estrategia empresarial 4

5/10/2018 Estrategia Empresarial 4 - slidepdf.com

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Creacion de ven ta ja com p etitiva

mediante una es tra teg ia func iona l

, . , - - - - - - - - - - --- -- - --- - - - - - - - - - - . . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- ,. - - "I

': CASO INTRODUCTORIOJ

A um en to de la e fic ienc ia en M atsush ita

C uando K unia N akam ura fue nom brado directo r general 0 C EO de la venerable gigante de la elec -

tronica japonesa, M atsushita . en 2000. era una com pailla en g randes prob lem as. L as ganancias ha-

M an disrnln uidc durante afios y la cap italizaci6n en el m ercado de la em presa se habia reducido a

m enos la m itad de la de su eterna rival, Sony . L os ernpleados s e n tl a n f ru s tr a ci e n y la m ora l estab a

por los suelo s, C uando N akam ura se retire, en jun io de 20 06, M atsushita ten ia su m ejo r de sernp eiio

financiero en m as de una decada, D espues de perder 1 370 m illones de dolares en 2002, en el afio

que term inaba en m arzo de 2006 la com pan la reg istre ganancias par 1 370 m illones. A dem as, se

p ro ye cta ba q ue la s g an an cia s a um en ta ra n 20 % y llegaran a 1 7 00 m illo ae s e n e J a ilo q ue fin aliz ab a

en marzo d e 2 00 7.

N akam ura con igu io esta transfo rm acion concen trandose de m anera im placab le en m ejo rar la

ef idencla. Al princlp io de su periodo puso fin a las rivalidades in ternas que habian hecho que d ivi-

sio ne s d ife re nte s d esa rro lla ra n p ro du cto s id en tic os. L a d up lic ac io n re u lta nte d esp erd ic ia ba v alio so

din erc p ara investlgacion y desarrollo (IyD ) y lim itaba la capacidad de la compania para realizar

econ om ies de escala. R edu]o la cantidad de n lve les en la jerarquia adm inistrative y elim in6 19% de

la Iuerza de trabajo local -algo dlficil de hacer en M atsushita , en la que una vida en el em pleo habla

s id e Ia ll.o rm a - y ceno 30 plantas. L uego presiono a los adm inistrado res de las fabricas para que

h ic ie ra n t od o 1 0 p os ib le p ar a a um e nta r l a p ro du ctiv id ad .

La plants d e Ma t su s hi ta en Sa ga, Jap an. es un ejem plo de su obsesion para m ejo rar la produc-

tiv ida d. E n 200 4, los e mp lead os de la fabrica, q ue prod uce telefono s lnala mb ricos, faxes y cam aras

de segu ridad , y a habian d uplicad o la produ ctivid ad d esde 2 00 0 m ediante la lntrod uccion d e ro bots

en la linea d e ensam blaje , pero los adrninlst radores no estab an satisfedios. U n anallsis del flu jo en

el sistem a de p roduction m ostro que lo s retrasos en la linea de ensam blaje se deb ian a que los ro -bo ts estaban m as tiem po inactives qne en operaclon. Po r 10 t an to , los administradores eliminaron

las ban das tran sportad oras d e la U nea de ensarnblaje y las reernplazaron con g rupos de robo ts en

cada celda de t rabajo . Las c eld as le s p erm itia n d up lic ar a los robots m as Ientos para que todo el

proceso de fa bricaclo n fu era m as eficie nte. D espu es desar rol laron un prog ram a de cemputo que

s tn cr on iz ab a l a producci6n para que cada robot s e p u s ie r a a trabajar en cuanto terminara e l p as o

an terior. S i uno de elias dejaba de funcionar, el f iu]o de trabajo se pasaba a OtIO que realizaba 1a

misma activldad,

L os. r esu ltados fueron im presionantes. Se redujo de m anera d rastica el tiem p que se requeria

para co nstrulr p ro duc tos. A ntes se em pleaban d os dlas y m edia en una co rrida de p roduccion antes

d e qu e los prim eros p ro duc tos rerm in ados salieran d e la linea d e en sam blaje , a p artir de las refo rm as,

se n ec esita n 4 0 minutes, P ar e je mp lo , a ctu alm en te lo s te le fn no s se e nsa mb la n e n una te rc era p arte d el

\

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PA RTE 2 L a natu ra leza de l a v en ta j a c empe ti ti v a

t i empo, 1 0 c ual dup li ca el ren dlm iento sem anal de la planta co n

l a m l sm a e a nt id a d de empleados, Ciclos mil.s breves perrnitieron

q ue la f ab ric a re du je ra e l in ve nta rio . E I tr ab ajo e n p ro ce so , c om o

lo s p ro du cto s p ar cia lm en te te rm in ad os , a de ma s d e d erto s COI11 -

p on en te s, c om o c hip s, te cla do s y c lrcu ito s, ah ara p asan m uch o

m en os tiem po en la fab nca.

S e id en tifica a la fab rica d e S ag a co mo la p lan ta p rin cip al e nM atsu sh ita. U na v ez q ue un p ro ceso se ha perfeccio nad o en u na

p lan ta prin cip al. se transfiere a otras d el g ru po 1 0 m as rap id o

posible. Existen o tras seis p lan tas en e l g ru po d e S ag a: e n C hin a,

Malasia, Mexico y G ran B retafia. C asi tod as fu ero n cap aces de

c op ia r c an r ap id ez 1 0 que se hab ia heche en Saga y most raron

re du cc ic ne s s im ila re s e n e J i nv en ta rio y el m ejo rarn iento de la

productividad.

A p esar d el ritm o de trab ajo mas ra pid o, lo s em plead os d e

la fabric a ponen m ucha atenci6n en la calldad del producto.

L os ciclo s co rto sayu daro n a lo s em ple ad os a id en tificar d 6n de

se o rlg in ab an p ro du cto s d efe ctu oso s y a rep arar co n rapidez

lo s errores qu e prod ucen prob lem as d e cal idad, En c on se cu en -cia, en 2 00 6 se prod ujero n m en os de 1% de p iezas d efectu osas,

una m ares en todas las fabricas. La reduce io n de l d e spe rd ic io

m ejo r6 to da vla mas la productividad y ayud6 a que la com -

pan la fo rtaleciera su rep utaci6 n de pro ducir m ercancia de alta

cal idad. '

En este capitulo se examinan las estraregias de funciones, esto es, aquellas dirigidas a me-

jorar la eficacia de las operaciones de una compafiia y , por ende, su capacidad de acrecentar

su eficiencia, calidad, innovacion y capacidad de respuesta hacia los clientes.

E s importante tener en cuenta las re1aciones entre estrategias de funciones, competen-

cias distintivas, diferenciaci6n, bajo costa, creacion de valor y rentabilidad (vea 1a figura

4.1). Observe que las cornpetencias distintivas conforman las estrategias funcionales que

G E N E R A l I D A D E S

F I G U R A 4.1

Raices de la ventaja competitiva

Estrategiasfuncionales

Diferenciaci6n

C;:ompetencias

dlstintivas

supertor:

• Eficiencia

• Calidad

• lnnovacicn

• Capacidadde respuesta

hacta los clientes

Capacidadss

Creaoi6n

de valor

Mayor

rerttabilidad

C osto b ale



CAPfTULO 4 - • Creacion de venta]a cornpetitiva mediante una estrategia funcional

una compafila puede adoptar, y que los administradores, si las eLigen de manera adecuada ,

pueden acumular recursos y capacidades para mejorar las competencias distintivas de la

ernpresa. Observe tambien que la capacidad de una compafila para incrementar la eficieo-

cia, calidad, innovacion y capacidad de respuesta hacia los clientes deterrninara si su oferta

de productos es diferente de la que presentan sus rivales y si tiene una estructura de costos

bajos. Recuerde que la capacidad de una compafila para aumentar la utilidad que los con-

sumidores obtienen de sus productos 0servicios por diferenciacicn, al tiempo que reducen

su estructura de costos, creando mas valor que sus rivales, Ie permite obtener una ventaja

competitive y mayor rentabilidad y crecimiento de las utilidades.

En el Caso Introductorio se ilustran algunas de estas relaciones, los administradores de

la fabrica Matsushita ubicada en.Saga. Japan, pusieron en practica estrategias de funciones

que elevaron la productividad, 1 0 cual aumento la eficiencia de su proceso de produccion,

redujeron los porcentajes de partes defectuosas y mejoraron la confiabilidad de su producto

final, La mayor eficiencia perrnitio sla fabrica (ya sus similares eo el mundo) reducir cos-

tos, mieotras la mayor conf iabi l idad mejor61a calidad del producto y ayud6 a diferenciar lo ,

1 0 cn al im pu lse el v olu men de las v en ta s, E I resultado: Matsushita creo mas valor y aument6

su rentabilidad.

En concordancia con el ejemplo de Matsushita, una parte de este capitulo esta dedicadaa estudiar las estrategias basicas que puedan ser adoptadas en el nivel operative para mejo-

rar la posicion cornpetiriva, A I final del capitulo entendera como pueden aprovecharse las

e s tr a te g ia s f n n ci o na le s para establecer una ventaja competitiva sostenida.

• E fic ie nc ia

yeconomias

de esc a la

Como se logra una eficiencia superior

Una compafiia es un vehiculo para transformar insumos (mano de obra, terreno, capital,

administracion y conocimientos tecnolcgicos) en productos (los bienes y servicios que pro-

duce). La medida mas simple de la eficiencla es la cantidad de insumos que se necesitan

para elaborar un producto; es decir, eficiencia = productos/insumos. Cuanto mas eficiente

es una compaflia, menos insumos requiere para elaborar un producto y; por 1 0 tanto, rnenor

es su estructura de costos. Dicho de otra rnanera, una companla eficiente tiene una produc-

tividad elevada y , por ende, m en ore s c osto s que su s riv ales . A continuacien se exponen los

pasos que pueden dar las compaiiias eo el plano funcional para aumentar su eficiencia y ,

con ello, reducir su estructura de costas .

Las economias de escala son reducciones de costos unitarios que se obtienen cuando se

prodncen grandes volumenes. Recorda ra del ultimo capitulo que es muy importante que los

administradores entiendan c6mo varia la estructura de costas con el nivel de producci6n,

porque cste conocimiento les sirve para encauzar las estrategias. Por ejemplo, si los costas

unitarios bajan significativamente cuando la produccion se expande (es decir, hay econo-mlas de escala importantes), la compafiia puede sacar provecho de mantener los precios

bajos y aumentar el volumen.

Una fuente de economias de escala es la capacidad de prorratear los costos fijos entre

un gran volumen de unidades producidas. Los costos fijos son los gastos que se deben

hacer para fahrlcar un producto, en cualquier nrvel de produccion; entre Losejemplos mas

conocidos se destacan los costos de cornprar maquinaria, pre pararla para las corridas de

produccion, construi.r instalaciones, realizar publicidad e lnvestlgacion y desarrollo. Par

ejernplo, Microsoft gast6 aproximadamente 1 009 millones de d61ares en desarrollar la Ulti-

ma version del sistema operative Windows XP. Puede realizar grandes econornias de escala

mediante el prorrateo de los costas fijos de desarrollo del nuevo sistema operativo entre el

enorrne volumen de ventas unitarias que espera realizar del misrno (95% de las COlUpU



PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

tadoras personales del mundo usan el sistema operative de Microsoft). Estas economies

de escala son significativas debido el costo marginal casi insignificante de producir copias

adlcionales de Windows XP: en cuanto se produce la copia maestra, los discos compactos

que contienen el sistema operative pueden reproducirse par paws centavos. La dave de la

eficiencia y la rentabilidad de Microsoft (y de otras compafilas con altos costas fijos y costos

marginales insignlficantes) radica en aumentar las ventas can bastante rapidez para que

los costos fijos se prorrateen entre un gran volumen de unidades y se rnaterialicen econo-

mias de esc ala importantes.

Otra fuente de economias de escala es la capacidad de las companlas productoras de

vohimenes gran des para alcanzar unamayor especializacion y division del traba]o, Se sabe

que la especializacion tiene un efecto favorable en la productividad, principalmente porque

los empleados adquieren mucha destreza en la realizacion de determinado trabajo. El ejem-

plo clasico de estos ahorros es el auto Modelo T de Ford, el primer vehlculo producido en

masa que se presento en 1923. Basta entonces, Ford fabricaba los autornovi les mediante el

costoso metodo de produceion artesanal. Cuando introdujo las tecnicas de producci6n en

masa, la compafila aument61a division del trabajo (dividio el rnontaje en tare as pequefias

y repetidas) y la especializacion, 1 0 que estimulo la productividad de los empleados. Ford

tambien pudo prorratear los C.05toSlijos del desarrollo de un auto y establecer una maqui-naria de producci6n que fabricaba grandes vohimenes. Como resultado de estos ahorros, el

costa de fabricar un Ford bajo de 3 000 dolares a menos de 900 (en d61ares de 1958).

Estos ejemplos ilustran que las .economlas de escala pueden estimular la rentabilidad

-evaluada por e 1 rendimiento sobre el capital invertido CROIC)- de varias maneras, Se

pueden obtener economlas de escala en producci6n, ventas y comercializacion, asi como

en investigaclcn y desarrollo. El efecto general de materializar estos ahorros es Lareducci6n

del gasto como porcentaje de los ingresos sabre los costas de los bienes vendidos (CBV),

men ores gastos de ventas, generales y administrativos (VGA) y disminucion de gastos de

investigacion y desarrollo, 10 que incrementa el rendimiento sobre las ventas y, par exten-

sion, el ROIC (vea Ia figura 3.9). Mas aun, al utilizar de rnanera mas intensiva sus capaci-

dades, las compafiias aumentan el monto de las ventas generadas a partir de su propiedad,

planta y equipo (PPE), 1 0 que reduce el monto del capital necesario para producir efectivo

par ventas e incrementar la productividad del capital y el ROle.

El concepto de economias de escala se ilustra en la figura 4.2, en la que se muestra que

cuando una campania incrementa Laproducci6n; los costos unitarios bajan. Este proceso

culmina en una produccion Q1en la que se agotan todas las economias de escala. Con

F I G U R A 4.2$ ~

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Economias y desecono- 6

mias de escala ~<II +o

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Produccion



• • E fidenC ia y efectos

de l ap rendi za je

C AP iTU LO 4 C reac i6n de ven ta ja competittva me d ia nt e u n a e str ate g ia f un ci on al

producciones mayo res a QJ una campania puede tener desecoaomias de escala, las cuale

implican aumento de los costos unitariosasociados con una production de gran escala

Las deseconomtas de escala ocurren sobre todo debido al aumento de la burocracia e

lasernpresas grandes y las lneficiencias administrativas que pueden resultar.' Las grandes

corporaciones padecen la tendencia a formar extensas jerarqutas administrativas en las qu

los comportamientos politicos son, por 1 0 general, disfuncionales y lainformacton sabr

cuestiones operativas se distorsiona de manera tanto accidental como deliberada rnientras

atraviesa las capas administrativas antes de Ilegara quienes taman las principales deci

siones, El resultado es la toma de decisiones erradas ...Por consiguiente, despues de cierto

punta (como Q , en la figura 4.2), la s ineficiencias que provocan ta les desajustes superan la

ganancias adicioaales que generan las econornias de escala y los costos unitarios comienzan

a e le v ar se 11 m edida que la producci6n s e e xp an de ,

Los administradores deben conocer no 5 6 1 0 el alcance de las economias de escala, sin

tambien cuando comienzan 1 1 surgir las deseconomtas, Por ejernplo, cuando Nucor Ste

constat6 que habla deseconomlas deescala decidio no construir plantas para dar empleo

mas de 300 personas. La idea es que es mas eficiente construir dos plantas en cada una d

las cuales trabajen 300 empleados que una en 11'1ue laboren 600. Aunque en teoria la planta

mas grande deberia cosechar economies de escala m ayores, la direcci6n de Nucor cree questas sedan absorbidas por las deseconomlas que se producen en unidades organizaciona-

le s grandes .

Los efectos del aprendizaje son ahorros de costos que provienen de aprender en la practica

Por ejemplo, los trabajadores aprenden por repeticion cual es la rnejor manera de haeer un

tarea: por 10 tanto, la productividad laboral aumenta con e l tiempo y los costos unitarios s

reducen a medida que los individuos aprenden cuales 11'1manera mas eficiente de llevar

cabo una tarea, Es i.gualmente importante que la administraci6n de las nuevas instalaciones

fabriles aprende coo el tiempo cual es e l mejor metoda para rnanejar las operaciones, Pa

consiguiente, los cost os de production bajan porque aumentan la productividad lab oral

la eficiencia administrativa. Compaiiias japonesas como Toyota se distinguen porque ha

incorporado el aprendizaje COUlD una parte central de su filosofla de operaciones ..

Los efectos del aprendizaje son m a s significativos cuando una tarea tecnologicamente

cornpleja se repiteporque hay mas por aprender. En consecuencia, los efectos del apreo

dizaje seraa mas significativos en un proceso de montaje que tiene 1 000 pasos complejos

que en uno de 100 pasos Simples. Aunque losefectos del aprendizaje se relacionan normal-

mente con los procesos fabriles, existen numerosas razones para creer que son iguaLmenJ

importantes eo las industrias de servicio, Par e jempio , en un farnoso estudio del aprendi-

zajeen elcontexto de la atenci6n a la salud se cornprobo que los prestadores de servicios

medicos mas experiment ados tenian tasas de mortalidad significativamente menores e

varios procedimientos quirurgicos comunes, 10 que indica que los efectos del aprendizaje

se manifestabanen las cirugias.' Los autores del estudio dieron pruebas y argumentos

para que se establecieran centres regionales (a los que se remitiria a los pacienteslen lo

que se prestarla atencion medica especializada ..En los centros se realizarian muchos pro

cedimientos quinirgicos especificos (como cirugia de coraz6n) y sustituirian a las insta

ladones locales con vohimenes mas bajos y , se creta, tasas de mortalidad mayores. Otro

estudio reciente presento pruebassolldas de los efectos del aprendizaje en una institucion

financiers. En la investigad6n seexarnino una nueva unidad de trarnite de documentos

con 100 ernpleados y se descubrio que, con eI tiernpo, 1apapeleria se tramitaba can mucha

mayor rapidez a rnedida que el personal aprendfa eI proceso. En general, en el estudio s

concluy6 que los costos unitarios se reduclan siernpre que se duplicaba el total de docu

mentos que se tramitaba.' En Estrategia en accioa 4.1 se explican las causas determinantes

de las diferencias en [as efectos del aprendizaje en un conjunto de hospitales que efectuan

cirugias cardiacas,



PARTE 2 La naturaleza de laventaja comperitiva

. '

I, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - ,

Estrategia en acci6n~ - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ----

E fe cto s d e l a pr en d iz aje

e n la s c iru gia s c ard ia ca s

U n e stu dio efe cru ad n po r in ve stig ad o re s e n H ar va rd Busi-

n ess S ch oo l in te nro c alc ula r la im po rtsn da de l o s e f ec tos del

a prend iz a]e en e l c aso de una nu eva tecno logiaesp edfica pa ra

c iru gi as c ar di as as p oc o ln va so ra .a pr eb ad a p or l os re gu la do re s

fe de ra le s e n 1 99 6. L osln ve stig ad ore s a na liz aro n 1 6 h osp ita -

le s y o btuv ie ron d atos de la s op eraclon es de C l60 p acientes.

E xam inaron com o varia el tiem po requerido para reslizar el

procedimiento e n f un cio n d e l a e xp er ie nc ia a cu m ula da , E n

los 16 hospitales com probaron que el tiem po prornedio que

se req ueria para realizar el p ro ceso dism inu yo de 2 80 m in utes

durante J'!lprim er ensayo con la teenojogia nueva a 220 mi-

nutes cuando el hospital habia realizado 50 prccedim tentos ~

(ob serve q ue no tod os los bosp itales realizaron 5 0 eirugias y

que la s est lmadones re presen ta n un a extrapo ladd n basa da en

lo s da to s ).

