facultad de direcciÓn de empresas tesis previo a la obtenciÓn del...

I

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS

CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN Y VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRÉDITO 1 DE JULIO MATRIZ Y AGENCIAS

AUTOR: BYRON NAPOLEÓN MARTÍNEZ LÓPEZ

ASESORA: Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA.

Ambato – Ecuador

2014

IV

DEDICATORIA

El presente trabajo investigativo lo dedico a los sublimes maestros de la Universidad

Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”, Facultad de Dirección de Empresas, quienes

con su experiencia y acertada manera de enseñanza han sabido plasmar en mí conocimientos

sólidos, haciendo que me forme como profesional y ser humano enfocado en plantear

soluciones a problemas de tipo empresarial y de la vida misma; a la Economista Ivonne

Narváez, tutora de mi tesis, quien me ha guiado en el desarrollo de la misma.

Y de manera especial a mi querida esposa Luz María y mis amados hijos Michelle y Daniel

al igual que mis padres Napoleón y Beatriz quienes fueron el motor principal para la

culminación de mi formación profesional.

V

AGRADECIMIENTO

A mis estimados compañeros que se convirtieron en mis hermanos en este tiempo

universitario, con los mismos que se compartió momentos que se quedaran grabados en lo

más profundo de la mente y el corazón, como también al Ingeniero Juan Carlos Erazo MBA.

Director de Carrera y estimado maestro quién nos supo guiar en este trayecto de nuestra

vida académica.

VI

INDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1

Antecedentes de la investigación. ...................................................................................... 1

Situación Problémica. ........................................................................................................ 2

Problema Científico ........................................................................................................... 3

Delimitación del problema ................................................................................................. 4

Identificación de la Línea de Investigación. ...................................................................... 4

Objetivo general: ................................................................................................................ 4

Objetivos específicos: ........................................................................................................ 4

Idea a Defender .................................................................................................................. 4

Variables de la Investigación ............................................................................................. 4

Metodología a emplear: ...................................................................................................... 5

Métodos: ......................................................................................................................... 5

Inductivo, Deductivo: ................................................................................................. 5

Inductivo: .................................................................................................................... 5

Deductivo: ................................................................................................................... 5

Analítico-Sintético: ..................................................................................................... 5

Histórico- Lógico: ....................................................................................................... 5

Descriptivo- Sistémico: ............................................................................................... 5

Técnicas .......................................................................................................................... 5

Observación Directa. .................................................................................................. 5

Encuestas. ................................................................................................................... 5

Entrevistas. .................................................................................................................. 6

Instrumento de la Investigación. ..................................................................................... 6

Descripción de la estructura de la tesis. ............................................................................. 6

Elementos de Novedad, Aporte Teórico y Significación Práctica ..................................... 7

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 8

VII

1.1 Origen y evolución de la Administración ............................................................... 8

1.1.1 Época Primitiva ..................................................................................................... 8

1.1.2 Grandes Civilizaciones (2150 a.C – 500 a.C) ....................................................... 8

1.1.3 Revolución Industrial ............................................................................................ 8

1.1.4 Siglo XXI ............................................................................................................... 9

1.2 Significaciones Generales ............................................................................................ 9

1.2.1 Administración .................................................................................................... 10

1.2.1.1 Importancia ....................................................................................................... 13

1.2.1.2 La finalidad de la administración ..................................................................... 14

1.2.1.2.1 El Objeto. ............................................................................................... 14

1.2.1.2.2 La Finalidad. .......................................................................................... 14

1.2.2 El Proceso Administrativo. .................................................................................. 15

1.2.3 Organización ........................................................................................................ 16

1.2.3.1 Teoría de la Organización ............................................................................. 17

1.2.3.2 La importancia de Organizar ........................................................................ 18

1.2.4 Valoración Crítica de conceptos principales de la investigación. ....................... 18

1.2.5 Los Manuales Administrativos ........................................................................... 19

1.2.5.1. Objetivos de los manuales ........................................................................... 21

1.2.5.2 Clasificación de los manuales ...................................................................... 21

1.2.5.3 Tipos de Manuales ........................................................................................ 23

1.2.5.3.1 Manuales de Procedimientos ................................................................. 23

1.2.5.3.2 Estructura de los Procedimientos ......................................................... 26

1.2.5.3.3 Relación entre procedimientos, métodos y políticas .............................. 26

1.2.5.4 Elaboración del Manual de Procedimientos ................................................ 27

1.2.5.4.1 Etapas de elaboración de un manual de procedimientos ........................ 27

1.2.5.4.1.1 Recopilación de datos ...................................................................... 28

1.2.5.4.1.2 Investigación documental ............................................................... 28

VIII

1.2.5.4.1.3 Entrevistas con los empleados ......................................................... 29

1.2.5.4.1.4 Entrevistas con los supervisores o jefes inmediatos ....................... 29

1.2.5.4.1.5 Cuestionario ..................................................................................... 29

1.2.5.4.1.6 Análisis de los datos ........................................................................ 29

1.2.5.4.1.7 Elaboración del proyecto ................................................................. 30

1.2.5.4.1.8 Autorización .................................................................................... 30

1.2.5.4.1.9 Tipografía ........................................................................................ 31

1.2.5.4.1.10 Disposición del material ................................................................ 31

1.2.5.4.1.11 Distribución e implantación .......................................................... 31

1.2.5.4.1.12 Revisión y modificación ................................................................ 32

1.2.6 Diagramas de flujo .............................................................................................. 32

1.2.6.1. Representación Gráfica de los Diagramas de Flujo. .................................... 33

1.2.7 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones

teóricas sobre el objeto de investigación. ..................................................................... 36

1.2.8 Control ................................................................................................................. 36

1.2.8.1 El Proceso del Control .................................................................................. 37

1.2.8.1.1 Medición ................................................................................................ 37

1.2.8.1.2 Comparación .......................................................................................... 38

1.2.8.1.3 Las medidas administrativas .................................................................. 38

1.2.8.1.4 Tipos de Control ..................................................................................... 38

1.2.8.1.4.1 Control Preventivo ........................................................................... 38

1.2.8.1.4.2 Control Concurrente ........................................................................ 39

1.2.8.1.4.3 Control de retroalimentación ........................................................... 39

1.2.8.2 Importancia del control ................................................................................. 39

1.2.9 Reglamento .......................................................................................................... 40

1.2.9.1 Derecho administrativo ................................................................................. 40

1.2.10 Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual ................................. 41

IX

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 42

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .................. 42

2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema

seleccionado para la investigación. .................................................................................. 42

2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.

.......................................................................................................................................... 46

2.2.1 Tipos de Investigación ......................................................................................... 46

2.2.2 Métodos y técnicas .............................................................................................. 46

2.2.2.1 Métodos ........................................................................................................ 46

2.2.2.2 Técnicas ........................................................................................................ 49

2.2.2.3 Instrumentos .................................................................................................. 50

2.2.3 Población y Muestra ............................................................................................ 51

2.2.4 Análisis e interpretación de datos. ....................................................................... 53

2.3 Verificación de la hipótesis ........................................................................................ 73

2.4 Esquema de la Propuesta ........................................................................................... 75

2.4.1 Esquema de la Elaboración de Reglamentos para los Consejo de Administración

y Vigilancia .................................................................................................................. 75


y Vigilancia .................................................................................................................. 76

2.5 Conclusiones parciales del Capítulo .......................................................................... 76

CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA .................................................... 78

REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS CONSEJOS

DE ADMINISTRATIVA Y VIGILANCIA DE LA COAC ¨1 DE JULIO¨ MATRIZ Y

AGENCIAS. ........................................................................................................................ 78

3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación: ....................... 79

3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación, ............................................ 197

3.3 Conclusiones parciales del capítulo ......................................................................... 201

CONCLUSIONES GENERALES ..................................................................................... 202

X

RECOMENDACIONES .................................................................................................... 203

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 composición del Área Administrativa: ................................................................... 51

Tabla 2 Composiciones de Socios: ...................................................................................... 51

Tabla 3 Composiciones de la muestra de socios: ................................................................ 52

Tabla 4 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración y

Vigilancia ............................................................................................................................. 53

Tabla 5 Tabulación de los resultados pregunta N°2 Consejo de Administración y

Vigilancia. ............................................................................................................................ 54

Tabla 6 Tabulación de los resultados pregunta N° 3 Consejos de Administración y

Vigilancia ............................................................................................................................. 55


Vigilancia ............................................................................................................................. 56


Vigilancia ............................................................................................................................. 57


Vigilancia ............................................................................................................................. 58


Vigilancia. ............................................................................................................................ 59


Vigilancia. ............................................................................................................................ 60


Vigilancia. ............................................................................................................................ 61

Tabla 13 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los socios

............................................................................................................................................. 62

Tabla 14 Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los socios.

............................................................................................................................................. 63

Tabla 15 Tabulación de los resultados pregunta N° 3 aplicada a una muestra de los socios.

............................................................................................................................................. 64


............................................................................................................................................. 65

XI


............................................................................................................................................. 66


............................................................................................................................................. 67


............................................................................................................................................. 68


............................................................................................................................................. 69


............................................................................................................................................. 70


............................................................................................................................................. 71

Tabla 23. Frecuencias Observadas .................................................................................... 74

Tabla 24. Frecuencia Esperada ......................................................................................... 74

Tabla 25 Descripción de Procesos Consejos de Administración ......................................... 95

Tabla 26 Sesión Ordinaria de Consejo de Administración .................................................. 97

Tabla 27 Flujograma Sesión Ordinaria de Consejo de Administración .............................. 98

Tabla 28 Descripción de Actividades, Aceptación de nuevos socios ............................... 103

Tabla 29 Flujograma, Aceptación de nuevos socios .......................................................... 106

Tabla 30 Descripción de Actividades, Redacción de Informes a la Asamblea ................. 108

Tabla 31 Flujograma, Redacción de Informes a la Asamblea ........................................... 108

Tabla 32 Descripción de Actividades, Reglamentar las funciones y atribuciones del

personal .............................................................................................................................. 112

Tabla 33 Flujograma, Reglamentar las funciones y atribuciones del personal ................. 114

Tabla 34 Descripción de Actividades, Caucionar al gerente ............................................. 116

Tabla 35 Flujograma, Caucionar al gerente ....................................................................... 118

Tabla 36 Descripción de Actividades, Autorizar pagos de honorarios y sueldos según

Reglamento Interno ............................................................................................................ 120

Tabla 37 Flujograma Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno

........................................................................................................................................... 122

Tabla 38 Descripción de Actividades, Elaboración del Plan Operativo ............................ 124

Tabla 39 Flujograma, Elaboración del Plan Operativo ...................................................... 127

XII

Tabla 40 Descripción de Actividades, Autorizar el retiro o la transferencia de los

Certificados de Aportación ................................................................................................ 130

Tabla 41 Flujograma, Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de

Aportación ......................................................................................................................... 132

Tabla 42 Descripción de Actividades, Crear y aprobar nuevos productos y servicios

financieros .......................................................................................................................... 134

Tabla 43 Flujograma, Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros. ............ 136

Tabla 44 Descripción de Actividades, Gestionar y aprobar convenios de cooperación

económica y social con organismos nacionales y extranjero ............................................ 138

Tabla 45 Flujograma, Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social

con organismos nacionales y extranjeros. .......................................................................... 138

Tabla 46 Descripción de Actividades, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de

requerirse. .......................................................................................................................... 142

Tabla 47 Flujograma, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse. .............. 143

Tabla 48 Descripción de Actividades, Aprobar los Créditos Vinculados ......................... 146

Tabla 49 Flujograma, Aprobar los Créditos Vinculados ................................................... 148

Tabla 50 Descripción de Actividades, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en

conocimiento de la Asamblea General. ............................................................................. 150

Tabla 51 Flujograma, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la

Asamblea General. ............................................................................................................. 153

Tabla 52 Descripción de Procesos Consejo de Vigilancia ................................................ 170

Tabla 53 Descripción de Actividades, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la

cooperativa ......................................................................................................................... 170

Tabla 54 Flujograma, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa 173

Tabla 55 Descripción de Actividades, Controlar el movimiento económico, cartera de

crédito (Depósitos, Retiros, Créditos) ............................................................................... 175

Tabla 56 Flujograma, Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos,

Retiros, Créditos) ............................................................................................................... 178

Tabla 57 Descripción de Actividades, Evaluación del Sistema Contable ......................... 180

Tabla 58 Flujograma, Evaluación del Sistema Contable .................................................. 180

Tabla 59 Descripción de Actividades, Dictamen sobre los Estados Financieros .............. 184

Tabla 60 Flujograma, Dictamen sobre los Estados Financieros ........................................ 186

XIII

Tabla 61 Descripción de Actividades, Fiscalizar las actividades de la cooperativa conforme

disposiciones ...................................................................................................................... 188

Tabla 62 Flujograma, Analizar y aprobar ternas de auditores externos ........................... 190

Tabla 63 Descripción de Actividades, Dar a conocer el informe de auditoría externa al

consejo de administración y la Asamblea General ............................................................ 192

Tabla 64 Flujograma, Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de

administración y la Asamblea General .............................................................................. 194

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración

Vigilancia ............................................................................................................................. 53

Gráfico 2. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Consejo de Administración y

Vigilancia ............................................................................................................................. 54

Gráfico 3. Tabulación de los resultados pregunta N° 3 Consejos de Administración y

Vigilancia. ............................................................................................................................ 55


Vigilancia ............................................................................................................................. 56


Vigilancia ............................................................................................................................. 57


Vigilancia ............................................................................................................................. 58


Vigilancia. ............................................................................................................................ 59


Vigilancia. ............................................................................................................................ 60


Vigilancia. ............................................................................................................................ 61

Gráfico 10. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los

socios. .................................................................................................................................. 62

Gráfico 11. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los

socios. .................................................................................................................................. 63

Gráfico 12. Tabulación de los resultados pregunta N° 3 aplicada a una muestra de los

socios. .................................................................................................................................. 64

XIV


socios. .................................................................................................................................. 65

Gráfico 14. Tabulación de los resultados pregunta N° 5 a una muestra de los socios. ....... 66


socios. .................................................................................................................................. 68


socios. .................................................................................................................................. 69

Gráfico 17. Tabulación de los resultados pregunta N° 8 aplicado a una muestra de los

socios. .................................................................................................................................. 69


socios. .................................................................................................................................. 70

Gráfico 19. Tabulación de los resultados pregunta N° 10 a una muestra de los socios. ..... 71

Gráfico 20 Valor Crítico ..................................................................................................... 75

XV

RESUMEN EJECUTIVO

El manejo interno de las instituciones es de gran importancia, debido a que de este depende

el éxito o fracaso de las mismas, la correcta toma de decisiones por parte de sus directivos

hará que su funcionamiento sea el adecuado y esta pueda mantenerse tanto por el prestigio

de quienes la dirigen como la de sus integrantes.

Es por este motivo que se realizó la presente investigación en la COAC “1 de Julio” de la

ciudad de Ambato y sus Agencias, con el propósito de verificar y validar manejo interno de

los procesos, así como también realizar una evaluación al cumplimiento de los lineamientos

establecidos dentro de los márgenes de la ley, su respectivo conocimiento y cumplimiento.

El rol que juegan los Reglamentos en la administración de las empresas hace que estas se

enmarquen dentro del Marco Legal, tanto interno, como de control por parte de las entidades

reguladoras, por lo que es de gran importancia que estén enmarcadas dentro de dichos

parámetros, esto hace que se cree la necesidad de contar con estos instrumentos que faciliten

la comprensión y adaptación a los mismos a los requerimientos necesarios

La organización y los respectivos lineamientos a seguir en los procesos, hacen que los cargos

puedan ser manejados por distintas personas, debido que al estar enmarcados dentro de

procedimientos a seguir, facilitara su desempeño y los acoplara a los requerimientos para los

cuales hace falta su aporte dentro de la institución.

El conocimiento, manejo y aplicación de manuales de procedimientos están enfocados a

facilitar los procesos así como la comprensión de los cargos y sus respectivas acciones y de

esta manera no exista duplicidad de funciones y así de esta manera se puedan aprovechar de

mejor manera los recursos y el talento con el que cuenta la COAC “1 de Julio” en especial

de las personas que conforman los Consejos de Administración y Vigilancia de la

mencionada Cooperativa.

EXECUTIVE SUMMARY

XVI

The internal management of institutions has a great importance because it determines the

success or failure of the same, correct decision- making by their managers will make that its

performance be appropriate and this could be maintained both for the prestige of those who

direct it as its members.

For this reason the present research was done in the COAC “July 1st " of Ambato city and

its agencies , in order to verify and validate the internal management processes, and also to

do an assessment of compliance about the guidelines established within the margins of the

law, its respective knowledge and compliance.

The role played by the Regulations on the Administration of the companies make that these

are within the Legal framework, such as the internal control and the control by the regulatory

agencies, so it has a great importance of being framed within these parameters, this makes

them feel the need for these tools to facilitate understanding and adapting to the necessary

requirements

The organization and the respective guidelines to follow the process , make that the charges

can be handled by different people , due to they are framed within the procedures to follow

,it will facilitate the performance and will dock to the requirements so the user can supply

within the institution .

The knowledge, management and implementation of procedures manuals are focused to

facilitate the processes as well as to understand the charges and their actions and thus there

is no duplication of functions and so this way they can make better use of the resources and

the talent that has the COAC " July 1 " especially the people who make up the Board of

Directors and Supervisory Cooperative said.

1

INTRODUCCIÓN

Antecedentes de la investigación.

La iniciativa y la práctica de la Cooperación aplicadas a la solución de problemas

socioeconómicos aparecen en las primeras etapas de la civilización. Tan pronto los hombres

se dan cuenta de la necesidad de unirse con el fin de obtener los bienes y servicios

indispensables se constituye en base fundamental del progreso de grandes sectores humanos,

conformados por familias de bajos y medianos recursos económicos, que buscaban

encontrar mediante la cooperación un acceso a recursos financieros de los que otra manera

no podrían disponer.

Como referencia histórica imprescindible para la implementación de las cooperativas de

ahorro y crédito podemos mencionar un antecedente histórico como lo es la revolución

industrial ocurrida en Europa, especialmente en Gran Bretaña, en el siglo que va desde 1750

a 1850. La influencia de dicha revolución con sus características de desorden, sobre la clase

trabajadora, produjo algunas reacciones en las que se propuso lograr leyes favorables para

el trabajador, y la que podemos denominar cooperativa.

De esta manera, los trabajadores pensaron que uniendo sus esfuerzos podrían convertirse en

sus propios proveedores, originándose así la idea de las cooperativas de consumo. Por otra

parte el desempleo y las gravosas condiciones del trabajo cuando se conseguía, movieron a

otros grupos de trabajadores a organizarse en cooperativas de producción y trabajo, que hoy

se denominan trabajo asociado.

El cooperativismo en el Ecuador tiene su origen en Guayaquil donde se formaron las

primeras entidades de carácter económico y surgen como una iniciativa que engloba a

amplios sectores sociales, como las organizaciones gremiales de trabajadores obreros,

pequeños comerciantes, empleados urbanos, transportistas, pequeños propietarios agrícolas,

miembros del magisterio, policías y militares, que demandaban recursos de previsión social,

productivos, de servicios y de consumo.

Las instituciones cooperativas, para su correcto funcionamiento necesitan de instrumentos

de trabajo como lo son los manuales de funciones, los mismos que contiene un conjunto de

2

normas y tareas a desarrollar por parte de cada funcionario en sus actividades cotidianas, el

cual se elabora técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, reglas y

que en resumen sirva como, establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las

rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía

propia.

La toma de decisiones más acertada es aquella que está apoyada por las directrices de los

superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno

de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles y demás estamentos que garanticen un

adecuado desarrollo y calidad de la gestión.

La reglamentación dentro de las instituciones cooperativas constituye la aplicación de toda

disposición jurídica de carácter general dictada por la Administración pública y con valor

subordinado a la ley (Ley Orgánica del Sistema Cooperativo y Financiero Popular y

Solidario), haciendo que se cumplan con los parámetros establecidos por la misma,

constituyéndose en un manejo jurídico administrativo que conlleve a un proceso de armonía

con los entes reguladores (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria), por lo tanto

se mantendrá su buen nombre y prestigio ante la sociedad en general.

La representación gráfica de los procesos administrativos facilita la impresión visual del

movimiento de información desde su origen de manera clara, lógica y concisa utilizada en

los procesos de control interno para su fácil comprensión y aplicación haciendo que personal

que no conocen el manejo interinstitucional puedan basarse en estos instrumentos de ayuda

para cumplir con las actividades requeridas.

Situación Problémica.

La cooperativa de ahorro y crédito “1 de Julio” nace por las necesidades de los pobladores

del sector rural – indígenas y campesinos – de la parroquia Santa Rosa del cantón Ambato

en la provincia de Tungurahua, quienes han estado relegados de la provisión de servicios

financieros, por lo que esta COAC se ha convertido en una alternativa para financiar sus

actividades productivas.

3

Esta entidad micro financiera está en proceso de perfeccionamiento y crecimiento impulsado

por sus administradores y también por los organismos que la apoyan y trabajan en esta línea,

quienes han motivado su desarrollo con la finalidad de alcanzar ciertas ventajas para poder

proveer de mejores productos y servicios a sus asociados, en su mayoría campesinos e

indígenas de la localidad, para que así, mejoren su situación económica y sobretodo su

calidad de vida.

Una vez ejecutada la pertinente evaluación a los Consejos de Administración y Vigilancia

de la COAC “1 de Julio” se puede evidenciar las siguientes falencias:

Falta de capacitación por parte de los directivos, provoca el desconocimiento del

papel que deberían desempeñar en cada uno de sus cargos.

Desconocimiento de Procesos Administrativos, el mismo que acarrea a múltiples

problemas en el manejo institucional.

Deficiente toma de decisiones, que tienen come efecto la desconfianza de las

personas que forman parte de esta cooperativa (socios).

Incumplimiento a la normativa legal vigente (Ley de Economía Popular y

Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidaria), ya que su incumplimiento

podría acarrear a sanciones.

Desconocimiento de procesos de fiscalización y control por parte del Consejo de

Vigilancia, que podrían desencadenar en múltiples problemas con consecuencia

irreversibles.

Falta de Preparación académica, provoca que sus directivos no tengan un nivel

de preparación adecuado para la correcta ejecución de sus funciones.

Desconocimiento de los reglamentos que rigen a las instituciones financieras por

parte de los miembros del Consejo de Administración y Vigilancia, lo que

conduce a perjuicios para la institución al no conocer sus prohibiciones y

facultades.

Problema Científico

¿Cómo mejorar la toma de decisiones administrativas y de fiscalización por parte de los

Consejos de Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito 1 de

Julio?

4

Delimitación del problema

Objeto de investigación y campo de acción

Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Servicios.

Campo de acción: Reglamento y Manuales de procedimientos

Identificación de la Línea de Investigación.

Administración Estratégica, Operativa y Competitividad.

Objetivo general:

Diseñar los Reglamentos y los Manuales de procedimientos para los Consejos de

Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito "1 de Julio" de la

Parroquia Santa Rosa, que permita el mejoramiento del control interno.

Objetivos específicos:

Fundamentar teóricamente la Administración, reglamentos, manuales de

procedimientos y el control.

Evaluar el control interno en la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio"

Matriz y Agencias.

Elaborar los reglamentos y los manuales de procedimientos del área

administrativa de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Matriz y

Agencias.

Validar la propuesta por vía de expertos.

Idea a Defender

Con el diseño e implementación de manuales de procedimientos para los Consejos de

Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Matriz y

Agencias, se mejorará el control interno.

Variables de la Investigación

Variable Independiente: Reglamentos y Manuales de procedimientos

5

Variable Dependiente: Control Interno

Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la

investigación

Métodos:

Se aplicaron los siguientes métodos:

Inductivo, Deductivo:

Que permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a verificar las variables planteadas.

Inductivo:

Porque se analizarán otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la aplicación

de manuales de procedimientos.

Deductivo:

Porque se detallará el diseño de los reglamentos y los manuales de procedimientos.

