FUNDAMENTOS DE

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Conceptos de estrategia Orígenes de la estrategia Funciones de la estrategia Factores de éxito de una estrategia Tipos de estrategias

Corporativas De Negocio Funcionales

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA

Estrategia, del griego stratigos o strategos (literalmente significa: "líder del ejército") es el esquema implementado por las organizaciones militares para intentar alcanzar los objetivos estratégicos que se han fijado.

Habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global.

El arte del general, habilidades psicológicas y el carácter con que se asumía el papel asignado.

PLAN DE GUERRA.

LAS ESTRATEGIAS DE ALEJANDRO MAGNO

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA DE LOS MACEDONIOS.

Metas claras:El primer objetivo es liberar a las ciudades griegas de Asia Menor, pero antes deberá enfrentarse a las tropas persas, conquistar el mundo conocido.

Estructura de mando Jerárquico permitió un adiestrado ejército que hizo de el una de las más disciplinadas y altamente motivadas fuerzas del mundo.

Tecnología y logística la infantería pesada; la falange macedonia de armamento pesado, con la característica lanza larga; la infantería ligera; los arqueros cretenses y, por encima de todos, la caballería pesada, principal cuerpo de choque, apoyada por la caballería ligera.

Liderazgo y talento estratégico: Dónde concentrarían sus fuerzas, qué posiciones concederían, que puntos clave deberían tomar y retener, atacar en los puntos débiles de los contrincantes.

Aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia.

CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ

• ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas comprendidas con claridad que son decisivas y factibles?P & G renueva su estrategia de negocios y anuncia nuevas metas para 2020

Objetivos claros y

decisivos.

• ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?

Conservar la iniciativa

• Define que es lo que faculta que la empresa sea mejor que su contrincante?

Concentración.

CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ

• Los líderes deben ser seleccionados y motivados de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con el rol que se les asigne

Liderazgo coordinado y

comprometido.

• Ha hecho uso durante la preparación de estrategia de la velocidad, silencio y la inteligencia para atacar a desprevenidos contrincantes?

• realizar un ataque relámpago y envolvente sorprendiendo de esta manera al atacado.

Sorpresa

• ¿asegura la base de recursos y aspectos operativos fundamentales ?

• Desarrolla la logística impresindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales?

Seguridad

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto a sus atributos como sus deficiencias internas , los recursos de la organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

LA ESTRATEGIA EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓNDeterminación de la misión o propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar esas metas.

LA ESTRATEGIA

Patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretender ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.

MISION

• Por qué? Para qué existe la empresa• Contiene los valores de la empresa

VISION

• Cómo quiere ser la empresa en el futuro?

POLITICA

S

• ¿Qué debe hacer la empresa para alcanzar la visión?• Son las directrices básicas de le empresa, orientan mediante

guías de acción globales.Coca-Cola - Conoce Coca-Cola - Calidad - Política y certificaciones

OBJETIVO

S

• ¿Qué debe hacer la empresa para cumplir las políticas?• Son cuantitativos y deben ser medidos.

FACTORES DE ÉXITO DE UNA ESTRATEGIA

Suministrar a los consumidores lo

que desean adquirir

Quienes son sus clientes

Cuáles son sus necesidades y

sus comportamiento

s

Por qué deciden elegir sobre una oferta en lugar

de otra.

Cómo sobrevivir a la competencia

Intensidad de la competencia

Se compite con diferenciación o

precios.

Cómo mejorar la posición

competitiva

FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y

coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el éxito.

Proceso de coordinación y comunicación.- responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.

Meta: el propósito estratégico.- una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último la supervivencia de la empresa.

la función más importante de la estrategia es servir como centro del esfuerzo de la organización, con objeto de compromiso y como origen de motivación constructiva y de auto control en la organización misma.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

CORPORATIVA•Selección de empresas en las cuáles invertir o industrias donde quiere posicionarse. Portafolio de negocios.

NEGOCIOS•Cómo fortalecer la posición competitiva en el la línea de negocio o en uno de los mercados atendidos.

FUNCIONALES•Diseñadas para los diferentes departamentos o áreas funcionales: Finanzas, Mercadeo, producción, personal, servicios para apoyar la estrategia de negocios y su planteamientos competitivos

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Esta relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización, las decisiones se toman en función de las industrias en las que la compañía quiere competir, cobertura geográfica.

