2

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE POSGRADO

Caso N 4

EASTERN GEAR

PRESENTADO POR GRUPO 1:

Surco, Abril de 2015

Tabla de Contenido

I. SITUACIN DE LA EMPRESA3a) Antecedentes3II. HITOS DE LA EMPRESA4a)Clasificacin de la empresa4b)Matriz de Procesos de Transformacin4c)Ciclo Operativo de la Empresa5d)Diagrama Proceso: Entrada / Salida5III. PROBLEMA CENTRAL6IV. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL6V. ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO6a) Cualitativos6b) Cuantitativos7VI. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN10CONCLUSIONES14RECOMENDACIONES14

I. SITUACIN DE LA EMPRESAa) AntecedentesEastern Gear Inc., de Filadelfia Pensilvania, es un fabricante de engranes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unas cuantas onzas a ms de 50 libras. Los engranes se fabrican de diferentes metales, segn los requerimientos del cliente. Durante el ao pasado, se utilizaron 40 tipos distintos de aleaciones de acero y bronce como materias primas. Eastern Gear le vende sus productos principalmente a los laboratorios de investigacin y desarrollo de ingeniera, o a fabricantes muy pequeos. En consecuencia, la cantidad de engranes en la mayor parte de los pedidos es pequea; rara vez se ordena el mismo engrane ms de una vez.Los negocios han crecido en Eastern Gear. Durante los primeros dos aos la empresa perdi dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequea utilidad. Las ventas crecieron 100% en el ltimo trimestre de 2007.

Figura 1. Organigrama de Eastern Gear II. HITOS DE LA EMPRESAa) Clasificacin de la empresa EASTERN GEAR Inc, segn sus operaciones se clasifica como una empresa de bien fsico que ofrece a sus clientes la fabricacin de engranajes hecho a la medida que van, en cuanto a peso, de unas cuantas onzas a ms de 50 libras. Segn requerimientos del cliente.

Figura 2. Clasificacin del Tipo de Empresab) Matriz de Procesos de TransformacinDentro de la matriz de procesos de transformacin, podemos ubicar a Eastern Gear, dentro de la frecuencia de produccin intermitente, debido a que los ciclos se dan de esta manera, debido a los pedidos requeridos por el cliente. En cuanto al volumen de produccin, se considera por lote de trabajo.

Figura 3. Matriz de Proceso de Transformacinc) Ciclo Operativo de la EmpresaOperacionesRecursos HumanosFinanzasMarketingMercado de ProveedoresMercado de ConsumidoresDirecto: MetalesIndirectos:Combustible, energa elctrica, mantenimiento, agua, aire comprimido.

ProductosTerminadosClientes satisfechos

LOGISTICA ENTRADADirectos e indirectosFinanciamiento (capital propio)Pagos(Ingreso por ventas)VentasServicio Posventa (encuestas)ComprasClima OrganizacionalLOGISTICA DE SALIDAValor AgregadoDiseo del producto

Necesidades clientes, innovacin

Figura 4. Ciclo operativo de Eastern Gear.d) Diagrama Proceso: Entrada / SalidaEl proceso est sujeto al pedido del cliente. Donde se fabrica los engranes de acuerdo a planos e indicaciones del cliente. Con un enfoque centrado en la satisfaccin del cliente. OPERACIONES VALOR AGREGADOPROCESOFabricacin de engranajes de metal a pedido del cliente PLANTAFbrica de Manufactura TRABAJOPersonal Adm. Tcnicos e ingenierosProducto: Clientes satisfechos

INSUMOS:MetalesMATERIALES INDIRECTOSAgua, combustible, energa elctrica, Aire comp., Mantto.Cultura y clima organizacional de Eastern Gear