Analítico-Sintético:

Porque mediante éste método se hará posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea,

caso, etc.

Histórico- Lógico:

Porque se analizará científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos

actuales.

Descriptivo- Sistémico:

Porque se realizará una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación

racional.

Técnicas

Observación Directa.

Se dedicará mayor importancia porque será un trabajo de campo continuo para determinar

los hechos que intervienen en este fenómeno.

Encuestas.

Se realizará tanto a los empleados como a los clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

"Uno de Junio" para conocer cuáles son las expectativas en su organización y su nivel de

aceptación en el mismo.

6

Entrevistas.

Se las realizará al nivel de dirección para determinar expectativas referentes a la solución de

los problemas desde el punto de vista directivo.

Instrumento de la Investigación.

Los instrumentos que se utilizarán para esta investigación serán:

1. Guía de Observación

2. Cuestionarios

3. Guía de entrevista

4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.

Descripción de la estructura de la tesis.

En el marco teórico de la presente investigación se enunciará la gran importancia que tiene

los manuales de procedimientos en las organizaciones ya que son herramientas que

permite definir procesos y responsabilidades que pueden ser claramente identificados, lo

cual ocasiona un mejor flujo de información controlada y eficaz en el momento que sea

requerida, para su elaboración debemos tomar muy en cuenta los pasos para definir el

contenido que son introducción, objetivos, áreas de aplicación, responsables, políticas,

descripción de las operaciones, formatos, diagramas de flujo y terminología.

A demás se referirán las principales ventajas de contar con un manual de procedimientos

son que favorecen en el instrucción y capacitación del personal, ayudan en la inducción al

puesto, describen en forma detallada las actividades de cada puesto, facilitan la interacción

de las distintas áreas de la empresa, indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo,

Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de la

información, entre otras.

Se detallará asimismo los reglamentos en la empresa que son de vital importancia para el

buen desarrollo de las actividades que se realizan en toda empresa o establecimiento, ya que

contempla en forma expresa y detallada las disposiciones obligatorias para el empleador

y los trabajadores.

7

Se especificará el control organizacional que es un proceso sistemático con que los

ejecutivos regulan las actividades para hacerlas compatibles con las expectativas

establecidas en los planes, en los objetivos y en la normas de desempeño, que permitirá

evaluar y controlar el cumplimiento de los objetivos y metas de la institución.

Como parte fundamental se expresara los diagramas de flujo que son parte importante del

desarrollo de procedimientos, debido a que por su sencillez grafica permite describir las

etapas de un proceso y entender cómo funciona para apoyar el desarrollo de los mismos, así

también se detallará los diferentes tipos de diagramas de flujo como son de formato vertical,

que las secuencias de las operaciones que se detallan de arriba hacia abajo, formato

horizontal la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha, formato panorámico

registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y

la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra, y el

formato arquitectónico que describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el

plano arquitectónico del área de trabajo.

Elementos de Novedad, Aporte Teórico y Significación Práctica

Dentro del aporte teórico se dará a conocer la estructura de los Reglamento y Manuales de

Funciones, los tipos de manuales, formulación así como su usabilidad. Se tomará en cuenta

los múltiples factores que influyen en su aplicación.

Se apreciará la importancia del papel que juega estos para la buena marcha, prestigio y logro

de objetivos. Todo ello conociendo que la utilización de dichos Reglamentos y Manuales

facilitara el manejo sustancial administrativo de la Cooperativa.

En cuanto a la significación práctica el presente estudio, contribuirá con la Cooperativa “1

de Julio” matriz y agencias, en la formulación de una propuesta con base en la aplicación de

mecanismos de manejo administrativo que permitan una adecuada toma de decisiones. Para

ello se realizara una investigación amplia de la situación actual con el objetivo de formular

las posibles soluciones que el caso lo amerita.

8

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1 Origen y evolución de la Administración

Los grandes avances que disfrutamos en esta época en cualquier ámbito, ya sea económico,

tecnológico o científico se relacionan con la administración.

El avance de la humanidad sería imposible de entender si la existencia de esta actividad. A

continuación se presentan algunos ejemplos de la administración a lo largo de la historia;

cabe señalar que es un resumen general y simplificado. (p.3)

1.1.1 Época Primitiva

El hombre siempre ha trabajado para subsistir tratando de ejercer sus actividades con la

mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la administración

que consiste en obtener los máximos resultados con el mínimo esfuerzo.

En la época primitiva, cuando el hombre empezó a trabajar en grupo, surgió de manera

insipiente la administración como una asociación de esfuerzos para logra un fin determinado

que requería de la participación de varias personas.

El descubrimiento de la agricultura origina la vida sedentaria y la necesidad de coordinar

mejor los esfuerzos para la siembra y en almacenamiento de las cosechas; en consecuencia

se aplicaron formas de administración en la agricultura.

1.1.2 Grandes Civilizaciones (2150 a.C – 500 a.C)

Con la aparición del estado, y el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura,

la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto

la sociedad se dividió en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos

en especies, bases en las que se apoyaban estas civilizaciones, obviamente exigían una

administración más compleja.

1.1.3 Revolución Industrial

Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo la máquina de vapor, propiciaron el

desarrollo industrial y, consecuentemente cambios en los procesos de producción. La

9

complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes

administradores, que atendían todos los problemas de la fábrica.

Durante la Revolución Industrial, con la producción en serie y la especialización del trabajo,

los problemas de fabricación y administración se tornaron más complejos, el alto valor del

trabajo artesanal disminuyó, y aparecieron los intermediarios de producción entre el dueño

y el operario; en otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la

administración.

En esta etapa para resolver la problemática de la administración se contrataban especialistas

en los estudios de factores técnicos de materiales, procesos e instrumentos de medición.

De esta manera, muchos autores consideran a la administración como un conjunto de

técnicas que surgen con la Revolución Industrial y como una disciplina de carácter

eminentemente social, ya que se requiere trabajar de una manera más eficiente debido a la

concentración de la producción en grandes fábricas.

1.1.4 Siglo XXI

Se caracteriza por grandes avances tecnológicos: automatización de los procesos,

tecnologías de información y su utilización en las empresas; existen múltiples empresas

globales, nacionales y transnacionales, grandes, pequeñas y medianas; con esta enorme

competencia, la utilización de diferentes escuelas y estilos de administración es

indispensable. (Münch, 2010, p. 3-7).

1.2 Significaciones Generales

10

1.2.1 Administración

Según Koontz & Weihrich (2007) “La administración es el proceso de diseñar y mantener

ambientes en los que individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente los

objetivos seleccionados” (p.4).

La palabra administración se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministration; esta última

palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus comparativo de

inferioridad, y del sufijo ter, que funge como término de comparación.

La etimología del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de magister: de

magis comparativo de superioridad, y de ter. Sí magister (magistrado) indica una función de

preeminencia o autoridad – el que ordena o dirige a todos en función- “minister” expresa

completamente lo contrario subordinación u obediencia, el que realiza una función bajo el

mando de otro, el que presta un servicio a otro.

Así la etimología de la administración da la idea de que ésta se refiere a una función que se

desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinación son,

pues, los elementos principales obtenidos.

(Reyes, 2004, p. 2)

Da Silva (2002) manifiesta que: Existen casi tantos conceptos de administración como libros

sobre el tema. No obstante, la gran mayoría de las definiciones comparten una idea básica:

la administración está relacionada con el logro de los objetivos por medio de los esfuerzos

de otras personas.

Las diversas definiciones de nuestra disciplina pueden ser clasificadas convenientemente en

cinco categorías:

1. Terry (citado por Silva, 2002) dice: La escuela funcional contiene las visiones de Mc

Farland, Henri Fayol y George Terry, que pueden ser consolidadas así:

La administración es un proceso claro que consiste en planear, organizar, actuar y

controlar con el propósito de determinar y alcanzar los objetivos de la organización

mediante el empleo de personas y recursos para ello.

11

2. Appley (citado por Silva, 2002) La escuela de las relaciones humanas considera que

la administración es un proceso social, porque las acciones administrativas se

refieren principalmente a las relaciones entre personas, más que a dirigir sus

actividades:

La administración significa alcanzar resultados por medio de los esfuerzos de otras

personas.

3. Drucker (citado por Silva, 2002) La escuela de la toma de decisiones contiene,

principalmente, la visión de sus más destacados exponentes, Peter Drucker y Stanley

Vance, según la cual:

La administración es simplemente el proceso de tomar decisiones y de controlar los

actos de los individuos, con el propósito manifiesto de alcanzar metas previamente

determinadas.

4. La escuela de los sistemas, con base en la teoría que le da su nombre, sostiene que

las organizaciones son sistemas orgánicos y abiertos, “que consisten en la interacción

y la interdependencia de las partes que tienen toda una serie de metas”.

5. La escuela de las contingencias afirma que la administración es situacional, pues no

existe un modo mejor de proyectar las organizaciones y administrarlas; los

administradores deberían “diseñar las organizaciones, definir las metas y formular

las políticas y las estrategias de acuerdo con las condiciones prevalecientes en el

entorno.

De todo lo anterior, podemos formular la siguiente definición:

La administración es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de

manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la

organización.

Tres elementos fundamentales de esa definición merecen atención especial. En primer lugar,

el trabajo del administrador involucra actividades, es decir, además de pensar, también deben

oír, hablar, leer, escribir, observar y participar, es decir, sus responsabilidades implican

mucha acción. En segundo, la administración exige el uso eficiente y eficaz de los recursos,

los cuales pueden ser materiales o físicos, financieros, informáticos y humanos. En tercero,

la definición de nuestra disciplina considera la importancia de las metas organizacionales,

es decir, la importancia de los blancos que se pretende alcanzar.

12

Estas metas, que deben ser desarrolladas para diversos niveles y áreas de la organización, se

convierten en uno de los puntos más importantes del trabajo del administrador. (Da Silva,

2002. P.5-9)

Hitt M. Define a la administración como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de

recursos orientados hacia el logro de metas para llevar a cabo las tareas de un entorno

organizacional, por su parte esta definición se divide en cuatro partes fundamentales:

Administración es un proceso: consiste en una serie de actividades y operaciones como

planear, decidir y evaluar.

Administración implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos. Es el proceso que reúne

y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos: humanos, financieros,

materiales y de información.

Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para realizar las

tareas. Por consiguiente, no efectúa actividades al azar, sino actividades con un propósito y

una dirección bien definidos. Este propósito y dirección podrían ser los del individuo, la

organización o la más usual una combinación de los de ambos. Comprende los esfuerzos

necesarios para completar las actividades propuestas y para que los resultados correspondan

a los niveles deseados.

Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional. Es un

proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan personas con funciones

diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr propósitos comunes.

(Hitt, 2006 p.8)

Desde que el hombre apareció en la tierra ha tenido la necesidad de trabajar en grupo para

subsistir. En este sentido, la administración ha existido no como una disciplina propiamente

dicha, sino como un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos

comunes.

Asimismo, la administración ha contribuido en el desarrollo de la sociedad al proporcionar

lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar cualquier

actividad, con la mayor eficiencia, lo cual tiene múltiples connotaciones en los avances de

la humanidad.

Por otra parte, existe otro vocablo que se utiliza con cierta frecuencia en lugar de

administración (y como traducción del inglés management): gestión. En general,

administración y gestión significan lo mismo. El diccionario de la real academia de la lengua

13

española define gestión como “el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un

proceso o para lograr un fin determinado”.

Otra acepción de gestión dice que es una función institucional, global e integradora de todos

los esfuerzos y conjuntos de una organización.

“La administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de

un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y

competitividad en la consecución de sus objetivos” (Müch, 2010, p.3).

1.2.1.1 Importancia

La administración, es tan indispensable en la vida de todo organismo social, por todo lo que

aporta, y que hace que se puedan lograr más fácilmente los objetivos trazados por las

personas, organismos y todo aquel que la ejerza para la consecución de sus metas.

1.- La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente

sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

2.- El éxito de un organismo depende de su buena administración, y sólo a través de ésta, de

los elementos materiales, humanos, tecnológicos, financieros, se logrará obteniendo desde

luego, los beneficios esperados dentro del ente social.

3.- Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no podrían actuar

si no fuera a base de una administración sumamente técnica. En ellas es quizás, donde la

función administrativa puede aislarse mejor de las demás.

4.- Para las empresas medianas y pequeñas, quizá su única posibilidad de competir con otras,

es tal vez en el mejoramiento de su administración, es decir, obtener una mejor coordinación

de sus elementos, maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en los que

indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

14

5.- La elevación de su productividad, (preocupación quizá la de mayor importancia

actualmente) en el campo económico social, depende de la adecuada administración de las

empresas, ya que si cada célula de esa vida económica y social es eficiente y productiva, la

sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo. García A, (2010), Administración

Financiera I Recuperado de: htpp://www.eumed.net/libros/2010c/729/

1.2.1.2 La finalidad de la administración

1.2.1.2.1 El Objeto.

García (2010) dice: Es indiscutible que quién realiza por sí mismo una función no merece

ser llamado administrador. Pero desde el momento que delega en otros, (siempre y cuando

estas funciones que realizan se lleven a cabo en un organismo social, dirigiendo y

coordinando lo que los demás realizan) comienza a recibir el nombre de administrador.

1.2.1.2.2 La Finalidad.

La administración busca en forma directa, la obtención de resultados de máxima eficiencia

en la coordinación, y sólo a través de ella se aprovecharan los recursos de la empresa. Como

por ejemplo:

a.- Recursos materiales

b.- Recursos financieros

c.- Recursos humanos (o factor humano)

d.- Recursos Técnicos

El buen administrador, no lo es precisamente porque sea un buen contador, economista,

abogado etc., sino más bien por sus cualidades y técnicas que posee específicamente para

coordinar a todos esos elementos o recursos que se mencionaron anteriormente, de una

manera más eficiente.

15

Por lo anterior se considera, que la coordinación es la esencia de la Administración, toda vez

que abarca:

A}.- La acción de quién está administrando B}.- La actividad misma que resulta de la

Administración, o en lo que ésta se traduce; ya sea para dirigir planes, organizar y controlar

de una manera coordinada, que permita la obtención de los objetivos trazados. C}.- Pero

sobre todo, tratándose de lo que tiene naturaleza práctica, (como ocurre en la

administración), el fin debe ser a juicio de los expertos, decisivo.

Es por esto, que al hablar de los términos, dirección, manejo, cooperación etc. Parecen

insuficientes, ya que solamente se consideran medios o instrumentos para obtener la

coordinación.

García A, Administración Financiera I (2010), Recuperado de:

htpp://www.eumed.net/libros/2010c/729/.

1.2.2 El Proceso Administrativo.

Para Santillana (2002) “El proceso administrativo es una corriente que estudia y sitúa a la

administración separándola a través de las fases o elementos que la componen, la postura

más aceptada es la que los clasifica en planeación, organización, integración, dirección y

control” (p.110).

Para Müch (2010) “Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa

la administración” (p.26).

Rodríguez (2002) afirma que: Las funciones administrativas: planeación, organización,

integración, dirección y control constituyen el proceso administrativo y son los medios por

los cuales administra un directivo, un funcionario, un propietario, un rector, etc. (p.169)

El proceso administrativo, es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro

de sus objetivos y satisfacer las necesidades lucrativas y sociales.

16

Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración organiza el proceso administrativo

de la siguiente manera:

Planeación: Determinan los objetivos que se desean alcanzar en futuro y las acciones que se

deben emprender para el logro de los mismos.

Organización: Es la estructura de la organización donde intervienen elementos funcionales

para la asignación de funciones y delimitación de responsabilidades mediante los cargos,

con el fin del logro de los objetivos.

Dirección: Consiste en ejecutar los planeado a través del recurso humano; es el que debe ser

liderado, a través de una eficiente administración que conduzca al logro de lo propuesto.

Control: Permite comparar resultados durante y después de los procesos, los cuales sirven

para tomar decisiones y aplicar los correctivos necesarios. (Hurtado, 2008, p.47).

1.2.3 Organización

Para Müch (2010) La Organización consiste en el diseño y la determinación de las

estructuras, procesos sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y

optimización del trabajo (p.61).

Según Gareth, Jennfer & George (2006) Organizar es un proceso en que los administradores

establecen una estructura de relaciones laborales, de modo que los miembros de la

organización interactúen o cooperen en aras de las metas que ésta tenga. Organizar consiste

en agrupar a las personas en departamentos, de acuerdo con las actividades laborales que

desempeñan (p.12 )

Para Don & Slocum (1998) Organización es el proceso de creación de una estructura de

relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de la dirección y cumplir las

metas establecidas por ésta (p. 9)

Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema

administrativo. El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema

administrativo contribuye a que los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino que

aclaren que recursos se utilizaran para alcanzarlas. Un primer enfoque de organización es

determinar tanto lo que un empleado hará en una empresa como la combinación de los

17

esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de la organización. La

organización se refiere al resultado del proceso de organizar. (Certo ,2001 Colombia, p. 7)

1.2.3.1 Teoría de la Organización

La teoría clásica concibe a la organización como una estructura. La manera de concebir la

estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de

organización (como la organización militar y la organización eclesiástica) tradicionales,

rígidas y jerarquizadas. En este aspecto la teoría clásica no se desligó totalmente del pasado.

Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos primitivo

que enfrentaba desde el inicio de este siglo, como consecuencia de la revolución industrial,

la teoría clásica poco avanzó en tanto que teoría de la organización.

Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la

forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.

Money, considerado el innovador de la teoría dela organización, hizo un levantamiento

histórico de la estructura de organización, buscando localizar en la estructuras militares y en

la estructura eclesiástica de orígenes de la moderna estructura industrial. Para Money (citado

por Chiavenato, 1994) “La organización es la forma de toda asociación humana para la

realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica

de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado”. Para Money

como para Fayol y Urwich (para este principalmente), la organización militar es el modelo

del comportamiento administrativo.

Así la preocupación por la estructura y la forma de organización marca la esencia de la teoría

clásica.

Los principales aspectos de la teoría de la organización para Fayol son tratados por algunos

de sus principios generales de administración a saber:

a) División del Trabajo: es el principio de especialización necesaria para la eficacia en

la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada

una de las partes de la organización.

18

b) Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición

ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia,

experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal).

c) Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de un solo único superior. Es el

principio de la autoridad única.

d) Unidad de dirección: es el principio según el cual cada grupo de actividades que tiene

un mismo objetivo, deben tener un sólo jefe y un sólo plan.

e) Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárjica de la

organización.

f) Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad, del escalón más alto

al escalón más bajo de la organización. Todo orden pasa sobre todos los escalones

intermedios hasta llegar al punto donde deben ser ejecutada: es la cadena escalar o

principio escalar.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de

las partes que las constituyen, además de la interrelación entre las partes que la constituyen.

Se restringe apenas a los aspectos de la organización formal.

Para la teoría clásica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la

dirección a la ejecución) y del todo para las partes (de la síntesis para el análisis),

exactamente el contrario del enfoque de la administración científica. (Chiavenato, 1994 p.

85, 86)

1.2.3.2 La importancia de Organizar

La función administrativa es muy importante para el sistema administrativo, porque es el

mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción. Organizar

crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuáles

recursos se utilizaran para cuáles específicas y cuándo, cómo y dónde y cómo se van a

utilizar. Un exhaustivo esfuerza constituye a que los gerentes minimicen debilidades

onerosas, como la duplicación del esfuerzo y mal uso de los recursos de la empresa.

1.2.4 Valoración Crítica de conceptos principales de la investigación.

19

Desde el principio de la humanidad especialmente cuando se empieza el sedentarismo,

existieron factores determinantes para el uso de la administración, la búsqueda de la

sobrevivencia, el manejo y aprovechamiento de los recursos de los que el hombre disponía

para hacer producir la tierra, la fuerza laboral, semillas y herramientas debían ser utilizadas

de tal forma que se logre la máxima productividad.

A medida que va desarrollándose el pensamiento humano y con este, muchos avances

técnicos, se logró mayor lucro de los recursos y todo esto siendo realizado en menores

tiempos, y a la vez superado cada día con el manejo de tecnologías diseñadas para el

mejoramiento de los procesos sean estos productivos o de administración.

La utilización de herramientas como los procesos administrativos (planificación,

organización, integración, dirección y control) basados en un orden lógico y cronológico

facilitan la labor de los administradores, haciendo que se alcancen mejores resultados con el

mínimo de esfuerzo, denominándose a todo esto aprovechamiento de los recursos

disponibles, sean estos factores económicos, fuerza laboral o talento humano, factores

tecnológicos, etc.

La necesidad que tienen hoy en día las empresas para desarrollarse de manera macro, está

basada en la aplicación de este tipo de herramientas, las mismas que determinan una

secuencia que inicia con la planeación de las metas que se tienen previstas realizar o el futuro

de las organizaciones; continuando con la organización que es la conformación de las

estructuras para el correcto manejo administrativo y /o productivo; continuando con la

integración, fase en la que se interrelacionan los recursos disponibles; la dirección, en donde

se establecen acciones, planes y actividades para la conformación de los objetivos; y por

último el control el mismo que determinan parámetros de medición en el logro de resultados.

La aplicación del proceso administrativo permite a los administradores tomar decisiones de

manera mucho más acertada que las que se realizaría de manera empírica, haciendo que se

logre de forma acertada la consecución de los objetivos propuestos y acorde a las necesidades

de los mismos.

1.2.5 Los Manuales Administrativos

20

“Un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a ser

realizadas por los miembros de un organismo y la forma en que deben realizarse, ya sea

conjuntamente o separadamente”.

Kraus Miguel A. “Un manual contiene en forma ordenada y sistémica, información y/o

instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa que se

consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”

Para Terry G.R., un manual es:

“Un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden

ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”.

Continolo G. define el manual como:

“Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en

un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los

esfuerzos del personal operativo”.

(Rodríguez, 2004, p. 55)

Terry, G.R (1978,) define al manual como:

“Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden

ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”.

“Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación

y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática

información de una organización (Antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas,

sistemas, procedimientos, etc), así como las instrucciones y lineamientos que se consideren

necesarios para el mejor desempeño de sus tareas”.

Luego de haber revisado diferentes definiciones sobre lo que es un manual podemos

conceptualizarlo de la siguiente manera:

Un manual es un documento que permite recopilar información de la empresa y sirve de guía

para ejecutar las actividades de la misma de manera eficaz y eficiente con el fin de alcanzar

los objetivos propuestos (Fincowsky, 1998 p. 147)

21

Para Rodríguez (1999) La eficiencia y oportunidad en el desarrollo de las funciones y

actividades de cualquier empresa, descansa en buena medida en la claridad y fluidez de las

comunicaciones (p.245)

Los manuales administrativos constituyen medios valiosos para la comunicación, y fueron

concebidos dentro del campo de la administración para registrar y transmitir, sin

distorsiones, la información referente a la organización y funcionamiento de una empresa,

así como la de las unidades administrativas que la constituyen.

1.2.5.1. Objetivos de los manuales

En esencia, los manuales representan un medio de comunicación para señalar las decisiones

administrativas, que tiene como propósito señalar en forma ordenada y sistemática la

información.

Según su clasificación y grado de detalle, los manuales permiten cumplir con los siguientes

objetivos:

Presentar una visión de conjunto del organismo social.

Precisar las funciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar

duplicaciones y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la

uniformidad en el trabajo.

Permitir el ahorro de esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de

instrucciones y directrices.

Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas.

Facilitar el reclutamiento y la selección de personal.

Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su

incorporación a las distintas áreas.

Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

1.2.5.2 Clasificación de los manuales

22

Los manuales administrativos se pueden clasificar en diferentes formas, nombres diversos y

otros criterios, pero pueden resumirse de la siguiente manera:

a) Por su contenido. La primera clasificación se refiere al contenido y se desprende de la

propia definición de manual que se ha dado. Así tenemos que habrá manuales de:

Historia de la empresa.

Organización de la empresa.

Políticas de la empresa.

Procedimientos de la empresa.

Contenido múltiple, que trate dos o más de estos temas, por ejemplo.

Manuales de puesto (precisa labores, procedimientos y rutinas de un puesto).

