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Documento de liderazgo de opinión realizado por Forrester Consulting y solicitado por Amadeus

Los grandes beneficios de la venta cruzada La manera en que los proveedores turísticos pueden utilizar servicios complementarios de terceros para aumentar los ingresos y mejorar las experiencias de sus clientes

Enero de 2011

Forrester Consulting

Los grandes beneficios de la venta cruzada

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Contenido

Servicios complementarios de terceros: el contexto .......................................................................................................................... 2

La base del éxito futuro del sector turístico minorista: información general ............................................................................... 3

La oportunidad: más ingresos, diferenciación de marca, clientes más felices .............................................................................. 6

Desafío para los cinco próximos años: convertirse en un verdadero punto de venta minorista ............................................ 12

Pensando en el futuro: la tecnología móvil y los servicios “extremos” darán forma al 2020................................................... 18

El momento y el lugar adecuados son fundamentales para destrabar las ventas de terceros .................................................. 21

Conclusiones ........................................................................................................................................................................................... 27

Recomendaciones .................................................................................................................................................................................. 28

Apéndice A: Metodología..................................................................................................................................................................... 30

Apéndice B: Notas finales ..................................................................................................................................................................... 30

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Servicios complementarios de terceros: el contexto

Existen dos palabras que hacen brillar los ojos de los responsables de marketing de la industria del turismo cuando contemplan la manera de atraer más clientes. Existen dos palabras que aceleran el pulso de los gerentes de ingresos y directores financieros de la industria del turismo mientras anticipan mayores ingresos y márgenes. Existen dos palabras que hacen soñar a los gerentes de bases de datos de la industria del turismo cuando contemplan el potencial de enriquecer el conocimiento que tienen de sus clientes. Existen dos palabras que hacen temblar a los directores de sistemas de la industria del turismo mientras consideran las implicaciones de la estructura y los sistemas de tecnología.

¿Cuáles son estas dos palabras?

Servicios complementarios.

Si bien los pronósticos económicos y de la industria del turismo proyectan que la recuperación comenzará en 2011, las perspectivas siguen siendo impredecibles. Para contrarrestar la incertidumbre de la demanda y mejorar tanto el rendimiento de los ingresos como los márgenes en un momento en que es difícil para los proveedores turísticos elevar los precios (los cuales se encuentran en niveles básicos), a fin de mejorar sus resultados, muchos de ellos, como aerolíneas, hoteles, empresas de cruceros y ferrocarriles, están volcándose progresivamente a la venta de productos y servicios no básicos pagos opcionales, conocidos como servicios complementarios.

Los servicios complementarios son la primera opción de la industria del turismo a la hora de procurar aumentar su solidez financiera y mantenerla. Los servicios complementarios también son fundamentales para ayudar a los proveedores turísticos a encontrar maneras de responder y satisfacer mejor las necesidades de servicios o comodidades adicionales de los viajeros para que sus viajes sean más placenteros y productivos.

Si bien durante los últimos dos años se ha escrito mucho acerca de los servicios complementarios, casi la totalidad del contenido se ha enfocado en servicios complementarios a la carta (es decir, vendidos individualmente y no en forma de paquete) que ofrecen las aerolíneas. Estos servicios complementarios a la carta son operados u ofrecidos directamente por el proveedor turístico. Algunos ejemplos de servicios complementarios a la carta incluyen el pago de los cargos por equipaje despachado en las líneas áreas y los restaurantes propios de los hoteles, quienes también los administran.

En este informe nos enfocamos en el potencial no explotado de los servicios complementarios de terceros o basados en comisiones para todos los proveedores turísticos, como aerolíneas, hoteles, empresas de cruceros, empresas de alquiler de automóviles, ferrocarriles interurbanos y operadores de ferry. Definimos los servicios complementarios de terceros de la siguiente manera:

Los servicios complementarios de terceros son aquellos operados u ofrecidos por un proveedor externo al proveedor turístico, por los cuales éste obtiene ingresos a través del pago de cargos o comisiones de parte de dicho proveedor externo.



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Los proveedores turísticos estiman que los ingresos provenientes de los servicios

complementarios de terceros aumentarán un 30% en los próximos cinco años, lo que significa que los ingresos de los servicios complementarios de terceros pasarán de

representar el 10% de los ingresos complementarios totales en 2010 al 13%

en 2015. Esto es un aumento significativo si se lo compara con el crecimiento promedio

de la industria turística en general, que se encuentra en un 3% anual.

Los seguros de viajes, la venta complementaria de una habitación de hotel a través del sitio web de una aerolínea, una excursión por la costa manejada por un operador turístico local pero vendida por una empresa de cruceros a sus pasajeros son algunos ejemplos de servicios complementarios de terceros. Muchos proveedores turísticos de estos segmentos han construido sus empresas sobre la base de servicios complementarios de terceros. El aumento de ingresos para los proveedores turísticos proveniente de los servicios complementarios de terceros es importante, ya que las comisiones van del 5% al 10% en el caso de reservas de ferry, del 10% al 15% en el caso de alquiler de automóviles y reservas de hoteles, del 10% al 16% en el caso de reservas de cruceros y del 30% al 50% en el caso de seguros de viaje.1

La base del éxito futuro del sector turístico minorista: información general

Este documento analiza el potencial de los servicios complementarios de terceros de impulsar los ingresos y la rentabilidad en todo el sector en el corto a mediano plazo e identifica otros servicios complementarios de terceros “extremos” a más largo plazo que bien podrían definir el futuro del sector turístico hasta el año 2020. Con el término “extremo” nos referimos servicios de terceros innovadores que tienen el potencial de transformar radicalmente la experiencia de viaje y que los proveedores turísticos no podrían ofrecer sin contar con socios.

Este documento examina la manera en que los proveedores turísticos pueden aprovechar al máximo los servicios de terceros para convertirse en mejores puntos de venta minorista, diferenciar aún más su marca y ofrecer los tipos de servicios que los viajeros demandan actualmente y demandarán. Este documento examina también la importancia de los servicios complementarios de terceros para ayudar a los proveedores turísticos a mejorar la experiencia del viajero mediante una proposición más holística y unificada.

Forrester considera que los resultados de este estudio muestran que los servicios complementarios de terceros ofrecen a los proveedores turísticos una oportunidad de generación de ingresos que aún no se ha explorado a fondo. La mayoría (el 62%) de los encuestados señala que será importante en 2015, en comparación con menos de la mitad (42%), que señala que ya es importante en 2010.

Para el 67% de los proveedores turísticos encuestados que cuentan con ingresos de mil millones o más en 2010, se estima que, para 2015, los ingresos provenientes de los servicios complementarios de terceros representarán aproximadamente $25 millones. Para la actual industria global de las aerolíneas, la cual alcanza los $560.000 millones, esto se traduciría en $16.200 millones en ingresos provenientes de la venta de servicios complementarios de terceros para 2015.2 Estas importantes cifras se basan en el hallazgo de que actualmente los ingresos provenientes de los servicios complementarios en general representan el 13% de los ingresos de los proveedores turísticos. Los proveedores estiman que, para 2015, el 19% de los ingresos por servicios complementarios provendrá de las ventas de productos complementarios de terceros, lo que equivaldrá aproximadamente al 2,5% de los ingresos totales de los proveedores turísticos. El beneficio para los proveedores turísticos es que este aumento puede lograrse desde niveles relativamente bajos de inversión y, con buenos márgenes para los servicios complementarios de terceros, la rentabilidad es muy atractiva.



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Existe un creciente reconocimiento de que los servicios complementarios de terceros se convertirán en un factor importante que contribuirá a los ingresos de los proveedores turísticos, siempre y cuando éstos ofrezcan una combinación relevante de productos y pongan a disposición estos servicios durante todo el viaje y a través de todos los canales. Los servicios complementarios de terceros ofrecen a los proveedores turísticos el potencial de extender la duración y la amplitud de las interacciones con el viajero antes, durante y después de un viaje. Es esencial contar con la infraestructura de tecnología adecuada para poner a disposición los servicios complementarios de terceros en el momento y el lugar en que sean necesarios. Asimismo, los proveedores turísticos deberán desarrollar un “arco argumental” para optimizar la gestión y la comunicación de las ofertas.