SERVICIOSConstrucción Ingeniería

Servicios nucleares

TECNOLOGIAElectrónica Industrial.

Sistemas MédicosMaterialesNegocios

aeroespacialesMotores de aviación

BASICOSIluminación

ElectrodomésticosMotor

TransporteTurbinas

La visión de tres círculos de GE

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO - MATRIZ GE - CRECIMIENTO EMPRESARIAL ESTRATÉGICO

BÁSICOSReinvertir en

productividad y calidad

SERVICIOSIncorporar

gente sobresaliente y

hacer adquisiciones

contiguas

ALTA TECNOLOGIA

Permanecer en la vanguardia

invirtiendo en I +D

GE: La empresa más rentable y diversificada del planeta, líder mundial de calidad en cada una de sus líneas de productos

ARREGLAR, VENDER O CERRAR

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

DIVERSIFICACION

Negocios relacionados

Negocios no relacionados

INTEGRACIÓN

Vertical hacia delante

Vertical hacia atrás

INTERNACIONALIZACION

Exportaciones

Licencias

Operaciones multinacionales

.

DIVERSIFICACIÓN

Transferir destrezas y capacidades de un negocio a otro.

Compartir instalaciones o recursos para reducir los costos.

Articular el uso de una marca común.

Combinar los recursos para crear nuevas fortalezas y capacidades.

Diluir los riesgos entre negocios diferentes.

Recursos Financieros se trasladan de negocios de menores perspectivas de crecimiento y utilidades para expandir negocios con mayor potencial de crecimiento y utilidades.

Adquirir negocios con problemas a bajo precio

Negocios relacionadosNegocios no relacionados

INTEGRACION HACIA ADELANTE

realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima.

realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos

INTEGRACION HACIA ATRAS

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

MATRIZ DE PORTAFOLIO BCG

HERRAMIENTA PARA EL ANALISIS DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA Y TRATARLA COMO PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

CARACTERISTICAS

Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas

Signos de Interrogación

Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras

Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos

Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOAcciones y planteamientos para producir un desempeño exitoso en un giro de negocios específico.

Fortalecer su posición en el rubro, construir una ventaja competitiva

5 OPCIONES BASICAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERÉRICAS

ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS DIRIGIDOS

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DIRIGIDA

ESTRETEGIA DE MEJORES COSTOS

Obje

tivo c

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ial Amplia

selección de compradores

Segmentos estrecho de compradores

Tipo de ventaja competitiva que se persigue

Costo más bajo Diferenciación

ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS

Lograr costos más bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.

Incluir en el producto características que los compradores consideran esenciales.

Ventaja en costos que a los rivales les dificulte copiar e igualar.

Mejorar el precio que tienen los competidores para atraer compradores sensibles al precio, aumentar volumen.

Menor margen x mayor rotación.

Mantener el precio, conservar la participación de mercado mayor margen

CARACTERÍSTICAS RELEVANTES

Opciones para convertir la ventaja de mayores utilidades.

CÓMO OBTENER VENTAJAS EN COSTOS

Manejo rentable de

las actividades

de la cadena de

valor

Renovar la cadena de valor para contener o

eliminar innecesarias

.

VENTAJAS EN

COSTOS

CÓMO OBTENER VENTAJAS EN COSTOS:MANEJO RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA

CADENA DE VALOR

1. Aprovechar todas las economías de escala disponibles.

2. Aprovechar la curva de aprendizaje/experiencia.

3. Operar las instalaciones a toda su capacidad.

4. Emprender acciones para aumentar volúmenes de venta, repartir costos de I&D, publicidad, ventas y administrativos.

5. Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento. Just in time

CÓMO OBTENER VENTAJAS EN COSTOS:MANEJO RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

6. Sustituir el uso de materias primas o componentes de costo elevado por otros más baratos.

7. Usar sistemas y software en línea para alcanzar eficiencias operativas.

8. Adoptar métodos operativos ahorradores de trabajo.

9. Emplear el poder de negociación ante los proveedores para obtener concesiones.

10. Aprovechar ventajas de costos de contratación externa (outsoursing) e integración vertical.

CÓMO OBTENER VENTAJAS EN COSTOS:RENOVAR LA CADENA DE VALOR

1. Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes.

