ESTRUCTURACION DE UN NEGOCIO PARA LA CONSTRUCCION DE UNA CENTRAL DE ABASTO

CAMILO SANTAMARIA SALCEDO

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL

ASESOR Ing. JOSE ALBERTO GUEVARA MALDONADO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

BOGOTÁ 2012

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CONTENIDO

1. INTRODUCCION ................................................................................................................................ 3

2. OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 3 2.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................... 3 2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................................................... 3

3. METODOLOGIA ................................................................................................................................. 3

4. REVISION BIBLIOGRAFICA ............................................................................................................ 6 4.1. GESTION DE PROYECTOS INMOBILIARIOS .................................................................................. 6

4.1.1. Qué es un Proceso Tradicional? ........................................................................................................ 6 4.1.2. Qué es un Proceso Integrado? ............................................................................................................ 7 4.1.3. Proceso Integrado Vs. Proceso Tradicional .............................................................................. 10

4.2. PLANEACION FINANCIERA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION .................................... 10 4.2.1. Costos del Proyecto: ............................................................................................................................. 12 4.2.2. Financiación del Proyecto: ............................................................................................................... 13 4.2.3. Cierre Financiero: ................................................................................................................................. 14

4.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.................................................................................................. 15 4.4. PROYECTOS PUBLICOS ....................................................................................................................... 19 4.5. CENTRALES DE ABASTO EN COLOMBIA ..................................................................................... 20

4.5.1. CORABASTOS .......................................................................................................................................... 22 4.5.2. PROBLEMAS FRECUENTES EN LAS CENTRALES DE ABASTO COLOMBIANAS ...... 22

4.6. CICLO DE VIDA ESCOGIDO PARA EL PROYECTO ...................................................................... 24 4.6.1. FASE PRELIMINAR ............................................................................................................................ 24

CONCEPTUALIZACIÓN INICIAL Y PERFIL DEL PROYECTO CENTRO DE ACOPIO Y MERCADEO REGIONAL. ................................................................................................................................. 24

4.6.2.FASE DE PREFACTIBILIDAD .......................................................................................................... 25 MODELO DE PROYECTO INMOBILIARIO PRIVADO. ......................................................................... 25 ANTEPROYECTO DE CENTRAL DE ABASTO. ....................................................................................... 26

4.6.3. FASE DE FACTIBILIDAD .................................................................................................................. 27 PROYECTO GENERAL DE LA CENTRAL DE ABASTOS. .................................................................... 27

4.6.4. FASE DE PROMOCIÓN Y EJECUCIÓN .......................................................................................... 28 PROMOCIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................................................... 28 EJECUCIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................................ 29

5. DESCRIPCION DEL PROYECTO (CENTRAL DE ABASTO DE TULUA) ..............................29 5.1. ANTECEDENTES .................................................................................................................................... 29 5.2. DESCRIPCION GENERAL DEL PROYECTO ................................................................................... 30 5.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO .............................................................................................................. 30

5.3.1. PARA PRODUCTORES ......................................................................................................................... 31 5.3.2. PARA TULUÁ ........................................................................................................................................... 31 5.3.3. PARA LA COMUNIDAD ....................................................................................................................... 31

6. ANALISIS DE MERCADO................................................................................................................31 6.1. ÁREA DE INFLUENCIA ......................................................................................................................... 31 6.2. TAMAÑO DEL MERCADO Y PARTICIPACIÓN ............................................................................. 32 6.3. EMPLEO. .................................................................................................................................................... 33 6.4. USUARIOS FINALES .............................................................................................................................. 33 6.5. COMPETENCIA ....................................................................................................................................... 34 6.6. SISTEMAS DIFERENCIADORES DE COMERCIALIZACIÓN ..................................................... 34

7. ANALISIS DE ACTORES .................................................................................................................34 7.1. EMPRESA PRIVADA DE INGENIERIA ............................................................................................ 34

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7.2. EL MUNICIPIO ......................................................................................................................................... 34 7.3. INFITULUA ............................................................................................................................................... 35 7.4. FIDUCIARIA ............................................................................................................................................. 35 7.5. OBLIGACIONES DEL MUNICIPIO EN LA SOCIEDAD PROMOTORA .................................... 37 7.6. OBLIGACIONES DE INFITULUA EN LA SOCIEDAD PROMOTORA ...................................... 37 7.7. OBLIGACIONES DE LA EMPRESA DE INGENIERIA PRIVADA EN LA SOCIEDAD

PROMOTORA ................................................................................................................................................... 38

8. VARIABLES LEGALES .....................................................................................................................38 8.1. CONSTITUCION POLITICA DE COLOMBIA .................................................................................. 39 8.2. LEY 101 DE 1993 ................................................................................................................................... 40 8.3. DECRETO 397 DE 1995 ....................................................................................................................... 41 8.4. LEY 9 DE 1989 Y LEY 388 DE 1997 ................................................................................................. 42 8.5. PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL DEL MUNICIPIO DE TULUÁ (ACUERDO 30

DE DICIEMBRE DEL 2000) ......................................................................................................................... 43

9. PRE-DIMENCIONAMIENTO DEL PROYECTO .........................................................................49 9.1. LOCALIZACIÓN ....................................................................................................................................... 49 9.2. ZONIFICACIÓN ........................................................................................................................................ 49 9.3. CUADRO DE AREAS GENERALES DEL PROYECTO ................................................................... 49

10. ESTRUCTURACION FINANCIERA ............................................................................................50 10.1. PRESUPUESTO DE PRE-INVERSION ........................................................................................... 50 10.2. COSTOS DE CONSTRUCCION .......................................................................................................... 51 10.3. VENTAS ................................................................................................................................................... 58 10.4. VIABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO ............................................................................. 58

10.4.1. Escenario 1: .......................................................................................................................................... 59 10.4.2. Escenario 2: .......................................................................................................................................... 64 10.4.3. Escenario 3: .......................................................................................................................................... 70 10.4.4. Escenario 4: .......................................................................................................................................... 76

10.5. EVALUACION DE ESCENARIOS ..................................................................................................... 82

11. ESTRUCTURACION DEL NEGOCIO ..........................................................................................85 11.1. FASE # 1 – PRELIMINAR. ................................................................................................................. 85 11.2. FASE # 2 – PROMOCIONAL.............................................................................................................. 86 11.3. FASE # 3 – CONSTRUCCIÓN. ........................................................................................................... 86 11.4. FASE # 4 - OPERATIVA ...................................................................................................................... 87 11.5. INVERSIÓN ............................................................................................................................................ 87

12. CONCLUSION .................................................................................................................................88

13. BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................................89 13.1. CONFERENCIAS: .................................................................................................................................. 89 13.2. LIBROS: ................................................................................................................................................... 89 13.3. PAGINAS WEB: ..................................................................................................................................... 89

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1. INTRODUCCION La razón principal de este estudio, es poder presentar una estructura detallada de un plan de negocios basado en la construcción de una Central Regional de Abasto en la ciudad de Tuluá, Valle del Cauca. Para lograr esto, se debe entender qué es un Centro de Abasto y cuál es el rol que desempeña dentro del mercado nacional.

El conocimiento generado de esta investigación servirá para presentar una propuesta de negocio vinculante entre entidades públicas y privadas que promueva una solución viable para los problemas de comercio de alimentos y productos de consumo en la ciudad; además, es una oportunidad invaluable para estructurar un proyecto idealizado para llevarse a cabo entre el municipio de Tuluá e inversionistas privados, en una alianza publico privada, superando la creencia de que proyectos de gran escala, que brinden solución a problemas sociales y de ciudad, realizados solamente por el Estado, tienden a fracasar.

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL Estructurar el plan de negocio inmobiliario de una Central de Abasto en la ciudad de Tuluá, Valle del Cauca, que opere como propiedad horizontal con participación pública y privada.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Realizar una descripción detallada de qué es el proyecto de una central de

abasto y cuáles son sus objetivos generales y particulares. Identificar el área de influencia comercial a la cual el proyecto impactaría. Determinar los actores que deberían ser involucrados como parte del

negocio inmobiliario. Identificar las variables legales, técnicas y comerciales que pueden afectar

el programa de negocio estipulado.

3. METODOLOGIA En este capítulo, se pretende realizar una breve explicación de la metodología utilizada para realizar la investigación y escritura de este trabajo. La manera más fácil de presentar dicha metodología, es a través de un diagrama de flujo que se presenta a continuación:

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Ilustración 1. Metodología de Investigación y Escritura.

Como se puede observar en la ilustración 1, la iniciativa de la investigación de este trabajo parte de la concepción de una idea. Dicha idea fue la construcción de una central de abasto en un Municipio del departamento del Valle del Cauca. Acto seguido, se desprende tres actividades que deben ser explicadas en el orden que sucedieron. Este orden fue, la revisión de bibliográfica externa, la realización de entrevistas exploratorias y por ultimo la consulta de toda la documentación legal concerniente al proyecto.

Concepción de la Idea de la Construcción de una Central de

Abasto

Revision de Bibliografa

Externa

Qué es?

Dónde se Puede Hacer?

Cómo se Puede Hacer?

Realización de Entrevistas

Exploratorias

Ingeniero

Arquitecto

Gerente de Proyecto

Inmobiliario

Trabajador de una

Central de Abasto

Consulta de Documentos

Legales

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Como se mencionó anteriormente, la primera actividad realizada después de haber establecido la idea de la construcción de una central de abasto, fue la revisión de bibliografía externa. Esta, consiste en investigar a fondo por todos los medios posibles (internet, libros, periódicos, conferencias etc.) la respuesta a las tres preguntas planteadas en el diagrama:

Qué es una Central de Abasto? Donde se puede construir? Cómo se puede hacer?

De la respuesta a cada una de estas preguntas, surge un capitulo que fue consignado en las páginas de este trabajo. De la primera pregunta, surgen varios sub-temas como la descripción de las centrales de abasto en Colombia y la descripción de CORABASTOS. De la segunda, se extrae toda la información consignada en el capítulo de Descripción del Proyecto, acerca del lugar donde el proyecto se va a llevar a cabo (Tuluá). Finalmente, de la tercera pregunta surgen todos los temas relacionados con los métodos de gerencia y gestión utilizables para el desarrollo del proyecto. Estos, fueron consignados en el capítulo de Revisión Bibliográfica, y el conocimiento proviene de diferentes páginas de internet y libros que tratan dichos temas.

Paralelamente a la revisión de bibliografía externa, se realizaron cuatro entrevistas exploratorias con expertos en diferentes campos que podían ser de gran ayuda para la estructuración del proyecto como tal. Los contenidos de estas entrevistas se presentan a continuación:

La primera entrevista realizada, fue con un comerciante de la Central de Abasto de Cali, CAVASA. Esta proporcionó toda la información necesaria para realizar el análisis de mercado y el estudio de la zona. La información proporcionada, también fue utilizada para estimar los precios de venta del metro cuadrado, ya que Tuluá es un Municipio relativamente cercano a Cali por lo que los precios y costos se podían relacionar.

La segunda entrevista realizada fue con una arquitecta especialista en el dimensionamiento de los proyectos. Con la ayuda de ella, se realizó el “Pre-Dimensionamiento del Proyecto” donde se establecieron las áreas globales necesarias para cada uno de los bloques que componen la central.

La tercera entrevista exploratoria, se realizó un gerente de un proyecto inmobiliario el cual sentó las bases para poder realizar la estructuración financiera y la estructuración del negocio utilizando la información recolectada y el trabajo realizado con los entrevistados antes de él.

La última entrevista realizada, se hizo con un ingeniero; el cual proporcionó información importante para realizar un análisis completo de los actores que podrían participar en el proyecto de la construcción de una central de abasto. Además, su ayuda fue de vital importancia para determinar cuáles eran los documentos legales que se debían analizar para asegurarse que todo el proyecto estuviera enmarcado en marco legal vigente y constitucional.

Por último, se escogieron los documentos legales que se debían consultar según la información proporcionada por el ingeniero. Una vez seleccionados, se procedió a

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analizarlos desde el marco legal más general (la constitución política de Colombia) hasta los marcos más específicos como el Plan De Ordenamiento Territorial del Municipio de Tuluá. Este análisis fue consignado bajo el título de “Variables Legales” y contiene citas de los artículos más importantes de cada una de las leyes que afecta la concepción, construcción y operación de un proyecto de una Central de Acopio Mayorista.

4. REVISION BIBLIOGRAFICA La definición de un proyecto en general, es la búsqueda de una solución viable a un problema que enmarca entre otras, una necesidad social. Pero, no todos los proyectos son de igual categoría y/o tipología, ni presentan un mismo proceso o ciclo. Por lo tanto, a continuación se presentará una manera sencilla de clasificar los proyectos1 y algunas opiniones de diversos autores acerca del ciclo de vida de los mismos:

Tipo de Inversión: Un proyecto puede ser clasificado según el tipo de inversión que en este se realice, como publico, privado o mixto.

Sector Económico: Dependiendo del sector donde el proyecto va a estar ubicado, este puede ser de tipo agrícola, industrial, de transporte , energético, de comunicaciones entre otros.

Destino de la Inversión: Dependiendo de esto, un proyecto puede tener sus inversiones enfocadas a la infraestructura, a la producción, a los servicios etc.

Magnitud del Proyecto: Dependiendo de su tamaño, se pueden clasificar como mega proyectos, grandes infraestructuras, de desarrollo local, de desarrollo urbano entre otros.

Campo de Desarrollo Social: en el cual hay dos grandes categorías: o Proyectos Sociales: Enfocados a solucionar problemas pendientes de

las poblaciones mas pobres, como vivienda de interés social, alcantarillado, educación, salud entre otros.

o Proyectos de Desarrollo: Los cuales generan ingresos a partir de la creación de cadenas comerciales, proyectos de microcrédito, cooperativas entre otros.

4.1. GESTION DE PROYECTOS INMOBILIARIOS Para poder realizar una gestión efectiva de un proyecto, se debe hacer uso de un proceso integrado el cual tiene características muy distintas al proceso jerárquico tradicional que se ha utilizado en los últimos 50 años en el ejercicio de la ingeniería. La Doctora Angélica Ospina en su clase de Maestría llamada “Gestión de Proyectos Sostenibles”, dictada en la Universidad de los Andes, explica a cabalidad dichos términos para nuestro entendimiento.

4.1.1. Qué es un Proceso Tradicional? El proceso tradicional, es aquel donde el flujo de información es linear y jerárquico. Es decir, el propietario del es quien dicta los lineamientos para que un equipo de diseño realice los planos y estudios necesarios para hacer realidad el proyecto.

1 "Tipos y Ciclo de Vida de Proyectos | PLANIFICACION SOCIAL." PLANIFICACION SOCIAL | "Si no sabes a dónde vas cualquier camino es el correcto" (El Corán). N.p., n.d. Web. 30 Abril. 2012.

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Luego, este equipo entrega sus diseños a los constructores quienes a su vez se encargan de buscar sub-contratistas que ofrezcan el menor precio para realizar los trabajos estipulados en los planos.

Lo anterior, genera silos de información y conocimiento ya que hay poca comunicación entre los diferentes actores del proyecto. Esto a su vez, es causante de grandes problemas en proyectos de construcción como sobrecostos y re-trabajos debido a la falta de planeación conjunta en las etapas tempranas del proyecto. De manera grafica, un proceso tradicional se vería así:

Ilustración 2. Proceso Tradicional2

4.1.2. Qué es un Proceso Integrado? El proceso integrado en proyectos de construcción, es un proceso colaborativo enfocado en la planeación, diseño, construcción y operación de un proyecto en su ciclo de vida. En este, existe un equipo inter-disciplinado creado desde la concepción del proyecto que basan todas sus decisiones en un proceso iterativo, una visión unificada y un entendimiento global y sistémico del deseo principal. Pero para lograrlo, es necesario promover una serie de características que se enumeran a continuación:

Planeación intensificada desde los inicios del proyecto. Definición temprana de las metas y objetivos a alcanzar. Involucramiento temprano de todos los miembros del equipo en la

planeación y la definición de metas. Beneficios y estructura de pagos en la que cada miembro del equipo ganen. Comunicación efectiva y abierta entre los miembros del equipo. Apoyo de la alta gerencia y el propietario.

2 Ospina, Angélica . "Introducción a los Procesos de Integración." Gestión de Proyectos Sostenibles. Universidad de los Andes. PU - 201, Bogotá. 2 Mar. 2012. Class lecture.

Propietario

Diseño

ConsultoresAqruitectura e Ingenieria

Construcción

Sub-Contratistas

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Entender la relación entre los sistemas del proyectos, los sistemas primarios (agua, energía, hábitat y materiales) y los equipos del proyecto.

De manera grafica, un proceso integrado se vería así:

Ilustración 3. Proceso Integrado.3

Entre los beneficios que se obtienen al utilizar un proceso integrado en la realización de un proyecto están:

La formación de un equipo inter-disciplinado en una etapa temprana, lo que asegura que la experiencia de los integrantes sea utilizada cuando las decisiones de oportunidades tienen mayor impacto.

La inversión de tiempo en las primeras etapas asegura un entendimiento común del proyecto y construye confianza para generar un alto grado de compromiso por parte del grupo.

La escogencia de las mejores alternativas a partir de un proceso de toma de decisiones claro, abierto y respetuoso.

Herramientas que incluyan el análisis del ciclo de vida del proyecta llevan a pensar en soluciones a largo plazo.

La retroalimentación generada a lo largo del proceso permite aprender de los antiguos errores y evitar su repetición.

3 Ospina, Angélica . "Introducción a los Procesos de Integración." Gestión de Proyectos Sostenibles. Universidad de los Andes. PU - 201, Bogotá. 2 Mar. 2012. Presentación de Clase.

Propietario

Contratista

Ingenieros Usuarios

Comunidad

Arquitectos

PROYECTO

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En este proceso, cada actor posee ciertas responsabilidades individuales y compartidas para asegurar el éxito de un proyecto llevado a cabo con un proceso integrado. Estas responsabilidades son:4

PROPIETARIO:

Es quien define los requerimientos funcionales y operacionales del proyecto.

Establece las metas en cuanto a programación, presupuesto y desempeño. Lidera la selección del grupo inter-disciplinado. Entrega de antemano los estudios preliminares. Establece los procesos internos para la toma de decisiones durante el

ejercicio del proyecto.

GERENTE DEL PROYECTO O COORDINADOR:

Debe comprometerse a alinearse con todas y cada una de las metas y objetivos establecidos para el proyecto.

Debe identificar las sinergias entre los sistemas dentro y fuera del proyecto. Es quien facilita los procesos de comunicación y se encarga de coordinar y

direccionar al equipo de trabajo. Es quien lleva la programación. Guía al proyecto hacia el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos

por el propietario.

EQUIPO DE DISEÑO:

Debe comprometerse a alinearse con todas y cada una de las metas y objetivos establecidos para el proyecto.

Debe identificar las sinergias entre los sistemas dentro y fuera del proyecto. Debe pensar en conceptos y estrategias de diseño que lleven a alcanzar las

metas y objetivos establecidos. Evalúa todas y cada una de las estrategias de diseño. Debe cumplir con todos los requerimientos y códigos para diseñar. Debe identificar el impacto en costos de la utilización de las diferentes

estrategias de diseño.

CONSTRUCTOR:

Debe comprometerse a alinearse con todas y cada una de las metas y objetivos establecidos para el proyecto.

Debe identificar las sinergias entre los sistemas dentro y fuera del proyecto. Debe hacer los estimados iniciales de los costos de obra del proyecto

incluyendo todas las alternativas. Realizar un análisis de que tan factible es la construcción.

4 Ospina, Angélica . "Planeación." Gestión de Proyectos Sostenibles. Universidad de los Andes. PU _ 201, Bogotá. 23 Mar. 2012. Presentación de Clase.

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4.1.3. Proceso Integrado Vs. Proceso Tradicional En la siguiente tabla se presenta una comparación de las características de cada uno de los procesos en diferentes rubros de un proyecto.

Tabla 1. Comparación entre el proceso Integrado y el Tradicional.5

RUBRO P. INTEGRADO P. TRADICIONAL

EQUIPO

Formado desde el principio Abierto Colaborativo Integrado Potencializa las Sinergias

Jerárquico Muy controlado Mínimo necesario Pocas sinergias

PROCESO

Contribución temprana de conocimiento y experiencia. Información abierta. Respeto y Confianza.

Linera Sesgado Genera silos de conocimiento y experiencia

RIESGO

Manejado colectivamente. Compartido entre todos los integrantes

Manejado individualmente. Transferido al máximo entre los integrantes.

TIEMPO El mayor tiempo debe ser invertido en las primeras etapas.

Fases cortas iniciales. Decisiones tomadas al finalizar.

COSTOS Análisis de ciclo de vida. Análisis de periodos de retorno

Énfasis en costos iniciales.

PROYECTO

Entendimiento del proyecto como un sistema global interrelacionado.

Cada sistema se considera aisladamente.

CLAUSURA

Tiene en cuenta la ocupación y mantenimiento del proyecto.

Cuando finaliza la obra.

4.2. PLANEACION FINANCIERA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION Este capítulo, está basado en el libro titulado Gerencia de Proyectos de Construcción, de la autoría de Oscar Borrero6 Ochoa junto con otros ocho coautores que se mencionarán de ser necesario.

Según Miguel Téllez Luna, coautor del libro en cuestión, la planeación financiera de un proyecto es la parte más importante de una planeación integrada a la hora de

5 Ospina, Angélica . "Introducción a los Procesos de Integración." Gestión de Proyectos Sostenibles. Universidad de los Andes. PU - 201, Bogotá. 2 Mar. 2012. Presentación de Clase. 6 Ochoa, Oscar A., and Miguel Luna. "Bases Para la Planeación Financiera de Proyectos de Construcción." Gerencia de proyectos inmobiliarios. 1a ed. Bogotá, D.C.: Bhandar, 2008. 52-70. Print.

