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Carlos A. Pérez Rivero

Caso Pentagram: el Oficio del Diseño

Informe y Evaluación del Caso

Autores:

Alberto CORTIZO MIQUEZ

José Manuel HERRADÓN PORTAL

Luis Alfonso JIMÉNEZ MUÑOZ

Ignacio LACADENA GARCÍA-GALLO

Juan Antonio PEÑA MIRANDA

Estructura de la Organización

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño

Índice

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación

i

ÍNDICE

ALCANCE DEL INFORME ......................................................................................................................... II

SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)................................................................................... III

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

1.1 HISTORIA DE PENTAGRAM .................................................................................................................... 1

1.2 CULTURA DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 2

2. SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................................................................... 3

2.1 MODELO ORGANIZATIVO ...................................................................................................................... 3

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................................................ 5

3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ............................................................................................................... 8

3.1 COHERENCIA ORGANIZATIVA ................................................................................................................. 8

3.2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................ 10

4. RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 13

4.1 REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO ................................................................................................. 13

4.2 NUEVA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 14

4.3 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO ................................................................................................................ 16

ANEXO A. CUADRO EVOLUCIÓN DE PENTAGRAM ......................................................................... 18

ANEXO B. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES .......................................................................... 24

ANEXO C. TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEÑO ................................................................. 28

ANEXO D. ANÁLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM ............................................................................ 29

ANEXO E. EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIÓN .............................................................. 30

ANEXO F. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 31


Alcance del Informe


ii

ALCANCE DEL INFORME

El presente informe es fruto de los trabajos de análisis y evaluación de la situación que

la empresa Pentagram presenta en el año 2004. El origen del informe nace por la

necesidad de afrontar una nueva situación a raíz de ciertos cambios que surgen

alrededor de la organización, cambios correspondientes tanto a movimientos internos

como al entorno cambiante donde lleva a cabo sus negocios Pentagram.

Nota de los Autores:

El informe se presenta como resolución del caso propuesto para evaluación: “Caso

Pentagram: el oficio del diseño” dentro de la asignatura de EMBA XVI: Estructura de la

Organización. Se ha elegido este formato por dar valor, no sólo al mensaje –respuestas

al caso- sino también a la forma de presentar la información y capacidad de

transmitirla, yendo más allá del mero hecho de responder a unas preguntas para su

evaluación. Todas las respuestas al caso están integradas dentro del informe y, a

nuestro entender, transmitidas de forma clara y concisa.

Igualmente, si bien hemos encontrado información correspondiente a años posteriores

al momento de la evaluación (por ejemplo, evolución del mercado del diseño), hemos

intentado, en la medida de lo posible, no vernos influenciado por “el futuro” para la

evaluación, análisis y posteriores recomendaciones.


Síntesis del Informe (Executive Summary)


iii

SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)

La organización de Pentagram responde, en gran medida, a una estructura divisional

(dirigida en igualdad por los socios) del que dependen, a igual nivel, sus equipos de

trabajo (diecinueve estructuras simples). La coordinación es burocrática, ya asumida

dentro de la propia cultura de la organización.

Esta doble estructura persigue proteger los factores claves de la organización: los

socios, siguiendo una filosofía organizativa que iguala humanidad (relación con los

clientes), diseño (libertad creativa), humor (relación interna) y beneficios (objetivo).

El negocio de Pentagram es el diseño, un mercado dividido en 6 grandes áreas donde

la flexibilidad, la diferenciación y reputación de los socios es su mayor ventaja.

Pentagram se enfrenta a los siguientes desafíos:

Un mercado dinámico y complejo con alta especialización geográfica y cultural.

La llegada de nuevos competidores y un entorno tecnológicamente cambiante.

Unos ingresos con tendencia negativa a lo largo de varios ejercicios.

Un cambio generacional (dos socios se jubilan y socios con voces discrepantes).

Una estructura organizativa que presenta varias disfunciones y deficiencias,

que ponen en peligro el correcto equilibrio entre los socios.

Para poder afrontar con éxito estos retos, recomendamos las siguientes acciones:

1. Formalizar la división por mercados según su distribución geográfica,

revisando las normas básicas de convivencia y aumentando el apoyo comercial.

