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Presentación Caso Eastern GearTRANSCRIPT
CASO : EASTERN GEAR
CASO : EASTERN GEAR
Eastern Gear Inc., de Filadelfia Pensilvania, es un
fabricante de engranes hechos a la medida que van,
en cuanto a peso, de unas cuantas onzas a más de 50
libras. Los engranes se fabrican de diferentes metales,
según los requerimientos del cliente. Durante el año
pasado, se utilizaron 40 tipos distintos de aleaciones
de acero y bronce como materias primas.
Los negocios han crecido en Eastern Gear. Durante
los primeros dos años la empresa perdió dinero, pero
durante los pasados meses, se ha logrado una
pequeña utilidad. Las ventas crecieron 100% en el
último trimestre de 2007.
Figura 1. Organigrama de Eastern Gear
I. SITUACIÓN DE LA EMPRESA
CASO : EASTERN GEAR
a) Clasificación de la empresa
II. HITOS DE LA EMPRESA
b) Matriz de proceso de transformación
c) Ciclo operativo de la empresa
d) Diagrama Proceso : Entrada / Salida
CASO : EASTERN GEAR
III. PROBLEMA CENTRAL
Deficiencia en la produccion
Personal
Medicion
Proceso
Materia Prima
Distribución de Planta
Flujo revuelto de productos
Mismo flujo de trabajo para todas las ordenes
Comunicación deficienteCon el cliente
Cuellos de BotellasEn produccion
Sistema de ordenesde producción ineficiente
Largos tiempo de esperaEn materia prima
Problema en la programaciónde la producción Ordenes Atrasadas
Falta de PlanificacionNo existe un inventario
De materias primas
Relaciones excasasCon los proveedores
Falta de especificaciones
Funciones centralizadasen el presidente
Mala distribución de Tareas y funciones
Supervisión insuficiente
Se habla demasiado tiempo con los trabajadores
No existe ISO 9001Devolución de productos terminados
Estadio de tiempos
No existe un control de la producción
Falta de supervisión
No se tiene un stockde seguridad de MP
CASO : EASTERN GEAR
IV. ANALISIS SITUACIONAL
Detalle 2004% sobre ventas
2005% sobre ventas
2006% sobre ventas
1° Trimestre 2007
% sobre ventas
Ventas 560 1500 3100 1063Costos de manufactura Materiales 63 11% 273 18% 522 17% 214 20% Mano de obra 136 24% 587 39% 1063 34% 327 31% Costos indirectos 70 13% 216 14% 412 13% 140 13% Depreciación 172 31% 398 27% 422 14% 150 14%Costos totales de manufactura 441 79% 1474 98% 2419 78% 831 78%Gastos de ventas 70 13% 130 9% 263 8% 80 8%Gastos G&A 75 13% 110 7% 297 10% 93 9%Costos totales 586 105% 1714 114% 2979 96% 1004 94%Utilidades antes de impuestos -26 -214 121 4% 59 6%
a) Tamaño de orden
b) N° de órdenes
c) Valor total ($)
d) Total producción
(axb)
e) Costo unitario
(c/d)1 80 3,200 80 40.002 53 4,250 106 40.093 69 8,163 207 39.434 32 4,800 128 37.505 82 16,392 410 39.988 47 15,987 376 42.52
10 64 26,871 640 41.9915 22 13,172 330 39.9220 42 31,555 840 37.5725 27 23,682 675 35.0830 18 21,600 540 40.0040 22 32,000 880 36.3650 10 18,693 500 37.39100 4 12,500 400 31.25200 2 14,068 400 35.17400 1 9,652 400 24.13700 2 35,600 1,400 25.43
1000 1 20,000 1,000 20.00Total 578 312,185 9,312
De los datos financieros se puede apreciar que existe un alto porcentaje de costos de manufactura debido a la ineficiencia de la producción:
En la Tabla (Ventas en marzo del 2007) resulta que el 40% de la producción total corresponde a órdenes mayores o iguales a 100 unidades mientras que el 60% corresponde a órdenes menores a 100 unidades:
CASO : EASTERN GEAR
IV. ANALISIS SITUACIONAL
Tipo de material
Uso del mismo en el 2006 (miles $)
% del total
E 110 21.1%H 75 14.4%J 60 11.5%
Todos los demás
53 10.2%
D 43 8.2%I 40 7.7%A 36 6.9%G 32 6.1%K 30 5.7%F 18 3.4%C 15 2.9%
B 10 1.9%
Total 522
Mediante una simulación del flujo del proceso se puede apreciar que la Planta tiene una ineficiente distribución:
Asimismo, en cuanto al uso de las materias primas, se aprecia que casi el 50% del costo total de las materias primas que se utilizan corresponden a tres tipos de materiales: E, H y J. Es decir, solamente en tres (3) de cuarenta (40) tipos de materiales que utiliza la empresa para la fabricación del producto se concentra casi el 50% del total del costo, lo cual significa que se puede manejar en forma eficaz un inventario para minimizar los tiempos de compras.