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establecer las bases para un proyecto de construcción. Dicha planeación, debe contener al menos un análisis de los siguientes aspectos:

Planeación de Mercado: Dentro del cual se debe tener un análisis cuantitativo y cualitativo de la oferta y la demanda, al igual que una estrategia de comercialización que permita realizar estimaciones en las ventas del proyecto.

Planeación Urbanística y Arquitectónica: Dentro de la cual se debe tener un esquema principal arquitectónico y urbanístico al igual que el anteproyecto y proyecto que contienen los planos constructivos y la programación de obra tentativa.

Planeación Técnica: Lo cual se conoce como la ingeniería del proyecto, pues es aquí donde se debe tener todos los estudios (suelos, sistemas constructivos, etc.) al igual que los diseños y cálculos de instalaciones sanitarias, eléctricas, mecánicas entre otras.

Planeación Financiera: También conocida como la etapa de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto, donde se realizan los análisis de liquidez, sensibilidad y factibilidad del mismo.

Dicha planeación, tienen como objetivo determinar la viabilidad económica de un proyecto y evaluar la bondad económica de la inversión que se pretende realizar. En pocas palabras, la planeación trata de verificar si es posible obtener los recursos necesarios para la realización del proyecto en un tiempo determinado y a su vez determinar si este es rentable o no.

La viabilidad económica de un proyecto, se efectúa por medio de la proyección de los ingresos y los egresos asociados al desarrollo de la actividad. Para esto, se debe realizar un estimativo de todos los ingresos que se pretende recibir (inversión, ventas, financiación, entre otros) al igual que de todos los costos que el proyecto puede generar. La herramienta más utilizada para cumplir con este objetivo, es el Flujo de caja del Proyecto; el cual básicamente es la relación pormenorizada entre los ingresos y los egresos del proyecto con la indicación en el tiempo en que se reciben ingresos o se cancelan egresos.

Todo proyecto de inversión está asociado con un flujo de caja que ayuda a determinar la viabilidad y rentabilidad del mismo. De aquí, la importancia de una buena estructuración del flujo por parte del planeador, que permita conocer los principales rubros de ingresos y egresos y los tiempos en que dichos movimientos se van a realizar. Pues entre mas se aproximen las cifras y fechas establecidas en el flujo a las cifras y fechas reales de realización del proyecto, mayor confianza se podrá tener en la obtención de recursos financieros para la realización del proyecto y en alcanzar la rentabilidad y utilidad esperada sobre el capital invertido. Además, esta herramienta permite calcular la diferencia entre los egresos e ingresos, lo que proporciona dos rubros importantes de información dependiendo del signo del resultado. Si el resultado es positivo, existe un perávit de caja y por lo tanto el proyecto es viable, pero si el resultado es negativo, existe un déficit, el cual puede ser temporal o acumulado. Si es temporal, este podrá ser cubierto vía deuda y el proyecto resultará viable. Pero si el déficit es acumulado durante varios períodos consecutivos, entonces, el proyecto no es viable y debe ser sometido a una re-estructuración.

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Las bases para la elaboración de un flujo de caja de un proyecto de construcción, son las siguientes:

Un presupuesto organizado de los costos totales del proyecto incluyendo las fases de iniciación y finalización del mismo.

Un programa de avance físico de la obra. La situación del mercado, es decir, la velocidad con que la demando podrá

absorber la oferta que el proyecto genere y los precios de venta del mismo. Las reglamentaciones vigentes para el desarrollo del proyecto y su vida útil. Posibilidades de financiación de acuerdo a las características del proyecto.

La programación de los costos, se debe realizar con especial cuidado ya que muchas veces estas no siempre corresponden al programa de avance de obras pues hay actividades que exigen anticipos o pagos al finalizar la obra. Igualmente, la programación del ingreso por ventas es también de especial cuidado porque se tiende a confundir la formalización legal de un negocio con la forma como ingresan los recursos a la caja del proyecto.

4.2.1. Costos del Proyecto: A continuación se presenta una estructura típica de los costos de un proyecto de construcción exhibida en el capítulo 4 del libro Gerencia de Proyectos de Construcción.

TERRENO o Lote en Bruto: Costo de compra del lote donde se va a realizar el

proyecto. o Urbanización: Costos necesarios para la adecuación del terreno de

construcción. Entre los más importantes esta: Honorarios de diseños, estudios, etc. Derechos por Servicios. Redes de Gas, Acueducto, Alcantarillado, Eléctricas y

Telefónicas. COSTOS DE CONSTRUCCION

o Materiales y Mano de Obra: Se consideran como costos directos y se trata del costo de adquisición de todos los materiales y mano de obra necesaria para construir el proyecto.

o Honorarios, Impuestos y Seguros: Se consideran como costos indirectos, y entre ellos se encuentran:

Honorarios de estudios de suelos, factibilidad, mercado, topografía, cálculos de diseño estructural, interventoría entre otros.

Licencias de Construcción. Predial y Parafiscales (Seguridad social, ARP, etc.)

COSTOS FINANCIEROS Aquí se incluyen todos los costos en que se incurre para poder obtener los créditos para financiar el proyecto. En otras palabras, es aquí donde se consideran los interés cobrados por las entidades prestantes del dinero. Entre los principales gastos financieros se encuentran:

o Intereses del Crédito Principal. o Gastos Legales del Crédito

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o Corrección Monetaria (si se pide el crédito en UVR) COSTOS DE ADMINISTRACION Y GERENCIA DEL PROYECTO

Estos son los costos que tienen cada una de las actividades realizadas por la oficina de gerencia y administración del proyecto. Una idea de los tipos de costos que debe cubrir la gerencia son:

o Arriendo de la Oficina. o Nomina de la Oficina. o Aportes Parafiscales. o Aseo y Cafetería. o Papelería. o Servicios: Agua, Luz, Teléfono e internet.

COSTO DE VENTAS Son todos los costos en que se incurre para hacer efectiva la venta del proyecto, entre estos se encuentran:

o Costos de promoción y publicidad. o Comisiones de Ventas. o Costos notariales, de registro y del reglamento de la propiedad

horizontal.

4.2.2. Financiación del Proyecto: Para poder cubrir los costos y demás egresos asociados con el proyecto, es necesario poseer recursos a la hora de realizar los desembolsos. La manera de conseguir dichos recursos es la financiación del proyecto, la cual se puede llevar a cabo de diversas maneras:

RECURSOS DE CREDITO La mayor fuente de financiación para proyectos de construcción, son los créditos que otorgan las entidades financieras como la CAV y los bancos, los cuales cobran ciertos intereses por prestar dicho servicio.

RECURSOS GENERADOS POR LAS VENTAS DEL PROYECTO Otra importante fuente de financiación para los proyectos, son los ingresos que se generan por las ventas de los locales, apartamentos u oficinas antes, durante y después de la construcción. Este, tiene aspectos importantes como las cuotas iniciales, las de construcción y de entrega, ya que dependiendo de estas la viabilidad del proyecto puede llegar a cambiar. Por lo general, las entidades financieras exigen haber vendido al menos un 50% del proyecto antes de empezar a entregar los desembolsos de los créditos.

RECURSOS PROPIOS Es muy difícil establecer reglas comunes para la utilización de recursos propios ya que esta fuente de financiación depende de la caja (es decir, cuando los egresos superan los ingresos) o también puede depender de la cantidad de dinero utilizado en la concepción y diseño del proyecto.

OTROS INGRESOS Bajo este rubro, se agrupan todos los otros ingresos que no han sido mencionados anteriormente. Entre ellos se encuentran la venta de materiales sobrantes, la venta de escombros, los intereses cobrados a compradores, etc. Esta fuente no tiene mucha importancia ya que la suma de todos estos no es muy importante.

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4.2.3. Cierre Financiero: El cierre financiero es la manera de garantizar que los recursos necesarios para la realización de todas y cada una de las actividades del proyecto, lleguen de manera oportuna. Para lograr esto, la gerencia del proyecto, debe tomar decisiones respecto a los siguientes aspectos:

Monto de Endeudamiento Requerido: Este se puede dimensionar a partir de los estudios de factibilidad y los diseños del proyecto. Pues de estos, se obtiene la cantidad de capital necesario para la realización del proyecto en todas sus etapas. Para la determinación del nivel de endeudamiento se deben analizar los siguientes:

o “Monto de las inversiones fijas y diferidas necesarias para la ejecución.

o El monto de las necesidades del capital de trabajo que proscriba cualquier conato de parálisis por falta de recursos.

o Costos financieros que hay que asumir por la financiación de la ejecución y los demás egresos derivados de la administración del crédito.

o Un margen de seguridad que permita cubrir eventuales situaciones no previstas.”7

Determinación del Grado Máximo de Apalancamiento: Esta es la razón entre la cantidad de duda del proyecto y el total de capital en ventas del mismo. Este nivel, corresponde a la capacidad del proyecto de generar y emplear los recursos ajenos contra la posibilidad real de pagarlos en un tiempo determinado sin que generen excesos de interés. Dicho nivel depende de:

o “Capacidad de los patrocinadores de cubrir con capital adicional. o Interés que manifiesten los potenciales inversionistas de aportar

capital. o La participación como inversionistas de los eventuales compradores

del producto o servicio. o La intención de participación como inversionistas de proveedores de

insumos. o Nivel de cubrimiento de las garantías. o Solvencia de las partes interesadas en la compra del producto o

servicio manifiesta en la suscripción de sólidos contratos de compra / arriendo de mediano y largo plazo.”8

Aplicación de Capital Propio: “El programa de utilización de fondos a largo plazo debe concordar con las erogaciones necesarias para la construcción, instalación y puesta en marcha. Los prestamistas suelen ser un tanto desconfiados y requieren que los patrocinadores o propietarios y los inversionistas de capital apliquen una cantidad significativa de recursos a la

7 " Manejo Financiero, una factor de éxito en la ejecución de un proyecto." LiderDeProyecto.com Tu entrada al mundo de la Administración de Proyectos. N.p., n.d. Web. 31 Mayo 2012. <http://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_manejo_financiero.html 8 " Manejo Financiero, una factor de éxito en la ejecución de un proyecto." LiderDeProyecto.com Tu entrada al mundo de la Administración de Proyectos. N.p., n.d. Web. 31 Mayo 2012. <http://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_manejo_financiero.html

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inversión inicial (como prueba de confianza en su propio negocio) antes de comenzar a irrigar el proyecto con sus recursos. Este requisito asegura que los prestamistas, propietarios e inversionistas de capital adquieren un compromiso firme desde los primeros momentos de caja.” 9

Selección de Moneda Para la Financiación del Proyecto: Cuando la financiación del proyecto se da por medio de aportes y créditos en diferentes monedas, las tasas de cambio deben ser fijadas en los contratos para evitar riesgos debido a los cambios en los precios de las monedas.

4.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Según la guía del PMBOK (Project Managment Body of Knowledge), el ciclo de vida de un proyecto se define como el conjunto de fases en las que se puede dividir un proyecto junto con los enlaces que correspondan a las operaciones a ejecutar en cada una de ellas. Por lo general, estas fases conectan el proyecto desde su inicio hasta su fin.

En esta guía, se presenta la idea de que no existe una única manera de definir un ciclo de vida para un proyecto. Ya que existen organizaciones que establecen estándares para los ciclos de vida de sus proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de trabajo asignado a cada proyecta defina el mejor ciclo de vida a utilizar. En cambio, existen características comunes en la mayoría de ciclos de vida de proyectos, estas características son:

Poseen fases secuenciales que se definen por la transferencia de algún tipo de componente, ya sea información, producto, análisis, etc.

Al inicio del proyecto, la incertidumbre y riesgos por no cumplir los objetivos establecidos son muy altas; a medida que avanza el proyecto la certeza de un final exitoso aumenta.

El costo y el personal son mínimos al inicio del proyecto; estos alcanzan su máximo en las etapas intermedias y decaen nuevamente al final. Esto se ejemplifica en la figura 1.

El costo para realizar cambios al proyecto es mínimo al inicio y aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto. Además, el poder de influenciar cambios por parte de los interesados es mucho más alto al inicio que al final. Lo anterior se presenta en la figura 2.

9 "Manejo Financiero, una factor de éxito en la ejecución de un proyecto." LiderDeProyecto.com Tu entrada al mundo de la Administración de Proyectos. N.p., n.d. Web. 31 Mayo 2012. http://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_manejo_financiero.html

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Ilustración 4: Nivel de Costo y Personal en el Ciclo de Vida10

Ilustración 5: Influencia del Costo e Interesados en el Tiempo.11

Más aun, se especifican ciertos aspectos que las fases propuestas (Inicio – Planeación – Ejecución y Cierre del Proyecto) definen:

Qué trabajo se debe realizar en cada fase. Cuándo se debe entregar. Quién está involucrado en cada fase. Cómo controlar y evaluar cada fase.

10 "CAPITULO 2: Ciclo de Vida del Proyecto y Organización." PROJECT MANAGMENT BODY OF KNOWLEDGE. N.p., n.d. Web. 30 Abril. 2012. <www.ehu.es/Degypi/PMBOK/tema%20

11 "CAPITULO 2: Ciclo de Vida del Proyecto y Organización." PROJECT MANAGMENT BODY OF KNOWLEDGE. N.p., n.d. Web. 30 Abril. 2012. <www.ehu.es/Degypi/PMBOK/tema%20

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Por otra parte, se debe tener en cuenta que esta guía no es la única que establece definiciones para el ciclo de vida de un proyecto. Las autoras Verónica Viñas y Ada Ocampo en el libro titulado “Breve Guía – Conceptos Clave De Seguimiento y Evaluación de Programas y Proyectos”, escritos en cooperación con el FIDA y PREVAL, definen el ciclo de vida de un proyecto como “la secuencia temporal de diversas actividades agrupadas por etapas en el desarrollo o la implementación de un programa o proyecto.”12 Además, presentan la descripción de las etapas o fases a seguir en dicho ciclo, las cuales se describirán a continuación:13

Análisis de la Situación: tiene como propósito conocer y comprender todas las condiciones del proyecto. Además, es donde se identifican los asuntos que influencian a la sociedad, y los actores directos e indirectos que se ven involucrados.

Identificación del Problema y Diseño del Proyecto: Es uno de los momentos más importantes, pues aquí se enumeran las ideas principales y las actividades que se deben realizar. Las cuales se establecen en un plan operativo.

Evaluación Ex ante o Análisis de Factibilidad para la Aprobación y Financiamiento: Aquí se realiza un análisis de relevancia, oportunidad, factibilidad y sostenibilidad del proyecto. Terminado este proceso, el proyecto puede caducar y volver a sus inicios para ser reformulado o puede ser aprobado y financiado para seguir con la siguiente etapa.

Implantación, Operación o Ejecución: Es aquí donde se ponen en marcha las principales actividades del proyecto. Además, se realizan todas las actividades pactadas en el plan operativo. Es por esta razón, que es la etapa en la cual el monitoreo y constante seguimiento es de vital importancia.

Evaluación Ex Post o Evaluación final: Aquí se realiza un análisis sistemático y objetivo de todos los aspectos analizados en la etapa Ex ante. Estos se comparan con los propósitos y la finalidad planteada una vez terminado el proyecto.

Por último, es importante mencionar al profesor de la Universidad Javeriana, Julio A. Sarmiento, quien en su escrito “Evaluación de Proyectos”, realiza una excelente aproximación al ciclo de vida de un proyecto y sus fases desde el ámbito inmobiliario. Sarmiento, describe el ciclo de vida como todo el desarrollo de un proyecto, desde que nace la idea hasta que se implanta y se evalúa el mismo. Una clara imagen de lo que son las fases del proyecto se describe a continuación complementado por una ayuda visual en la ilustración 3.

12 Viñas, Verónica Esther, and Ada Cobos. Conceptos clave de seguimiento y evaluación de programas y proyectos. Lima: PREVAL ;, 200. Print.

13 "Tipos y Ciclo de Vida de Proyectos | PLANIFICACION SOCIAL." PLANIFICACION SOCIAL | "Si no sabes a dónde vas cualquier camino es el correcto" (El Corán). N.p., n.d. Web. 30 Abril. 2012.

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Ilustración 6: Ciclo de Vida del Proyecto.14

Como se puede apreciar en la imagen, el ciclo de vida definido consta de cuatro fases. La Fase 1, llamada Pre inversión, la Fase 2, llamada ejecución, la Fase 3 llamada funcionamiento y por último la fase 4 llamada retorno de la inversión o evaluación Ext-Post. A continuación se explica en detalle la etapa que el autor considera como la MAS importante:15

1. PREINVERSION: Esta inicia desde la concepción de la idea y culmina cuando todos los aspectos relevantes hayan sido debidamente analizados. Es aquí donde se ejecuta toda la planeación del proyecto. Al ser esta la fase más importante se divide en varias sub-etapas:

a. Identificación: Es aquí donde se describe la necesidad y/o el problema y se define los resultados esperados.

b. Ideas de Proyecto: Se buscan varias soluciones que puedan satisfacer los resultados enmarcados en la identificación.

c. Selección del Proyecto: Es aquí donde se selecciona una de las ideas del inciso anterior que en teoría debería cumplir con todos los resultados esperados.

d. Formulación del Proyecto: Aquí se definen todos los elementos que intervienen en el proyecto escogido, los recursos necesarios, las actividades a realizar y las variables a controlar. Además, se plantea el uso de una metodología internacional que consta de tres herramientas:

14 Sarmiento, Julio A. "Evaluación de Proyectos." Universidad Javeriana. N.p., n.d. Web. 30 Abril. 2012. <www.javeriana.edu.co/decisiones/Julio/EvalProy.PDF>.

15 Sarmiento, Julio A. "Evaluación de Proyectos." Universidad Javeriana. N.p., n.d. Web. 30 Abril. 2012. <www.javeriana.edu.co/decisiones/Julio/EvalProy.PDF>.

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i. Cadena de Resultados: Utilizada para identificar los insumos requeridos, los medios para realizar las actividades y los resultados.

ii. El cuadro Lógico: Aquí se realiza un resumen de los aspectos fundamentales del proyecto.

iii. Ficha del Proyecto: Resumen a grandes rasgos del proyecto, extraído de las dos herramientas anteriores.

e. Evaluación: Aquí, se evalúan todos los aspectos rescatados del inciso anterior. Por lo general se le llama la etapa del estudio de factibilidad del proyecto y comprende los siguientes estudios:

i. Estudio del Entorno Económico Político y Social. ii. Estudio del Sector Económico al que Pertenece el Proyecto

iii. Estudio de Mercado. iv. Estudio de Localización. v. Estudio Técnico.

vi. Estudio de Costos. vii. Estudio Organizacional.

viii. Estudio Jurídico. ix. Evaluación Financiera. x. Evaluación de Impacto Social.

xi. Evaluación de Impacto Ambiental.

Una vez finalizada esta fase, se prosigue con las fases dos, tres y cuatro que en esencia son muy parecidas a las descritas tanto por la autora Viñas como por la guía del PMBOK.

4.4. PROYECTOS PUBLICOS Un proyecto público, es por definición, una aglomeración de tareas con la intención de problemas o necesidades de una población. Estas, comprometen recursos, actividades y productos durante un periodo determinado de tiempo en un lugar o región en particular. Según la autora Marvic González, existen cuatro clases diferentes de proyectos públicos, los cuales son:16

Proyectos de Protección: Los cuales se logran mediante la implementación de servicios militares y policiales para mantener el orden público.

Proyectos de Desarrollo Cultural: Los cuales se alcanzan mediante instituciones históricas, recreativas, educativas y de preservación entre otras.

Proyectos de Servicios Económicos: Son aquellos que generan vivienda, financiamiento, comercio, energía, transporte entre otros.

Recursos Naturales: Son proyectos de control de contaminación, recursos ambientales, inundaciones, deforestaciones entre otros.

Un proyecto público, posee ciertos componentes comunes con los proyectos privados, pero también posee otros que no todos los proyectos generados desde el

16 "Proyectos privados y proyectos públicos." Upload & Share PowerPoint presentations and documents. N.p., n.d. Web. 23 Mayo 2012. <http://www.slideshare.net/marvicgm/proyectos-privados-y-proyectos-pblicos>.

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ámbito privado requieren. Entre los componentes más importantes de un proyecto público están:

Componente Político: El cual debe contemplar todas las implicaciones a nivel regional y nacional del proyectos y a su vez trabajar por la aceptación política del proyecto.

Componente Económico: Debe contemplar todas las posibles aplicaciones del proyecto y evaluar los mercados en los que se puede instalar el producto.

Componente Financiero: Es el que contempla el presupuesto original del proyecto al igual que su análisis financiero tanto en la fase de promoción, ejecución y operación.

Componente Legal: El cual debe contemplar la viabilidad jurídica del proyecto y a su vez debe contemplar todas las reglamentaciones legales que pueden afectarlo.

Componente Ambiental: Debe asegurar que el impacto del proyecto al medio ambiente sea el menor posible.

Componente Social: Debe evaluar los beneficios e impactos que el proyecto presenta a la sociedad al igual que los costos que este genera para la misma. Así pues, es también la parte que se encarga de evaluar alternativas sociales que complementen el proyecto.

Componente Institucional: es quien determina las entidades e instituciones que participan en el proyecto al igual que la función y operación de cada una.

Componente Administrativo: Es en el cual se determinan los participantes del proyecto al igual que sus competencias y obligaciones.

Componente Técnico: Es donde se generan todos los recursos físicos para el proyectos tales como los diseños y las formulaciones.