Es posible que una serie de factores conspiren para hacer de los servicios de terceros una parte integral de la oferta para los proveedores turísticos en los próximos años. Algunos de estos factores son:

• La experiencia total de viaje. Cada vez más, los viajeros buscan una experiencia de viaje más fluida. Esto quiere decir que los proveedores turísticos deberán trabajar de manera más integrada para superar los puntos débiles de la experiencia de viaje. Las comunicaciones móviles también serán un importante factor para una mayor integración, ya que permitirán a los proveedores turísticos comunicarse con los viajeros en tiempo real, en el momento necesario.

• Personalización. Los viajeros comenzarán a esperar mayores niveles de personalización y estarán dispuestos a pagar por servicios adicionales que complementen el producto básico y les permitan adaptar mejor su experiencia de viaje a sus necesidades individuales.

• El imperativo de aumentar la rentabilidad. A medida que intensifiquen las presiones sobre los precios básicos, los proveedores turísticos deben identificar nuevos nichos de ingresos y rentabilidad. Posiblemente esto surja tanto de la superación de las deficiencias en el servicio al viajero y de la prestación de una experiencia de viaje más inspiradora.

Para comprender y cuantificar mejor el impacto de los servicios complementarios de terceros en la industria turística global, Amadeus encargó a Forrester Consulting, una división de Forrester Research, que realizara una encuesta entre proveedores turísticos para conocer la utilización y las actitudes actuales y esperadas hacia los servicios complementarios de terceros.

Metodología Para reunir esta información, Forrester envió una encuesta en línea, de 20 minutos, a proveedores turísticos de todo el mundo. Se prometió anonimato a los encuestados que participaron y se agruparon todos los resultados para nuestro análisis. No se pagó ni se ofreció ningún tipo de incentivo a los encuestados por su participación. En el estudio participaron encuestados de 36 proveedores turísticos. Además, nueve profesionales de comercio electrónico, marketing y tecnología de los proveedores turísticos participantes accedieron a permitir que Forrester los entrevistara por teléfono, también con la promesa de que sus nombres y los nombres de las empresas en las que trabajan se mantendrían confidenciales.

Los 36 encuestados del estudio representan una combinación sólida y creíble de la industria. Los participantes son (ver Figura 1):



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• Grandes empresas. La mayoría de los encuestados del estudio (67%) calcula que sus ingresos para el año 2010 estarán alrededor de los mil millones o más. Esto hace que el estudio tengo una mayor importancia ya que representa la mentalidad de algunos de los proveedores turísticos más grandes e influyentes del mundo.

• Principalmente aerolíneas y hoteles, los principales usuarios de servicios complementarios. Doce aerolíneas y 19 hoteles respondieron, así como dos líneas de ferrocarriles interurbanos, dos empresas de cruceros y una empresa de alquiler de automóviles. Además de tener una importante participación en la venta de productos complementarios, su utilización de múltiples canales de distribución directos e indirectos, tanto en línea como fuera de línea, ofrece una combinación rica y compleja a través de la cual pueden elegir vender los servicios complementarios que ofrecen.

• Globales. El 42% de los encuestados está ubicado en los Estados Unidos o Canadá, el 36% en Europa y el 8% en Latinoamérica; otro 8% está en el Medio Oriente y África y 6% en la región del Asia-Pacífico. Sin embargo, tanto Norteamérica como Europa encabezan actualmente el uso de servicios complementarios en la industria.

Figura 1 La mayoría de los encuestados representaron a hoteles y aerolíneas

“¿Cuál de las siguientes refleja la línea de negocios principal de su compañía?”

Hotelería/hospitalidad/centros turísticos

53%Aerolíneas33%

Trenes de medio ylargo recorrido

5%Empresa

de cruceros6%

Alquiler deautomóviles

3%El 67% de los encuestadostrabaja en empresas coningresos brutos anuales demil millones de dólares o más

Base: 36 profesionales de marketing, comercio electrónico y tecnología

Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010



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La oportunidad: más ingresos, diferenciación de marca, clientes más felices

No hay duda de que los proveedores turísticos ya han entendido la diferencia entre servicios a la carta y servicios complementarios de terceros. Tienen diferentes estrategias para ambos tipos de servicios y rinden cuentas de éstos de forma diferente también.

La venta de servicios a la carta y de servicios complementarios de terceros es común en toda la industria. Todos los proveedores turísticos que participaron en este estudio venden actualmente algún tipo de servicio complementario y el 75% (incluidas todas las aerolíneas y 13 de los 19 hoteles del estudio) actualmente hacen una diferencia entre los ingresos generados por los servicios complementarios a la carta y aquellos generados por servicios de terceros.

Los servicios complementarios de terceros también son dominantes. Once de las 12 aerolíneas y 13 de los 19 hoteles del estudio actualmente ofrecen a sus clientes diferentes productos no básicos basados en comisiones, operados o prestados por empresas externas (ver Figura 2).

“Los servicios complementarios nunca antes habían sido una prioridad, pero el próximo año [2011] lo serán. Para nosotros son una forma atractiva de mejorar los ingresos en el marco de tarifas diarias promedio e ingresos por habitación disponible bajos”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera global)

Figura 2 Cuatro de cada cinco empresas encuestadas ya venden servicios complementarios de terceros en 2010

“¿Su empresa vende actualmente servicios complementarios de terceros?”

Sí81%

No19%

11 de 12 aerolíneasy 13 de 19 hotelesvenden servicioscomplementariosde terceros





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Los proveedores turísticos claramente tienen sustanciales expectativas financieras y comerciales con respecto a los servicios complementarios. Ellos:

• Estiman que, en general, los ingresos provenientes de servicios complementarios aumentarán un 50% en cinco años. Los proveedores turísticos estiman que los ingresos provenientes de los servicios complementarios representarán el 12% de los ingresos anuales totales para 2010. Para finales de 2015, el 18% de los ingresos de los proveedores turísticos provendrá de la venta de servicios complementarios, lo cual representa un aumento del 50% (ver Figura 3). Los servicios complementarios actualmente representan, para los hoteles, el doble de ingresos que para las aerolíneas, lo cual resulta lógico cuando se considera que el modelo comercial del hotel se centra, básicamente, en servicios a la carta (ver Figura 4). Las aerolíneas estiman que, para 2015, los servicios complementarios representarán el doble de los ingresos que representan para 2010. Los hoteles estiman que los servicios complementarios aumentarán un 41% durante los próximos cinco años. No se espera que la inestable economía global afecte sustancialmente las ventas de servicios complementarios, pero son más los proveedores turísticos que tienen dudas acerca de la economía que quienes consideran que las ventas de este tipo de servicios se beneficiarán con una economía más sólida (ver Figura 5).

“Actualmente, no obtenemos muchas ganancias de la venta de servicios complementarios pero, lentamente, se está convirtiendo en un flujo importante de ingresos”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera con base en Europa)

• Ven que los servicios complementarios de terceros se están tornando más importantes para su éxito comercial. Los ingresos provenientes de los servicios complementarios de terceros aumentarán, así como su importancia como producto (ver Figura 6). Para aumentar los ingresos, los proveedores turísticos deben ingresar en nuevos mercados, robarse clientes entre sí y desarrollar nuevos productos para vender a sus clientes, que es donde entran los servicios complementarios de terceros. Los viajeros cuidan muy celosamente sus billeteras. Subir los precios seguirá siendo un desafío hasta que la economía global se vuelva más sólida. De ahí surge el reconocimiento de los proveedores turísticos de que su éxito financiero futuro dependerá cada vez más de los servicios complementarios de terceros. El 42% de los proveedores turísticos califica los productos complementarios de terceros como relativamente importantes o muy importantes en 2010. Dentro de este porcentaje las aerolíneas y los hoteles fueron los más entusiastas. Para 2015, el 61% de los proveedores turísticos estima que los servicios complementarios de terceros serán importantes para ellos, un claro reconocimiento del potencial de esta categoría.