ENTRADASSALIDAS

Figura 5: Diagrama bsico entrada proceso salida de Eastern Gear.III. PROBLEMA CENTRALEl principal problema que enfrenta Eastern Gear es el aumento de incumplimiento de los tiempos de entrega de los productos al cliente. Esto debido a la deficiencia en el sistema de rdenes de produccin, cuellos de botella en el proceso de produccin, flujo revuelto de productos por la inadecuada distribucin de planta, tiempos de espera en la compra de la materia prima y reprocesos por las devoluciones de productos terminados con deficiente calidad. Esto ha trado como consecuencia el aumento del tiempo de produccin y por ende del tiempo de entrega. IV. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRALHace poco, el presidente de Eastern Gear decidi aceptar algunas cuantas rdenes ms grandes de 100 o ms engranes. Si bien se aceptaron precios menores para las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Result que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos pequeos tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde y los productos por tratar de entregarse rpido terminaban con mala calidad, se dejaban de hacer algunas actividades dentro del proceso. Esto porque no se tiene un rea de calidad que haga el seguimiento adecuado al producto fabricado.V. ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVOa) CualitativosEn el pasado, el proceso de produccin para la mayor parte de los engranes ha sido de casi dos semanas despus de que se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de produccin se ha incrementado a cuatro semanas. Irvine expres su preocupacin por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de produccin. Una semana pueden presentarse en un centro de mquinas, y la siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminacin de las rdenes a tiempo.Las mquinas que se utilizan para la fabricacin del engrane se agrupan por tipo similar en el taller. Por ejemplo todos los taladros se ubican juntos en un centro de trabajo y todas las mquinas de cortado en otro. Las rdenes grandes y pequeas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para distintos tamaos de orden.b) CuantitativosHay constantes interferencias entre las rdenes que se procesan en el taller. La orden comn pasa 90% de su tiempo esperando en lnea para que haya una mquina disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una mquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido a travs del taller.De los datos financieros se puede apreciar que existe un alto porcentaje de costos de manufactura debido a la ineficiencia de la produccin:

Figura 6: Anlisis de datos financieros. Si bien los costos de manufactura son muy altos con relacin al valor de las ventas, se deduce que gracias a la produccin de las rdenes grandes en los ltimos meses ha ayudado a mantener al taller trabajando a toda su capacidad y por ende a disminuir los costos de produccin gracias a una mayor eficiencia de planta. Esto significa que las rdenes grandes impactan positivamente al desempeo de la empresa. Asimismo, de los datos de la Tabla 2 del caso de estudio (Ventas en marzo del 2007) resulta que el 40% de la produccin total corresponde a rdenes mayores o iguales a 100 unidades mientras que el 60% corresponde a rdenes menores a 100 unidades:

Figura 7: Produccin total por tamao de orden. Mediante una simulacin del flujo del proceso se puede apreciar que la Planta tiene una ineficiente distribucin: Figura 8: Distribucin actual de planta. Asimismo, en cuanto al uso de las materias primas, se aprecia que casi el 50% del costo total de las materias primas que se utilizan corresponden a tres tipos de materiales: E, H y J. Es decir, solamente en tres (3) de cuarenta (40) tipos de materiales que utiliza la empresa para la fabricacin del producto se concentra casi el 50% del total del costo, lo cual significa que se puede manejar en forma eficaz un inventario para minimizar los tiempos de compras (ver figura 9). En la actualidad no se manejan inventarios de materias primas, por tal razn la demora en la compra es de una a dos semanas desde la aprobacin del pedido del cliente.

Figura 9: Uso de materias primas. En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las rdenes terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las rdenes que se devuelven no han pasado una o ms operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvi, a todos los engranes les faltaba un orificio.

VI. ALTERNATIVAS DE SOLUCINPara mejorar la eficiencia de la planta y minimizar los productos no conformes, se recomienda hacer un anlisis de FODA para analizar problemas centrales:

Figura 10: Anlisis de FODA. Por otro lado hacer un anlisis de causa raz para especificar los principales problemas de la deficiencia en la produccin.