Se debe tener en cuenta que todos y cada uno de los proyectos públicos son determinados por la agenda de gobierno de cada región o municipio, y deben ser aprobados y presupuestados con anterioridad. Además, “los proyectos públicos normalmente no son analizados individualmente; para entidades grandes (tales como un gobierno nacional o un gobierno regional), es más práctico agruparlos en programas desde una perspectiva del presupuesto y también desde una perspectiva de control. Los largos ciclos de aprobación y elaboración del presupuesto de los proyectos públicos, requieren que estos tengan una concepción mucho más estratégica que los proyectos privados.”17

4.5. CENTRALES DE ABASTO EN COLOMBIA La palabra “Mercado”, tiene una amplia gama de definiciones tanto en el campo como en los libros, pero todas ellas concuerdan en que es el lugar “donde confluyen la oferta y la demanda”18. Así pues, las Centrales de abasto son aquellos

17 "Gestión Organizacional de Proyectos (GOP) » Los proyectos públicos y las interdependencias de actores involucrados." Blog PUCP. N.p., n.d. Web. 23 Mayo 2012. <http://blog.pucp.edu.pe/item/5172/los-proyectos-publicos-y-las-interdependencias-de-actores-involucrados>. 18 Bonta, Patricio, and Mario Farber. 199 preguntas sobre marketing y publicidad. Bogotá: Norma, 1994. Print.

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conjuntos de instalaciones diseñados para permitir la distribución, regulación y acceso al mercado de bienes. Más específicamente, el mercado de bienes mayoristas, el cual está compuesto por los productos agropecuarios e industriales comercializados en grandes proporciones. Su concepto se asemeja al de las galerías, pero su diferencia radica en su función y tamaño. Por lo general, las centrales de abasto son mucho más grandes que las galerías y su función principal es proveer un lugar adecuado para la realización de actividades relacionados con el comercio mayorista.

En Colombia, el mercado mayorista de bienes, ha atravesado una gran cantidad de etapas en su proceso de desarrollo. En un principio, los mercados mayoristas evolucionaron de forma natural sin ninguna ayuda o intervención del gobierno. Esto, generó que en las grandes urbes se les destinara un espacio informal conocido comúnmente como la plaza o la galería. Lo anterior, era sinónimo de suciedad, mala gestión, hacinamiento, corrupción, mala infraestructura, inseguridad entre otros, lo que hacía que dicho lugar fuera inapropiado para una actividad tan importante como el comercio de bienes alimenticios.

Para la década de los 70, se inició un proceso de mejoramiento de los mercados mayoristas del país. Dicha iniciativa fue liderada por las alcaldías de las grandes ciudades como Bogotá, Medellín y Cali junto con el apoyo del Ministerio de Agricultura, el Departamento de Planeación Nacional, las Gobernaciones pertinentes y el INCORA. Estas, crearon un “Plan Nacional de Construcción de Centrales de Abasto”, el cual era financiado por el Gobierno Nacional y el BID. Más adelante, se unieron a este plan ciudades como Bucaramanga y Barranquilla, y para la década de los 80 y 90 le siguieron ciudades intermedias como Armenia, Pereira y Neiva.

Dicho desarrollo, se ha gestado en Colombia de una manera muy desigual. A tal punto que, como lo establece la autora Maritza Rodríguez Reyes en su estudio “La Función de Los Mercados Mayoristas en Los Centros Urbanos de Colombia”, algunos de ellos “han hecho transición hacia empresas privadas, que funcionan bajo esquemas de propiedad horizontal, en cumplimiento de la Ley 675 de 2001. Con este esquema, estos mercados mayoristas han logrado posicionarse como agentes importantes en el abastecimiento urbano y regional de alimentos. Otros, en cambio, han sufrido un proceso de deterioro, tanto en su entorno urbano como en el accionar de los agentes, convirtiéndose en focos de conflicto en las ciudades y, a su vez, como punto de concentración de conflictos comerciales y carteles por productos que quieren imponer sus condiciones en la cadena comercial, tanto hacia atrás (productores) como hacia adelante (consumidores).”19

Debido a esto, es importante conocer cuáles son las centrales de abasto más importantes en el país, y hacer un recuento de los problemas existentes en dichos lugares que han causado el deterioro. A continuación se presenta una tabla que muestra los centros de abastos más importantes de Colombia:

19 "La función de los mercados mayoristas en los centros urbanos de Colombia." ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN (FAO). N.p., n.d. Web. 1 Mayo 2012. <coin.fao.org/cms/media/6/128560007

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Tabla 2: Centrales de Abasto en Colombia.

Ciudad Central Área Construida (m2)

Bogotá CORABASTOS 137,000

Medellín CMA 125,271

Cali CAVASA 51,500

Barranquilla GRANABASTOS 25,000

Bucaramanga CENTROABASTOS 30,000

Valledupar MERCABASTOS 41,858

Manizales GALERIA 13,000

A continuación se presentará un resumen de las características más significativas de la Central de Abasto más importante del país.

4.5.1. CORABASTOS Esta central fue inaugurada el 6 de Julio de 1972 y para ese entonces era pionera en el área comercial y de distribución alimentaria en el país. Su nombre completo es “Corporación de Abastos de Bogotá S.A. CORABASTOS, la cual es una sociedad de economía mixta en la cual el 51% de las acciones pertenece al sector oficial compuesto por el Ministerio de Agricultura, la Alcaldía Mayor de Bogotá y la Gobernación de Cundinamarca. El 49% restante pertenecen al sector del comercio. Su principal función es de gran relevancia para la economía colombiana, pues es la encargada de fijar, regular y difundir los precios de los principales productos agroalimentarios. Entre sus características más importantes se encuentran:20

Área total de 420,000 metros cuadrados. Localizada en la Avenida Carrera 80 # 2 – 51 de la ciudad de Bogotá. 57 bodegas para venta y almacenaje de productos. Parqueaderos y eficientes áreas de circulación vehicular y peatonal. Cuenta con 16 entidades bancarias, oficinas comerciales, estaciones de

servicio, cafetería, centro médico, oficinas de correo entre otras. Su número de comerciantes asciende a 6500 entre mayoristas y minoristas. Se movilizan aproximadamente 10,900 toneladas de alimento diariamente. Ingresan un promedio aproximado de 12,500 vehículos al día. Abastece las necesidades de consumo de más de 10 millones de habitantes

de la ciudad de Bogotá y sus alrededores.

4.5.2. PROBLEMAS FRECUENTES EN LAS CENTRALES DE ABASTO COLOMBIANAS Actualmente en Colombia, las centrales de abasto presentan problemas recurrentes y comunes en todas ellas. En el estudio de la Doctora Maritza Rodríguez Reyes, “La Función de Los Mercados Mayoristas en Los Centros Urbanos de Colombia”, estos problemas son enmarcados bajo una serie de categorías que se presentaran a continuación:

20 "CANALES DE DISTRIBUCION - COLOMBIA." Pro-chile. N.p., n.d. Web. 1 Mayo 2012. <www.prochile.cl/documentos/pdf/fond

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Problema de la Presencia de los Pequeños Productores: En ninguna central de abasto del país, existe desde su concepción, un espacio destinado para los pequeños productores quienes realizan la venta de productos al de tal. A pesar de esto, estos pequeños productores comercializan sus productos en todos los mercados causando problemas de espacio, movilidad, salubridad o disminución de espacio para los comerciantes mayoristas. Estos, no son los únicos problemas causados, pues la falta de un espacio con esta destinación especifica, va en contra del Decreto 397 de 1993 donde se establece que en los mercados mayoristas deben existir espacios destinados a los productores agropecuarios.

Problema Con el Manejo de los Productos: El mal manejo de los productos dentro de los mercados se da a causa de la falta de normas que regulan el desempeño de esta actividad. La cual se lleva a cabo principalmente durante la carga y descarga de los productos. Dicha acción es un factor muy difícil de controlar debido a que cada comerciante tiene su propia zona de descarga, muchas veces se combina carga y descarga y existe una falta de cultura por parte de los comerciantes ante la aplicación de los reglamentos y las normativas.

Por otra parte, el manejo de los residuos se da por la disposición de conteiner’s en los cuales se depositan dichos residuos y luego son recogidos por las empresas públicas para ser depositados en los basureros municipales. Además, en la mayoría de las centrales no se realiza una separación de los residuos orgánicos e inorgánicos, causando un fuerte deterioro al medio ambiente.

Problemas de Infraestructura: Existen problemas de ocupación (espacios vacíos o locales subutilizados) en varios mercados del país debido a razones de infraestructura como las siguientes:

Locales muy pequeños. Mala ubicación de la central de abastos. Deterioro del espacio público en los alrededores. Competencia por parte de mercado informal paralelo (Ejemplo: Cavasa en

Cali y Granabastos en Barranquilla).

Problemas en la Gestión: Los principales problemas que impiden que los gerentes de los mercados realicen una buena gestión son los siguientes:

“Falta de normalización para el manejo de los productos, situación que incide en su calidad,

Falta de control en la trazabilidad de los productos, no existe reglamentación para la introducción de productos a los centros urbanos.

La competencia de mercados paralelos en el área metropolitana de las ciudades (situación que se vive en Cali y en Barranquilla).

Dificultades para el manejo y la disposición de basuras, así como falta de señalización interna en los mercados.

Baja incorporación de tecnología en los procesos del mercado y deficientes sistemas de información.

Dificultades para el cobro de expensas comunes.

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Escaso control del espacio público y presencia de vendedores informales. Falta de interés de los comerciantes en capacitarse. Informalidad en las relaciones comerciales. Ubicación geográfica inadecuada, con temperaturas que afectan la calidad

de los productos por falta de infraestructuras de frío adecuadas y, además, difíciles vías de acceso desde las zonas de producción.”21

Los problemas expuestos anteriormente pueden causar situaciones de mayor gravedad y delicadeza. Un claro ejemplo de esto, fueron los hechos ocurridos el 23 de Marzo del 2012, cuando la mayor central de abastos del país, CORABASTOS, fue paralizada por comerciantes enfurecidos que alegaban cambios en la administración debido a malos manejos y corrupción.22

4.6. CICLO DE VIDA ESCOGIDO PARA EL PROYECTO La estructuración de un proyecto de esta magnitud, está por lo general, dividido en fases que facilitan la concepción y ejecución del mismo. Después de haber estudiado las diferentes centrales de abasto del país y haber tenido en cuenta las posibles etapas que un proyecto puede tener, se presentan las fases escogidas que demarcan los pasos a seguir para la realización de un proyecto inmobiliario de esta categoría:

4.6.1. FASE PRELIMINAR

CONCEPTUALIZACIÓN INICIAL Y PERFIL DEL PROYECTO CENTRO DE ACOPIO Y MERCADEO REGIONAL. Según lo visto anteriormente, ideas de proyectos pueden surgir a partir de diferentes modelos de inversiones de diferente cantidad, enfoque, tecnología y metodologías. Pero todos estos, con el propósito de resolver las necesidades del hombre en sus diversos ámbitos como la cultura, educación, salud, economía, alimentación entre otras.23

Así pues, el proyecto de un Centro de acopio y mercadeo regional, comienza con una “revisión de las principales características descriptivas del contexto socio-cultural, económico, político, tecnológico, ambiental y espacial”24, a un nivel regional y municipal. De aquí, se establecen los fundamentos principales para entender la mecánica de un proyecto de gestión social en Tuluá que comprenda un

21 "La función de los mercados mayoristas en los centros urbanos de Colombia." ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN (FAO). N.p., n.d. Web. 1 Mayo 2012. <coin.fao.org/cms/media/6/128560007 22 "Paralizada Corabastos, la mayor central de abastos de Colombia ." Caracol Noticias. N.p., n.d. Web. 1 Mayo 2012. <www.noticiascaracol.com/nacion/video-260818-paralizada-corabastos-la-mayor-central-de-abastos-de-colombia>. 23 Chain, Nassir, y Reinaldo Chain. Preparación y evaluación de proyectos. 3. ed. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1995. Print. 24 “PROGRAMA DEL PROYECTO DE AULA ." UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL. N.p., n.d. Web. 21 Mar. 2012. <webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:hykfxiWM-GwJ:aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/mod/resource/view.php%3Finpopup%3Dtrue%26id%3D81179+“revisión+de+las+principales+caracter%C3%ADsticas+descriptivas+del+contexto+sociocultural,+económico,+pol%C3%ADtico,+tecnológico,+ambiental+y+espacia&cd=1&hl=en&ct=clnk&client=safari>.

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problema social, la participación y progreso de la comunidad, el desarrollo económico, cultural y político de la ciudad y las políticas públicas, de planeación y gestión para los planes de desarrollo del municipio enmarcados en su Plan de Ordenamiento Territorial.

La justificación general del proyecto proviene de los diagnósticos en los temas de movilidad, salubridad y espacio público efectuados para la formulación del plan de ordenamiento territorial (POT) de Tuluá, adoptado mediante el Acuerdo # 030 de Diciembre 27 de 2.000 y que estará vigente por los siguientes 12 años. A partir de lo anterior, se continua con “de la conceptualización del proyecto social, asunto que se soporta en el método integrado de intervención en Ciencias Sociales, complementado con la metodología del ciclo de intervención social participativa, que guían de forma coherente objetivos, principios, herramientas de análisis de la situación y diseño de un proyecto de intervención social.”25

Para la realización de dicho método, se debe realizar un análisis y un diseño preliminar del proyecto social como tal. Seguidamente, se debe plantear un sistema de evaluación que haga seguimiento a este proceso y que entregue una revisión completa del proyecto. Finalmente, se debe desarrollar un programa de gestión que contemple diferentes modelos de financiación y estructuración en los que se consideren una cooperación publica y una participación de empresas privadas.

Este escenario produce un “perfil de proyecto”, modelo que se enmarca dentro del Plan de Desarrollo de la actual Administración Municipal, que sugiere una serie de distintas alternativas que fueron en su momento analizadas, determinando finalmente la participación de la empresa privada como garante de una dinámica que enriquece y facilita el desarrollo del proyecto.

4.6.2.FASE DE PREFACTIBILIDAD

MODELO DE PROYECTO INMOBILIARIO PRIVADO. Una opción viable en dicha ciudad, es la realización de un proyecto inmobiliario comercial especializado en alimentos, que atienda el mercado local y regional en los niveles mayorista, intermedio y minorista. En su conceptualización, se denomina CENTRO REGIONAL DE ABASTO DE TULUÁ , en el que se ofrecerían los locales para comercio mayorista alrededor de una “galería central” o plaza minorista para la atención de ventas al detal.

Este proyecto prevé la conveniencia de una participación de la Administración Municipal, a través de una de sus instituciones, que recoja el interés de la ciudadanía y que vincule a cientos de vendedores minoristas, al inmueble denominado plaza minorista. Esto, se debe realizar mediante una forma de participación que se definiría más adelante de acuerdo con los estudios socio económicos particulares de los grupos objeto de vinculación. Este modelo permitía la participación de grupos de comerciantes que están identificados en estudios de

25 "Preparación y evaluación de proyectos." Apuntes, Trabajos, Exámenes, Prácticas y Otros documentos. N.p., n.d. Web. 28 Abril. 2012. <http://html.rincondelvago.com/preparacion-y-evaluacion-de-proyectos_1.html>.

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diagnóstico, como grupos vulnerables de la sociedad, que además ocupan el espacio público.

ANTEPROYECTO DE CENTRAL DE ABASTO. Con base en los estudios de pre factibilidad, se presenta a la Administración Municipal, una propuesta para el desarrollo de un proyecto regional que coincide y cumple con lo planteado en los estudios de evaluación social, definidos y adoptados en el plan de desarrollo del municipio.

Esta fase, aglutina todo un proceso previo, de pre factibilidad económica en la que se desarrollan actividades del tipo cualitativo y cuantitativo que incluyen, según el FONADE:

“Revisión de la información sobre las personas, agrupaciones, o entidades promotoras, financiadoras, ejecutoras y beneficiarias del proyecto incluyendo al Municipio de Tuluá y su área de influencia, para la que se desarrollará el proyecto.

Estudio del marco legal y jurídico, regulatorio, ambiental y tributario relacionado con el proyecto de acuerdo con el sector al que pertenece.

Estudio de la Demanda de los servicios ofrecidos por el proyecto (Diagnóstico de la situación actual sin proyecto).

Estudio de la infraestructura existente de oferta y su idoneidad para abastecer la demanda actual y proyectada, teniendo en cuenta la técnica disponible en el sector.

Estudio y análisis de los aspectos operativos, administrativos, organizativos, laborales e institucionales del esquema de comercialización actual de alimentos en Tuluá.

Análisis y presentación para evaluación del componente económico en la situación actual del comerciante, teniendo en cuenta los costos de operación, administración y financiación, la rentabilidad del proyecto y de los futuros accionistas entre otros aspectos.”26

Este anteproyecto contiene lo que corresponde a la etapa de pre-factibilidad del proyecto, en la que se encuentra adicionalmente:

La definición general y conceptual del proyecto. El nombre del proyecto. El plan general de negocio. La aproximación al tamaño del proyecto comercial. La estructuración económica. El esquema básico de ubicación, La implantación general del proyecto en la zona definida para este tipo de

actividades dentro del POT, conocida como Plan Parcial # 5. El anteproyecto arquitectónico inicial. La determinación de áreas y precios estructurales. La pre factibilidad financiera.

26 "BANCA DE INVERSIÓN, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS." Portal Corporativo FONADE. N.p., n.d. Web. 28 Abril. 2012. <http://fonade.gov.co>.

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La propuesta para el desarrollo legal y administrativo, obteniendo el interés del Municipio y consignando la voluntad de las partes en un convenio de asociación empresarial e institucional.

Esto conduce a la asociación de la empresa privada y de la institución pública, en términos de costos, para atender los gastos de pre inversión del proyecto, en un período particularmente definido en los presupuestos, asumiendo los riesgos de la siguiente fase de factibilidad del Proyecto.

4.6.3. FASE DE FACTIBILIDAD

PROYECTO GENERAL DE LA CENTRAL DE ABASTOS. Para esta fase, se debe constituir una sociedad promotora mediante una escritura pública, que debe tener como objeto principal viabilizar el proyecto, mediante los estudios de pre inversión, la promoción, venta anticipada del proyecto inmobiliario y cierre financiero ante una entidad Fiduciaria.

Dentro de las actividades a desarrollar en esta etapa, se cuentan como de principal interés las siguientes, las cuales son establecidas en un documento oficial del Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo:

“Identificación de la mejor alternativa a nivel financiero que cumpla con las diferentes restricciones del proyecto.

Estudio esquemático y conceptual del nuevo diseño del Proyecto. Identificación de los diferentes riesgos del proyecto y formulación de

mecanismos de mitigación y asignación de acuerdo con las características del proyecto y de sus diferentes actores.”

Determinación de los flujos de Inversión y el tiempo de ejecución en el horizonte del proyecto para atender la demanda.

Proyección de los ingresos y egresos del esquema a nivel operativo y financiero.

Proyección de los estados financieros del esquema incluyendo el estado de cuenta de pérdidas y ganancias, los balances generales, y el flujo de caja entre otros.

Estructuración Legal del nuevo esquema de negocio teniendo en cuenta los requerimientos del ente a formar, los contratos requeridos de operación o concesión, el compromiso de recursos de las diferentes partes, etc.

Identificación de la Estructura financiera (Capital-Deuda) óptimos del proyecto.

Aprobación Nuevo Esquema por parte de los promotores. Cierre financiero del proyecto. Preparación de Herramientas de Mercadeo. Estructuración de Presentaciones Individuales. ”27

Además, se debe realizar:

Formulación del Plan de Negocios del proyecto para atraer inversionistas inmobiliarios especializados con aportes de recursos.

27 "BANCA DE INVERSIÓN, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS." Portal Corporativo FONADE. N.p., n.d. Web. 28 Abril. 2012. <http://fonade.gov.co>.

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Proyección de la Demanda del producto en locales mayoristas y puestos minoristas de acuerdo con las metas fijadas para cada etapa.

Socialización del proyecto a los diferentes actores para el éxito del mismo. Definición de precios y elaboración del cuaderno de Ventas. Mercadeo del plan de negocio general como proyecto. Evaluación de alternativas de las diferentes opciones de vinculación al

proyecto.

Este proceso corresponde a la etapa de factibilidad del proyecto, en el cual se deben acometer otras actividades complementarias a mayor detalle, estas son:

El desarrollo de un proyecto arquitectónico definitivo buscando optimizar el rendimiento económico del negocio.

Buscar la aprobación del proyecto por parte de la Curaduría Urbana de Tuluá.

Elaborar el presupuesto detallado de construcción; Consolidar la estructuración económica definitiva del proyecto inmobiliario. Elaborar el Estudio de Mercado para el proyecto inmobiliario, consolidado e

incluyente en cuanto a la demanda efectiva para los locales Mayoristas y los puestos de la plaza minorista.

Determinar la forma operativa y de factibilidad en un desarrollo de la obra por etapas.

Establecer las condiciones para obtención de recursos mediante preventas y apalancamiento de capital, que otorgan el cierre financiero al Proyecto.

Una vez obtenida la aprobación por parte de la Curaduría Urbana de Tuluá, se permite el paso a la siguiente fase de promoción y ejecución del Proyecto, en la cual se obtiene la viabilizarían, mediante el acopio real de todos los instrumentos técnicos, legales, comerciales y Financieros para hacer realidad el Proyecto.

4.6.4. FASE DE PROMOCIÓN Y EJECUCIÓN

PROMOCIÓN DEL PROYECTO Para esta fase, es necesario iniciar con la constitución de un fideicomiso inmobiliario que garantice el cumplimiento de las condiciones reales para el inicio de la construcción o cierre financiero del Proyecto. Además, este fideicomiso debe permitir la actividad de promoción, pre ventas y colocación de los locales, en las proporciones establecidas en la Factibilidad económica para la etapa # 1, en la cual se legalizarán en venta y/o alquiler, el número de locales cuyos contratos suministren el flujo de caja esperado en el plan de negocio.

Para la constitución del fideicomiso es necesario:

Transferencia de los terrenos en los que se desarrollará el proyecto al fideicomiso.

Licencia de construcción del proyecto con una vigencia mínima de un (1) año.

Resumen ejecutivo del Plan de Negocio y del Estudio de Factibilidad económica.