• Anticipan que los ingresos provenientes de los servicios complementarios de terceros aumentarán 10 veces más que las ventas generales. Los encuestados son optimistas, en términos razonables, respecto de su evaluación del crecimiento potencial de los ingresos provenientes de los servicios complementarios de terceros. En general, los proveedores turísticos estiman que los servicios complementarios de terceros aumentarán un 30% de 2010 a 2015 (ver Figura 7). En comparación con los niveles de crecimiento estándares de la industria, que se encuentran alrededor de un 3% por año, el potencial de crecimiento de los servicios complementarios de terceros es impresionante. Los proveedores turísticos ven con claridad el significativo potencial de ingresos relacionado con la venta de servicios de terceros relevantes a sus clientes.

“Hay mucho para ofrecer, como paquetes dinámicos, recogida desde el aeropuerto y más. Éstos son servicios que los viajeros utilizan”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera con base en Europa)



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Figura 3 Los proveedores turísticos estiman que los ingresos provenientes de los servicios complementarios aumentarán un 50% entre 2010 y 2015

Porcentaje de ingresos estimado proveniente de los servicios complementarios

2010 2015

12%

18%



Figura 4 Las aerolíneas estiman que los ingresos de los servicios complementarios se duplicarán en cinco años, mientras que los hoteles esperan un crecimiento del 41%

Porcentaje de ingresos estimado proveniente de los servicios complementarios

2010 2015

7%

16% 15%

23%

Aerolínea Hotelería/hospitalidad/centros turísticos

Base: 31 profesionales de marketing, comercio electrónico y tecnología en aerolíneas y organizaciones hoteleras/de hospitalidad/centros turísticos




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Figura 5 Los proveedores turísticos consideran que la economía puede afectar su capacidad de alcanzar sus objetivos de ingresos provenientes de los servicios complementarios

“¿Hasta qué punto considera que la economía actual, diferentes medidas de austeridad y el gasto de los consumidores afectarán la capacidad de su empresa

de alcanzar sus objetivos de ingresos complementarios en general?”

Extremadamentenegativo

6%

Algonegativo

22%

Neutro47%

Algopositivo

19%

Extremadamentepositivo

6%



Figura 6 Los proveedores turísticos consideran que los servicios complementarios de terceros aumentarán en importancia de 2010 a 2015

“Califique la importancia de los ingresos provenientes de los servicios complementarios de terceros (ingresos obtenidos de la venta de productos o servicios provistos

por un tercero, vendidos como complemento de la venta de un producto básico, como por ejemplo un asiento, una habitación o una cabina) para su empresa este año y en 2015”.

2010

2015

8% 19%

3%

25%

31%

11%

36%

47%

6%

14%

Para nada importante Poco importante Irrelevante Irrelevante Muy importante





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Figura 7 Los proveedores turísticos estiman que los ingresos provenientes de los servicios complementarios aumentarán un 30% entre 2010 y 2015

“De los ingresos totales estimadas de los servicios complementarios de su empresa ¿cuánto estima que provendrá de la venta de servicios complementarios de terceros?”

10%

13%

2010 2015



Tanto los viajeros como los proveedores turísticos se benefician con los servicios complementarios de terceros Los viajeros pueden examinar los servicios complementarios a la carta y ver tarifas que oscurecen el verdadero costo de su viaje y complican el proceso de planificación y compra. Esto sucede porque, a menudo, los viajeros consideran que los servicios a la carta son tarifas por servicios que anteriormente estaban incluidos. Esto no sucede con los servicios complementarios de terceros. Consecuentemente, los proveedores turísticos ven a los servicios complementarios como herramientas que ofrecen múltiples beneficios, alguno de los cuales están enfocados en el viajero y otros en su desempeño comercial (ver Figura 8).

• Objetivo principal: mejorar la experiencia del viajero. El principal motivo por el que los proveedores turísticos ofrecen servicios complementarios (según las respuestas del 83% de los encuestados) es ofrecer a sus clientes maneras de disfrutar más sus viajes. Si bien las aerolíneas y los hoteles tienen puntos de vistas diferentes acerca de la forma de implementación de los servicios complementarios, la mayoría de las aerolíneas (8 de 12) está de acuerdo con esto, al igual que todos los hoteles. Un beneficio de los servicios complementarios de terceros es permitir a los viajeros personalizar de forma más eficaz su viaje o experiencia de viaje según sus necesidades y preferencias. Si los proveedores turísticos pueden ofrecer los servicios adecuados, los viajeros estarán dispuestos a pagar lo que valgan.

“Los servicios complementarios que estamos presentando ahora son, en su mayoría, nuevos productos o servicios a los que muchos de nuestros pasajeros de clase económica nunca han tenido acceso”. (Ejecutivo de marketing de una aerolínea de red de los Estados Unidos)

• Segundo objetivo: crear un flujo de ingresos secundarios sostenible. Para el 78% de los proveedores turísticos, los servicios complementarios son análogos a una persona que tiene un segundo trabajo: ven que estos productos producen un flujo de ingresos complementario. Dado que los proveedores turísticos estiman que los servicios complementarios representarán el 18% del total de los ingresos para 2015, el “complemento” es bastante grande.



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Esto remite al imperativo de aumentar la rentabilidad: los proveedores turísticos seguirán buscando oportunidades para impulsar las ganancias y obtener ingresos adicionales con una inversión relativamente baja, solución que ofrecen los servicios complementarios de terceros. En este caso también, más hoteles que aerolíneas están de acuerdo con esto, posiblemente debido a la variación global entre las aerolíneas que venden servicios a la carta y servicios complementarios de terceros.

“Consideramos que los servicios complementarios son una de las principales maneras en las que seremos un negocio rentable”. (Ejecutivo de marketing de una aerolínea global)

• Tercer objetivo: aumentar el precio minorista. Los proveedores turísticos ven a los servicios complementarios de terceros como otra manera de compensar su imposibilidad de elevar los precios, los cuales están en niveles básicos. El 31% de los proveedores turísticos señala que los servicios complementarios ofrecen una cobertura financiera dentro del entorno de bajos precios minoristas, un entorno que claramente continuará a medida que los viajeros sigan buscando “el precio más bajo” en sus compras. Para asegurarse de que se cumplan sus expectativas de ingresos, los proveedores turísticos necesitan asegurar que los diferentes sistemas tecnológicos que utilizan sean capaces de integrar servicios complementarios tanto directos como extremos y de ofrecerlos a los viajeros a través de todos los canales e interacciones relevantes.

“Mis propiedades enfrentan una intensa competencia. Hay más camas que personas para ocuparlas. Al mejorar las ventas cruzadas, podemos compensar un poco esa brecha en los ingresos”. (Ejecutivo de comercio electrónico de una cadena hotelera global)

Figura 8 Los proveedores turísticos consideran que los servicios complementarios son una forma importante de ayudar a los viajeros a tener un viaje más placentero

“¿Cuál considera que es el objetivo de los servicios complementarios?” (Seleccione todas las opciones que correspondan)

Aumentar la satisfacción de los clientescon respecto a su experiencia de viaje o su viaje

Crear un flujo adicional de ingresos sostenibley explotar nuevas oportunidades de crecimiento

Aumentar/complementar las ventas deproductos básicos debido a un bajo precio de venta

Otros

Subsidiar las ventas de productos básicospara mantener bajos los precios de venta

Ayudar a reducir los costes operativos

83%

78%

31%

28%

11%

6%

Base: 36 profesionales de marketing, comercio electrónico y tecnología (se aceptaron múltiples respuestas)




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Desafío para los cinco próximos años: convertirse en un verdadero punto de venta minorista

Tradicionalmente, la industria del turismo ha sido como un negocio minorista. Independientemente de la geografía, el sector e incluso la calidad del producto, los proveedores turísticos tienden a apoyarse en los precios para atraer y mantener a sus clientes. La dependencia exclusiva de los precios puede ser arriesgada para la salud financiera del proveedor turístico. Los datos del estudio US Consumer Technographics® de Forrester demuestran que si bien el precio es realmente importante, atributos como la marca, la confiabilidad y el valor general son igualmente importantes para los viajeros al momento de planificar y reservar sus viajes (ver Figura 9).3

Sin embargo, a pesar de la naturaleza minorista de la industria del turismo, los proveedores turísticos no han sido necesariamente rápidos en la adopción de la mentalidad minorista actualmente requerida para promover y vender exitosamente servicios a la carta y servicios complementarios de terceros. En comparación con minoristas no relacionados con la industria del turismo como Tesco, Wal-Mart y Amazon, los proveedores turísticos aún tienen por delante un largo y desafiante recorrido si desean capitalizar el deseo de los viajeros de pagar por servicios que satisfagan sus necesidades e inspiren su imaginación.