2. Sustituir actividades en la cadena de valor con tecnología de internet

3. Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de valor agregado innecesario.

4. Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administración.

5. Restringir la oferta de productos a lo esencial.6. Ofrecer una línea limitada de productos en oposición

a una completa.

Una única clase de pasajeros.

Una flota compuesta de aviones de un único modelo, generalmente el Airbus A320 o el Boeing 737. Así se reducen los costos de entrenamiento y servicio. Sin embargo hay excepciones como es el caso de Kingfisher Airlines, que ha realizado un pedido del nuevo A380.

Un único tipo de tarifa (normalmente el precio crece a medida que se venden los billetes, lo que busca recompensar la reserva con gran anticipación).

Plazas no numeradas. Los pasajeros se sientan donde eligen, acelerando el embarque.

Vuelos a aeropuertos secundarios, más baratos y menos congestionados. De este modo se evitan los retrasos debidos al tráfico y se aprovechan las menores tasas por aterrizaje de estos aeropuertos.

Vuelos cortos y con muchas frecuencias.

Rutas simplificadas, potenciando los viajes por etapas en lugar de los engorrosos transbordos en los hubs de las compañías. Así se eliminan molestias por retrasos en la llegada de pasajeros o por pérdida de equipajes procedentes de los vuelos de conexión.

Potenciación de la venta directa de billetes, especialmente a través de Internet, evitando tasas y comisiones de las agencias de viajes y de los sistemas informatizados de reserva.

Los empleados trabajan realizando múltiples tareas. Por ejemplo, hay auxiliares de vuelo que también limpian el avión o controlan la entrada en la puerta de embarque, reduciéndose así los costos de personal.

Políticas agresivas de acaparamiento de combustible: las compañías compran grandes cantidades de combustible a bajo precio, de forma que si éste aumenta, dicho crecimiento no repercute directamente sobre el precio del billete.

Bajos costos de operación o menores que los de la competencia tradicional.

Una aerolínea de bajo costo o aerolínea low-cost es una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos de los servicios tradicionales a los pasajeros.

El modelo empresarial típico de una compañía aérea de bajo costo se basa en:

LA ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS PUEDE RESULTAR EXITOSA EN LAS SIGUIENTES

CONDICIONES.

1. La competencia de precios entre los vendedores rivales es intensa.

2. Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están igualmente disponibles.

3. Pocas oportunidades de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los compradores.

4. La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma.

5. Los compradores que buscan costos bajos cambias sus compras de un vendedor a otro.

6. Hay muchos compradores y tiene un significativo poder de negociación para bajar precios.

7. Los recién llegados a la industria emplean los precios bajos de introducción para atraer compradores y construir una base de clientes.

8. En general la sensibilidad precio del mercado.

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Esta estrategia será ganadora si estas en posibilidad de operar con gran eficiencia, si los gastos generales son bajos, si no tolera el desperdicio, cuida mucho el presupuesto, controles e indicadores de desempeño, capacitación a los empleados para que controlen los costos y lo incentivan por por los ahorros que logran

Como : Lincoln

Electric®,

Texas Instruments®,

Black & Decker®,

Du Pont®

Wal*Mart™.

DuPont Soluciones EléctricasAgriculturaAlimentos y BebidasConstrucciónEnergía y Servicios PúblicosSeguridad y ProtecciónTransportación

PELIGRO DE UNA ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS.

Recorte de precios sea mayor que la ventaja en costos. 8% ventaja en costos y 14% recorte de precios.

Ignorar un mayor interés del comprador en las características del producto, un declive en la sensibilidad del comprador al precio.

Avances tecnológicos que no se puedan adoptar con rapidez por grandes inversiones.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA.

SER ÚNICO DE FORMA VALIOSA PARA UNA AMPLIA VARIEDAD DE CLIENTES.

LA VENTAJA COMPETITIVA SURGE UNA VEZ QUE UNA GRAN CANTIDAD DE COMPRADORES ESTE DISPUESTO A PAGAR EL PRECIO POR LOS ATRIBUTOS DE DIFERENCIACIÓN QUE TIENEN VALOR PARA ELLOS.