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A partir de ese momento, y con previa revisión legal de la documentación, la Fiduciaria autoriza la promoción del Proyecto dentro del plan de mercadeo establecido. Buscando alcanzar el volumen de ventas requerido para obtener el cierre financiero indicado anteriormente en la Fase de Factibilidad.

En esta fase se desarrollarán las actividades de preventa y mercadeo, dentro de las cuales están las siguientes:

Lanzamiento de las actividades de mercadeo, comercialización y promoción del Proyecto.

Estructuración de la negociación con los diferentes tipos de clientes y establecimiento de fórmulas de pago.

Venta privada de Locales y/o puestos de la Plaza Minorista a diferentes clientes.

Diseño de instrumentos legales adecuados para la vinculación de cada cliente.

Establecimiento compromisos y cierre de Transacción. Diseño de estrategias para la consecución de recursos financieros del

Proyecto. Estudio para la Emisiones de títulos valores, leasing, etc.

EJECUCIÓN DEL PROYECTO Esta es la parte final de construcción y puesta en operación del proyecto, y corresponde a la fiduciaria entregar el certificado de viabilidad económica y de cierre financiero para el inicio de las obras correspondientes.

5. DESCRIPCION DEL PROYECTO (CENTRAL DE ABASTO DE TULUA)

5.1. ANTECEDENTES El abastecimiento de alimentos para Tuluá y la región Centro del Valle, se cumple desde una gran parte del territorio nacional, la cual está comprendida por los departamentos de Cundinamarca, Boyacá, Quindío, Caldas, Huila, Antioquia, Putumayo, Caquetá, Cauca y Nariño principalmente. Aunque la venta de los productos procedentes de estas áreas se efectúa en varios sitios de la ciudad (lo que genera dispersión y elevación de costos para los distribuidores) el mayor porcentaje de las transacciones se realiza en el sector de la Galería y del pabellón de carnes.

El crecimiento de la población de Tuluá y la región, con el consiguiente incremento comercial y el auge de demanda en servicios, además de la insuficiencia e improvisación de la infraestructura en el área, ha venido causando serios problemas de todo tipo en el sector centro de la ciudad. Es así como se generan frecuentes embotellamientos del tráfico, insuficientes espacios para el estacionamiento de vehículos, dificultades para el cargue y descargue de productos, manipulación inadecuada de los mismos y por consiguiente el deterioro de alimentos causando problemas de higiene.

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Sumado a lo anterior el hecho de que no es posible ampliar las redes de comunicación actuales, ni remodelar el área para que evolucione hacia un mercado de distribución funcional, se deduce que Tuluá no tiene otra alternativa que la construcción de un Centro de acopio regional de Abasto, con capacidad suficiente para proveer la infraestructura general necesaria para suplir los requerimientos de un mercado minorista y mayorista.

5.2. DESCRIPCION GENERAL DEL PROYECTO El Centro Regional de Abasto de Tuluá, sería una entidad sin ánimo de lucro, cuyo objetivo principal es facilitar la comercialización de productos agropecuarios alimenticios, mediante la venta a productores, industriales y comerciantes, de una serie de bodegas y locales adecuados para el mercadeo de múltiples insumos. Además de instalaciones para prestar servicios complementarios a ésta actividad, como información de precios y mercados, parqueaderos, pesajes, entre otros.

Esta Central de Abasto estimulará a los productores campesinos para que concurran a comercializar sus productos directamente, con el fin de evitar los intermediarios, quienes en ciertas oportunidades monopolizan y encarecen los productos alimenticios para el público. Por otra parte, será un eje de llegada de productos alimenticios de origen agropecuario y un centro de distribución de alimentos para Tuluá y la región centro del Valle, que la componen 14 Municipios aledaños.

Para esto, el proyecto debe contar con cuatro elementos esenciales los cuales son:

PLAZA MINORISTA: Es el edificio central que constituye el eje principal del proyecto. Corresponde al gran bloque de la zona central, especialmente diseñado para albergar comerciantes minoristas que ejerzan la venta al detal, sectorizados de acuerdo con la actividad comercial a desarrollar.

BLOQUES DE COMERCIO MAYORISTA: Corresponde a los edificios que contienen locales comerciales con destinación específica para comerciantes mayoristas, reunidos según la naturaleza de sus productos. Estos bloques se distribuyen en frutas y verduras, abarrotes, miscelánea, insumos agrícolas, cárnicos, lácteos y fríos.

COMPONENTE DE ADMINISTRACION: Conformado por varias edificaciones dispersas necesarias para ofrecer servicios comunitarios complementarios en el que se ubicarán las oficinas de la administración, los espacios destinados a enfermería, auditorio, oficina de comunicaciones y de transporte, capilla, guardería infantil y servicios de información al usuario.

VIAS, PARQUEADEROS Y PATIOS DE MANIOBRAS: Son dos extensiones con porterías de acceso independientes; primero un área destinada al estacionamiento de automóviles particulares para clientes y usuarios de la central y segundo un área destinada al patio de maniobras de los vehículos de carga, zona de cargue y descargue, circulaciones para abastecimiento de los locales y estacionamiento de vehículos de comerciantes.

5.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO La central de abasto de Tuluá, busca cumplir con los siguientes objetivos:

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Mejorar la calidad y garantizar la seguridad alimentaria de toda la población de Tuluá y el centro del Valle.

Proveer, facilitar y modernizar el abastecimiento continuo de los productos agropecuarios que necesita la población actual y futura de la región, usando los sistemas más eficientes para el bienestar de la ciudad.

Otorgar beneficios económicos para la comunidad, debido a la disminución de precios al consumidor causada por la concentración de oferta de productos en un mismo lugar.

Consolidar un gran mercado de productos dentro de un ambiente de seguridad y sanidad, bajo un estricto control de calidad, pesos y medidas, de gran beneficio para el consumidor final.

Generar empleo vinculando personal profesional y técnico, tanto en la etapa de construcción como en la de operación de la central.

Aparte, se pretende alcanzar los siguientes objetivos específicos para los productores, consumidores y la región como tal.

5.3.1. PARA PRODUCTORES

Mejorar las condiciones de expendio de sus productos, lo que genera mejores oportunidades de comercialización de los mismos.

Promover el mejoramiento de los sistemas de acopio, transporte, clasificación, almacenamiento y comercialización en todo el proceso de manipulación de productos alimenticios.

Proporcionar permanentemente información de precios a los productores y consumidores.

5.3.2. PARA TULUÁ

Evitar la congestión existente, generada por el paso de vehículos pesados al centro y zonas residenciales de la ciudad.

Recuperar las zonas de Tuluá, especialmente del sector de la galería y el pabellón de carnes, erradicando la inseguridad, la delincuencia y la ocupación del espacio público, devolviéndole su carácter de zona comercial en el plan centro.

Solucionar en el sector del plan centro, un espacio para la ubicación del “centro comercial” para vendedores ambulantes de productos no perecederos que se encuentra previsto para ésta zona.

5.3.3. PARA LA COMUNIDAD

Brindar un suministro oportuno, abundante y permanente de productos alimenticios de excelente calidad y a precios favorables.

Promover un lugar higiénico, sin impacto urbanístico, seguro y con precios regulados existiendo la sana competencia.

6. ANALISIS DE MERCADO

6.1. ÁREA DE INFLUENCIA El área de influencia del negocio corresponde a todo el centro del Valle, región con una población de aproximada de 600.000 habitantes si se tiene en cuenta la población de Tuluá y de los 15 municipios vecinos:

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Andalucía Buga Bugalagrande Bolívar, Caicedonia La Unión La Victoria Obando Riofrío Roldanillo San Pedro Sevilla Toro Trujillo Toro Zarzal.

El abastecimiento de alimentos (materia prima del negocio) proviene de todo el territorio nacional y la ubicación del proyecto está en el punto de cruce de los productos que llegan para surtir a Tuluá y el centro del Valle. Aquí, es donde se desarrollará el comercio de alimentos que ingresan del norte provenientes de los departamentos de Antioquia, Cundinamarca, Boyacá, Quindío y Caldas; del sur, provenientes de los departamentos de Cauca, Nariño, Putumayo y Caquetá; del occidente, lo proveniente de la cordillera occidental en el tramo del departamento del Valle y por el oriente, los productos de la despensa agrícola más importante del Valle, que corresponde a los productos de pan coger provenientes de municipios del sur del departamento del Tolima (Roncesvalles) y de los corregimientos de Barragán La Marina y Santa Lucía en Tuluá. Además, se le debe agregar todo lo que corresponde a los productos de origen marítimo (pescado) y todo los granos y abarrotes de importación provenientes de Buenaventura.

6.2. TAMAÑO DEL MERCADO Y PARTICIPACIÓN Este Centro Regional de Abasto de Tuluá, tendrá un carácter regional que pretende atender la mayor cantidad de actividades en la comercialización de alimentos de la zona centro y norte del departamento del Valle. Con volúmenes que alcanzan una cifra superior a las 12.000 Toneladas mensuales.

Actualmente Tuluá funciona como el gran centro de comercialización e intercambio de alimentos para la zona centro del Valle; esta actividad se desarrolla en el centro de la ciudad, de forma espontánea, sin que se pueda garantizar ni normatizar su funcionamiento.

La Central de Abastos pretende en su primera etapa recibir e iniciar con la comercialización de 3.000 Ton/mes de alimentos que equivalen al 25% de penetración en el mercado. Se espera que al finalizar el quinto (5°) año de operaciones, estén ingresando alrededor de 7.000 Ton/mes de alimentos que equivaldrían al 60% del mercado. Al décimo año se deberá regularizar con el 90% del mercadeo de alimentos para la región.

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Además, a partir de la información recolectada en campo se puede estimar la cantidad de comerciantes que están dispuestos a tener algún tipo de participación en el proyecto. A continuación se presentan dichos datos:

Comerciantes que conforman la demanda potencial de locales: 798 Comerciantes que tienen planes respecto de la sede actual de sus

actividades: 245 Comerciantes con intención de comprar o arrendar un local comercial: 218 Comerciantes que conforman la demanda efectiva básica de locales

comerciales: 159 Comerciantes que conforman la demanda efectiva ampliada de locales

comerciales: 363 En términos de área, la demanda efectiva básica estimada para el proyecto (159 comerciantes) asciende a 13.840 m2, distribuidos según la forma de tenencia preferida de la siguiente manera: Forma de tenencia Área (m2) Total demanda efectiva básica (100,0%) 13.840 Compra (25,8%) 3.570 Arriendo y leasing (74,2%) 10.270

6.3. EMPLEO. Se estima que este proyecto, durante su etapa de construcción, genere alrededor de 1.500 empleos y en operación más de 500 empleos directos y 1.500 indirectos por su funcionamiento. El empleo permanente generado con la operación de la Central de Abasto será:

Coteros (Estratos 1 y 2) Personal aseo (Estratos 1 y 2) Recicladores de productos perecederos (papel, plástico, etc.). Personal de Vigilancia. Personal administrativo (Estratos 1, 2, 3 y 4). Profesionales en las áreas administrativa, operativa, financiera, de sistemas

etc. Comerciantes de Galería. Administradores y comerciantes intermedios y Mayoristas. Fundaciones privadas ONG’s del sector agrícola y pecuario.

6.4. USUARIOS FINALES Los usuarios finales del proyecto de la Central Regional de Abastos de Tuluá se clasifican de acuerdo con los siguientes perfiles socio – económicos:

Público en general (Compradores) – Estratos 1 a 6, de todas las edades, de todos los niveles educativos.

Comerciantes – Especializados en diferentes categorías y tamaños. Campesinos - pequeños y grandes cultivadores. Agremiaciones de cultivadores. Agremiaciones de comerciantes.

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Empresas pequeñas, medianas y grandes de transformación de productos agrícolas.

Comerciantes tenderos, otras galerías y ventas al detal. Transportadores.

6.5. COMPETENCIA La competencia de la Central Regional de Abastos de Tuluá es:

Galería actual en el centro de la ciudad. Pabellón de carnes actual. Comercio de artículos de consumo y graneros generales en el centro. Supermercados (La 14, Olímpica, Éxito, Surtifamiliar, Comfamiliar, etc.) Futuras galerías satélites. Comerciantes informales en el centro.

6.6. SISTEMAS DIFERENCIADORES DE COMERCIALIZACIÓN En el Centro Regional de Abasto de Tuluá los productos se comercializaran con:

Aseo, Seguridad, Parqueo, Transporte en patios y maniobras. Plaza de subasta sobre plataforma. Servicios complementarios, Guardería infantil, Auditorios, Información de precios, Regulación de pesos y medidas. Báscula de servicio público, Cuartos fríos. Empaques, Insumos agrícolas, Servicios financieros Asistencia solidaria, Sistemas de salud Comercio mayorista y sobre plataforma (jeeps y camionetas) Supermercado y proveeduría tenderos.

7. ANALISIS DE ACTORES Entre los principales actores que intervienen en el proyecto, se destacan los siguientes:

7.1. EMPRESA PRIVADA DE INGENIERIA Es una sociedad comercial con ánimo de lucro y con la experiencia suficiente para el desarrollo de proyectos inmobiliarios. Esta, debe poseer un musculo económico importante ya que en un principio es ella quien asume todos los costos de pre inversión y estructuración del negocio para que este pueda ser presentado ante los entes públicos del Municipio de Tuluá.

7.2. EL MUNICIPIO El cual es representado por los funcionarios de la alcaldía municipal, debe velar por el bienestar de la comunidad de Tuluá. En otras palabras, debe hacer todo lo posible para que el proyecto a realizar, impacte de manera positiva el ámbito social, político y económico de la región. Por lo tanto, es quien debe acompañar el proyecto en todos los aspectos políticos y legales para asegurar la aceptación y aprobación del mismo dentro del consejo municipal. Además, el Municipio de Tuluá a través de la alcaldía municipal y sus dependencias participa como facilitador y regulador de las actividades económicas en la ciudad.

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7.3. INFITULUA El Instituto de Financiamiento, Promoción y Desarrollo de Tuluá también conocido como INFITULUA, es un establecimiento público de carácter municipal, descentralizado de fomento y desarrollo. El cual posee personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio independiente. Fue creado bajo el Acuerdo número 22 el 25 de Noviembre del 2004 y modificado por el Acuerdo número 31 del 7 de Diciembre de 2008. En este último, se establece el nombre, definición, objeto, adscripción y tutela del establecimiento.

El objeto de INFITULUA, es “el fomento, promoción y contribución al desarrollo socioeconómico del Municipio de Tuluá y los Municipios del Centro del Departamento del Valle del Cauca, mediante la presentación de servicios de crédito y garantía, en favor de obras de servicio público que se adelanten en los Municipios en mención.

También podrá prestar servicios de financiación, garantía y los demás servicios financieros a otras Entidades Territoriales y sus Entes Descentralizados.

El Instituto, por excepción, podrá extender sus servicios al fomento de obras en entes públicos y personas jurídicas privadas, que estén destinadas a la prestación de un servicio público, o tiendan a satisfacer una necesidad básica de la comunidad, que sea de especial importancia para el desarrollo de Tuluá y los Municipios del Centro del Valle del Cauca. ”28

Como el objeto de la creación de esta institución lo indica, esta está en cumplimiento del mismo al participar en un negocio donde gestione, realiza la gerencia o estructure el financiamiento de proyectos de inversión y obras de beneficio público que se encuentren incluidos en el Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Tuluá. Lo anterior, es la actividad primordial de esta entidad en el proyecto de la construcción de una Central de Abasto en el Municipio de Tuluá, donde deberá apoyar financieramente el proyecto para obtener una utilidad al final cuando este haya culminado exitosamente.

7.4. FIDUCIARIA Las sociedades fiduciarias, son entidades que cumplen servicios financieros y están sujetas a su vez a la vigilancia por parte de la Superintendencia Bancaria. Sus orígenes datan de la antigua Roma y el imperio Anglo-sajón donde esta figura se utilizó por primera vez.

El negocio fiduciario, es aquel donde el cliente transfiere o encarga uno o más bienes al fiduciario (Fiducia) para que este los administre y desarrolle con ellos una finalidad específica determinada por el mismo cliente que puede beneficiar tanto al mismo fideicomitente como a un beneficiario. Básicamente, en el negocio fiduciario participan en esencia tres entes, los cuales son: El fideicomitente o cliente que es una persona natural o jurídica que delega a la fiduciaria una misión determinada para el cumplimiento de una finalidad con la entrega de uno o mas bienes. El fiduciario, que en este caso es la misma fiduciaria, el cual es el

28 "Acuerdo # 31 (7 de Diciembre del 2008)." INFITULUA. N.p., n.d. Web. 23 Mayo 2012. <infitulua.gov.co/descargas/ACUERDO%20031_creacion%20de%20infitulua.pdf>.

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administrador de los bienes entregados por el cliente. Y el beneficiario, que es la persona quien recibe los bienes o la finalidad específica de la gestión de la fiducia.

Entre las características más importantes de la fiducia están:29

Es un símbolo de fe y confianza para las partes que están involucradas en el negocio.

Es un mecanismo elástico y flexible que permite moldear la finalidad para la cual se requiere la fiducia siempre y cuando las condiciones se establezcan en el contrato de fiducia.

Es un gestor profesional. Hay una separación absoluta de los bienes por lo que estos no pueden ser

perseguidos en caso de una eventualidad debido a la creación de un patrimonio autónomo.

Se debe tener en cuenta que las obligaciones adquiridas por el contrato fiduciario, buscan obtener una finalidad mas no resultados, por esta razón se conocen como contratos de medio mas no de resultado. Estas obligaciones hacen parte de los deberes del fiduciario, entre los cuales también aplican:30

Mantener una separación contable de los bienes. Seguir las especificaciones señaladas por el cliente en el contrato. Proteger y administrar los bienes entregados. Rendir cuentas contables al cliente de la gestión realizada. Devolver o transferir los bienes al fideicomitente o la persona natural o

jurídica que este designe.

Para este proyecto, se pretende establecer una fiducia en garantía mediante un contrato de fiducia mercantil. La fiducia en garantía, es la transferencia de un bien para garantizar con él o con un producto extraído del mismo, obligaciones propias de terceros. Para el caso del proyecto, a la fiducia se le entregaría el lote como garantía de que en ese lugar se llevaría a cabo la construcción de la central de abasto. Al finalizar el ejercicio, la fiducia deberá devolver el porcentaje de ganancias de las ventas a cada socio que participo en el proyecto.

Como parte de las responsabilidades de la fiducia durante la ejecución del contrato están la administración de los bienes entregados al igual que el pago de las obligación con los recursos disponibles. Los beneficios que trae la utilización de este tipo de fiducia son:31

El máximo aprovechamiento de la capacidad de endeudamiento por parte de los socios ya que permite la rotación de fuentes de financiación.

Se logra un precio justo en la liquidación de los bienes ya que se venden al precio comercial por parte de la fiducia.

29 Balen, Carlos. "La Fiducia." Administración de Proyectos de Construcción. Universidad de los Andes. ML - 610, Bogotá. 18 Abril. 2012. Presentación de Clase. 30 Balen, Carlos. "La Fiducia." Administración de Proyectos de Construcción. Universidad de los Andes. ML - 610, Bogotá. 18 Abril. 2012. Presentación de Clase. 31 Balen, Carlos. "La Fiducia." Administración de Proyectos de Construcción. Universidad de los Andes. ML - 610, Bogotá. 18 Abril. 2012. Presentación de Clase.

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Se evitan procesos judiciales. Los gastos notariales y de registro se liquidan en base al valor ganado por la

fiducia. La creación de un patrimonio autónomo beneficia a los acreedores.

Además, se debe adelantar la creación de una sociedad promotora con el objetivo de concretar la ejecución del proyecto de la Central de Abastos de Tuluá, aunando esfuerzos entre las entidades públicas y la empresa privada, precisando las condiciones, obligaciones y derechos de las partes. Un esquema muy básico de dicha sociedad podría ser el siguiente:

Ilustración 7: Esquema de la Sociedad Promotora

7.5. OBLIGACIONES DEL MUNICIPIO EN LA SOCIEDAD PROMOTORA Acompañar a la sociedad promotora, apoyarla y estimularla políticamente. Impulsar, desarrollar y ejecutar el Plan Parcial 5 de la ciudad de Tuluá. Llevar a cabo los procesos administrativos y de expropiación de los

terrenos requeridos. Asistir y facilitar la consecución de permisos, posibilidades de servicios

públicos, licencias y autorizaciones necesarias. Realizar las acciones de normatización de las actividades conexas y

persuasivas para la vinculación de comerciantes. Revisión y actualización de las exoneraciones tributarias, como beneficio

para el adecuado desarrollo del proyecto.

7.6. OBLIGACIONES DE INFITULUA EN LA SOCIEDAD PROMOTORA Participar de la constitución de la sociedad promotora y apoyarla

financieramente. Comprar el lote de terreno y permitir el desarrollo del proyecto a través del

Fideicomiso. Contratar con la sociedad promotora la transferencia de la plaza minorista,

entregando el lote como forma de pago. Aportar los recursos financieros de las cuotas de construcción por la

diferencia de precios entre el lote y la plaza minorista.

MUNICIPIO

INFITULUA

EMPRESA DE INGENIERIA

PRIVADA

CONVENIO

INFITULUA

EMPRESA DE INGENIERIA PRIVADA

INVERSIONISTAS

Sociedad Promotora

Soc. economía mixta

SEC. PUBLICO

SEC. PRIVADO

SOCIOS

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Recibir la transferencia de la plaza minorista para financiarla a los comerciantes.

7.7. OBLIGACIONES DE LA EMPRESA DE INGENIERIA PRIVADA EN LA SOCIEDAD PROMOTORA

Participar como socio en la sociedad promotora, orientarla, liderarla y guiarla en la estructuración del negocio.

Situar a disposición de la sociedad promotora toda su experiencia en el desarrollo del proyecto inmobiliario.

Diseñar, promover y construir el proyecto de acuerdo a lo estipulado en la sociedad.