Luego a na liz ar on la s d if er en cia s entre lo s hospitales,

Aqu i encontraron evidencias de d if er en da s m u }' gran des en

lo s efectos de l a pre nd iz aje , E n p artic ula r, se d esta co u n h osp i-

tal, a : I q ue U ama ro n h os pi ta l M.que redujo su tiernpo neto de

prccedlmtento d e :;0 0 m inutes en el caso l a 132 minut e s en

el caso S Q. La v entaja en e l tiem po de 8 8 m in utos del hospita l

M sabre el.hospital prom edio en el caso 50 se tradujo en un

morro e n costos de ap roX im adam ente 2 250 do l ares po r caso

y permitio a la s c ir uj an os h a ce r u n a i nt er ve nc io n mas p or d iag en er ad or a d e in gt es os ,

L os in ve stig ad ore s in te nta ro n d ete rm in er p or que e l h os -

pital M se destaco tan to. O bservaro n qu e to dos los ho spitales

te nia n sa la s d e oper adcn d e v an gu ar di a s im il ar es y emp le ab an

\

el.m ism o cep junto d e dispo sitiv os ap roba dos por la F DA , que

todo s lo s cirujan os princip aJes re dbfan lo s m lsm os c urs o s d ecapacitacioa y que todos provealan de hospitales de capaci-

ta do n m uy re sp eta do s. S in emb arg o> la s e nrre vista s de segui-

m le nto su gic ie ro n q ue eI hospital M difeda. en el m odo en que

pon la en p ractic a el proc edim iento n uev o. E l equ lp o de perso-

n as p ar a r ea li za r la op eration fu e elegido p or e l c ir uj an o p ri n-

dpal , Ademas , t en ia n b as ta nt e exper iencia previa en trabajos

co njun to s (en re alid ad, pare ce q ue este rue un c ri re ri o impo r-

tante para los iutegrnn tes de) eq nipo ). I9 dos e ntrenaro n ju n-

tos pa ra realizar la n ueva cirug ia , A ntes d e re aliz ar la prim era

c ir ug ia s e reu aieroa co n la s epierm.ems y l o s aneste slo logos

d e la sa la d e o pe ra cio ne s p ara a na llz ar eI n ue vo e nfo qu e, A de -

m a s , e 1 oirujano principa l ord ena que el equ ip o de personas y

e 1 p ro ce dlm ie nto q uin irg ic o fu era n e sta hle s en l os p rimer os

cases, EI equ ipo in icial realiza 15p ro ced im ien tos an tes de q ue

Sf i nd ny er an n ue vo s i nre gt an te s y se llev aron a cabo 20 op era-

c lo ne s a nte s d e < ru e lo s p ro ce dim ie nto sfu era n m od lfic ad os, E l

d ru ja no p rin cip al ta mb ie n in sisti6 e n qu e el e qutpo se reun ie -

r a a n te s de lo s p rim ero s 1 0 c aso sv ta mb le n 1 0 hic ie re n d es pu es

de los prim eros 2 0 casas para an aliza r ca da u no;

La imagen que surge de esta descripci6n es la de un equi-

po cent ra l elegido y d irig id o p ara . . m ax im iz ar la s g an an cia s

d el a pre nd iz aje , A d ife re nc ra d e o tro s h osp ita le s - conmenos

estabilidad. d e l os i nt eg ra nte s y lo s proce dim ientos d el e qui-

PD--" , el l los cusles no se puso la misma atenci6n a t anslisis y

a I ap rend iza je , los clrujan os del h ospital M apren dleron m u-cho m as rapido y obtuvieron una p ro du ctiv id ad m u cb o m as

alta que sus com paaeros de otras insti tuciones.Es evidente

q u e l as d if er en c ia s en l a ap li cae ien de l p ro ce dh nie nto n ue vo

fu ero n n iu y importantes . '

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

En terminos de la curva de costa unitario de una cornpaf i ia , aunqu.e las econornlas de

escala implican un rnovimiento a 1 0 largo de la CUIVa (por ejemplo, de A a B en la figura4.3), concretar los efectos de l aprendizaje representa un cambio bacia abajo de toda la curva

(de B a C en la figura 4.3) a medida que tanto e l trabajo e01110 la administracion adquieren

mayor eficiencia para realizar sus tareas en todos los niveles de produccion, En terminos

contables, los efectos del aprendizaje en un enrorno fabril reduciran el costa de los bienes

vendidos como 1m porcentaje de los ingresos, 1 0 que perrnite a Ia campania obtener mayo-

res rendimientos sabre las ventas y sabre el capital invertido.

AI margen de la complejidad del trabajo, los efectos del aprendizaje desaparecen al cabo

de cierto periodo. En realidad, se afirma qne s610 son im p ortante s durante el establecirnien-

to de un nuevo proceso y que cesan luego de dos 0 tres afios." Cuando ocurren camb ios en el

sistema de produccion de una cornpafua (en el caso de una fusion 0par el empleo de nueva

tecnologia de la informacion), el proeeso de aprendizaje tiene que recomenzar.

\

I

--I

I



n -

a n e l~eva

FIGURA 4.3

Efecto del aprendizaje

y las economias de

escala sabre los costas

unitarios

• E fic ie nc ia y curvade exper ienc ia

FIGURA 4.4

Curva de experiencia

CAPITULO 4 Creat ion de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional

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~'"ot:iou " l~.'.

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~V1 j o, e t CI t"'Y'l (I o t .

La curva de experienda se refiere C : ) . la disminucion sistematica de la estructura de costosa las reducciones consiguientes de los costos unitarios que se ha observado ocurren en

vida de un producto." De acuerdo con este concepto, los costos unitarios de manufactura

de un producto cualquiera se reducen en un manto caracteristico cada vez que se duplic

la producci6n acumulada (la produccion acurnulada es el total que se ha fabricado de u

producto desde su introducci6n). Esta relacion se observe primero en la industria de

aviacion, en la que se cornprob6 que cada vez que se duplicaba Ia produccion acumulada d

aviones, los costas unitarios bajaban a 80% de su nivel anterior.' Ello significa que producir

la cuarta estructura de un avion cuesta 80% de 1 0 que se gast6 en la segunda, la octava 80%

de 10 que se invirtio en la cuarta, l a d e cimo se x ta 80% de 10 que costo la octava, etc. El resul

tado de este proceso es una relacion entre los costos unitarios de manufactura y la pro due

cion acumulada como la que se ilu stra e n la fig ura 4 .4 . L as eco no rn fa s de escala y los efecto

del aprendizaje estan impIicitos en la base del fenomeno de la curva de experiencia, Dicho

en forma sencilla, a medida que una compafifa aumenta el volumen acurnulado de su pro

ducci6n al paso del tiempo, puede materializar' economias de escala (conforme el volumen

aumenta) y efectos de aprendizaje, En consecuencia, los costas unitarios y la estructura d

costas bajan can los incrementos de Ia produccion acumulada.

$

Produccidn acum uiada a 10 l argo del tiem po



PARTE 2 La natursleza de laventaja competitiva

La im portancia estrateg ica de L acurva deexperiencia es clara: aum entar el volumen del

produeto de la compafila y la participacion de mercado reducira laestructura decostos en

relacicn con s us r iv al es , Porello, la com pafiia B de la figura 4 .4 , que esta mas adelantada

en la curva de la experiencia, tiene una ventaja en costas sobre 1a c om pania A en virtud de

su menor estructura de costos. EI concepto es mas importantaquiza, e n las industrias que

elaboran en masa un producto estandarizado (par ejemplo, chips semiconductores). Una

compaiiia que quiera se r mas e fi ci en te y a de lg a za r su estructura de costos tiene que tratar dedescender par 1acurva de laexperiencia tan deprtsa como pu eda, E sto significa construir

instalaciones de escala eficiente antes indus 0de que se h ay a generado Ia demanda del pro-

ducto y perseguir con energia reducciones de costos basad as en losefectas del aprendizaje,

Tambien podrfa ser necesarioadoptar una estrategia de comercializacion vigorosa, reduclr

1 0 mas posible los p re ci os , r ef or za r las promociones de ventas y ampliar la publicidad para

fortalecer Ia demanda y , con e ll o, a c umu l ar volumen 1 0 mas rapido que s e p ue da Es eviden-

te l a n e c es idad de ser conscienres de Ia relaci6n entre demanda, opciones de precios y costos

que se sefialo enel capitulo 3 ..

Cuando una campania haya bajado la curva de experiencia debido a . s u mayor eficien-

cia, es probable que tenga una importante ventaja de costos sabre sus competidores, POt

ejemplo, se ha dicho que Intel usa esas tacticas para descender par Ia curva de experlencia

y ganar una v e nt aj a c o rn p et it iv a sabre sus rivales en el m ercado de los m icro pro ce sad ore s ..

Del mismo modo, una razon par In que Matsushita lleg6 a dom inar e l mercado de las video-

grabadoras con formato VHSes que base su estrategia en la curva de Laexperiencia ."

En general, existen ires rezones, que s e d er iv an de los efectos de l a expe ri e ncia , par las

que los administradores no deben volverse compladentes respecto de sus ventaias de costas

basadas en la e fic ie nc ia , E o primer lugar, como ill los efectos del aprendizaje n1las econo-

mla s de escala pueden proseguir par s iempre , 1 0 probable es que la curva de I a expe ri e nc ia

toque fonda en aIgnn punto;en realidad, debe hacerlo por definicion. C uando se Ilega a es e

punta, se hace diflcil conseguir mas reducciones de costos unitarios a partir de los efectos

del aprendizaje y l as e c on om ia s de es cala...En consecuencia, con el tiempo otras compai:llas

pueden adelgazar s u e st ru ct ur a de costos y alcanzar a t lfder, Cuando esto sucede, varias

compaiiias de costos b ajo s e sta n a la par unas can o tr as ..E n tales c ir cu ns ta nc ia s, u na v en ta jac omp et it iv a s us te nt ab le debe basarse en fa cto re s e str ate gic os , a de rn as de l a r n in im i z ac io n

de los costos de producd6n con las tecnologias del memento, tales como mayor capacidad

de respuesta hacia los clientes , calidad de productos 0 innovacion,

En segundo lugar, como sedijoen el capitulo 2, los cambios que siernpre ocurren en el

ambiente externo trastoman el modele de negocios de una cornpania, de rnanera que las

ventajas en c osto s g an ad as a partir de los e fe cto s d e la e xp er ie nc ia se pueden volver obso-

le tas de.bido al desarrollo de nuevas tecnologias. H I p re ci o de los cinescopios de televisor

siguio la pauta de Ia curva deexperiencia desde su invenci6n a finales de f u decada de 1940

b asta 1 96 3. E I p re cio u nitario promedio bajo de 34 a 8 d ol ar es (en ddlares de 1958 ) en ese

lapso . La Ilegada de la television a color in te rrumpio la c ur va d e e xp er ie nc ia . Hacer cinesco-

pios para t el ev is o re s c roma ti co s requerfa una nueva tecnologia fabril, por 1 0 que su predosalto a 51 d61ares en 1966. Luego, se restab lecio Ia curva de la experiencia, E I precio baj6 a

48 dolares en 1968, a 37 en 1970 y a 36 en 1972.9 En sintesis, el cambia tecno16gico altera

l as r eg la s del juego y obliga a las cornpaniss de costos bajos a emprender medidas para re -

c up erar su v en ta ja competitiva.

O tra razon para evitar La co rnp lacenc ia es que un volum en elevado de producc ion no

necesariamente cia a una compafiia una rnenor estructura de costas. Las distintas tecno-

logfas tienen estructuras de coste .' I diferentes, Porejemplo, la industria siderurgica tiene

d o s t ec n ol og ia s de m an ufactura: una integrada, que depende del homo b as i e o de oxlgeno ,

y una de minifundidoras, que trabaja COil un homo dearco electrico, Elhorno basico de

oxigeno re qu iere v olu men es elev ad os de production paraakanzar s u e fi ci en c ia maxima,

en tanto que las rninifundidoras son costeables con volumenes mas bajos, Mas aun; in-



.'

CAPtTULO < I Creaci6n de venraja cornpetiriva mediante una. estrategia funcional

cluso si las dos tecnologtas producen a su s niveles m a s eficientes, las acerias can homos

de oxigeno no tienen una ventaja en costas sabre las rninifundidoras. Par consiguiente,

una compafiia integrada que usa tecnologia de oxigeno basico quiere obtener aborros de l

experiencia, quiza no alcance las ventajas en costos que esperarla si hace una interpretacion

ing en ua d el fen om en o de la curva de experiencia, En rea l idad , ha habido epocas en que la

compaiiias integradas no ban conseguido suficientes pedidos para trabajaz a su capacidad6ptima. Par 1 0 tanto, sus costas de produccion ban sido considerablemente mayores que lo

de las minifundidoras, to Como se explicara a continuacicn.en muchas industrias las nuevas

tecnologias 'de manufactura flexible han heche surgir la posibilidad de que los pequefios

fabricantes produzcan a costas unitarios equiparables a los de las grandes operaciones d

linea de montaje.

• E fic ie nc ia ,

s iste m as d e

m anu fac tu ra fl .e x ib le

y personal izaci6n

rnaslva

Una idea central del concepto de economies de escala es que la mejor manera de eleva

[a eficiencia y reducir la estructura de costas es a traves de Ia produccicn en masa de u

producto homogeneo, En esta idea esta implicito un equilibrio entre los costas unitarios

la variedad de la produccion, Pahricar una variedad mayor de productos implies corridas

de produccion mas breves, 1 0 que equivale a no poder materializar economias de escala

ya tener costos mas altos: Es dew, una amplia variedad de productos Ie di.ficulta a un

companla aumentar suefidencia productiva para reducir sus costas unitarios. De acuerdo

con este razonamiento, la manera de aumentar la eficiencia y alcanzar unaestructura d

costos menores lirnitar la variedad de productas y elaborar unoestandarizado en grandes

volumenes (vea l a figura 4.5a).

Esta idea de 1a eficiencia productive ha side puesta en tela de juicio can Ia llegada d

las tecno log tas de manufactura flexible. EI termino tecnologia de manufactura flexible

(0 produccion austera, como tambien SI! Ie conoce) abarca varies tecnologias fabriles cuyo

objetivo comunes reducir lo s tiempos de preparacion de maquinaria camp Iej a, aumen-

tar el usa de maquinas mejor programadas y acrecentar el control de calidad en todas la

FI GU RA 4 •.5

Equilibria entre costas y variedad de productos

8 .1Manu fa ct u ra . t ra d ic irma l b l Man uf ac tu r a f le x ,i bl 'e

$ $

bO sto5

unltarios

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Costos

unitarlos

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Costos

po t

vo!umen

E------V olu men d e pruducc ian ~

y varied ad d e p ro du e tcPoca Mucha Poca Mucha



PARTE 2 La naturaleza de la v ent aj a c o rn p et lt iv a

'.

etapas del proceso de fabricacion.' Las tecnologtas de manufactura flexible permiten a la

compania elaborar una variedad mas extensa de productos terminados a un costa unitario

que antes solo se conseguia mediante la elaboracion en rnasa de un produeto estandarizado

(vea la figura 4..5b) . En efecto, diversas investigaciones han demostrado que la adopcion de

tecnologias demanufaetura flexible permite aumentar la eficiencia y reducir los costos uni-

tarios en comparacion con 1 0 que se consigue mediante la elaboracion rnas iva de productosestandarizados, al tiempo que Ia compafiia puede diversificar su oferta de productos a un

grado mucho mayor de 1 0 que alguna vez se penso que era posible. Se acuii6 el termino

personalizaci6n en masa para referirse a la capacidad de l as c ompa fi la s para conciliar me-

diante las tecnologias de rnanufactura dos metas que antes eran incompatibles: costos bajos

y diferenciacion mediante Ia personalizacion de los productos." Para un ejemplo extenso

de los beneficios de la personalizacion en masa, yea la Estrategia en action 4.2, en la que se

analiza la personalizacion en masa en Land's End.

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,J \

I I

Estrategia en aceion :_..I

L ~ _

Personal izaeldn en masa '

e n L a n d 's E n d

H ac e a ilo s, u n.s as tre f ab ric ab a c as i t od as la s p re nd as sa bre p e-

d id o ( el r ne to do d ep ro du cc ic n de u n s olo tra ba jo ). L ue go lle -

g a roR e l s ig lc x x y la s te cn ic as d e ptoducdon, mercadotecnla

y ve nta s e n m asa, L a p ro du cci6 nen la industria cam bio a unvelamen m a s grande Y ! I menos va rl edad basad a en tarnanos

estandanzados. L os benefieios en term in os de reducoion es

del costo de produccion fueron enem ies, perc el clients no

slem pre g ano. U n inconvenlente de reducir los ptecies fue la '

d lficultad de hallar prendas que se ajustaran tao b ien com o

la s f ab ric ad as p or an sa stre . C an so lo m ira r a n ue stro alre de-

do r s e observa la gran variedad de form as y tam afios de las

p er so na s; p er c a l acudlr a una tienda a eom prar una cam isa,

so lo p ued e ele gir e ntre c ua tro ta ma fio s: p eq 1.1 .e iia ,.mediana,

grande y exrragrande, Se calcula qu e los tam alios actuale de

la s p re nd as so lo se a ju stan a u na te rc era p arte d e la p ob la cio n,

Los demas u sa n p re nd as c on un a ju ste m en os q ue id eal.

EI siste ma d e p ro du cc io n e n rn asa tie ne d esv en ta ja s p ara

los fabricantes de ropa y ta mb ie n p ara lo s m in crista s, A n a

tras afio , las fa bric as m an tien en m ile s d e m ill o ne s de dolares

e n u n in ve nta ri o e xc es iv o q ue d es ec ha n 0rem atan porque los

m in orlstas tien en d em asia da s p re nd as c on e l ta ma fio y e l c o-

lo r. in co rre cto s. P ara tra tar d e re so lv er e ste p ro ble ma , L an d's

End ha expenm entado con tecnicas de personsllzacion en

masa,

Para adquirir prendas personalizadas de L and 's End, el

d ien te p ro po rc ic na ln fo rm asie n en e l sltlo w eb d e L an d's E nd ,

A lii tie ne q ue re sp on der u na se rie de 1 .5 p re gu ot as ( pa ra _ pa n-

talones) Q un a de 25 preguntas (p ara mm isa s),Jo c ua l abarea

todo, desde la , cin tu ra h ast a la s c ostu ra s in te rn as . L a p rim e ra

ve z el p ro ce so t ar da unos 2 0 m in ute s, p er o u na v e~ q ue .l an d's

E nd ~ ataa 13 in fo rm a cio n, s e puede cons ul t ar r ap id ament e

para repetir una.com pra. L uego. la inform acion del m ente se

a na li za m e di an te IlJI a lg oritm o q ue determine con : pr ec is io n

la s d im en sio nes c orp ora le s d e Ia p erso na q ue p ro po rc io na lo sdatos Y lo s compar axoa una eno rme base de datos de t ama-

fios cornunes para crear un patron personalizado unico, U na

c orn pu ta do ra re aliz a e l tra bajo e n fo rm a a utcm atic a y luego

transm ite el pedtdo a una de cinco plantas de fabr:i·caden por

c on tra to e n E sta do s U nid os y o tro s lu gare s, d on d e se co rta y

c as e l a p rem ia , y s e en vt a e l p r o du c to t erm in adod ir ec tamen te

al clients,

E n Ia actualidad se ofrece personalizacion para casi to-

das las categorias de prendas de L and 's E nd. C uando p ueden

elegir, aproxirnadam ente 40% de los eom pradores en linea

prefieren una prenda personallzada que una de tarnafio

e stan dar_ e qu iv ale nte , A un qu e la s p re nd as p erso na liz ad as

cuestan cuando meno s 20 d61ares mas y tardan de 3 a 4 se -

m anas en Ilegar, representan, un poreentaje creciente de los

500 m illones de dolares en ttansacciones de L and 's End. L a

em presa afirm a gue sus m argenes de ganancia son aproxl-

m adarnente iguales en el C050 d e l as p re nd as p er so na li za da s

que en el de las prendas regula res, pero la dism inucion en

inventarios que genera la co inciden cia entre L a dernanda rL ao ferta re prese nta n a ho rro s a dic io na les e n c osto s, A de ma s,

los clientes que com pran ropa a su m edida parecen ser m as

leales y vuelven a cornprar 34% m as veces que los q_ue ad-

q uie te n p re nd as llo rm a le s.b

'_~ M , J



C AP iTU LO 4 Creacion de veritsja c om p etitiv a m e dia nte u na estrategis func iona l

L as ce ldas d e m aq uin as flex ib les son o tra tecno lcg ia de rn an ufactura COIDu.n. U na celd

de rnaqu inas flex ib le esta confo rm ada po r un g rupo de varias m aqu inas, un manejador co

rntin de materiales y una celda cen tra l d e con tro l (una cornputadora), Cada celdatiene d

cuatro a seis maquinas que realizan diversas operaciones pero estan dedicadas a p ro d uc ir

un a fam ilia d e com po nentes 0 p rodu .ctas . L a p repara tion de las m aquinas se con tro la pa

computadora , 10 que perm ite a las ce ldas altern ar rap idam en te en tre la p roducci6n de d ife

r en te s p ar te s a productos,

Mejorar la u tiliza tio n d e Ia capacidad y reducir lo s traba jo s en p roceso (es decir, l

acum ulac ion de p roduc tos sin terrn ina r) y los desperd icio s son irnportan tes facto res qu

increm entan 1a e ficiencia de las ce ld as de rnaqulnas flex ib les . L as m ejoras en elem pleo d

la capacidad provienen de los m en o res tiempos d e p re pa ra ci 6n y de la coordinaclon pa

computadora delflujo de p roduc tion en tre maquinas, Laqueevita lo s cuellos de botella. L

coord inac i6n estricta e nt re r na qu in a s tambien d ism inuye el ntimero de trabajos sin termi

nat La reduc tion de los desperdicios se debe a la capacidad de la maquinaria contro l ad

par computadoras para detectar rn an eras d e transformer insum os en productos y genera r

m enos m ate rial de des e cho . L as m aquinas independ ien tes pueden usarse basta 50% de

tiempo: la s mismas maquinas agrupadas en una celda l1egan a usarse hasta m as de 80%

d el tiem p o y generan el mismo producto fina l can la mitad de los desperdicios, 1 0 que au

men ta la eficiencia y re du ce lo s c osta s.