2. Las divisiones serán dirigidas por los socios correspondientes (comité local)

3. Establecer de forma clara, la política de objetivos así como adaptar la política

retributiva a la nueva estructura.

con el fin de:

a) Especializarse en los nuevos mercados que, al fin y al cabo, son locales.

b) Canalizar mejor las comunicaciones internas entre los socios de cada división y

proyectar y promocionar los trabajos y la marca Pentagram al exterior.

c) Proteger el equilibrio y convivencia de los factores claves: los socios.


Introducción


1

1. INTRODUCCIÓN

1.1 HISTORIA DE PENTAGRAM

El origen de Pentagram está en Londres, en 1962, cuando un grupo de diseñadores

(A. Fletcher, C. Forbes y B. Gill) se juntan para constituir su empresa (uno de los

primeros ejemplos de profesionales que se unían para crear una sociedad en el sector

del diseño). La idea era crear una firma de diseño dominada y dirigida por diseñadores.

B. Gill fomentó la idea de igualdad salarial y participación de beneficios para cada uno

de los socios y, con ese pensamiento, decidieron ir incorporando nuevos socios.

A ellos más tarde se unió T. Crosby en 1966. En los setenta se incorporan dos nuevos

diseñadores, M. Kurlansky y K. Grange, y aunque Gill se había marchado (para regresar

a Estados Unidos), la idea de igualdad y la filosofía de la empresa se mantuvo.

Es entonces cuando en 1972, con estos cinco socios, se funda Pentagram,

estableciéndose con la forma jurídica de una sociedad de responsabilidad limitada.

En 1974, se une J. McConnell, el primero de los socios que se incorpora junto a los

cinco fundadores. Él fue el impulsor y creador de “Pentagram Papers”.

La compañía seguía creciendo con la incorporación de nuevos socios-diseñadores y, en

1978, Forbes se traslada a Nueva York y abre la primera delegación para el negocio del

diseño estadounidense. En 1986 abre San Francisco y ya son un total de 15 socios.

En 1994 se abren dos nuevas delegaciones: Hong Kong, con un socio que se traslada

desde Londres y Austin, con un socio estadounidense. Los resultados tuvieron

diferente éxito, ya que la primera cesó su actividad tres años más tarde. En 2000, una

nueva delegación se abre en Los Ángeles, la cual tuvo la misma suerte que la de Hong

Kong y cerró. En 2002, uno de los socios de origen alemán, se establece en Berlín y

abre así la quinta y última delegación hasta la fecha.

En el transcurso de finales de los noventa y por diferentes causas, los cinco socios

fundadores habían dejado de formar parte de Pentagram. Actualmente, el socio más

veterano y último socio de la generación de los 70´ es McConell. Pentagram está

compuesta por 19 socios y mantiene las 5 oficinas. (Ver ANEXO A).


Introducción


2

1.2 CULTURA DE LA EMPRESA

Los socios de Pentagram consideran que ésta es única y, en cierta medida, es cierto

que han introducido un modelo de negocio innovador.

Pentagram está compuesta por socios que, a su vez, son profesionales del diseño. Los

socios son completamente iguales en todos los aspectos, tanto en el económico

(salario y participación en los beneficios), como en el de la toma de decisiones y poder.

Es una empresa cuya actividad es el diseño con carácter multidisciplinar (diseño

gráfico, arquitectura, diseño industrial, interiorismo…), y con total libertad por parte de

los socios para poder decidir qué tipo de proyectos quieren realizar. Además, los socios

tienen plena autonomía para dirigir su propio equipo de diseño.

Todo esto está perfectamente alineado con los conceptos de los fundadores de

Pentagram en sus inicios, que podemos decir que se resume en su filosofía de

empresa: “Humanidad, humor, pasión por el diseño y beneficios”, filosofía que se ha

ido manteniendo en el tiempo.

La Estrategia que han diseñado desde el inicio está sustentada en la idea de “‘la unión

hace la fuerza”: unirse para tener una imagen más grande de cara al mercado. Es decir,

actuar como el director de una poderosa firma de diseño, mientras que mantenía la

autonomía de un pequeño diseñador a la hora de trabajar. Se fomenta y mantiene la

creatividad entre los socios, de tal manera, que puedan centrarse en el diseño.