Las características de diferenciación sencillas de copiar no generan una ventaja competitiva sustentable; la diferenciación basada en competencias y capacidades tiende a serlo más.

Sabor único

Amplia selección de compras en un

solo lugar

Calidad de fabricación

Prestigio y distinción.

Diseño y desempeño de motores.

LA DIFERENCIACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA Y PERDURABLE

INNOVACIÓN

SUPERIORIDAD TECNICA

CALIDAD Y CONFIABILIDAD

SERVICIO COMPLETO AL CLIENTE

CAPACIDADES COMPETITIVAS UNICAS

EN QUÉ PARTE DE LA CADENA DE VALOR SE DEBEN CREAR LOS ATRIBUTOS DE DIFERENCIACIÓN.

Actividades de la cadena de abastecimiento. Starbucks obtiene altas calificaciones por estrictas especificaciones que obtiene en los granos que requiere de sus proveedores.

Actividades I&D dirigidas a mejorar el diseño y desempeño de las características del producto.

Actividades de producción de I&D o relacionadas con la tecnología que permitan la fabricación personalizada a un costo rentable.

EN QUÉ PARTE DE LA CADENA DE VALOR SE DEBEN CREAR LOS ATRIBUTOS DE DIFERENCIACIÓN.

Actividades de fabricación que reduzcan los productos defectuosos, permitan mayores coberturas de garantías.

Actividades de distribución y transporte que permitan un mejor almacenamiento, entregas rápidas, agilidad en atención pedidos y menores costos de transporte.

Actividades de marketing, ventas y servicio al cliente.

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IA:

A diferencia del liderazgo en costos, con esta estrategia te preocupas menos de los costos y más por ser percibido como único en algún sentido

Apple®, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrónicos como el IPOD™ o las iMacs™; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y la usabilidad del producto.

Caterpillar® (maquinaria de construcción y minería, excavadoras, tractores, etc.), que destaca la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores.

RUTAS PARA OFRECER VALOR SUPERIOR A LOS COMPRADORES

• Reducción de desperdicios• Reducir costos de mantenimiento y

reparaciónIncorporar atributos al

producto que reduzcan los costos generales al usuario

• Mayor confiabilidad, facilidad de uso, conveniencia, durabilidad.Incorporar características

que mejoren el desempeño.

• Productos y servicios altamente sofisticados lujo, prestigio, cadenas de hoteles Rolex, Rolls Royce, Gucci

Incorporar características que aumenten la

satisfacción del cliente.

• AVON y MARY KAY fuerzas de ventas directa• Fabricantes japoneses ofrecen nuevos

modelos más rápido para atender mercados cambiantes.

Entregar valor al cliente con base en competencias

y capacidades competitivas que los

rivales no puedan costear

CUÁNDO FUNCIONA LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.

• Ejem. Diversidad de preferencias por selección de menús, ambientes, servicios y precios, ofrece a los restaurantes (competidores )oportunidades para ofrecer las cosas de otro modo.

Las necesidades y usos del producto son diversos.

• Vendedores de gasolina tienen menos oportunidades de diferenciar el producto que los vendedores de muebles.

Diversas formas de diferenciar el producto o servicios que

son percibidas y valoradas por los compradores

• Diferenciarse con los atributos de los competidores• Nuestro producto limpia mejor que los demás.• Nuestro producto sabe mejor que los demás

Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante

de diferenciación

• PC, MP3, celulares.

Cambio tecnológico veloz y la competencia gira en torno a

las características del producto que evoluciona con

rapidez.

PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.

Esta destinada al fracaso cuando los competidores pueden copiar con rapidez las características del producto.

Los compradores ven poco valor en los atributos únicos del producto.

Gasto excesivo en las acciones para diferenciar el producto, afectando la rentabilidad.

ESTRATEGIA DE LOS MEJORES COSTOS

Capacidad de incorporar atributos atractivos de vanguardia con un costo mejor que sus rivales

Híbrido que equilibra costos bajos y diferenciación.

El mercado objetivo de una empresa de mejores costos es el comprador consciente del valor. Están dispuestos a pagar un precio justo por características adicionales.