L os e fectos de ins talar tecno log ia de m anufac tura flex ib le sabre la estructura d e c os ta

de una com pan ia pueden se r rad icales . E n la actu a lidad , F ord M oto r C om pany in troduce

tecno log ias de m anu fac tura flex ib le en sus p lan tas de au to s de todo el m undo . C on esta

nuevas tecno log las F ord esta raen cond ic iones de producir m odelo s variado s en la rn ism a

Hnea y cambia r la production de un modele a otro con mucho m as rap idez que an tes . E

to ta l," la e m pr es s e sp er a reducir en 2000 m illones de d61ares su estructura de costas par

2010Y

M as en genera l, en te rm ino s de l m arco teorico de la ren tab ilid ad que se expuso en

cap itu lo 3 , la tecno log ia de m anufac tura flex ib le debe fom en ta r la ren tab ilid ad (m edida pa

e l R O le) m edian te la reducc ion de l costa de los b ienes vend idos com o un porcen ta je de loi ng re so s, a l d is m in ui r el cap ita l de trab ajo necesa rio p ara fin anc iar lo s trab ajo s sin terrninar

(porque ha y menos) y la limitation d el c ap ita l q ue Sf tiene que invertir en p ro pied ad , p la n

ta s y m aqu inaria para generaJuna un idad m one ta ria de ven tas (porque se necesita rneno

espacio para guardar el inventario) .

• M erc ad ote cn ia L aestra teg ia de m ercado tecn ia que adopte unacompania puede tener un gran efecto en s

y efici e n c ia eficiencia y estru ctura de co stos. L a estrategia de mercadotecnia se re fie re a la posic i6 n qu

adopta una co rnpafila can respecto a la fijadon de p rec io s, p rom od6n , pub lic idad , d ise fio

de productos y d istribu tion . A lgunas m ed idas que perm iten log rar una m ayor e ficiencia

son bastan te obv ias, Po r e jem plo , el avanceen la cu rva de experienc ia para ade lg azar I

estruc tura de costo s se facilita co n ac tiv idad es energ icas d e fiJaci6 n de prec ios, p ro mo cio -

nes y publicidad, la s cuales so n tareas de la fu nc io n d e m e rc ad ote cn ia . Otrosaspectos de

estrateg ia de m ercado tecn ia tienen un efec to rneno s obv io pero no m enos trascendente e

Ill.eficien cia , U na cuestio n im po rtan te es Ill.re lacion en tre tasas d e d ese rc ion d e lo s clientes

estructura de costos y costas unitarios."

E I Ind ice de deserc irin de c lien tes es el p orcen ta je an ua l de lo s c lien tes de u na com paiiia

q u e d es er ta n y se van can 1a co rnpetenc ia . L os ind ices de deserc ion estan dete rm inado s po

la lea ltad de los c lien tes , 1 0 que depende de Ill. capacid ad de la cam pan ia de sa tisface rlos

p ien am ente . C om o adquirir un ciiente nuevo entrafia ciertos costas fijos d e p u bl ic id ad ,

p rornoc iones, e tc ., ex iste una relac ion d irec ta en tre los ind ices de desertion y l os c os ta s

Cuanto m as re tiene un dien te la cam pan ia , m ayo r es e l v olu men de ventas u nitarias genera -

d as por este para cam pensar lo s costo s fijos y m eno r es e l co sta un ita rio p rom edio de cad



P :ARTE2 La naturaleza de la v en ta j a c ompe ti ti v a

. '

F IGURA 4.6

Re!ad6n entre !ealtad

del diente y utilidad

por cllente

(+)

'"::.sCJ

~ 0 I----~~~--~----------------~~~~~~I'C

'": : ; : ;~

venta. En consecuencia, Ia reducci6n de los Indices de deserci6n de Losclientes permite a Lacornpafila alcanzar una menor estructura de costos,

Una consecuencia de la relacion entre custos y desercion se ilustra en la figura 4.6. De-

bido a que los costas fijos de adquirir nuevas clientes son relativamente elevados, atender a

los que se quedan con la compaiiia poco tiempo y luego se van can la competencia provoca

la perdida de la inversion que se hizo para adqutrirlos. Cuanto mas tiempo se queda un

diente can la compafiia, es mas posible prorratear los costos fijos de adquirirlo entre com-

pras repetidas, 1 0 que incrementa las utilidades por cliente. Todo ella indica que existe una

relacion positive entre el tiempo que se queda un cliente con una campania y las utilidades

que cada uno de elias genera. Si una empresa puede reduclr sus indices de desercion de

clientes, obtiene un mayor rendimiento sobre la inversion para adquirirlos, 1 0 que favorece

la rentabilidad. En terminos del marco teorlco de la rentabilidad que se presento en el capi-

tulo 3, menores indices de desercien de clientes significan que la cornpafiia necesita invertir

menosen ventas ygastos generales y administrativos para generar una unidad monetaria

de ingresos par ventas, 1 0 que aurnenta los rendimientos sabre estas y sabre el capital in-

vertido.

Un ejemplo es el negocio de las tarjetas de credito, IS Casi todas las compaiiias de credito

gastan en promedio 50 dolares para conseguir un cliente y abrir una cuenta nueva. Estos

costas se deben a la publicidad que se requiere para atraerlos, a la revision de los an teceden-

tes de credito de cada cliente y al trarnite necesario para abrir una cuenta y expedir una tar-

jeta, Estos costas fijos s610 se recuperan si un cliente se queda en la compafiia par 1 0 menos

dos afios. Mas aun, cuando se mantienen un segundo afio, aumentan el usa de su tarjeta de

credito, 10 que incrementa el volumen de los ingresos que generan al paso del tiempo. Por

consiguieate, aunque la empresa pierda 50 dolares pOl' diente el aiio 1, obtiene utilidades de

44 d6lares en el ana 3 y 5S en el afio 6.

Otro beneficia economico de la lealtad duradera de los clientes es la puhlicidad gratuita

que le hacen ala compania. L'05 clientes leales pueden aurnentar notablernenteel volumen

de negocios mediante las recomendaciones que diserninan entre sus arnistades. Un ejemplo

asornbroso es la mayor tienda inglesa, la campania de ropa y alirnentos Marks & Spencer,

euya prosperidad se erige sabre una bien ganada reputaci6n de proveer a sus clientes ar-

ticulos de calidad a precios razonables ..La compafifa ha cultivado tal lealtad de los clientes

que no tiene que anunciarse en Inglaterra, 10 que es una fuente Importante de ahorro de

costas.

Entonces el mensaje davees que reducir las tasas de desercion de clientes y cultivar su

leal tad son fuentes importantes de reduccion de la estructura de costos, En un estudio se



" 'I su

~se

• Ma.nejo

d e mater ia les ,e n tr eg a ju s ta

a t iempa y ef idencia

. '

_121APITULO 4 Cread6n de ventaja competitiva mediante unaestrategia funcional

calcu16 que una reduccion de 5% en las tasas de desercion de clientes genera los siguientes

aumentos en las utilidades por cliente a 1 0 largo de la vida promedio de estes: 75% en e

negocio de las tarjetas de credito, 50% en la industria de los seguros, 45% en el negodo de

la lavanderi.a industrial y 35% en el sector de los programas de compute."

Un cornponente central del desarrollo de una estrategia para reducir las tasas de de-

sercion consiste en identificar a los clientes que se fueron, averiguar por que desertaron

y aprovechar esa informacion para implantar estrategias que impidan qne se repitan las

deserciones en el futuro. Para tomar estas medidas, la funcion de mercadotecnia debe tener

sistemas de informacion capaces de rastrear las deserciones de los clientes,

La aportaci6n del manejo de materiales (logistica) para incrementar Ia eficiencia de una

comparila puede ser tan notable como la contribution de Ia produccion y la mercadotec-

rna, EI rnanejo de materiales abarca las actividades necesarias para llevar Insumos y com-

ponentes hasta un centro de produccion ( 1 0 cual induye los costos de dichos insumos),

someterlos a till proceso de produccion y mediante un sistema de distribucion hacer lIegar

el producto hasta el usuario final," Como en el proceso estan involucradas muchas fuentes

de costos.el potencial para reducirlos mediante estrategias de manejo de materiales mas

eficiente esenorme, En una compafifa fabril comun, los costos de materiales y transportes

dernandan de 50 a 70% de sus ingresos, de modo que incluso una reduction pequefia de

enos puede tener un efecto sustancial en Ia rentabilidad, Segun un calculo, en una compaiiia

can ingresos de un mill6n de dolares, rendimiento sobre el capital invertido de 5% y costos

de administracion de materiales que suman 50% de los ingresos por ventas (induidos los

costos de compras), un aumento de 15 000 dolares en las utilidades totales requerirfa un

incremento de 3'0% en los ingresos pOl' ventas a una reduction de 3% en los costas de rna-

teriales." En un mercado competitive cualquiera, reducir 3% el costa de los materialeses

mucho mas facll que aumenta r 30% los ingresos pOl' ventas,

Mejorar la eficiencia de la funcl6n de manejo de materiales requiere adoptarun sistema

de Inventario justo a tiempo (fIT, por sus siglas en ingles),cuyo objetivo primordial es aho-

rrar en costas de mantenimlento de inventario, para 1 0 cual los componentes deben llegar aIa planta de manufactura a tiempo para entrar en el proceso de produccron 0 los articulos

a Ia tienda solo cuando las existenciasestan casi agotadas, Los principales ahorros provienen

del aumento de Ia rotacion del inventario, lo que reduce el costa de conservarlo (por alma-

cenamiento y guarda) y Ia necesidad de capital de trabajo para la compania, Per ejemplo,

mediante una l o gi st ic s e f ic ie n te Wal-Mart puede resurtir sus tiendas pOI' 1 0 m enos dos veces

pOI sernana; rnuchas de sus tiendas reciben entre gas diarias si las necesitan, El cornpetidor

comun resurte sus existencias cada dos sernanas, asi que tiene que mantener un inventario

mucho mayor y necesita mas capital de trabajo por unidad monetaria de ventas, En compa-

radon can sus competidores, Wal-Mart puede mantener los mismos niveles de servicio con

menor inversion en inventario, que es una fuente importante de su baja estructura de costos.

En consecuencia, la rotacien veloz del inventario ha servido a Wal-Mart para alcanzar una

ventaja competitiva basada en la eficiencia en Laindustria de las ventas a1detalle."

En general, en terminos del modele de rentabilidad que se present6en el capitulo 3, los

sistemas de inventario fIT reducen la necesidad de capital de inventario (puesto que hay

menos inventario que financiar) y de capital fijo para costear el espacio de almacenamiento

(porque hay menos que almacenar), circunstancia que disminuye las necesidades de capital,

aurnenta la production de este y , par extension, estimula eI rendimiento sobre el capital

invertido.

El inconveniente de lo s sistemas JIT es que dejan a la compaftia sin existencias de reser-

va, Aunque es caro alrnacenarlas, sirven para que Ia campania evite la escasez de insumos

causada por trastomosentre lo s proveedores (por ejernplo, disputes laborales en un pro-

veedor clave) y para que responda con rapidez a incrernentos de Ja demands. Sin embargo,

siernpre hay medias de eludir estas Iimitaciones, Par ejemplo, para reducir el riesgo de de-



PARTE 2 La naturaleza de la ventaja cornpetitiva

.'

• Estrategia

de lnvestlgaclen

y desarrollo y

eficiencia

• Estrategia de

r ec ur so s humanos

yeficiencia

pender de un unico proveedor de un insumo importante, las companias suelen encargarlo

a varies proveedores,

Recientemente, elmanejo eficiente de materiales einventario ha sido refundido en otro

concepto: administracien de la cadena de abastecimiento, que implica el trabajo de ad-

ministrar el flujo de insumos y compcnentes de los proveedores bacia los procesos de pro-

ducci6n de Lacompaiiia, para reducir al min imo el inventario y maximizar su ro tac io n, U na

campania ejemplar en la administracicn de la cadena de abastecimiento es Dell, cuya meta

es perfeccionarla en ta l rnedida que su siitu ya e l lnveniario con i l' lf ormaci 6n .

EI papel de una investigacion y desarrollo superior para ayudar a la compafila a alcanzar

mayoreficiencia y reducir Ia estructura de costos es doble. En primer lugar, la fund6n de in-

vestigacion y desarrollo puede estimular la eficiencia mediante el diseno de productos mas

faciles de fa br ic ar , A 1 r e du cir e l ru im e ro de partes que componen uo producto, investigaci6n

y desarrollo puede disminuir de manera radical el tiempo de montaje, 1 0 que se traduce en

mayor productividad laboral, menores costos y mayor rentabilidad. Por ejemplo, despues

de que Texas Iostruments rediseno un mecanisme de vision infrarroja que vende al Penta-

gono, descubri6 que habia reducido el nurnero de cornponentes de 47 a 12 , el ruimero de

pasos de montaje de 56 a 13, el tiernpo dedicado a maquinar el metal de 757 a 219 minutos

por unidad y el tiempo de armado de las unidades de 129 a 20 minutes. El resultado fue una

disrninucion sustancial de los costos de production. Desde Iuego, e l disefio de manufactura

requiere de una coordinacion estrecha entre las funciones de producci6n e investigacion y

desarrollo. E ste ob je tivo 10 logran mejor los equipos multidisciplinarios que tienen perso-

nal de produccion y de investigacion y desarrollo que colaboran en e l problema.

La segunda manera en que la fund6n de investigaci6n y desarrollo ayuda a una compa-

fila a reducir su estructura de costos es mediante la innovaci6n de procesos, la cual es una

nueva manera de operar los procesos de prodnccion para mejorar la eficiencia. Las inno-

vaciones de procesos han sido una fuente irnportante de ventaja competitive. La de Toyota.

par ejemplo, se basa en parte eo su invenci6n de nuevos procesos de manufactura flexible

que reducen notablemente los tiempos de preparaci6n. Esta innovaci6n de procesos Ie per-

miti6 obtener aumentos de eficiencia asociadas can los sistemas de rnanufactura flexible.

varies afios antes que sus cornpetidores.

La product iv idad de los empleados es u no de los principales determinantes de l a e fic ie n ci a, I ll .

estructura de costos y la rentabilidad de las em presas ." E I per onal de manufactura productivo

puede reducir el costo de los bienes vendidos como un porcentaje de los ingresos; vendedores

productivos pueden aw n ental' los ingresos per ventas con respecto a un nivel dado de gastos ,

y empleados prodnctivos en la funci6n de investigacion y desarrollo pueden incrementar el

porcentaje de ingresos generado por nuevos productos en relacion coo un determinado nivel

de gastos de irrvestigacion y desarrol lo , De e sta s fo rra as .Io s e rn ple ad os productivos disminu-

yell los costos de generar ingresos, aumentan el rendimiento sobre las veotas y, por extension,

irnpulsan el rendimiento de la compaiiia sabre el capital invertido. La dificultad que enfrentala funcion de recursos humanos es disefiar los medias para aumentar la productividad de los

empleados ..Entre las opciones que tiene se pueden mencionar el aprovechamiento de ciertas

estrategias de contratacion, la capacitaci6n de los empleados, la organizaci6n de la fuerza de

trabajo en equipos autodirigidos y la vinculacion del pago con el desempefio.

E S TR AT EGI A D E CONTRA TAC I6 N Muchas companies conocidas por sus empleados productivos

dedican considerable atenci6n a la contrataci6n. Southwest Airlines contrata personas que

tienen una actitud positiva y que trabajan bien en eqnipo.porque cree que quienes poseen

estas caracteristicas se esfuerzan y se relacionan de manera adecuada coo los clientes, 10 que

ayuda a ganar su leaLtad. Nucor contrata personas confiables, que se fijan meras, porque sus

empleados trabajan en equipos autodlrlgidos en los que tienen que confiar y establecer me-



.'

CAPiTULO 4 Creacten de ventllj a competitiva mediante una estrategia funcional

ta s para c fesem peoarse b ien . C om o se desprende de estes e jem plo s, es im po rtan te ce rc io ra r-

se de qu .e la es tra teg ia de con tra tac ion de Ia com panla sea cong ruen te con su o rgan izad6n

interna, cu l tu ra Y ' prio r idades estrategicas, L a persona con tra tada debe rener a tribu to s que

co ncu erd en co n lo s ob je tiv os estra teg ico a d e Ia co m pafiia .

C AP AC IT AC IO N D E L O S E MP LE AD OS EI persona l esun importante in sum o de l p roceso de produc-c i6 n. L o s e m p le ad os fiUY d iestro s pueden desem pefia r su traba jo con m as ve lo c id ad y pre -

cis ion yes m as p robab le que ap rendan las ta reas com ple jas asoc iadas con m uchos m etodo s

m oderno s de p roducc ion , que lo s individuos con menores d e st re za s .. L a capacitacioneleva

e l n iv el d e h ab ilid ad es d e lo s em plead os y repo rta a la co rnpafiia gananc ias de efic ienc ia en

p ro du cti vid ad , g ra ci as al aprendizaje y Ia experimentacion."

E Q U I P O S A U T O D . I R I G I D O S EI usa de equiposautodizigidos.cuyos miembros coordinan su

p ro p ia s a ct iv id a de s y to m an su s p ro pias d ec ision es d e co ntra tac io n, cap ac itac id n, trabajo

y rem unerac ion , se ha d ifund ldo rap td am en te , E l equ ipo carac te ris tico cons ta de c in co

15 emp le ado s que e laboran to d o un produc to oIlevan a cabo un trabajo com ple te . L o

mlembrosdel equipo aprenden todos lo s trabajos y se intercarnbian lo s puesto s. U no de lo

re su lta do s e s u n p er so na l mas fle xib le , e s d ec ir, lo s m ie rn br os d el e qu ip 0p ue de n r ee m pla za r

a lo s com pafie ro s fa ltan tes yasum ir deberes adm in is tra tivo s, com o p rog ram ar e l traba jo

las v acac io nes, p ed ir el m ater ia l y co ntra ta r n uev os m iem bro s. L a m ayo r resp on sab ilid ad

con fiada a lo s m iem bro s de lo s equ ip o s y e l poder que im plica se con sid e ran m otiv ado res

(e l facu ltam ien to es e I ac to de dar a Io se rnp leado s de n ive l in fe rio r el poder de tom ar dec i

sio nes). E I p erso na l resp on de bien cuan do se le o to rg a m ay or au to nom ia y resp on sab ilid ad .

Los bonos po r desem pefio v in cu lado s a la produce i6n de l equ ipo y la s rn e tas de calidad

fu ne io nan co mo otro m otiv ado r.