Individualmente, cada socio es responsable de atraer y desarrollar sus propios

negocios, compartiendo, no sólo algunos servicios comunes, sino también el que

consideran el valor más importante: el conocimiento y la información. Básicamente es

un grupo de pequeños negocios vinculados financieramente a través de servicios

necesarios e intereses mutuos.

La estrategia comercial que han tomado los socios es la marca Pentagram, la cual es un

referente en el mercado del diseño. A través de ella, los socios y equipos desarrollan su

trabajo. Su estrategia de crecimiento y desarrollo está basada en la captación e

incorporación de nuevos talentos que comparten esta filosofía y valores.


Situación Actual de Pentagram


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2. SITUACIÓN ACTUAL

2.1 MODELO ORGANIZATIVO

Pentagram está dividido en dos niveles: en la parte alta de la pirámide se encuentra la

dirección formada por todos los socios (en igualdad); en el núcleo operativo y al

mismo nivel, cuelgan cada uno de los diecinueve equipos que la componen. Al frente

de cada equipo se sitúa cada uno de los socios.

Véase gráfico representativo en el ANEXO B, Figura 8.

2.1.1 ORGANIZACIÓN DE CADA EQUIPO

Cada socio tiene un equipo formado por un grupo de profesionales del diseño. Lo más

probable es que se coordine por supervisión directa. El poder de decisión y

planificación están centralizados en la figura del socio.

El socio, además de diseñar, contacta con clientes, planifica, dirige, etc. Sin entrar en

detalles podríamos asegurar que la especialización del equipo no es profunda

(especialización vertical baja); nada podríamos decir respecto a la especialización del

alcance del trabajo si bien, por el hecho de que algún diseñador ha sido promocionado

a socio, debemos pensar que el alcance sigue la misma pauta.

Cada cliente necesita algo distinto y específico. Debido a las especificaciones

cambiantes (se presupone en el mundo del diseño) nos encontramos ante un

comportamiento orgánico, en el que los procedimientos están descritos sólo a

grandes rasgos. Por el mismo motivo, las operaciones realizadas serán no reguladoras

(poco estandarizado) con un sistema complejo (conocimientos profundos de

materiales y técnicas aplicadas); en el entorno, el mundo del diseño, el hecho de que

un equipo/socio trabaje con el mismo círculo de clientes hace que el entorno sea

relativamente dinámico y complejo, aunque no tanto como es el mercado global.

Además, el tipo de proyecto que lleva a cabo cada equipo estará alineado a la

especialidad del socio director.




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2.1.2 LA ORGANIZACIÓN A NIVEL PENTAGRAM

De cara al exterior, Pentagram se anuncia como un conjunto de diseñadores que

comparten proyectos e ideas: deciden libremente qué hacen, en qué trabajan o cómo

lo hacen en función de (o independientemente de) su beneficio económico. Aseguran

que la clave es el diseño (incluso no dan importancia a las reuniones semestrales).

Sin embargo, la realidad es distinta: las normas básicas de funcionamiento y

convivencia están estandarizadas (véase el ANEXO B para una explicación en detalle).

Resumiendo las características organizativas identificadas en Pentagram, diríamos:

La coordinación de Pentagram se basa en la estandarización de resultados;

El trabajo que se realiza, tanto en alcance como profundidad, está poco

especializado;

Existen diecinueve divisiones dentro de Pentagram, dependiendo directamente

de la dirección. Quizás de forma natural (no formal) las divisiones se han ido

agrupando geográficamente con la salvedad de que no existe ninguna línea de

mando intermedia que los dirija.

El poder está centralizado en la cumbre estratégica formada por los socios.

Asumimos que no existe otro método de coordinación ni otras pautas de

comportamiento que no sean las estandarizadas y burocráticas. “Diecinueve

socios que opinan por igual” puede hacernos pensar en un grupo democrático, o

coordinado por ajuste mutuo. Sin embargo, no hay un líder formal que los dirija

o coordine, ni siquiera decisiones en las que debatir entre ellos: la mayoría de las

decisiones están ya estandarizadas.

La parte clave son, por tanto, los socios (cumbre estratégica), que es donde

reside el poder en la organización.

El entorno es dinámico y complejo

Tienen funciones y servicios comunes (staff), así como un comité ad-hoc que

nunca ha sido utilizado. Varias de las funciones han sido externalizadas.

