotá. Grupo Editorial Norma. 2002.

9. Rojas, Eduardo. Financiamiento empresarial. Pinturas Maple, Chetumal, Q. Roo. Conferencia académica 07/05/08. Sede: Instituto Tecnológico de Chetumal

10. Secretaría de Economía, Guías de Trámites para Iniciar y Operar un Negocio. www.contactopyme.gob.mx/guiasdetramites/Guia.asp?lenguaje=0

11. Secretaría Estatal de Desarrollo Económico. Programas de Apoyo Financiero a PYMES.

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5. Estudio financiero............................................................................................................ 5.1. Inversión del Fondo PyME........................................................................................ 5.2. Estados Financieros................................................................................................. 5.2.1. Flujo de Efectivo....................................................................................................... 5.2.2 Estado de resultados………………………………….…..……………………… 5.2.3 Balance General…………………………………………………………………… 6. Aspectos Legales............................................................................................................ 6.1. Normatividad………………………………………………………………………. 7. Aspectos fiscales…………………………………………………………………… . Fuentes de información………….……………………………………………………….. Anexos…………………………………………………………………………………………………….

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