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En la década de los ’80, mien-tras las provocadoras piezaspublicitarias de la firma italia-

na Benetton capturaban la atenciónde los consumidores, el enorme cre-cimiento de la empresa, su especta-cular rendimiento financiero y sus es-trategias innovadoras cautivaban ala prensa, los académicos y profesio-nales de todo el mundo. Durante mu-chos años, fue el ejemplo arquetípicode la organización en red; es decir,una organización basada en la sub-contratación de actividades y, en tér-minos más generales, en las relacio-nes entre una gran empresa y variosproductores y distribuidores peque-ños.

Diversos factores contribuyeron aléxito de Benetton. En primer lugar,sus innovadoras técnicas de opera-ciones-gestión, como el aplazamien-to del teñido de las prendas de vestirque produce. Benetton pospone esaoperación lo máximo posible, a fin deque sus decisiones en materia de co-lores reflejen mejor las tendenciasdel mercado (en italiano, la estrate-gia se denomina “tinto-in-capo”). Ensegundo lugar, su organización enred para la fabricación. Una red desubcontratistas (pequeñas y media-nas empresas, muchas de las cualespertenecen, total o parcialmente, aex o actuales empleados de Benet-ton) abastece a las fábricas de la

compañía. Esa estructura permitióque sus costos laborales y de manu-factura fueran bajos, redujo el riesgo(que se traslada a sus proveedores)y le brindó una flexibilidad imbatible.En tercer lugar, la organización enred para la distribución: Benettonvende y distribuye sus productos através de agentes, cada uno de loscuales es responsable de desarrollarun sector determinado del mercado.Benetton no es dueña de los localesde venta; sus agentes establecenuna relación contractual (un acuerdode licencia, similar a una franquicia)con los propietarios, quienes luegose encargan de comercializar losproductos de la compañía.EM

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Saludableflexibilidad Con el rediseño de su red global de proveedores y distribuidores, Benetton está desafiando las creencias convencionales. Sus esfuerzospueden convertirse en un modelo para otras compañías con opera-ciones diversificadas. Por Arnaldo Camuffo, Pietro Romano y Andrea Vinelli

Artículo reproducido de la edición Otoño 2001 de MIT Sloan Management Review. © 2001, MassachusettsInstitute of Technology. Todos los derechos reservados.Arnaldo Camuffo es profesor de management de la Universidad Ca’Foscari de Venecia; Pietro Romano, especialista en administración de la cadena de abastecimiento; Andrea Vinelli, profesor de gestión de operaciones de la Universidad de Padua.

www.trendmanagement.cl

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En síntesis n Para ser competitiva en el nue-vo escenario global, Benettonsabe que debe establecer uncontacto directo con el cliente fi-nal, responder en tiempo real alos cambios del mercado y en-contrar maneras de asegurarseel control directo de la cadenade abastecimiento.

n En pos de ese objetivo, aunquedecidió conservar su estructuraen red, la está modificando.Mientras sus principales com-petidores siguen aferrados a lapráctica de subcontratar funcio-nes y actividades, Benettonse orienta hacia la integraciónvertical y la centralización.

n Además de hacer esfuerzos pa-ra fortalecer sus marcas, lacompañía se está diversifican-do hacia los deportes con unaamplia gama de productos; otraestrategia contraria tendenciaactual, según la cual las empre-sas deben concentrarse en susnegocios centrales.

Luciano Benetton, presidente de la compañía.

Gilberto y Luciano Benetton en el complejo industrial de Castrette di Villorba, cerca de Treviso.

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Pero Benetton, con sede central enPonzano, provincia de Treviso si-tuada al norte de Italia, no se ha dor-mido sobre sus laureles. No esperóa que una crisis financiera o una caí-da en el rendimiento la obligara atransformarse. De hecho, su perfor-mance sigue siendo excelente (vergráfico “La salud financiera de Be-netton”). Sin embargo, sus directi-vos creen que para que la empresase mantenga competitiva en el nue-vo escenario global, tiene que esta-blecer un contacto de primera manocon el cliente final, responder entiempo real a los cambios del mer-cado y encontrar nuevas manerasde asegurarse el control directo dela cadena de abastecimiento. En pos de ese objetivo, la compañíaha decidido conservar su estructuraen red, pero está modificando la na-turaleza de esa red. Mientras susprincipales competidores siguenaferrados a la práctica de subcontra-tar funciones y actividades, Benet-ton se orienta hacia la integraciónvertical y la centralización. Apuesta—quizá contra la corriente— a que