Manuales de técnicas (trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada,

por ejemplo el manual de técnicas de sistemas y procedimientos).

b) Por su función específica. Al área de actividad de que trata el manual, así puede haber

manuales de:

Ventas.

Compras.

Finanzas.

Personal.

Créditos y cobranzas.

Otras funciones.

Generales, que se ocupen de dos o más de estas áreas.

c) Función que desempeñan los manuales administrativos en una organización

descentralizada. La delegación provoca una acción para confiar responsabilidad y autoridad

por parte de la dirección superior de una empresa, en sus divisiones o sucursales. El buen

éxito de la descentralización depende de que el directivo principal y sus ayudantes

mantengan un control suficiente para prevenir que la delegación se convierta en una

abdicación.

23

El equilibrio de las actividades de control en una organización descentralizada es muy

delicado y requiere una comprensión muy especial por parte del personal de sistemas y

procedimientos, sobre todo en lo referente a su función de elaborar y distribuir manuales.

Existen algunas reglas básicas para la manualización bajo el estilo descentralizado de

organización y son:

Con la descentralización, los ejecutivos asesores tienen la responsabilidad de formular

indicaciones de políticas relacionadas con las actividades.

Los procedimientos de control financiero y otros más que se relacionen con él deberán

publicarse a fin de que la autoridad para acciones específicas quede delegada de acuerdo con

el plan de descentralización.

Las instrucciones sobre procedimientos deberán expresar qué es lo que se pretende llevar a

cabo.

Debe tenderse a que las divisiones operantes desarrollen y mantengan al día sus propios

manuales, en los cuales interpreten datos de los manuales de la matriz y adapten las

instrucciones a sus objetivos y condiciones locales. (Valencia,1999, p. 244-247).

1.2.5.3 Tipos de Manuales

De Normas: principales definiciones de normas y políticas.

De Organización: contiene los gráficos de la organización y especifican en detalle la

estructura.

De Procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicos para la realización de las

tareas. Las tres categorías citadas no siempre resultan claramente definidas en la práctica.

Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y políticas de la

organización, jerarquía, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegación,

remplazo, información, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regímenes de

autorizaciones. (Correa,2009, p.20)

1.2.5.3.1 Manuales de Procedimientos

24

Álvarez (2006) afirma: “Un proceso es un conjunto de elementos que interactúan para

transformar insumos, en bienes o productos terminados. Un proceso está formado por

materiales, métodos y procedimientos, recursos humanos, maquinaria y equipo y el medio

ambiente” (p.35).

“Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se

consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización

de las funciones de una unidad administrativa”.

En ellos se describen, además, los diferentes puestos o unidades administrativas que

intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación; suelen

contener un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un

trabajo, con ilustraciones a base de símbolos y diagramas para aclarar los datos.

En los manuales de procedimientos de oficina es costumbre incluir las formas que se

emplean en el procedimiento de que se trate, junto con un instructivo para su llenado. Este

tipo de manual también se le denomina: manuales de operación, de rutinas de trabajo, de

trámites y métodos de trabajo, de práctica estándar.

Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden referirse a:

a) Tareas y trabajos individuales, por ejemplo cómo operar una minicomputadora, una

máquina de contabilidad, etcétera.

b) Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de toda una

unidad administrativa y su relación con las demás que intervengan.

c) Prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales de

procedimientos de: ventas, producción, finanzas, personal, etcétera.

Contenido de un manual de procedimientos

25

No existe una uniformidad en el contenido de estos manuales, tampoco existe un patrón ni

una forma maestra para su preparación. Sin embargo, hay secciones que aparecen casi

siempre en todos ellos, tales como:

a) Introducción.

b) Objetivo del manual.

c) Organigrama.

d) Interpretación de la estructura básica de la organización, en la cual se explican cosas

como:

Tipo de organización (geográfica, por producto, etc.) amplitud de la centralización o

descentralización y relación entre personal de línea y el asesor.

e) Gráficas.

f) Diagramas de flujo.

g) Estructura procedimental.

h) Descripción narrativa de los procedimientos.

i) Formas.

j) Por lo general rediseñadas y planeadas.

k) Instructivos de las formas.

l) Políticas de organización relacionadas con aspectos fundamentales de la dirección,

tales como:

1) Planeación.

2) Comunicaciones

3) Control.

4) Desarrollo del personal.

El empleo en mayor o menor escala de cada una de las secciones anteriores, depende de los

procedimientos de que se trate, del lector al que vaya dirigido o de la preferencia y

experiencia del especialista que lo elabore.

Algunos manuales dan preferencia al uso del texto (descripción narrativa) sobre los

diagramas, las formas, consideran que el lenguaje escrito permite explicar el procedimiento

y, sobre todo, señalar objetivos, políticas y responsabilidades. (Rodríguez, 2002, p.247-249)

26

1.2.5.3.2 Estructura de los Procedimientos

Relación entre procedimientos, métodos y políticas

El autor Louis A. Allen nos hace el siguiente comentario: “Los procedimientos que se

refieren a la actividad general de la empresa deben estar a cargo de la dirección superior, que

es la que está en condiciones de conocer las necesidades totales, como tales procedimientos

determinan la forma de trabajar de toda empresa, deben ser muy detallados. En

consecuencia, no habrá necesidad de modificarlos para cada departamento o grupo. Cuando

estos últimos deban contar con procedimientos uniformes que se refieran exclusivamente a

ellos, el director responsable es quien debe autorizarlos”.

Por tanto, un organismo social bien estructurado es aquel que tiene perfectamente

establecidos sus objetivos y los procedimientos para llegar a ellos; ya que es trascendental

en la vida del mismo. Son la razón de su existencia y los procedimientos un medio para

alcanzarlos.

Procedimiento es una serie de pasos seleccionados en el trabajo de oficina, por lo general

ejecutados por más de una persona, que constituyen una forma reconocida y aceptada de

ejecutar toda una fase principal de la actividad de una oficina.

Por tanto, consideramos que para poder llevar a cabo un estudio sistemático de los

procedimientos, el analista debe considerar una serie de aspectos que son de vital

importancia y de los cuales dependerá el éxito de su labor.

1.2.5.3.3 Relación entre procedimientos, métodos y políticas

Los procedimientos se formulan para indicar cómo hacer el trabajo, qué proceso usar y otra

información general respecto al trabajo, es decir, constituyen una guía para la acción no para

pensar. Las políticas son orientaciones verbales o escritas de decisión permanente que se

toma sobre asuntos y problemas, cuya amplitud viene determinada por los objetivos del

organismo y sus límites. Los métodos son todavía más detallados que un procedimiento. El

método es la manera prescrita de realizar un trabajo considerando al objetivo, instalaciones,

así como al tiempo, costo y esfuerzo. Mientras el procedimiento señala una serie de etapas a

27

seguir, el método se refiere únicamente a una sola, explicando exactamente cómo debe

efectuarse dicha etapa.

Es conveniente permitir que las personas determinen la manera en que desean realizar su

trabajo. Sin embargo, las circunstancias en ocasiones exigen que se formule un

procedimiento uniforme por anticipado.

En todo organismo social existen ciertas actividades que deben llevarse a cabo exactamente

de la misma manera, sea donde sea. Por tanto el procedimiento, la política y el método son

necesarios para asegurar resultados uniformes. Por lo que se refiere a otras tareas, el

propósito es alcanzar un resultado final de manera más rápida y eficaz.

No cabe duda alguna de que los procedimientos generan ventajas. El sólo proceso de elaborar

un procedimiento requiere análisis y estudio del trabajo. Una vez establecido un

procedimiento, el mismo asegura uniformidad en la aplicación y en los resultados. También

permite al directivo disponer de una guía para evaluar el trabajo efectuado por sus

subordinados (Rodríguez, 1999 p.164-167).

1.2.5.4 Elaboración del Manual de Procedimientos

1.2.5.4.1 Etapas de elaboración de un manual de procedimientos

En los organismos generalmente puede asignarse una actividad centralizada, por ejemplo a

una unidad de sistemas y procedimientos; o a un grupo de técnicos para que formen un grupo

de trabajo, que se encargue de elaborar uno o varios manuales, el cual debe ser dirigido por

un experto en la materia y que esté consciente del objetivo a alcanzar, o bien por asesores

externos cuya capacidad sea comprobada.

Etapas de elaboración de un manual de procedimientos

Etapa de planeación

28

La planeación del estudio permitirá distinguir en las pláticas primarias la cobertura de la

planeación del programa, y es aquí donde se determina el enfoque que se le dará al manual

y el detalle del mismo, y se podrá informar a niveles superiores acerca de los posibles

problemas existentes en la elaboración del mismo.

Posteriormente se preparará una descripción de las funciones y actividades que deberá

ejecutar el equipo de trabajo y se estudiarán en forma general, las cartas de organización y

organigramas del área, estudio y localización exacta de los objetivos, el estudio de los

trabajos de organización efectuados con anterioridad (en su caso), estudio de los sistemas y

procedimientos, ventajas y desventajas en el método que se deberá utilizar.

Dentro de esta fase de planeación se pueden utilizar algunas técnicas como gráfica de Gantt,

el método P.E.R.T. Estas técnicas se enriquecen con el uso del camino crítico (C.P.M.), el

cual permite estimar el enlace de tiempo y tomar decisiones entre alternativa de menor

duración y mayor costo.

Una vez aprobados los trabajos iniciales, se procederá a recoger la información de las áreas

que se han de investigar conjuntamente, con esto se analizará la forma de entrevista, creación

de cuestionarios y la aplicación de estas técnicas.

1.2.5.4.1.1 Recopilación de datos

Consiste en recoger información de las unidades administrativas que se han de investigar

conjuntamente. Para la recolección de toda la información pertinente, acerca de los

procedimientos, el analista puede auxiliarse de los siguientes medios:

1.2.5.4.1.2 Investigación documental

Consiste principalmente en recolectar y hacer un primer examen de la información que

exista, gráfica o escrita, en archivos de la empresa, sobre elementos del o los procedimientos

de que se trate, por ejemplo descripción de funciones o actividades, organigramas del área,

formas impresas, políticas, etcétera.

29

1.2.5.4.1.3 Entrevistas con los empleados

Consiste en obtener información de las explicaciones verbales de los empleados, sobre las

operaciones en que interviene, cómo, dónde, cuándo y para qué las ejecuta.

Esta información es básica, puesto que nadie mejor que el empleado conoce los detalles de

su trabajo. Los datos pueden recogerse en un papel de trabajo, en forma de gráfica analítica

(diagrama de flujo), precisando en dónde empieza y en dónde termina el procedimiento

analizado.

1.2.5.4.1.4 Entrevistas con los supervisores o jefes inmediatos

Con el objeto de completar los datos que se omiten en las explicaciones de los empleados,

para definir discrepancias que puedan surgir de informes contradictorios de dos o más

empleados; llenar lagunas que aparezcan en la descripción del procedimiento o bien aclarar

las dudas que tenga el analista.

Observación directa. Tiene como finalidad el completar, confrontar y verificar los estudios

que hayan realizado conforme a la investigación documental. El analista observará la

ejecución de un procedimiento, a través de todos sus pasos; para confirmar, rectificar o

completar la información recogida por otros medios.

1.2.5.4.1.5 Cuestionario

Consiste en recoger la información por medio de preguntas planeadas, en el área que se ha

de investigar; lo ideal es combinar el cuestionario con una entrevista dirigida. Toda

información obtenida a través de cuestionarios deberá ser completada y verificada por medio

de la observación, ya sea de hechos o de registros.

1.2.5.4.1.6 Análisis de los datos

30

El análisis de la información obtenida nos permitirá conocer muchas de las actividades que

tiene un determinado puesto dentro del organismo social, sus interacciones, sus grados de

autoridad y responsabilidad, siendo aquí donde el análisis nos debe dar a conocer las

siguientes características.

Identificación del puesto y la situación exacta del mismo, dentro de la estructura orgánica

del área a que pertenece.

Estudiar las funciones o actividades principales del puesto, y la relación de éste con otros.

Análisis de trabajos similares e iguales en actividades y funciones básicas.

Análisis de las relaciones que tiene el puesto, con elementos materiales (equipo, materiales

y otros).

Observar los flujos de trámite con el que está relacionado, como documentos, formas,

registros y destino de los mismos.

Después del análisis de la información, se procederá a la elaboración del manual.

1.2.5.4.1.7 Elaboración del proyecto

Con los datos anteriores, el analista procederá a la elaboración del proyecto del manual, que

someterá a la consideración de su jefe.

Para la elaboración del proyecto, se recomienda brindar por escrito los procedimientos

(descripción narrativa); después la elaboración de los diagramas de flujo, de tramitación

correspondientes a cada área de trabajo investigada; por último, se ordena las formas a

utilizar junto con el instructivo de cada una de ellas.

Ya elaborado el proyecto y para poder facilitar la implantación del manual se hará una

revisión conjunta con los jefes de las áreas afectadas para la corrección o aumento de alguna

operación, política, función, etc., que no se hubiera tomado en cuenta.

1.2.5.4.1.8 Autorización

Terminado el proyecto del manual por el órgano responsable, es recomendable que este

proyecto sea autorizado por las partes que intervienen:

31

Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate, para

asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.

De la unidad de sistemas y procedimientos, si la hay, el grupo de técnicos o del asesor

externo.

Una vez aprobado el manual se diseñará en definitiva el formato, tomando en cuenta un

lenguaje claro y sencillo. Es importante observar en el texto las siguientes recomendaciones.

El texto debe ser redactado del modo más claro posible.

Debe usarse un lenguaje al alcance de todos.

Debe redactarse en forma positiva más que negativa o de prohibición.

1.2.5.4.1.9 Tipografía

Ésta puede ser la de máquina de escribir, computadoras con matrices a máquina o en

imprenta. Pueden usarse distintos tipos de mayúsculas en los trabajos mecanográficos para

los títulos de los párrafos para que se destaquen al resto del texto.

1.2.5.4.1.10 Disposición del material

Se recomienda iniciar con un índice de su contenido, para facilitar su consulta. A

continuación se coloca la introducción, posteriormente el organigrama correspondiente,

después los diagramas de flujo, seguidos por los textos (descripción narrativa) de los

procedimientos, a continuación se integran las formas seguidas de su instructivo respectivo.

De acuerdo con la decisión y las necesidades del manual pueden ir las políticas de

organización relacionadas con aspectos fundamentales de la dirección, tales como:

planeación, comunicaciones, control, desarrollo del personal directivo.

1.2.5.4.1.11 Distribución e implantación

32

Una vez editado el manual, la responsabilidad de su distribución debe quedar asignada a la

unidad de sistemas y procedimientos, o a un órgano particular (por ejemplo al departamento

de servicios administrativos) y deberá llevarse un registro de los poseedores de manuales.

La implantación debe ser lo más acertada posible para poder corregir oportunamente los

errores observados durante el proceso de implantación, estar acorde con el caso y

necesidades específicas del organismo social; y así tenemos que la implantación puede

efectuarse por los siguientes métodos: el instantáneo, el piloto, en paralelo.

1.2.5.4.1.12 Revisión y modificación

Considerando que las operaciones de un organismo social van en aumento progresivo,

transformándose en una acumulación de trámites, es necesario observar la dinámica de los

manuales revisándolos y actualizándolos constantemente.

El valor de un manual y en especial el de procedimientos, depende de la validez de su

información. Por tanto, es responsabilidad de la unidad de sistemas y procedimientos o de

su equivalente mantenerlo al corriente cuando las circunstancias hayan cambiado.

Cuando exista otro procedimiento o método mejor para realizar las operaciones. Por

conducto del responsable de la unidad administrativa, propondrá la modificación a la unidad

de sistemas y procedimientos, o a su equivalente, encargada de su elaboración,

Independientemente de lo anterior, se recomienda que cada dos años deberán revisarse los

manuales, por parte de la unidad de sistemas y procedimientos o su equivalente, encargada

de revisarlos para que no pierdan su actualidad. (Rodríguez, 1999. p.249-252)

1.2.6 Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo son medios gráficos que sirven principalmente para:

a) Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona.

b) Apoyar el desarrollo de los métodos y procedimientos.

33

c) Dar seguimiento a los productos (bienes o servicios), generados por un proceso.

d) Identificar a los clientes y proveedores de un proceso.

e) Planificar, revisar y diseñar procesos con alto valor agregado, identificando las

oportunidades de mejora.

f) Diseñar nuevos procesos.

g) Documentar el método estándar de operación de un proceso.

h) Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados.

i) Hacer presentaciones directivas. (Álvarez, 2006, p.29)

1.2.6.1. Representación Gráfica de los Diagramas de Flujo.

Proceso: es el que nos da pauta para describir que parte del proceso se lleva a cabo.

Proceso alternativo: en dado caso es cuando tenemos una segunda opción para poder

realizar un proceso distinto que lleve al mismo fin

Decisión: Es cuando te da opción de tomar una alternativa, en dado caso que la respuesta a

una pregunta sea sí o no

Datos: Lectura de datos, también se le conoce como LECTORA

34

Proceso predefinido: Básicamente esta muestra los subprocesos que se llevan a cabo en el

diagrama de flujo. También se le llama BLOQUE.

Almacenamiento interno: Es la que se utiliza cuando tienes datos almacenados en la

memoria

Documento: También llamado IMPRESIÓN es aquel en el que se produce el documento o

imprime el resultado.

Multidocumento: Este crea o imprime varios documentos

Terminador o Iniciador: Es con el cual damos inicio o fin a un programa

35

Preparación: Es cuando tienes más de dos opciones que dan diferentes fines, y este

símbolo nos ayuda para poder hacer esto

Entrada Manual: Es en la cual se introducen las variables del programa

Conector: Esto más que nada nos ayuda a conectar cuando

separamos el diagrama por falta de espacio, también esto es llamado ENLACE DE

DIAGRAMA.

Conector fuera de página: Es cuando se llama a otra página y así empezar un proceso

nuevo

Dirección: También llamada CONEXIÓN, es la que conecta a todo el diagrama para que

lleve un orden

Saucedo X, (9 de septiembre de 2012), símbolos para diagramas de flujo, Fundamentos de

base de datos, recuperado de: http://xoxivicky.blogspot.com/2012/09/simbolos-para-

diagramas-de-flujo.html

36

1.2.7 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones

teóricas sobre el objeto de investigación.

El uso de herramientas administrativas como los manuales, sean estos administrativos, de

funciones, de procesos, de procedimientos, etc.; permite la fácil comprensión de los mismos

y su práctica aplicación, en especial de las nuevas contrataciones.

Los manuales facilitan el trabajo ya que convierten a los procesos en sistemas organizados

de tal forma que se maximice tiempos, movimientos, espacios, interacciones, instalaciones

y lo más fundamental el aprovechamiento de los recursos en especial del talento humano

debido a que este sabrá que actividades debe realizar con los recursos disponibles de tal

forma que se logre la productividad deseada y la consecución de las metas y objetivos.

El manejo de instrumentos que permiten una mejor comunicación entre el administrador y

el personal (talento humano) así como el mejoramiento sustancial en lo concerniente a la

toma de decisiones, designación de responsabilidades, eliminación a la duplicidad en las

funciones, además de la uniformidad del trabajo todo esto hace que la organización sea

mucho más competitiva y se conviertan en ventajas frente a la competencia.

Una empresa puede lograr ser productiva cuando cumple con parámetros que le permiten

obtener más productos y/o servicios con menos recursos; la aplicación de diagramas de flujo

accede que se siga una secuencia de pasos o fases dentro de los procesos productivos o de

administración, debido a que estos representan de manera gráfica las acciones que se deben

llevar a cabo paso a paso, haciendo que se cumplan con las directrices establecidas por lo

tanto haya una adecuada consecución de las actividades.

El manejo de algoritmos en el desarrollo de las actividades permite identificar de forma clara

y precisa cada una de las acciones a desarrollarse haciendo que los procesos se conviertan

en prácticas estandarizadas, de las funciones de los recursos dentro de la organización.

1.2.8 Control

37

Según Robbins, Stephen & Coulter (2005) “Proceso que consiste en supervisar las

actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación

significativa” (p. 458)

Certo, (2001) afirma que: Control es el proceso de los gerentes siguen para ejecutar el

control. Consiste en un esfuerzo sistemático de comparar el rendimiento con los estándares,

planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos

estándares o necesidades y si no es así, aplicar los correctivos necesarios.

Control es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades

planificadas (p.422).

El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se

ajusten a las actividades proyectadas. De hecho el control está mucho más generalizado que

la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades

de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste

en tomar las medidas correctivas que se requieren (Stone, Freeman & Gilbert, 1996, p.610).

1.2.8.1 El Proceso del Control

El proceso de control consiste en tres etapas: la medición del rendimiento real, la

comparación de esta con una normal y la toma de medidas administrativas para corregir

desviaciones o normas inadecuadas. El proceso de control asume que ya existen normas de

desempeño. Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de

planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.

1.2.8.1.1 Medición

Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener información sobre éste.

Por lo tanto, la primera etapa del control es la medición. Como medimos: cuatro fuentes de

información que usan con frecuencia los gerentes para medir el desempeño real son la

observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.

Para la mayoría de los gerentes, el uso de una combinación de enfoques aumenta tanto el

número de fuentes de información como la probabilidad de obtener información confiable.

38

Qué medimos Lo que medimos es probablemente más importante para el proceso del control

que como medimos. La selección de los criterios erróneos puede ocasionar consecuencias

disfuncionales graves. Además lo que medimos determina, en gran parte, aquello en que las

personas tratarán de sobresalir.

Algunos criterios se pueden aplicar a cualquier situación gerencial.

1.2.8.1.2 Comparación

La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el

estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades

es fundamental determinar la imagen de variación aceptable. Las desviaciones que exceden

este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de

comparación, los gerentes se interesan de manera particular en el tamaño y la variación de

la desviación.

1.2.8.1.3 Las medidas administrativas

La tercer y última etapa del proceso de control es la toma de medidas administrativas. Los

gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desfase

o revisar los estándares. (Robbins, Stephen & Coulter, 2005, p.460 – 463)

1.2.8.1.4 Tipos de Control

Existen tres tipos de Control denominados formalmente como: control preventivo,

concurrente y de retroalimentación.

1.2.8.1.4.1 Control Preventivo

Control que trata de identificar y prevenir las desviaciones antes de que ocurran recibe el

nombre de control preventivo. Algunas veces denominado como control preliminar, concreta

39

en los recursos humanos, materiales y financieros que fluyen hacia la organización. Los

controles preventivos son evidentes en la selección y contratación de nuevos empleados.

1.2.8.1.4.2 Control Concurrente

El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurar de que sean

consistentes con las normas del desempeño recibe el nombre de control concurrente. El

control concurrente evalúa las actividades del trabajo, se basa en las normas del desempeño

e incluye reglas y reglamentos para guiar las tareas y las actividades de los empleados.

1.2.8.1.4.3 Control de retroalimentación

Algunas veces denominado control posterior a la acción o control del producto final, el

control de retroalimentación concreta la atención en los productos finales de una

organización; en particular la calidad de un producto o servicio final (Daft & Marcic, (2006).

Recuperado de

http://books.google.com.ec/books?id=1o6ccwPj5tIC&pg=PA546&dq=importancia+del+co

ntrol+en+la+administraci%C3%B3n&hl=es&sa=X&ei=8XmRUufDCcq4kQf1zYCQCA&

ved=0CFIQ6wEwBg#v=onepage&q=importancia%20del%20control%20en%20la%20ad

ministraci%C3%B3n&f=false

1.2.8.2 Importancia del control

Íntimamente ligado con la planeación, el control es la fase del proceso administrativo a través

de la cual se evalúan los resultados con relación a lo planeado con el objeto de corregir

desviaciones para reiniciar el proceso.

Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y los tipos de control que propicien la

máxima satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los

accionistas para cumplir la misión del a organización.

El control es de vital importancia dado que:

Sirve para controlar la efectividad de la gestión.

Promueve el aseguramiento de la calidad.

40

Protección de los activos de la empresa.

Garantiza el cumplimiento de los planes.

Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.

A través de este, se detectan y analizan las causas que originan las desviaciones, para

evitar que se repitan.