EI e fec to d e introducir equipos au tod ir ig idos es Ul1 aum en to de ia productividad de 30%

o m as y un increm en to su stanc ia l d e Ia ca lid ad de lo s p roduc to s, S e ob tienen o tro s aho rro s

en co sto s p orq ue se e lim in an su perv isores y seestab leceuna je ra rqu ia o rgan izac iona l rn a

p lana , 10 que tam bien reduce la estru c tu ra de co sto s de la com paiiia . Q uiza la herramien tam as podero sa que tienen las com pafiia s fab rile s para ade lg azar Ia estru c tu ra de cos tas e

co m bin ar lo s eq uip os autodirigidos conce ld as de m anu fac tu ra flex ib le . P or e je rnp lo , d es

pues de in troduc ir la tecno log fa de m anu fac tura f lex ib le y la s p ra ctic as la bo ra le s b as ad as

en lo s eqn ipo s au tod ir ig ido s, la p lan ta de G enera l E lec tric ubicadaen S a li sb u ry , C a ro li na

d el N o rte , a um e nt6 250% su productividad en comparacion COD o tras p lan tas de Ia misma

em presa que e labo raban lo s m ism os p roduc to s cuatro af ios antes.P

S in em bargo , lo s equipos no son una panacea ;. en las companias fab rile s , lo s eq uip o

au to dirig id os n o d esa rr olla n todo s u p o te nc ia l 5 1 no se in teg ran con tecno log fa de m anu -

fac tu m flex ib le . A dem as , lo s equ ipo s depo sitan m uchas respon sab ilid ades gerenc ia les en

s us m i em b rc s, y ayudarles a enfren ta r ta les respon sab ilid ades requ ie re a veces de m ucha

capac itac i6n , una c ircun stanc ia que m uchas com pa .f iia s o lv id an en su p risa par reduc ir lo

co sro s, con e l resu ltado de que lo s equ ipo s no func ionan com o se p laneo ."

,

, '

P A GO .P O R D .E S fM P E NO N o es de so rp render que v incu la r e l p ago con e l desempefio s ir ve p ar a

au m enta r L ap ro du ctiv id ad d e lo s e rn plead os, p era e l tem a n o e~ tan sen cillo co mo s6 10 in tro -

duc ir s is tem as de pago de incen tiv es, 'Iam bien es im portan te defin ir que desem pefio labo ra

va a reco mp en sarse y co mo . A lg un as d e las co mp an fas m a s e fi cie nte s d el m u n do , c on sc ie nt es

de que la cooperac ion en tre su persona l es necesa ria para ob tener aum ento s de p roduc tiv i-

d ad , v in cu lan e l p ago con e l desem peno de g rupo s 0 equ ipo s (en lugar de lo s ind iv iduo s),

N uco r d iv id e su fuerza de traba jo en equ ipo s de unos 30 em pleado s, can pago de bonos que

asc ienden a 30% de l se la rio base , lig ado s a Ia capac id ad de l equ ipo de a lcanzar las m etas de

p roduc tiv id ad y calidad, E ste v in cu lo c rea un podero so in cen tive para que los ind iv iduo s

cooperen en la busqueda de las m etas de l equ ipo : es dec ir, se fac ilita e l traba jo en equ ipo .



PARTE 2 La natu raleza de la venlaja c ompe ti tl va .

.'

• S is tem as

de i .n f ormad6n

yefidencia

• In fra es tr uc tu ra

yeficieneia

Debido a la rapida difusion de las computadoras, el crecimiento explosive de internet y

la s intranets corporativas (redes de c6mputo internas de las corp oraciones , que se basan

en es tand ares de internet), ademas de la propagac lon de Ia tecnologta inalarrrbrica digital

y la de fibra optica de banda ancha, hoy la fan don de los sistemas de informacion ocupa

el centro del escenario en la biisqueda de eficiencias operativas y una estructura de costos

mas baja.

21

Ei efecto de las sistemas de informacion en la productividad es tan amplia quetiene el potencial de afectar todas las dernas actividades de la compafiia, Par ejernplo, Cisco

Systems realiz6 grandes ahorros en costas cuando paso a 1a red sus funciones de pedidos y

serviclo a clientes. La compafila menta con 5610300 agentes de servicio que rnanejan todas

las cuentas de los ciientes, en comparacion can los 900 que necesitaria si las ventas no se

realizaran en linea. La diferencia representa un ahorro annal de 20 millones de dolares ..Mis

aun, sin las funciones autcmatizadas de servicio a clientes, Cisco calcuJa que necesitaria

otros 1000 ingenieros deservicios, 1 0 que Ie costaria alrededor de 75 millones de dolares."

Dell Computer tambien utiliza rnncho la internet, tanto para reducir su estructura de costas

como para diferenciarse de los rivales (consulte el Caso continuo deeste capitulo),

Como Cisco y Dell, rnuchas companlas usan sistemas de informacion basados en Lared

para reducir los costos de coordinaci6n entre Ia campania y sus clientes y proveedores. Si

cuentan con progranlas en la red para automatizar las relaciones can clientes y proveedores

pueden reducir sustancialrnente el ruimero de personas que se requieren para rnanejar los

intercambios, 10 que baja los costos, Esta tendencia se extiende mas alla de las compafiias

de alta tecnologia. Bancos ycompafi1as de servicios financieros cornprueban a diana que

pueden reducir de rnanera notable sus costas si pasan a la fed las cuentas de los clientes y

las funciones de apoyo. Este traslado reduce la necesidad de representantes de servicio a

clientes, cajeros, corredores, agentes de seguros y otros. Por ejemplo, en promedio, cuesta

1.07 dolares realizar una transaction en un banco, como pasar dinero de una cuenta a otra,

mientras que realizer la misma transaccion en internet cuesta 0.01 dolares."

De! mismo modo, los vendedores en internet -como Amazon ..com- sostienen que

si se sustituyen las tiendas fisicas y su personal de apoyo par tiendas virtuales y procesos

automatizados de pedidos y revision, las compaiiias pueden eliminar costas significativosde l sistema de ventas, Tambien se consiguenahorros en costas mediante sistemas de infor-

macion en linea que automatizan much as actividades internas de W13 cornpafila, desde los

reembolsos de gastos de administration hasta los planes de prestaciones y los procesos de

.contratacion, 1 0 que reduce [a necesidad de personal interne de apoyo.

La infraestructura de una compafiia (es decir, su estructura, cultura, estilo de liderazgo

estrategico y sistema de control) deterrnina el contexte en el que se llevan a cabo tod as las

demas actividades de creacion de valor. De ella se desprende que mejorar la Infraestructura

ayuda a las companfas a aumentar su eficiencia y adelgazar su estructura de costos. Sobre

todo, una infraestructura apropiada estimula el compromise de toda la companfa con la

eficiencia y promueve Ia cooperad6n entre las diferentes funcionesen Labusqueda de Las

metas de eficiencia, En capftulos subsecuentes se ana1izana fondo estes ternas.

Por ahara, es importante observar que el Iiderazgo estrategico es especialmente im-

portante para estab lec er el compromiso de t od a l ac or np af ua con 11'1ficiencia . E1 trabajo

del hderazgo consis te en articular una vision en la que se reconozca la necesidad de que

todas las funciones de L a compania se enfoquen en mejorar Ia eficiencia (esto ocurrio en

Matsushita cuando Kunia Nakamura fue nombrado director general a CEO en 2000; Yeael

Caso introductorio). No basta mejorar la eficiencia de Ia produccion a de mercadotecnia 0.

de investigacion y desarrollo de rnanera parcial Alcanzar una eficiencia superior requiere

LtD compromise de roda [a companta -con esta meta que debe ser articulado por los adrni-

nistradores generales y de funciones. Otra tate a delliderazgo es facilitar Ia cooperacion

entre funciones necesaria par:a alcanzar W1a eficiencia superior. Par ejemplo, el disefio de

productos que sean faciles de rnanufacturar requiere de una amplia comunicacion entre los



CAPiTULO 4 C re ac io n d e v en ta ja c om pe titiv a m ed ia nte u na e stra te gia fu nc io na l

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,\

CASO CONTINUO

tltilizacion d e in te rn e t por p arte de D ell

II,

Dell Com puter es fam osa par ser la p rim era em press en po-

ner en practlca ventas en linea en la industria de las PC . La

e st ra te gi a i ni ci 6 en junio de 1994 yen la actualidad m as de

85 % de las com puradoras de D ell se venden en linea. Seg tin

M ich ael D ell: "A m i parecer, in tern et ofreda u na extension

logica d e ! mode le d e v en ta s d ire ct as y creaba relado nes m as

fuertes con uuestros dientes. Internet reun iri ..l e l t el ef on o

ccnvencicnal , e I fa x y lo s e nc ue ntr os p ers on ale s, y darla a

n ue stro s d ien te s la in fo rm ac io n q ue necesl taran L I l l i s rapi -

do, d e m an era m as e co ne mica y ca n m as e fic ie nc ia ," E l sitio

w eb de Ia em press perm ite \I los clientes personallzar sus

ped idos en un n ivel que hubiera sido im pensable antes del

surgim iento de la red. L os clientes pueden mezclar y com-

b in ar c ara cte rls tic as d e lo s p ro du cto s ta le s como formato

de microprocesador , m em oria, m onitor, d isco du ro Interne,

unidad de C D y D VD , teclado, m ouse, etc ., can el fin de ob -

tener el sistem a m as conv enlente para satisfacer sus necesi-

dades especificas. D eb ido a que perm lte a los cllentes con-

fignrar su pedldo, D ell au menra sn c ap ac id ad d e re sp ue sta

hacia ellos, can 10 q ue se d ife re nc ia d e su s rivales. Dell ha

puesto en linea gran pa rte d e su s fu nc io ne s de servicio a

clierttes, 1 0 cual reduce la necesidad de Ham ar po r telefouo

a lo s. r ep re se nta nte s d e s erv ic io y a ho rr a c os to s In vo lu cr ad os

en el p roceso. C ad a sem ana, unas 200 000 personas consu l-tan las sugerencias de D ell para solu cionar problem as. C ad a

v isita a1 sitio w eb de D ell puede aborrar a la c omp ai il a h as ta

1 5 d o la re s, q ue e s e J co ste p ro me dio d e.u na llarnada a s op or -

te tecnico. Si solo 10% de estos visitantes en linea llam ara

par telefono a D ell, le costarla a la em presa 15 .6 m illones de

dolares anuales.

Del l tambien emplea in ternet para dirig ir su cadena de

suministros y dar a sus proveedores inform acion en tiem po

real sabre el flu jo d e su s pedtdo s. L os p roveedo res emplean

esta inform acion para prog ram ar rnejor su prop ia produc-

cion con datos en tiem po real y entregan com ponentes a

D ell ju sta a tiem po, COil 10 cual elim lnan el inventario del

s is tema y reducen la necesidad de Ia compatua d e s o li ci ta r

c ap ita l d e r ra ba ]o y d e c on ta r con espacio para alm acenar

el lnventario . L a m eta definitiva de Dell es er radicar todos

los inventarios de la cadena de sum in istro , excepto el que

esta ell tra nsite e ntre lo s p ro ve ed ore s y la em presa, con 10

que en realid ad reem plaza e l in ve nt ar io c on in fo rm a cio n.

M ediante este prncedlmiento , Dell elirnina de su s is tema

cos to s s ign i fi ca tivoa

L os siste ma s d e p ed id os d el c lie nte y a dq ui si ci on es b as a-

dos en internet tam bien perrniten a la cam pania sincronizar

l a d emand s y e l sum inlstro en una m edida que pocas pueden

h ac erlo , P or ejemplo, si D ell percibe que escasea un com poc

n en te e sp eclfic o, p or e je rn plo , rn on ito re s d e 1 7" d e S on y, rn a-

nipula la dem ands ofreciendo un m odele de 19" a un p recio

mas bajo , hasta qu e Sony suminlst ra m as m onitores de 17" .

AI a pl ic ar d ie has rnedidas para Iograr el equilibrio en tre Ia

demands y el sum inlstro , D ell cum ple las exp ectativas de sus

clientes y c on se rv a s u v en ta ja d lf ere nc ia l. A d em a s, equi l ibrarel swninistro y la dem anda perm ite a la com pafila minimi-

z ar e l in ve nta rio e xc esiv o y o bso leto . L a e mp re sa c on sid era

p erd id os e ntre 0 .0 5 y 0 .1 % d e lo s c osto s to ta les d e m ate ria les

e n in ve nt ar io e xc es iv o y o bso lete . S us com petidores d an por

perdido en tre 2 y 3% , 1 0 cual vuelve a dar a D ell una ventaja

s ig nl fi ca ti va e n c o st os .'

ernpleados de produccion e investigacion y desarrollo; la integracion de sistemas JIT con

program as de producci6n exige una comunicaci6n estrecha entre manejo de materiales y

producci6n; disefiar equipos autodirigidos para desempefiar tareas de produccion requiere

de la cooperaci6n minuciosa entre recursos huruanos y produccion, etcetera .

• R esum en En la tabla 4.1 se resumen los principales papeies que deben asumir las funciones para al-

canzar una eficiencia superior, Tenga en mente que este objetivo no es una tarea que pueda

lograr cada funcion por S 1 misrna, sino que requiere un cornpromiso de toda la organiza-

ci6n y la capacidad de convocar la cooperacion estrecha entre las funciones, Al ejercer el

liderazgo e influir en la infraestructura, la alta direccion cumple una parte importante en

este proceso.




.'

TABLA 4.1

Principales papeles de las funciones de crsacion de valor para alcanzar una eficiencia superior

fU Ilci6n d: c reaci~1I de "alor. Papeles principales _

I n fraest ruc tu ra ( Ii de razgo)

P r o d u c c i a n

Mercadotecnla

M an ejo d e rnaterlales

Investig-aci6n y desarrol lo

. S is tema s d e i n fo rm a c io n

Recu rsos humanos

1. L og rar u n c om prom iso de t oda 18companr a co n la eficieneia. 2 . Fa cilita r la c oo pe rsc le n e ntre fu nc io ne s

1 , S i e s a pro pia do , tra ta r d e o bte ne r e co nom fa s d e escala y de ap rendizaje

2 . Im p la nta r s is tema s d e manufa ctu re fl ex ib le

1. S i e s a pro pia do , a do pte r u n m a rk etin g e ne rg ic o p ara a v a n z a r en la c urv a d e axpa-

riencia

2 . L im ita r la s tssas de dese rci6n de lo s c lie nte s m edia nte e l est imulo de la lsa ltad a la

marca

1. Im p la nte r s is tema s J IT

2. Im p la nta r la cootdinacion de la cadana de abasteeimianto

1. D is eiia r p ro du cto s fa cil es d e manUfa ctu ra r

2 . Procurar innovaci or re s de p roceso1 , Ussr siste m as de in fo rm a cio n p ara autornatizar l os p rocesos

2 . Usa r siste m as d e in fo rm a cio n p ara reduci r lo s costas decootdlnac ion

1. In stitu ir p ro gr ama s d e cap ae jta ol on p ar a a d q u i r i r habil ldades

2. Imp lan ta r equi pos autqdiriqidos

3 . l m pla nta r el pago par desempef io

C onsecuci6n de una calidad superio rEn el cap itu lo 3 se se iial6 que es posib le conside rar dos d im ensiones de la calid ad : calidad

como am fi ab il id ad y c alid ad c omo e xc ele nc ia . L os producto s de calid ad son confiab les , pues

hacen .b ien el trab ajo para e l qu e fueron disefiados, adem as de que los co nsnm id ores perciben

q ue tien en atribu to s superio res . T arnb ien se mjo que la calid ad superio r Ie da a la c orn pa nf a

d os v en taja s. E n p rim er Ingar, W1a re pu ta ci6 n d e c alid ad le p erm ite d ife ren ciar su s p ro du cto s

de lo s que ofrecen su s riva les , 10 que a los o jo s de lo s c lien tes lo s hace m a s u tile s y a Ia compa -

n ia Ie da la opc i6n de cob ra r un sob repredo par e llos , E n segundo lugar, elim inar defec tos y

errores d el proceso de prod ucc i6n redu ce lo s desperd icio s, aum enta la efic ien da, d ism in uye Ia

estru ctu ra d e co stas d e la co rn pa fiia y a um en ta su ren tab ilid ad , P or eje mp lo , re du cir e l nurnero

d e d efec to s en e l p roceso de m anu fac tura ba ja el co sta d e lo s b ienes vendid os com o un p oteen-

ta je d e lo s i ng re so s, 1 0 que au menta e l ren dim ien to d e la cornpafiia sabre las ven tas y so bre e lc ap it a l inver t ido , ED esta seccio n se ex plica m as a fo ndo qu e d eb en h acer los adm in istrad ores

p ar a m e jo ra r la c on fia bilid ad y o tros a tribu to s de la ofe rta de produc tos de la com paiiia .

• C6moser

m as confiables

La p rin cip al h erram ien ta que usa en 1a a c tua lidad la m ayo ria de lo s adrn in is tradores para

aum enta r la confiab ilidad de su ofe rta de producto s es la m etodoLogia de m ejoram ien to de

la calid ad S ix S igm a. E sta m etodolog!a es un descend ien te d irecto de la filosofla de adm i-

n istrac ion to ta l de la calidad (TQ M, par sus sig las eo Ing les) que fue adop tada universal-

m ente , p rim ero po r las em presas jap onesas y lu eg o p or co rn pafila s estad ou nid en ses d ura nte

la decada de 1980 y com ienzos de la sigu ien te ." E1 c oncep to de TQ M fue desarro llado por

v aries asesores en adrn in is trac ion estado unid enses, en tre e lios W E dw ard s D em ing , [oseph

Juran y A . V . Peigenbaurn."



CAPITULO 4 Creactcn de ventaja cornpetitlva mediante una estrategia fundonal

Al princlplo, sus argurnentos ganaron pocos adeptos en Estados Unidos, Sin embar-

go, los adrninistradores japoneses adoptaron esas ideas can entusiasmo y hasta dieron e

nombre de Deming a su premio anual deexcelencia en la rnanufactura. La filosofia qu

sustenta la TQM. segun laarticulo Deming, se basa en Ia siguiente reacci6n en cadena d

cinco pasas;

L Mejor caudad significa que los costos bajen, por menos repetici6n del trabajo, menoserrores, menos demons y mejor aprovechamiento del tiempo y los materiales,

2. Por consiguiente, la productividad rnejora,

3.. La rnejor calidad lleva a incrementar la participacion de mercado ypermite a la compa-

r n a elevar los precios,

4. HI aumento de precios fortalece la rentabilidad de I a compafiia y la ayuda a permanecer

en e l n e go c io .

5 . E n consecuencia, la compafiia crea mas ernpleos,"

Deming seii.al6 varies pasos que deben se t parte de cualquier programa de mejoramiento

de Ia calidad:

• Una compaiiia debe tener un. modelo de negocios clare para especificar a donde va

c6mo l legara a ese lugar,

• La administracion debe adoptar una filosofla que implique el rechazo de los errores

defectos y rnateriales de mala calidad, por 10cual deb en eliminarse.

• Es necesarioaumentar la calidad de 1a supervision yconcederles mas tiernpo a los su

pervisores para que trabajen con los empleados capacitandolos apropiadamente para s

trabajo,

• Los administradores deben crear un arnbiente en el que los empleados no ternan senalar

problemas 0 recomendar mejoras,

• Los estandares de trabajo no s6Io deben definirse como ci£ras a cuotas, sino que tam

bien deben inc lu ir alguna idea de la calidad para promover la production de bienes si

defectos,

• La administraci6n es responsable de capacitar a los empleados en las nuevas habilidades

para mantener el ritmo del lugar de trabajo.

• M ejo ra r 1a calidad requiere el compromiso de todos los rniembros de Lacornpan la .

Hizo falta que Iapon se insertara en las filas de las potenciaseconomicas 'en la decada d

1980 para que las empresas occidentales tomaran conciencia de 1aimportancia del concep~

to de la TQM. Desde entonces, los programas de mejorarniento de la calidad se han dlfun

dido rapidamente por la industria occidental. En Estrategia en accion 4.3 se describe un

de las implantaciones mas exitosas de un proceso de mejoramiento de calidad, el programa

S ix S ig ma de G eneral Electric.A pesar de los cases de exitus espectaculares, las practicas de mejorarniento de la ca

lidad no son aceptadas universalmente, En un estudio de la Fundaci6n Estadounidense

para Ia Calidad se comprobo que apenas 20% de las ernpresas de Estados Unidos analizan

peri6dicamente las consecuencias del desempeno de Ia calidad, en comparacion can 70%

de las compaiiias japoaesas." En otro estudio (realizado par Arthur D. Little) entre 50

compaflias estadounidenses que aplicaban la TQM, se encontro que s610 36% creia qu

este enfoque aurnentaba su cornpetitividad." Un motive fundamental de esta reticencia,

de acuerdo con el estudio, era que rnuchas compariias no habian entendido ni adoptado

por complete el proceso de la TQM. Trataban de encontrar una solucion rapida, mientras

que implantar un programa de rnejoramiento de la calidad es un compromise de largo

plazo.



PA RTE 2 La natu raleza de la ventaja com petitiva

.'