podrá mantener su flexibilidad y lo-grar alto rendimiento con una arqui-tectura de red más compleja, que lepermita supervisar directamente losprocesos de negocios críticos de to-da la cadena de abastecimiento.Además, Benetton se está diversifi-cando hacia los deportes; otra estra-tegia a contramano de la tendenciaactual, según la cual las empresasdeben concentrarse en sus nego-cios centrales. Sin embargo, la op-ción elegida por Benetton indica queuna compañía puede adaptar su co-nocimiento y sus capacidades a unaindustria diferente, si bien estrecha-mente relacionada. Por último, yaunque abrazó la globalización, Be-netton cree que la creación de valorsostenible no puede lograrse me-diante la mera explotación de dife-renciales de costos entre países.Por ende, se ha comprometido amantener las funciones clave en susede del industrializado noreste deItalia; incluso, en sus emplazamien-tos en el exterior estableció prácti-cas de producción basadas en elmodelo italiano. El objetivo es obte-

ner ganancias en otros países no só-lo gracias a la mano de obra barata,sino también mediante sistemas só-lidos. Cambio en el negociode la indumentariaLa globalización es uno de los dosfenómenos que han cambiado elnombre del juego en la industria tex-til y de la indumentaria. Es sabidoque genera una mayor homogeniza-ción en el estilo de vida de los consu-midores y las preferencias del mer-cado. Esa homogenización alienta alas empresas a ofrecer productosmundialmente atractivos, sin gran-des adaptaciones a escalas de paí-ses. El valor de la marca y las econo-mías de escala son cada vez más im-portantes para el marketing, factoresque conducen a una concentraciónde la participación de mercado enmanos de grandes empresas, capa-ces de controlar mercados mediantesus estructuras minoristas. La globalización afecta también a lafabricación, por cuanto impulsa a lasempresas a realizar por sí mismasciertas operaciones (con el fin de

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El Grupo Benetton

El Grupo Benetton, productor y minorista de prendas devestir de origen italiano, tiene aproximadamente 5.500

puntos de venta en 120 países, 7.000 empleados, plantas defabricación en todo el mundo e ingresos anuales de más deUS$ 1.800 millones. Está controlado por Edizioni Holding,compañía de la familia Benetton, que también posee empre-sas en otros mercados: alimentación (Autogrill), telecomunica-ciones (Telecom Italia y Blu), servicios (Host Marriott Services)y autopistas (Autostrade). Los intereses del Grupo Benetton pueden agruparse en tresgrandes áreas:

n Indumentaria informal (prendas de vestir, accesorios y calza-do), distribuida bajo las marcas United Colors of Benetton ySisley, y que en el año 2000 dio cuenta del 74 por ciento de losingresos totales.n Indumentaria deportiva (prendas de vestir, accesorios y cal-zado de las marcas Playlife y Killer Loop) y equipos para de-portes (botas de esquí, esquíes, patines, patinetas, tablaspara snowboard y raquetas de tenis, comercializados bajolas marcas Nordica, Prince, Killer Loop y Rollerblade), queen el año 2000 representaron el 20 por ciento de los ingresos

La familia Benetton: Carlo, Gilberto, Giuliana y Lu-ciano.

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controlar la cadena de abasteci-miento y aprovechar las economíasde escala), y a relocalizar la produc-ción en el exterior para beneficiarsecon diferenciales de costos, particu-larmente en términos de mano deobra. El otro fenómeno es el asombroso de-sarrollo de las tecnologías de infor-mación y comunicaciones, que redu-cen drásticamente los costos de la in-formación, facilitan las comunicacio-nes, eliminan las barreras de la dis-tancia y permiten dar una respuestaen tiempo real a los cambios que seproducen en el mercado. Las nuevastecnologías optimizan los procesosde desarrollo y fabricación de produc-tos, como resultado de lo cual haymejor calidad, mayor eficiencia yacortamiento de los ciclos de llegadaal mercado. En su negocio central, la indumenta-ria informal, Benetton encaró ese nue-vo tipo de desarrollos con grandescambios en el diseño de sus produc-tos, en su red de abastecimiento y pro-ducción, y también en su red minoris-ta. En esencia, lo que persigue es máscontrol directo y más integración ver-tical. En su red minorista, ello la ase-mejará a sus competidores; pero, ensu red de abastecimiento y produc-ción, el rumbo de Benetton es origi-nal.

