ESTABLECIMIENTO

DE METAS

Y

ADMINISTRACIÓN

POR OBJETIVOS

Contenido • Diferencia entre el Establecimiento

de Metas y la APO

Establecimiento de Metas • Resultados empíricos • Conclusiones Administración por objetivos • Resultados empíricos • Conclusiones

La diferencia más obvia es en la población a quien se dirige. • Establecimiento de Metas Para empleados • Administración por Objetivos Para empleados gerenciales y profesionales

Diferencia entre el Establecimiento de

Metas y la APO

Los planes de APO intentan mejorar el proceso de planeación para proporcionar revisiones más efectivas en la apreciación del desempeño y así: • Elevar la comunicación entre la

gerencia y los subordinados. • Asegurar la oportuna correción

de los problemas de desempeño. • Ampliar el desarrollo personal

del empleado.

Establecimiento de Metas

La investigación formal de los efectos del establecimiento de metas es un fenómeno relativamente reciente. A continuación se muestran los principales hallazgos que las investigaciones de campo han arrojado:

• Las metas específicas conducen a niveles más altos de logros que las metas vagamente establecidas. También hay evidencia de que las metas específicas conducen a niveles más altos de interés en la tarea que las metas vagas.

1

• Las metas difíciles conducen a niveles más altos de logros que las metas fáciles siempre y cuando la meta difícil sea aceptada.

2

Resultados empíricos Caso 1 Latham y Baldes informaron que cuando se les decía a los trabajadores que hicieron su mejor esfuerzo, los camiones eran cargadas al 60% de su capacidad aprox. Cuando a los trabajadores se les asignó la meta de cargar camiones a un 94% del máximo peso tolerable, el nivel promedio subió a un 90% y se mantuvo en ese nivel durante 6 meses del periodo de estudio de 9 meses. La mejoría del 50% produjo un ahorro de 250,000 dólares durante el tiempo de estudio; el nivel de 90% de carga se mantuvo 7 años.

Empírico: que está basado en la experiencia y en la observación de los hechos

Caso 2

Latham y Kinne examinaron la productividad de cuadrillas de aserradores. La mitad de las cuadrillas trabajó con asignación de metas de producción y la otra mitad no. En un periodo de tres meses la productividad fue de 9% más alta en las cuadrillas que tenían metas de producción.

Caso 3

Latham y Yuki examinaron los efectos de los procedimientos de establecimientos de metas por asignación directa y en forma participativa entre trabajadores madereros educados y no educados. El resultado promedio durante el periodo experimental de 8 semanas fue una productividad 17% mayor con el establecimiento.

Conclusiones Las metas y las intenciones influyen en la conducta. “Es básico en la administración de la productividad el establecimiento de objetivos para el desempeño óptimo de funciones específicas, si no hay tales objetivos significa que la gerencia encuentra aceptable cualquier nivel de desempeño”.

El establecimiento de metas parece tener un efecto positivo cuando se usa con incentivos y retroalimentación objetiva del desempeño.

Las metas efectivas deben ser: claras y concisas, verificables, condicionadas al tiempo, efectivas en costo, mutuamente aceptables, congruente con la política administrativa, orientada hacia resultados, relevante, compatible con las metas de otros y, por escrito.

Administración Por

Objetivos

El elemento clave en la APO es “el establecimiento de metas específicas de desempeño por ejecutivos y gerentes”.

La APO acentúa la administración “proactiva”, es decir la planificación para logros futuros, más que la administración “reactiva”, que se dedica apagar incendios y buscar a quien condenar.

Pasos sugeridos para la aplicación de la APO:

1. Formular las metas organizacionales y los planes estratégicos.

2. Identificar las responsabilidades de los individuos claves.

3. Asignar prioridades a esas responsabilidades clave.

4. Establecer objetivos realistas y que constituyen un reto (objetivos de desempeño) y puntos de verificación para los individuos que participan.

5. Obtener acuerdo sobre prioridades, objetivos y puntos de verificación.

6. Formular planes para lograr los objetivos acordados.

7. Llevar a cabo los planes y vigilar los resultados parciales en términos de los criterios de medición.

8. Emprender las acciones correctivas cuando se requieran para lograr los objetivos.

9. Revisar el desempeño individual y organizacional en términos de los objetivos.

10.Evaluar el desempeño general y reforzar la motivación por medio de capacitación y desarrollo gerencial efectivo, compensación y planificación de carreras profesionales.

La APO es un proceso de tres etapas que, de acuerdo con Schuster y Kindall incluye:

Revisión periódica

(tanto formal como

informal) por el empleado y su superior

para determinar

en qué medida se

han satisfecho las metas

previamente establecidas.

TERCERA

Discusión de las metas

entre el empleado y su superior,

seguida de un acuerdo

mutuo sobre el conjunto de

metas a que se

compromete el empleado

SEGUNDA

Iniciación en forma

periódica por parte del

empleado de un conjunto

de metas escritas

acerca del desempeño

de sí mismo.

PRIMERA

Razones por las que la APO debería incrementar la productividad.

Medición del desempeño

Retroalimentación concreta

Ajuste entre desempeño y premio

Proactiva vs reactiva

Metas específicas

Metas difíciles Clima organizacional Crecimiento y desarrollo Propiedad psicológica Evaluación según necesidades propias

Resultados empíricos Caso 1 1. En siete hospitales de la Veterans Administration se

instaló la APO para mejorar el desempeño de las enfermeras. En las 60 salas en que se introdujo la APO, los índices de atención al paciente aumentaron de manera significativa en una de 5 escalas y las respuestas de entrevistas con pacientes eran más positivas, comparadas con las respuestas en las salas en que la APO no se había introducido. Los resultados fueron algo más positivos después de 6 meses después que después de 12 meses.

Caso 2

Se instaló APO en 12 sucursales de un banco con base en Maryland; 20 sucursales sirvieron como control. Los datos de desempeño se recogieron 6 y 12 meses después de la implementación. La APO no afecta de manera significativa el desempeño de cualquier de los 10 créditos pertinentes sobre el desempeño. En general, los resultados fueron más bien negativos; las sucursales experimentales (APO) mostraron mejores resultados que las sucursales de control en solo 11 de 29 comparaciones específicas.

Se introdujo la APO en uno de dos talleres ferrocarrileros de reparación. La productividad fue en promedio 5% mayor en el taller de control (sin APO) durante los 8 meses del periodo de medición.

Caso 4 Un programa del tipo de APO se introdujo en tres oficinas distritales de la U.S. Equal Employment Opportunity Commission. La atención de casos por personas aumento un 68%. Las nuevas cargas de trabajo fueron procesadas en aproximadamente 65 en comparación con los casi 2 años necesarios antes de la implementación.

Caso 3

Conclusiones

Antes de implementar la APO es importante dejar en claro que es lo que se supone que se va a lograr.

Requiere el desarrollo de diversas habilidades gerenciales, tales como:

La APO exige una perspectiva a largo plazo y un compromiso duradero.

Exige inversión considerable de tiempo y de entrenamiento gerencial.

La planeación del desempeño, la delegación de funciones, la retroalimentación del desempeño.