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - -

Estrategia en accionL ~------------------------------------------ _

Precess d e m e jo ra m ie nto d e la c alid ad

S ix S ig m a d e Ge ne ra l E le ctric

S ix S igm a, un p rogram a de call d ad y e fic te nc ia a do pta do p or

v ar ia s c qrp ora cio ne s im p ert aa te s, e ntr ee lla s M o to ro la , G en e-

ra lE le ctr ic y A llie dS ig na J tie ne p or o bje civ o re du ci r defectos,

im p nls ar la p ro du ctiv id ad , e lim in ar desperdieios y reducir

c osto s e n toda la compafi fa , "Sigma" proviene d e la l etra grie-

g a q ue .lo s e xp erto s e n e sta dfstic a e mp le an p ara re pre se nta r

la desviaci6n estandar de una media: cuanto m as alto es e .l

n urn ero d e si gm a s, m a s p eq ue fi.a es Ia c an tid ad d e e rrore s. E n

seit sig ma, un prm :eso de prod ucci6n ten dria 99.999 66% de

I ,'re cis i6 n,1 0 c ua l g en era da s 61 0 3 .4 .d efe do s p or c arl a m ill en

d eu nid ad es. A un qu e p ara u na co mp aiiia e s ca s; im po sib le 1 0 -

g rar tal erfeccton, varias em presas se erupenan e n a lc an z ar

esa 'meta

G en era lE le cto c e s ta l ve z I l l , promotora m a s f er vi en te d e

l o s p r og rama s Si x Sigma. B aj o l a d ir ec ci on de su director ge -

neral 0C EO d es d e hace m uch o tiem po, rack We lc h, G 'E gasto

casi 1 000 m illones de dolares entre i994 y 1995 Q a ra c on -

v er ti r t od as S U s d iv isie rre s a la fe S ix S igma . We l c h a c re dl ta al

programa e i aumento d e 1 6.6 % e nlo s m arg en es d e u tilid ad es

o pe ra tiv as e n 1 99 8, c on tra 1 4.4 % tres a no s a nt es .

U no d e lo s prim ero s prod uctos diseflad os de principia a

fro con procesos S ix Sigm a fue unesoaner para tom ografia

computar izada (Te) de diagn6stko de 1.25 m illones tle do "

la re s, e l L ig ht sp ee d, q ue p ro du ce im a ge ne s tri dim e ns to na le srapidas del cuerp o hnm ano, E l n uevo escaner captura varias

~Im\ge~es al m ism o tiem po y 5 6 1 0 re qu ie re v ein te s eg un do s

para haeer una exploracidn c orp ora l c om p le te q u e antes

tardaba tees m inutes: u na reducden unportante de hem po

p orq ue .lo s p ac ie nte s d eb en rn an te ne rse p erfe cta me nte q uie -

tos durante el proceso, G E gast6 50 m illones de deleres para

l le va r a ca bo 2 50 a na lisis S ix S ig ma separados co n e 1 fin de

r n ej or a r l a c o nf ia b il id a d y redncir el coste de fab rlcadon del

e sc an er n ue vo . L os e ~fu erz os fu ero n re co mp en sa do s w an do

los prim eros dientes del L ig htspeed observaron que funcio -

\

naba sin dem ora desde el pdaclp lo , u n recon cd miento a 1a

confiabilidad de l pmdue to ,C anseguir la co nfiab ilidad req uirio m ucho trabajo , L os

ingeniero s de G E desarrnaron el escaner hasta su s compo-

n eates basicos e inten taron m ejorar L aconfiabilldad de cada

u no d e e llo s m ed ia nte u n - an lllisis p aso a p aso d tita lla clo . P ar

e je m plo , la s p ie za s m a s im po rta nte s d e lo s escineres TC so n

tubos de vado que concentran las ondas de rayos X . Los tu -

b os q ue G E u tiliz ah a e n lo s e sc an ere s an te rio re s, q ue c osta ban

c ad a u no 6Q ODDcl61ares., t en la n b aj a confiabilidad, Loshospl-

tales 'f la s tlinicas q ue ria n q ue lo s tu ba s fu nc io na ra n d ura nte

24 horas d iarias duran te cuando menos6 me se s, p er o s oli an

durar la m itad de esc tiem po. A dem as, G il desperdiciaba al-

rededor de 20 m illones de dalares en tubas cada afio porque

fallaban la s pruebas de desem pene preV ias a f e!llbarqucl Y

una perturbadera c an tid a,d d e t nb os d efe ctu os os a pro ba ba n.

1a inspecci6n selo para s er decl ar ados i nu ti li za bl es a l llegar

a su dest ine.

P ara ttatar d e reso lver el p ro ble m a d e c on fi ab ilid ad . el

equipo Si x Sigm a desarm o los tubas. Sab lan qae uno de los

prob lem as era un acelte a base de petrcleo qnese ernpleaha

en e l tubo para evitar cortocircuitos al aislar el anodo , que

t ie ne c ar ga p osi tiv a, d el carodo ca n carga negativa. El aceite se

detedoraba despues d e a lg un o s meses y producfa cortodrcui-

tos, peIV el equ i J?o .no .canoda la ra zo n . .A l emplear escenar ios

e s ta di st ic o s h ip -e tM i c o s p ar a ttl das .1 s p i ezas del tub 0, 1 0 s in -

v estigadores identificaro n que la pintura a base de plom o quecubria el in terio r del tubo adulteraba el aceite, Con base en

esta informacion, el equipo desarrollc un a p in t ur a p a ra p re -

se rv er e l t ub o y p ro te ge r e l a ce it e,

D ebldo a que ap lico esta y o tras m eio ra s, d el equipo Si x

S ig ma p ud o ex te nd er L a v ida 'prcm edlo de un tubo de vado

en el escaner TC de tres m eses a mas de un ano. Aunque las

medif icactones aurnentaron el coste del tube de 60 000 a

8 5 0 00 d ol are s, el increm ento del predo fue com pensado por

J a r e du cc ie u d e I os co sto s d e r eemp la zo , 1 '0c ua llo c on vir tlc e n

u n a p ro p ue st a a tr ac ti va para los cllentes,"

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

• Implantacton

de me todo log ia s

p a ra m e jo ra r

la c on fi ab ili dad

Entre las compafilas que han adoptado con exito las metodologias de mejoramiento de la

calidad se destacan ciertos Imperatives que se exponen m a s adelante en el orden en que lo s

abordan las empresas que implant an los programas. Sin embargo. 1 0 que bay que subrayar

primero es que elmejoramiento de la calidad de los productos es un proceso que implies

varias funciones. Su implantacion ex.ige una cooperacion estrecha entre todas las funciones

en la busqueda de la meta comun de mejorar la calidad: es un proceso que abarca varias

funciones. En la tabla 4.2 se resumen los papeles que representan las funciones en la irn-

plantacion de las metodologias de rnejoramiento de la confiabilidad.

I

I

.I

I



·'

CAPITULO < I Creaclen de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional

TAB L,A 4.,2

Papeles que desernpefian las diferentes funciones cuando se implantan metodologias

demejora de la confiabllldad

Mane jo de ma te ri al es

1 . M arc ar u n lid eraz go y c om promiso c on la c alid ad

2 ; E nco ntra r lo s m ed io s p ar~ m ed ir la ca lid ad

3 . F ija r m etes y c re ar incentives

4 . So lic ita r c or ne nta ri os d e lo s.emple ados

5 , E stfm ula r la c ela bo ra cio n e ntre fu nc io ne s

J , Aco rta r la s c orrid as d e p ro du cc i6 n

2 . D esc ub rir e l o rig en de lo s d efe cto s

1 . E nfo ca rse e n e l c lien te

2. A tender la retroalirnantacidn d e lo s c lie nte s sa bre Ie ca lid ad

1 . Ha clo na ll za r a lo ~ p rove edor es

2 . A yu da r a lo s p ro ve ed ore s ~ im pla nta r m eto do lo gia s d e m ejo ra d e la ca lid ad -

3 . R astre ar lo s d efe ~to s h a s ta lo s p ro ve ed ore s

1. Dis eiia r p ro duc to s f ac il es d e f ab ric ar

1 . U sa r sistem as d e in fo rm ac i6 n p ara o on tro la r la s, ta sa s d e d efsc to s

1 . In stitu ir p ro grama s d e ca pa cita ci6 n e n m ajo ra d ela e alld ad

2 . Id en tifie ar y c ap ac ita r " cln tu ro na s n eg ro s" .

3 . O rg an iz ar a lo s emp lea do s en e qu ip os d e c alid ad .

. Infr aes tructura ( Iiderazgo)

Producci6n

Mercadotecnia

. Jm lest igaci on y desa rr ol lo

S is temas de i nf ormac ion

Recur sos humanos,

C RE AC IO N D EL C O MP RO M IS O O R GA N/Z Ac/O N AL C O N L A C AU DA D Hay evidencia de que los programas de

ruejoramiento de la calidad no mejoran en gran medida e l desempeno de una compaiila

menos que todos los miernbros de la organizaci6n los adopten.ACuando Xerox lanz6 su

progranla de calidad, su primer paso fue educar a toda la fuerza laboral, desde los directives

basta los puestos de menor range, sobre la importancia y operaci6n del programa. Lo hizo

mediante la formation de grupos, a partir de un grupo directive de la organizaci6n que

inc luyo aldirector general 0CEO . EI grupo directivo fue e l primero e n r ec ib ir capacitaci6n

bastca de TQM. Se asign6 a cada miembro la tarea de capacitar a un grupo del siguiente

nivel jerarqnico y as! sucesivamente en forma descendente hasta que los 100000 empleados

recibieron la capacitaci6n basica en TQM. La funci6n de la direcci6n ejecutiva y la de re

cursos humanos de la compaiila pueden representar un papel irnportante en este proceso.

La direcci6nejecutiva tiene la responsabilidad de ejercer elliderazgo que se requiere para

hacer del compromise can la calidad un objetivo de la organizacion, La funcion de recursos

humanos debe asurnir la responsabilidad de capacitar a toda la companfa en las tecnicas de

TQM.

(REACION DE LfDERE5 DE CAUDAD Si se desea que un programa de mejorarniento de la caudad

tenga exito, se debe detectar a los individuos que dirigiran el programa. SegUn la metodo-

logia Six Sigma, se identifica a los empleados excepdonales y se les inscribe en un curso de

capacitacion de "cinturon negro" sobre la rnetodologia. Los cinturones negros son relevados

de sus funciones Iaborales normales y asignados para trabajar exclusivamente en los pro-

yectos Six Sigma durante los dos afios siguientes. Asi, se convierten en asesores internos y

lideres de proyectos. Como estan dedicados a los programas Six Sigma, no se distraen de

La tarea en proceso con responsabilidades operativas diarias, Para que una asignaci6n de

cintur6n negro sea atractiva, en la actualidad rnuchas compafilas la usan como un paso en

una carrera profesional. Los cinturones negros ex:itosos no son reinstalados en su puesto

anterior, sino que SOD ascendidos y adquieren mas responsabilidades,



P AR TE 2 L a n sru ra le za d e Ia v en ts ja c om pe titiv a

E N fO QU E E N n: C L l E N T E Quienes practican e! mejorarniento de la calidad consideran que el

punto de partida esel enfoque en el cliente que es,en realidad, la raz6n de ser de la filosofia

de fa calidad." Debido a que [a funcion de mercadotecnia es el principal punta de contacto

conel cliente, debe ejercer una fund6n importante, Necesitan identificar 10 que este quiere

de un bien 0 servicio que ofrece la compania.Ic que esta les brinda en realidad y la brecha

entre 10 que los clientes quieren y 10 que obtienen, que p o dr ia d e no rn in a rs e como espac io

de c alid ad . L ue go , junto con las funciones de la compaiiia, necesitan formula! un plan para

cerrar el espacio de calidad.

ID EN TlfiC AC I6N .D EL OS P RO CE SO S Y E L ORIG£N .D E l.O S D E fE G O S Uno de los sellas distintivos de la

metodologta Six Sigma para mejorar la calidad es identificar los distintos procesos repetiti-

vos que pueden mejorarse, objetivo que normalmente se logra mediante Ia metodologia de

flujogramas para dividir una operacion en sus partes constituyentes. Por 1 0 tanto, como se

observa en Estra teg ia en a cc io n 4 ..3 ,para m ejo ra r su escaner Lightspeed Te, los ingen ie ros

de GE desarmaron el aparato en suscomponentes basicos e intentaron mejorar la confiabi-

lidad de cada uno de enos atraves de un analisis detallado paso a paso.

_Las metodologfas de mejoramiento de la calidad destacan la necesidad de identificar los

defectos que aparecen en los procesos, rastrearlos hasta so origen y corregirlos para que nose repitan. En g en er al.I a g er en ci a de production y m ateria les es la principal responsable de

esta tarea.

Para encontrar los defectos, Deming recomendaba el uso de procedimientos estadisti-

cos para detectar variacionesen Lacalidad de los bienes 0 servicios, pues las consideraba

enemigas de la calidad." En gran medida, Ia metodologia Six Sigma se basa enel analisis

estadistico de la variacion, Una vez que esta se ha detectado, se debe rastrear hasta su ori-

gen y eliminarse ..Una tecnica de mucha ayuda para rastrear los defec tos hasta su origen

es reducir el tamafio de los lotes de producros fabricados. Cuando hay poca produccion,

los defectos aparecen de inmediato y se pueden rastrear con rapidez hasta su origen a fin

de atacarlos. La reduccion del tamafio de los lotes implica tambien que cuando se fabrican

productos defectuosos, la cantidad no es grande y el desperdicio es menor. Las tecnicas de

manufacture flexible se pueden utilizar para reducirel tamafio de los lotes sin que aumea-

ten los costos. Como consecuencia, la adopci6n de las tecnicas de manufacture flexible es

un aspecto importante de un programa TQM.

Los sistemas de inventario T IT tambien son una parte relevante, Cuando se emplea

este sistema, las partes defectuosas entran de inmediato en el proceso de fabrlcacion, esto

es, no se almacenan rneses antes de ser utilizadas, Por consiguiente, los insumos defec-

tuosos se detectan de inmediato.el problema se rastrea basta 1a fuente de abastecirnien-

to y se corrige antes de que se produzcan mas partes defectucsas ..En los sistemas mas

tradicionales, 1a practica dealmacenar las partes durante cierto tiempo antes de su usa

puede significar que un proveedor envie muchas partes defecruosas antes de que pasen al

proceso de revision,

E NC ON TR AR F OR .M AS P AR A M E D I R L A C A LID AD Otro Imperative de cualquier programa de mejora-

mieato de la cali d ad es crear una serie de parametres que puedaemplearse para. medir la

calidad. Esto es relativamente sencillo en las companlas manufactureras en las que la ca-

lidad se mide a traves de criterios 00010 defectos por millen de partes. En las empresas de

servicios suele ser mas dificil aunque, can un poco de creatividad, se puede Ilevar a cabo.

Por ejernplo, uno de los parametres que utiliza Florida Power & Light para medir la calidad

son los errores en la lectura de medidores al mes. Otro es la frecuencia y durad6n de los

apagones. L. L. Bean, el cornercializador minorista por correo de equipo de campismo de

Freeport, Maine, ntiliza el porcentaje de pedidos surtidos correctamente como una de sus

medidas de calidad, En algunos baneos, las rnedidas clave son la cantidad de deserd6n de

clientes por ano y el numero de errores en los estados de cuenta par cada mil clientes, Los



CAPITULO 4 Creaclcn deventaja competitiva mediante una estrategia funciona!

temas comunes de estos ejemplos es que en ellos se trata de identificar que significa la cali

dad desdeel punto de vista de un cliente y disefiar un metoda para medirla,

O UE R MiN AC IO N D E M ET A S Y C RE AC fO N D E IN CE N TIV O S Luego de disefiar un parametro, el siguiente

paso es establecer una meta de calidad que sea un desafio y crear incentives para alcanzarla,

Nuevamente, Xerox ofrece un ejemp 10..Cuando introdujo su prograrna TQM, . su objetivo

inicial fue reducir las partes defectuosas de 25 000 par m illen a 1 000 por millen. Con lo

programas Six Sigma la meta es 3.4 defectos por cada mill6n de unidades, Una forma d

crear incentives pan lograr dicha meta es relacionarla can recompensas, como el pago

de bonos y oportunidades de promo cion. Par 1 0 tanto, en las compafi las que han irnplanta-

do equiposautodirigidos, el pago del bono a los miembros deestos se determina en parte

par su capacidad de alcanzar metas de calidad, Fijar metas y crear incentives son tarea

importantes de Laadrniaistracion superior.

S O L/C IT A R IN fO RM AC IO N A L O S E M PL E A DO S Los empleados pueden ser una fuente vital de infor

macion acerca de Lascausa s de la baja calidad. Por consiguiente, se debe establecer una es

tructura a fin de solicitarles sugerencias para el mejoramiento. Muchas veces se emplean

drculos de cahdad, es decir, juntas de grupos de ernp leados para alcanzar esta meta. Otracompaafas usan equip os autoadministrados como foros de discusi6n para recabar ideas so

bre mejoramiento de fa cal idad, Cualquiera que sea elmetodo que se utilice, la solicitud d

informacion a los empleados requiere que la administracion este abierta a recibir y toma

acciones respecto de las malas noticias y criticas queel personal le presente, Segun Deming,

un problema can la administration en Estados Unidos es que ha aumentado laaplicacion d

la vieja practica medieval de "acabar con el portador de las malas noticias" Sin embargo, S05

tiene que los admlnistradores compromet idos conel concepto de calidad deben reconocer

que, desde el punto de vista de La informacion, las mal as noticias son una mlna de oro."

G EN ER A R R EL A C fO NE S.A L A RG O P LA ZO C ON L O S P R OV E E D OR E S Una fuente importante de productos

terrninados de mala call dad son los componentes de fectuosos ..Para reducir este problema,

las companies deben trabajar can los proveedores para mejorar la calidad de las partes qu

reciben. La principal responsabilidad de esta area recae en la funci6n de la administracion

de materiales, Ia cual interactua con los proveedores,

Para implantar los sistemas JIT can los proveedores y conseguir que estes adopten pro

gramas de mejoramiento de Ia calidad, es necesario aplicar dos medidas, La primers es qu

se tiene que reducir Ia cantidad de proveedores a proporciones manejables, La segunda e

que la compafiia debe comprometerse a generar una relation de cooperacion a largo plazo

can elias. Pedirles que inviertan en programas de mejoramiento de la ealidad y JIT es de

mandarles que hagan mas inversiones que los aten aIa compafila, Par ejemplo, para implan-

tar totalmente el sistema JIT se le puede pedir a un proveedor que reubique sus intalaciones

fabriles y que las instale ceres de Ia planta de ensamble de la campania. Es probable que lo

proveedores duden en hacer una inversion de esta magnitud a rnenos que sientan que

co rn pan fa se compromete a establecer una relaci6n de largo plazo con elIos.

D IS .E N O P A RA F AC IL IT AR L AM A NU FA C TU RA Mientras mas pasos de ensamblaje requiera un produc-

to, mayor es Ia posfbilidad de cometer errores. Por 10 tanto, disefiarlos con menos partes

facilita elensamble y da como resultado menos defectos. Los departamentos de investiga-

don y desarrollo y manufactura tienen que participar en el disefio de productos faciles d

fabricar.

E LIM IN AC IO N D E L A S B A R RE R AS E N TR E F U N CIO NE S La Implantacion de rnetodologias de mejora-

rniento de la calidad requiere del compromise de toda la organizacion y de la cooperacion

sustancial entre las funciones. La fund on de investigacion y desarrollo tiene que cooperar



PARTE 2 La naturaleza de la v ent aj a c ompet it iv a

.'

• M ejo ra m ien to

d e la c alid ad c om o

exce lenc ia

can la de producci6n en el diseno de productos faciles de fabricar, la de mercadotecnia

tiene que colaborar con las anteriores para poder tamar medidas sabre los problemas de

los clientes que se detecten, Laadministracion de recursos humanos tiene que asistir a las

demas funciones a fin de idear programas adecuados de capacitaci6u en la calidad y asi

sucesivamente. En el capitulo 12 se explora el tema de Ia cooperacion entre las unidades de

una compafila, Lo que aqui debe destacarse es que en Ultima instancia es reponsabilidad de la

adrninistracion de nivel superior asegurar que se concrete esa colahoracion, En Estrategia

en action 4.4 se describen los esfuerzos de una compafiia de servicio para poner en practica

program as de mejoramiento de la calidad y los beneficios que se obtuvieron.