El enfoque de los proveedores turísticos en los servicios complementarios, en combinación con el potencial de utilizar los datos de los clientes para dirigir las ofertas de forma específica y con la creciente variedad de canales a través de los cuales vender, impulsa aún más a los proveedores turísticos a convertirse en verdaderos puntos de venta minoristas. Lo interesante es que tanto las aerolíneas como los hoteles están preparados para ofrecer una cantidad sustancialmente mayor de servicios complementarios de terceros para 2015, servicios que permitirán que los sitios propios de los proveedores compitan mejor con los intermediarios.

“Los servicios complementarios son un medio que podemos utilizar para recuperar la participación que habíamos perdido por los intermediarios”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera global)



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Figura 9 El precio, el valor y la confiabilidad son igualmente importantes para los viajeros de ocio que compran en línea

“¿Qué tan importante es cada uno de los siguientes factores al momento de comprar productos o servicios de turismo?”

(4 ó 5 en una escala que va del 1 [para nada importante] a 5 [extremadamente importante])

86%

86%

86%

85%

65%

50%

44%

35%

Precio

Relación precio-calidad

Confiabilidad

Buena experiencia pasada

Recomendación personalde parte de un amigo/familiarImagen de marca/reputación

Calificación/comentarios online

Crítica profesional, artículo, etc.

Base: Viajeros de ocio en línea de los Estados Unidos

Fuente: Encuesta en línea de tecnografía de viajes y automóviles en Norteamérica, cuarto trimestre de 2009 (Estados Unidos)

Con su punto fuerte en los servicios de viaje y en el lugar de destino, las aerolíneas ven en los medios una nueva fuente de ingresos Se estima que los servicios de viaje, como hoteles y alquiler de automóviles, los servicios en el lugar de destino, como las excursiones, y los medios de comunicación, como la venta de publicidad a empresas externas para llegar a los pasajeros en sus destinos, serán áreas de crecimiento para las aerolíneas (ver Figura 10).

• Los servicios de viaje son la categoría más popular actualmente y seguirán siéndolo gracias a su crecimiento continuo. Los servicios de viaje incluyen transporte, hospedaje y servicios enfocados en el viaje, como billetes para trenes de cercanías o lanzaderas, estacionamiento en el aeropuerto y traslados desde y hacia el aeropuerto. Once de las 12 aerolíneas del estudio actualmente ofrecen la “triple corona” de los servicios de viaje (seguros de viaje, hoteles y alquiler de automóviles) en sus sitios web. Es importante destacar asimismo cómo más aerolíneas se proponen vender una selección más amplia de servicios de viaje especializados, como cruceros, billetes para trenes de cercanías o lanzaderas y servicios de conserjería para estacionamiento en el aeropuerto: una combinación de productos mundanos y esperados y productos más osados e inspiradores. Al ofrecer estos servicios, las aerolíneas y otros proveedores turísticos podrían cubrir varias de las áreas de productos en las cuales no participan actualmente y, al mismo tiempo, ofrecer una experiencia de viaje más completa a sus clientes.



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• Gracias a un aumento en las ventas de billetes para espectáculos, las aerolíneas observarán un crecimiento en los productos relacionados con los destinos. Dominados por las excursiones, los servicios en el lugar de destino ya tienen una presencia en los sitios web de las aerolíneas. En cinco años, la participación de las aerolíneas en esta categoría aumentará un 37%. Al reconocer que las personas viajan para hacer cosas en el lugar de destino, más aerolíneas planifican vender billetes para diferentes eventos, como conciertos u obras teatrales. Dado que esto puede permitir una “ejecución libre de fricciones” (los viajeros llevan su recibo a la taquilla para retirar sus billetes) y es algo que los viajeros enfocados en el entretenimiento desean, no es sorprendente que, dentro de cinco años, éste sea uno de los tres servicios complementarios de terceros principales. Esto ofrece a las aerolíneas, así como a otros proveedores turísticos, la oportunidad de inspirar a sus clientes con nuevos productos y servicios. Al hacerlo, las aerolíneas combinan los principales ingredientes de la experiencia de viaje total.

• Las aerolíneas se convierten en empresas de comercialización y medios digitales. Las aerolíneas están cada vez más interesadas en los servicios complementarios relacionados con los medios. Por ejemplo, el ofrecimiento de publicidad de servicios y productos de otras empresas en los mapas de las terminales aéreas de su sitio web es algo que interesa a la mitad de las aerolíneas que participaron en este estudio. Se trata de una opción inteligente y creativa que más aerolíneas deberían considerar. El conocimiento de las aerolíneas acerca de dónde pueden estar los pasajeros, ya que sabrán por qué aeropuertos han pasado, puede ser útil para una variedad de negocios. Sin embargo, este conocimiento implica una gran responsabilidad. Las aerolíneas que ofrecen productos de medios a los anunciantes deben proteger la información personal y respetar la privacidad de los viajeros para no convertirse víctimas de una tormenta de publicidad negativa.

“Mi programa de viajeros frecuentes tiene más miembros que el mayor operador de cable de los Estados Unidos. Se puede hacer dinero con eso”. (Ejecutivo de comercio electrónico de una aerolínea de red de los Estados Unidos)



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Figura 10 Para 2015, las aerolíneas tienen pensado añadir más servicios en el lugar de destino y medios a sus ofertas de servicios complementarios de terceros

“Indique si actualmente ofrece los siguientes servicios complementarios de terceros y si estima que ofrecerá estos servicios en 2015, suponiendo que la tecnología se lo permita”.

Actividades en el lugar de destino,como por ejemplo excursiones

Tarjetas de regalo para restaurantes en el lugar de destino

Billetes para espectáculos musicales/obras de teatro/otros espectáculos

Paseos virtuales patrocinados de losprincipales aeropuertos (arribos o partidas)

Mapas de aeropuertos que incluyan mensajesde publicidad/patrocinio

Mapas de ciudades o destinos dentro de susitio web que incluyan mensajes de publicidad/patrocinio

Venta de publicidad a terceros para que puedan ponerseen contacto con sus pasajeros cuando lleguen a destino

Seguros de viaje

Estacionamiento en el aeropuerto

Alojamiento en hoteles

Alquiler de automóviles

Traslados al aeropuerto

Cruceros

Billetes para trenes de cercanías o lanzaderas

Asistente personal en el aeropuerto/personal de “conserjería” en el aeropuerto

Billetes para trenes de medio y largo recorrido

Billetes para transporte público

Ofertas para compras/comidas en el aeropuerto

Alquiler de teléfonos móviles/smartphones

Alquileres de condominios/hogares

0 2 4 6 8 10 12

Serviciosen el lugarde destino

Medios

Serviciosde viaje

Pensamos ofrecerloen 2015

Se ofrece en 2010

Base: Profesionales de marketing, comercio electrónico y tecnología de 12 aerolíneas




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Los hoteles se enfocarán en los servicios en el lugar de destino para el crecimiento de los servicios complementarios de terceros Los hoteles son diferentes de las aerolíneas. Con los datos obtenidos en este estudio, queda claro que los hoteles tienen pensado adoptar un enfoque muy diferente respecto de los servicios complementarios de terceros (ver Figura 11).

• Ocho de cada 10 sitios web de hoteles venderán algún tipo de servicio en el lugar de destino. Doce de los 19 hoteles ofrecen actualmente actividades como excursiones (un producto que todos los hoteles estiman que ofrecerán para 2015). Los hoteles muestran un considerable interés en la venta de billetes para eventos deportivos, conciertos y espectáculos similares. Para 2015, la cantidad de hoteles que venderán este producto será tres veces superior a los niveles de 2010 o más.

• Se estima que los hoteles se lanzarán a ofrecer servicios de medios. Pocos hoteles ofrecen actualmente servicios complementarios relacionados con los medios en sus sitios web. Para 2015, los hoteles que no participen en servicios complementarios relacionados con los medios serán la excepción y no la regla. Es de esperar que los hoteles adopten mapas digitales de las instalaciones con publicidad y que presten servicios como agentes de terceros que deseen publicitar sus servicios a los huéspedes.