Diseño de productos. Empresa inter-nacional desde sus orígenes, Benet-ton se caracterizaba por ofrecer lamisma o similar gama de productosen todos los mercados en los que in-gresaba. Ultimamente, sin embargo,más del 20 por ciento de los estilos desus líneas de productos se adaptabaa las necesidades específicas de ca-da país (talles más pequeños en al-gunos o determinados colores enotros). La tarea de seleccionar los di-seños que mejor se ajustaban a cadaclientela quedaba en manos de losagentes minoristas independientes,a cargo de unos 5.500 puntos de ven-ta de la red de la compañía. El resul-tado fue una imagen distinta de Be-netton en las diversas áreas geográ-ficas. Hoy, en cambio, a fin de comu-

nicar una sola imagen a escala mun-dial, Benetton diferencia sólo entre el5 y el 10 por ciento de los estilos queofrece en cada colección. Además, la empresa adoptó diver-sas técnicas de marketing —pruebase investigaciones en los puntos deventa, por ejemplo—, para conocer

con exactitud las demandas y los es-tilos de vida de los clientes. Los ha-llazgos le permitieron concebir unaestrategia destinada a fortalecer lamarca: en las colecciones básicasdel año 2001 (primavera/verano yotoño/invierno) redujo la cantidad deartículos ofrecidos entre el 35 y el 40

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Villa Minelli, la sede central de Benetton, en Ponzano, Italia.

La salud financiera de Benetton

Ingresos (en millones de US$)2.000

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Año(*) ROI = Retorno sobre la inversión; ROE = Retorno sobre el patrimonioNota: Los autores convirtieron las cifras de ingresos, expresadas originalmente en euros, usandouna tasade cambio fijo de 0,9 euros por US$ 1.

Ingresos

Retorno sobre la inversión

Retorno sobre el patrimonio At

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por ciento; paralelamente, aumentóel número de colecciones especia-les. Así, Benetton puede captar me-jor las necesidades y expectativas desu clientela, y evitar las variedadespoco apreciadas.Por otra parte, eliminó las etiquetaspara bebés, niños y mujeres emba-razadas, entre las que se contaban012, Zerotondo, Corredino y Mam-ma de Benetton. Hoy, toda la indu-mentaria tiene sólo dos marcas —United Colors of Benetton y Sisley—, cuyas líneas de productos están di-vididas por edad, e incluyen colec-ciones diferentes para niños, hom-bres y mujeres.

Abastecimiento y producción. Casitodos los competidores de Benettonson minoristas internacionales que,en su mayor parte, carecen de opera-ciones internas (ver cuadro “Configu-

ración de las redes de negocios deBenetton y de sus competidores”).Benetton, por su parte, solía dejar enmanos de terceros —pequeñas y me-dianas empresas de la zona de Trevi-so— las etapas de producción quedemandaban mano de obra intensi-va, como costura, terminación y plan-chado. Pero siempre manejó interna-mente las actividades y operacionesestratégicas que requerían gran in-versión: tejido, corte, teñido y contro-les de calidad en diversas etapas,desde la recepción de materia primahasta los productos terminados y elembalaje.A mediados de la década de los ’90,cuando se produjo un aumento en losvolúmenes, Benetton tomó la deci-sión estratégica de crear un polo deproducción de alta tecnología enCastrette, cerca de la sede central dePonzano. Uno de los más avanzados

de la industria textil, tiene una super-ficie de 110.000 metros cuadrados, yallí se fabrican todas las prendas ylos accesorios de Benetton, tanto enindumentaria informal como deporti-va. Su capacidad de producción ron-da los 120 millones de artículos poraño. Para aprovechar los diferenciales enel costo de mano de obra, Benettonestableció relaciones con nuevoscontratistas localizados en diversospaíses. Pero lo interesante es que, entodos ellos, replicó el modelo de Cas-trette, recreando, a menor escala, po-los de producción bajo su control di-recto. Esos polos extranjeros estáncompuestos por una subsidiaria (quepertenece total o parcialmente a Be-netton y la compañía administra enforma directa), encargada de coordi-nar las actividades de producción deun grupo de pequeñas y medianas