Como se menciono en el capitulo 3, un producto es un conjunto de atributos diferentes, y

uno de los mas importantes es la confiabilidad, Los productos tambien se pueden diferenciar

par atributos que colectivamente definen su excelencia: estes incluyen su forma, caracte-

risticas, desempefio, durabilidad y estilo. Ademas, una campania puede crear calidad como

excelencia si otorga prioridad a ciertos atributos del servicio, como facilitar los pedidos,

pronta entrega, facil instalacion, disponibilidad del cliente para la capacitaci6n y asesoria y

servicios de manrenimiento, Par ejemplo, Dell Computer se diferencia en 1afacilidad para

realizar los pedidos (via internet), pronta entrega, facil instalacion, la disponibilidad delcliente para la capacitaci6n y asesorta, y los servicios de mantenimiento. La diferendaci6n

tambien se puede basar en los atributos de los empleados con quienes los clientes interac-

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,I \

I, · 4 ~ . 4 , . · ' - -,

. - -.. .

Estrategia en acci6n~ - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ----

D espues de que G eneral E lectric em en6 el cam ine, m uchas

o rg an lz ac tc ne s d e a te nc io n m ed ic a h an a do pta do e l merode

S ix S lgm a u otras herram lentas sem ejantes com o una form a

. . de ,m ejo ra r la ca lid ad de su s O fe rta sd e se rv ic io s, U na de e lias

es M ount C arm el Health , un prestado r de servicios .i" Ilfd i-

cos . L a em presa im plan to el program a despnes de m ostrar

m al desempef io financiero en 2000. Se aplico a finales de

e sc a .fio y a prlncipios de 2001, 44 em pleados habian side

entrenades en los p rin cipios de Six Sigm .a. E stes "cm tu ro-

n e s n e gr os " fueron reurados de sus p u es to s c rl gma le s y no

se les sustituy o. D urante la segund a m itad de 20 01 diG igian

a pro xim ad am en te se ts proyectos en d t fe re n te s etapas de im-

plantation.U no de los prim eros proy ectos se enfoco en.u n problem a

sendllo y co miin e ntre L osp re sta do re s d e a te nc i6 n m ed ic a: re o

emb ol so o p or tu no y p re ciso d e lo s c osto s, L a e mp (e sa d esc u-

brio que perdIa grandes cantidad es de ingresos poten dales de

los program ~ M edicare dlrig idos per el gobierno cons idera-

do s com o cuentas incobrab les porque los ad ministradores de

l a compaf il a rechazaban lo s c aq ~ os . D e t od as m a .n cr as ,M o u n!

Carm el no esperaba m uclio de este negocio porque nunca

hab fa analizado por que no se Ie ahonahan 10 servlcios que

p re st ab a, De sp ue s d e lle va r a c ab o u n a na lisis d ete nid o como-

p arte d e u n p ro ye cto , S ix S ig m a. d eS Gl lb ri 6 q ue u na p ar te im -

portan te de lo s rechazos se deb ian a la codi fi ca ti o n i nco rr ec -

ta . de los info rm es que se enviaban a M edicare, E l equ ipo Six

S ig ma c alc ul6 q ue si l os in fo rm es se e od ifio ab an b ie n, e s d e cir,

si se ce rn etla n m en os e rro re s e n 1 ; 1 . p rodu cdon de 10s form u-

la rio s, e l in gre so an uai a um en ta ria c erca d e 3 .0 00 00 4 61 are s,

p or L o qu e d is ef ia ro n mejdres p ro ee so s p ar a c od i1 ic ar lo ~ t as lre du cir.Ia ta sa d e erro r. E l re su lta do fue'que e l in gre so n eto

s ub ie m as de 800 000 d6 lares. B areda que el mejoramiento

del p roceso de codificaci6n para este p ar.am etro meJoro lo s

inform es de rnuchos o tro s y gener :o un a tasa de reembolso

m ucho m ayor q ue la prevista

O tro e je mp lo : m ed ia nte el examen de un diag ram a de

. fl uj o d el p ro ce so , l o s em pleados de la em presa m ejoraron la

atend on.a p adentes con escaneres rc d e 1 .8 a 2 ..7 p ac ie nte sp or h era , 1 0 cual pro dujo un ln greso neto annal de 2.4 rnillo-

n es d e d ola re s p or esc an er. E ltie rn po d e e .sp em 'd e u n p ac ie nte

para tenet acceso a u n essaner se redu jo de tres sem anas a u nn

o dos dias, 1 0 cual mejoni m ucho la cap acidad d e resp uesta

haria el dien.te.

En 2005 M ount C arm el tenia m a s de 550 p ro ye cto s S ix .

S ig m a d e m e jo ra m ie nt o d e.la c ali da d c on du id os 0en p r oc e so .

La organizad6n calcula que desde que inici6 el p rQ ( :e so e n

ju1io d e 200 0, ha.reducido lo s costos en aproxim adam ente 63

m il lo ne s d e dolares,"

S ix S ig ma en Mou nt C arm e l Heal th

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

,.I

f

_.I

I

I

I



CAPITULO 4 Creacmn de ventaja cornpetitiva mediante una estrategia funcional

TABLA 4.3

Atributos asociadas can la oferta de un producto

Atributos del personal

Atributos del producto Atributos de lo s servicios asociado

Forma

Carae te r ls ti cas

Oesempeno

Ourabilidad

Confiabilidad

Estilo

F ad lid ad d e p ed id o

Entr.ega

Instalacion

Capacitacicn de l os c li an tes

A se so rfa a los c l ien tes

Mantenimi.ento y repa.racI6.n

Compl:!~encia

Cortesia

CredibHidad

Cgnfiabllidad

Ca pa.·cidaQ .de respuesta

Comunicaci6n

taan cuando realizan la compra de un producto, como cornpetencia, cortesia, credibilidad,

respuesta y comunicaci6n. Por ejemplo, lareputaci6n del servicio de cali dad de Singapore

Airlines es excelente, principalmente porque los pasajeros perciben a los sobrecargos comoc orn pe te nte s, a m ab le s y que responden a sus necesidades, Par La tanto, se p ue de hablar d

los atributos del producto, del servicio y del personal relacionados can la oferta de producto

de una compafi ia (vea la tabla 4 .3) .

Para considerar que un producto se encuentra en un n ivel elevado en Ia dimension d

excelencia, la oferta de producto de unacompafifa debe ser considerada superior a la de su

rivales, Pan lograr una percepcion de alta calidad en cualquiera de sus atributos, se requiere

que los admlnistradores tomen r ne di da s e sp ec ff ic as , Prirnero, es imp ortanteque recaben

informacion de rn ercad otecn iaen la que se ind ique C UR lde d ich os a trib uto s es e l mas impo r

tante para los clientes. Por ejemplo, los consumidores de computadoras personales pueden

clasificar en un nivel secundario la durabilidad porque esperen que sus PC se vue lvan ob

soletas en tres afios debido a los avances tecnol6gicos, pero calliican en un lugar elevado la

caracterfsticas yel desempeno, De igual modo, un facU pedido y la pronta entrega pueden

ser atributos muy importantes para los dientes de vendedores de libros en linea (como

Amazon.com), rnientras que la capadtad6n yasesoria pueden ser caracteristicas muy irn

portantes para quienes compran programas de compute comercial complejos para manejar

su relad6n con los proveedores.

Segundo, en cuanto Ia compaiiia identifica los atributos que son irnportantes para lo

cJientes, tiene que disefiar sus productos y los servicios relacionados a fin de que tengan

incorporados dichos atributos, par 10 cual es necesario que su personal este eapacitado. ~para otorgar prioridad a los atributos correctos, Lo anterior requiere de una estrecha co

ordinacion entre rnercadotecnia y desarrollo del prcducto (el tema de la siguiente seccion

y la participaci6n de la funcion del administrador de recursos humanos en la seleccion

capadtaci6n de los ernpleados.

Tercero, Ia compafiia debe decidir cual de los atributos importantes va a promover

c6mo posicionarlos mej or en la mente de los consumidores, es decir, como diseiiar elmen

saje de rnercadotecnia para que genere una Imagen solida en la mente de los clientes." E

este punto,es importante reconocer que aun wando un producto podria diferenciarse co

base en los seis atributos, incluirlos a todos en los rnensajes de Ia campania puede genera

una cornunicacion mal enfocada. Muchosexpertos en mercadotecnia apoyan Lapromocion

de solo uno 0dosatributos centrales. Por ejemplo, en sus mensajes de rnercadotecnia Volv

siempre hace hincapie en la seguridad y durabilidad de sus vehkulos, 1 0 cual ha generado

en la mente de los consumidores (respaldada por el disefio del producto) la percepcion

de que sus autom6viles son seguros y duraderos. Los productos Volvo tambien son mu

confiables y de alto rendimiento, pero la compafila no hace hincapie en estos atributos,




Porsche, por e l contrario, se enfoca en el desempeno y estilo; por 10 tanto, su s autom6viles

se posicionan de manera diferente en la mente de los consumidores. Ambos se consideran

productos de alta calidad porque tienen atributos superiores, aunque los que las compaiiias

han elegido como centrales son muy diferentes. Se distinguen de los autom6viles promedio

en diferentes formas.

Par Ultimo, se debe reCO!10Cer que la competencia no paraliza, sino que produce un

mejoramiento continuo de los atributos de los productos y con frecuencia el desarrollo de

atributos de nuevas productos. Este comportamiento es obvio en industrias de alta tecnolo-

gia que se desarrollan rapidamente, en las que los atributos de los productos que hace unos

afios se eonsideraban de vanguardia ahora son obsoletes. Sin embargo, el mismo proceso

tambien funciona en indus trias mas estables. Por ejemplo, la rapida difusi6n de los homos

de microondas en la decad a de 1980 oblig6 a muchas empresas a crear nuevos atributos

para sus alimentos congelados: debfan mantener su textura y consistencia mientras se co-

cinaban en el microoadas, Un producto no podia considerarse de alta calidad a menos que

se elaborase de esa manera, Esto habla de la importancia de tener una funci6n de investiga-

ci6n y desarrollo fuerte que pueda trabajar en conjunto can mercadotecnia y manufactura

para actualizar continuamente la calidad de los atributos disefiados en las propuestas de

producto de la compaiiia. En la signiente secci6n se explica la forma en que se logra esteobjetivo,

La in nov ac i6 n supe rio r

L a e Le va da ta sa

de fracaso de

la innovaci6n

En muchas formas, la generaci6n de competencias distintivas que dan como resultado la

innovacion es la fuente mas importante de ventaja competitiva, Ello se debe a que la inno-

vad6n puede generar productos nuevas que satisfagan mejor las necesidades de los clientes,

puede mejorar Ia calidad (atributos) de los productos que ya existen 0 reducir los costos de

fabricacion de los bienes que los clientes desean. Por 10 tanto, la capacidad de desarrollar

nuevos productos 0 servicios innovadores da a una companla una mayor ventaja compe-

titiva que Ie permite 1) diferenciar sus productos y cobrar un sobreprecio, y 2) reducir su

estructura de costas por debajo de la de SllS rivales. Sin embargo, los competidores intentan

imitar las innovaciones exitosas y con frecuencia 10 consiguen, Por ello, para mantener una

ventaja competitiva es necesario revitalizar el compromise continuo con la innovacien,

Robert Cooper se dio cuenta de que los lanzamientos exitosos de productos nuevos

son los principales impulsores de la rentabilidad superior. En un estudio que verso sobre

mas de doscientas introdueciones de productos nuevos descubri6 que de los clasificados

como exitos, aproximadamente 50% obtiene un rendimiento sobre La inversion de mas de

33%, la mitad de ellos tiene un periodo de retorno de la inversion de dos anos 0menos,

y la otra mitad logra una participacion de mercado de mas de 35%.37 Muchas compafilas

han establecido un exitoso historial de innovacion. Entre ellas se encuentra DuPont, que ha

generado un flujo constante de innovaciones como el celofan, nylon, freon y tefl6n; Sony

con sus exitos como el walkman, el disco compacta y PlayStation; Nokia, que es lider en el

desarrollo de telefonos inalambricos; Pfizer, una. compania farmaceutica que en la decada

de 1990ya principios del siglo XXI produjo oeho medicamentos exitosos; 3M, que aplic6 su

competencia basica en cintas y adhesives para desarrollar una amplia variedad de produc-

tos nuevos, Intel, que constantemente ha sido llder en el desarrollo de microprocesadores

de innovaci6n para computadoras personales, y Cisco Systems, cuyas innovaciones ayuda-

ron a forjar el camino para el rapido crecimiento de internet.

A pesar de que la promocion de las innovaciones puede ser una fuente de ventajas cornpe-

titivas, la tasa de fracaso de productos innovadores es alta. Un estudio sobre el desarrollo

de productos en las indus trias quimica, farmaceutica, petrolera yelectronica indica que



CAPITULO 4 : Creaci6n de ventaja competitiva mediante una. estrategia funcional

s610 a lrededo r de 20% de lo s p rindpa les p roduc tos de investigacion y desa rro llo d io com

re su ltad o u n p ro du cto 0p roceso co rnercia lrn en te ex itoso ." U na p rofu nd a in vestig ac io n d

caso sab re el d esa rro llo de p roduc to s de tres com pafifas (una quim ica y dos farm aceu ticas)

in form 6 que cerca de 60% de lo s p royecto s de investigaci6n y desa rro llo se concreta ron ,

30% se co rnercia lizo y s610 12% gener6 una ganancia m ayor al coste de cap ital que deb i

a fron tar la com pan la ." En un estud io sem ejan te se lleg6 a la conclu sion de que uno de cad

n ue ve p ro ye cto s p rin cip ale s d e in ve stig ac io n y d esa rro llo , esto es, 1 1% , d io c om o re su ltad o

produc tos comercialmenteexitosos." En suma, laevidencia sugiere que s610 de lO a 20%

de lo s principales proyec tos deinvestigacion y desa rro llo conc luyen con un p roduc to co

mercialmente exitoso. Lo s f ra ca s os de p roduc tos con buena publicidad inc luyen elasistente

d ig ital pe rsona l N ew ton , d e A pp le C om pute r; e l fo rm ato B etam ax, de Sony, en e l m ereado

de grabadoras y rep roduc toras de v ideo , y Ill.co nso la de l v ideo juego s D rearncast d e S eg

A pesar de. la s rnuchas explicaciones que se dan sob re e l fracaso econ6m ico de tan tos pro

duc tos nuevas, cinco de e lla s aparecen en 1a m ayoria de los casos: in ee rtidum bre , m al

com e re i a lizac ion , m ala estra teg ia de posic ionarn ien to , m iop ia tecno log ica y len titud par

salir al mercado."

5,

INCERT IDUMBRE E I desa rro llo de un producto nuevo es un proceso intrinsecamente riesg os o ..Requiere poner a prueba una hipotesis cuya respuesta es irnposible de sa be r an te

de introducirse en el mercado: ~ se satisface una necesidad de l cliente? i .Hay suficiente

dem anda en el m ercado para esta nueva tecnologfa? A pesar de que una investig ac ion d

mercadc adecuada disminuye la incertidumbresobre la p ro bab le d em an da futura de un

nueva tecnolegia, no siempre sepuede eliminar, por 1 0 q ue d eb e e sp era rse cierta tasa d

fracaso,

La tasa de fracaso es superio r enel caso de las innovaciones cuanticas d e p ro du cto s

que en e l d e las innovaciones g rad ua le s. U n a in no va tio n cnantica represen ta una sepa

rac io n rad ical d e Ia tecnc lo gfa ex isten te , la in troduction de a lgo nuevo para e l m undo . E

desarro llo de internet se p ue de considerar una innovacion cuantica en la tecno log ia d

la s cornunicaciones. Otras innovac iones de este tipo induyen el desarro llo de la primera

fo to copiadora de X erox , los prim eros len tes de con tac to de B ausch and Lom b y e l primer

m icroprocesador de In te l en 1971. L a lnnovacion gradual implica una ampliaclon de

tecnologia existente, Por e jem plo , el microprocesador Pentium Pro , de Intel, es una inno

vacion gradua l de l p roduc to porqne se con struye a partir d e la a rqu itec tu ra d el p rocesado r

ex iste nte d e la se rie X86 de In te l. L a incertidum bre sob re la fu tu ra dernanda de un p roduc to

uuevo es mayo r si este represents u na in no va ci 6n cuantica n ueva para el m undo que si

trata d e u na inn ov ac i6 n g rad ua l d isefiad a para sustituir un produc to establecido c u yo p er f

d e d em a nd a es muy conocido, Por consiguiente, la tasa d e f ra ca so suele ser m ayo r en e l cas

d e la s in no va cio ne s c ua ntica s,

,

s

e

. os

a t e

~as

' ! h a MALA COMERClALlZACl6N Un segundo motive que can frecuenc :ia se m enciona para exp licar

elevada tasa de fracases en la introduccion de productos nuevos es la mala comerclaliza-

don , algo que ocurre cuando existe una demands defiaida d e l os c lie nt es pOI un producto

nuevo , peru este no se adap ta a sus necesidades debido a fac tores com o un disefio def

ciente 0 una baja calidad . Po r e jem plo , e l fracaso de las ven tas de m uchas de las p rim eras

computadoras personates se debio a que lo s clientes necesitaban tener conocimientos d

programaciou para usarlas, S teve Job s, d e A pp le C om puter, comprendio que si la tecno

logia se volvia accesible para los usuaries (si p od ian h ac erla comercial), tendria un merca

do inmenso, Por c on sig uie nte , a las cornputadoras personales o rig in ale s q ue comercializo

A pp le se les realizaron pocas incorporaciones tecnologicas radicalmente nuevas, pero

p us o l a te cn olo gia existente al a lc an ce d e Ia p erso na p ro m ed io . P arad 6jica me nte, el fracas

de A pple Computercuando intento establecer un mercado parael Newton , un sistem

d ig it al , p er so n al y portatil que la empresa introdujo en el verano de 1993, puede atribuirse

_ e -. !Io

ue



PARTE 2 . La naturaleza de la ventaja competitiva

• D esa rro llo

d e c ap acid ad es d e

innovat ion

a la mala comercializaci6n de una tecnologia potencialmente atractiva, Apple pronostico

un mercado de 1000 millones de dolares para el Newton, pero la funci6n de ventas no

logro materializarlo cuando foe evidente que el program a de escritura a mano del nuevo

producto, atributo que Apple decidio destacar en sus promociones de mercadotecnia, no

identificaba bien los mensajes escritos en la pantalla del Newton.

M AL A E 5T RA TfG IA D E P OS IC IO NA MIE NT O Lamala estrategia de posicionamiento se produce cuan-

do una compafiia introduce un nuevo producto potencialrnente atractivo, pero la funcion

de ventas no materializa la oportunidad debido a una mala posici6n en el mercado. La es-

trategia de posicionamiento es el conjunto especifico de opciones que adopta una compa-

fila para un producto en cuatro dimensiones importantes de mercadotecnia: precio, distrl-

bucion, promo don y publicidad, y caracteristicas. Adernas de la baja calidad del producto,

otto motive del fracaso del Newton rue una mala estrategia de posicionamienro. ElNewton

se introdujo a un precio inicial tan elevado (casi 1000 dolares) que tal vez se hubiera vendi-

do poco ann si la comercializaci6n de la tecnologfa hubiese sido la adecuada ..MIOpfA T E C N O L 6 G I C A Otto motivo por el que la introduccion de rnuchos productos nuevos

fracas a se debe a que, con frecuencia, las compafilas cometen el error de comercializar unatecnologta para la que no hay suficiente dernanda. La miopfa tecnologtca ocurre cuando

una compafiia se deja llevar pOI la magia de una tecnologia nueva y no estudia si hay de-

ruanda del producto. Este problema pudo haber sido un factor del fracas a de la cornpu-

tadora de escritorio introducida por NeXT a finales de Ia decada de 1980 (NeXT fue creada

por Steve Jobs. fundador de Apple Computer). A nivel tecnol6gico, las maquinas de NeXT

estaban claramente adelantadas a su epoca con un programa avanzado y herramientas de

computaci6n que no se incorporarlan en la niayoria de las PC ni siquiera en la decada si-

guiente. Sin embargo.Ia aceptaci6n de Jos clientes fue IDUY lenta, sobre todo debido ala falta

absolnta de programas de aplicaciones como los de hojas de calculo Yprocesamlenro de

textos para correr en las maquinas, La administracion en NeXT se entusiasmo tanto can la

tecnologia incorporada a su nueva computadora que pas6 por alto esta realidad basics del

mercado. Despues de varies alios de ventas rninimas, a la larga NeXT retire las maquinasdel mercado. Results Irenlco que la comparita haya side adquirida por Apple Computer y

en 2001 una nueva version del sistema operativo NeXT, conocido como OS X. se convirtio

en elsistema operative de las computadoras de Apple.