• Los hoteles ponen más énfasis en los servicios complementarios de terceros en las instalaciones que en los servicios de viaje. Conscientes de que las habilidades necesarias para ser un operador hotelero exitoso no son necesariamente las mismas que las requeridas para ser un empresario gastronómico exitoso, los propietarios de los hoteles suelen tercerizar sus restaurantes. Para asegurar el éxito de estos establecimientos (los hoteles reciben un porcentaje de las ventas de los restaurantes) 12 de 19 hoteles ofrecen actualmente la posibilidad de hacer reservas para el restaurante a través de sus sitios web y, para 2015, más hoteles lo harán. Para calmar a sus estresados huéspedes, se estima que todos los hoteles que cuentan con un spa ofrecerán los servicios en sus sitios web para 2015. El servicio de Internet inalámbrica en las habitaciones es otro servicio complementario de terceros, dentro de las instalaciones, que los hoteles quieren vender cada vez más en sus sitios web. El interés de los hoteles en vender estos servicios en las instalaciones (todos operados por terceros en nombre del hotel) supera su interés en la venta de servicios de viaje de terceros. Por ejemplo, para 2015, más hoteles venderán reservas para usar el campo de golf que alquiler de automóviles, seguros de viajes o billetes aéreos.

“Para nosotros es más sencillo vender una oferta [de alimentos o bebidas] que un boleto aéreo”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera europea)



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Figura 11 Los hoteles tienen previsto agregar más servicios de terceros dentro de las instalaciones así como medios entre 2010 y 2015

Actividades en el lugar de destino,como por ejemplo excursiones

Billetes para espectáculos musicales/teatro/otros espectáculos

Tarjetas de regalo para restaurantes en el lugar de destino

Mapas de propiedades que incluyan mensajesde publicidad/patrocinio

Venta de publicidad a terceros para que puedan ponerseen contacto con sus pasajeros mientras estén en el destino

Mapas de ciudades o destinos dentro de su sitio webque incluyan mensajes de publicidad/patrocinio

Servicios de spa

Comidas en las instalaciones

Paquete de acceso a Internet en el hotel adquiridoantes de la llegada

Golf

Paquete de estacionamiento en el hotel adquiridoantes de la llegada

Entrenador personal/clases en el gimnasio

Traslados al aeropuerto

Alquiler de automóviles

Seguros de viaje

Billetes aéreos

Billetes para transporte público

Alquiler de teléfonos móviles/smartphones

Billetes para trenes de medio y largo recorrido

Estacionamiento en el aeropuerto

Billetes para trenes de cercanías o lanzaderas

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Serviciosen el lugarde destino

Medios

Propiedades

Serviciosde viaje

Pensamos ofrecerloen 2015

Se ofrece en 2010

Base: Profesionales de marketing, comercio electrónico y tecnología de 19 hoteles




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Pensando en el futuro: la tecnología móvil y los servicios “extremos” darán forma al 2020

Los servicios complementarios de terceros ofrecen a los proveedores turísticos numerosas maneras de mejorar tanto el viaje de los pasajeros como sus ganancias. Esta categoría crecerá a medida que se introduzcan nuevos productos. A medida que esto ocurra, los proveedores turísticos deberán prepararse para obtener ganancias vendiéndolos a través de todos los canales relevantes.

Una combinación de factores tecnológicos, comerciales y de mercado contribuirá a la introducción de nuevos servicios complementarios en los próximos 10 años, hasta el año 2020 (ver Figura 12). Gracias a la posible proliferación de los teléfonos smartphones, dispositivos tablet PC y métodos de pago a través de dispositivos móviles, los proveedores turísticos estiman que la tecnología móvil tendrá la mayor influencia en el desarrollo de servicios complementarios de terceros en el futuro, seguida por el crecimiento de los viajes entre los mercados desarrollados y los emergentes.

“La tecnología móvil sin duda tendrá un rol preponderante en la forma en que vendamos nuestros servicios complementarios, incluidos los servicios a la carta y de terceros”. (Ejecutivo de marketing, de una cadena hotelera europea)

Es posible que los proveedores turísticos se estén equivocando respecto del mercado al no tener muy en cuenta que el envejecimiento de la población determinará su oferta de productos de servicios complementarios de terceros. 2010 es el primer año en el que los bebés nacidos durante la posguerra de los Estados Unidos y los mercados desarrollados europeos cumplirán 65 años, lo que hará que las filas de viajeros de mayor edad, enfocados en el ocio, aumenten durante las siguientes décadas. En Europa, puede sostenerse que este segmento se caracteriza por una mayor lealtad de los clientes, más que los viajeros jóvenes, lo que presenta una oportunidad para los proveedores que puedan integrar servicios complementarios de terceros de marcas que sean relevantes para este grupo.4 Los proveedores turísticos enfocados en el mercado deberán centrarse en servicios complementarios de terceros que esta base emergente de clientes encuentre útiles y, de hecho, pague.

Si bien la combinación actual de servicios complementarios de terceros seguirá generando ingresos para los proveedores turísticos, éstos tienen grandes planes para el futuro. Para 2020, esperan vender una amplia variedad de servicios complementarios “extremos” nuevos no tradicionales (ver Figura 13). Entre las nuevas ofertas que los proveedores turísticos esperan llevar al mercado se encuentran los servicios de conserjería digital (80%), productos alimenticios orgánicos y de producción sustentable (69%) y aplicaciones de realidad virtual que pueden ayudar a que los viajeros “experimenten” los aeropuertos, hoteles y cruceros antes de llegar personalmente al lugar (54%). Lo que motiva esta conducta es el deseo de los proveedores turísticos de aprovechar la expectativa de que los viajeros estarán más enfocados en la diversión y el entretenimiento.

Nuevamente, las aerolíneas y los hoteles tienen diferentes perspectivas acerca de los servicios complementarios extremos en los que tienen pensado enfocarse.

• Las aerolíneas demuestran interés en los dispositivos de entretenimiento y productividad. Las aerolíneas buscarán aumentar sus ingresos adaptando la tecnología a las necesidades de sus pasajeros (ver Figura 14). Para 2020, la mayoría de las aerolíneas señalan que esperan alquilar dispositivos que ofrezcan entretenimiento a los consumidores o que faciliten la productividad de los viajeros de negocios durante el vuelo o el viaje. Sin embargo,



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las aerolíneas saben que los pasajeros no viven de la tecnología únicamente. Dentro de 10 años, muchas aerolíneas (7 de 12) también consideran que podrán ofrecer a sus pasajeros servicios de spa durante el vuelo. Si bien esto no es algo totalmente nuevo (Virgin Atlantic Airways fue la primera empresa en ofrecer este servicio a sus pasajeros de clase ejecutiva), el interés de las aerolíneas demuestra que son conscientes de que pueden obtener ganancias a través de la prestación de servicios que ayuden a los pasajeros a reducir el estrés y mantener un estilo de vida saludable, incluso en pleno vuelo.

• Los hoteles desean aumentar la participación de los huéspedes conteniendo los gastos del personal. Los servicios complementarios extremos no son simplemente un medio para que los proveedores turísticos generen más ingresos sino que también pueden ser una forma de controlar los costos. ¿De qué manera? Al ofrecer una aplicación de conserjería virtual por teléfono móvil (18 de 19 hoteles están interesados) los hoteles pueden administrar mejor la cantidad de personal (ver Figura 15). De igual manera, una aplicación de realidad virtual previa a la llegada (11 de 19 hoteles) que pueda ayudar a los huéspedes a familiarizarse con los servicios del hotel, como el spa, los restaurantes y los campos de golf, contribuirá a las ventas sin que sea necesario contar con más personal durante las épocas pico.

Figura 12 Múltiples factores contribuirán a la introducción de nuevos servicios complementarios entre 2010 y 2020

“De aquí a diez años, en 2020, ¿qué tan importante cree que será cada una de las siguientes tendencias en la formación del tipo de servicios complementarios de terceros que se ofrecerán?”