En el ANEXO B, Figura 9, se encuentra una tabla resumen con los valores analizados de

cada una de las variables que caracterizan las organizaciones.




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2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para caracterizar el entorno analizamos las fuerzas competitivas de Michael Porter,

considerando por sector de diseño al grupo de empresas, estudios y profesionales que

compiten entre sí por ofrecer servicios externos de diseño.

2.2.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

En cualquier sector, los nuevos competidores entrantes o por consolidarse, pueden

bajar sus honorarios, aportan más "capacidad productiva" y "ganas" de conquistar

cuota de mercado, y esta actitud debería preocupar a los estudios ya establecidos. La

mayoría de los diseñadores consolidados no ven en los jóvenes diseñadores entrantes

una amenaza real, porque al finalizar sus estudios, dominan las técnicas básicas; pero

les falta madurez, experiencia y formación empresarial. Las barreras de entrada a

superar no son sólo económicas (baja inversión), sino que radican más en la dificultad

de crearse un nombre y dar credibilidad a los servicios ofertados. Normalmente, las

empresas buscan profesionales consolidados y con referencias con los que se fidelizan.

Los diseñadores que reafirman su profesión trabajando en un estudio profesional y

que posteriormente deciden trabajar por su cuenta, son competidores más peligrosos.

Les será difícil llevarse clientes de su antigua empresa, (las labores comerciales las

lleva, casi al 100%, el titular del proyecto); esta debilidad en el sector, se convierte en

fortaleza, porque garantiza la conservación de los clientes. Intentar entrar en el

mercado con precios bajos, no es un factor decisivo, dentro de unos estándares. Otras

cuestiones, como la confianza, la proximidad, las referencias, tienen más peso en la

elección de un diseñador. Por tanto, apenas existe competencia por precios; las ofertas

de saldo solo deterioran los márgenes (el cliente las usa para presionar a la baja a sus

"favoritos"), pero no suelen cambiar hacia un diseñador no conocido por la empresa.

2.2.2 INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Al hablar de mercados de diseño de New York, Londres y Berlín, hablamos de

mercados competitivos, por lo que parece claro que la relación diseñador-empresa es

de fidelidad, la cual puede romperse por la entrada de otros diseñadores de prestigio.




6

En ese contexto, podemos realizar las siguientes diferenciaciones:

Rivalidad entre empresas de reconocido prestigio, y su lucha por conseguir clientes

consolidados en el sector, se basa en:

Diferenciación de idea: aportación de nuevas ideas dando un valor añadido

al producto para ganar un nicho o una mejor presencia en el mercado.

Por mayor prestigio del diseñador, por ser el diseñador de moda al haber

conseguido una serie de premios de elevado prestigio.

Rivalidad entre empresas de diseño que se dirigen a nuevos clientes sin experiencia

en el sector, sin proveedor de diseño predefinido. Los aspectos significativos son:

Empresas que comienzan tímidamente a contratar diseño, con inseguridad

sobre el resultado de su apuesta. Buscan referencias en terceros. Los

diseñadores implantados tienen difícil acceso a ese cliente, porque en la

práctica es difícil identificarlo y éste necesita de referencias de confianza.

Grandes empresas y/o admin. públicas, con proyectos de cierta entidad, que

realizan a través de concurso de ideas (abierto o restringido), los cuales

requieren de un gran esfuerzo de preparación y suelen compensar por:

a) volumen económico del contrato

b) importancia de la referencia para el curriculum del estudio

c) Posibilidad de fidelizar a ese cliente importante cara al futuro.

Aquí importa la idea, el conocimiento del mercado, y el presupuesto

presentado. El prestigio de una empresa, por imagen puede ser importante.

2.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

En todos los sectores, existe la amenaza de nuevas soluciones técnicas, productos

diferentes o un cambio en la actitud de los consumidores, que dé lugar a nuevos

productos para sustituir a los actuales.