LENTITUD P AR A S AL IR A L M ER CA DO Por ultimo, las compafifas fracasan cuando tardan.en sacar

sus productos al mercado, Mientras mas tiempo pase entre el desarrollo inicial y Ia comer-

cializaci6n final. es decir, cuanto mayor sea el tiempo del cido, mas probable es que otra

empresa salga antes a l mercado y gane la ventaja de ser la primers." Par mucho.Ios innova-

dores lentos actualizan sus productos can menos frecuencia que los rapidos, Como conse-

cuencia, se pueden percibir como rezagados tecnicos en relacion con 5U competencia, En Is

industria del autom6vil, General Motors ha sufrido las secuelas de ser un innovador lento.

Su ciclo de desarrollo de productos ha side de cinco aiios, comparado con el de dos a tresde Honda, Toyota yMazda y de tres a cuatro afios de Ford. Debido a que los automoviles de

GM estan basados en una tecnologfa y conceptos de disefio de cinco afios, cuando salen aI

mercado ya estan pasados de moda.

Las cornpafiias pueden adoptar varias medidas para generar competencia en la innova-

cion y evitar el fracaso. Seis medidas importaotes son: 1) desarrollar capacidades para 1 a

investigacion cientifica basica y aplicada, 2) preparar un buen proceso para seleccionar y

adrnlnistrar proyectos, 3) lograr la integracion estrecha entre funciones, 4) armar equipos

de desarrollo de productos, 5 ) implantar procesos de desarrollo parcialmente paralelos y 6)

aprender de la experiencia.?



F IGURA 4.7

Embudo del desarrollo

CAPtTULO 4 Creaci6n de ventaja cornpetitiva mediante una estrategia funcional

U PA CID AD E S P AR A L A IN VE ST lG A Cl6N C IE NT fF lC A B AsIC A Y A P UC AD A La construccion de capacidades para

1a investigacion basica y aplicada obliga a contratar cientificos investigadores e ingenieros

a establecer un arnbiente laboral que estimule la creatividad. En la rnedida que las empresas

consiguen esto, incrernentan sn capaci dad de abso rc i6 n , la cual, como se explica en el capitulo

3, es la capacidad de una ernpresa para identificar, valorar, asimilar y emplear conocimientos

nuevos. Varias companlas intentaron lograr este objetivo mediante la constmccion de ins

talaciones de investigaci6n tipo universitarias en las que se concede tiempo a cientificos

ingenieros para trabajar en sus propios proyectos de investigacion, ademas de aquellos qu

estan vinculados directamente con Ia investigad6n continua de la compaala, Por ejemplo, lo

laboratorios de Hewlett-Packard estan abiertos las veinticuatro horas del dia para los ingenie-

ros. La empresa incluso alienta a sus investigadores corporativos a dedicar 10% del tiempo

de Ia compafiia a explorer sus propias ideas y no los sancionan si fracasan, 3M perrnite a lo

suyos dedicar 15% de la semana laboral ala investigati6n de cualquier tema que les interese

siempre y cuando se vislumbre una recompensa potencial para la compafiia ..EI resultado ma

famoso de esta polItica son los ornnipresentes Post-it, cuya idea surgi6 del deseo de un inves

tigador de encontrar una forma de mantener en su libro de himnos un separador que no se ca

yera. Los Post-it son ahora un negodo importante para 3M, con ingresos anuales de casi 30

millones de d6lares. Google adopt6 esta filosofla y pennite a sus ingenieros dedicar 20% de s

tiempo laboral a proyectos de su eleccion que no son parte de su actividad principal. Entre lo

productos que se obtuvieron de este proceso se destacan Google News y Google Earth.

S EL E CC I6N Y A DM IN IS TR AC I6N D E P RO YE CT OS La administracion de proyectos implica el manejo

general del proceso de innovaci6n, desde la generacion del concepto original y su desarrollo

hasta la producc.i6n final y el ernbarque, La administraci6n de proyectos requiere de tre

habilidades importantes: capacidad para generar la mayor cantidad de buenas ideas posible,

capacidad para seleccionar entre los proyectos que compiten en una etapa de desarrollo

inicial para que los m a s prornisorios reciban fondos y se descarten los fracases potenciales

costosos y capacidad para minimizar el tiempo para llegar al mercado, EI concepto de

embudo de desarrollo, dividido en tres etapas, es un resumen que implica la generaci6n d

estas capacidades (vea figura 4.7).44

El objetivo en la etapa I es ensanchar la boquilla del embudo para estimular la mayor

cantidad de ideas posibles. Para este fin, la compafiia debe obtener informacion de todas la

funciones, asi como de los clientes, competidores y proveedores, EI embudo se angosta en l

puerta 1.En este punto un equipo formado por administradores de diversas funciones qu

no participaron en el desarrollo del concepto original revisa sus bases. Los conceptos

que estan listos para continuar pasan a la etapa II, en la que se resuelven los detalles de 1

Etapa III:

ejecucion del provectoMERCADO



PARTE 2

F I G U R A 4.8

Procesos de desarrollo

secuencial y parcial-

mente paralelo

La naturaleza de la ventaja compet i t iva

a l Prneese seeuencial

ldentiflcacion

de-

oportunidades

Desarrollo

de conceptos

Disano

del producto

Disefio

del proceso

b l P ro ce so p ar ci al m eo le p ar al el o

oportunidades ~

Desarrollo

de conceptos

Diseno

del producto

Disefto

del procesc

P RO CE SO S D E D ES AR RO LL O P AR ClA lM EN TE P AR AL EL OS U na form a en la que un equ ipo de desa rro llo de

p roduc to s puede com prim ir e l tlem po que em plea para desa rro lla r un producto y llevarlo a l

rne rcado es m edian te e l u so d e un pro ceso de desa rro llo pard alm en te para le lo , P or trad ici6n ,

lo s procesos de desa rro llo de p roduc to s se o rgan izan en fo rm a secuenc ia l, com ose m uestra ~

en la f igura 4.8a. illprob lem a con este tipo de p roceso es que e l desa rro llo de los p roduc to s

continua sin tam ar en cuen ta los aspectos de m anufac tu ra . Mas im portan te aun , com o el

d iseno basico de 1111 p roduc to se te rm ina an tes que e l d isefio de un p roceso de fab ricac ion y

de produccion comercial d e g ran alcance, no hay un sis tem a d e advertencia in ic ia l q ue indi-

q ue la capac id ad d e m an ufac tura . C om o co nsecu enc ia .Ia cornp afiia ta l vez descubra que no

p u ed e f ab ri ca r e l p ro duc to can efic ien cia de co sto s y qu iza ten ga q ue red isef ia rlo . M ien tras e l

p roduc to v a h ac ia ade lan te y hacia arras e ntr e l as e ta pa s, el ti er np o d el c iclo se a la rga .

P ara reso lv er este p ro blem a, las co mpan fas su elen u tiliza r u n p ro ceso sem ejan te al que se

p resen ta en la fig ura 4.8b. E n el p ro ceso d e d esa rro llo p arc ia lm e nte paralelo. la s d iv er sa s e ta -

p as se em palm an de tal m odo que . po r ejernplo, e l trab ajo com ien za en el d esa rro llo d el p ro -

c eso d e produccion an tes de que se te rm ine e l disefio d e l p r o du c to . A1 red ucir la necesid ad d e

r ed ls ef io s c ar os y con sum idores de tiem po , d icho p roceso puede d ism inu ir de m anera im po r-

tan te e l p lazo estab lec ido para desarro lla r un p roduc to nuevo e in troducido en el m ercado .

U n e jem plo que puede tom arse en cuen ta es 10 ocu rrido despues de que In tel C o r-

po ra tion in trodu jo en 1986 su microprocesador 386. Varias co m pa fiia s, en tre e lla s IBM y

C om paq . com petian po r se r L aprim era en in troduc ir una com pu tadora persona l b asadaen el 386. C om paq se ade lan to seis rneses a IBM y ob tuvo una participacion importante

de l m ercado de a lto poder, principalmente deb ido a que em ple6 un equipo m ultifundona l

y un p roceso parc ia lm ente para le lo para desarro lla r e 1 p ro du cto . E l eq ulp o inclufa inge -

D i ems (lnvestigacion y desa rro l lo ) y persona l d e mercadotecnia, producc i6n y f inanzas .

C ada func ion traba j6 en fo rm a paralela , no secuencial, M i en tr as lo s in ge nie ro s disefiaban

e l p roduc to , e l pe rsonal d e p roducc ion p reparaba L as in sta lac iones de m anufac tu ra , e l d e

m ercado tecn ia traba jaba en las cam paiias de d istribucion y planeac i6n , y en fin anzas se

ded i ca ron a p ropo rc ionar los fondos para e l p royec to .

A P R E N D E R D E L A E X P E R .I E N C IA L a ev id en cla su gic re can c la rldad q ue d esa rro lla r competencies

en innovac i6n requ iere que lo s adm in istrado res ap rendan de la experienc ia que adqu ie reu



a

. sel

y

i-

~de

se

CAPITULO 4 - Creacien deventaja c omp eti tiv a m e dia nt e un a estrategia funcional

durante el desarrollo del producto, y que incorporen las lecciones de exitos y fracasosante-

riores en los procesos de desarrollo de productos uuevos." Es mas f a c H dedr esto que ha

cerlo, Para aprender, los administradores necesitan realizar un anal isis objetivo del proyecto

de desarrollo de un produeto, ideotificar los factores delexito y las causas fundamentales

de los fracasos, y sslgnar recurs os para resolver las fall as. Los Hderes tambien necesitan

reconocer sus propios errores para alentar a los dernas a identificar en que se equivocaron.

En Estrategia en acci6n 4.5 se analiza como aprendi6 Corning de un error anterior par

desarrollar un producto nuevo potencialmente prometedor,

E l papel fundamental de las d iv ersas func iones para Iog rar una innovaci6n superio r s

resume en 1a t ab la 4.4,. en lacual se dejan en clare dos puntas. Primero, la administracion

de niveJ superior debe sec la principal responsable de vigilar todo el proceso de desarrollo,

esto implica administrar el embudo de desarrollo y facilitar Ia cooperation entre las fun

clones. Segundo, la eficacia de la funci6n de investigad6n y. desarrollo en la generaci6n

de productos y procesos nuevos depende de su capacidad de cooperaci6n con las areas d

me read 0tecnia y producclon.

I ' - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ' \I

Estrategia enacci6n .~ .~~5, '

r " • _.L .------------------------------------~---

Corning: aprendlzaja a p a r t i r

de fal las en la in no va cie n .

E n 1 99 6, C orn in g" ,. el i eseentonces e l proveeder de -cab l ede

libra 6pticamA& g ran de del m uado, d eddi'6 di.....rsfficarse y

participaf e ne l d es arr ollo y fabrj:cacion de rn tc roma tr lc e s

de ADN,(di ips de ADN), que.sirven pm. analizar el fun-

donamientc d e lo s g en es y so n u n recu rso d e in vestig atio n

im portan re en el p roceso de desarrollo de m edicam entos. La

empress intent6 desarrellar un chip de AD N que, pudiera

Imprirntr [a s 28 000 genes hum anos en un conjunto de r u a . -p oS iti.v as. P araelafio ~ OOO ,C orn in g h ab ia m verttd o' m as d e

H io mHlo ne .s d e d olares en el p ro yectQ y su s p rim ero s ch ip s

e .s la ba n e n.e ] m erc ad o~ p ew e l p ,r oy 'e cto f rn ca s6 y en 4 00 l f ue

cancelado,

~ Q u e s a 1 i 6 mal? Corningent r6 ' ta rde al mercade: u n error

fundamental , E l me rc ado e ra dom in ad o p ar A ify metd x, q ue

habia estado en el negocio desde.p rinctplos de la dec a da de

1 99 0. P ar a.e l a iio 2 00 0, lo s chips de A DM ne Af fyme tt ix eran

e l d.iseiio t iom in an te : lo s tnvestigadores e st abM fam i ll ar iz a-

descon ellos, fuudonaban bien y poeru; p ers on as ~ sta ba n

d isp uest}S a p to b< q lo s ch ip s deun co mp etid or n e esta ble-

ddo: Ceniing enrro tarde porque s~ apeg6 a procesos, de in -

nevadan establecrdos desde m uchoantes, los w ales no eraa

c om p le ta me rite a d,e cu ad os p ar a 1(\5 cieneias b io l6 gic as . R n

p ar tic ula r, lo se xp er to s in te rn os de Com ing en dencias f i s i -

cas in sistrerd n en ap eg arse a rig um so sest~ lld ares d e call d ad

que l os c li en te s y lo s c ie ntftk os s en ria n q ue e ra n mas elevados

q ue lo ne se sa rio ..R es ulto m uy dif kil a lc an za r e sto s e sta nd are s

de caljdad y com o resultado se posp usa el.lanzam lento del

p~Cidlicto, 10 cual cU o t iem p'o a ~W ix para cOD$o ll da r s tr

c on trol d el mercado, Aciell 'las, Corn ing n o p ro po rclo nd p ro -

to tip os d e su s ch ip s it l os cl le n te s pq te nci a[ es y , po r 1 0 tanto,

no pudo incorp tuaralgurras carac ter f st icas cFUdales q:oee:stQs

deseaban.

D.esp,ues d e te visa r e ste fracaso, Cerll in,g decidi6 qu e ae -

ce si ta b li i nco rpo ra r a lo s clientes mltcho antes en el prm:eso

d e d esarro llo . A dem as, d eb la co ntrata r m as ex :p eIto sex ter~

n os si.qnerfa d tverslficarse en u n ;\rea en la que careda de

corapetencias y pennitidespartidpat m a s en el proceso

de desarrollo.

No o bsta nte , e Il'r oy ec J:o n o fu e )10 f ra ca so t ot al , porqu~

a traves d e e r C oto,in g d escu brt6 uri ¢ercadov ivo yen creel-

mi~rl to: e ldescubrlmieato de medicrunei itosc. Al c omb in llY 1 0

qu e habra a pr en did 6 a ce rc a de l ciescnorimiento .d e medi~ -

men te s c on o tr o n eg oc io ia ll1 do , la f 6lo hic a, q ue nia iIip ttla d a-

to s m ed ian te o nd as de luzl Corning Cfeo un prodn cro nu evo

Ila mad o E pic> u n a tecn olo gla rev olu clo naria p ara p ro ber m e-

d icam en to s can o nd as d e lu z en lu gar d e . tin tes flu arescen tes

( i l l . p clctica n orm al en la ln du strta ). E pk pro me te a ce ls ra re l

proceso de p rueba d e los medkameJitos p or en ci ale sy a ho rr ar

a la s empr~.sas farrnaeenticas recursos va l ioscs para investi-

gacj6n y desarrollo. A d if er en cia d el pmye o:t o d e m ic ~om at ri-

ces de ~N , ha 'conseguido:que Z8 empresas farmlloceuticas

pfuehen.Epic.antes de condui t e l cies::tr[Qllo.C orning usa esta

in fo rm llc [o h p ara p erf ec do na r E pic . L a c om p an ia .c re e que, a

final d ec ;n en ta s, E pic p ue de gene I a r 5 00 r nillo ne s d e d ola re s

anuales, '

\

, - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,



.'

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva .

sion, Despues, una campania puede ofrecer un mayor nivel de satisfacci6n si diferencia

sus productos mediante 1) la personalizacion, hasta donde sea posible, de los requisitos de

cada uno de los clientes y 2) la reduccion del tiempo que tarda en responder 0satisfacer las

necesidades.

P E R S O N A L l Z A C l 6 N Este requisite implica variar las caracteristicas de un producto 0 servicio

a fi n de adecuarlas a las necesidades 0 gustos unicos de grupos de dientes 0, en grado ex-

tremo, de clientes individuales. A pesar de que una personalizacion extensa puede elevar

los costos, el desarrollo de tecnologlas defabncacion flexibles permite incorporarla en los

productos a un grado mayor que hace diez 0 15 afios sin sufrir un alza prohibitiva de la

estructura de costos (sobre todo si las tecnologias de fabricacion flexibles estan vinculadas

con sistemas de informacion basados en la red). Por ejemplo, los comercializadores mino-

ristas en linea como Amazon.corn utilizan tecnologias basadas en la red para desarrollar

una pagina principal personalizada para cada usuario, Cuando un cUente entra en su sitio,

recibe una lista de recomendaciones para comprar Libros0 rmisica basada en nn analisis

de sus compras anteriores.runa competencia poderosa que da a Amazon.com una ventaja

competitiva.

La tendencia bacia la personalizacion ha fragmentado muchos mercados en nichosmuy pequefios, en especial en mercados para clientes. Un ejemplo de esta fragmentaci6n

ocurri6 en Iapon a principio de la decada de 1980, cuando Honda dominaba el mercado

de las motocicletas. Yamaha, en segundo lugar, decidi6 tomar el liderazgo. Anuncio la

apertura de una fabric a nueva que, cuando operara a su capacidad total, la convertirla

en el fabricante de motocicletas mas grande del mundo. Honda respondio can la diver-

sificacion de su linea de productos e Intensifico la introducci6n de productos nuevos , AI

principia de 1 0 que lleg6 a conocerse como "la guerra de las motocicletas", Honda tenia

60 modelos en su linea de productos. Durante los L8 'meses siguientes, aumento a 113,

personalizandolos para nichos mas pequenos, Honda 1 0 Iogro sin cargar un castigo de

costa prohibitivo porque tenia una reconocida competencia en 1afabricaclon flexible. La

inundaci6n demodelos personalizados deHonda alej6 a Yamaha del mercado y Iegan6 su

apuesta por desbancarla, ss

T iE M PO D E R E S P UE S TA Para dar a los dientes 1 0 que quieten y cuando 1 0 quieten se necesita

velocidad de respuesta a sus demandas, A fin de obtener una ventaja competitive, las com-

pafila deben responder con rapidez a las demandas de los clientes, ya sea que se trate de la

entrega por parte de un fabricante de muebles de un producto que se ha orden ado, del pro-

cesamiento bancario de una solicitud de prestamo, de la entrega de una pieza de repuesto

por parte de un fabricante para un auto descompuesto a de la espera en la fila de las cajas de

un supermercado. Vivimos en una sociedad acelerada en la que el tiempo es un producto

valioso, Las empresas que pueden satisfacer las demandas de los clientes con respuestas

rapidas generan lealtad a lamarca, diferencian sus productos y pueden cobrar preeios mas

altos par enos.Con frecuencia, la mayor velocidad permite que una compafiia opte por fijar un sobre-

precio, como 1 0 muestra la industria de envios por correo, E1nicho del correo aereo expreso

se basa en el conocimiento de que los clientes a menudo estan dispuestos a pagar mucho

mas por la entrega de envies urgentes a 1amafiana siguiente, a pesar de que existe un correo

normal, Otro ejemplo del valor de una respuesta rapida esCaterpillar. fabricante de equipo

pesado de remoci6n de tierra, que puede entregar una refacci6n en cualquier punto del

mundo en 24 horas, EI tiempo muerto del equipo pesado de construccion es muy costoso,

por 1 0 que la capacidad de Caterpillar de responder con rapidez en case de mal funciona-

miento del equipo es de primordial importancia para sus clientes, Como resultado, muchos

compradores mantienen su lealtad a Caterpillar, a pesar de la agresiva competencia de pre-

cios bajos de Komatsu, de Japen,



. io

e x -

.M[ia

" r -; . tAl

CAPtTULO 4 Creation de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional

Principales papeles de las diferentes funciones para alcanzar mayor capacidad de respuesta hacia los clientes

Funcion de ereaeidn de valor Papeles prineipales

Recu rsos humanos

Produccion

In fraes~uctu ra ( l ide r< l zgo ) 1. Mediante e l l idarazqo basado e n e l e je m plo , c ultiv ar u n c om p rom iso de to da la

c am p an ia p ara o fre ce r a lo s c lie nte s m a yo r c ap ac id ad de re sp ue sta

1 . E fe ctu8r pra du cc ie n a la m edida a trav es de la im plan ta tio n de la m an ufa ctu ra

flexible,

2. Consegui r un a r espues ta rap ida med ian te manu fac~u ra f le x ib le

1 . C on oc er a l c lie nta

2. Comun ic ar lo s comantarios de l os c l ien tes a l as f unc iones ap rop ladas

1. Estab leber s is temas de ,Iogistica, c a pa e e s d e r es po nd e r ri i ,pidamente a dsmandas

trnprevistss d e lo s cllentes (J ll)

1.l ' Iacer pe rt ro ipa r a lo s elientes e n e l p ro ce so de d esa rro llo d e p rc duc to s

1. U sa r sistem a s de in fo rm ac io n e n la red pa ra a um en tar la ca pac ida d de re spu esta

haci a l os c li en tes1. Prepararproqramas de capacl taclen p ara q ue lo s em ple ad os p ie ns en CO[110 si

fueran cl ientes

Mercadotecnia

Admin is tracio,n de mate ria les

Inves tfgac i6n y desar ro l lo

S i st emas de i nfo rmac ion

En general, reducir el tiempo de respuesta requiere que 1 ) la funci6n de rnercadotecnia

comunique las peticiones de los clientes a producci6n, 2 ) las funciones de producci6n y

administracion de materiales ajusten con rapidez sus programas productivos en respuesta

a las demandas imprevistas de los dientes y 3) los sistemas de informacion ayuden a las

. funciones de producci6n y mercadotecnia en este proceso.