ESTRATEGIA DE LOS MEJORES COSTOS

Cuándo funciona

mejorEn mercados donde los

consumidores son sensibles al precio y al valor

Estrategia de mejores costos de TOYOTA con la marca

LEXUS

Riesgo de la estrategiaLa empresa debe ofrecer

atributos de producto significativamente mejores

con el fin de justificar el precio superior a los líderes

de bajo costo.

Debe tener costos significativamente menores

en las características de vanguardia.

ESTRATEGIA DIRIGIDA (NICHO DE MERCADO)

un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo

cubiertas por la oferta general del mercado.

Estrategia dirigida de bajo costo

Estrategia dirigida de

diferenciación

NICHOS DE MERCADO

Ejemplo de Nichos

• Dentro del mercado de alimentos: alimentos orgánicos.

• Dentro de mercado de la información: blogs y revistas especializadas

• Dentro de mercado del entretenimiento: obras de teatro, espectáculos de magia.

Ejemplo de empresas

• Animal Planet (televisión cable)

• Domino,s Pizza (servicio a domicilio

• Canondale: bicicletas de montaña de gran desempeño.

ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJO COSTO

Pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a un nicho de mercado con costos y precios menores que sus rivales.

Bajar sus costos al atender a un mercado limitado de clientes.

Artículos genéricos: bajos costos en I&D, marketing.

Ofrecemos cartuchos remanufacturados de alta calidad para reducir costos en su empresa u hogar. Productos elaborados con tecnología exclusiva para garantizar excelente calidad y rendimiento, 60% más económicos, seguros, confiables y compatibles con las marcas más conocidas de impresoras Lexmark, HP, Canon, Samsung y otras

ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACIÓN.

Dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo estrecho y bien definido de compradores

Chanel, Grucci, Rolls-Roice, Haagen-Daz.

Desde el día que probé el helado Häagen Dazs sabor Dulce de Leche y el helado Häagen Dazs sabor Cheesecake de Fresa mi vida no ha vuelto a ser la misma. Sí, claro, son helados mucho más caros que el D'Onofrio que te comes siempre, pero de vez en cuando vale la pena gastar un poco más para probar cosas tan ricas como un helado Häagen Dazs, no crees?

CUÁNDO ES ATRACTIVA UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJO COSTO O DIFERENCIACIÓN

El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece potencial de crecimiento.

Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial, la estrategia dirigida evita la confrontación directa contra los rivales fuertes de la industria.

La industria tiene muchos nichos y segmentos. Pocos rivales pretenden realizarse en el mismo

segmento objetivo, lo que reduce el riesgo de saturarlo.

CARÁCTERISTICAS DEL NICHO DE MERCADO

1. Es la fracción de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que los distinguen del segmento en su conjunto.

2. Es un grupo pequeño: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad reducida (comparándola con el segmento de mercado al que pertenece).

3. Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos: necesidades o deseos muy particulares, y que además, tienen su grado de complejidad; por lo cual, este grupo está dispuesto a pagar un “extra” para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas.

4. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una “buena predisposición” por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus expectativas

CARÁCTERISTICAS DEL NICHO DE MERCADO

5. Existe la capacidad económica: Cada componente del “nicho de mercado” tiene la suficiente capacidad económica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo.

6. Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con características específicas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas.

7. Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta especialización.

8. Tiene tamaño suficiente como para generar utilidades

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La eficacia de esta estrategia depende de tener muy bien identificadas las preferencias y necesidades distintivas de clientes presentes y futuros en este grupo particular de compradores

Muchas empresas utilizan esta estrategia en conjunto con publicidad que implique exclusividad..

Porche® o Ferrari® en el segmento de los autos deportivos de alto rendimiento.

Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en animación.

la marca HEAD®, que vende raquetas y otros aditamentos para deportistas profesionales.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Acciones, planteamientos y prácticas para manejar funciones o actividades importantes dentro de un negocio.

Las estrategias funcionales añaden especificidad a los mecanismos de la estrategia de negocios.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.

Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.

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EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.'[1]

ACTIVIDADES PRIMARIASSe refieren a la creación física del

producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su

vez, diferenciarse en sub-actividades.

•5 Actividades primarias•Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

•Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

•Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

•Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

•Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías

ACTIVIDADES DE APOYO•actividades secundarias':•Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.•Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.•Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.•Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.