En el caso del diseño, no se cree que dicha función pueda ser sustituida en el sentido

aquí expresado. Sin embargo, existe una amenaza real en ingenierías, imprentas,

determinados freelances, etc; a dar un servicio completo al cliente, en el que el diseño




7

es un aspecto más, incluido en el servicio. Estas empresas no están especializadas en el

diseño, pero dan al cliente un servicio “suficiente” en relación a sus expectativas. Por

último, existe una amenaza para el subsector del diseño gráfico, por empresas que no

dan un excesivo valor al diseño en el sector web; al realizar diseños, con programas

“autoayudados” o “generalistas” para ofrecer proyectos de bajo coste. Estos

programas no van a sustituir a las empresas de diseño pero si les quitan valor.

2.2.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

En general, los proveedores no se constituyen como una fuerza sobre la

competitividad de los diseñadores, bien porque el servicio es meramente de diseño y

no interfieren o bien porque al hablar de Proyectos Cerrados, en los que intervienen

más proveedores, el diseñador suele ser prescriptor, y no suele tener problemas para

conseguir descuentos importantes de sus proveedores.

2.2.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Dentro de unos márgenes y coherencia de precios, el colectivo de diseñadores tiene,

en general, un bajo poder de negociación con los clientes. Aunque remarcar, que el

nombre y el prestigio de un diseñador puede modificar la balanza.

2.2.6 CONCLUSIÓN

Nos encontramos en un mercado competitivo, en el que la marca de la empresa, así

como el prestigio de sus diseñadores es un valor muy respetado y necesario para

trabajar en el sector y donde el precio del diseño no es un valor diferenciador. La

diferenciación permite una mayor rentabilidad a la empresa. El uso de internet y de las

nuevas tecnologías abre nuevas líneas de negocio y reducen las distancias. No hay

presencia de productos sustitutivos como tal y la fuerza que presentan los clientes

queda supeditada al querer o no trabajar con empresas consolidas.


Análisis de Situación


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3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

3.1 COHERENCIA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa descrita en el apartado 2.1 y resumida en los anexos

indicados responde (o debería responder) a unas necesidades marcadas por factores

internos y externos.

Estos factores, ya descritos en apartados anteriores, los resumimos a continuación:

Valores, misión y filosofía de la organización: “una empresa de diseñadores en la

que el humor, la humanidad y la pasión por el oficio tienen un papel tan

importante como los beneficios”. Dicho con otras palabras, los diseñadores y la

relación entre ellos y los clientes son factores clave en la organización, sin dejar

en el olvido el objetivo económico. El entorno donde se desarrolla el negocio es

el diseño.

Estrategia: los diseñadores se unen para lograr un fin más amplio que, sin dicha

unión no podrían llevar a cabo. La unión les permite acceder a nuevos clientes y

centrarse en el arte del diseño

Estructura organizativa: una estructura con dos niveles jerárquicos donde sitúa

los diecinueve equipos al mismo nivel.

Cualquier variación de cada uno de estos factores descritos, o falta de coherencia

entre ellos o posibles disfunciones de alguna de las estructuras podrían llevar a la

organización al colapso.

3.1.1 DISFUNCIONES EN LOS EQUIPOS.

Tomando como referencia la columna correspondiente a equipo del ANEXO C, Tabla 1,

nos encontramos con una Estructura en gran medida Simple, que presenta, sin

embargo, dos disfunciones respecto a estructuras simples perfectas. Estas

disfunciones están marcadas en rojo en la tabla.

En primer lugar, se refiere a la complejidad del sistema técnico. Esta diferencia es

debida a la propia naturaleza de los equipos y los profesionales que trabajan en ellos:




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son profesionales que generan trabajos creativos. Esta creatividad hace que se

requiera conocimientos profundos de la labor que se está realizando.

En segundo lugar, se refiere al entorno: el mercado del diseño es complejo debido a la

gran cantidad de variables que el equipo debe tener en cuenta para satisfacer al

cliente.

Estas dos disfunciones vienen producidas por la propia naturaleza del entorno, si bien

son factores no preocupantes debido a que las carencias respecto a estos valores se

contrarrestan con las ventajas de pertenecer a un grupo mayor.

De hecho, el mercado, el cual es complejo y dinámico se relativiza en la proximidad,

probablemente, debido a la especialización del equipo respecto a su lugar de trabajo,

área dedicada dentro del trabajo, etc.

3.1.2 DISFUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

Realizando el mismo ejercicio que en el punto anterior, vemos que una Estructura de

Forma Divisional es la que más se aproxima a la descripción de Pentagram.