En la tabla 4.5 se presenta un resumen de los pasos que deben dar las funciones paraque una campania logre una mayor capacidad de respuesta hacia los dientes. A pesar de

que eI desempeii.o de la funci6n de mercadotecnia es crucial para que la compafua (ogre

este objetivo, principalrnente porque represents el punto de contacto con el cliente, la tabla

4.5 muestra que las dernas funciones tarnbien tienen papeles importantes. Ademas, a t igual

que consegu.ir eficiencia, calidad e innovacion superiores, lograr una mayor capacidad de

respuesta.hacia los mentes requiere que la administracion de nivel superior genere Laorien-

taci6n al cliente dentro de la compafiia rnisma,

Resumen

1.Las companlas pueden aumentar la eficiencia a tra ve s de

varias medidas, explotar las economfas de escala y los efec-

tos del aprendizaje, adoptar tecnologias de fabricaci6n flexi-

bles, reducir el Indice de desercion de los dientes, implanter

sistemas justo a tiempo, que la funci6n de investigaci6n y

desarrollo diseIie productos faciles de fabricar; actualizar

las habilidades de los empleados a traves de la capacitacion,

intrnducir equipos autodirlgtdos, relacionar el pago con el

desempefio, generar en toda Ia cornpafiia un compromiso

hacia la eficiencia a traves de un liderazgo solido y disefiar

estructuras que faciliten la cooperaci6n entre las diferentes

funciones en busca de metas de eficiencia.

2. La calidad superior ayuda a que una campania reduzca los

costos, diferencie su producto y cobre un sobreprecio.

3. La calidad superior exige el compromiso de toda la orga-

nizacion con la calidad y Ullenfoque clare en el cliente.

Tamhien requiere de parametres para medir las metas de

calidad y los incentivos que se enfocan en ella, informa-

cion de los empleados respecto de las forrnas para mejo-

rar la calidad, una metodologia para rastrear los defectos

hasta su origen y corregir los problemas que los provo-

can, un analisis de la base de suministros de la empresa,

cooperacion can los proveedores para implantar los pro-

gramas de manejo de caHdad total, productos disenados



PARTE 2 La naturaleza d e l a v e nt aj a c omp e ti ti va

p ara fa cilita r la fa bric ac i6 n y cooperacion sustancial entre

funciones.

4. L a ta sa d e fra ca so s par la in tro ducc i6n d e p ro du cto s n ue vo 's

es alta deb ido a el iv er so s fa cto r es , ta le s c om o incertidumbre,

m a la c om e rc ia liz ac ic n, m a la e stra te gia d e p os ic io nam ie nto ,

le ntitu d d el tie mp o de l cicio y m i op ia t ee n o1 6 gi ca .

5. Para lograr una innovacion superior, una cam pan ia debede sa rro llar h abilld ad es e n inv estig aci6 n b asica y apl lcada,

disefiar buenos p rocesos pa ra el manejo de proyecto s de

desarrollo y log ra r una integracion estrecha entre sus fun-

clones, pr incipalmente a traves de la adopdon d e e qu ip os

m ultifu nc ion ales d e desarro llo d e prodnctos y d e p ro c es o s

de d es ar ro llo p arc ia lm e nte p ara Je lo s.

P reg un tas d e anallsls

1. iComo se relacionan e ntre s ilo s cuatro componentes basi -c os g en eric os d e la v en ta ja c om p etitiv a?

2 .lQue p ap el d ese mp efia la a dm in is tra cio n de n iv el s up e-

rio r para ayudar a una compafila a log rar m ayor efic ien -

c ia , c alid ad , ln no va cio n y capacidad de respuesta hac ia lo s

clientes?

6 . M ostrar una m ayor capacidad de respuesta hac ia lo s ellen -

res m uch as vec es req uiere qu e la co mpaa la lo gre e fic ien cia ,

c alid ad e in no va d6 n su pe ri.o re s.

7 . Para log rar una m ayor capacidad de respuesta hacia lo s

clientes, las empresas tienen q ue c la de s 10 que qnieren y

cuando 10 q uie re n. D eb en ,!- se gu ra r un s olid o e nf oq ue en

l o s c li en t es a traves del l iderazgo, Ia capacitacion de los em -pleados para que p iensen com o clien tes, a traer a Los ellen-

tes a la cornpafila mediante una in ve stig ac i6 n d e mercados

superior.personahzar l os p r odu c to s para satisfacer las ne-

cesidades unicas de cada uno de los dlentes 0 grupos de

clientes y respuesta ra pid a a s us d em a n da s,

3 . A largo p laza, tla ad op cio n de l o s p ro c e so s de mejorarnientode la calid ad d e Six Sigma dara a una compafiia una ventaja

compet i t ive 0 solo log ra ra la paridad con sus competidores!

4 . lEn que sen tido podria denom ina rse a la innovaci6n com o

el com ponen te basico un ico ymas im po rta nte d e la ve ataja

c om pe ti ti va ?

; - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

Practica de administraci6n estrateqica~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

E JE RC IC IO E N G R UPO PE ~U EN O

Detecc i6n d e la e xc ele ncia

F orm e e qu lpo s de tre s a cinco p erso na s y d es ig ne a u n a de

e llas com o la vocera que dani. a conoce r sus re su ltados a la

clase.

R epresentaran alequ lpo adm in istrative de una com -

p afifa in cip ie nte q ue p ro du cira d isc os d uro s p ara L ain du s-

tria d e c om pu ta do ra s personales, V end eran su p ro du cto

a fa bricantes d e c ornp uta do ras person ale s (tabricactes deeq nipo o rig inal) , E I ruercad ad e los disco s du ro s se cara e-

teriza p ar e l n \pid o cam bia tecno lcg ico , ciclo s iievfda del

p ro du cto d e so lo seis a nu ev a m eses, in len sa co mp eten cia

d e p re cio s, e le va do s c os to s fi.jos d el e qu ip o de fabr icacicn

y su stanc iales eco no mlas d e escala CD la fa bric ac i6 n. S us

c lie nte s, lo s fa hric an te s d el e qu ip o o rig in al, p ub lic an e sp e-

c if ic ac io n es . t ec no lo g te a s m u y exigentes q ue d eb en c um plir

lo s d iscos du ros que ustedes e frecen, Tam bien p resionan

para que lo s discos eaten a tiem pe para que se aju ste a su

. p ro gram a de ln tro du ccicn de l prod uc to ,

L E n e sta in du stria , t cu a le s so n I as .c ompe te n d as functona-

Ie s m as im po rta nte s q ue su e qu ip o d eb e g en era ri

2. lC6mo d is efia ra n s us p ro ce so s In te rn es p ara te ne r la s e-

g urid ad d e q ue dichas c om pe te nc ia s s e g e ne re n d en tro d e

l a c ampani a?

AR CH IV O DE AR TicU LO S 4E lija u na c am p an ia q ue a n iv el m u nd ia l s ea c on sid er ad a como

exce len re , I d er rn f ique la fu en te d e s u e xc ele nc ia y re!aci6nelac on e l m ate ris ] q ue s e a na liz a e n e ste e ap ltu lo , P on ga -especia]

a!enci6n 'ell e i p ap el q ue la s d iv ers as Iunciones desemp.ei ian

e n l a f orm aG i 6n d e .l a e x ce le n ci a.

P ROY ECTO D E A D MIN ISTRA CION

ESTRATEGICA

M 6dulo 4

I

I

I

I

I

\

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - ,

E ste m 6du lo se refiere a la cap acida d d e su co mp aii:ia para

lo gra r m a yo r e fic le nc ia , e alid ad , i nn o va ci on y e ap ac id ad d e

\

I



"

CAPiTULO 4 C reacion de ventaja c om pe titiv a m ed ia nte u na estrateg ia functorial

re sp ue sta h ac ia lo s c lie ntes. C on la in fo rm ac lo n q ue tie ne a su

d isp osic i6 n, c on te ste la s p re gu nta s q ue se p re se ntan a c on ti-

nuacion y U ev e a c ab o la s sig uie nte s t ar ea s:

1. ,1Sucompail ia t ra ta d e lmp la nt ar alguna d e la sp ra cti ca s p aramejorar 1 a e fi de nc ia q u e Sf a na li za ro n e n e st e c ap it ul o?

2. tS U com pafila trata d e im plantar alguna de las practicas

p ara ro ejo ra r I a c a lid ad q ue se a na liz ar on e n e st e c ap itu lo ?

3 . ,1 Su c om p afu a tr at a de im p la nta r a lg un a de l a s p r act i cas

disenadas para m ejorar 1a tnnovadnn que se anahzaron

e n e st e c ap it ul o?

4. l S U com paiiia trata d e im plantar alg una de las prikticas

q ue se .d lse na ro n p ara a um en tar la capaddad d e r es p ue s ta

h ac ia lo s c ll en te s q u t : - s e a na liz aro n e n e s t e ' G a p f t u l . o ?

5 . E value la posicion com pe itiva d e sllcom pailla d e acu er-

docen sus respuestas a las pregllO tas 1 a 4. E xpllque, si

corresponde, qu e debehacer la c cm pa fifa p ara rn ejo ra r su

po sj ci on compet lt iv a .

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ,I

E J E R C IC IO D E E T iC A

V ados hom hres Y m ujeres de la ernpresa refresquera Cola

S ma rtesta ba ne n u na s a 1 a de . con fer encias dondesugerf an ideas

de m ercadotecnia para su nueva bebida de t e -Verde. Ser i t fan

q ue n o a va nz ab an , D e re pe nle , F I1 V lk ;e l I id er d el g ru po , .d ijo :

-A ver,tque m otivara a los clientes! lCuat es uno de

lo s in te re se s p rin cip ale s de los adultos en la sociedad ac-

tual? B aja r d e p eso , in o es cierto~ i P O D que no decim os qne

Ia b eb id a " qu er na g ra sa "!

A lg uie n a gre g6 :

-jC laro! La com praran si cteen que les ayudani. aque-

m ilL grasa 'l bajar de peso.

O tra pers0na levant6 la m ano.

-iQufpasa, M ike? -pregunt6 F rank.

M i ke e xp lt co .

-~Que secede si las personas com pran nuestra bebida

con la idea de que quem a grasa y no es as!? Si vam os a afir-

m ar eso, tOO deber iamos h a ee r a lg u na~ ,p r ueb as para corro-

b ora r q ue n ue stra a firm ac .i6 n re siste c ua lq uier eso rn tin ic ]

-No --respendi6 Prank->, Tenemos clientes tontos

que creen todo y qu e Sf culparan a si m ism os si n o funcio-

na. Lo seg_uidn intentando porque quieten creer, que una

sim ple hebida ay uda a _perder peso.

C asl to do s lo s p re se nte s, an sio so s de o bte ne r lo s b en e-ficios de la beblda, estuv ierou de acuerdo co afirm ar que

quem aba grasa. Solo M ike y otra m ujer seepusieron a. esa

idea.

1. D esc rib a lo s d ile ma s e tic os p re se nte e e n e ste c aso ,

2 . zD ebe M ike com unicar SIl p re oc np ac ie n a 1 a c om ga rn a

an tes d e q ue se la nc e la c am pa fta d e m erc ad ote cu ia l

3 _ lC re e usted que hacer una afirm acicn sin bases es una

v io la ci6 n a la e tic a?

I

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CASO FINAL

Verizon inalambrico

c ua nd o la C om isio n F ed era l d e C om un ic acio ne s p erm iti6 q ue

los s usc ri pto re s d e te le fo ni a ln ala m br ic a s e lL ev ara n c on e llo s

su munero de telefono cuando contrataran u n nuevo presta-

d or d e s er vic io s, E n lo s se is m e se s s ig uie nte s su rg io d ara m en -

te un v encedor en la batalla po r lim ltar las defecciones de los

c lie nte s: V e rn on W i re le ss. E nt re n ov ie m bre d e 2 00 3 y m ayo de

2 00 41 a ta sa d e p erd id a de d ie nte s d e V e rlz on W i re le ss p ro m e-

d ia ba 0 .8 7% m e ns ua l, 1 0 que significaba que casi 12% de los

c lie nte s d e la c om p an ia d ej ab an d e u tiliz ar e l s er vi ci o c ad a a 50 .

A un qu e e ste p orc en ta je s ue ne a lto , e ra rnucho m en or que e l de

su s cornpet idores . L a tasa d e defecdon de C in gu la r W i r el es s

era de 1.5 %, la de S pr in t N ex te l z ..l % y 1 a d e T -M o bile 2 .2% .

L a b aja tasa d e p erd id a Ie p erm iti6 a V eriz on a cre ce nta r su

c arte ra d e d ie nte s m as ra pld am en te q ue su s riv ale s, c on 1 0 que

, ~ - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

I

E o la ind ustria de las telecom unicaciones, una m edida, m as

que to das las o tras, deterrnina la ren tabilidad de una cam -

p an ia : la p erd id a de dientes, q lle es el m im ero de elias que

renuncian al serv icio en cierto p eriodo. L a perdlda de ellen -

te s es im portante porque conseguir uno cuesta entre 300 y

4 00 dolares, E n E stados U nidos, con factu ras rnensuales qu e

suman en prom edio 5 0 delares, deben transcurrir entre sets

y ocho m eses so lo para recnperar lo s costos fijos de adquirir

u n c lie nte , S i L a s t a s a s de perdida son altas, la rentabilidad se

evapora en costos de adqulsicidn de clientes que no S E l que-

dan 10 s uliciente para que el prestador de 1lO s er vi ci o p ue da

obtener u n a utilidad.

E I r iesg o de la perdida de dientes a um en t6 d e rn an era sig -

uificativa e n E s ta do s Un id o s despues de noviem bre de 2003,



~ R ~ ~,

I"

P AR TE 2 L a naruraleza d e la v en taja com petitiv e

I

L

lo gr ab a m ay or es e co nom la s d e e sc ala c ua nd o d eb la p ro rra te ar

lo s costos fijos de ten der u na red ina larnb rlca entre m uch os

c ll en te s. E n e l trim estre que term ino el30 de jun io de 2006 ,

Verizon obtuvo 1 .8 mi l lones de dientes, CO D 10 que a lc an zo u n

to ta l d e 5 4 m illo ne s. E sta s adiciones de c li en te s s obr epa sa ron

facilmente la s de su s rivales. Cingular agreg6 1 .5 m i ll on es de

suscriptores y au men t6 su b ase a 5 7 m illo ne s y S prin t 7 00 0 00

su sc rip to re s p ara Ile ga r a 5 2 m illo ne s de c l ien te s .

E xiste n v aries m otiv os p ara ex pllca r el ex ito d e V erizo n.

En p rim er Iu ga r, en su s p rir ne ro s a fio s la c om p af iia in vir ti6

grandes sum as en tender una red laa lam bricade calidad en

todo el m un do . Tiene m ayor alcaace 'q ue cu alqu ier p ro vee-

d ar d e co mu nk ac io n in alam brlea y lo gr o d ife re nc ia rs e p ar

Ia calid ad d e su serv icio . L os clien tes h ab lan d e co nex lo nes

m as c la ra s y m en os Ilam ad as perd ld as en la red d e V eriz on

q ue en las o tras.

U na acerta da ele cci6 n tecn olo gica estu vo rela cio na dacon esta ven taja. V erizon es una de las dos ccm panlas es-

tad ou nid en ses d e se rv icio s in ala mb rico s (la o tra fu e S prin t)

q ue ap ost6 po r un a n uev a tecno lo gla inalam brica llarn ada

C DMA . m en os cara d e in sta lar q ue la tecn olo gla co mp etid o-

ra conocida com o G SM , que se presta b ien para proporc io -

n ar servicios d e b and a aacha , co mo ccnexien ina lam brica a

in te rn et. C ua nd o Verizon d ec id i6 te nd er un a r ed n ac io n al

C DMA , la tecn olo gla 00 h ab la sid o p ro bad a y lo s c ri uc os

c ue stio na ba n s u c on fia bilid ad y costo . P ero L os c rltico s se

e qu iv ocaro n y a ho ra V eriz on tien e u na v en taja so bre la mayor

p arte d e la com petencia q ue o pt6 po r la tecno log :ia estable-

c ida . D ebido a las capacid ades esped ficas de su red C OMA ,

e n 2 00 5 V eriz on fo e el p rim er p restad or n acio nal queofred6

un se rv icio d e " ban da an ch a" p ara q ue lo s su sc rip to res se co -

n ec ta r a n a in te rn et e rr la s p rin cip ale s z on as m etro po lita na s

a trav6s de una. c ompu ta do ra p o rt ati l 0 u n te le fo n o celular,

Quiza e sta fo e o tr a F ue nte d e v en ta ja d lf ere nd al.

V erizo n h a d ad o a co no cer esta v entaja d e cob ertu ray

calidad a los d ien tes con sus anuncios de "E l H om bre de las

p rn eb as" , E n estes co merc iales, u n p erso naje co n an teo jo s d e

arm azo n g ru eso y un iform e de L a em presa reco rre lug ares

rem oto s del p ais m ientras p regu nta can su eelular V erizo n.

''tY a m e escuchasi" La em presa asegura que el Hom bre de

L as pru eb as es en realid ad la p erso nificac i6 n d e u na cu ad ri-

Ila de 50 em pleados de V ertzon que cada afio recorren unos

1 60 0 00 k il6m etr os en v eh ic u lo s equipados para probar la

co nfiab ilid ad d e la re d q ue ello s m ism os h an in stalad o,

P ara red ucir a im mas la perdida de c l ie n te s , V e r iz o n ha

rea llzado grand es in version es en la fu ncio n d e a ten de rlo s

con esm ero . C asi en cuanto los clientes nuevos reciben su

p rim e ra f ac tu ra m en su al. r ep re se nta nte s de V erizo n W ire-

less llam an p or te lefo no para p regu ntarles si e l serv icio les

sa tisface . En la m ism a Ilam ada , un represen tan te de la em -

p re sa i nd ag a qu e p artes d el serv icio n o w an . S i, p or ejem plo ,

algu ien no usa el correo de voz, el represen tan te se ofrece a

instalarlo y de ja r io f unc lonando .

A dem as, lo s p ro gram as de co rn pu tac id n au to matiza-

d os an alizan los h ablto s de llam adas d e los c lientes, C on esa

inform aci6n , los represen tantes de la em presa llam an a los

dlentes y les sug ieren o tros p lan es qu e se adapten m ejor a sus

n ecesid ad es, P ar ejern plo , V erizo n p od rla lla mar a u n clien tey decide: 'V em os que com o usa m ucho el tele foco los fines

d e sem an a, p od em os ofrecerle o tro plan de llam adas qu e se-

ri a mas ap to p ara u ste d y r ed u cir ia s us f ac tu ra s m e ns ua le s, "

La meta es p re ve r la s necesidades d e lo s d ie nte s y satisfacer-

los activam ente , en lu gar de q ue estes to men la in ic iativ a y ,

p os ib le me nre , e on tr ate n a o tro p re sta do r d e s erv ic io s,"

P re gu nta s d e a n al i si s d el c as o

1. .! .Verizon tiene u n a c omp et en cia dlstintiva! D e ser asl,

;.d 6n de se o rig in a d ic ha co mp eten cia ?

2. J_C6rnoafeetan la capacidad de servicio al diente y

la cobertura de Verizon su oferta de servicioj lComocree qu e afectan la estructnra d e c ostas de Verizon?

.!Cuaies son las implicaciones para la rentabilidad y el

aumento de las utilidades a largo plaza de V erizoni

3. lC6mo caracterizarla la estrategia de Venzon en un

nive l empresarial! (ten ga en cuenta que en el capitulo

signiente se an alizara la estrateg ia en e l n iv el e m pr e-

sarial). lD e que fo rm a la e strate gla funcional de la

compafila le permiten poner en practica su estrategia

d e n iv el empr es ar Ia l?

4. tC ree que V erizon tiene una ventaja competit iva SlIS-

rentable en el negocio inalambrico?

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estrategia empresarial 4

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