Es el fundamento para el proceso de planeación. (Much, 2010,p.125)

1.2.9 Reglamento

1.2.9.1 Derecho administrativo

El reglamento es el conjunto de normas administrativas subordinadas a la ley, obligatorias,

generales e impersonales, expedidas unilateral y espontáneamente por el Presidente de la

República, o por la Asamblea de Representantes del Distrito Federal en virtud de facultades

discrecionales que le han sido conferidas por la Constitución o que resulten implícitamente

del ejercicio del Poder Ejecutivo.

Ese conjunto de normas en número superior al de las leyes son creadoras de una situación

jurídica general, abstracta, que en ningún caso regula una situación jurídica concreta y son

dictadas para la atención pormenorizada de los servicios públicos para la ejecución de la ley,

y para los demás fines de la Administración pública. En algunas legislaciones el reglamento

se denomina ordenanza, especialmente en la administración municipal. El reglamento

facilita la aplicación de la ley. También se alude a los reglamentos sobre el régimen interior

de las instituciones administrativas, desde luego excluidos los reglamentos de las

corporaciones paraestatales. (Serra, 2003, p. 197)

Según Fraga (2007) El reglamento es una norma o conjunto de normas jurídicas de carácter

abstracto e impersonal que expide el Poder Ejecutivo en uso de una facultad propia y que

tiene por objeto facilitar la exacta observancia de las leyes expedidas por el Poder Legislativo

(p. 104).

El reglamento interno de trabajo es el conjunto de normas que determinan las condiciones a

que deben sujetarse el empleador y los trabajadores en sus relaciones de trabajo.

El reglamento hace parte del contrato individual de trabajo de cada uno de los trabajadores

del respectivo establecimiento, salvo estipulación en contrario que, sin embargo, sólo puede

41

ser favorable al trabajador(a). María Patricia Schild, (7 de abril de 2002), Importancia del

reglamento Interno de Trabajo en su Empresa,

Recuperado de http://exitojuridico.blogspot.com/2010/04/importancia-del-reglamento-

interno-de.html

1.2.10 Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual

Una de las etapas más fundamentales dentro de la administración es la valoración del

cumplimiento de las metas y objetivos que está determinada por el control. La medición y

corrección del desempeño sea este de tipo individual o colectivo en cuanto a las acciones

desarrolladas y acorde a los planes y objetivos establecidos, se puede definir como

evaluación del cumplimiento de lo presentado en la planificación.

El correcto manejo de los recursos y el desempeño adecuado de las funciones de los

encargados de la ejecución, está garantizado con la aplicación de estándares ya que estos

permitirán corregir posibles desviaciones como también prevenirlas y mejorar

continuamente el desempeño de la empresa.

El control no debe aplicarse solo al nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de

la organización, orientándolos hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo

mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos, este proceso debe llevarse a cabo en

cada una de las acciones encomendadas a los diferentes puestos o departamentos, de tal

forma que se puedan corregir a tiempo falencia que interrumpan con los procesos así como

la calidad de los productos en proceso o la calidad de los ya terminados.

Las reglas jurídicas de carácter general dictadas por la Administración pública y con valor

dependiente a la Ley están definidas en los reglamentos. El cumplimiento de normas

establecidas en la legislación son de cumplimiento general, las mismas que deben acatarse

de tal forma que las organizaciones o empresas puedan realizar sus actividades de forma

lícita y de acuerdo lo dicta la ley, de forma que no sea sujeto de sanción, mostrando prestigio

ante la colectividad.

42

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA

2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema

seleccionado para la investigación.

El cooperativismo mundial es hoy por hoy uno de los grandes pilares sobre los que se asienta

el desenvolvimiento económico de las naciones. En el Ecuador, el esfuerzo por establecer

este modelo como alternativa de desarrollo social dispone de una temporalidad de alrededor

43

de un siglo y fue considerado en determinados momentos de la historia como una

herramienta de transformación social. Se ha constituido en un sector institucional estratégico

para la economía popular y solidaria con grandes posibilidades de crecimiento y

fortalecimiento, y es un gran referente para el desarrollo económico y el fomento de la

integración social. El cooperativismo, después de enfrentar un siglo de grandes obstáculos,

promovió de forma destacada el acceso de amplios sectores sociales a diversas formas

asociativas de producción, sobre todo en el campo del ahorro y crédito y del transporte.

Desarrolló un servicio de crédito basado en el conocimiento y confianza de los socios

cooperados y en la auto exigencia de brindar un servicio accesible a la población de bajos

ingresos. En el Ecuador, el cooperativismo a lo largo del tiempo llegó a representar un

instrumento de transformación socioeconómica y una garantía de servicio que sentó las bases

de un crecimiento futuro consistente que en la actualidad tiene plena vigencia. Este

crecimiento ha sido problemático y con grandes amenazas y peligros, como el

distanciamiento de los objetivos sociales del modelo cooperativo, debido a la gran influencia

de la globalización y el neoliberalismo. A pesar de ello, el sector tiene plena vigencia y

grandes fortalezas que lo proyectan al futuro. Asimismo, el inédito giro histórico que ha

tomado la política pública actual, con la construcción del sector de la economía popular y

solidaria, permite predecir grandes y trascendentes acontecimientos para el mundo

cooperativo.

El cooperativismo en el Ecuador es importante porque surge como una iniciativa que engloba

a amplios sectores sociales, como las organizaciones gremiales de trabajadores obreros,

pequeños comerciantes, empleados urbanos, transportistas, pequeños propietarios agrícolas,

miembros del magisterio, policías y militares, que demandaban recursos de previsión social,

productivos, de servicios y de consumo.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 DE JULIO”, nace por la idea y aporte económico

de un grupo de 16 personas (familiares) de la comunidad de Chacapungo perteneciente a la

parroquia de Juan Benigno Velo – Cantón Ambato , en una reunión el 1 de Julio del año

1998 como una Pre – Cooperativa con el nombre de unión familiar, cuyo objetivo era

financiar a los pequeños agricultores del sector el trabajo de sus campos así evitando las

intervenciones de los prestamistas, en el año de 1999 y con la necesidad de legalizar la

institución inicia los trámites en la Dirección Nacional de Cooperativas logrando del

44

Acuerdo Ministerial 1749 un 20 de Diciembre del 2000. La Cooperativa “1 de Julio” brinda

los servicios de ahorro, inversiones de crédito, ahorro a la vista, microcréditos, hipotecario,

créditos emergentes, a demás servicios adicionales como pago del bono, de desarrollo

humano, cobro de luz y Soat.

La Cooperativa 1 de Julio con su oficina Matriz y agencia Pilahuín está ubicado en la

provincia de Tungurahua que limita al norte con Cotopaxi y Napo, al sur con la provincia de

Chimborazo y Morona Santiago, al este con la provincia de Pastaza y al Oeste con la

provincia de Bolívar.

La provincia de Tungurahua está dividida en diez cantones a saber: Ambato, Baños de Agua

Santa, Cevallos, Mocha, Patate, Quero, San Pedro de Pelileo, Santiago de Píllaro, Tisaleo.

La zona está situada entre las cordillera Occidental y Oriental, unida por ramales secundarios

transversales, goza de un clima templado, con temperaturas que fluctúan entre los 14° y 15°C

en las cordilleras geográficas Sam56 UTM 760500 Este y 9858500Norte.

Su población es de 441.034 habitantes de los cuales 252.707 (57%) están en el área rural.

En esa provincia se observa el fenómeno de la migración hacia la cabecera cantonal que se

ha desarrollado con rapidez.

La agricultura es la actividad principal a esta se dedican el 40% de la población

económicamente activa, los principales productos que se cultivan en la zona son: tubérculos,

raíces, hortalizas y frutas, también se desarrollan la industria manufacturera, la artesanía y

el comercio.

La cede matriz se encuentra ubicada en la Parroquia Santa Rosa del Cantón Ambato, la

misma que presta sus servicios a la parroquia Juan V. Vela, cuenta con una sucursal ubicada

en la parroquia Pilahuin y otra en la ciudad del Tena provincia del Napo.

En la actualidad los habitantes de Santa Rosa, Juan Benigno Vela y Pilahuin son alrededor

de 15.579 hombres y 16.406 mujeres según datos del último censo del INEN realizado en el

2010, los cuales se dedican dentro de los centros poblados al comercio, en las zonas aledañas

a la agricultura, ganadería, trabajos esporádicos obtenidos bajo ingresos económicos, siendo

los principales productos agrícolas las hortalizas, tubérculos, frutas, en la parte pecuaria la

45

crianza de animales de especies menores, especialmente de cuyes, y en poca escala animales

mayores que son muy importantes para el desarrollo económico de sus familias

Por otro lado la ciudad del Tena en donde se encuentra la agencia de La Cooperativa de

Ahorro y Crédito “1 de Julio” Ltda., cuenta con 51,640 habitantes de ellos 15,661 viven en

la zona urbana y 35,979 en el área rural, el 32% de la población económicamente activa se

dedica a las actividades agrícolas y pecuarias, la prestación de servicios en calidad de

funcionarios, empleados públicos, de la pequeña industria y manufactura le siguen en

importancia.

En la ciudad del tena la administración pública provincial, existe buena actividad económica

que repercute en la instalación de diferentes tipos de comercio como tiendas, almacenes,

comedores, hoteles, cooperativas de taxis y camionetas, etc. Otro centro económico es

Misahuallí puesto que ahí converge el turismo nacional e internacional.

La población económicamente activa del cantón trabaja para el desarrollo y progreso de su

sector y de la provincia, quienes viven en el campo se dedican a la agricultura (64,58%),

ganadería, explotación de la manera, la caza y la pesca. Los ciudadanos que habitan en el

sector urbano significan el 35,42%, de los cuales trabajan en funciones públicas (13,06%),

como: el comercio, turismo, transporte, artesanías (4,16%), etc. Hay un significado grupo

humano que se dedica a lavar oro en los ríos.

En el cantón Tena tiene las siguientes parroquias: Tena (urbana), Ahuano, Tálag,

Chontapunta, Misahuallí, Pano y Puerto Napo. Tena es la cabecera cantonal y capital de la

provincia de Napo, aquí se concentra la Administración Provincial, una hermosa ciudad

dividida por el rio Tena, el mismo que en el centro de la población recibe las aguas del rio

Pano, mediante una ordenanza municipal se fijó su fecha de fundación española el 15 de

noviembre de 1560.

La administración seccional está a cargo del Ilustre Municipio del Tena, conformado por el

señor alcalde y 7 señores concejales elegidos por votación popular. El Municipio se encarga

del desarrollo urbano y rural del cantón, este tiene que ver con la organización de los pueblos,

dotación de agua, recolección de basura, control de mercados, cementerios, calles y plazas.

46

2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la

investigación.

En la aplicación de la presente investigación se utilizaron los métodos cualitativo–

cuantitativo.

Cualitativo.- Porque nos ayuda a entender la necesidad de la aplicación de un manual de

procedimientos y reglamentos para un adecuado desempeño laboral y de esta forma realizar

aportes para el desarrollo significativo y del desempeño así como también para que esta

entidad financiera pueda llevar su manejo acorde a la legislación vigente.

Cuantitativo.- Por medio de la estadística se ha realizado la referente investigación de

campo, con el apoyo de la encuesta así como también con la respectiva tabulación de datos

de las mismas que se aplicaron para la investigación.

2.2.1 Tipos de Investigación

La presente indagación es de carácter investigativo bibliográfico por estar encaminada a

comprobar la situación de las variables y a la vez su aplicación al brindar planteamientos

posibles como medida de solución del problema.

2.2.2 Métodos y técnicas

2.2.2.1 Métodos

Para la ejecución de la presente tesis se utilizaron los siguientes métodos:

Inductivo-Deductivo

Permitió lograr los objetivos propuestos y ayudó a verificar las variables planeadas, con la

aplicación de un procedimiento mediante el cual se pudo inferir cierta propiedad o relación

a partir de acontecimientos particulares, es decir, permitió el tránsito de lo particular a lo

general.

47

Las inferencias deductivas establecen un conjunto de pasos consecuentes, que inician de

cierta verdad planteada para llegar a otras, sin argumentaciones lógicas.

Se utilizó el método inductivo-deductivo por cuanto permitió la relación de lo general con

lo particular, constituye un método teórico muy utilizado en el tránsito del conocimiento

empírico al teórico, permite fundamentar los principales resultados del nivel teórico. Es un

método esencial para las ciencias exactas y naturales y presente en las sociales.

Inductivo

Debido al estudio o aplicación de manuales de procedimientos y reglamentos para el

mejoramiento del control interno.

Deductivo

Detalla la estructura de los reglamentos y manuales de procedimientos para mejorar el

control interno.

Analítico-Sintético

Con la aplicación de éste método se hizo posible la comprensión de todo hecho, fenómeno,

idea, caso, etc., permitiendo el tránsito, en el estudio del fenómeno, del todo a las partes que

lo componen y de estas al fenómeno pensado. Este estado es cualitativamente superior,

debido a que implica que la percepción del todo conlleva un proceso de comprensión y

explicación más plena del objeto.

El análisis es un procedimiento mental que logra la descomposición de una integridad en sus

partes y relaciones componentes. Este procedimiento se complementa con el de síntesis, que

permite la integración, a nivel mental, de las partes constitutivas del objeto. En esta nueva

comprensión del objeto de forma total se alcanza una profundización en el conocimiento del

todo, en tanto además de su asimilación fenoménica, puede explicarse su estructura interna

y relaciones entre sus partes.

El método analítico-sintético porta dos métodos básicos en toda investigación científica, ya

que permite penetrar en aspectos que pueden constituir causas del fenómeno, y así,

desentrañar los elementos que necesita modificar el investigador para cambiar el

comportamiento del todo, en estrecha relación con sus partes constitutivas

48

Histórico- Lógico

Mediante este método se analizará científicamente los hechos, ideas del pasado

comparándolos con hechos actuales.

Permitió descubrir el devenir y desarrollo del fenómeno, se centró en sus aspectos más

fundamentales y se apoyó en dos procedimientos. El procedimiento histórico, que produce

cronológicamente, los hitos fundamentales de la trayectoria de desarrollo del fenómeno que

es objeto de estudio. A partir del mismo es posible estructurar la regularidad interna,

mediante el procedimiento lógico, que explica ese fenómeno. De este modo, se puede arribar

a una comprensión más profunda del conocimiento del objeto.

El empleo del método histórico-lógico no se limitó a la historicidad del objeto, si no que

observa a este en su decursar para arribar a regularidades del mismo que se vinculan con el

problema. Por tanto, no se agota con el relato histórico, ni se detiene en especificidades

colaterales al campo de acción y al problema investigativo.

Así mismo, no se trata de imaginar la lógica estructural, ni de funcionamiento del fenómeno,

sin esclarecer su génesis ni explicar las diferentes manifestaciones que ha tenido.

Precisamente se integran ambos procedimientos en un método, ya que se complementan e

interaccionan mutuamente.

Descriptivo- Sistémico

Porque se realizará una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación

racional, permitiendo estudiar el objeto y atendiendo a sus componentes y al conjunto de

relaciones entre ellas y con el medio, para explicar su movimiento y su desarrollo.

La estructuración sistémica esclarece las relaciones de subordinación y de coordinación entre

sus elementos constitutivos. Es expresión de la concatenación universal entre los fenómenos.

El objeto se analiza desde dos puntos de vista; como parte integrante de un todo y como un

todo compuesto por partes. Imprimir carácter de sistema al objeto de estudio es una

característica actual del desarrollo científico en todas las esferas del saber.

El método sistémico presupone la determinación de las siguientes características:

Cualidad resultante

49

Componentes

Estructura

Relaciones con el medio

La función es la característica externa del sistema y se pone de manifiesto en su dinámica.

En una investigación científica se presenta por lo general, una combinación de métodos y no

uno solo, lo cual permite valorar el estudio del objeto desde distintos puntos de vista, lo que

sin duda acerca el conocimiento al objeto real

2.2.2.2 Técnicas

Observación Directa

La observación que se realice directamente en el lugar de los hechos será muy útil y

significativa puesto que solo el contacto directo y la relación con la problemática y propuesta

permitirán captar información real, confiable y objetiva la cual una vez procesada aportará

en todos los aspectos de este proyecto para poder observar el hecho o fenómeno.

Documental.

Esta técnica para captar información secundaria permitirá no solo estar a la vanguardia de

los últimos adelantos técnicos y científicos de los componentes del proyecto, sino también

de aspectos de otras ciencias y áreas puedan aportar a la investigación. La investigación

secundaria se la obtendrá atreves de una serie de documentos y levantamientos

bibliográficos.

Encuesta

Se realizó al personal administrativo y socios con el fin de conocer las expectativas y el

nivel de aceptación de la institución.

Además se recopiló información mediante un cuestionario que fue elaborado previamente

para conocer la valoración y el criterio de los encuestados sobre la insatisfacción. A

50

diferencia de la entrevista el encuestado no necesariamente se ve comprometido con el

criterio que brinda, ya que puede no revelar su identidad. Los criterios son recogidos por

escrito.

Es necesario aclarar que la entrevista y la encuesta no son excluyentes, por el contrario son

técnicas empíricas que se complementan, fueron aplicadas a diferentes estratos de la

muestra, en dependencia del estudio que se hace.

Entrevista

Se la realizó al nivel gerencial para determinar una toma de decisión oportuna a la solución

de los problemas desde el punto de vista directivo.

2.2.2.3 Instrumentos

Para sustentar las técnicas anteriores es necesario utilizar instrumentos de investigación que

nos permitan captar información como:

Guía de Entrevista

Se realizó en base a un listado de preguntas relacionadas con el tema de investigación

dirigida al Gerente General de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio”.

Cuestionario

Para recopilar la información se utilizó cuestionarios con preguntas cerradas y de opción

múltiple a los Consejos de Administración y Vigilancia; y socios de La Cooperativa de

Ahorro y Crédito “1 de Julio”, con la finalidad de que el encuestado seleccione las respuestas

de acuerdo a su criterio personal.

Interpretación de datos

51

Una vez aplicado el instrumento y recabada la información requerida, se efectuó su

procesamiento e interpretación, los resultados obtenidos nos permiten la verificación de la

hipótesis e idea a defender, como también se vinculan los resultados de los análisis con las

teorías y con conocimientos ya existentes y aceptados.

2.2.3 Población y Muestra

La presente investigación se aplicó a los Socios y empleados del área administrativa de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito ¨1 de Julio¨, matriz y agencias.

Población

Tabla 1 composición del Área Administrativa:

Detalle Número

Área Administrativa 09

TOTAL 09

Elaborado por: Byron Martínez

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio”

Tabla 2 Composiciones de Socios:

Detalle Número

MATRIZ SANTA ROSA 3453

AGENCIA TENA 1923

AGENCIA PILAHUIN 521

TOTAL 5897



Muestra.

En la investigación realizada a los socios de la Cooperativa fue necesario calcular la muestra,

puesto que el número de socios es de 5897, y con el objetivo de obtener un resultado con

mayor exactitud, a continuación se detalla.

52

Para desarrollar la investigación de campo se utilizó la fórmula de población finita al

desconocer valores de desviación estándar de estudios anteriores.

En donde:

𝑛 =Z2 pqN

e2(N − 1) + Z2pq

N = Población (5897 socios)

n = Tamaño de la muestra

Z = Nivel de confianza del 95% que es igual a 1.96

p = Proporción de éxito: 0.5

q = Proporción de no éxito: 0.5

e = Error en la proporción de la muestra = 5% = 0.05

Aplicando la fórmula tendremos:

𝑛 =(1.96)2x0.5x0.5(5897)

0.052(5897 − 1) + 1.962𝑥0,5(0.5)

n= 360.72

n=361

Tabla 3 Composiciones de la muestra de socios:

Detalle Número Muestra %

MATRIZ SANTA

ROSA

3453 211 58%

AGENCIA TENA 1923 118 33%

AGENCIA

PILAHUIN

521 32 9%

TOTAL 5897 361 100%



53

2.2.4 Análisis e interpretación de datos.

Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante encuesta aplicada a los Directivos

de los Consejos de Administración y Vigilancia de la COAC 1 de Julio.

1. ¿Cómo miembro directivo de la cooperativa es Ud. participe de capacitaciones

para el mejoramiento del manejo administrativo de la misma?

Tabla 4 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración y Vigilancia

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 2 33%

No 7 67%

Total 9 100%

Fuente: Elaborado por Byron Martínez

Gráfico 1. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración

Vigilancia

54

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por Byron Martínez

Análisis de datos

Según la información recabada se puede deducir que solo el 33% de los directivos de la

cooperativa son partícipes de capacitaciones para el mejoramiento administrativo esto frente

a un 67% que manifiestan que no son partícipes de capacitaciones, lo que provoca que no

exista un adecuado consenso en el momento de la toma de decisiones.

2. ¿Con qué frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualización de conocimientos

a los directivos?

Tabla 5 Tabulación de los resultados pregunta N°2 Consejo de Administración y Vigilancia.


Siempre 2 22%

Con baja frecuencia 1 11%

Casi nunca 6 67%

Total 9 100%



Gráfico 2. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Consejo de Administración y

Vigilancia

33%

67%

Si

No

55



Análisis de datos

En esta interrogante la mayoría de los encuestados que corresponden al 67% consideran que

casi nunca se dictan capacitaciones a los directivos, esto a razón del 22% que dice que

siempre se dictan capacitaciones y frente al 11% que sostiene que las capacitaciones se las

dicta con baja frecuencia, lo que afecta a que no tengan el mismo criterio frente a

interrogantes a resolver por parte de los directivos.

3. ¿Considera Ud. que las decisiones tomadas por los directivos de la cooperativa

van acorde a las necesidades de la misma?


Vigilancia


Si 7 78%

No 2 22%

Total 9 100%




Vigilancia.

22%

11%

67%

Siempre

Con baja frecuencia

Casi nunca

56



Análisis de datos

Como resultado a la pregunta planteada se recoge la siguiente información: que el 78% de

los directivos considera que las decisiones tomadas por los mismos van acorde a las

necesidades de la cooperativa, mientras que el 22% declara lo contrario es decir que las

decisiones tomadas por los directivos no van acorde a las necesidades de la cooperativa, los

que se considera perjudicial para la misma al no existir un consenso al momento de la toma

de decisiones por lo tanto un impropio manejo.

4. Con relación a las decisiones tomadas por parte de los directivos estos ¿Se lo

hace conforme a lo estipulado por la Ley de Economía Popular y Solidaria?


Vigilancia


Si 8 89%

No 0 0%

No sabe 1 11%

Total 9 100%




Vigilancia

78%

22%

Si

No

57



Análisis de datos

Con respecto a la pregunta anteriormente planteada el 89% de los directivos opinan que las

decisiones las tomas en base a lo estipulado en la Ley de Economía Popular y Solidaria, esto

frente al 11% que opina no sabe si esto se lo hace conforme manda la Ley.

5. ¿Se realizan en la Cooperativa procesos de fiscalización y control por parte de

los Directivos?


Vigilancia


Si 9 100%

No 0 0%

Total 347 100%




Vigilancia

89%

0%11%

Si

No

No sabe

58



Análisis de datos

Con respecto a esta pregunta el 100% de los encuestados manifiestan que en la cooperativa

si se practican procesos de fiscalización y control interno por su parte, siendo esta la manera

adecuada de manejo administrativa además del rendimiento de cuentas, tanto de forma

interna como el rendimiento de cuentas a los entes reguladores.

6. ¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia de los cargos es

fundamental para el manejo adecuado del control?


Vigilancia


Si 6 67%

No 3 33%

Total 9 100%




Vigilancia

100%

0%

Si

No

59


Análisis de datos

Según la información conseguida el 67% de los directivos aduce que si es fundamental la

experiencia y conocimiento de los cargos para un correcto establecimiento del control, esto

frente al 33% que manifiestan lo contrario, lo que conlleva a la conclusión que si es de gran

importancia el conocimiento previo a la hora de realizar procesos de control interno.

7. ¿Existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación del control

interno?


Vigilancia.


Si 4 44%

No 5 56%

Total 9 100%




Vigilancia.