Presentar ante el municipio los planos y estudios técnicos necesarios para obtener la licencia de construcción.

Adelantar acciones para vincular a inversionistas privados para la sociedad promotora.

Revisión y ajuste del proyecto para optimizar y maximizar su rentabilidad y funcionalidad.

8. VARIABLES LEGALES Para el estudio de las variables legales involucradas en este proyecto, se debe analizar desde lo general hacia lo particular para asegurar una cobertura total de dichas variables. Así pues, a continuación se estudiarán todos los aspectos legales desde la Constitución Política Colombiana, atravesando una gran variedad de leyes, incluida la de asociaciones publico privadas sancionada recientemente, hasta aterrizar en el Plan de Ordenamiento Territorial de Tuluá y específicamente al Plan Parcial Número Cinco (5) de este; lo cual se puede observar en la figura 5 la cual presenta la pirámide de Kelsen para este proyecto. Lo anterior, pretende demostrar la viabilidad legal, es decir, que el proyecto a realizar se enmarca totalmente dentro de carácter legal vigente.

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Ilustración 8. Pirámide de Kelsen para el Proyecto de una Central de Abasto.

8.1. CONSTITUCION POLITICA DE COLOMBIA La Constitución Política de 1991, es la actual carta magna o norma suprema del Estado Colombiano. Esta, fija y detalla todos los limites y relaciones entre los poderes del Estado (legislativo, ejecutivo y judicial) y sus ciudadanos. Aquí, se establecen las bases con las que se debe gobernar y se busca garantizar los derechos y libertades del pueblo Colombiano.

De esta norma, se extraen tres artículos de vital importancia para la realización de un proyecto de una Central de Abastos en este país. Dichos artículos son:

“Artículo 64. Es deber del Estado promover el acceso progresivo a la propiedad de la tierra de los trabajadores agrarios, en forma individual o asociativa, y a los servicios de educación, salud, vivienda, seguridad social, recreación, crédito, comunicaciones, comercialización de los productos, asistencia técnica y empresarial, con el fin de mejorar el ingreso y calidad de vida de los campesinos.

Artículo 65. La producción de alimentos gozará de la especial protección del Estado. Para tal efecto, se otorgará prioridad al desarrollo integral de las actividades agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales, así como también a la construcción de obras de infraestructura física y adecuación de tierras. De igual manera, el Estado promoverá la investigación y la transferencia de tecnología para la producción de alimentos y materias primas de origen agropecuario, con el propósito de incrementar la productividad.

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Artículo 66. Las disposiciones que se dicten en materia crediticia podrán reglamentar las condiciones especiales del crédito agropecuario, teniendo en cuenta los ciclos de las cosechas y de los precios, como también los riesgos inherentes a la actividad y las calamidades ambientales.”32

De los tres artículos presentados anteriormente, se deduce que la finalidad del proyecto de una central de abasto, está enmarcado dentro de las leyes de la constitución, lo que lo convierte en un proyecto constitucionalmente viable. Las razones principales de esto, son que al ser un proyecto de carácter publico –privado, enmarca el deber del Estado de promover acceso a un lugar para los trabajadores agrarios donde puedan comercializar sus productos; además, al ser una obra de infraestructura diseñada para la venta de productos agroalimentarios, posee las características para brindar protección, salubridad, comodidad y posibilidad de desarrollo a los productores agrícolas, pecuarios, agroindustriales entre otros.

8.2. LEY 101 DE 1993 Esta ley, es de vital importancia para el desarrollo de un proyecto inmobiliario en el que se involucre la comercialización de alimentos (como lo es un central de abastos), porque en ella se desarrollan los artículos 64, 65 y 66 de la Constitución Nacional, los cuales fueron mencionados anteriormente. De ella, se extraen los dos artículos de mayor relevancia para el proyecto los cuales son:

“ARTÍCULO 1o. PROPÓSITO DE ESTA LEY. Esta ley desarrolla los artículos 64, 65 y 66 de la Constitución Nacional. En tal virtud se fundamenta en los siguientes propósitos que deben ser considerados en la interpretación de sus disposiciones, con miras a proteger el desarrollo de las actividades agropecuarias y pesqueras, y promover el mejoramiento del ingreso y calidad de vida de los productores rurales:

1. Otorgar especial protección a la producción de alimentos. 2. Adecuar el sector agropecuario y pesquero a la internacionalización de la

economía, sobre bases de equidad, reciprocidad y conveniencia nacional. 3. Promover el desarrollo del sistema agroalimentario nacional. 4. Elevar la eficiencia y la competitividad de los productos agrícolas, pecuarios

y pesqueros mediante la creación de condiciones especiales. 5. Impulsar la modernización de la comercialización agropecuaria y

pesquera.”33

Como se puede observar en el numeral quinto de los propósitos establecidos para esta ley, se encuentra el impulsar la modernización y comercialización de productos agropecuarios y marítimos. Lo anterior, es la intención básica de un centro de acopio, el cual está destinado a ser un lugar moderno en el cual productores de todo el ámbito alimenticio puedan comercializar sus productos de una forma segura, higiénica y efectiva.

32 "CAPITULO 2 DE LOS DERECHOS SOCIALES, ECONOMICOS Y CULTURALES." Constitución política de Colombia. Bogotá: impr. nacional, 1973. 11. Print. 33 "Ley 101 de 1993 (Diciembre 23)." Secretaria del Senado. N.p., n.d. Web. 5 Mayo 2012. <www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1993/ley_0101_1993_pr001.html>.

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“ARTÍCULO 54. Autorizase al Gobierno Nacional para que dentro de un plazo no mayor de un (1) año, a partir de la vigencia de esta ley, reglamente los objetivos de interés público derivados del proceso de comercialización en los mercados mayoristas y los mecanismos especiales de vigilancia sobre las Corporaciones o Centrales de Abastos.”34

El segundo artículo extraído de esta ley, expresa el carácter regulatorio que el gobierno nacional le debe dar a las centrales de abasto; por lo tanto, a continuación se revisa el decreto por el cual el Ministerio de Agricultura y Desarrollo reglamenta dicho artículo.

8.3. DECRETO 397 DE 1995 De este decreto, se extraen básicamente cinco artículos entre los cuales se reglamente oficialmente los objetivos, la creación y la promoción de los mercados mayoristas. Del capítulo primero (Definición y Objetivos), se presenta el articulo 1º el cual establece por decreto la definición y objeto de una central de abasto:

“ARTÍCULO 1o. Se considera Mercado Mayorista aquella instalación o conjunto de instalaciones construidas y adecuadas para realizar actividades comerciales de compra–venta al por mayor de productos de origen agropecuario y pesquero, con el objeto de abastecer suficientemente a la población y facilitar el proceso de modernización de la comercialización, mediante el mejoramiento de las técnicas de manejo de los productos y de las prácticas de mercadeo.”35

Una vez entendido esto, se prosigue a analizar los primeros cuatro artículos del capítulo 2 en el cual se reglamentan los principios para la promoción y creación de este tipo de centros. Capítulo de especial interés para el estudio de las variables legales del proyecto, ya que presentan las consideraciones que se deben tener en cuenta a la hora de trabajar en proyectos publico – privados con énfasis en el mercado mayorista de alimentos.

“ARTÍCULO 4o. La iniciativa para la promoción de los mercados mayoristas podrá originarse en el sector público o privado y deberá canalizarse a través de los respectivos Departamentos, Distritos o Municipios.

ARTÍCULO 5o. Los proyectos de comercialización de los mercados mayoristas deben estar acordes con los programas de comercialización contemplados en los Planes Integrales de Desarrollo Nacional, Departamental, Regional y Municipal.

ARTÍCULO 6o. Los entes territoriales y sus entidades descentralizadas, podrán participar económicamente en la promoción y creación de los mercados mayoristas, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 2o y 3o de la Ley 60 de 1993.

ARTÍCULO 7o. La creación de mercados mayoristas estará sujeta a los planes de Desarrollo Urbanístico del Departamento, Distrito o Municipio,

34 "Ley 101 de 1993 (Diciembre 23)." Secretaria del Senado. N.p., n.d. Web. 5 Mayo 2012. <www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1993/ley_0101_1993_pr001.html>. 35 "Decreto 397 de 1995." Presidencia Republica de Colombia. N.p., n.d. Web. 5 Mayo 2012. <www.presidencia.gov.co/prensa_new/decretoslinea/1995/marzo/03/dec0397031995.pdf>.

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según el caso, respaldada con los estudios de factibilidad económica, social y financiera, los cuales contemplarán, entre otros, los siguientes aspectos: a) Su ámbito regional y su zona de influencia; b) Localización periférica de fácil acceso; c) Zonas de parqueo, cargue y descargue; d) Áreas adecuadas de circulación interna; e) Instalaciones o espacios, adecuados que faciliten las actividades de comercialización mayorista y agroindustrial; f) Instalaciones o espacios asignados a productores agropecuarios; g) Servicios complementarios a los mercados mayoristas.”36

De los cuatro artículos anteriores se logra inferir, en primer lugar, que está enmarcada en un ámbito legal y constitucional, una iniciativa privada para la promoción de un proyecto de la construcción de un mercado mayorista. En segundo lugar, se infiere la obligatoriedad de un estudio del Plan de Ordenamiento Territorial de Tuluá debido a que un proyecto de esta naturaleza debe estar contemplado dentro de los planes integrales del municipio. Más aún, se establece la legalidad de la participación de los entes territoriales en la promoción y creación de centrales de abasto. Lo anterior, hace viable la creación de una sociedad promotora de economía mixta entre el municipio y la empresa de ingeniería privada, la cual se explico anteriormente.

8.4. LEY 9 DE 1989 Y LEY 388 DE 1997 Esta ley fue creada con el fin de darle un ordenamiento a las ciudades, supervisar su crecimiento, distribuir el suelo urbano y proteger el espacio público. También, en un principio se establecieron parámetros de planeación, control y compensación de afectaciones aunque fueron reglamentadas vagamente. Para solucionar esto se estableció la ley 388 de 1997 la cual se expide para actualizar la ley 9 de 1989. En la cual se incluye la participación ciudadana en los planes de desarrollo mediante celebración de audiencias públicas, derechos de petición y ejercicio de la acción de cumplimiento.

Entre sus capítulos se expresan los siguientes:

Capitulo 1: De planeación y desarrollo Municipal

“Con el objeto de lograr condiciones óptimas para el desarrollo de las ciudades y de sus áreas de influencia en los aspectos físico, económico, social y administrativo, los municipios deberán formular su respectivo plan de desarrollo de conformidad con la política nacional y departamental, las técnicas modernas de planeación urbana y con base en la coordinación del desarrollo urbano-regional.”37 Estos planes se clasifican dependiendo del tamaño de la población de cada municipio y se dividen en:

Plan de Ordenamiento Territorial (POT): Para una población mayor a 100.000 habitantes.

36 "Decreto 397 de 1995." Presidencia Republica de Colombia. N.p., n.d. Web. 5 Mayo 2012. <www.presidencia.gov.co/prensa_new/decretoslinea/1995/marzo/03/dec0397031995.pdf>. 37 "Consulta de la Norma: ." ::: Alcaldía de Bogotá :::. N.p., n.d. Web. 14 Abril. 2012. <http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=1175>.

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Plan Básico de Ordenamiento Territorial (PBOT): Para un población entre 30.000 y 100.000 habitantes.

Esquema de Ordenamiento Territorial (EOT): Para una población menor a 30.000 habitantes.

Además, estos planes deben contener:

Una clasificación del uso del suelo. Una zonificación (Comercio, Industria, Vivienda, etc.). Una localización y señalamiento de las características de la infraestructura

de obras públicas, transportes y servicios. Determinación de tierras urbanizables para vivienda de interés social. Decisiones y actuaciones urbanísticas.

Lo anterior tiene una incidencia en los proyectos de construcción ya que estos deben atenerse a lo estipulado en dichos planes para poder llevarse a cabo. Como se menciona en el párrafo anterior en los planes de ordenamiento se establece una zonificación del suelo, es decir, que cada zona del territorio está destinada para una tipo de urbanización y este no podrá ser modificado. Por lo que ninguna empresa podrá realizar proyectos de uso diferente al establecido en la zona.

A partir de esto, se establece la necesidad de analizar el plan de ordenamiento territorial para el municipio de Tuluá, para poder identificar los aspectos importantes que intervienen en la realización de un proyecto de construcción de una central de abasto.

8.5. PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL DEL MUNICIPIO DE TULUÁ (ACUERDO 30 DE DICIEMBRE DEL 2000) De este acuerdo, se extraen los artículos más importantes concernientes al proyecto a ejecutar. Del capítulo segundo del POT, el cual describe los componentes generales del plan de ordenamiento, se analizan los dos articulo más importantes:

“Artículo 13. ESTRATEGIAS TERRITORIALES. La estrategia territorial se implementará sobre la intervención en cinco sectores estratégicos de la ciudad: Ciudad Comercial, Ciudad Salud, Ciudad Educadora y Deportiva, Ciudad de Intercambio Regional y la Ciudad Nueva Suroccidente.

o CIUDAD DE INTERCAMBIO REGIONAL. Se plantea la creación de la “Ciudad de Intercambio Regional”, que pretende abrir una oferta de suelo urbano para la localización de usos relacionados con el aprovechamiento de las ventajas de localización del municipio. Se desarrollará mediante las siguientes acciones:

Apertura de una nueva zona en la intersección de la Transversal Doce y la Doble Calzada, para la localización de usos relacionados con el bodegaje y maquila para industria de diverso orden.

Relocalización en esta zona de la terminal de transporte nacional, que actualmente usa de forma informal la Carrera 40.

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Desarrollo de un centro de acopio y mayoreo y de otras actividades relacionadas con el desarrollo agropecuario, que además contribuyan a renovar y mejorar la zona de la galería actual.”38

“Artículo 30. LOS EQUIPAMIENTOS DE SOPORTE TERRITORIAL. Comprende el conjunto de equipamientos que sirven de soporte a la economía urbano-rural, la movilidad regional e intermunicipal.

o Aeropuerto. Deberán realizarse las acciones para promover su uso, en especial asociado a la movilización de carga y pasajeros, aeropuerto regional adoptando el plan maestro existente.

o Terminal de Transporte. Deberá darse un manejo diferencial e integrado a los procesos de transporte Nacional, Inter-regional e interveredal. Inicialmente se plantea la construcción de una nueva terminal de paso de transporte terrestre Nacional e Inter-regional a la zona de expansión NOR-ORIENTAL. Previo estudio técnico, a la terminal existente se le podrán hacer las adecuaciones para mejorar la accesibilidad al centro de la ciudad, dándole continuidad a la calle 27 de Oriente a Occidente.

o Terminal de Carga. Deberá mejorarse la movilidad de transporte de carga en relación con los conflictos que se generan en el centro de la ciudad, como también el deterioro causado a las infraestructuras y organizar los transportadores que están ubicados sobre la carrera 40 en un sitio más apropiado.

o Centro de Acopio. Se propone la construcción de una gran central de acopio y mercadeo regional.

o Galería. Será objeto de un proceso de renovación y mejoramiento urbano, que se fundamentará en la modernización del mercado de mayoristas en la Ciudad de Intercambio Regional y la de los minoristas informales en las galerías satélites construidas con anticipación y respondiendo a los respectivos estudios de factibilidad de acuerdo al plan parcial para concluir con la recuperación del espacio público. Los inmuebles donde actualmente funciona la galería, pabellón de carnes en ningún caso serán objeto de venta.

o Zona de Servicios en Salud, que por su función a nivel regional, entra a hacer parte de estos equipamientos, la cual deberá ser dotada de las facilidades urbanísticas para su funcionamiento, dentro de la dominada Ciudad salud.

o Zona de Servicios Deportivos y Educación. Se consolidará la Villa Olímpica mediante la dotación de áreas para que se puedan practicar las diferentes disciplinas deportivas a todos los niveles y que refuercen los campos universitarios.

o Matadero Municipal. Será objeto de un trabajo para mitigar el impacto ambiental que genera, y ubicación en la Ciudad de Intercambio Regional del futuro matadero regional.

38 Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Tuluá. Tuluá - Valle del Cauca: Municipio de Tuluá, 2000. Print.

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o Coliseo de Ferias. Se fortalecerá con su prolongación al norte para alcanzar la proyectada Transversal 12, que le permitirá además de aumentar su área, resolver los conflictos viales que genera actualmente.”39

De los dos artículos citados anteriormente, se puede inferir claramente la intención del municipio de Tuluá de colaborar económica y políticamente en proyectos comerciales que promuevan el avance de la ciudad. Del artículo 13, es importante resaltar que dentro de los sectores estratégicos a invertir está el de la ciudad de intercambio regional; donde se pretende la creación de un centro de acopio y mercado mayorista que ayude a la descongestión de la galería. Lo anterior, va en concordancia con los propósitos planteado para este proyecto por lo tanto es viable.

Por otra parte, del artículo 30 de ese mismo capítulo se extrae que por norma el municipio debe invertir en ciertos equipamientos territoriales que ayuden a mejorar la movilidad y la economía regional e intermunicipal. Entre estos equipamientos, la central de acopio se encuentra de cuarta en un orden de importancia, donde está debajo de la construcción del aeropuerto, la nueva terminal de transporte y la terminal de carga. Esto, es un claro indicio de la voluntad legal por parte del municipio en promover el desarrollo de proyectos benéficos para la economía urbano – rural, como el de la central de abasto.

Más allá, se deben analizar otros dos artículos del capítulo tercero de este acuerdo, el cual reglamenta el componente urbano del mismo:

“Artículo 33. POLÍTICAS GENERALES URBANAS. Como políticas rectoras para conformar el modelo territorial urbano se definen las siguientes: Con el fin de mejorar la funcionalidad urbana se establecen como políticas generales del modelo:

o La generación de una zona especializada al Nor-oriente, donde se localicen las actividades de acopio, comercialización agropecuaria y terminal de transportes, entre otros.

o La integración vial regional mediante un anillo externo y la conexión interna urbana mediante la continuación de la Transversal 12 como principal anillo urbano y la apertura de la nueva Avenida del Ferrocarril (proyecto).

o El mejoramiento y consolidación, en la Carrera 30, de los servicios especializados al automóvil.

o La transformación de los usos del suelo de la carrera 40.”40 “Artículo 39. POLÍTICAS GENERALES PARA LA LOCALIZACIÓN DE

EQUIPAMIENTOS. Por equipamiento se entiende todos los espacios y construcciones de uso público y privado que sostienen el desarrollo de actividades multisectoriales, distintas a las residenciales. Se completará el inventario de predios públicos con su documentación. Las políticas de equipamientos urbanos complementan las definidas en el componente

39 Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Tuluá. Tuluá - Valle del Cauca: Municipio de Tuluá, 2000. Print. 40 Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Tuluá. Tuluá - Valle del Cauca: Municipio de Tuluá, 2000. Print.

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general, para aquellos equipamientos que hacen parte de los sistemas estructurantes urbano-rurales y regionales. Son políticas sobre equipamientos urbanos las siguientes:

o Lograr una ciudad integrada en sus facilidades y equipamientos, al servicio de los ciudadanos a través de un sistema de movilidad y accesibilidad a través del transporte público.

o Generar áreas especializadas para la localización de equipamientos institucionales, sociales y de mercadeo de escala local, en cada una de las zonas en que se divide administrativamente la ciudad.

o Definir técnicamente los requerimientos de equipamientos de acuerdo con las localidades definidas y con los niveles de servicio y accesibilidad.

o Re-configurar el sistema de mercadeo y abastecimiento al interior de la ciudad, mediante la creación de un área especializada como plataforma base para el desarrollo de las actividades de influencia regional como también no permitir ningún asentamiento residencial al Nor-oriente de la ciudad, y creando mercados satélites.”41

Los dos artículos extraídos del capítulo de componentes urbanos, son de vital importancia para el proyecto ya que es en estos dos artículos donde se define la zona donde puede estar ubicado el proyecto. En el artículo 33, se define el uso del suelo para la zona Nor-oriental de la ciudad, a la cual se le otorga el carácter de especializada para la realización de actividades de acopio y comercialización agropecuaria. Además, en el artículo 39, se definen políticas claras para el uso de dicho suelo; de estas, la más importante para este programa es la que dicta la reconfiguración del sistema de mercado y abastecimiento en una zona especializada para este tipo de actividades (descrita en el artículo 33). Zona que no podrá ser utilizada para ningún otro tipo de propósito como lo son la vivienda y la industria.

Por último, del capítulo quinto llamado Gestión del Plan de Ordenamiento, se extraen otros dos artículos que complementan lo estipulado en los artículos anteriores.

“Artículo120. PLANES PARCIALES EN AREAS DE EXPANSION. Se establecen como Planes Parciales de expansión los siguientes: Plan Parcial número 2, 3, 4 y:

o Plan Parcial N° 5, De la Zona Especializada en servicios regionales, destinado a la conformación de un área especializada para la localización de la terminal de transportes, la central de abastos, usos comerciales e industriales, que por su complejidad requiere ser manejada como una unidad de planeamiento. Este plan será obligatorio antes de cualquier intervención y deberá dotar las áreas públicas adyacentes a la plaza de ferias. Está constituido por un polígono general, de 82.39 has. demarcado por las siguientes coordenadas: X= 945.042.2 Y=1.100.148.6

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X= 945.082.2 Y=1.098.447.2 X= 944.574.9 Y=1.099.242.4 X= 944.457.5 Y=1.099.908.2 X= 945.158.9 Y= 1.098.764.7 X= 944.936.0 Y= 1.098.413.8 X= 944.549.5 Y= 1.099.361.5 X= 944.785.9 Y= 1.100.100.4 X= 945.188.1 Y= 1.098.665.4 X= 944.920.0 Y= 1.098.685.5 X= 944.533.7 Y= 1.099.393.5 X= 944.839.9 Y= 1.100.141.7 X= 945.294.2 Y= 1.098.474.5 X= 944.859.5 Y= 1.098.844.1 X= 944.445.8 Y= 1.099.556.6 X= 944.901.7 Y= 1.100.158.9 X= 945.188.9 Y=1.098.414.3 X= 944.722.4 Y=1.099.045.4 X= 944.385.4 Y=1.099.696.3

Parágrafo. La delimitación de los planes parciales descritos en este artículo podrá ser ajustada con soporte técnico que demuestre su conveniencia.”42

“Artículo 140. OPERACIÓN URBANÍSTICA ZONA DE SERVICIOS ESPECIALIZADA. Tiene por objetivos:

o Dotar a la ciudad de Tuluá de un área especializada en servicios regionales, con las mejores condiciones de localización para el desarrollo de sus actividades.

o Articular los equipamientos existentes de influencia regional ubicados en la zona norte con nuevos servicios a la región.

o Relocalizar la Terminal de Transporte Inter-regional fuera del área central de la ciudad.

o Generar un Centro de Acopio y comercialización de productos agrícolas y pecuarios para la región.

o Mejorar e incorporar al sistema de espacio público la Plaza de Ferias, resolviendo los conflictos actuales.