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Configuración de las redes de negocios de Benetton y de sus competidores

Empresa

Benetton (Italia)

The Gap (Estados Unidos)

Hennes & Mauritz (Suecia)

Zara (España)

Red de abastecimiento y producción

n Fuerte integración vertical.

n Producción interna en 32 centros: 22 en Italia y 10

en el exterior.

n Producción a cargo de una red de pequeñas y me-

dianas empresas, controladas en forma directa

por los polos de producción italianos y del exte-

rior.

n Producción total a cargo de terceros.

n Producción total a cargo de terceros.

n Parcial integración vertical.

n Producción interna en 23 centros.

n Producción a cargo de una red de pequeñas em-

presas de España y Portugal.

Red minorista y de distribución

n Ingresos anuales de US$ 1.800 millones.

n Puntos de venta minoristas administrados por terceros,

con alrededor de 5.500 locales en 120 países (viejo mo-

delo); puntos de venta minoristas administrados en for-

ma directa, con un total de 60 en el mundo (nuevo mode-

lo).

n Tamaño promedio: locales tradicionales de 120 metros

cuadrados (viejo modelo); grandes locales de 1.000 me-

tros cuadrados (nuevo modelo).

n Ingresos anuales de US$ 13.700 millones.

n Puntos de venta minoristas administrados en forma di-

recta: alrededor de 3.700 locales, principalmente en

América del Norte.

n Tamaño promedio: 700 metros cuadrados.

n Ingresos anuales de US$ 3.600 millones.

n Puntos de venta minoristas administrados en forma di-

recta: alrededor de 700 locales en 14 países.

n Tamaño promedio: 1.300 metros cuadrados.

n Ingresos anuales de US$ 1.800 millones.

n Puntos de venta minoristas administrados en forma di-

recta: alrededor de 450 locales en 29 países.

n Tamaño promedio: 750 metros cuadrados.

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empresas (PyMEs), con frecuenciainstaladas y manejadas por ex em-pleados de Benetton o por contratis-tas italianos. Benetton Hungría, porejemplo, coordina las actividades decontratistas externos de Hungría,Ucrania, la República Checa, Polo-nia, Moldavia, Bulgaria y Rumania.Los polos de producción fabrican apedido. El polo de Castrette decide loque cada polo extranjero debe fabri-car, y éstos determinan, de maneraindependiente, cómo asignar las ta-reas de producción a sus PyMEs. Pa-ra asegurar la alta calidad, los polosde producción extranjeros se concen-tran en un tipo de producto y utilizanlas habilidades existentes en el área.(Las camisetas se hacen en España,por ejemplo, y las camperas en Euro-pa del Este.) Los artículos fabricadosen el extranjero vuelven a Italia, don-de se los prepara para el envío a losclientes finales. Recientemente, el polo de Castretteempezó a transferir a las subsidia-rias varias actividades que antes serealizaban internamente: controlesde calidad de la materia prima y delos productos terminados, corte y te-ñido de prendas. Entre las actualesoperaciones del polo de Castrette secuentan la elaboración (composicióny desarrollo) de los moldes para elsistema computarizado de corte, queluego se envían vía electrónica a lospolos de producción extranjeros, y elcontrol de calidad de las etapas inter-medias. Gracias a una mejora en elsistema de comunicaciones, Cas-trette y los polos del exterior puedencoordinar la planificación de las eta-pas, y reducir al mínimo el tiempo quemedia entre el diseño y la produc-ción. Sin embargo, en la industria de la in-dumentaria, la reducción de los pla-zos no depende tanto de la etapa decostura, sino del abastecimiento dematerias primas. Debido a ello, con eltranscurso de los años, Benetton au-mentó gradualmente la integraciónvertical de las fases iniciales de susprocesos, con el fin de lograr una con-centración de proveedores de textilese hilados. Hoy, el principal proveedor

de materias primas de la compañía —que le garantiza el suministro del 60por ciento del material tejido, el 90 porciento de las telas de algodón y el 90por ciento de la lana cardada y peina-da— está controlado en un 85 porciento por la propia Benetton. Ese ti-po de integración vertical, así comolas asociaciones con proveedores ex-ternos, le permiten a Benetton ejercerel control de calidad de los textiles ehilados en una etapa temprana. Enconsecuencia, los materiales puedenenviarse directamente a los produc-tores externos y sin controles adicio-nales, lo cual reduce costos de trans-porte y el tiempo de producción. No obstante, Benetton tomó la deci-sión de mantener el control directode la etapa de logística, y realizógrandes inversiones para automati-zar los procesos de esta etapa, a finde lograr una integración total del ci-clo de producción: desde que recibelas órdenes de compra hasta el em-balaje y la consignación. Hoy, el pla-zo promedio de envío es de siete

días, y la empresa puede despachar10 millones de prendas por mes a to-do el mundo.