Las disfunciones están todas relacionadas entre sí y tiene un único origen: la presencia

de socios a ambos lados de la jerarquía unido a la falta de mandos intermedios

(precisamente por el mismo hecho).

La situación podría decirse que está en equilibrio tenso, dado que todo el poder actual

se fundamenta en la existencia de estándares que rigen el comportamiento y la

coordinación entre los distintos equipos.

Para tener una estructura de forma divisional pura, tanto la especialización como la

centralización deberían cambiar de signo. Igualmente la parte clave y el poder

deberían residir en la línea media, la cual en la actualidad no existe.

3.1.3 ¿EXISTE COHERENCIA ORGANIZATIVA?

La respuesta es sí:

la organización y su doble estructura permite que los diseñadores crean que

tienen esa libertad y modo de actuar en consonancia con la filosofía.




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La presencia de diecinueve equipos distintos compartiendo otros bloques está

en línea con la estrategia.

La fuerza competitiva, el factor de éxito, reside en los socios: estos deciden el

trabajo operativo y el directivo.

La salud de la organización permanecerá si se mantienen juntos. Las normas, la

burocracia, están para protegerlo.

Sin embargo, nuevas tendencias en el seno de los socios la pueden poner en peligro:

Mr. McConnell está a punto de retirarse: con él se pierde el nexo de unión con la

filosofía original de los fundadores;

Existen socios que piden cambios estructurales que no son coherentes con la

filosofía de la organización

Las normas estandarizan ciertos aspectos de la organización. No todas las

normas básicas están descritas, y esto podría genera algún cisma.

3.2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un

diagnóstico de la organización. Para ello, utilizaremos la herramienta del análisis DAFO

que nos permitirá entender mejor la organización de Pentagram para decidir sobre su

futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que se deberían poner en marcha para

aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la organización contra las

amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas.

El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo

de una organización. (Ver ANEXO D, Tabla 2)

3.2.1 ANÁLISIS INTERNO

Analizando la empresa Pentagram encontramos factores que nos ayudarán a afrontar

con garantías el mercado (fortalezas) y otros que pueden hacer que perdamos

competitividad (debilidades).

Entre las debilidades que encontramos más relevantes podemos citar:




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Capacidad de los socios para afrontar proyectos. Según la información facilitada,

muchos clientes acuden a Pentagram por su deseo de trabajar con algún

diseñador en concreto y, desde ese punto de vista, existe la posibilidad de que

dicho diseñador no pueda afrontar el trabajo por estar saturado o por falta de

interés. En ese caso, no existe ningún mecanismo de comunicación interna para

poder derivar a ese cliente a otro diseñador y permitir así, que sea Pentagram la

que gane un nuevo cliente.

Comunicación interna y externa. Externa, porque muchos clientes siguen

llegando a la compañía por el nombre y reputación de los socios en vez de

hacerlo por el prestigio de Pentagram como compañía. Interna, porque los socios

actúan como empresas estanco sin llegar a compartir clientes. Esta debilidad

llama especialmente la atención teniendo en cuenta la información consultada

porque la comunicación e información aparecen como factores importantes para

Pentagram (aunque sólo se reúnen dos veces al año para tomar decisiones y en

un ambiente, en su mayoría, lúdico).

No existe ninguna estrategia clara de cara a la captación de nuevos clientes,

más allá de los que “llaman a la puerta” de Pentagram y los que se consiguen con

la incorporación de nuevos socios. Esta última manera de captar nuevos clientes

puede conllevar una disminución de la rentabilidad de los socios, ya que, no

existe ninguna política de rentabilidad mínima ni de objetivo de facturación por

socio.

Política retributiva a nivel de socio (todos cobran lo mismo). No ayuda a la

comunicación entre los socios y la orientación a resultados. Además, puede

implicar el abandono de Pentagram por parte de los socios con mayor

facturación, ya que, pueden verse agraviados a la hora de repartir los beneficios.

Pentagram también cuenta con otros factores que sin duda ayudarán a que tenga

éxito en el mercado. Entre estos factores podemos destacar:

Alto grado de fidelización de los clientes. Según los resultados de Pentagram, el

70% de la facturación anual de la empresa se debe a clientes que ya habían




12

trabajado con la compañía. Esto puede estar relacionado con la larga trayectoria

profesional que tienen los diseñadores de Pentagram y su pasión por el diseño,

así como, las políticas internas de restricción de nuevos clientes que impiden que

un diseñador trabaje con una empresa que sea competencia de un cliente actual.