67%

33%

Si

No

60



Análisis de datos

Al indagar de la existencia de personal especializado en control interno en la COAC el 44%

considera que si existe personal especializado en este ámbito, esto contra el 56% que dice lo

contrario.

8. ¿Conoce Ud. de la existencia de herramientas como los manuales de

procedimientos que permiten un mejor manejo y toma de decisiones adecuadas?


Vigilancia.


Si 6 67%

No 3 33%

Total 9 100%




Vigilancia.

44%

56%

Si

No

61



Análisis de datos

Ante la interrogante planteada anteriormente el 67% de los directivos manifiestan que tener

conocimiento de herramientas administrativas como los manuales de procedimientos, contra

un 33% que dice no conocer de este tipo de herramientas administrativas.

9. Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de

Procedimientos se mejorará la toma de decisiones y el adecuado control

interno?


Vigilancia.


Si 6 56%

No 3 44%

Total 9 100%




Vigilancia.

67%

33%

Si

No

62


Análisis de datos

Según el 56% de los encuestados los Reglamentos y Manuales de Procedimientos si

ayudaran al mejoramiento del control interno y la toma de decisiones aquello frente al 44%

que opinan lo contrario, además que esta opinión se debe a la falta de conocimiento de

algunos de los directivos de este tipo de herramientas administrativas.

Análisis e interpretación de datos recopilados mediante encuesta aplicada a una

muestra de los socios de la COAC 1 de Julio.

Tabulación de resultados de la encuesta

1. ¿Conoce Ud. si los directivos de la cooperativa participan de capacitaciones

para el mejoramiento del manejo administrativo de la misma?

Tabla 13 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los socios


Si 145 40%

No 216 60%

Total 361 100%



Gráfico 10. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los

socios.

56%

44% Si

No

63



Análisis de datos

Con respecto a la pregunta planteada el 60% de los encuestados desconoce si se los directivos

son participes de capacitaciones que les permitan mejorar el control interno, contrario a esto

el 40% opinan que los directivos si intervienen en procesos de capacitación.

2. ¿Conoce Ud. con que frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualizaciones

para los directivos?

Tabla 14 Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los socios.


Si 65 18%

No 296 82%

Total 361 100%



Gráfico 11. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los

socios.

40%

60%

Si

No

64



Análisis de datos

Según la información recopilada el 82% de los encuestados manifiesta que no saben con qué

periodicidad los directivos participan en capacitaciones o actualización de conocimientos,

contra el 18% que dicen saber la regularidad de las capacitaciones que dichos directivos son

participes.

3. ¿Considera Ud. que las decisiones tomadas por los directivos de la cooperativa

van acorde a las necesidades de la misma?



Si 195 54%

No 166 46%

Total 361 100%




socios.

18%

82%

Si

No

65



Análisis de datos

Como resultado a la pregunta planteada anteriormente se concluye que el 54% de los

encuestados dicen que las decisiones que toman los directivos van conforme las necesidades

de la cooperativa esto frente al 46% que opinan desconocer si va acorde a las necesidades.

4. Conoce Ud. ¿Si la Cooperativa cuenta con Reglamentos definidos plenamente

como manda la legislación vigente



Si 147 41%

No 97 27%

No sabe 117 32%

Total 361 100%




socios.

54%

46% Si

No

66



Análisis de datos

Según opinión de las personas encuestadas el 41% dice que la cooperativa si cuenta con

reglamentos definidos según ordena la legislación vigente, mientras que el 27% considera

que no se está aplicando la legislación vigente, además un 32% dice no sabes respecto a esta

información.

5. ¿Conoce Ud. si se realizan en la Cooperativa procesos de Fiscalización y

Control por parte de los directivos?



Si 195 54%

No 166 46%

Total 361 100%



Gráfico 14. Tabulación de los resultados pregunta N° 5 a una muestra de los socios.

41%

27%

32%Si

No

No sabe

67



Análisis de datos

De los socios encuestados el 54% consideran que dentro de la cooperativa, sus directivos si

practican procesos de fiscalización y control, esto frente al 46% que manifiestan su total

desconocimiento.

6. ¿Conoce Ud. si al momento de la toma de decisiones los directivos revisan la

Legislación de Economía Popular y Solidaria?



Si 85 24%

No 276 76%

Total 361 100%



54%

46% Si

No

68


socios.



Análisis de datos

El 76% del total de los encuestados dicen no conocer si los directivos de la cooperativa

analizan la Ley de Economía Popular y Solidaria antes de tomar decisiones, mientras que el

24% de los asociados encuestados contradicen lo anteriormente planteado.

7. ¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia con los que cuentan los

directivos son lo suficientemente adecuados para manejo adecuado del Control?



Si 206 57%

No 155 43%

Total 361 100%



24%

76%

Si

No

69


socios.



Análisis de datos

Del total de los encuestados el 57% manifiestan que los conocimientos y la experiencia con

los que cuentan los directivos de la cooperativa de la cual son socios son lo suficientemente

adecuados para la aplicación del control interno, esto anverso al 43% que opinan no ser

suficientes.

8. ¿Sabe Ud. si existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación

de Control Interno?



Si 158 44%

No 203 56%

Total 361 100%



Gráfico 17. Tabulación de los resultados pregunta N° 8 aplicado a una muestra de los

socios.

57%

43%Si

No

70



Análisis de datos

Como respuesta a la interrogante planteada anteriormente se obtiene que el 56% de los

encuestados dicen que no conocen de la existencia de personal especializado en el control

dentro de la cooperativa, esto ante un 44 % que dice si existe dentro de la cooperativa

personas especializadas en el control interno.

9. ¿Cree Ud. que el uso de herramientas administrativas permitirá mejorar la

eficiencia de la cooperativa?



Si 32 9%

No 216 60%

No sabe 113 31%

Total 361 100%




socios.

44%

56%

Si

No

71



Análisis de datos

El 9% de los socios encuestados opinan que el uso de herramientas administrativas como los

manuales de procedimientos mejorara la eficiencia dentro de la cooperativa, mientras que el

60% consideran que no mejoraran los niveles de eficiencia dentro de la cooperativa, esto

ante el 31% que desconocen de cómo mejoraría.

10. Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de

Procedimientos se mejorara el control interno y la eficiencia administrativa?



Si 98 27%

No 263 73%

Total 361 100%



Gráfico 19. Tabulación de los resultados pregunta N° 10 a una muestra de los socios.

9%

60%

31%

Si

No

No sabe

72



Análisis de datos

Como respuestas a la pregunta planteada anteriormente se obtiene los siguientes datos: el

27% de los socios encuestados afirman que con la aplicación de los reglamentos y manuales

de procedimientos se mejorará el control interno dentro de la cooperativa, esto frente al 73%

que declaran no conocer en qué forma se mejoraría el control interno .

ENTREVISTA

ENTREVISTA DIRIGIDA AL ING. RICHARD PATIÑO GERENTE DE LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE JULIO" CIA. LTDA.

OBJETIVO: Obtener información sobre el manejo del control interno dentro de la

cooperativa.

1. ¿Tiene Ud. pleno conocimiento sobre del manejo administrativo interno de la

cooperativa a fin de que esta, ni sus directivos se vean implicados en problemas

de carácter legal?

Los conocimientos adquiridos durante esta trayectoria al frente da la cooperativa me han

permitido tener conocimientos claros y solidos a fin de que a posterior no tengamos

problemas, siempre estamos a la par con las actualizaciones legales, además que se cuenta

con el asesoramiento de expertos en nuestro campo.

27%

73%

Si

No

73

2. ¿Se aplican en la Cooperativa Reglamentos como soporte para su correcto

manejo y control interno; y qué importancia se les da a los mismos?

La Legislación que ordena el desarrollo económico solidario manifiesta que debemos

enfocarnos en Reglamentos establecidos para el efecto, por cuanto debemos adoptar uno

conforme a lo dispuesto y como también se lo debe desarrollar conforme al acoplamiento de

los funcionarios de la cooperativa

3. ¿Considera Ud. importante la aplicación de Manuales de Procedimientos para

un mejor desempeño tanto de los directivos de la Cooperativa como de sus

funcionarios? ¿Y por qué?

El fenecimiento de los periodos para los cuales los directivos son elegidos hace que se de

paso a personas nuevas en los cargos, los mismos que tienen dificultad en el trabajo a su

inicio al no saber cuáles son los procedimientos que deben seguir ante tal acontecimiento

por lo que teniendo un manual en que guiarse de seguro será más fácil y rápida a adaptación

a sus puestos.

4. ¿Cree Ud. que se debe dar importancia a la aplicación diagramas de procesos?

Los diagramas de procesos son una herramienta básica en la comprensión de los pasos a

seguir, además que facilitan de forma dinámica su manejo y comprensión por lo que si

considero que son de gran importancia.

2.3 Verificación de la hipótesis

Mediante los resultados logrados con la encuesta aplicada a los funcionarios del área

administrativa de COAC “1 de Julio”, se toma como referencia la pregunta #9 y de la

encuesta aplicada a los socios de la cooperativa según la pregunta #10.

Modelo Lógico

Ho: Con el diseño e implementación de manuales de procedimientos para los Consejos de

Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Cia. Ltda.

Matriz y sus Agencias no se mejorará su control interno.

H1. Con el diseño e implementación de manuales de procedimientos para los Consejos de

Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Cía. Ltda.

Matriz y sus Agencias se mejorará su control interno.

Elección de la prueba estadística Chi Cuadrado

74

Dónde:

∑= Sumatoria

fo =Frecuencia observada

fe = Frecuencia esperada

ni= sumatoria de columnas

nj= sumatoria de filas

Tabla 23. Frecuencias Observadas

Encuesta SI NO Ni

Miembros de los Consejos de

Administración y Vigilancia

6 3 9

Socios 98 263 361

Nj 104 266 370

Fuente: investigación de campo

Elaborado por: Byron Martínez López

Tabla 24. Frecuencia Esperada

Encuesta SI NO

Miembros de los Consejos de

Administración y Vigilancia

2,52 6,47

Socios 101,47 259,52

Fuente: investigación de campo


Valor de la prueba

75

X2 = (6−2,52)2

2,52+

(98−101,47)2

101,47+

(3−6,47)2

6,47+

(263−259,52)2

259,52

X2= 6,81

Nivel de significancia:

El nivel de significancia con él que se trabajó es de:

99%

α= 0,01

Cálculo del grado de libertad

gl= (F-1)(C-1)

gl= (2-1)(2-1)

gl= 1

Dónde:

gl= Grado de libertad.

C= Columnas de la tabla.

F= Filas de la tabla.

Decisión Final.

Gráfico 20 Valor Crítico


Elaborado por : Byron Martínez López

De acuerdo a la validación del Chi Cuadrado se rechaza la hipótesis nula y se considera

afirmativa la hipótesis alterna por lo que Con el diseño e implementación de Reglamentos

y Manuales de Procedimientos para el Consejo de Administración y Vigilancia de la

6,35 6,81

76

Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Cía. Ltda. Matriz y Agencias se mejorará su

control interno.

75

2.4 Esquema de la Propuesta

2.4.1 Esquema de la Elaboración de Reglamentos para los Consejo de Administración y Vigilancia

76


y Vigilancia

2.5 Conclusiones parciales del Capítulo

77

Una vez realizada la recolección de datos tanto a los directivos como a una muestra de los

socios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito 1 de Julio se concluye con lo siguiente:

Existe escaso conocimiento de la existencia y manejo de Manuales de Procedimientos

por parte de los Consejos de Administración y Vigilancia, como también de la

mayoría de sus socios.

No se pone en práctica el uso de reglamentos, a fin de que las decisiones tomadas por

los directivos sean en pro de beneficiar a la Cooperativa y sus socios.

Los asociados desconocen de los procesos de control efectuados por la dirección.

Se determina insuficiente actualización de conocimientos por parte de los directivos.

No se tienen claras las directrices por las cuales deben estar encaminadas las

decisiones tomadas por los Consejos.

78

CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS

CONSEJOS DE ADMINISTRATIVA Y VIGILANCIA DE LA COAC ¨1

DE JULIO¨ MATRIZ Y AGENCIAS.

La utilización de Reglamentos y Manuales de procedimientos constituyen para una entidad

un mapa de las acciones a desempeñar por parte de las personas que lo conforman y en

especial por quienes la dirigen, el encaminamiento basado en la ley permitirá que la

cooperativa a futuro no tenga problemas en su desempeño esto en relación a las disposiciones

legales emitidas por los órganos de control externo como lo es la Superintendencia de

Economía Popular y Solidaria con su respectiva ley y reglamentos.

El contenido de la propuesta que a continuación ha sido desarrollados para una fácil

comprensión y entendimiento por parte de las personas que desempeñan cada actividad ya

que con esto se busca el mejoramiento administrativo, la toma de decisiones, el

aprovechamiento de recursos, la evaluación interna y su vigilancia para que por medio de

esta se puedan estandarizar los procesos de tal forma que se facilite la realización de

actividades; también busca la definición del papel que desempeñan cada uno de los directivos

los mismos que deben sacar adelante la COAC.

79

3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación:

Reglamento para el consejo de Administración

80

ÓRGANO DE CONTROL

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

INTRODUCCIÓN

El Consejo de Administración de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio” en uso de

las atribuciones que le confiere el Art.34 , del Reglamento de la Ley Orgánica Economía

Popular y Solidaria, el Art.22 del Estatuto Social de la institución en los literales 4 y 5.

CONSIDERANDO

Que es necesaria la creación de un Reglamento para el Consejo de Administración, implanta

los siguientes Capítulos y Artículos, documento que será de estricto cumplimiento para todas

las oficinas en las cuales la Cooperativa preste sus servicios de intermediación Financiera., a

partir de su aprobación.

Capítulo I

GENERALIDADES

Art. 1.- El Consejo de Administración es el órgano de dirección de la cooperativa y estará

integrado por 5 Vocales y sus respectivos suplentes, elegidos en Asamblea General por

votación secreta, previo cumplimiento de los requisitos que constarán en el Reglamento

Interno de la Cooperativa.

Los Vocales durarán en sus funciones 4 años y podrán ser reelegidos para el mismo cargo,

por una sola vez consecutiva; cuando concluya su segundo período no podrán ser elegidos

vocales de ningún consejo hasta después de transcurrido un período.

Art. 2.- Los cargos son los siguientes:

a. Presidente;

b. Vicepresidente; y,

c. Secretario/a.

Art. 3.- Instalación.- Todos los años, después de realizada la Asamblea General Ordinaria,

dentro de las 48 horas siguientes se reunirá el Consejo de Administración bajo la dirección

81

de su Presidente y con la asistencia de los miembros de ese consejo incluidos los que se

incorporan al Consejo.

El Presidente del consejo de Administración se limitara a informar conforme a los resultados

de la votación, los nombres de los directivos que se incorporan al consejo. Acto seguido y

bajo su presidencia o la del director de Debates que en ese momento elija por mayoría, se

procederá a la elección de los cargos.

Art. 4.- Reestructuraciones.- El Consejo de Administración puede reestructurarse en el

momento en que uno de sus miembros ponga la renuncia irrevocable a su cargo, siendo

reemplazado por el vocal suplente correspondiente.

En caso de renuncia del presidente, el vicepresidente será quien asuma sus funciones.

Art. 5.- Sesiones.- El consejo de administración fijara desde su inicio de actividades anuales,

la frecuencia de sus sesiones, las cuales no podrán ser menos de una por mes.

Se señalara el día de reuniones ordinarias y la hora, entendiéndose para el efecto desde ya

citados en forma regular a los consejeros, para todas las sesiones de esos días en calidad de

ordinarias. Para las sesiones que fueran realizadas en otros días, no precisados por la urgencia

del caso y en calidad Extraordinarias, se citara por los medios adecuados debiendo figurar la

constancia de que cada consejero fue debidamente citado.

Art. 6.- Asistencia a Sesiones.- Los miembros del consejo están obligados a asistir a todas

las Sesiones Ordinarias y Extraordinaria a las que lo convoque el Presidente del Consejo de

Administración, quedan exceptuados quienes hayan comunicado su inasistencia por razones

debidamente justificadas o se encuentren gozando de licencia en el cargo de directivo,

aprobada por Resolución del Consejo de Administración. En tal caso asumirá sus funciones

el suplente correspondiente.

Art. 7.- Agenda.- El orden de toda la sesión será el siguiente: COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRÉDITO 1 DE JULIO

82

1. Constatación de la Sesión;

2.-Instalacion de Sesión;

3.-Asuntos a tratar;

4.-Aprobación de la presente acta; y,

5.-Clausura de la sesión.

Art. 8.- Acuerdos.- Los acuerdos en el Consejo de Administración se adoptaran por mayoría

de votos. En caso de empate el Presidente tiene voto dirimente. Los consejeros tienen derecho

a dejar constancia de su desacuerdo en las decisiones que se adopten, a efecto de salvar su

responsabilidad. En el caso de existir tales discrepancias tanto el voto a favor como el voto

en contra deben expresarse con sus respectivos fundamentos.

Art. 9.- Recomendación de acuerdos.- Una vez aprobados, podrá fundamentarse su

reconsideración de el o los acuerdos en la siguiente sesión ordinaria del Consejo de

Administración a solicitud de uno de los miembros del Consejo asistentes.

La Resolución que adopte la Sesión es inapelable.

Art. 10.- Actas.- Todas las sesiones del Consejo de Administración deben constar en su

registro de actas, el mismo que estará bajo la responsabilidad de la secretaría del Consejo.

Art. 11.- Registros.- El registro de actas se llevará de manera digitalizada en hojas

debidamente legalizadas mediante la subscripción de las firmas del presidente y la secretaria

del consejo.

Art. 12.- Llenado de Actas.- Las Actas se deberán extender sin borrones, enmendaduras,

agregados, ni espacios en blanco. Si hubiera un error deberá ponerse en paréntesis y con una

lineal anulatoria sin que se deje de percibir lo que estaba escrito.

Art. 13.- Copias.- Cualquier miembro del Consejo puede solicitar que se expida copia de las

actas, previa autorización del presidente del Consejo.

83

Art. 14.- Aprobación.- Las actas sólo tienen valor desde el momento en que están suscritas.

El presidente y la secretaria deben firmar el acta una vez de que haya sido aprobada por todos

los asistentes de la sesión, la firma para la aprobación del acta no señala la aceptación de los

acuerdos sino sólo conformidad entre lo que dice el acta y lo que ocurrió en la sesión.

Art. 15.- Sanción por no firmar.- Si el presidente o la secretaria se niegan a firmar el acta se

le explicará el Artículo anterior. Si aún se niega a suscribirla, firmarán los demás miembros

del consejo con la indicación de la negativa del presidente o la secretaria a firmar el acta y el

voto de extrañeza del Consejo de administración contra dicho o dichos miembros.

Art. 16.- Ejecución de los Acuerdos.- El Consejo de Administración es un órgano colectivo.

Sus integrantes no actúan en forma individual. El control de la ejecución de los acuerdos

corresponde al Consejo en pleno. La Transcripción de los mismos corresponde al Presidente

y a la secretaria del Consejo de administración. La ejecución de los acuerdos corresponde al

Gerente de la Cooperativa.

CAPÍTULO II

FUNCIONES

Art. 17.- En concordancia con lo establecido con el Art. 22 del Estatuto y La Ley Orgánica

de Economía Popular y Solidaria y su respectivo reglamento, son funciones del Consejo de

Administración:

a. Dictar las normas generales de administración interna de la cooperativa, con sujeción

a la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria y su respectivo reglamento, así como

también a los estatutos vigentes de la Cooperativa;

b. Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias o

estatutarias;

c. Reglamentar las atribuciones y funciones del Gerente y del personal técnico y

administrativo de la Cooperativa;

84

d. Exigir al Gerente y demás empleados que manejen fondos de la cooperativa, la

caución que juzgare conveniente;

e. Autorizar los contratos en los que intervenga la cooperativa, conforme al respectivo

reglamento;

f. Autorizar los pagos cuya aprobación le corresponda de acuerdo al respectivo

reglamento;

g. Elaborar la proforma presupuestaria y el plan de trabajo de la Cooperativa y

someterlos a consideración de la Asamblea General;

h. Presentar a la aprobación de la Asamblea General la memoria anual y los balances

semestrales de la cooperativa, conjuntamente con el dictamen emitido por el Consejo de

Vigilancia;

i. Someter a consideración de la Asamblea General el proyecto de reformas al estatuto;

j. Autorizar la transferencia de los certificados de aportación, que sólo podrá hacerse

entre socios o a favor de la cooperativa;

k. Sesionar una vez por mes; y,

l. Las demás atribuciones que le señale el estatuto.

CAPÍTULO III

ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES

Art. 18.- Relaciones con el Consejo de Vigilancia.- El Consejo de Administración está

obligado a proporcionar todo tipo de información al Consejo de Vigilancia a efecto de que

este realice adecuadamente su labor de control sobre la veracidad de las informaciones que

se dan a los socios, sobre la seguridad de los bienes de la cooperativa y sobre la legalidad de

los actos del Consejo de Administración.

Art. 19.- Relaciones con la Gerencia.- El Consejo de Administración sesionara siempre con

la presencia del Gerente quien tiene derecho a voz pero no a voto en las sesiones. Sólo

tratándose de asuntos relacionados con la evaluación del trabajo de éste y la decisión de su

remoción podrá solicitarse su ausencia a efecto de que el Consejo pueda deliberar con

absoluta libertad.

85

Art. 20.- Elaboración de informe de trabajo.- Al finalizar el ejercicio, el Presidente del

Consejo de Administración con la ayuda del Secretario y del Gerente, elaborará el informe

final de trabajo del Consejo de Administración y lo pondrá en conocimiento de los

Representantes de la Asamblea General.

Art. 22 Naturaleza del informe de trabajo.- El Informe de trabajo del Consejo de

Administración no es personal del presidente sino del consejo y en consecuencia deberá ser

leída en sesión de este cuerpo directivo y aprobada antes de su lectura ante los Representantes

de la Asamblea General.

El Informe deberá indicar las principales actividades realizadas por el Consejo de

Administración, las más importantes metas alcanzadas por la cooperativa, las dificultades,

balance y resultados económicos, financieros y sociales del ejercicio.

Art. 23.- Sanciones.- Los directivos del Consejo de Administración serán sancionados en

cualquiera de los siguientes casos:

a. Inasistencia a una o dos sesiones sin ninguna justificación dará lugar a amonestación

del directivo, su inasistencia a las sesiones por tres veces consecutivas o cuatro alternadas

dará lugar a su remoción;

b. Actuar en contra de los intereses de la Cooperativa, procurando impedir la ejecución

de acuerdos adoptados por mayoría, o confundir información tendenciosa con el interés de

desacreditar a los miembros del Consejo o Gerencia, creando zozobra, o descontento en los

asociados o trabajadores de la misma, se sancionará con la remoción en su calidad de

miembro del Consejo de Administración, pudiendo el Consejo suspender sus derechos de

socio, hasta su consideración por la próxima Asamblea General; y/o,

c. Hallarse comprometido en acciones contrarias a la ética y buenas costumbres que en

su calidad de directivo debe asumir, como por ejemplo hallarse en situación de morosidad o

incumplimiento de una o más cuotas de pago de crédito por plazo a 30 días de atraso; adeudar

o retener sin rendir cuenta dineros de la institución, por tiempo mayor a tres días desde la

86

culminación de la comisión de servicios o tarea desempeñada, se sancionara con remoción

en su calidad de directivo y suspensión de sus derechos como socio.

En este caso todo directivo podrá rehabilitarse si se pone al día en sus obligaciones con la

Cooperativa.

CAPÍTULO IV

ATRIBUCIONES DEL PRESIDENTE

Art. 24.- Actividad Presidencial.- La coordinación para la ejecución de los acuerdos por la

gerencia y comités está a cargo del Presidente del Consejo de Administración. Actuará en el

ámbito de la representación institucional de la Cooperativa, respaldando todas las acciones

de los órganos operativos para el mejor logro y ejecución de los acuerdos.