Rediseño de la red minorista. Duran-te muchos años, la práctica de con-fiar a terceros el negocio minoristafue una de las estrategias más exito-sas de Benetton. Sin embargo, hoyno parece la más adecuada para sos-tener la presencia de la compañía enel mercado. Corre el riesgo de quesus locales se vean sofocados porlas agresivas estrategias de penetra-ción de mercado de sus competido-res internacionales, cuyos puntos deventa minorista son, en promedio,mucho más grandes. Siempre dis-puesta adaptarse a las circunstan-cias, la nueva estrategia minorista deBenetton incluye los siguientes pun-tos: 1. Ampliar sus locales minoristas, afin de desplegar la línea completa deproductos Benetton (o Sisley): pren-das de vestir, zapatos y accesorios. 2. Allí donde la expansión no sea po-sible, destinar cada punto de venta aun determinado segmento de mer-cado o producto (sólo productos pa-ra hombres o mujeres, por ejemplo,o sólo prendas tejidas o ropa inte-rior). 3. Apertura de enormes locales mi-noristas (de entre 700 y 2.000 metroscuadrados) en las calles y distritoscomerciales más importantes degrandes ciudades. En noviembre de 1999, para imple-mentar el tercer elemento de la es-trategia, Benetton desarrolló su Pro-yecto Minorista. A fines del 2000, laempresa ya había instalado más de60 grandes locales de venta minoris-ta en diversos países, y una docenamás a mediados del 2001. La apues-ta, para cuando concluya el año2002, es tener 100 megalocales enel mundo, y una red de tiendas me-dianas a grandes que sean de pro-piedad de Benetton, o administradasdirectamente por la empresa. Con el Proyecto Minorista, que impli-ca una integración completa de susprocesos finales, Benetton pretendedesafiar a los principales competido-

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Centro de distribución automática.

Planta de producción, en el complejo industrial de Castrette di Villorba, cerca de Tre-viso.

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res en sus propios términos, con énfasisen grandes áreas de exhibición, en la ro-tación continua de los productos exhibi-dos y en la venta de indumentaria con al-to nivel de contenido vinculado al estilo.Al manejar de manera directa sus propioslocales minoristas, Benetton puede estarmás cerca del consumidor final, obtenervaliosa información sobre él y fortalecersu imagen. Son ventajas importantes, porcuanto la moda está crecientemente su-jeta a cambios que se producen a la velo-cidad de un relámpago, y la respuesta rá-pida se torna crucial. Además, medianteun sistema de información que vincula alos locales minoristas con la sede central,la compañía sabe con precisión qué pro-ductos se venden y cuáles tienen menoraceptación. En consecuencia, puede di-señar y producir sus colecciones sobre labase de información continuamente ac-tualizada.

Diversificación hacialos deportes En 1998, Benetton se fusionó con Benet-ton Sportsystem, una empresa hasta en-tonces independiente pero que tambiénpertenecía a la familia Benetton. La fusiónimplicó el desafío de enfrentar a la com-petencia en una industria muy diferente ala de la indumentaria informal. En esta úl-tima, Benetton tiene una relación especialcon sus minoristas; en el negocio del de-porte, en cambio, debe tratar con una am-plia variedad de actores diferentes: gran-des cadenas de distribución, pequeñoscomercios especializados y agentes mi-noristas. Ninguno de ellos, con excepciónde los agentes, tiene una relación de ex-clusividad con Benetton, motivo por elcual la empresa debe competir con losotros productores en cada canal de distri-bución. En realidad, las cadenas de distri-bución son las que dictan las reglas deljuego. Por lo general, los productos de-portivos de diversas marcas se disponenen amplias áreas de exhibición, y los clien-tes pueden compararlos fácilmente. Ade-más, la industria vinculada al deporte,aunque diferenciada, es altamente com-petitiva, y el mercado mundial está virtual-mente saturado. Benetton ha encarado los desafíos de estenegocio de diversas maneras. En primerlugar, advierte que las mayores sinergias,y las más fáciles de lograr, provienen de las