El envejecimiento de la población

El mayor enfoque en la “diversión”(entretenimiento)

Preocupaciones medioambientales

El aumento de los viajes desdey hacia mercados emergentes

La proliferación de dispositivosmóviles y tecnologías relacionadas,

incluyendo los pagos realizados a travésde dispositivos móviles

11% 42%

6%

6% 44% 25% 22%

39% 31% 28%

17% 81%

36%

31% 44%

11%

17%

3%

3%

3%

3%

Para nada importante Poco importante Irrelevante Importante Muy importante


(es posible que los porcentajes no sumen 100% debido al redondeo)




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Figura 13 Se espera que los proveedores turísticos implementen numerosos servicios complementarios extremos de terceros para 2020

“De aquí a diez años, en 2020, ¿anticipa que su empresa pondrá a disposición de los clientes algunos de los siguientes servicios complementarios de terceros?”

80%

71%

69%

66%

54%

37%

29%

Servicios de conserjería digital disponible en los teléfonosmóviles para evitar la interacción con la recepción

Alquiler de dispositivos portátiles de entretenimientopara ser utilizados durante el viaje

Paquetes de alimentos orgánicosy de fuentes sustentables

Alquiler de dispositivos portátiles de productividadcomercial para ser utilizados durante el viaje

Aplicaciones de realidad virtual mejoradas para conocerel aeropuerto/hotel/destino antes de la llegada

Tratamientos de spa durante el viaje(en el vuelo, en el tren, en el ferry)

para ayudar a la relajación y la recuperaciónDispositivos de seguimiento de la salud

portátiles o manuales



Figura 14 Entre los servicios complementarios extremos de terceros, los dispositivos de entretenimiento y productividad son los que más interesan a las aerolíneas

“De aquí a diez años, en 2020, ¿estima que su empresa pondrá a disposición de los clientes algunos de los siguientes servicios complementarios de terceros?”

9Alquiler de dispositivos de productividadcomercial portátiles para usar durante el viaje

Alquiler de dispositivos de entretenimientoportátiles para usar durante el viaje

9

8Paquetes de alimentos orgánicosy de fuentes sustentables

7Tratamientos de spa durante el viaje (en el vuelo, en el tren,en el ferry) para ayudar a la relajación y la recuperación

Servicios de conserjería digital disponible en los teléfonosmóviles para evitar la interacción con la recepción

Aplicaciones de realidad virtual mejoradas para conocerel aeropuerto/hotel/destino antes de la llegada

Dispositivos de seguimiento de la salud portátiles o manuales

6

5

4

Base: Profesionales de marketing, comercio electrónico y tecnología de 12 aerolíneas




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Figura 15 Los servicios complementarios extremos de terceros como conserjes digitales y realidad virtual pueden ayudar a los hoteles a reducir el personal

“De aquí a diez años, en 2020, ¿estima que su empresa pondrá a disposición de los clientes algunos de los siguientes servicios complementarios de terceros?”

18Servicios de conserjería digital disponible en los teléfonosmóviles para evitar la interacción con la recepción

Paquetes de alimentos orgánicos y de fuentes sustentables 13

12Alquiler de dispositivos de entretenimientoportátiles para usar durante el viaje

11Aplicaciones de realidad virtual mejoradas paraconocer el aeropuerto/hotel/destino antes de la llegada

Alquiler de dispositivos de productividadcomercial portátiles para usar durante el viaje

Tratamientos de spa durante el viaje (en el vuelo, en el tren,en el ferry) para ayudar a la relajación y la recuperación

11

6Dispositivos de seguimiento de la salud portátiles o manuales

4

Base: Profesionales de marketing, comercio electrónico y tecnología de 19 hoteles


El momento y el lugar adecuados son fundamentales para destrabar las ventas de terceros

La proliferación de servicios a la carta y complementarios de terceros y el surgimiento futuro de servicios complementarios extremos forzarán a los proveedores turísticos a reevaluar sus tácticas y estrategias de venta cruzada frente al cliente. ¿Por qué? La venta minorista exitosa no es consecuencia de la presentación de ofertas aleatorias a los clientes. Es la consecuencia de una estrategia de productos cuidadosamente pensada combinada con sistemas y aplicaciones tecnológicos igualmente sólidos que permitan la venta de los productos y servicios de forma relevante y eficaz. Los proveedores turísticos requerirán software y aplicaciones compatibles con los estándares de la industria que se desarrollen para los servicios complementarios de terceros. Idealmente, estos sistemas también se diseñarán con una moderna arquitectura de código abierto y lenguajes de programación confiables, flexibles y escalables.

“Para nosotros, un desafío es la falta de estándares para los servicios complementarios de terceros. La integración con sistemas back-end puede ser complicada”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera europea)

Sin embargo, para lograr esto se requieren más que bits, bytes y servidores. En primer lugar, tanto los líderes de negocios como tecnológicos de los proveedores turísticos deben comprender que cada viaje, ya sea por placer o negocios, está compuesto de cuatro etapas interrelacionadas que forman el ciclo de vida del viaje (ver Figura 16). Para



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En 2010, el 53% de los proveedores turísticos considera que el momento

más efectivo para la venta de servicios complementarios de terceros es

cuando se reserva inicialmente un boleto aéreo o para un crucero, la

habitación de un hotel o un boleto en tren (ver Figura 18).

los servicios complementarios, especialmente los servicios complementarios de terceros, las etapas de planificación, reserva y soporte serán las más importantes.

Luego, para vender efectivamente todos sus servicios complementarios, los proveedores turísticos necesitan un esquema de ventas efectivo. Forrester denomina a este esquema “arco argumental”, un término que tiene su origen en la industria televisiva (ver Figura 17). En una serie de televisión, el arco argumental sirve como el esquema para la trama de la serie. El arco argumental de los servicios complementarios ayudará a que los gerentes de negocios, de productos y de tecnología del proveedor turístico determinen qué productos complementarios se deben ofrecer en cada etapa del viaje, así como los canales por los que se debe extender la oferta. Para que el arco argumental de los servicios complementarios sea exitoso, los departamentos de marketing, comercio electrónico y operaciones, entre otros, deberán ponerse de acuerdo en los objetivos y colaborar en temas como los canales y las comunicaciones con los clientes. También requerirá que los proveedores turísticos lleven un seguimiento y almacenen datos claves, como por ejemplo los servicios complementarios de terceros que el viajero investiga, compara y compra. Por supuesto, esto también requiere que los sistemas internos del proveedor tengan la capacidad de conectarse con los proveedores de servicios complementarios de terceros del proveedor.

“La integración con los sistemas back-end puede ser complicada debido, en parte, a la disparidad de sistemas que no fueron originalmente diseñados para integrarse entre sí”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera global)

Para 2015, casi dos tercios estiman que ésta será la oportunidad de venta más efectiva. Pero se estima que el tiempo que transcurra entre la reserva inicial y la partida de un viaje (o la llegada a un hotel) se convertirá en el segundo punto de venta más efectivo para vender servicios complementarios de terceros, sin duda debido en parte a la mejora en las comunicaciones móviles. Los proveedores turísticos, inevitablemente, adquirirán más experiencia en sus habilidades de comercialización y marketing. A medida que lo hagan, y a medida que aprovechen las tecnologías nuevas y emergentes, incluyendo las utilizadas por los empleados para interactuar con sus clientes, no deberemos sorprendernos si algunas de estas calificaciones cambian.



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Figura 16 El ciclo de vida de los viajes consta de cuatro etapas interconectadas

Enseñar/educar

Planificar

Reservar

Administrar/brindar soporte

Viajero

Fuente: Forrester Research, Inc.

Figura 17 El “arco argumental” brinda a los proveedores turísticos un esquema cohesivo para la venta de servicios complementarios de terceros

Planificación Compra Partida Viaje Retorno Próximoviaje

Arco argumental

Fuente: Forrester Research, Inc.



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Figura 18 Los proveedores turísticos estiman que la etapa inicial de reserva se volverá más importante para la venta de servicios complementarios de terceros

2010 2015

Durante el viaje o la estancia(por ejemplo, durante

el vuelo, cuando ya estéen las propiedades, etc.)