Figura 11: Diagrama de causa efecto. A continuacin se describir las alternativas de solucin:PROBLEMAALTERNATIVA DE SOLUCION

PROCESO:

Comunicacin deficiente con el cliente: El cliente no proporciona a tiempo toda la informacin para la fabricacin de sus productos antes de la produccin.Fortalecer el mecanismo de comunicacin, registro y trazabilidad de los requisitos del producto mediante la creacin de un sistema de rdenes que contenga la informacin necesaria del producto: descripcin, especificaciones tcnicas, materiales, cantidades, diseo, tolerancias, entre otros, antes del inicio de la produccin.

Flujo revuelto de productos por toda el rea de produccin:Realizar un rediseo de distribucin de planta. Asimismo crear dos lneas de produccin, uno para trabajar las rdenes menores a 100 unidades y otra lnea para rdenes iguales o mayores de 100 unidades. Ver Figuras 12 y 13.

Cuellos de botella en produccin:Establecer un sistema de procesamiento de rdenes urgentes que no dependa de una sola persona, pues existe riesgo de aumentar significativamente las deficiencias de la fabricacin si la persona por algn motivo no se encuentra en la empresa. Adems de establecer un programa de produccin de acuerdo cantidad y duracin de fabricacin de los productos. Y dar prioridad al pedido de la materia prima para no estar esperando demasiado para el inicio de la fabricacin.

PROBLEMAALTERNATIVA DE SOLUCION

MATERIA PRIMA:

Falta de planificacin y no existe un inventario de materia prima:Demora en la compra de materias primas. Se utilizan 40 tipos distintos de aleaciones de acero y bronce como materias primas, 3 de los cuales representa casi el 50% del costo total de materia prima.Establecer inventarios de materias primas que permita reducir el tiempo de entrega de rdenes, especialmente de las materias: E, H y J que representan casi el 50% del costo total. Asimismo, negociar con los proveedores el precio de la materia prima para minimizar costos.

MEDICION

Devolucin de productos terminados y falta de ISO 9001:Se debe establecer un control de la produccin mediante un procedimiento, as como implementar el sistema de calidad ISO 9001. La calidad del producto debe ser verificada despus de cada actividad del proceso.

PERSONAL

Mala distribucin de tareas y funciones por cada puesto laboral:Se debe de fortalecer el liderazgo por parte de la presidencia delegando sus funciones por puesto de trabajo. Adems se debe fortalecer la comunicacin interna de las reas de trabajo y capacitar a los trabajadores para que puedan expresarse mejor. De esta manera sentirse ms comprometidos con los objetivos trazados por la empresa. y lograr la mejora continua de los procesos.

Figura 12: Nueva propuesta general de distribucin de planta.

Figura 13: Nueva propuesta de distribucin de planta por lneas de produccin.

CONCLUSIONES Para mejorar la eficiencia de la fabricacin del producto es imperioso identificar y realizar un rediseo del proceso, as como una eficaz distribucin de planta considerando los flujos de proceso, el flujo de materiales, la distribucin del personal y la interaccin entre las diferentes reas o procesos de fabricacin. Una ptima distribucin de planta tambin ayuda a mantener un adecuado clima laboral al minimizar los traslados de los trabajadores, permitiendo a la vez minimizar los incidentes de trabajo. La visin de la organizacin y sus proyecciones de expansin en el futuro son elementos de entrada fundamentales para optimizar el diseo de los procesos y su distribucin. Este caso se relaciona ntimamente con la estrategia de operaciones, ya que se puede utilizar diversos mtodos como: anlisis de valor, rediseo de procesos, redistribucin de planta, entre otros, para alinearlos a la visin y el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa, mediante la fabricacin eficiente y eficaz de los productos, y la mejora de la calidad. RECOMENDACIONES Eastern Gear debe establecer un Plan Estratgico con objetivos a corto, mediano y largo plazo sobre su proceso de expansin y considerar sus fortalezas y debilidades. Establecer un rea funcional de mejora y rediseo de procesos que les permita analizar proactivamente los problemas para la toma de acciones eficaces. Establecer indicadores de gestin y operativos para medir y controlar el desempeo de los procesos, a fin de tomar acciones en forma oportuna.