actividades vinculadas con la indumenta-ria deportiva. Además, debido a que en eserubro los márgenes son mayores que en elde equipos para el deporte, la compañíaespera expandirlo con el soporte de suspropias marcas de equipamiento. Benetton destinó grandes inversiones aldesarrollo de indumentaria deportiva, ylos artículos de sus colecciones Playlife yKiller Loop tienen precios distintos —des-de muy altos hasta muy accesibles—, afin de atraer un gran número de consumi-dores. La gestión y el control de la produc-ción de este rubro están concentrados enCastrette, de modo tal de explotar tantassinergias como sea posible de la produc-ción de ropa informal. En el negocio de equipos para el deporte,Benetton está esforzándose por consoli-dar la imagen y el valor de sus marcas através de tres iniciativas: inversión en sis-temas de alta tecnología para el diseño delequipamiento, reorganización del procesode producción y mejoras en la red minoris-ta. Durante los dos últimos años, Benettondestinó al primer rubro más de US$ 5 mi-llones. Los ejecutivos de la compañíaapuestan a que esa inversión genere pro-ductos que los consumidores considerensuperiores a los de la competencia. Si lademanda es grande, estima Benetton, lasgrandes cadenas de distribución se veránobligadas a tenerlos en existencia. Las actividades de investigación y desa-rrollo, antes diseminadas por el mundo,ahora se concentran en Venegazzu, en laprovincia de Treviso, y están a cargo demás de 100 personas de diversas proce-dencias, que trabajan en un enorme salón

de 700 metros cuadrados, sin divisiones.La empresa apuesta a que compartan in-formación y conocimientos, con la consi-guiente fertilización cruzada de ideas, y aque se entremezclen diferentes culturascorporativas y nacionales. ¿Quién sabelo que podría suceder cuando la mentali-dad norteamericana que creó Rollerbladey el Prince Sports Group se combine conla mentalidad italiana que dio origen aNordica? Además, al estar todos bajo unmismo techo, el proceso de toma de deci-siones debería ser más efectivo, y máseficiente la gestión de servicios comunes. En la reorganización del proceso de pro-ducción, las dos pautas básicas fueronmantener y expandir constantemente labase de conocimiento, y minimizar loscostos de fabricación y transporte. En tér-minos concretos, ello condujo a concen-trar la fabricación de botas para esquí, pa-tinetas, esquíes y accesorios en la plantade Trevignano (cerca de Treviso, y similaren diseño al polo de producción de Cas-trette), y a relocalizar la producción de al-gunos productos en países con bajos cos-tos de mano de obra. Algunos de los com-ponentes de Rollerblade, por ejemplo, yase fabrican en Hungría y China. En cuanto al mejoramiento de la red dedistribución, Benetton ha desarrolladoáreas especiales (“corners”), destinadas ala exhibición y venta de equipos deporti-vos, en el interior de grandes locales delas cadenas de distribución, y construyóuna nueva red de puntos de venta minoris-tas de Playlife (pequeños, y de propieta-rios independientes), a partir del modelode su negocio concentrado de ropa infor-mal. Además, está intentando establecerrelaciones comerciales de asociación conlas grandes cadenas especializadas dedistribución, que son sus clientes directos.Con el tiempo, la dirección de la empresaespera poder cambiar el modelo de pro-ducción basado en la reposición del stock(patrón generalmente impuesto por lasgrandes cadenas de distribución), por unode producción sobre pedidos.

Innovar en el mundode la comunicación En 1994, el interés de Benetton por losnuevos medios llevó a la empresa a crearun centro de investigación y desarrollo enel campo de la comunicación. Llamado“Fabrica”, se lo considera la incubadora y

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Interior de un local deBenetton, en Bolonia, Italia.