Art. 25.- El Presidente del Consejo de Administración será también Presidente de la

Cooperativa. El citado organismo lo elegirá de entre sus miembros en la primera sesión, luego

de la asamblea General Ordinaria.

Art. 26.- El Presidente de la Cooperativa además de las atribuciones y deberes señalados en

la Ley y Reglamento General de Cooperativas, así como en el Estatuto de la Institución,

deberá:

a) Velar estrictamente por la armonía de todos y cada uno de los organismos y socios de la

Cooperativa;

b) Mantener amplia coordinación con el Gerente sobre los asuntos administrativos,

económicos y financieros;

c) Propiciar la permanente planificación y la aplicación de políticas coherentes sustentadas

en el desarrollo local para el crecimiento organizativo Institucional sostenido;

d) Promover la permanente Capacitación y Motivación de Directivos y Socios;

e) Será el encargado de coordinar y presidir los eventos de capacitación y del centro de

formación Cooperativista;

f) Presidir la Comisión de Adquisiciones;

87

g) Asistir por lo menos una vez cada trimestre a una sesión de las comisiones;

h) Vigilar estrictamente el mantenimiento y fortificación de la imagen institucional de la

Cooperativa;

i) Por lo menos una vez cada trimestre deberá sesionar con el Consejo de Vigilancia, con la

finalidad de orientar el buen cumplimiento de sus funciones y mantener la fluidez

comunicativa entre organismos directivos; y,

j) Y las demás atribuciones que el Consejo de Administración y la normativa legal le asigne

para el normal desempeño de sus funciones.

Art. 27.- El presidente en coordinación con el Gerente es responsable de establecer contactos

con organismos públicos o privados, nacionales e internacionales para vínculos de

cooperación interinstitucional.

Art. 28.- Funciones del Vicepresidente.- En caso de ausencia del presidente del Consejo de

Administración asumirá sus funciones el Vice-Presidente.

CAPÍTULO V

ATRIBUCIONES DEL SECRETARIO/A

Art. 29.- El secretario del consejo de Administración tiene como atribuciones y

responsabilidades las siguientes:

a. Organizar el funcionamiento de la secretaria y el archivo del Consejo;

b. Receptar, clasificar, tramitar y archivar la correspondencia del Consejo;

c. Redactar y asentar en el libro de actas los acuerdos adoptados en las sesiones del

Consejo y firmar el libro conjuntamente con el Presidente;

d. Por encargo del presidente, citar a sesión a los miembros del Consejo;

Art. 23.- Crédito Vinculado

El Consejo de Administración podrá evaluar una solicitud de crédito, recomendarla,

aprobarla, y votar en los organismos de crédito; requerida por los directivos, representantes

de la asamblea, funcionarios y empleados de la Cooperativa que vayan a ser beneficiarios de

dicho crédito.

88

Asimismo, podrán recibir una solicitud de crédito, recomendarla, aprobarla, y votar en el

organismo de crédito, los requerimientos de los socios que tengan relación de parentesco o

negocios con los directivos, funcionarios y empleados de la Cooperativa.

Los funcionarios de crédito están obligados a revelar en forma anticipada el parentesco con

el socio que presente la solicitud de crédito hasta en cuarto grado de consanguinidad y

segundo de afinidad.

Prohíbase a los directivos, representantes de Asamblea General, Funcionarios y Empleados

de la Cooperativa intervenir en el proceso de concesión de un crédito, en los que estuviere

personalmente interesado o lo estuviere su cónyuge o parientes hasta el cuarto grado de

consanguinidad y segundo de afinidad; o servir de intermediario a los socios en sus

operaciones y transacciones en la Cooperativa.

Art. 24.- Cupos de Crédito

Según el Art. 86 del Título III, Capítulo I, Sección I, de la Ley Orgánica de la Economía

Popular y Solidaria, La cooperativa manejará un cupo de crédito y garantías de grupo, al cual

podrán acceder los miembros de los consejos, gerencia, los empleados que tienen decisión o

participación en operaciones de crédito e inversiones, sus cónyuges o convivientes en unión

de hecho legalmente reconocidas y sus parientes dentro del segundo grado de consanguinidad

y afinidad.

El cupo de crédito para el grupo no podrá ser superior al diez por ciento (10%) ni el límite

individual superior al dos por ciento (2%) del patrimonio técnico calculado al cierre del

ejercicio anual inmediato anterior al de la aprobación de los créditos.

Las solicitudes de crédito de las personas señaladas en este artículo serán resueltas por el

Consejo de Administración.

No aplicarán los criterios de vinculación por administración para las Cajas Centrales.

90

Manual de Procedimientos para el Consejo de Administración

91

1. OBJETIVOS

El presente Manual de Procesos tiene como propósito dotar al Consejo de Administración de

la COAC “1 De Julio”, de un instrumento administrativo que apoye al quehacer cotidiano de

las diferentes áreas de la cooperativa mediante procedimientos consignados, metódicamente

tanto en las acciones como en las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las

funciones generales que conlleva la administración.

1.1 Objetivos Generales

Instruir a los miembros del Concejo de Administración, sobre aspectos tales como:

objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas. etc.

Precisar las funciones y relaciones de cada uno de sus miembros para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas a cada uno los miembros.

Orientar a las labores funciones operacionales.

Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas

administrativas.

1.2 Objetivos Específicos

Definir y describir los procesos de la estructura organizacional y sus responsables,

estableciendo las funciones y responsabilidades de cada uno.

Establecer los perfiles de los responsables en cada uno de los procesos, definiendo

los requisitos para cada uno, a fin de contar con personal idóneo en el Consejo de

Administración de la Cooperativa

Establecer los requerimientos básicos para el desarrollo de los procesos tanto en

conocimientos como en herramientas de tipo manual y tecnológico.

Establecer los lineamientos metodológicos para el desarrollo de las actividades del

Consejo de Administración generados como instrumento que dará cumplimiento a los

objetivos del plan de mejoramiento de la entidad.

92

Constituir un instrumento idóneo para suministrar información y definir con mayor

precisión las responsabilidades existentes dentro de los procedimientos del

Departamento de Auditoria a los directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1

De Julio”

2. AMBITO DE APLICACIÓN

El presente Manual está dirigido al departamento de Auditoria de la Cooperativa de Ahorro

y Crédito “1 De Julio”, que desarrollen los procesos aquí presentados.

La utilización y el acatamiento de los lineamientos contemplados en este Manual es

responsabilidad de todas las áreas y por tanto, se debe velar desde las instancias directivas

como operativas, por la correcta y completa aplicación de los procedimientos y actividades

que aquí se describen.

3. FORMALIZACIÓN DEL MANUAL

El presente Manual de Procesos ha sido adoptado oficialmente por la Gerencia de la

cooperativa con base en lo establecido en el Acta de Consejo de Administración No. De

fecha y debe ser difundido y aplicado por todos los miembros del Consejo de Administración.

4. MANEJO Y CONSERVACIÓN DEL MANUAL

El Manual es de uso privado de la COAC “1 De Julio”, copias de él sólo están localizadas en

las áreas pertinentes y bajo la responsabilidad de los encargados de las mismas.

Las modificaciones o ajustes que se convenga deban ser incorporados, son de responsabilidad

exclusiva del Consejo de Administración, en consecuencia, cualquier modificación que se

sugiera o que sea necesario incorporar deberá ser presentada ante este departamento

acompañado de la justificación del cambio solicitado y de una descripción de las tareas que

en lo sucesivo se adoptarían.

Las actualizaciones se harán por medio de circulares reglamentarias de la Gerencia y se deben

sustituir, eliminar o adicionar las hojas según se indique. A nivel de Matriz y Agencias,

contarán con una copia en medio magnético e impreso a fin de facilitar la consulta. Toda

actualización será formalizada mediante envío de nuevo medio.

93

5. SIMBOLOGÍA UTILIZADA

La descripción y el alcance de cada uno de los símbolos y convenciones adoptadas en el

presente manual se describen a continuación.

CONVENCIÓN DESCRIPCIÓN

TERMINAL:

Indica la iniciación o terminación de un Proceso o

Subproceso

OPERACIÓN:

SÍMBOLO A - Representa la acción necesaria para

transformar una información recibida o crear una nueva se

utiliza para describir el trabajo de añadir información a

cualquier documento o registro existente realizada

manualmente.

SÍMBOLO B - Si es automatizado, es decir, se apoya en un

aplicativo o base de datos sistematizada.

DECISIÓN:

Indica un punto dentro del flujo en que son posibles caminos

alternativos la tendencia es a suprimir cada vez más este

símbolo, ya que se considera que el proceso se diseña de

manera positiva, es decir, se ejecuta como está previsto,

evitándose preguntas innecesarias.

DOCUMENTO:

EL SÍMBOLO A - Representa cualquier tipo de

comunicación y aporta información para que este se pueda

desarrollar.

94

SÍMBOLO B - Cuando el documento tiene copias.

REFERENCIA DE PROCESO O SUBPROCESO:

Cuando el desarrollo del proceso se deba realizar otro proceso

o subproceso completo que requiere ser descrito en forma

separada, se utilizará este símbolo identificando claramente

tal proceso o subproceso en línea continua cuando el proceso

o subproceso se encuentra descrito dentro del manual y en

línea discontinua cuando el proceso o subproceso nombrado

pertenece a un manual diferente.

CONECTOR:

Símbolo que facilita la continuidad de las rutinas de trabajo,

evitando la intersección de líneas normalmente se indica la

continuidad de una actividad con otra mediante letras o

números insertos en el símbolo.

Si la conexión se hace dentro de la página o entre páginas se

utiliza el símbolo a y un número.

Cuando el enlace se da al final de una página con otro paso al

inicio de la siguiente, se utiliza el símbolo b y una letra.

SENTIDO DE CIRCULACIÓN DEL TRABAJO:

Conecta los símbolos señalando el orden en que se ejecutan

las distintas actividades.

6. RELACIÓN DE MACROPROCESOS Y PROCESOS

La matriz de macro procesos refleja la desagregación de estos procesos, como se observa en

el cuadro 1.

A

95

Tabla 25 Descripción de Procesos Consejos de Administración

DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

DEPENDENCIA: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DEPARTAMENTO O SECCIÓN: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

MACRO

PROCESO PROCESO SUBPROCESO SOCIO/CLIENTE PRODUCTO-RESULTADO

Gestión

Administrativa Gestión Administrativa

Reuniones Ordinarias

de Consejo

Consejo de

Administración Resoluciones

Reuniones

extraordinarias de

Consejo

Consejo de

Administración Resoluciones

Aceptación de socios

nuevos

Consejo de

Administración Incremento de cupo de socios

96

Caucionar al gerente

Consejo de

Administración

Verificación de cumplimiento de

actividades gerenciales

Autorizar pagos de

honorarios y sueldos

según Reglamento

Interno

Consejo de

Administración Cumplimiento de Obligaciones Laborales

Aprobar el Plan

Operativo Anual y

Presupuesto

Consejo de

Administración

Garantizar el correcto funcionamiento

económico durante el periodo

Autorizar los pagos que

corresponda de acuerdo

al Reglamento de

Adquisiciones.

Consejo de

Administración Cumplir con el pago de adquisiciones

Autorizar el retiro o la

transferencia de los

Certificados de

Aportación.

Consejo de

Administración

de Administración

Permitir el retiro de los fondos destinados a

los certificados de aportación

Aprobar los créditos

vinculados

Consejo de

Administración

Conceder créditos al personal que trabaja

para la cooperativa

97

Tabla 26 Sesión Ordinaria de Consejo de Administración

Elaborar el informe

anual de trabajo y poner

en conocimiento de la

Asamblea General.

Consejo de

Administración

Rendir cuentas sobre lo actuado durante de

período fiscal


Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”

Emisión: 13 de Noviembre de 2013

98

Tabla 27 Flujograma Sesión Ordinaria de Consejo de Administración

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DEPENDENCIA: Consejo de Administración

MACRO PROCESO: Gestión Administrativa

PROCESO: Gestión Administrativa

SUBPROCESO: Sesión Ordinaria de Consejo de Administración

Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS

PRODUCTO Y/O

RESULTADO OBSERVACIONES

1 Convocatoria Secretario

Convocar a

pedido del

Presidente del Secretaría

Computadora

Impresora

Comunicado a los

miembros del

Concejo de

99

Consejo a sesión

Ordinaria

Hojas de

papel

Administración a la

reunión

2

Constatación de

la sesión Secretario

Verificar la

asistencia de los

miembros del

Concejo a la

citada sesión

Sala de

reuniones de

la COAC

Nómina de los

miembros del

Consejo de

Administración

Comprobar la

asistencia de los

miembros del

Consejo de

Administración

3

Instalación de la

sesión

Presidente del

Consejo de

Administración

Dar paso el inicio

de la sesión

Sala de

reuniones de

la COAC

Instalación de la

sesión convocada

4

Asuntos a

Tratar

Presidente del

Consejo de

Administración Asuntos a Tratar

Sala de

reuniones de

la COAC

Desarrollo de

la reunión Resoluciones

5

Aprobación de

la presente Acta

Miembros del

Consejo de

Administración

Aprobar el acta

de la presente

sesión

Sala de

reuniones de

la COAC

Libro de Actas

Aprobación de Acta

6

Clausura de la

sesión

Presidente del

Consejo de

Administración

Termino de la

sesión efectuada

Sala de

reuniones de

la COAC

Culminación de la

sesión


98

100

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:

DEPENDENCIA:

Consejo de Administración

MACROPROCESO: Gestión Administrativa



No ACTIVIDAD RESPONSABLE

Consejo de Administración Secretaria

INICIO

1 Convocatoria



101

2 Constatación de la sesión

3 Instalación de la sesión

4 Asuntos a Tratar

5 Aprobación de la presente Acta

6 Clausura de la sesión

NO SI

NO SI

102

FIN




103

Tabla 28 Descripción de Actividades, Aceptación de nuevos socios





SUBPROCESO: Aceptación de nuevos socios


PRODUCTO Y/O


1

Presentar

Documentos Nuevo Socio

Presentación de

Copia y original

de Cédula y

Papeleta de

Votación, Copia

Servicios

Financieros

Computadora

Impresora

Documento de

constancia de

transacciones

104

de Pago de

Servicio Básico,

entrega de libreta

de ahorros

2

Revisar

documentos Cajera

Constatar la

originalidad de la

documentación

Servicios

financieros

Cumplimiento de

requisitos

3

Depositar la

cantidad inicial

para apertura de

cuenta Nuevo Socio

Cumplimiento

del depósito

mínimo para

apertura de

cuenta Caja

Dinero

Papeleta de

depósito

Documento de

constancia de

transacciones

4

Entrega de

documento

habilitante (libreta

de ahorros) Cajera Pre – aceptar Caja

Computadora

Impresora

Libreta de

ahorros

Entrega de libreta de

ahorros

5

Validar datos del

socio

Oficial de

cumplimiento

Verificar los

datos del socio

en la

Superintendencia

Oficial de

cumplimiento

Computador

Internet

Impresora

Comprobar la licitud

de los fondos y los

antecedentes

personales del socio.

105

de Economía

Popular y

Solidaria; y en

los diferentes

órganos de

control.




106

Tabla 29 Flujograma, Aceptación de nuevos socios

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Aceptación de nuevos socios


Oficial de Cumplimiento Servicios Financieros Caja

INICIO

1 Presentar Documentos

107

2 Revisar Documentos

3 Depositar la cantidad inicial para apertura de

cuenta

4 Entrega de documento habilitante (libreta de

ahorros)

5 Validar datos del socio

6

FIN


NO SI

108



Tabla 30 Descripción de Actividades, Redacción de Informes a la Asamblea

Tabla 31 Flujograma, Redacción de Informes a la Asamblea

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Redacción de Informes a la Asamblea



INICIO

109





SUBPROCESO: Redacción de Informes a la Asamblea


PRODUCTO Y/O


1

Puntualizar la

naturaleza del

informe

Consejo de

Administración

Dar a conocer los

motivos de la

redacción del

informe

Sala de del

Consejo de

Administración

Computador

Impresora

Libro de actas

Señalar el tipo de

informe a emitir

110

2

Definir los

responsables del

informe

Consejo de

Administración

Puntualizar los

nombres de las

personas que

están a cargo de

la redacción del

informe

Sala de del

Consejo de

Administración

Computador

Indicar los

responsables de la

emisión del informe

3

Enunciar los

antecedentes del

Informe

Consejo de

Administración

Indicar el

preámbulo para

la redacción del

Informe

Sala de del

Consejo de

Administración Computador

Documentar los

antecedentes del

informe

4

Definir los

objetivos del

Informe

Consejo de

Administración

Conocer la

finalidad del

informe

Sala de del

Consejo de

Administración

Computador

Dar a conocer lo

realizado por el

Consejo de

Administración

5

Evaluar el

Informe

Consejo de

Administración

Definir la

competencia del

informe

Sala de del

Consejo de

Administración

Informe

redactado

Participar lo

gestionado por parte

del Consejo de

Administración


Revisado por: Consejo de Vigilancia

111

1 Puntualizar la naturaleza del informe

2 Definir los responsables del informe

3 Enunciar los antecedentes del Informe

4 Definir los objetivos del Informe

5 Evaluar el Informe

FIN


112




Tabla 32 Descripción de Actividades, Reglamentar las funciones y atribuciones del personal





SUBPROCESO: Reglamentar las funciones y atribuciones del personal


PRODUCTO Y/O


113

1

Elaborar un

organigrama

general Gerente

Definir los

cargos para la

oficina matriz y

agencias Gerencia

Computador,

Internet,

Impresora Organigrama general

2

Definir las

funciones para

cada cargo Gerente

Elaborar el

manual de

funciones para

cada cargo Gerencia

Computador,

Internet,

Impresora Manual de funciones




114

Tabla 33 Flujograma, Reglamentar las funciones y atribuciones del personal

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Reglamentar las funciones y atribuciones del personal


Gerente

INICIO

115

1 Elaborar un organigrama general

2 Definir las funciones para cada cargo

FIN


Revisado por: Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”


116

Tabla 34 Descripción de Actividades, Caucionar al gerente





SUBPROCESO: Caucionar al gerente


PRODUCTO Y/O


117

1

Solicitar 3

proformas en

diferentes

compañías de

Seguros

Gerente y

Presidente

Elaborar oficios

y dirigidos a las

compañías

aseguradoras Gerencia

Computador,

impresora,

Internet

Solicitudes

elaboradas

2

Analizar las

proformas y

seleccionar

proveedor

Consejo de

Administración

Evaluar el costo

beneficio de cada

una de las

proformas Gerencia Proformas

Elección de la mejor

condición de seguro

3

Contratar la

póliza de seguro Gerente

Firmar póliza de

seguro

Agencia

aseguradora

Contratos de

seguro,

Facturas,

Retenciones

Contratación de

seguro


Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”


118

Tabla 35 Flujograma, Caucionar al gerente

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Caucionar al gerente


Consejo de Administración Gerente y Presidente

INICIO

119

1 Solicitar 3 proformas en diferentes compañías

de Seguros

2 Analizar las proformas y seleccionar

proveedor

3 Contratar la póliza de seguro

FIN




120

Tabla 36 Descripción de Actividades, Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno





SUBPROCESO: Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno


PRODUCTO Y/O


121

1

Autorizar los

pagos en

función a lo

establecido en el

reglamento

interno

Gerente y

Presidente

Firmar

aprobación de

pago a los

trabajadores de la

COAC

Gerencia

Reglamento

Interno

Autorización de pago

a los trabajadores

2

Generar pago,

elaborar las

retenciones

correspondientes Contador

Cancelar a

sueldos y

honorarios Contabilidad Computador

Desembolso de

sueldo

3

Elaborar las

retenciones

correspondientes Contador

Elaboración de

Retenciones Contabilidad

Computador

Retenciones

Cumplir con

disposiciones Fiscales




122

Tabla 37 Flujograma Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno



INICIO

123

1 Autorizar los pagos en función a lo establecido

en el reglamento interno

2 Generar pago

3 Elaborar las retenciones correspondientes

FIN




124

Tabla 38 Descripción de Actividades, Elaboración del Plan Operativo


DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia

MACRO PROCESO: Fiscalización

PROCESO: Auditoria Interna

SUBPROCESO: Elaboración del Plan Operativo

Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS PRODUCTO

Y/O

RESULTADO

OBSERVACIONES

125

1 Elaborar un

Diagnóstico de la

Cooperativa

Consejo de

Administración

Elaborar un

diagnóstico de la

cooperativa.

Áreas de la

cooperativa

Papeles de

trabajo

Diagnóstico del

estado actual

2 Determinar los

Objetivos

Institucionales

Consejo de

Administración

Determinar los

objetivos

institucionales

Departamento

de Auditoria

Interna

Papeles de

trabajo

Objetivos

institucionales

determinados

3 Determinar los

Proyectos y

Actividades

Consejo de

Administración

Elaborar

proyectos y

actividades que

ayuden a cumplir

los objetivos

propuestos

Departamento

de Auditoria

Interna

Proyectos y

actividades

establecidos

4 Elaboración del POA

por cada Dirección o

Departamento

Consejo de

Administración

Examinar a los

diferentes

departamentos que

cumplan con las

actividades de

forma correcta.

Departamentos

de la

Cooperativa

POA por cada

dirección o

departamento

establecido.

126

5 Consolida los

Documento de Plan

Operativo Anual

Consejo de

Administración

Realizar el

informe de las

evidencias

halladas

Departamento

de Auditoria

Interna

Papeles de

trabajo

POA

Establecido

6 Aprobar del POA por

el Concejo de

Administración

Consejo de

Administración

Dar a conocer el

POA establecido al

Concejo de

Administración

para su aprobación

Consejo de

Administración

Papeles de

trabajo

POA aprobado

7 Difundir del POA Consejo de

Administración

Dar a conocer a

los integrantes de

la institución las

actividades que se

deberán cumplir

en el periodo

establecido

Matriz y

Agencias

POA Difundir a los

empleados el

POA

establecido




127

Tabla 39 Flujograma, Elaboración del Plan Operativo

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




128




INICIO

1 Elaborar de un Diagnóstico de la Cooperativa

2 Determinar los Objetivos Institucionales

3 Determinar los Proyectos y Actividades

4 Elaborar del POA por cada Dirección o

Departamento

129

5 Consolidar del Documento de Plan Operativo

Anual

6 Aprobar del POA por el Concejo de

Administración

7 Difundir el POA

FIN




NO SI

130

Tabla 40 Descripción de Actividades, Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación



131



SUBPROCESO: Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación


PRODUCTO Y/O


1

Dar lectura a la

solicitud del

socio que

requiere el retiro

y/o la

transferencia de

los certificados

de aportación

Consejo de

Administración

Análisis de la

solicitud del

socio

Gerencia

Solicitud

Solicitud receptada

Verificar que el socio

no se encuentre en

moral con la COAC

2

Aprobar o negar

el retiro o

transferencia de

los certificados

Consejo de

Administración

Verificar

disposiciones de

reglamento

interno

Sala de

Reuniones

Reglamento

interno,

Solicitudes

Dar paso o no a lo

solicitado

3

En caso de retiro

de los Gerente

Retirar la cuenta

del socio Gerencia

Aprobación

de solicitud de

Cancelación de

Cuenta

132

Tabla 41 Flujograma, Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:



certificados de

aportación

proceder al

retiro de la

cuenta

retiro de

certificados de

aportación




133


SUBPROCESO: Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación



INICIO

1 Dar lectura a la solicitud del socio que

requiere el retiro y/o la transferencia de los

certificados de aportación.

2 Aprobar o negar el retiro o transferencia de los

certificados

3 En caso de retiro de los certificados de

aportación proceder al retiro de la cuenta

FIN

NO SI

134




Tabla 42 Descripción de Actividades, Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros


135




SUBPROCESO: Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros


PRODUCTO

Y/O


1

Elaborar una

propuesta de

productos y/o

servicios Gerente

Evaluar la

viabilidad de la

propuesta Gerencia

Informes de

propuestas de nuevos

productos y/o

servicios

Análisis de las

propuestas

2

Presentar ante el

consejo de

administración

la propuesta

para su

aprobación Gerente

Evidenciar que la

propuesta se puede

ejecutar en

términos de

logística e

informáticos

Sala de

Reuniones

Redacción de

Propuestas

Aprobación o

Negación de

propuesta de

nuevos producto

o servicio

3

Implementar el

nuevo producto

o servicios

Departamento al

que corresponda

Socialización de

propuesta en la

Sala de

Reuniones

Informes de

aprobación del

Ofertar a los

Socios el nuevo

136

Tabla 43 Flujograma, Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros.