Como acciones estratégicas se deberán realizar las siguientes: o Apertura de una nueva zona sobre la intersección de la doble calzada

y la Transversal 12, especializada en servicios regionales. o Proyección de servicios públicos a dicha zona. o Construcción de la Transversal Doce en el tramo entre la Avenida del

Ferrocarril y la Doble Calzada. o Construcción del frente de la Plaza de Ferias sobre la Transversal

Doce. o Construcción del Parque La Feria. o Mejoramiento de la Infraestructura y Articulación de la Plaza de

Ferias y Predios Institucionales Vecinos.

42 Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Tuluá. Tuluá - Valle del Cauca: Municipio de Tuluá, 2000. Print.

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o Construcción de equipamientos sociales de acuerdo a estudio de demanda de la zona, como parte del proyecto del parque recreativo.

o Conformación de la Puerta de Entrada al Casco Urbano. Para su implementación deberán usarse los siguientes instrumentos entre otros:

o Desarrollo de un Plan Parcial de carácter público, que permita la habilitación del área de expansión localizada en la zona adyacente a la doble calzada y la transversal Doce. Este Plan deberá incluir el río Morales.

o Reparto de cargas y beneficios entre los propietarios involucrados dentro del Plan Parcial, que deberá dar a la ciudad los terrenos para el Parque La Feria.

o Reajuste de tierras, con el fin de lograr planificar de forma adecuada las áreas para el espacio público y los diferentes usos.

o Captación de Plusvalía a ser retribuida en tierra dentro del mismo plan parcial.

o Desarrollo del proyecto vial mediante cobro de valorización.”43

El artículo 120 es un complemento de gran importancia para lo establecido en los artículos 33 y 39. Pues es en este apartado donde se delimita con exactitud el área del terreno en la parte Nor-oriental de la ciudad que va a ser utilizado para la ejecución de los servicios especiales dictados en el plan parcial 5 que contempla la como se especificó anteriormente una central de acopio. Del terreno poligonal mencionado en el apartado anterior, se extrae que el proyecto a desarrollar se va a llevar a cabo sobre un lote de terreno con un área bruta de aproximadamente noventa y dos mil setecientos setenta y cuatro metros cuadrados (92.774 M2), identificado en el plano del levantamiento topográfico elaborado por el Topógrafo Juan Manuel Arango, con Matrícula Profesional # 02370, para el proyecto de Plan Parcial # 5. Los linderos generales del lote son:

NORTE: En longitud de 326.30 metros con predios de los herederos de Augusto Caicedo Lozano.

SUR: En una longitud de 308.70 metros con predios de propiedad del Municipio de Tuluá y parte con predios del Señor Genaro García.

ORIENTE: En una longitud de 276.90 metros con la carretera central, hoy Carrera 40.

OCCIDENTE: En una longitud de 296.30 metros con predios de la misma propiedad.

Por último, del artículo 140 se deben tener en cuenta todas las estrategias e instrumentos que se presentan para cumplir los objetivos establecidos. Entre los cuales el más importante para este análisis es el que dicta que se debe generar o crear un centro de acopio para la comercialización de productos agrícolas y pecuarios en la zona establecida por el POT y específicamente en el Plan Parcial 5.

43 Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Tuluá. Tuluá - Valle del Cauca: Municipio de Tuluá, 2000. Print.

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9. PRE-DIMENCIONAMIENTO DEL PROYECTO

9.1. LOCALIZACIÓN El proyecto del Centro Regional de Abasto de Tuluá, se encuentra propuesto desarrollar sobre un lote de terreno en vértice de la entrada norte a Tuluá, sobre un área de aproximadamente 93.000 M2, frente a la intersección de la Carrera 30 con la Carrera 40 y con la vía de ingreso de la zona rural en la cordillera central, corregimientos de Barragán y Santa Lucía.

La localización estratégica de éste lote, permitirá que la Central de Abasto esté vinculada tanto a la ciudad de Tuluá, como a los Municipios circunvecinos, permitiendo el acceso de productos agropecuarios desde los cuatro puntos cardinales. Además, la ubicación presenta los siguientes beneficios:

Fácil acceso de productos desde todos los orígenes. Fácil acceso a los principales sectores de distribución de la ciudad de Tuluá Evita que los vehículos de transporte pesado transiten por el centro y los

barrios residenciales de la ciudad. Lote con área suficiente para atender las necesidades de mercado presentes,

al trasladar las zonas de Galería central y pabellón de carnes, para un crecimiento futuro.

Adecuadas condiciones topográficas del lote para la construcción de éste tipo de proyecto y con disponibilidad inmediata de Servicios Públicos.

9.2. ZONIFICACIÓN Teniendo en cuenta que el proyecto se desarrolla en el vértice de la zona de intercambio regional (PP5 del Municipio), se pretende utilizar la infraestructura vial existente, generando una zonificación que le brindará a la ciudad de Tuluá y a los Municipios de su influencia, un novedoso, práctico y confortable espacio para la comercialización de alimentos, que cumpla con las exigencias físico sanitarias para la venta al público en general y de los comerciantes.

El acceso principal para vehículos particulares al Centro Regional de Abasto de Tuluá se ha previsto por las fachada principal (oriente) sobre la Carrera 40 (antigua carretera central), debidamente dotado de parqueaderos. Así mismo, por la fachada lateral (norte ), se ha previsto el acceso de los vehículos de carga, lo que conduce directamente a la zona administrativa y de servicios generales, a la zona de acopio y a descargue para comercio mayorista, en los vehículos de carga, entrada vehicular que contará con el respectivo control de peso y medidas.

9.3. CUADRO DE AREAS GENERALES DEL PROYECTO Como se mencionó anteriormente, el proyecto está compuesto básicamente por cuatro componentes, los cuales son la Plaza Minorista, la Plaza Mayorista, Almacenes Ancla y los locales administrativos. Para poder obtener un cuadro más detallado de las áreas necesarias de cada componente, la plaza mayorista se dividió en tres bloques de acuerdo con su importancia. Estos bloques son:

Bloque de Abarrotes y Miscelánea: Lugar donde se pretende comercializar todos los productos no perecederos como los granos, las salsas, los

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enlatados entre otros. Además, es el lugar donde se ubican los artículos de comercio mixto como las papelerías y ferreterías.

Bloque de Frutas y Flores: Como su nombre lo indica es el lugar donde se pretende comercializar productos alimenticios y de flora a gran escala.

Bloque de Refrigerados: Es el lugar donde se pretende comercializar todos los productos que se deben mantener fríos, tales como la carne el pescado, el pollo y el cerdo.

A continuación se presenta un cuadro con las áreas tentativas de cada bloque dentro del proyecto.

Tabla 3. Cuadro de Áreas del Proyecto

COMPONENTE Área (m2)

Plaza Minorista 3,600

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea 3,900

Locales Bloque Refrigerados (Cárnicos) 2,100

Locales Bloque Frutas y Flores 1,400

Locales Bloque Institucional 4,800

Locales Almacenes Ancla 8,000

TOTAL 23,800

10. ESTRUCTURACION FINANCIERA Para poder presentar una viabilidad financiera del proyecto, es necesario tener en cuenta todos los parámetros legales, de pre – dimensionamiento y de mercado que se han presentado anteriormente. Así pues, dicha viabilidad se divide en las siguientes secciones:

10.1. PRESUPUESTO DE PRE-INVERSION En la siguiente tabla, se presentan las actividades y sus respectivos costos que generalizan el presupuesto de pre-inversión:

Tabla 4. Relación de Actividades y Costos de Pre-Inversión

ACTIVIDADES

PRESUPUESTO (MILLONES)

PREINVERSIÓN 966.5

Avalúo Lote 2.5 Carpetas ayuda ventas Planos a color 8.5

Cerramiento prov. Frente Lote 10 Diseño de Vías 12 Diseño Eléctrico 10 Diseño Estructural proyecto 120 Diseño Gas 2.5

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Diseño Hidráulico y Sanitario 15 Diseño Urbanístico y Arquitectónico 450 Equipos de Oficina y muebles 20 Estudio de Factibilidad 20 Estudio de Suelos 12 Estudio de Títulos 5.5 Gastos de Representación 30 Levantamiento Topográfico 7.5 Oficina Tuluá 30 Papelería y correspondencia 7

Personal Etapa Pre inversión 44 Perspectivas 5 Plan de manejo ambiental 25 Presupuesto Obra 17 Programación de Obra 17 Propiedad Horizontal y Proyecto de División

15

Servicios Públicos (consumo) 16 Viajes - Transporte - Viáticos 35

Video promocional 30

HONORARIOS 277.5

Asesoría Legal 30 Fiduciaria ALIANZA 50 Gerencia de Proyecto 150

Promoción de Proyecto 47.5

PUBLICIDAD Y VENTAS 326

Comisiones Ventas 150 Eventos Promoción. 35

Personal Mercadeo y Ventas 46 Publicidad - Artes 75

Vallas Publicitarias 20

ESCRITURACIÓN y REGISTRO 30

Escritura Constitución Fideicomiso 15

Reglamento de Propiedad Horizontal 15

TOTALES 1,600

10.2. COSTOS DE CONSTRUCCION Para obtener los costos de construcción, se plantearon ciertas actividades comunes en este tipo de obras y sus precios presupuestados. A continuación se presentan las tablas de los costos por actividad y su desglosamiento por pagos en los diferentes periodos.

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Tabla 5. Actividades y Costos de Obra

# CONCEPTO COSTO FECHA DEL

PRESUPUESTO(MILLONES) INCIDENCIA

1 PRELIMINARES 180 0.607%

2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2800 9.439%

3 CIMENTACION 500 1.686%

4 MAMPOSTERIA 164 0.553%

5 PAÑETE 400 1.348%

6 ESTRUCTURA METALICA 3500 11.799%

7 ESTRUCTURA EN

CONCRETO 1400 4.720%

8 CUBIERTAS 1100 3.708%

9 CIELORASOS 900 3.034%

10 ENCHAPES PISOS 1500 5.057%

11 INSTALACIONES

SANITARIAS 1700 5.731%

12 INSTALACIONES

ELECTRICAS 2500 8.428%

13 CARPINTERÍA DE MADERA 600 2.023%

14 CARPINTERÍA METÁLICA 800 2.697%

15 CARPINTERIA DE

ALUMINIO 190 0.641%

16 ESTUCOS Y PINTURA 160 0.539%

17 DOTACIÓN 290 0.978%

18 EQUIPOS ESPECIALES 1000 3.371%

19 OBRAS EXTRAS 8500 28.654%

20 ASEO PERMANENTE Y

FINAL 350 1.180%

21 GASTOS GENERALES-

PERSONAL 700 2.360%

22 GASTOS GENERALES

EQUIPOS 250 0.843%

23 GASTOS GENERALES

VARIOS 180 0.607%

Totales 29664 Porcentajes

Imprevistos 2966.4 10%

Escalamientos 4449.6 15%

Total Directos de Obra 37080

Como se puede observar en la tabla 3, los costos directos de obra con un escalamiento del 15% y unos imprevistos del 10% ascienden a treinta y siete mil ochocientos millones de pesos ($37,800,000,000).

Estos, serán distribuidos a lo largo de los doce meses que dura la construcción de la siguiente manera:

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Tabla 6. Duraciones de las Actividades de Obra

Tabla 7. Distribución de Pagos de las Actividades.

Totales \ Mes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

180.0 180.0

2800.0 280.0 1260.0 1260.0

500.0 50.0 225.0 225.0

164.0 65.6 32.8 32.8 32.8

400.0 80.0 80.0 80.0 80.0 80.0

3500.0 1400.0 700.0 700.0 700.0

1400.0 560.0 280.0 280.0 280.0

1100.0 220.0 220.0 220.0 220.0 220.0

900.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0

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1500.0 375.0 375.0 375.0 375.0

1700.0 510.0 297.5 297.5 297.5 297.5

2500.0 750.0 437.5 437.5 437.5 437.5

600.0 360.0 240.0

800.0 266.7 266.7 266.7

190.0 63.3 63.3 63.3

160.0 26.7 26.7 26.7 26.7 26.7 26.7

290.0 145.0 145.0

1000.0 500.0 125.0 125.0 125.0 125.0

8500.0 1700.0 1700.0 1700.0 1700.0 1700.0

350.0 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2 29.2

700.0 63.6 63.6 63.6 63.6 63.6 63.6 63.6 63.6 63.6 63.6 63.6

250.0 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7

180.0 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4

2966.4 269.7 269.7 269.7 269.7 269.7 269.7 269.7 269.7 269.7 269.7 269.7

4449.6 64.4 129.0 193.5 257.9 322.4 483.7 548.2 515.9 580.4 644.9 709.4

37080.0 989.2 3176.0 3275.5 3060.0 2440.1 1771.8 2534.7 4754.2 4314.1 4258.6 3523.1 2982.6

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Como se puede observar a partir de la tabla 4 y 5, el costo total de la actividad dividido entre su tiempo estimado de duración, nos entrega el costo por periodo de cada actividad. Luego, la suma de los costos en cada uno de los periodos nos entrega el flujo de costos de construcción que más tarde se utilizará para el flujo de caja del proyecto.

Posteriormente se elaboró una explicación general y un plan de pagos para cada una de las actividades realizadas durante la construcción del proyecto.

Preliminares:

Esta actividad consta de todos los trabajos realizados antes de empezar la obra. Entre las más destacas se encuentran el cerramiento del lote, la limpieza del mismo, levantamiento del campamento de obra y la adecuación del terreno para la construcción.

Este costo se dedujo en el mes 1, debido a que son costos que se dan al inicio de la obra.

Movimiento de Tierras:

Esta actividad se debe realizar para cada una de las zonas donde se instalarán los 5 bloques de la central de abasto. El movimiento de tierras, consiste en excavar y extraer el material excavado para alistar el terreno para poder realizar la cimentación de las edificaciones.

Este costo lo asignamos a los meses 1, 2 y 3 debido a que es lo primero que se hace en una obra. En el mes 1 se asignó el 10% del costo total como un anticipo. A los meses 2 y 3 se le asignó el 45% del costo total para cada mes.

Cimentación:

Todos los bloques de la central de abasto son cimentados con zapatas aisladas y vigas de amarre.

Este costo se le asignó a los meses 2, 3 y 4 debido a que la construcción de las cimentaciones se hace desde un principio a la vez que se lleva a cabo el movimiento de tierra. En el mes 2 se asignó el 10% del costo total como un anticipo. A los meses 3 y 4 se le asignaron 45% del costo total para cada mes.

Mampostería:

Esta actividad se realiza en todos los bloques mencionados en el pre-dimensionamiento del proyecto. Su inicio se da una vez se haya avanzado algo de la estructura metálica de la cual constan todas las bodegas de la central.

Este costo se asignó a los meses 5, 6, 7 y 8 debido a que se consideró que después del tercer mes del inicio de la construcción de la estructura es un buen momento para comenzar la mampostería. En el mes 5 se asigna el 40% del costo total debido a que es muy probable que al inicio de la mampostería exista un desembolso bastante grande que tiene como destino la compra de materiales . A los meses 6, 7 y 8 se le asigna el 20% del costo total para cada mes.

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Pañete

Esta actividad tiene un comienzo tardío, ya que, los pañetes solo se utilizan en el bloque institucional el cual está destinado para locales de oficinas. Por lo tanto, hasta que la actividad de mampostería en este bloque no esté avanzada, no se podrá iniciar con los pañetes. El resto de bloques no poseen pañetes ya que son bodegas en estructura metálica y de concreto.

Este costo lo se le asigna a los meses 7, 8, 9, 10 y 11 debido a que después del segundo mes de mampostería sería un momento adecuado para comenzar con el empañetado. Este costo se distribuyó equitativamente en 5 meses con un valor del 20% del costo total, para cada mes.

Estructura Metálica:

Todos los bloques de la central, consisten en una estructura metálica la cual se inicia después de haber fundido la base y los pedestales de cada bodega en concreto.

Este costo se asigna para los meses 3, 4, 5 y 6 iniciando 1 mes después del inicio de la estructura en concreto. Al mes 3 se le asignó el 40% del costo total, esto acumula gastos en materiales, herramientas y anticipos. A los meses 3, 4 y 5 se les asignó 20% del costo total a cada uno.

Estructura en Concreto:

Al igual que la actividad anterior, todas las bodegas llevan una estructura en concreto. Esta estructura es básicamente las zapatas, la base y los pedestales de cada una de las bodegas.

Este costo lo asignamos para los meses 2, 3, 4 y 5 iniciando 1 mes después del inicio de la cimentación. Al mes 2 se le asignó el 40% del costo total, esto acumula gastos en materiales, herramientas y anticipos. A los meses 3, 4 y 5 se les asigno 20% del costo total a cada uno.

Cielorrasos y Cubiertas:

Estas actividades se llevan a cabo para cubrir o techar todas las bodegas de cada uno de los bloques de la central. Dicha acción, solo puede tener inicio una vez la estructura metálica de cada una de las bodegas haya culminado.

Aunque este valor es diferente para cielorrasos y cubiertas, estos costos lo asignamos para los meses 10, 11, 12, 13 y 14 empezando 1 mes antes de la terminación del empañetado. A cada mes se le asignó el 20% del costo total.

Enchapes Pisos:

El enchape de los pisos se realiza una vez se haya culminado la construcción de la bodega institucional la cual es la única que lleva enchapado en los pisos. Además, los pisos de los baños de cada bodega se deben enchapar, por esta razón, esta actividad comienza una vez la estructura haya sido finalizada.

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Este costo se asigna para los meses 7, 8, 9,10 y 11 comenzando 2 meses después del inicio de la mampostería y simultaneo al empañetado. Se le asignó a cada mes un 25% del costo total.

Instalaciones Eléctricas y Sanitarias:

Estas actividades se llevan a cabo en todas las bodegas de la central y son las que proveen a cada bodega con luz, agua potable y servicios sanitarios especiales y ordinarios.

Aunque estos valores difieren, los costos se asignaron a los meses 4, 5, 6, 7 y 8 iniciando 1 mes después del inicio de la construcción de la estructura. En el mes 4 se le asignó un 30% del costo total para cada tipo de instalación considerando gastos de materiales, equipos y anticipos. Para el resto de meses se le asignó el 17.5% del costo total para cada mes para cada tipo de instalación.

Carpintería de Madera:

Esta actividad consta de todos los trabajos en madera que hay que realizar dentro de las bodegas.

Este costo se le asignó a los meses 9 y 10 empezando dos meses después del inicio del empañetado. Al mes 9 se le asignó un 60% del costo total considerando un anticipo de dinero para el que lleve a cabo este trabajo. Al mes 10 se le asignó un 40% del costo total.

Carpintería de Metálica y de Aluminio:

Estas actividades constan de todos los trabajos en metal y aluminio que hay que realizar dentro de las bodegas. Claros ejemplos de estos trabajos son, los marcos de las ventanas, interior de los refrigeradores en el bloque de cárnicos, estanterías, entre otros.

Este costo lo asignamos para los meses 10, 11 y 12. A cada mes se le asignó el 33.3% del costo total.

Estucos y Pintura:

Esta actividad se realiza por bodegas en todos los bloques de la central. Ya que todas las bodegas deben estar debidamente pintadas a la hora de finalizar la obra.

Este costo se asignó desde el mes 7 hasta el mes 12, empezando simultáneamente con el empañetado. A cada mes se le asignó un 16.6% del costo total.

Dotación:

En esta actividad se tiene en cuenta toda la dotación de las bodegas. Lo anterior incluye desde grifería para los baños, interruptores y cerraduras hasta las neveras y equipos industriales para la manutención en frio de la carne, el pollo y el pescado.

Este costo fue asignado para el mes 11 empezando 1 mes antes de que se termine la pintura. El costo fue del 100% del valor total.

Obras Extra

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Este costo de obras extras se le asignó a los meses 8 hasta el 12, debido a que en este se incluyen todas las obras que se deben incluir en una central de abasto (pavimento de las vías, construcción de la balanza de pesaje de camiones, la iglesia, la cafetería, la zona común entre otras). A cada mes se le asignó un 20% del costo total.

Aseo Permanente y Final:

Esta actividad consta del aseo permanente que se debe tener dentro de una obra y del aseo riguroso que se debe realizar una vez esta acaba, para que las edificaciones o bodegas puedan ser entregadas. El costo de esta se dividió equitativamente entre los doce mese de duración de la construcción.

Gastos Generales (Personal, Equipos y Varios)

Los gastos generales se distribuyeron equitativamente durante todos los meses de construcción.

10.3. VENTAS El valor total de las ventas del Proyecto asciende a la suma de cincuenta y ocho mil doscientos diez millones de pesos ($ 58,210,000,000), incluido el valor de la Plaza Minorista y los 260 locales para la comercialización en los distintos bloques en que se ha dividido el Proyecto, de la siguiente manera:

Tabla 8. Cuadro General de Áreas y Ventas.