Durante la reserva delproducto básico inicial

(por ejemplo, durante lacompra del billete aéreo,la reserva del hotel, etc.) Algo probable

Algo improbableImprobable

53%11%

19%17%

22%39%

25%14%

8%36%

39%17%

17%14%

17%53%

64%14%

17%6%

19%53%

25%3%

0%19%

47%33%

17%14%

11%58%

Después de reservar elproducto básico pero antes

del viaje/llegada al hotel

Durante el período oproceso de llegada al hotel

Probable



Los proveedores afirman que los canales directos son su enfoque primario, pero no exclusivo Los proveedores turísticos tienen la flexibilidad de vender servicios complementarios de terceros a través de una serie de canales, incluso canales directos, como sus sitios web (por ejemplo: “marca.com”) y centros telefónicos de atención al cliente, e intermediarios externos, como agencias de viajes tradicionales, empresas de administración de viajes y agencias de viaje en línea. ¿Cuáles son sus planes?

Los proveedores turísticos consideran que en 2010 sus canales directos, liderados por sus sitios web, están configurados para utilizar la tecnología de forma más eficaz para la venta de servicios complementarios de terceros (ver Figura 19). Sin embargo, queda claro que los proveedores creen que el uso de la tecnología en sus canales directos puede mejorar. Por ejemplo, el 14% de los proveedores considera que sus sitios web no aprovechan bien la tecnología para la venta de servicios complementarios de terceros y casi 1 de cada 5 considera que la utilización de tecnología en sus centros telefónicos de atención al cliente es poco eficaz en lo que respecta a la venta de servicios complementarios de terceros a clientes.

En la actualidad, los proveedores turísticos consideran que no están vendiendo sus servicios complementarios de terceros a través de sus diferentes canales tan bien como podrían hacerlo. Esta perspectiva poco entusiasta obedece a una serie de factores. En general, los productos complementarios de terceros, cuando se ofrecen, se presentan sin demasiada previsión. El enfoque en clientes específicos es poco frecuente y no todos los sistemas son compatibles con



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Para 2015, los proveedores turísticos estiman que la

tecnología móvil será el segundo canal más efectivo para las ventas de productos complementarios

de terceros a medida que los teléfonos smartphones y los

dispositivos tablet PC se vuelvan más comunes y los proveedores

turísticos desarrollen más y mejores capacidades de ventas

dentro de este canal.

los servicios complementarios de terceros. Para que los resultados mejoren, los proveedores turísticos deben examinar la infraestructura de sus canales y de los canales de los terceros con quienes trabajan para asegurarse de poder vender sus servicios complementarios de terceros con la mayor eficacia posible.

“Vendemos ciertos productos a través de distribuidores externos y algunas cosas las vendemos exclusivamente en nuestros propios canales. Nuestro enfoque está evolucionando. Esto será una parte importante de nuestro enfoque estratégico para el próximo par de años”. (Ejecutivo de comercio electrónico de una aerolínea de red de los Estados Unidos)

Mientras los proveedores turísticos evalúan el potencial de sus canales, anticipan mejoras significativas en las capacidades de éstos de 2010 a 2015 (ver Figura 20):

• En 2010 los sitios web están a la cabeza. La mayoría de los proveedores turísticos otorgan a sus sitios web con marca propia una puntuación aceptable de 3,7 en una escala de 5 por su eficacia como canal de venta de servicios complementarios de terceros. Es una buena puntuación, pero no excelente. Los proveedores turísticos consideran que este canal seguirá liderando las ventas de servicios complementarios de terceros en 2015, gracias a las probables mejoras en el diseño, la personalización y el enfoque en clientes específicos de los sitios.

“Deseamos brindar ofertas en nuestros sitios web que los huéspedes no puedan encontrar en otros sitios web”. (Ejecutivo de marketing de una cadena hotelera europea)

• La mayor expectativa está en la tecnología móvil. La tecnología móvil no es un “patito feo” en 2010, pero se le parece bastante. Actualmente, los proveedores turísticos tienen un muy mal concepto de la eficacia de la tecnología móvil para la venta de servicios complementarios de terceros y califican este canal en los últimos lugares, detrás de los medios de comunicación sociales y los canales frente a frente, como los mostradores de ventas de billetes en los aeropuertos y las recepciones de los hoteles, y un poco más arriba que los puestos de autoservicio. Sin embargo, se estima que dentro de cinco años la tecnología móvil se convertirá en un hermoso cisne.

• Mantenga la vista en el espacio en blanco. Los proveedores turísticos estiman que la creciente ola de avances en la tecnología y sus propias capacidades de comerciabilidad mejorarán la eficacia de las ventas en todos los canales para los servicios complementarios de terceros. Lo sorprendente es cuántos predicen el surgimiento de una nueva tecnología, aún no inventada, durante los próximos cinco años como una aplicación de ventas completamente creíble. Este optimismo y confianza ilustran la necesidad de que los líderes y gerentes de departamentos como los de marketing, comercio electrónico y TI discutan regularmente acerca de las tecnologías emergentes y sus oportunidades potenciales para negocios relacionados con los servicios complementarios de terceros, así como las implicaciones que éstos pueden tener en la infraestructura de sus empresas.

“No sabemos lo que no sabemos. Esto es lo que hace que todo sea tan apasionante”. (Ejecutivo de comercio electrónico de una aerolínea de bajo costo europea)



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Independientemente del canal que se use para vender los servicios complementarios de terceros, los proveedores turísticos deben comprender que lo que hacen implica atraer a un cliente para que compre un producto o servicio opcional. Para que los proveedores turísticos cumplan con sus objetivos comerciales, de marketing y de ingresos, deben atraer emocionalmente a sus clientes. Deben entender mejor los motivos por los que éstos viajan, qué esperan y qué puede marcar la diferencia entre una experiencia buena y una maravillosa. Esto es clave para convertirse en un verdadero punto de venta minorista. Las empresas de viajes recién ahora están empezando a actuar como verdaderos puntos de venta minoristas. Examinar cómo un competidor vende un servicio complementario de terceros quizá no sea el mejor enfoque, ya que es posible que ese competidor no sea más inteligente que usted. En lugar de eso, los proveedores turísticos deben mirar fuera de la industria del turismo. A pesar de que sólo el 41% hace esto, puede ser redituable, especialmente si estudian a los puntos de venta minoristas exitosos. ¿Qué tipos de puntos de venta minoristas debería estudiar un proveedor? Empresas que utilizan diseño de página web, fotografía, copia, análisis y motores de recomendaciones para crear experiencias de compra en línea atractivas. Algunos de los puntos de venta minoristas que hacen esto bien son Lands’ End y J. Crew, que comenzaron como compañías de venta por catálogo, así como la tienda de lujo Tiffany & Co., la tienda de artículos electrónicos Best Buy, el supermercado británico Tesco, la tienda en línea china Taobao y la tienda en línea Zappos.com.

Figura 19 Los proveedores turísticos señalan que sus canales directos utilizan mejor la tecnología para vender servicios complementarios de terceros

“¿Cómo calificaría la eficacia de su empresa en el uso de tecnología para contribuir con las ventas de productos y servicios complementarios de terceros a través de los siguientes canales de venta?”

Agencias de viajes tradicionales/centros de gestión de viajes

Agencias de viaje online

Mayoristas/operadores de turismo

Centro telefónico deatención al cliente

Marca/sitio web directo

11% 42%

17%

22% 33% 31% 6% 8%

39% 25% 17%

11% 25% 39% 22%

33%

39% 25%

14%

6%14%

3%

8% 11%

No muy eficaz Algo ineficaz Neutra Algo eficaz Extremadamente eficaz


(es posible que los porcentajes no sumen 100% debido al redondeo)




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Figura 20 Los proveedores turísticos anticipan mejoras significativas en las capacidades de los canales entre 2010 y 2015

“Califique qué tan efectivos son actualmente los siguientes canales para ayudarles a vender productos complementarios de terceros a sus clientes y cómo estima que se desempeñarán en 2015” .