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:


oficina principal y

las agencias

nuevos producto y/o

servicio

producto y/o

servicio


Revisado por: Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia


137



SUBPROCESO: Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros


Consejo de Administración Departamento

Correspondiente

INICIO

1 Elaborar una propuesta de productos y/o

servicios

2 Presentar ante el Consejo de Administración la

propuesta para su aprobación

3 Implementar el nuevo producto o servicios

FIN

138




Tabla 44 Descripción de Actividades, Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y

extranjero

Tabla 45 Flujograma, Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y extranjeros.

139





SUBPROCESO: Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y extranjeros.


PRODUCTO Y/O


1

Revisar la

información

proporcionada

por gerencia

Consejo de

Administración

Evaluar las

condiciones de la

información

receptada

Sala de

Reuniones

Informes de

gerencia

Análisis de la

información

proporcionada

140

2

Aprobar y

autorizar para el

desarrollo de la

gestión

Gerencia

Considerar o no

los convenios de

cooperación

propuestos Gerencia

Informes

Realizar las

negociaciones

correspondientes

3

Conocer de la

negociación

Gerencia

Socialización de

propuesta de las

entidades de

cooperación

Gerencia

Informes

Consideración de la

negociación

4

Aprobar

Consejo de

Administración

Dar paso al

convenio de

Cooperación

negociado

Sala de

Reuniones

Convenios

Actas para el

convenio de

Cooperación

5

Firmar los

acuerdos con las

partes

cooperadoras

Consejo de

Administración y

partes entes

Cooperadores

Firma de los

convenios

Sala de

Reuniones

Convenios

Consolidación de

Acuerdos




141

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y extranjeros.


Consejo de Administración Gerente

INICIO

1 Revisar la información proporcionada por

gerencia

2 Aprobar y autorizar para el desarrollo de la

gestión

142

3 Conocer de la negociación

4 Aprobar

FIN




Tabla 46 Descripción de Actividades, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.

143

Tabla 47 Flujograma, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.





SUBPROCESO: Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.


PRODUCTO

Y/O


1

Convocar a una

reunión

Consejo de

Administración

Evaluar la

disposición de

personal Sala de

Registro de

Empleados

Identificar el

personal y sus

competencia

2

Delegar la

comisión ocasional Gerente

Nombrar los

miembros de la Sala de

Registro de

Empleados

Delegar las

comisiones

144

para actividades

específicas

comisión

ocasional

3

Autorizar (interna

o Notarial)

Gerente

Facultar las

actividades a

realizar por parte

de la comisión

Sala de

(interna)

Notaria

(externa)

Actas

Firmas de

Responsabilidad

4

Fijar Viáticos

según reglamento

Contador

Definir viáticos

conforme a

Manual de

Viáticos y

Subsistencia

Contabilidad

Manual de

Viáticos y

Subsistencias

Fijar Viáticos

5

Solicitar Informe

de Actividad

solicitada a la

comisión ocasional

Gerencia

Evaluar el

cumplimiento de

lo encomendado

a la comisión

Consejo de

Administración

Informes

Evaluación del

cumplimiento de

las actividades




145

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.



INICIO

1 Convocar a una reunión

2 Delegar la comisión ocasional para actividades

específicas

146

3 Autorizar (interna o Notarial)

4 Fijar Viáticos según reglamento

5 Solicitar Informe de Actividad solicitada a la

comisión ocasional

FIN


Revisado por: Consejo de Vigilancia “COAC 1 de Julio”


Tabla 48 Descripción de Actividades, Aprobar los Créditos Vinculados

147





SUBPROCESO: Aprobar los créditos vinculados


PRODUCTO Y/O


1

Ingresar carpeta

al oficial de

crédito

Consejo de

Administración

Evaluar las

condiciones

Sala de

Reuniones

Solicitud de

Crédito

Verificación

requisitos para acceso

a crédito

2

Analizar el

crédito Oficial de Crédito

Verificar

documentación

requerida

Departamento

de crédito Computador

Validación de

documentos

148

Tabla 49 Flujograma, Aprobar los Créditos Vinculados

3

Revisar los

documentos

Consejo de

Administración

Evidenciar el

cumplimiento de

la documentación

requerida

Sala de

Reuniones Documentos

Evaluación de

documentos

4 Aprobar

Consejo de

Administración

Aprobar el

crédito

Sala de

Reuniones

Documentos

habilitantes Concesión de crédito


Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 DE JULIO”


149

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Aprobar los créditos vinculados


Consejo de Administración Oficial de Crédito

INICIO

1 Ingresar carpeta al oficial de crédito

2 Analizar el crédito

150

3 Revisar los documentos

4 Aprobar

FIN




Tabla 50 Descripción de Actividades, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.

151





SUBPROCESO: Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.


PRODUCTO Y/O


1

Reunir al Consejo

de Administración

Consejo de

Administración

Revisar las actividades

previstas para los

periodos espirantes

Sala de

Reuniones

Libros de

actas

Análisis de las

actividades

desempeñadas

2

Analizar los

objetivos, alcances

cumplidos y no

alcanzados.

Consejo de

Administración

Revisar las

Actividades previstas

para el periodo

designado

Sala de

Reuniones

Libro de

Actas, POA

Evaluar el

Desempeño del

Consejo de

Administración

152

3

Elaborar informe

para su posterior

presentación y

aprobación a la

asamblea general

de representantes

Consejo de

Administración

Poner en

conocimiento de los

Representantes de la

Asamblea los alcances

que ha tenido el

Consejo de

Administración

Sala de

Reuniones

Libro de

Actas, POA

Enunciar las

Actividades

Desarrolladas

4

Presentar informe

a la asamblea

general de

representantes

Consejo de

Administración

Exponer ante Los

Representantes de la

Asamblea las

Actividades

desarrolladas durante

el periodo

Sala de

Reuniones

Informe

Informar las

actividades

Desarrolladas




153

Tabla 51 Flujograma, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.



INICIO

1 Reunir al Consejo de Administración

154

2 Analizar los objetivos, alcances cumplidos y

no alcanzados.

3 Elaborar informe para su posterior

presentación y aprobación a la asamblea

general de representantes

4 Presentar informe a la asamblea general de

representantes

FIN




155

REGLAMENTO PARA EL CONSEJO DE VIGILANCIA

156

ÓRGANO DE CONTROL

CONSEJO DE VIGILANCIA

INTRODUCCIÓN

El Consejo de Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio” en uso de las

atribuciones que le confiere el Art.34 , del Reglamento de la Ley Orgánica Economía Popular

y Solidaria, el Art.22 del Estatuto Social de la institución en los literales 4 y 5.

CONSIDERANDO

Que es necesaria la creación de un Reglamento para el Consejo de Vigilancia de conformidad

implanta los siguientes Capítulos y Artículos, documento que será de estricto cumplimiento

para todas las oficinas en las cuales la Cooperativa preste sus servicios de intermediación

Financiera., a partir de su aprobación.

El Consejo de Vigilancia es el órgano encargado de determinar los lineamientos de la política

de control y fiscalización de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio” Cía. Ltda., así

como de supervisar su implementación.

CAPÍTULO I

GENERALIDADES.

Art. 1 El Consejo de Vigilancia tiene como misión evaluar, controlar y fiscalizar el buen

uso de los recursos y el desarrollo de las actividades administrativas, económicas, financieras

y contables de la cooperativa.

Art. 2 El Consejo de Vigilancia como organismo de fiscalización, evaluación y control

depende de la asamblea general y recibe el apoyo administrativo y económico del Consejo

de administración.

Art. 3 El Consejo de Vigilancia está constituido por 3 Vocales principales y 3 Vocales

suplentes elegidos por un periodo de 4 años de acuerdo a las normas establecidas en el Art.

23 del Estatuto Social.

Los cargos son los siguientes:

157

a. Presidente

b. Primer Vocal

c. Segundo Vocal

d. Secretario

Art. 4 INSTALACIÓN .-Todos los años, después de realizada la Asamblea General

Ordinaria, dentro de las 8 días siguientes se reunirá el Consejo de Vigilancia bajo la dirección

de su Presidente y con la asistencia de los miembros de ese Consejo incluidos los que se

incorporan al Consejo.

El Presidente del Consejo de Vigilancia se limitara a informar conforme a los resultados de

la votación, los nombres de los directivos que se incorporan al Consejo. Acto seguido y bajo

su Presidencia o la del Director de Asamblea que en ese momento elija por mayoría, se

procederá a la elección de los cargos de: Presidente, Secretario y Vocales.

Art. 5 REESTRUCTURACIONES.- El Consejo de Vigilancia puede reestructurarse en el

momento en que uno de sus miembros ponga la renuncia irrevocable a su cargo, siendo

reemplazado por el Vocal suplente correspondiente.

En caso de renuncia del presidente, el primer Vocal será quien asuma sus funciones.

Art. 6 SESIONES.- El Consejo de Vigilancia fijara desde su inicio de actividades anuales,

la frecuencia de sus sesiones, las cuales no podrán ser menos de una por mes. Se señalara el

día de reuniones ordinarias y la hora, entendiéndose para el efecto desde ya citados en forma

regular a los Consejeros, para todas las sesiones de esos días en calidad de ordinarias. Para

las sesiones que fueran realizadas en otros días, no precisados por la urgencia del caso y en

calidad de Extraordinarias, se citara por los medios adecuados debiendo figurar la constancia

de que cada Consejero fue debidamente citado.

Art. 7 ASISTENCIA A SESIONES.- Los miembros del Consejo de Vigilancia están

obligados a asistir a todas las Sesiones Ordinarias y Extraordinaria a las que lo convoque el

Presidente del Consejo de Vigilancia, quedan exceptuados quienes hayan comunicado su

158

inasistencia por razones debidamente justificadas o se encuentren gozando de licencia en el

cargo de directivo, aprobada por Resolución del Consejo de Vigilancia. En tal caso asumirá

sus funciones el Suplente correspondiente.

Art. 8 AGENDA.- El orden de toda la sesión será el siguiente:

1. Constatación del Quórum.

2.-Instalacion de Sesión.

3.-Asuntos a tratar

4.-Aprobacion de la presente acta.

5.-Clausura de la sesión.

Art. 9 ACUERDOS.- Los acuerdos en el Consejo de Vigilancia se adoptaran por mayoría

de votos. En caso de empate el Presidente tiene voto dirimente. Los Consejeros tienen

derecho a dejar constancia de su desacuerdo en las decisiones que se adopten, a efecto de

salvar su responsabilidad. En el caso de existir tales discrepancias tanto el voto a favor como

el voto en contra deben expresarse con sus respectivos fundamentos.

Art. 10 RECONSIDERACIÓN DE ACUERDOS.- Una vez aprobados, podrá

fundamentarse su reconsideración de el o los acuerdos en la siguiente sesión ordinaria del

Consejo de Vigilancia a solicitud de uno de los miembros del Consejo asistentes.

La Resolución que adopte la Sesión es inapelable.

Art. 11 ACTAS.-Todas las sesiones del Consejo de Administración deben constar su registro

de actas, el mismo que estará bajo la responsabilidad de la secretaría del Consejo de

Vigilancia.

Art. 12 REGISTROS.- El registro de actas se llevara de manera digitalizada en hojas

debidamente legalizadas mediante la subscripción de las firmas del Presidente y la Secretaria

del Consejo.

159

Art. 13 LLENADO DE LAS ACTAS.- Las Actas se deberán extender sin borrones,

enmendaduras, agregados, ni espacios en blanco. Si hubiera un error deberá ponerse en

paréntesis y con una lineal anulatoria sin que se deje de percibir lo que estaba escrito.

Art. 14 COPIAS.- Cualquier miembro del Consejo puede solicitar que se expida copia de

las actas, previa autorización del Presidente del Consejo.

Art. 15 APROBACIÓN.- Las actas sólo tienen valor desde el momento en que están

suscritas. El Presidente y la Secretaria/o deben firmar el acta una vez de que haya sido

aprobada por todos los asistentes de la sesión, la firma para la aprobación del acta no señala

la aceptación de los acuerdos sino sólo conformidad entre lo que dice el acta y lo que ocurrió

en la sesión.

Art. 16 SANCIÓN POR NO FIRMAR.- Si el Presidente o la Secretaria/o se niegan a firmar

el acta se le explicará el Artículo anterior. Si aún se niega a suscribirla, firmaran los demás

miembros del Consejo con la indicación de la negativa del Presidente o la Secretaria a firmar

el acta y el voto de extrañeza del Consejo de Vigilancia contra dicho o dichos miembros.

Art. 17 EJECUCIÓN DE LOS ACUERDOS.- El Consejo de Vigilancia es un órgano

colectivo. Sus integrantes no actúan en forma individual. El control de la ejecución de los

acuerdos corresponde al Consejo en pleno. La Transcripción de los mismos corresponde al

Presidente y a la Secretaria/o del Consejo de Vigilancia. La ejecución de los acuerdos

corresponde al Gerente de la Cooperativa.

Art. 18 ACTIVIDAD PRESIDENCIAL.- La coordinación para la ejecución de los

acuerdos por la Gerencia y comités está a cargo del Presidente del Consejo de Vigilancia.

Actuará en el ámbito de la representación institucional de la Cooperativa, respaldando todas

las acciones de los órganos operativos para el mejor logro y ejecución de los acuerdos.

CAPÍTULO II

160

FUNCIONES

Art. 19 La sesión de instalación del Consejo de Vigilancia deberá realizarse dentro de las

48 horas posteriores a su posesión.

Art. 20 El Consejo de Vigilancia sesionará ordinariamente por lo menos 1 vez al mes y

extraordinariamente cuando se considere necesario, previa convocatoria del Presidente o a

solicitud de dos de sus miembros, para tratar asuntos urgentes. La citación a sesión

extraordinaria se citara por escrito u otro medio con 24 horas de anticipación

Art. 21 El Quórum para la sesión del Consejo de Vigilancia es de tres miembros; sus

acuerdos deben ser aprobados por mayoría.

Art. 22 Los acuerdos del Consejo de Vigilancia deben constar en sus respectivos libros de

actas.

Art. 23 El libro de actas del Consejo de Vigilancia debe ser firmado obligatoriamente por el

Presidente y Secretaria

Art. 24 Los miembros del Consejo de Vigilancia son solidariamente responsable de los

acuerdos acordados en sesión, salvo de que hayan hecho constar en el acta su disconformidad

fundamentada y su voto en contra.

Art. 25 En ausencia temporal del Presidente será reemplazado por el primer Vocal con las

mismas atribuciones y responsabilidades consideradas en el estatuto social y en el presente

Reglamento.

CAPÍTULO III

ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDAES

Art. 26 Las atribuciones y responsabilidades del Consejo de Vigilancia en concordancia con

el art. 25 del Estatuto Social, son:

a. Supervisar todas las inversiones económicas que se hagan en la Cooperativa.

b. Controlar el movimiento económico de la cooperativa y presentar el correspondiente

informe a la Asamblea General.

c. Cuidar que contabilidad se lleve regularmente y con la debida corrección.

d. Emitir su dictamen sobre el balance semestral y someterlo a consideración de la

Asamblea general por intermedio del Consejo de Administración.

161

e. Dar el visto bueno o vetar, con causa justa los actos o contratos en que se comprometa

bienes o crédito de la cooperativa cuando no estén de acuerdo con los intereses de la

cooperativa o pasen del monto establecido en el estatuto.

f. Evaluar controlar y fiscalizar permanentemente todas las actividades de la

Cooperativa con el fin de comprobar y determinar si estese realiza conforme a las

disposiciones legales pertinentes.

g. Elevar el Plan Anual de Auditoria al Comité de Auditoria y Consejo de Vigilancia

para su aprobación y luego al Consejo de Administración para que presupueste su

ejecución y posterior a ello, a los entes de control y supervisión.

h. Elaborar el memorando de Planificación y Programas de Trabajo para cada acción de

control.

i. Supervisar la ejecución de los programas de trabajo por parte del equipo de auditoria.

j. Consolidar los hallazgos de auditoria y remitirlos a las personas comprendidas en

ellos.

k. Evaluar los descargos recibidos de las personas comunicadas.

l. Elaborar el Informe de Auditoria y elevarlo al Consejo de Vigilancia y luego

simultáneamente al Consejo de Administración, con copia para el Gerente General.

m. Evaluar trimestralmente el grado de cumplimiento del Plan anual de Auditoria e

informar al Consejo de Vigilancia para que lo presente al Consejo de Administración

y Consejo de Vigilancia en forma simultánea.

n. Evaluar el seguimiento a la implantación de las recomendaciones formuladas por

Auditoria Externa y Auditoria Interna.

o. Revisar que los papeles de trabajo se encuentren debidamente codificados y

referenciados y archivados y contengan la información mínima.

p. Actuar a solicitud del Consejo de Administración como coordinador en el proceso de

designación de Sociedades de Auditoria Externa y formar parte de la comisión de

cautela.

q. Participar en las reuniones de Consejo de Administración en calidad de invitado.

r. Coordinar permanentemente el trabajo con la Unidad de Riesgos.

s. Comunicar de manera inmediata el informe sobre hechos significativos al Consejo de

Administración.

162

t. Verificar la eficacia de los controles internos implementados para una operación o

producto en la etapa previa a su lanzamiento.

u. Efectuar arqueos e inventarios de manera sorpresiva tanto en la oficina principal

como en Agencias.

v. Participar como veedor en el proceso de licitación y concursos públicos.

w. Revisar periódicamente los libros y registros contables, comparando los asientos con

los respectivos documentos sustentatorios, verificando su autenticidad y codificación

conforme al plan contable.

CAPÍTULO IV

ATRIBUCIONES DEL PRESIDENTE

Art. 27 El Presidente del Consejo de Vigilancia de la cooperativa tiene las atribuciones y

responsabilidades siguientes:

a. Representar al órgano de evaluación control y fiscalización de la cooperativa

b. Cumplir y hacer cumplir las normas legales, el estatuto, reglamentos, mandatos de

asambleas, acuerdos de sesiones del Consejo de Administración y Consejo de

Vigilancia

c. Convocar, presidir o dirigir las sesiones de trabajo del Consejo

d. Firmar las actas de sesiones del Consejo

e. Suscribir la correspondencia del Consejo

f. Exponer en la asamblea general el informe anual del Consejo y pronunciarse sobre

el dictamen de los estados financieros.

g. Presentar por escrito ante la asamblea general las denuncias o irregularidades previa

investigación con las pruebas pertinentes.

CAPÍTULO V

ATRIBUCIONES DEL SECRETARIO

163

Art. 28 El secretario del Consejo de Vigilancia tiene como atribuciones y responsabilidades

las siguientes:

a. Organizar el funcionamiento de la secretaria y el archivo del Consejo

b. Receptar, clasificar, tramitar y archivar la correspondencia del Consejo

c. Redactar y asentar en el libro de actas los acuerdos adoptados en las sesiones del

Consejo y firmar el libro conjuntamente con el Presidente

d. Por encargo del presidente, citar a sesión a los miembros del Consejo.

165

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONSEJO DE VIGILANCIA

166

1. OBJETIVOS

El presente Manual de Procesos tiene como propósito dotar al Consejo de Vigilancia de la

COAC “1 De Julio”, de un instrumento administrativo que apoye al quehacer cotidiano de

las diferentes áreas de la cooperativa mediante procedimientos consignados, metódicamente

tanto en las acciones como en las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las

funciones generales que conlleva la administración.

1.2 Objetivos Generales

Instruir a los miembros del Concejo de Vigilancia, sobre aspectos tales como:

objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas. etc.

Precisar las funciones y relaciones de cada uno de sus miembros para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas a cada uno los miembros.

Orientar a las labores funciones operacionales.

Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas

administrativas.

1.2 Objetivos Específicos

Definir y describir los procesos de la estructura organizacional y sus responsables,

estableciendo las funciones y responsabilidades de cada uno.

Establecer los requerimientos básicos para el desarrollo de los procesos tanto en

conocimientos como en herramientas de tipo manual y tecnológico.

Establecer los lineamientos metodológicos para el desarrollo de las actividades del

Consejo de Vigilancia generados como instrumento que dará cumplimiento a los

objetivos del plan de mejoramiento de la entidad.

Constituir un instrumento idóneo para suministrar información y definir con mayor

precisión las responsabilidades existentes dentro de los procedimientos del Consejo

de Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 De Julio”

2. AMBITO DE APLICACIÓN

167

El presente Manual está dirigido al departamento de Auditoria de la Cooperativa de Ahorro

y Crédito “1 De Julio”, que desarrollen los procesos aquí presentados.

La utilización y el acatamiento de los lineamientos contemplados en este Manual es

responsabilidad de todas las áreas y por tanto, se debe velar desde las instancias directivas

como operativas, por la correcta y completa aplicación de los procedimientos y actividades

que aquí se describen.

3. FORMALIZACIÓN DEL MANUAL

El presente Manual de Procesos ha sido adoptado oficialmente por la Gerencia de la

cooperativa con base en lo establecido en el Acta de Consejo de Administración De fecha

y debe ser difundido y aplicado por todos los miembros del Consejo de Administración.

4. MANEJO Y CONSERVACIÓN DEL MANUAL

El Manual es de uso privado de la COAC “1 De Julio”, copias de él sólo están localizadas en

las áreas pertinentes y bajo la responsabilidad de los encargados de las mismas.

Las modificaciones o ajustes que se convenga deban ser incorporados, son de responsabilidad

exclusiva del Consejo de Administración, en consecuencia, cualquier modificación que se

sugiera o que sea necesario incorporar deberá ser presentada ante este departamento

acompañado de la justificación del cambio solicitado y de una descripción de las tareas que

en lo sucesivo se adoptarían.

Las actualizaciones se harán por medio de circulares reglamentarias de la Gerencia y se deben

sustituir, eliminar o adicionar las hojas según se indique. A nivel de Matriz y Agencias,

contarán con una copia en medio magnético e impreso a fin de facilitar la consulta. Toda

actualización será formalizada mediante envío de nuevo medio.

5. SIMBOLOGÍA UTILIZADA

168

La descripción y el alcance de cada uno de los símbolos y convenciones adoptadas en el

presente manual se describen a continuación.

CONVENCIÓN DESCRIPCIÓN

TERMINAL:

Indica la iniciación o terminación de un Proceso o

Subproceso

OPERACIÓN:

SÍMBOLO A - Representa la acción necesaria para

transformar una información recibida o crear una nueva se

utiliza para describir el trabajo de añadir información a

cualquier documento o registro existente realizada

manualmente.

SÍMBOLO B - Si es automatizado, es decir, se apoya en un

aplicativo o base de datos sistematizada.

DECISIÓN:

Indica un punto dentro del flujo en que son posibles caminos

alternativos la tendencia es a suprimir cada vez más este

símbolo, ya que se considera que el proceso se diseña de

manera positiva, es decir, se ejecuta como está previsto,

evitándose preguntas innecesarias.

DOCUMENTO:

EL SÍMBOLO A - Representa cualquier tipo de

comunicación y aporta información para que este se pueda

desarrollar.

SÍMBOLO B - Cuando el documento tiene copias.

169

REFERENCIA DE PROCESO O SUBPROCESO:

Cuando el desarrollo del proceso se deba realizar otro proceso

o subproceso completo que requiere ser descrito en forma

separada, se utilizará este símbolo identificando claramente

tal proceso o subproceso en línea continua cuando el proceso

o subproceso se encuentra descrito dentro del manual y en

línea discontinua cuando el proceso o subproceso nombrado

pertenece a un manual diferente.

CONECTOR:

Símbolo que facilita la continuidad de las rutinas de trabajo,

evitando la intersección de líneas normalmente se indica la

continuidad de una actividad con otra mediante letras o

números insertos en el símbolo.

Si la conexión se hace dentro de la página o entre páginas se

utiliza el símbolo a y un número.