VENTAS Área (m2) Valor Metro

Cuadrado (Millones)

Valor Parcial

(Millones)

Participación (%)

Plaza Minorista 3,600 2.1 7,560 12.99%

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

3,900 2.5 9,750 16.75%

Locales Bloque Refrigerados (Cárnicos)

2,100 3.0 6,300 10.82%

Locales Bloque Frutas y Flores 1,400 3.0 4,200 7.22%

Locales Bloque Institucional 4,800 3.0 14,400 24.74%

Locales Almacenes Ancla 8,000 2.0 16,000 27.49%

TOTALES 23,800 58,210 100.00%

10.4. VIABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO Para realizar la viabilidad financiera del negocio, se analizaron cuatro posibles escenarios donde se modificaron en cada uno el porcentaje de ventas realizado en los primeros seis meses de actividad. De aquí, se evaluó la utilidad del negocio, el nivel de apalancamiento, la cantidad de financiación vía deuda necesaria entre otras. Para hacer el análisis lo mas imparcial posible, se mantuvieron iguales los costos de construcción, total de ventas, costo del lote y los intereses cobrados por el banco (1.5% mensual).

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10.4.1. Escenario 1: Para este escenario, se estimó que para los primeros seis mese de preventas, se vendería un valor igual al 40% del total de las ventas en lo que se refiere a la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional. Adicionalmente, se estimó vender al menos uno de los dos almacenes ancla en esos seis meses, los que corresponde al 50% del valor de ventas total de los almacenes ancla. A continuación se presentan dos cuadros de ventas para explicar lo anterior:

Tabla 9. Cuadro de Ventas Escenario 1

VENTA LOCALES Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

Valor Ventas

Metros Cuadrados vendidos al

Mes (m2/mes)

Valor Vendido Mensual (Millones

)

Plaza Minorista 3,600.00 2.10 7,560.00 240.00 504.00

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

3,900.00 2.50 9,750.00 260.00 650.00

Locales Bloque Refrigerados (Cárnicos)

2,100.00 3.00 6,300.00 140.00 420.00

Locales Bloque Frutas y Flores

1,400.00 3.00 4,200.00 93.33 280.00

Locales Bloque Institucional

4,800.00 3.00 14,400.0

0 320.00 960.00

Sub-Total

42,210.0

VENTA ANCLAS Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

valor ventas

Metros Cuadrados vendidos al

Semestre (m2/semestr

e)

Valor Vendido Semestra

l (Millones

)

Locales Almacenes Ancla 8,000.00 2.00 16,000.0

0 4,000.00 8,000.00

TOTAL

58,210.00

La forma de pago supuesta para cada una de las ventas de los locales de la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional, consiste en una cuota inicial del 30% del valor vendido en el mes de la compra y 12 cuotas mensuales iguales una vez comience la construcción. Por otra parte, para los almacenes ancla, la forma de pago se estableció con cuatro cuotas trimestrales del 25% del valor de la venta. Así pues, con los datos anteriores se realiza el cuadro de flujo de ventas para el escenario 1:

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Tabla 10. Flujo de Ventas Escenario 1

PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Venta #

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Plaza Minorista

1 151.

2 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4

2

151.2

29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4

3

151.2

29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4

4

151.2

29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4

5

151.2

29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4

6

151.2 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4

Locales Bloque

Abarrotes y

Miscelánea

1 195.

0 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9

2

195.0

37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9

3

195.0

37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9

4

195.0

37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9

5

195.0

37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9

6

195.0 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9 37.9

Locales Bloque

1 126.

0 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

ICIV 201210 52

61

Refrigerados

(Cárnicos)

2

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

3

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

4

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

5

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

6

126.0 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

Locales Bloque

Frutas y Flores

1 84.0

16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3

2

84.0

16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3

3

84.0

16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3

4

84.0

16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3

5

84.0

16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3

6

84.0 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3 16.3

Locales Bloque

Institucional

1 288.

0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0

2

288.0

56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0

3

288.0

56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0

4

288.0

56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0

5

288.0

56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0

6

288.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 56.0 Locales

Almacenes Ancla

1

2,000.0

2,000.0

2,000.0

2,000.0

ICIV 201210 52

62

TOTAL POR MES

844.2

844.2

844.2

844.2

844.2

2,844.2

984.9

984.9

2,984.9

984.9

984.9

2,984.9

984.9

984.9

2,984.9

984.9

984.9

984.9

Insertando los datos de las tablas 5 y 8 se crea el flujo de caja del proyecto para el escenario 1, el cual es:

Tabla 11. Flujo de Caja del Proyecto para el Escenario 1

INGRESOS

PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Mes 0

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Mes 19

Recursos Propios

1,600.0

Preventas

844.2

844.2

844.2

844.2

844.2

2,844.2

984.9

984.9 2,984.9

984.9

984.9

2,984.9

984.9

984.9

2,984.9

984.9

984.9

984.9

33,326.0

Financiamiento

2,000.0

1,500.0

2,000.0

1,000.0

1,000.0

3,500.0

1,500.0

4,000.0

3,000.0

2,500.0

Sub-Total 3,600.0

844.2

844.2

844.2

844.2

844.2

2,844.2

984.9

984.9 2,984.9

2,484.9

2,984.9

3,984.9

1,984.9

4,484.9

4,484.9

4,984.9

3,984.9

3,484.9

33,326.0

EGRESOS

Pre

inversión 1,600.0

Lote 2,000.0

Construcción

989.2

3,176.0

3,275.5

3,060.0

2,440.1

1,771.8

2,534.7

4,754.2

4,314.1

4,258.6

3,523.1

2,982.6

Costos Indirectos

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4 344.

4 344.

4 344.

4 344.

4 344.

4 344.

4 344.

4 344.

4 344.

4 344.

4

Interés

30. 30. 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 52.5 82.5 97.5 112. 165. 187. 247. 292. 330.0

ICIV 201210 52

63

Financiero

0 0 5 0 5 5 5

Pago Crédito

22,000.0

Sub-Total 3,600.0

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

1,363.6

3,550.5

3,650.0

3,434.5

2,837.1

2,198.7

2,976.6

5,211.2

4,823.6

4,790.6

4,115.0

3,619.5

22,330.0

Flujo de

Caja -

469.8

469.8

469.8

469.8

469.8

2,469.8

(378.7)

(2,565.6)

(665.1)

(949.6)

147.8

1,786.2

(991.7)

(726.3)

(338.7)

194.3

(130.1)

(134.6)

10,996.0

Flujo de Caja

Acumulado

- 469.8

939.5

1,409.3

1,879.0

2,348.8

4,818.5

4,439.8

1,874.3

1,209.2

259.6

407.4

2,193.6

1,201.9

475.6

136.9

331.3

201.1

66.5 11,06

2.5

ICIV 201210 52

64

Para este caso, el proyecto presenta un apalancamiento del 38% ya que requiere un préstamo de 22,000 millones de pesos al banco; este préstamo genera unos intereses por un valor de 1,867 millones de pesos. Por último el proyecto entrega un flujo de caja positivo de 11,062 millones de pesos a lo que se le debe restar el aporte inicial de 1600 millones para obtener una utilidad neta de 9,463 millones de pesos. Lo anterior se expresa con mayor claridad en los dos siguientes cuadros:

Tabla 12. Costos del Proyecto en el Escenario 1

COSTOS Valor

(Millones) Participación

(%) Pre inversión 1,600 3.28%

COSTOS DIRECTOS

Lote 2,000 4.10%

Construcción 37,080 76.07%

COSTOS INDIRECTOS

Administración y Gerencia 1,400 2.87%

Promoción y Mercadeo 1,400 2.87%

Fiduciaria y Ventas 2,200 4.51% Gastos Legales -

Escrituración 1,200 2.46%

Costos financieros 1,868 3.83%

TOTAL 48,748 100.00% Tabla 13. Balance General para el Escenario 1

BALANCE Valor Parcial

(millones) Participación (%)

Ventas de Locales del Proyecto 58,210 100.00%

Pre inversión 1,600 2.75%

Costos Directos 39,080 67.14%

Costos Indirectos 8,068 13.86%

Utilidad 9,463 16.26%

10.4.2. Escenario 2: Para este escenario, se estimó que para los primeros seis mese de preventas, se vendería un valor igual al 50% del total de las ventas en lo que se refiere a la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional. Adicionalmente, se estimó vender al menos uno de los dos almacenes ancla en esos seis meses, los que corresponde al 50% del valor de ventas total de los almacenes ancla. A continuación se presentan dos cuadros de ventas para explicar lo anterior:

Tabla 14. Cuadro de Ventas Escenario 2

VENTA LOCALES Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

Valor Ventas

Metros Cuadrad

os vendidos

al Mes (m2/me

Valor Vendido Mensual

(Millones)

ICIV 201210 52

65

s)

Plaza Minorista 3,600.00 2.10 7,560.00 300.00 630.00

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

3,900.00 2.50 9,750.00 325.00 812.50

Locales Bloque Refrigerados (Cárnicos)

2,100.00 3.00 6,300.00 175.00 525.00

Locales Bloque Frutas y Flores

1,400.00 3.00 4,200.00 116.67 350.00

Locales Bloque Institucional

4,800.00 3.00

14,400.00

400.00 1,200.00

Sub-Total

42,210.0

0

VENTA ANCLAS Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

valor ventas

Metros Cuadrad

os vendidos

al Semestre (m2/semestre)

Valor Vendido

Semestral (Millones)

Locales Almacenes Ancla 8,000.00 2.00

16,000.00

4,000.00 8,000.00

TOTAL

58,210.00

La forma de pago supuesta para cada una de las ventas de los locales de la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional, consiste en una cuota inicial del 30% del valor vendido en el mes de la compra y 12 cuotas mensuales iguales una vez comience la construcción. Por otra parte, para los almacenes ancla, la forma de pago se estableció con cuatro cuotas trimestrales del 25% del valor de la venta. Así pues, con los datos anteriores se realiza el cuadro de flujo de ventas para el escenario 2:

ICIV 201210 52

66

Tabla 15. Flujo de Ventas Escenario 2

PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Venta

# Mes

1 Mes

2 Mes

3 Mes

4 Mes

5 Mes

6 Mes

7 Mes

8 Mes

9 Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Plaza Minorista

1.0 189.

0 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8

2.0

189.0

36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8

3.0

189.0

36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8

4.0

189.0

36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8

5.0

189.0

36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8

6.0

189.0 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8 36.8

36.8

36.8

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

1.0 243.

8 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4

2.0

243.8

47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4

3.0

243.8

47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4

4.0

243.8

47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4

5.0

243.8

47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4

6.0

243.8 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4 47.4

47.4

47.4

Locales Bloque 1.0 157.

30. 30. 30.6 30. 30. 30.6 30. 30. 30.6 30. 30. 30.

ICIV 201210 52

67

Refrigerados (Cárnicos)

5 6 6 6 6 6 6 6 6 6

2.0

157.5

30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6

3.0

157.5

30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6

4.0

157.5

30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6

5.0

157.5

30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6

6.0

157.5 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6 30.6

30.6

30.6

Locales Bloque Frutas y Flores

1.0 105.

0 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4

2.0

105.0

20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4

3.0

105.0

20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4

4.0

105.0

20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4

5.0

105.0

20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4

6.0

105.0 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4 20.4

20.4

20.4

Locales Bloque Institucional

1.0 360.

0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0

2.0

360.0

70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0

3.0

360.0

70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0

ICIV 201210 52

68

4.0

360.0

70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0

5.0

360.0

70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0

6.0

360.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0 70.0

70.0

70.0

Locales Almacenes

Ancla 1.0

2,000

.0 2,000.0

2,000.0

2,000.0

TOTAL POR MES

1,055.3

1,055.3

1,055.3

1,055.3

1,055.3

3,055.3

1,231.1

1,231.1

3,231.1

1,231.1

1,231.1

3,231.1

1,231.1

1,231.1

3,231.1

1,231.1

1,231.1

1,231.1

Insertando los datos de las tablas 5 y 14 se crea el flujo de caja del proyecto para el escenario 2, el cual es:

Tabla 16. Flujo de Caja del Proyecto para el Escenario 2

INGRESOS

PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Mes 0

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Mes 19

Recursos Propios

1,600.0

Preventas

1,055.3

1,055.3

1,055.3

1,055.3

1,055.3

3,055.3

1,231.1

1,231.1

3,231.1

1,231.1

1,231.1

3,231.1

1,231.1

1,231.1

3,231.1

1,231.1

1,231.1

1,231.1

29,105.0

Financiamiento

2,000.0

1,000.0

1,000.0

2,000.0

2,000.0

2,000.0

2,500.0

3,000.0

2,000.0

Sub-Total 3,600.0

1,055.3

1,055.3

1,055.3

1,055.3

1,055.3

3,055.3

1,231.1

1,231.1

3,231.1

1,231.1

2,231.1

4,231.1

3,231.1

3,231.1

5,231.1

3,731.1

4,231.1

3,231.1

29,105.0

EGRESOS

ICIV 201210 52

69

Pre inversión

1,600.0

Lote 2,000.0

Construcción

989.2

3,176.0

3,275.5

3,060.0

2,440.1

1,771.8

2,534.7

4,754.2

4,314.1

4,258.6

3,523.1

2,982.6

Costos Indirecto

s

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4 344.

4 344.4

344.4

344.4

344.4

344.4 344.

4 344.4

344.4

344.4

Interés Financier

o

30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 45.0 60.0 90.0 120.

0 150.0

187.5

232.5

262.5

Pago Crédito

17,500.0

Sub-Total 3,600.0

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

1,363.6

3,550.5

3,650.0

3,434.5

2,814.6

2,161.2

2,939.1

5,188.7

4,778.6

4,753.1

4,055.0

3,559.5

17,762.5

Flujo de

Caja -

680.8

680.8

680.8

680.8

680.8

2,680.8

(132.5)

(2,319.3)

(418.9)

(2,203.3)

(583.4)

2,069.9

292.0

(1,957.5)

452.6

(1,021.9)

176.1

(328.4)

11,342.5

Flujo de Caja

Acumulado

- 680.

8 1,361.6

2,042.4

2,723.2

3,404.0

6,084.8

5,952.3

3,633.0

3,214.2

1,010.8

427.4

2,497.3

2,789.2

831.7 1,284.3

262.3 438.

4 110.

0 11,452.5

ICIV 201210 52

70

Para este caso, el proyecto presenta un apalancamiento del 30% ya que requiere un préstamo de 17,500 millones de pesos al banco; este préstamo genera unos intereses por un valor de 1,477 millones de pesos. Por último el proyecto entrega un flujo de caja positivo de 11,452 millones de pesos a lo que se le debe restar el aporte inicial de 1600 millones para obtener una utilidad neta de 9,533 millones de pesos. Lo anterior se expresa con mayor claridad en los dos siguientes cuadros:

Tabla 17. Costos del Proyecto en el Escenario 2

COSTOS Valor

(Millones) Participación

(%) Pre inversión 1,600 3.31%

COSTOS DIRECTOS

Lote 2,000 4.14%

Construcción 37,080 76.68%

COSTOS INDIRECTOS

Administración y Gerencia 1,400 2.90%

Promoción y Mercadeo 1,400 2.90%

Fiduciaria y Ventas 2,200 4.55%

Gastos Legales - Escrituración

1,200 2.48%

Costos financieros 1,478 3.06%

TOTAL 48,358 100.00%

Tabla 18. Balance General para el Escenario 2

BALANCE Valor Parcial

(millones) Participación

(%)

Ventas de Locales del Proyecto 58,210 100.00%

Pre inversión 1,600 2.75%

Costos Directos 39,080 67.14%

Costos Indirectos 7,678 13.19%

Utilidad 9,853 16.93%

10.4.3. Escenario 3: Para este escenario, se estimó que para los primeros seis mese de preventas, se vendería un valor igual al 60% del total de las ventas en lo que se refiere a la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional. Adicionalmente, se estimó vender al menos uno de los dos almacenes ancla en esos seis meses, los que corresponde al 50% del valor de ventas total de los almacenes ancla. A continuación se presentan dos cuadros de ventas para explicar lo anterior:

Tabla 19. Cuadro de Ventas Escenario 3

VENTA LOCALES Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

Valor Ventas

Metros Cuadrad

os vendidos

al Mes

Valor Vendido Mensual (Millone

s)

ICIV 201210 52

71

(m2/mes)

Plaza Minorista 3,600.00 2.10 7,560.00 360.00 756.00

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

3,900.00 2.50 9,750.00 390.00 975.00

Locales Bloque Refrigerados (Cárnicos)

2,100.00 3.00 6,300.00 210.00 630.00

Locales Bloque Frutas y Flores

1,400.00 3.00 4,200.00 140.00 420.00

Locales Bloque Institucional 4,800.00 3.00 14,400.00 480.00 1,440.00

Sub Total

42,210.00

VENTA ANCLAS Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

valor ventas

Metros Cuadrad

os vendidos

al Semestre (m2/sem

estre)

Valor Vendido Semestra

l (Millone

s)

Locales Almacenes Ancla 8,000.00 2.00 16,000.00 4,000.00 8,000.00

TOTAL

58,210.00

La forma de pago supuesta para cada una de las ventas de los locales de la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional, consiste en una cuota inicial del 30% del valor vendido en el mes de la compra y 12 cuotas mensuales iguales una vez comience la construcción. Por otra parte, para los almacenes ancla, la forma de pago se estableció con cuatro cuotas trimestrales del 25% del valor de la venta. Así pues, con los datos anteriores se realiza el cuadro de flujo de ventas para el escenario 3:

ICIV 201210 52

72

Tabla 20. Flujo de Ventas Escenario 3

PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Venta

# Mes

1 Mes

2 Mes

3 Mes

4 Mes

5 Mes

6 Mes

7 Mes

8 Mes

9 Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Plaza Minorista

1 226.

8 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1

2

226.8

44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1

3

226.8

44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1

4

226.8

44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1

5

226.8

44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1

6

226.8

44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1 44.1

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

1 292.

5 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9

2

292.5

56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9

3

292.5

56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9

4

292.5

56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9

5

292.5

56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9

6

292.5

56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9 56.9

Locales Bloque 1 189.

36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8

ICIV 201210 52

73

Refrigerados (Cárnicos)

0

2

189.0

36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8

3

189.0

36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8

4

189.0

36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8

5

189.0

36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8

6

189.0

36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8 36.8

Locales Bloque Frutas y Flores

1 126.

0 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

2

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

3

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

4

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

5

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

6

126.0

24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5 24.5

Locales Bloque Institucional

1 432.

0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0

2

432.0

84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0

3

432.0

84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0

ICIV 201210 52

74

4

432.0

84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0

5

432.0

84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0

6

432.0

84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0 84.0

Locales Almacenes

Ancla 1

2,000.0

2,000.0

2,000.0

2,000.0

TOTAL POR MES

1,266.3

1,266.3

1,266.3

1,266.3

1,266.3

3,266.3

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

1,477.4

1,477.4

Insertando los datos de las tablas 5 y 19 se crea el flujo de caja del proyecto para el escenario 3, el cual es:

Tabla 21. Flujo de Caja del Proyecto para el Escenario 3

INGRESOS PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Mes

0 Mes

1 Mes

2 Mes

3 Mes

4 Mes

5 Mes

6 Mes

7 Mes

8 Mes

9 Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Mes 19

Recursos Propios

1,600.0

Preventas

1,266.3

1,266.3

1,266.3

1,266.3

1,266.3

3,266.3

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

1,477.4

1,477.4

24,884.0

Financiamiento

2,000.0

2,000.0

2,000.0

2,500.0

2,500.0

2,000.0

Sub-Total 3,600.0

1,266.3

1,266.3

1,266.3

1,266.3

1,266.3

3,266.3

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

1,477.4

3,477.4

1,477.4

3,477.4

5,477.4

3,977.4

3,977.4

3,477.4

24,884.0

EGRESOS

Pre

inversión 1,600.0

ICIV 201210 52

75

Lote 2,000.0

Construcción

989.2

3,176.0

3,275.5

3,060.0

2,440.1

1,771.8

2,534.7

4,754.2

4,314.1

4,258.6

3,523.1

2,982.6

Costos Indirectos

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

Interés Financiero

30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 60.0 90.0 127.

5 165.

0 195.