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el catalizador de la herencia culturalde la compañía. Está encabezado porun comité científico internacional, quegarantiza la validez de los proyectos, yreúne a jóvenes con artistas experi-mentados de todo el mundo. Entre losproyectos más exitosos de Fabrica secuentan dos filmes: Blackboards, quefue galardonado con un premio espe-cial en el Festival de Cannes 2000; yDayereh, ganador del León de Oro enel Festival de Cine de Venecia del año2000. Recientemente, Benetton fundó lacompañía United Web, cuya meta decorto plazo es integrar los negocios físi-cos de Benetton con Internet, a fin defortalecer el contacto con los clientes yacercar los productos de la compañía aun número creciente de clientes poten-ciales. United Web no sólo constituyeun canal de distribución adicional; tam-bién es una oportunidad para transfor-mar las relaciones entre los actores dela red. Actualmente, los ejecutivos deBenetton trabajan en proyectos decompra electrónica y servicios onlinepara la red de distribución. Además, el Grupo Benetton tiene unsitio web (Benetton.com) que no fueconcebido exclusivamente como cen-tro de compras virtual, sino también co-mo portal, a través del cual los nave-gantes de Internet pueden encontrardiversos servicios: comentarios de crí-ticos sobre las últimas grabaciones dela cantante Björk; ofertas de vacacio-

nes en Tailandia; la oportunidad de es-cuchar los últimos CDs de Ricky Mar-tin o Britney Spears, y un resumen derumores sobre los personajes más co-nocidos del mundo del espectáculo. En definitiva, Benetton ve a Internetcomo un medio compatible con la filo-sofía de negocios y la imagen globalde la empresa. Ingresar al mundo delos negocios electrónicos es coheren-te con su estrategia de comunicacióny su intento de brindar a los consumi-dores una amplia gama de experien-cias; un estilo de vida.

Reflexiones para el futuroDurante más de una década, la red hasido considerada el modelo de orga-nización más flexible, y el que asegu-ra el mayor grado de diferenciación eintegración. Las organizaciones enred se han desarrollado especialmen-te en industrias maduras y de manode obra intensiva, como la textil y lade la indumentaria. Sin embargo, in-cluso en esas industrias, la acelera-ción del reloj (o “Clockspeed”, para to-mar prestado el título del libro deCharles H. Fine, publicado en 1998)intensificó la competencia y cambió laestructura de poder a lo largo de la ca-dena de abastecimiento. Los grandesminoristas forman redes de produc-ción globales y son capaces de ope-rar a escala mundial, ofreciendo pro-ductos de alta calidad a clientes exi-gentes de las más diversas etnias.

En ese contexto, el caso de Benettondemuestra que una empresa puede di-señar y administrar su cadena deabastecimiento en forma innovadora.Parecería que en algunos segmentosde esa cadena, la propiedad exclusivade ciertos activos (valor de marca, co-nocimiento de la conducta del consu-midor, innovación en procesos de teji-do y diseño de prendas de vestir, y tec-nología aplicada a la logística) puedeconducir a una mejor performance. Alpreservar esos activos dentro de lacompañía, integrar por completo el ci-clo de producción y usar nuevas herra-mientas de negocios electrónicos, Be-netton está transformando su modeloorganizacional en una red de negociosde la “nueva economía”. Hoy, diseñarlas fronteras de redes de negocios in-novadoras exige prestar mayor aten-ción a las maneras de dividir el conoci-miento —no sólo las tareas— entreproductores, proveedores y minoris-tas. Algo que puede tener efectos delargo plazo, tanto en el rendimiento y lasupervivencia de las empresas comoen el futuro de las bases industrialesde naciones enteras. Las elecciones que hizo Benetton re-presentan una ruptura con su pasadoy, hasta cierto punto, un alejamientode las prácticas habituales de la in-dustria. El viejo modelo de red de Be-netton era flexible, pero la globaliza-ción lo había vuelto frágil. En térmi-nos generales, la transformación dela compañía supone una trayectoriaviable para el fortalecimiento de otrasorganizaciones en red. Paradójicamente, es posible lograruna mayor flexibilidad externa me-diante una estructura organizacionalmás rígida, un control más estricto dela cadena de abastecimiento y unaexplotación plena de los efectos deltamaño. Benetton apuesta a que lasventajas de las economías de escalay las habilidades de respuesta rápidacompensarán el riesgo y la inversión.Sólo el tiempo dirá si la compañía es-tá en lo cierto. l

© Trend Management/MIT Sloan Management Review

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Fabrica: centro de diseño, música,cine y fotografía, cerca de Treviso,obra del arquitecto Tadao Ando.