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IV. ANALISIS DE SITUACIONAL
Fortalezas Debilidades
• Gran capacidad de producción • Layout deficiente
• Mano de obra calificada • Falta de comunicación entre las áreas
• Línea de producción flexible • Sistemas de inventario de materia prima
• Aumento del nivel de ventas • deficiente
• Variedad en material de trabajo • Mala distribución de tareas y funciones
• Alta tecnología en maquinarias • por cada puesto laboral
• Falta de liderazgo
• Falta de control de calidad
• Sistema deficiente de ordenes de pedido
• Cuellos de botella en el proceso administrativo y productivo
Oportunidades Amenazas
• Capacidad de Crecimiento debido • Perdida de clientes debido a la calidad deficiente
• a la demanda de mercado • Industria atractiva, posible ingreso de sustitutos
• Canales de distribución bien establecidos • y competidores
• Alianzas con los proveedores • Cambios demográficos adversos
• Generar mayor confianza en accionistas
• e inversionistas
• Integrarse hacia atrás o hacia adelante
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IV. ANALISIS DE SITUACIONAL
PROBLEMA ALTERNATIVA DE SOLUCIONPROCESO:
Comunicación deficiente con el cliente:
El cliente no proporciona a tiempo toda la
información para la fabricación de sus productos
antes de la producción.
Fortalecer el mecanismo de comunicación, registro y trazabilidad de los requisitos
del producto mediante la creación de un sistema de órdenes que contenga la
información necesaria del producto: descripción, especificaciones técnicas,
materiales, cantidades, diseño, tolerancias, entre otros, antes del inicio de la
producción.
Flujo revuelto de productos por toda el área de
producción:
Realizar un rediseño de distribución de planta. Asimismo crear dos líneas de
producción, uno para trabajar las órdenes menores a 100 unidades y otra línea
para órdenes iguales o mayores de 100 unidades. Ver Figuras 12 y 13.
Cuellos de botella en producción: Establecer un sistema de procesamiento de órdenes urgentes que no dependa de
una sola persona, pues existe riesgo de aumentar significativamente las
deficiencias de la fabricación si la persona por algún motivo no se encuentra en la
empresa. Además de establecer un programa de producción de acuerdo cantidad y
duración de fabricación de los productos. Y dar prioridad al pedido de la materia
prima para no estar esperando demasiado para el inicio de la fabricación.
CASO : EASTERN GEAR
IV. ANALISIS DE SITUACIONAL
PROBLEMA ALTERNATIVA DE SOLUCION
MATERIA PRIMA:
Falta de planificación y no existe un inventario de
materia prima:
Demora en la compra de materias primas. Se utilizan
40 tipos distintos de aleaciones de acero y bronce
como materias primas, 3 de los cuales representa casi
el 50% del costo total de materia prima.
Establecer inventarios de materias primas que permita reducir el tiempo de entrega
de órdenes, especialmente de las materias: E, H y J que representan casi el 50% del
costo total. Asimismo, negociar con los proveedores el precio de la materia prima
para minimizar costos.
MEDICION
Devolución de productos terminados y falta de ISO
9001:
Se debe establecer un control de la producción mediante un procedimiento, así
como implementar el sistema de calidad ISO 9001. La calidad del producto debe
ser verificada después de cada actividad del proceso.
PERSONAL
Mala distribución de tareas y funciones por cada
puesto laboral:
Se debe de fortalecer el liderazgo por parte de la presidencia delegando sus
funciones por puesto de trabajo. Además se debe fortalecer la comunicación
interna de las áreas de trabajo y capacitar a los trabajadores para que puedan
expresarse mejor. De esta manera sentirse más comprometidos con los objetivos
trazados por la empresa. y lograr la mejora continua de los procesos.
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V. PROPUESTA DE SOLUCION
Tratamiento térmico
Embarque y almacenamiento de bienes terminados Pu
erta
de
emba
rque
Depósito de herramientas
Comedor
PerforaciónCentro de
terminado y aplanado
Máquinas de corte
Puerta de recepción Almacenamiento de materias
primas
Depósito de herramientas
Comedor
Máq. Corte Línea 2Puerta de recepción Almacenamiento
de materias primas
Embarque y almacenamiento de bienes terminados Pu
erta
de
emba
rque
Tratamiento térmico
Perforación Línea 2Terminado y
aplanado Línea 2
Perforación Línea 1
Terminado y aplanado Línea 1
Máq. Corte Línea 1
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VI. CONCLUSIONES
• Para mejorar la eficiencia de la fabricación del producto es imperioso identificar y realizar un
rediseño del proceso, así como una eficaz distribución de planta considerando los flujos de
proceso, el flujo de materiales, la distribución del personal y la interacción entre las diferentes
áreas o procesos de fabricación.
• Una óptima distribución de planta también ayuda a mantener un adecuado clima laboral al
minimizar los traslados de los trabajadores, permitiendo minimizar los incidentes de trabajo.
• La visión de la organización y sus proyecciones de expansión en el futuro son elementos de
entrada fundamentales para optimizar el diseño de los procesos y su distribución.
• Este caso se relaciona íntimamente con la estrategia de operaciones, ya que se puede utilizar
diversos métodos como: análisis de valor, rediseño de procesos, redistribución de planta, entre
otros, para alinearlos a la visión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa,
mediante la fabricación eficiente y eficaz de los productos, y la mejora de la calidad.
CASO : EASTERN GEAR
VII. RECOMENDACIONES
• Eastern Gear debe establecer un Plan Estratégico con objetivos a corto, mediano y largo plazo
sobre su proceso de expansión y considerar sus fortalezas y debilidades.
• Establecer un área funcional de mejora y rediseño de procesos que les permita analizar
proactivamente los problemas para la toma de acciones eficaces.
• Establecer indicadores de gestión y operativos para medir y controlar el desempeño de los
procesos, a fin de tomar acciones en forma oportuna.