0 Pago

Crédito 13,000.0

Sub-Total 3,600.0

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

1,363.6

3,550.5

3,650.0

3,434.5

2,814.6

2,146.2

2,909.1

5,128.7

4,718.6

4,693.1

3,995.0

3,492.0

13,195.0

Flujo de

Caja -

891.9

891.9

891.9

891.9

891.9

2,891.9

113.7

(2,073.1)

(172.6)

(1,957.1)

(1,337.2)

1,331.1

(1,431.8)

(1,651.3)

758.8

(715.7)

(17.7)

(14.7)

11,689.0

Flujo de Caja

Acumulado -

891.9

1,783.7

2,675.6

3,567.4

4,459.3

7,351.1

7,464.9

5,391.8

5,219.1

3,262.0

1,924.8

3,255.9

1,824.1

172.8

931.6

215.9

198.2

183.5

11,872.5

ICIV 201210 52

76

Para este caso, el proyecto presenta un apalancamiento del 22% ya que requiere un préstamo de 13,000 millones de pesos al banco; este préstamo genera unos intereses por un valor de 1,057 millones de pesos. Por último el proyecto entrega un flujo de caja positivo de 11,872 millones de pesos a lo que se le debe restar el aporte inicial de 1600 millones para obtener una utilidad neta de 10,273 millones de pesos. Lo anterior se expresa con mayor claridad en los dos siguientes cuadros:

Tabla 22. Costos del Proyecto en el Escenario 3

COSTOS Valor

(Millones) Participación

(%) Pre inversión 1,600 3.34%

COSTOS DIRECTOS

Lote 2,000 4.17%

Construcción 37,080 77.35%

COSTOS INDIRECTOS

Administración y Gerencia 1,400 2.92%

Promoción y Mercadeo 1,400 2.92%

Fiduciaria y Ventas 2,200 4.59%

Gastos Legales - Escrituración

1,200 2.50%

Costos financieros 1,058 2.21%

TOTAL 47,938 100.00%

Tabla 23. Balance General para el Escenario 3

BALANCE Valor Parcial

(millones) Participación

(%)

Ventas de Locales del Proyecto 58,210 100.00%

Pre inversión 1,600 2.75%

Costos Directos 39,080 67.14%

Costos Indirectos 7,258 12.47%

Utilidad 10,273 17.65%

10.4.4. Escenario 4: Para este escenario, se estimó que para los primeros seis mese de preventas, se vendería un valor igual al 75% del total de las ventas en lo que se refiere a la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional. Adicionalmente, se estimó vender al menos uno de los dos almacenes ancla en esos seis meses, los que corresponde al 50% del valor de ventas total de los almacenes ancla. A continuación se presentan dos cuadros de ventas para explicar lo anterior:

Tabla 24. Cuadro de Ventas Escenario 4

VENTA LOCALES Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

Valor Ventas

Metros Cuadrad

os vendidos

al Mes

Valor Vendido Mensual (Millone

s)

ICIV 201210 52

77

(m2/mes)

Plaza Minorista 3,600.00 2.10 7,560.00 450.00 945.00

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

3,900.00 2.50 9,750.00 487.50 1,218.75

Locales Bloque Refrigerados (Cárnicos)

2,100.00 3.00 6,300.00 262.50 787.50

Locales Bloque Frutas y Flores

1,400.00 3.00 4,200.00 175.00 525.00

Locales Bloque Institucional 4,800.00 3.00 14,400.00 600.00 1,800.00

Sub Total

42,210.00

VENTA ANCLAS Área (m2)

Valor del Metro

Cuadrado (Millones)

valor ventas

Metros Cuadrad

os vendidos

al Semestre (m2/sem

estre)

Valor Vendido Semestra

l (Millone

s)

Locales Almacenes Ancla 8,000.00 2.00 16,000.00 4,000.00 8,000.00

TOTAL

58,210.00

La forma de pago supuesta para cada una de las ventas de los locales de la plaza minorista, el bloque de abarrotes, el bloque de refrigerados, el bloque de frutas y el bloque institucional, consiste en una cuota inicial del 30% del valor vendido en el mes de la compra y 12 cuotas mensuales iguales una vez comience la construcción. Por otra parte, para los almacenes ancla, la forma de pago se estableció con cuatro cuotas trimestrales del 25% del valor de la venta. Así pues, con los datos anteriores se realiza el cuadro de flujo de ventas para el escenario 4:

ICIV 201210 52

78

Tabla 25. Flujo de Ventas Escenario 4

PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Venta

# Mes

1 Mes

2 Mes

3 Mes

4 Mes

5 Mes

6 Mes

7 Mes

8 Mes

9 Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Plaza Minorista

1.0 283.

5 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1

2.0

283.5

55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1

3.0

283.5

55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1

4.0

283.5

55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1

5.0

283.5

55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1

6.0

283.5

55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1 55.1

Locales Bloque Abarrotes y Miscelánea

1.0 365.

6 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1

2.0

365.6

71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1

3.0

365.6

71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1

4.0

365.6

71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1

5.0

365.6

71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1

6.0

365.6

71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1 71.1

Locales Bloque 1.0 236.

45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9

ICIV 201210 52

79

Refrigerados (Cárnicos)

3

2.0

236.3

45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9

3.0

236.3

45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9

4.0

236.3

45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9

5.0

236.3

45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9

6.0

236.3

45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9 45.9

Locales Bloque Frutas y Flores

1.0 157.

5 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6

2.0

157.5

30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6

3.0

157.5

30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6

4.0

157.5

30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6

5.0

157.5

30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6

6.0

157.5

30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6 30.6

Locales Bloque Institucional

1.0 540.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0 105.

0

2.0

540.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

3.0

540.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

ICIV 201210 52

80

4.0

540.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

5.0

540.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

6.0

540.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

105.0

Locales Almacenes

Ancla 1.0

2,000.0

2,000.0

2,000.0

2,000.0

TOTAL POR MES

1,582.9

1,582.9

1,582.9

1,582.9

1,582.9

3,582.9

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

1,846.7

Insertando los datos de las tablas 5 y 24 se crea el flujo de caja del proyecto para el escenario 4, el cual es:

Tabla 26. Flujo de Caja del Proyecto para el Escenario 4

INGRESOS

PERIODO DE PREVENTAS PERIODO DE CONSTRUCCION

Mes 0

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Mes 19

Recursos Propios

1,600.0

Preventas

1,582.9

1,582.9

1,582.9

1,582.9

1,582.9

3,582.9

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

1,846.7

18,552.5

Financiamiento

2,000.0

1,000.0

2,000.0

1,500.0

Sub-Total 3,600.0

1,582.9

1,582.9

1,582.9

1,582.9

1,582.9

3,582.9

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

3,846.7

1,846.7

1,846.7

3,846.7

2,846.7

3,846.7

3,346.7

18,552.5

EGRESOS

Pre

inversión 1,600.0

ICIV 201210 52

81

Lote 2,000.0

Construcción

989.2

3,176.0

3,275.5

3,060.0

2,440.1

1,771.8

2,534.7

4,754.2

4,314.1

4,258.6

3,523.1

2,982.6

Costos Indirectos

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

344.4

Interés Financier

o

30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 45.0 75.0 97.5

Pago Crédito

6,500.0

Sub-Total 3,600.0

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

374.4

1,363.6

3,550.5

3,650.0

3,434.5

2,814.6

2,146.2

2,909.1

5,128.7

4,688.6

4,633.1

3,912.5

3,402.0

6,597.5

Flujo de

Caja -

1,208.4

1,208.4

1,208.4

1,208.4

1,208.4

3,208.4

483.1

(1,703.8)

196.7

(1,587.8)

(967.9)

1,700.4

(1,062.4)

(3,282.0)

(841.9)

(1,786.4)

(65.9)

(55.3)

11,955.0

Flujo de Caja

Acumulado

- 1,208.4

2,416.9

3,625.3

4,833.7

6,042.2

9,250.6

9,733.7

8,029.9

8,226.6

6,638.8

5,670.9

7,371.4

6,308.9

3,027.0

2,185.1

398.7

332.8

277.5

12,232.5

ICIV 201210 52

82

Para este caso, el proyecto presenta un apalancamiento del 11% ya que requiere un préstamo de 6,500 millones de pesos al banco; este préstamo genera unos intereses por un valor de 697.5 millones de pesos. Por último el proyecto entrega un flujo de caja positivo de 12,232 millones de pesos a lo que se le debe restar el aporte inicial de 1600 millones para obtener una utilidad neta de 10,633 millones de pesos. Lo anterior se expresa con mayor claridad en los dos siguientes cuadros:

Tabla 27. Costos del Proyecto en el Escenario 4

COSTOS Valor

(Millones) Participación

(%) Pre inversión 1,600 3.36%

COSTOS DIRECTOS

Lote 2,000 4.20%

Construcción 37,080 77.94%

COSTOS INDIRECTOS

Administración y Gerencia 1,400 2.94%

Promoción y Mercadeo 1,400 2.94%

Fiduciaria y Ventas 2,200 4.62%

Gastos Legales - Escrituración 1,200 2.52%

Costos financieros 698 1.47%

TOTAL 47,578 100.00%

Tabla 28. Balance General para el Escenario 4

BALANCE Valor Parcial

(millones) Participación (%)

Ventas de Locales del Proyecto 58,210 100.00%

Pre inversión 1,600 2.75%

Costos Directos 39,080 67.14%

Costos Indirectos 6,898 11.85%

Utilidad 10,633 18.27%

10.5. EVALUACION DE ESCENARIOS Para poder realizar un análisis conciso de los cuatro escenarios presentados anteriormente, se debe en primer lugar presentar un cuadro de resumen que contenga las características más importantes de cada uno de los escenarios. A continuación se presenta dicho cuadro:

Tabla 29. Características Más Importantes de Cada Escenario.

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Porcentaje del Total de Ventas, Vendido en los meses de Pre-Ventas

40% 50% 60% 75%

Nivel de Apalancamiento

38% 30% 22% 11%

ICIV 201210 52

83

Financiamiento con Entidades Bancarias (Millones de Pesos)

22,000.00 17,500.00 13,000.00 6,500.00

Intereses Financieros (Millones de Pesos)

1,867.50 1,477.50 1,057.50 697.50

Utilidad (Millones de Pesos)

9,462.50 9,852.50 10,272.50 10,632.50

Como se puede apreciar, en la tabla se presentan 5 ítems de gran importancia para analizar los escenarios propuestos con anterioridad en este capítulo. El primero de ellos, es el porcentaje del total de las ventas vendido en los meses de preventa. Esta, es la variable más importante para en cada uno de los escenarios ya que dependiendo de la cantidad de locales y oficinas que se logre vender en los primeros seis meses, la cantidad de capital necesario para culminar el proyecto varia, cambiando a su vez los interés financieros que dicho préstamo genera, el nivel de apalancamiento requerido y la utilidad ultima del negocio.

El segundo y tercer ítem de la tabla (Nivel de Apalancamiento y Financiamiento), son inversamente proporcionales a la cantidad de ventas realizadas en el primer semestre del proyecto. Pues como se puede observar, entre mas capital se recolecte en ventas, menor va a ser a cantidad de dinero necesaria para culminar el proyecto, y por lo tanto, la relación entre el total de ventas y los prestamos adquiridos disminuirá. Los intereses financieros, son directamente proporcionales a la cantidad de deuda adquirida con las entidades bancarias, es decir, que a mayor sea el préstamo requerido, mayor serán los intereses que se deban pagar sobre dicho capital.

Por último, la utilidad del negocio varia proporcionalmente al nivel de ventas realizado en los seis meses de pre-ventas. Pues como se puede observar a partir de la tabla, a mayor cantidad de ventas, menor es el préstamo requerido, por lo que se pagan menos intereses a las entidades bancarias lo que genera un pequeño aumento en la utilidad final del proyecto.

Más aun, se deben observar otros componentes de cada uno de los escenarios para poder generar un análisis más preciso. Estos componentes son el flujo de caja acumulado y sin acumular de cada escenario, los cuales se presentan gráficamente a continuación:

ICIV 201210 52

84

Ilustración 9. Gráfica de Flujos de Caja Sin Acumular.

A partir de la ilustración 9, se puede observar que los cuatro escenarios presentan un ingreso constante en los primeros seis meses correspondientes a las ventas. A partir del mes siete, se observan claras disminuciones de capital debido a los desembolsos de construcción. Dichos desembolsos, generan en todos los casos flujos negativos, lo que sugiere que en los periodos donde se presentan dichos flujos, es necesario recurrir a un préstamo por parte de una entidad bancaria para poder llevar a cabo todos los pagos requeridos. En el mes 19, se observa un claro aumento en el flujo de caja, esto se debe a que para realizar con más facilidad todos los cálculos, se asume que una vez terminada la construcción del proyecto, en el siguiente mes se pagaran en su totalidad las deudas y se recibirán los ingresos por el porcentaje de ventas restante.

(6.000,00)

(4.000,00)

(2.000,00)

-

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

12.000,00

14.000,00

0 5 10 15 20

Mil

lon

es

de

Pe

sos

Meses

Flujos de Caja Sin Acumular de Todos los Escenarios

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

ICIV 201210 52

85

Ilustración 10. Gráfica de Flujos de Caja Acumulados.

Ya en los flujos de caja acumulados, se puede observar claras diferencias entre los cuatro escenarios. Por ejemple, se observa como el escenario cuatro, es claramente el escenario que manejo los flujos acumulados más altos, lo que significa que en el día a día del proyecto se van a tener más recursos en caso de que exista una eventualidad. Además, como se puede ver en la gráfica, en los primeros 6 meses es el escenario que recoge la mayor cantidad de recursos, lo que se convierte nuevamente en pura disponibilidad de recursos a la hora del inicio de la construcción. Entre los meses 7 y 18, los flujos de los primeros tres escenarios son muy parecidos, mientras que el flujo del escenario cuatro se muestra muy por encima de ellos. También, en el mes 19 el cuatro escenario es el que mayor utilidad presenta puesto que a mayor cantidad de ventas en el inicio, menores son los prestamos requeridos y menores son los interés financieros cobrados al proyecto.

Por todas las razones expresadas anteriormente, se debe intentar cumplir la meta del 75% de las ventas antes de iniciar la construcción; pues esto no solo entrega a los inversionistas del negocio una mayor utilidad, sino que cuenta con un mayor margen en el manejo de recursos por parte del gerente, para cubrir cualquier eventualidad ya sea en obra o en el diario transcurrir del proyecto.

11. ESTRUCTURACION DEL NEGOCIO

11.1. FASE # 1 – PRELIMINAR. De una iniciativa privada, se busca la concepción general del negocio desde punto de vista legal y económico, para obtener la confianza inicial de las partes que lo componen, una de sector público y otra del privado: INFITULUÁ – Empresa de Ingeniería del Sector Privado.

Esta Fase preliminar debe desarrollarse en un plazo máximo de 90 días y finaliza con la determinación del sitio y la obtención de un convenio para el aporte a través de una Fiduciaria, del Lote donde se desarrollará el Proyecto.

(2.000,00)

-

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

12.000,00

14.000,00

0 5 10 15 20

Mil

lon

es

de

Pe

sos

Meses

Flujos de Caja Acumulados Para Todos Los Escenarios

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

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A efectos de reunir las partes promotoras iniciales, debería constituirse una sociedad de economía mixta, con un capital inicial que permita cubrir los costos de pre inversión en esta fase, que serían aproximadamente de cien millones de pesos ($ 100,000,000).

Los socios iniciales tendrían una participación en esta sociedad distribuida así: Empresa de Ingeniería Privada 55% - INFITULUÁ 45%

Los costos para esta fase son los de constitución de la sociedad y los gastos administrativos, notariales, diagnósticos, estudio de mercado, asesoría legal, avalúos, viáticos, conceptualización para la implantación en el POT, asesoría en dirección del modelo económico y de negocio para obtener las bases generales de diseño.

Esta fase concluye con el convenio que debe suscribirse para involucrar desde la nueva sociedad promotora, el acompañamiento del Gobierno Municipal a través de la alcaldía e INFITULUÁ, quienes deben diseñar, determinar y comprometerse con el componente social del Proyecto; y desarrollarlo paralelamente.

11.2. FASE # 2 – PROMOCIONAL. En esta fase deben desarrollarse todos los diseños técnicos, presupuestos, diseños de publicidad, estrategias de mercadeo, constitución del Fideicomiso, determinación de precios de venta y lanzamiento del proyecto.

Para iniciar esta fase es necesario la capitalización de la sociedad promotora hasta los mil millones de pesos ($ 1,000,000,000), con la misma participación inicial. Este es capital de riesgo necesario para efectuar la totalidad de preinversión del Proyecto y su ejecución deberá tener un plazo de 180 días, que deberá hacerse coincidir con el plazo máximo para aporte del lote al Fideicomiso.

En esta etapa se estructura económicamente el proyecto, se busca la vinculación de los inversionistas y se determina el punto de equilibrio en ventas o cierre financiero para llevar a cabo la siguiente fase de construcción.

El cierre financiero, es decir, el cumplimiento del volumen de ventas necesario para garantizar el éxito del proyecto y la autorización de la Fiduciaria para dar inicio a las obras, genera el paso a la siguiente fase del Proyecto.

11.3. FASE # 3 – CONSTRUCCIÓN. Esta fase se inicia con una nueva capitalización de la sociedad promotora, en el valor que se haya comprometido como aporte en dinero con los inversionistas, para el cierre financiero del proyecto. Este valor depende del volumen de ventas alcanzado en la Fase de promoción que aproximadamente corresponde entre el 60% y el 75% del valor total del proyecto.

La construcción de las obras se ejecutará en un plazo de 360 días, contados a partir de la fecha de la orden de iniciación suscrita por la Fiduciaria.

Terminada la construcción, el edificio con sus locales individuales será entregado a sus propietarios, quienes a partir de ese momento conforman la propiedad horizontal responsable de la operación del Proyecto; esta copropiedad estará

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compuesta por cada uno de los propietarios individuales de locales más un representante de la organización que integre a los asociados de la plaza minorista.

Finalmente se procedería a la liquidación del Fideicomiso y de la sociedad promotora conformada por los socios iniciales más los inversionistas, distribuyendo los excedentes de acuerdo con su participación. Estos excedentes pueden decretarse en dinero ó en áreas.

11.4. FASE # 4 - OPERATIVA A partir de la conformación de la propiedad horizontal que es una entidad sin ánimo de lucro, esta debe integrarse teniendo en cuenta todas las acciones de tipo social que se adelantaron paralelamente con las entidades del gobierno municipal comprometidas en el convenio.

La administración y los órganos de dirección de esta copropiedad será conformada previamente por la sociedad promotora y será esta la responsable de continuar con las acciones promocionales de la operación de la Central de abasto y de las acciones particulares de orden social hacia los integrantes de la plaza minorista.

Tendrán asiento en los órganos de control de la Central de abasto, las entidades del orden municipal a las que les corresponda.

El término de duración de la propiedad horizontal es indefinido en el tiempo.

11.5. INVERSIÓN Tomando en cuenta un escenario positivo de ventas como lo es el escenario 4, el valor total de la inversión será de cuarenta y siete mil quinientos setenta y ocho millones de pesos ($47,578,000,000) repartido en dos etapas; la primera etapa de $ 27,000,000,000 pesos y la segunda de $ 20,578,000,000 pesos.

La inversión de la primera etapa por $ 27.000 millones de pesos, será cubierta de la siguiente forma:

1. La suma de $ 2.000 millones de pesos, como aporte de la sociedad promotora, constituida para este propósito, representado en los costos de Promoción y Pre inversión.

2. La suma de 10,000 millones de pesos, por parte de INFITULUÁ, mediante el aporte en especie del Lote para el proyecto por $ 2,000 millones de pesos más $ 8,000MM en cuotas de construcción, conforme lo establecido en el convenio de asociación, suscrito por el Municipio de Tuluá, INFITULUÁ y la empresa priva de ingeniería.

3. La suma de $10,000 millones de pesos, mediante la preventa de locales comerciales del proyecto a través de la fiduciaria.

4. La suma de$5,000 millones de pesos, mediante crédito hipotecario para construcción, con un Banco comercial ó una entidad financiera.

El Valor total de ventas del proyecto asciende a la suma de cincuenta y ocho mil doscientos diez millones de pesos ($58,210,000,000); una primera etapa por $ 24,000 millones de pesos y la segunda de $ 34.210 millones de pesos.

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Las preventas para el cierre financiero en la Etapa # 1, por un valor de $ 10,000 millones de pesos, corresponden aproximadamente al 42% de los locales comerciales en venta de esta etapa.

Terminado el proyecto serán entregados los inmuebles a los propietarios (compradores) por parte de la promotora y se conformará la Propiedad Horizontal (persona jurídica sin ánimo de lucro), organización que será responsable de la operación de la copropiedad como empresa de Central de abasto, cumpliendo con la normatividad sobre el particular como se mencionó anteriormente. Finalmente se procederá a la liquidación de la sociedad promotora, terminando así el proyecto inmobiliario.

12. CONCLUSION La ubicación del Municipio de Tuluá, su vocación comercial y agropecuaria, proporcionan un volumen importante de mercancía que transita diariamente por la ciudad. La cual, no está en condiciones para soportar, abastecer y distribuir eficientemente dicha mercancía.

El Municipio de Tuluá, es un lugar que se encuentra en el cruce de caminos de toda la mercancía proveniente del pacifico y con destino al interior del país, y la mercancía proveniente entre el sur de Colombia y con destino al interior del mismo. Lo cual, lo convierte en un sitio estratégico para ubicar una central de acopio mayorista con capacidad para efectuar carga, descarga y comercialización de productos alimenticios a grande, mediana y pequeña escala.

Actualmente, el comercio de productos alimenticios en el Municipio de Tuluá se realiza en la zona centro de la ciudad con precarios procesos de carga, descarga y manejo de los productos. Lo anterior, genera desorden en la comercialización de dichos productos, perdida de gran cantidad de estos por su mal manejo e higiene e inseguridad para los compradores de los productos que ahí se comercializan. La construcción de una Central de Abasto, resolvería estos problemas generando un ambiente seguro, higiénico y ordenado para la comercialización mayorista y minorista de productos agro pecuarios. A su vez, ayudaría a aliviar la congestión vehicular que se ha formado en el centro de la ciudad debido a la ubicación de vendedores y chaceras ambulantes en las calles alrededor de la galería.

La Central de Abasto del Municipio de Tuluá, ayudaría también a mejorar las condiciones de expendio de productos, a promover el mejoramiento de los sistemas de acopio, transporte, clasificación, almacenamiento y comercialización en todo el proceso de manipulación de productos alimenticios. Además, ayudaría a evitar la congestión existente generada por el paso de vehículos pesados al centro y zonas residenciales de la ciudad.

La construcción de una Central de Abasto, presenta una oportunidad inigualable para estructurar un negocio entre entidades del Estado y empresas privadas (a partir de una alianza publico-privada) que brinde solución a problemas sociales y genere beneficios para la comunidad y los participantes del proyecto; superando así la creencia de que proyectos de gran escala realizados conjuntamente con el Estado, tienden a fracasar.

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Tomando en cuenta los escenarios propuestos, el valor total de la inversión oscila entre los $47,578,000,000 pesos y los $48, 748,000,000 pesos dependiendo de la cantidad de ventas que se realicen en los primeros seis meses y el tamaño de la deuda contraída con las entidades bancarias. Independiente de esto, el valor de las ventas totales del proyecto asciende a $58,210,000,000 pesos.

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