(calificación promedio en una escala del 1 [no muy efectivo] al 5 [muy efectivo])

Agencias de viajes tradicionales/centros de gestión de viajes

Agencias de viaje online

Venta presencial

Puestos de autoservicio

Centro telefónico de atención al cliente

Nuevas tecnologíasque serán inventadas

Correo electrónico

Medios sociales

Teléfonos/móviles

Sitios web

2,4

2,6

2,9

2,6

3,2

No disponible

3,6

2,8

2,6

3,7

2,6

2,9

3,3

3,6

3,8

3,9

3,9

3,9

4,2

4,6 20152010



Conclusiones

Los servicios complementarios de terceros ofrecen a los proveedores turísticos una oportunidad de generación de ingresos que aún no se ha explorado a fondo, la cual se estima que aumentará un 30% para 2015, en comparación con 2010. Examinemos a modo de ejemplo el sector de las aerolíneas. La asociación de la industria aeronáutica IATA calcula que los ingresos brutos de las aerolíneas de todo el mundo alcanzaron los $560.000 millones en 2010. Si la industria obtuviera un crecimiento del 3% en los ingresos brutos cada año desde 2010 hasta 2015, la industria ganaría



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más de $649.000 millones para 2015, de los cuales $16.200 millones provendrían de la venta de servicios complementarios de terceros.5

Existe un creciente reconocimiento de que los servicios complementarios de terceros se convertirán en un factor importante que contribuirá a los ingresos de los proveedores turísticos, siempre y cuando éstos ofrezcan una combinación relevante de productos y pongan a disposición estos servicios durante todo el viaje y a través de todos los canales. Es esencial contar con la infraestructura de tecnología adecuada para poner a disposición los servicios complementarios de terceros en el momento y el lugar en que sean necesarios. Asimismo, los proveedores turísticos deberán desarrollar un “arco argumental” para optimizar la gestión y la comunicación de las ofertas. Y si bien la mayoría de los proveedores estiman que sus propios canales directos, especialmente sus sitios web, serán sus canales de venta más efectivos, muchos creen que para 2015 su canal de ventas más efectivo se basará en una tecnología que todavía no se ha inventado.

Es esencial que los proveedores turísticos inviertan tiempo en pensar acerca de lo que significa convertirse en un verdadero punto de venta minorista que ofrece una selección completa de servicios complementarios de terceros relevantes. Sólo a través del conocimiento de los clientes (conocer qué los impulsa, explorar los diferentes canales que utilizan para las interacciones, experimentar con diferentes productos y servicios complementarios de terceros y ofrecer algo personal) los proveedores turísticos podrán cosechar los beneficios de lo que es una oportunidad que aún no se ha aprovechado ni explorado a fondo.

Recomendaciones

Algunos de los pasos inteligentes que los proveedores turísticos pueden seguir para vender exitosamente servicios complementarios de terceros son:

• Conozca a sus clientes. Casi no hay límites para la cantidad de servicios complementarios de terceros disponibles para los proveedores turísticos. Las encuestas realizadas a los clientes acerca de lo que podría interesarles comprar son una buena forma de comprender la demanda potencial, pero sólo al ofrecer los productos podrá saber certeramente lo que los clientes desean.

• Lleve un seguimiento de las ventas de sus productos y servicios complementarios de terceros de la misma manera en que lleva un seguimiento de las ventas de sus productos básicos. No lleve un seguimiento únicamente de los volúmenes de ventas, sino de la forma en que los viajeros interactúan con su sitio web y otros canales de ventas. Pruebe los productos y elementos como precio, ubicación en la página, texto descriptivo e imágenes visuales y los puntos de entrada y salida. Lleve un seguimiento de las ventas de los servicios complementarios de terceros para detectar qué rutas y destinos cosechan el mayor valor de venta y las razones de esto. Pruebe, pruebe, pruebe y pruebe un poco más… y esté dispuesto a hacer cambios sobre la base de los hallazgos.

• Comunique toda su oferta de productos y servicios a sus clientes. La inserción de contenido de terceros para complementar su oferta básica es únicamente el primer paso. Para maximizar el potencial total de ventas, implemente y lleve un seguimiento de las campañas promocionales para sus productos y servicios complementarios de terceros, de la misma manera que lo haría para su oferta básica. Invierta en programas de marketing conjunto con proveedores asociados y explique los beneficios de su oferta total a sus clientes.



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• Cree un equipo de trabajo de servicios complementarios de terceros multidepartamental. Este equipo será responsable de ejecutar e implementar objetivos comerciales y de ingresos en toda la empresa, identificar, revisar y aprobar socios potenciales para los servicios complementarios de terceros, colaborar con los departamentos relevantes para ventas, cumplimiento y soporte, coordinar las promociones de los terceros asociados y el marketing y las comunicaciones para los clientes, y colaborar con el equipo de TI para los sistemas y aplicaciones necesarias.

• Alimente los datos de las ventas en su almacén de datos de clientes. Es importante que los proveedores turísticos estén al tanto de algo más que el volumen bruto de ventas y métricas de desempeño similares. Para cuantificar efectivamente el valor del cliente y convertirse en mejores vendedores, los proveedores turísticos deben poder llevar un seguimiento de los servicios complementarios de terceros que los clientes buscan, colocan en sus “carritos de compra” y reservan o compran. Esto le ayudará a medir la rentabilidad de los clientes al tiempo que podrá construir una imagen en tiempo real de los intereses de los clientes que puede ser utilizada para dirigir mejor las ofertas y comunicaciones de productos.

• Lidere, no se limite a seguir a los demás. Tener una mirada a largo plazo de los servicios complementarios de terceros que pueden tener demanda dentro de 10 años puede ser valioso. Al observar las tendencias sociales, de clientes y tecnologías más amplias, es posible asegurarse una ventaja competitiva identificando los servicios complementarios de terceros “extremos” más relevantes que se deben probar a fin de determinar si tendrán demanda próximamente y, en ese caso, cuándo, con un riesgo negativo relativamente bajo.

• Mantenga la vista en las tendencias. En un entorno volátil, las tendencias sociales, económicas y políticas seguirán determinando y cambiando las preferencias y comportamiento de sus clientes. Asegúrese de mantener la vista en estas tendencias de manera de asegurar que su marca y sus productos y servicios sigan siendo relevantes.



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Apéndice A: Metodología

Forrester lleva a cabo encuestas en 12 países de cinco continentes que cubren los mercados norteamericano, europeo y emergentes. Para cada población de la encuesta, apuntamos a funciones y cargos específicos en los encuestados. Para este estudio, Forrester llevó a cabo una encuesta en línea con proveedores turísticos de todo el mundo. Se prometió anonimato a los encuestados que participaron y se agruparon todos los resultados para nuestro análisis. En el estudio participaron encuestados de 36 proveedores turísticos. Además, nueve profesionales de comercio electrónico, marketing y tecnología de los proveedores turísticos participantes accedieron a permitir que Forrester los entrevistara por teléfono, también con la promesa de que sus nombres y los nombres de las empresas en las que trabajan se mantendrían confidenciales.

Dado que la cantidad de respuestas completadas fue inferior a 100, los resultados de la encuesta representan las organizaciones que han participado del estudio, pero no pueden extrapolarse a toda la población de proveedores turísticos. Sin embargo, el estudio nos ayuda a comprender la manera en que las empresas encuestadas utilizan y piensan utilizar los servicios complementarios, y los motivos por los que lo hacen, y proporciona una visión prospectiva acerca del nivel de interés y de adopción de las organizaciones que participaron en el estudio.

Apéndice B: Notas finales

1 Fuente: Entrevistas realizadas a ejecutivos de Amadeus, diciembre de 2010.

2 Estimación de ingresos de la industria aeronáutica realizada por IATA en septiembre de 2010.

3 Fuente: Forrester Research, Inc. Encuesta en línea Technographics® de viajes y automóviles en Norteamérica, cuarto trimestre de 2009.

4 Entre los viajeros de ocio europeos en línea, el 31% está de acuerdo con la afirmación “Cuando compro viajes de placer/personales, me considero fiel

a la marca”. En oposición, sólo el 27% de los viajeros de ocio en línea de entre 55 y 64 años y el 25% de aquellos de entre 45 y 54 años están de acuerdo

con esta afirmación. Fuente: Forrester Research, Inc. Encuesta en línea Technographics de ventas, experiencias de los clientes y viajes en Europa, tercer

trimestre de 2010.

5 Sobre la base de ingresos provenientes de servicios complementarios de terceros que alcanzan el 2,5% de los ingresos brutos (el 19% de los ingresos

proviene de las ventas de productos complementarios para 2015 y el 13% de las ventas de productos complementarios de terceros).

forrester amadeus los grandes beneficios de la venta cruzada

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