Cuando el enlace se da al final de una página con otro paso al

inicio de la siguiente, se utiliza el símbolo b y una letra.

SENTIDO DE CIRCULACIÓN DEL TRABAJO:

Conecta los símbolos señalando el orden en que se ejecutan

las distintas actividades.

6. RELACIÓN DE MACROPROCESOS Y PROCESOS

La matriz de macro procesos refleja la desagregación de estos procesos, como se observa en

el cuadro.

A

170

Tabla 52 Descripción de Procesos Consejo de Vigilancia

Tabla 53 Descripción de Actividades, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa

DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

DEPENDENCIA: CONSEJO DE VIGILANCIA

DEPARTAMENTO O SECCIÓN: CONSEJO DE VIGILANCIA

MACRO

PROCESO PROCESO SUBPROCESO SOCIO/CLIENTE PRODUCTO-RESULTADO

Control Interno Control Interno

Supervisar las

inversiones y gastos

económicas de la

cooperativa

Consejo de

Vigilancia

Validar las Inversiones y gastos de la

COAC

Controlar el

movimiento económico,

cartera de crédito

Consejo de

Vigilancia

Evaluar y evidenciar el movimiento

económico de la COAC

171

(Depósitos, Retiros,

Créditos)

Evaluación del Sistema

Contable

Consejo de

Vigilancia

Comprobar la eficiencia del sistema

contable

Dictamen sobre los

Estados Financieros

Consejo de

Vigilancia

Poner en conocimiento de la Asamblea los

Estado Financieros

Fiscalizar las

actividades de la

cooperativa conforme

disposiciones

Legales.

Consejo de

Administración

Garantizar el correcto funcionamiento y el

cumplimiento de las disposiciones legales

Analizar y aprobar

ternas de auditores

externos

Consejo de

Vigilancia

Cumplir con el proceso de auditorías para

la evaluación de la COAC

Dar a conocer el

informe de auditoría

externa al Consejo de

Administración y la

Asamblea General

Consejo de

Vigilancia

Emitir el respectivo informe sobre la

auditoria externa.




MACRO PROCESO: Control Interno

PROCESO: Control Interno

SUBPROCESO: Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa


PRODUCTO Y/O


1

Solicitar

información

financiera a

Gerencia y

Contabilidad

Consejo de

Vigilancia

Recabar

información

pertinente para la

posterior

evaluación

Sala de

Reuniones

Tener la base

suficiente para

evaluar los

desembolsos de la

COAC

172



2

Analizar los

gastos con el

respectivo

respaldo

Consejo de

Vigilancia

Evidenciar que

las inversiones y

gastos tengan su

respectivo

respaldo

Sala de

Reuniones

Facturas,

Retenciones,

Notas de

Crédito

Verificación de

gastos con su

respaldo respectivo

3

Informar sobre

las Inversiones y

Gastos que ha

acarreado las

actividades la

COAC

Consejo de

Vigilancia

Socialización de

propuesta en la

oficina principal

y las agencias

Sala de

Reuniones

Informe,

Facturas,

Retenciones,

Notas de

Crédito

Justificar el

desembolso de dinero

proveniente de la

COAC

4

Dictaminar en

Reunión de

Consejo de

Vigilancia

Consejo de

Vigilancia

Dar fe de los

desembolsos

requeridos para

el desarrollo de

las actividades

Sala de

Reuniones Informe

Validar las

Inversiones y gastos

de la COAC




173

Tabla 54 Flujograma, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:


MACROPROCESO: Control Interno


SUBPROCESO: Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa


Consejo de Vigilancia Gerencia y Contabilidad

INICIO

1 Solicitar información financiera a Gerencia y

Contabilidad

174

2 Analizar los gastos con el respectivo respaldo

3 Informar sobre las Inversiones y Gastos que ha

acarreado las actividades la COAC

4 Dictaminar en Reunión de Consejo de

Vigilancia

FIN


Revisado por: Consejo de vigilancia COAC “1 de Julio”


175

Tabla 55 Descripción de Actividades, Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)





SUBPROCESO: Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)


PRODUCTO Y/O


1

Fijar fecha para

control de

movimiento

económico

Consejo de

Vigilancia

Evaluar

Sala de

reuniones

Computador,

impresora

Evaluar y evidenciar

el movimiento

económico de la

COAC

2

Solicitar

información

financiera por

Gerente o jefes

departamentales

Solicitar flujos de

caja, reportes de

crédito, ahorro Contabilidad

Documentos de

respaldo

Evidenciar el

movimiento

176

escrita y

anticipada

programado ,

comprobantes de

pago de crédito,

arqueos de caja y

conteo instantáneo

del dinero

existente, revisión

de las carpetas de

crédito

económico de la

COAC

3

Analizar

información

Consejo de

Vigilancia

Análisis, revisión

y comprobación

de documentación

requerida acorde a

los reglamentos

existentes y

arqueo rápido y

comprobación de

los fondos

existentes

Sala de

reuniones

Documentación

requerida

Evaluar el movimiento

financiero

177

4

Emitir informe

Consejo de

Vigilancia

Dar a conocer el

movimiento

económico

Sala de

reuniones

Consejo de

Administración

Dar a conocer los

movimientos

económicos de la

COAC




178

Tabla 56 Flujograma, Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)


Consejo de Administración Jefes Departamentales Consejo de

Administración

INICIO

179

1 Fijar fecha para control de movimiento

económico

2 Solicitar información financiera por escrita y

anticipada

3 Analizar información

4 Emitir informe

FIN


Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC”1 de Julio”

180


Tabla 57 Descripción de Actividades, Evaluación del Sistema Contable

Tabla 58 Flujograma, Evaluación del Sistema Contable

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:



181






SUBPROCESO: Evaluación del Sistema Contable


PRODUCTO Y/O


1

Solicitar

permiso para la

evaluación del

sistema contable

Consejo de

Vigilancia

Evaluar el

sistema contable,

su fiabilidad y

precisión Gerencia

Solicitud

dirigida al

Gerente

Aprobación para la

evaluación del

sistema contable

182

SUBPROCESO: Evaluación del Sistema Contable


Consejo de Administración Jefes Departamentales Consejo de

Administración

2

Comprobar

documentos

físicos con los

existentes en el

sistema

Consejo de

Vigilancia

Constatar que los

datos existentes

en el sistema

tengan

congruencia con

los respaldos

físicos de las

transacciones

Cajas

Contabilidad

Computadores

Documentos

físicos

Comprobación de

datos entre sistema y

documentos físicos

3

Emitir Informe

Consejo de

Vigilancia

Pronunciar un

dictamen

conforme a los

hallazgos

realizados

Sala de

reuniones

Documentación

requerida,

Computador,

impresora

Poner en

conocimiento de

Gerencia los alcances

de la evaluación

efectuada




183

INICIO

1 Solicitar permiso para la evaluación del

sistema contable

2 Comprobar documentos físicos con los

existentes en el sistema

3 Emitir Informe

FIN



184


Tabla 59 Descripción de Actividades, Dictamen sobre los Estados Financieros





SUBPROCESO: Dictamen sobre los Estados Financieros

185


PRODUCTO Y/O


1

Solicitar

información

financiera

Consejo de

Vigilancia

Investigar el

movimiento

financiero Contabilidad

Solicitud de

Información Informe Económico

1

Recepción de

los balances y

los documentos

de respaldo

Consejo de

Vigilancia

Recoger la

información

solicitada

Sala de

reuniones

Balances y

documentos

de respaldo

solicitados

Documentos a ser

utilizados en el

análisis

2

Revisión y

dictamen en

sesión de

Consejo de

Vigilancia

Consejo de

Vigilancia

Verificar la

concordancia del

balance con los

documentos de

respaldo

Sala de

reuniones

Documentos

obtenidos

mediante

solicitud

Análisis de los

documentos

3

Entrega del

dictamen

Consejo de

Vigilancia

Emitir un

informe

Sala de

Reuniones Informe

Entrega de Dictamen

a la Asamblea

General




186

Tabla 60 Flujograma, Dictamen sobre los Estados Financieros

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Dictamen sobre los Estados Financieros


187

Consejo de Administración Contabilidad

INICIO

1 Solicitar información financiera

2 Recepción de los balances y los documentos

de respaldo

3 Revisión y dictamen en sesión de consejo de

Vigilancia

4 Entrega del dictamen

FIN

188




Tabla 61 Descripción de Actividades, Fiscalizar las actividades de la cooperativa conforme disposiciones





SUBPROCESO: Analizar y aprobar ternas de auditores externos

189


PRODUCTO Y/O


1

Receptar

aspirantes a

terna

Consejo de

Vigilancia

Convocar a

aspirantes de

auditores

externos

Sala de

reuniones

Computador,

Internet,

Impresora

Convocatoria de

aspirantes

2

Analizar

aspirantes a

ternas de

auditoria

Consejo de

Vigilancia

Elegir terna para

aspirantes de

auditor externo

Sala de

Reuniones

Carpetas de

Aspirantes a

auditores

externos

Elección de los

aspirantes idóneos

3

Seleccionar al

Auditor externo

Consejo de

Vigilancia

Elegir de la terna

a la persona más

idónea para que

realice la

auditoria

Sala de

reuniones

Documentación

requerida para

la selección de

auditor

Determinar quién va

a ser el auditor

externo

4

Informar al

consejo de

administración

para su

Consejo de

Vigilancia

Poner en

conocimiento del

Consejo de

Administración

Sala de

Reuniones

Documento

que acredite la

selección del

auditor

Dar trámite al inicio

de la auditoria

190

respectivo

trámite

la selección

definida




Tabla 62 Flujograma, Analizar y aprobar ternas de auditores externos

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:




SUBPROCESO: Analizar y aprobar ternas de auditores externos

191


Consejo de Administración Consejo de

Administración

INICIO

1 Recibir los aspirantes a terna

2 Analizar de aspirantes a ternas de auditoria

3 Seleccionar el Auditor externo

4 Informar al Consejo de Administración para su

respectivo trámite

192

FIN




Tabla 63 Descripción de Actividades, Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea

General





193

SUBPROCESO: Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea General


PRODUCTO Y/O


1

Conocer el

Informe de

auditoría externa

Consejo de

Vigilancia

Recibir el informe

de los resultados y

los hallazgos

encontrados en la

auditoria

Sala de

reuniones

Informe de

auditoria

Análisis de los

resultados que arrojó

la auditoria

2

Analizar el

informe de los

resultados

Consejo de

vigilancia

Realizar el

respectivo análisis

de los resultados y

los hallazgos

encontrados

Sala de

reuniones

Informe de

auditoria

Analizar el resultado

de la auditoria

externa

3

Aprobar el

informe de

auditoria

Consejo de

Vigilancia

Dar visto bueno al

informe de

auditoría para su

posterior

presentación

Sala de

reuniones

Informe de

auditoria

Aprobación del

informe de auditoria

194

4

Presentar el

informe de

auditoría a la

Asamblea

General para su

aprobación

Consejo de

Vigilancia

Poner en

conocimiento de la

Asamblea General

los resultados de la

auditoria

Sala de

reuniones

Informe de

auditoría

aprobado por

el Consejo de

Vigilancia

Aprobación por parte

de la Asamblea

General




Tabla 64 Flujograma, Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea General

FLUJOGRAMA

INFORMACIÓN:



195


SUBPROCESO: Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea General


Consejo de Administración Asamblea General

INICIO

1 Conocer el Informe de auditoría externa

2 Analizar el información del informe

3 Aprobar el informe de auditoria

4 Presentar el informe de auditoría a la asamblea

general para su aprobación

196

FIN




197

3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación,

CUESTIONARIO EN BASE AL ÁBACO DE REGNIER

Tema: REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS


AHORRO Y CRÉDITO “1 DE JULIO”

Nombre del Experto: Dra. Jeannette Urrutia Msc.

Docente UNIANDES

Desea Usted responder? SI NO

En caso afirmativo. SI NO

Tiene Usted alguna opinión al respecto?

En caso negativo Cuál?

No. ITEM COLORES V v A r R B N

1 FACTIBILIDAD V

2 POSEE PERTENENCIA V

3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v

4 APORTE TEÓRICO A

5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA V

Argumentación:

La aplicación de reglamentos y manuales de procedimiento sin duda alguna constituye una

herramienta fundamental en la práctica diaria de las actividades dentro de las instituciones,

por lo que se considera factible la aplicación de la propuesta, al contener esta parámetros

útiles para la Cooperativa en mención, ya que lo estipulado en los mismos permitirán un

mejor desenvolvimiento por parte de los directivos. Además que su contenido es de fácil

comprensión, la propuesta es viable, la metodología empleada es la adecuada para el

desarrollo y desenvolvimiento del proyecto.

198





Nombre del Experto: Ing. Juan Carlos Erazo MBA

Docente UNIANDES

Desea Usted responder? SI NO

En caso afirmativo. SI NO

Tiene Usted alguna opinión al respecto?

En caso negativo Cuál?

No. ITEM COLORES V v A r R B N

1 FACTIBILIDAD V

2 POSEE PERTENENCIA V

3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v

4 APORTE TEÓRICO v

5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v

Argumentación:

Una vez revisada la propuesta establecida en el presente trabajo de investigación, se

considera como realizable ya que propende a ayudar al mejoramiento administrativo por

parte de las personas a las cuales va dirigida dicha propuesta, debido a que su aplicabilidad

es fácil y sencilla además que se considera también que al formular medidas que se aconseja

tomarlas, aportara al control interno de la misma.

199





Nombre del Experto: Ing. Juan Carlos Erazo MBA

Docente UNIANDES

Argumentación:

Una vez revisado el presente compendio investigativo, el mismo que de seguro servirá de

ayuda a al COAC “1 de Julio” se puede determinar que el mismo presenta factibilidad plena

para su pronto aplicación debido a que muestra procesos desarrollables en la administración

y en especial de sus directivos.

Los Reglamentos y Manuales detallados son de fácil percepción por lo que muestra

significación práctica, así como también muestra que formará parte de la solución a posibles

problemas encontrados.

200

Tabla 65 TABULACIÓN GENERAL

COLORES

Ing. Richart

Patiño Dra. Urrutia Ing. Erazo ITEM

1 V V V FACTIBILIDAD

2 V V V PERTINENCIA

3 V v v RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA

4 V A v APORTE TEÓRICO

5 V V v SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA

Tabla 66 TABULACIÓN POR FILAS

No. ITEM

1 FACTIBILIDAD V V V

2 POSEE PERTENENCIA V V V

3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA V V v

5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA V V v

4 APORTE TEÓRICO V A v

Tabla 67 TABULACIÓN POR COLUMNAS

No. ITEM

Ing. Richart

Patiño

Ing. Juan Carlos

Erazo

Dra.

JeanetteUrrutia

1 FACTIBILIDAD V V V

2 POSEE PERTENENCIA V V V

3

RESOLUCIÓN DEL

PROBLEMA V v v

5

SIGNIFICACIÓN

PRÁCTICA V v v

4 APORTE TEÓRICO V v A

201

3.3 Conclusiones parciales del capítulo

La elaboración de la propuesta mostrada en el presente capítulo detalla la funciones,

atribuciones y demás estamentos que determinan el cumplimiento del papel que juegan cada

uno de los miembros tanto del Consejo de Administración como del Consejo de Vigilancia,

la misma que ha sido desarrollada en base a las disposiciones determinadas en la Ley de

Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero y Solidario y su respectivo

Reglamento, así como también los Estatutos vigentes de la COAC “1 de Julio”.

La aplicación de los Reglamentos expuestos ayudará a mejorar manejo administrativo,

además coadyuvara a que los miembros de los Consejos conozcan las responsabilidades que

acarrea el desempeño de sus labores.

Los procedimientos detallados en los Manuales facilitaran el manejo administrativo ya que

al existir cambios en la dirección, las personas que tomen dichos cargos podrán tener una

guía con lo que se optimice su trabajo en sus nuevos compromisos.

Uno de los principales propósitos que se busca al proponer la usabilidad de los Reglamentos

y Manuales es mejorar el control interno, instituyendo modelos de fácil comprensión y

aplicación.

202

CONCLUSIONES GENERALES

A la culminación del presente trabajo investigativo se puede determinar las siguientes

conclusiones:

El manejo y la aplicación de Reglamentos tanto el Consejo de Administración como en el de

Vigilancia permite que las funciones, atribuciones y responsabilidades sean conocidas de

manera clara y precisa para que de esta manera los directivos puedan desempeñar en sus

funciones dentro de los estipula la normativa legal vigente.

Que los manuales de procedimientos son indispensables en este tipo de organizaciones,

debido a que por medio de estos se consigue mayor eficiencia en los procedimientos a

desarrollar gracias a que facilitan la estandarización de los procesos y conservación de los

conocimientos adquiridos con la aplicación de estos manuales ya que mientras mejor definida

sea la función en el cargo encomendado, mayor será la eficiencia, las actividades a realizar y

la comprensión de las relaciones de autoridad serán mayormente productivas.

La documentación de los procesos en los manuales permite que nuevos electos para ocupar

los cargos de los Consejos puedan desempeñarse de manera adecuada en la iniciación de sus

funciones y de esta manera no exista desconocimiento de lo que se tiene que desarrollar en

dichos cargos cada uno de los pasos a llevar a cabo para cumplir con las actividades.

El manejo por medio de flujogramas permitirá que se conozca la forma cronológica las

actividades conforme a sus responsables en la ejecución de los mismos como también los

requerimientos y sus responsables.

203

RECOMENDACIONES

Una vez concluida la investigación se llega a determinar las siguientes recomendaciones a

los directivos que conforman los Consejos de Administración y Vigilancia de la COAC “1

de Julio”:

Es de gran importancia la socialización y difusión de los reglamentos y los manuales de

funciones ya que al no contar con los mismos carece de una herramienta base de consulta y

aplicación.

Poner en conocimiento de la Asamblea General la existencia de los Reglamentos y Manuales

de Procedimientos para que tengan conocimiento de la existencia de los mismos y sea fácil

su acceso.

La aplicación de los Manuales de tal forma que se cumplan con procesos estandarizados y

que además sea cumplidos por el directivo a cargo.

Desarrollar capacitaciones para los miembros de los Consejos ya que de ellos depende la

buena marcha de la COAC así como también de su prestigio ante sus socios.

204

BIBLIOGRAFÍA

ÁLVAREZ Martín, Manual para elaborar manuales de políticas y 16ta edición 2006 México

Cempro

CERTO Samuel, Administración Moderna Octava Edición 2001 Colombia

CHIAVENATO Idalberto “Administración, Segunda Edición, (1994) México, McGraw

Hill

DA SILVA Reinaldo O. Conceptos de la Administración, Teorías de la administración, 2002.

México City: Cengage Learning

GARCÍA A. Administración Financiera 2010, I, Edición electrónica gratuita.

www.eumed.net/libros/2010c/729/).

HAROLD Koontz & HEINZ Weihrich, Elementos de la Administración 2007, México

McGraw – Hill

HERNANDEZ Sergio, (Administración Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para

la competitividad), 2da Edición, 2008, México, Mc Graw Hill.

HITT Michael, “Administración” 9na Edición 2006, México Pearson Educación

HURTADO D, Darío, Principios de Administración, 1ra Edición 2008 Colombia, Textos

Académicos

MÜCH L. Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo 2010

REYES Agustín, Administración Moderna, 2004, México Editorial Limusa.

RODRÍGUEZ Joaquín., Administración de pequeñas y medianas empresas 6ta Edición 2002

México Cengage Learninig

RODRIGUEZ Joaquín, Como elaborar y usar los manuales administrativos (2004) México

Editora Rodríguez

RODRÍGUEZ Joaquín, Los Manuales Administrativos." Estudio de sistemas y

procedimientos administrativos. 3rd edición. 1999 México City: Cengage Learning,.

SANTILLANA Juan. "El Proceso Administrativo." Auditoría interna integral:

Administrativa, operacional y financiera. 2nd ed. 2002 México City: Cengage Learning,

STEPHEN Robbins, & Coulter, “Proceso que consiste en supervisar las actividades para

garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa”

octava edición 2005, México

205

ANEXOS

ENTREVISTA

ENTREVISTA DIRIGIDA AL ING. RICHARD PATIÑO GERENTE DE LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE JULIO" CIA. LTDA.

OBJETIVO: Obtener información sobre el manejo del control interno dentro de la

cooperativa.

1. ¿Tiene Ud. pleno conocimiento sobre del manejo administrativo interno de la

cooperativa a fin de que esta, ni sus directivos se vean implicados en problemas

de carácter legal?

2. ¿Se aplican en la Cooperativa Reglamentos como soporte para su correcto

manejo y control interno; y qué importancia se les da a los mismos?

3. ¿Considera Ud. importante la aplicación de Manuales de Procedimientos para

un mejor desempeño tanto de los directivos de la Cooperativa como de sus

funcionarios? ¿Y por qué?

206

4. ¿Cree Ud. que se debe dar importancia a la aplicación diagramas de procesos?

ENCUESTA DIRIGIDA AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y CONCEJO DE

VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE

JULIO" CIA. LTDA.

OBJETIVO: El objetivo de la presente encuesta es obtener información sobre el manejo

administrativo, la correcta toma de decisiones y el control interno por parte de los directivos

de la misma.

Como miembro Directivo de la Cooperativa ¿Es Ud. participe de capacitaciones para el

mejoramiento del manejo administrativo de la misma?

SI NO

¿Con que frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualizaciones de conocimientos a los

directivos?

SIEMPRE CON BAJA FRECUENCIA CASI NUNCA

¿Considera Ud. que las decisiones tomadas por los Directivos de la Cooperativa van acorde

a las necesidades de la misma?

SI NO

Con relación a las decisiones tomadas por parte de los directivos estos ¿Se los hace conforme

a lo estipulado por la Legislación Cooperativa vigente?

SI NO NO SABE

207

¿Se realizan en la Cooperativa procesos de Fiscalización y Control por parte de los

directivos?

SI NO

¿Al momento de la toma de decisiones se revisa la Legislación de Economía Popular y

Solidaria?

SI NO

¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia en los cargos es fundamental para un

manejo adecuado del Control?

SI NO

¿Existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación de Control Interno?

SI NO

¿Conoce Ud. de la existencia de herramientas como los Manuales de Procedimientos que

permiten un mejor manejo y toma de decisiones administrativas?

SI NO

Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de Procedimientos

se mejorara la toma de decisiones y el correcto control interno?

208

SI NO

ENCUESTA DIRIGIDA AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y CONCEJO DE

VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE

JULIO" CIA. LTDA.

OBJETIVO: El objetivo de la presente encuesta es obtener información sobre el

conocimiento que tiene los socios sobre el manejo administrativo dentro de la cooperativa y

la correcta toma de decisiones por parte de sus directivos.

¿Conoce Ud. si los directivos de la cooperativa participan de capacitaciones para el

mejoramiento del manejo administrativo de la misma?

SI NO

¿Conoce Ud. con que frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualizaciones de

conocimientos para los directivos?

SI NO

¿Está Ud. al tanto de las decisiones y de los procesos de control que se realizan en la

cooperativa?

SI NO

209

Conoce Ud. ¿Si la Cooperativa cuenta con Reglamentos definidos plenamente como manda

la legislación vigente?

SI NO NO SABE

¿Cree Ud. si se realizan en la Cooperativa procesos de Fiscalización y Control por parte de

los directivos?

SI NO

¿Conoce Ud. si al momento de la toma de decisiones los directivos revisan la Legislación de

Economía Popular y Solidaria?

SI NO

¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia con los que cuentan los directivos

son lo suficientemente adecuados para manejo adecuado del Control?

SI NO

¿Sabe Ud. si existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación de Control

Interno?

SI NO

210

¿Cree Ud. que la creación de herramientas como los Manuales de Procedimientos permitirán

un manejo adecuado y toma de decisiones administrativas?

SI NO

Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de Procedimientos

se mejorara el correcto control interno?

SI NO

213

ACTA DE APROBACIÓN DE MANUALES Y REGLAMENTOS

facultad de direcciÓn de empresas tesis previo a la obtenciÓn del...

Documents