Presencia de diseñadores de Pentagram en otras instituciones o universidades.

Puede ser muy beneficioso de cara a contribuir a la diferenciación y publicidad

de la marca Pentagram. En este sentido, también es importante la publicación de

los “Pentagram Papers”.

3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO

Centrándonos ahora en el entorno, existen factores que representan un peligro

potencial para Pentagram.

Intrusismo en el mercado del diseño de empresas que ofrecen un catálogo

completo de servicios relacionados con el diseño y la publicidad, que incluyen

entre otros servicios, planificación, estudios de mercado y relaciones públicas.

Además, estas empresas incluyen un equipo de comerciales que se encargan de

la captación de nuevos clientes.

Mercado muy dinámico. Hay que renovarse constantemente y estar “a la

última” en las nuevas tecnologías y nuevas tendencias. Este dinamismo no tiene

por qué ser considerado solamente una amenaza, también es una oportunidad,

siempre y cuando la compañía esté preparada para afrontar los nuevos retos que

surjan en el mercado relacionados con otras áreas o servicios que sean tendencia

en la actualidad.

El número de freelance aumenta año a año. Esto puede permitir que Pentagram

incorpore a nuevos socios reputados en nuevas tecnologías y/o especializados en

servicios novedosos.

Existencia de internet. Va a permitir reducir distancias, facilitando la posibilidad

de trabajar con cualquier cliente esté donde esté.


Recomendaciones


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4. RECOMENDACIONES

“Si al franquear una montaña en la dirección de una estrella, el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo guía.” Antoine de Saint-Exupery

4.1 REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO

4.1.1 MANTENER LA INDEPENDENCIA DEL MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL.

La filosofía de Pentagram ha sido la clave para atraer y retener a los socios actuales,

esculpiendo el modelo organizativo actual, el cual ofrece la autonomía y flexibilidad

que diseñadores de prestigio demandan para desarrollar sus carreras profesionales.

Cambios en este modelo organizativo, que afectase al control que el socio tiene sobre

su proceso creativo o comercial, provocarían la salida de valiosos socios que sintiesen

que su libertad está en peligro.

Por tanto, descartamos cualquier cambio al modelo que tratase de industrializar el

proceso creativo, incluso si eso incrementara su productividad, o capacidad

productiva. Y por el mismo motivo, evitamos cambios que pudieran interferir en la

relación de los socios con sus clientes, origen de las ideas clave de los proyectos.

4.1.2 REFORZAR LA ESTRUCTURA CON UN ÁREA DE COORDINACIÓN COMERCIAL DE

APOYO A SOCIOS (ACC)

Tal y como hemos mencionados en la sección 3, observamos que el modelo actual

permite que contratos adecuados para Pentagram acaben perdiéndose. La estructura

de la empresa debe facilitar un área de apoyo a los socios en sus iniciativas de

captación de negocio proporcionando las siguientes funciones:

Promocionar la imagen de marca Pentagram en el mercado, desarrollando su

atractivo de cara a clientes y a potenciales futuros socios.

Gestionar peticiones de clientes no dirigidas a individuos en concreto. Esta

función precisa definir reglas para coordinar el orden bajo el cual se ofrecerán

dichas oportunidades a los socios, hasta que uno las acepte.

http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=290


Recomendaciones


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Re-direccionar proyectos que un socio no es capaz de realizar por motivos de

disponibilidad, ofreciendo a los clientes una solución alternativa dentro del

universo Pentagram.

Identificación de concursos de diseño, facilitando a los socios el acceso a estos

concursos realizando las tareas más burocráticas.

El éxito de esta área, dependerá de que los socios la perciban como un elemento de

apoyo a su actividad, y no como un elemento de interferencia. Para ello, es clave que

este departamento mantenga un estrecho contacto con los socios y conozca sus

fortalezas, especialidades, preferencias de interacción con el área y disponibilidad.

4.1.3 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA

Los socios han estado agrupados tradicionalmente en oficinas en diferentes puntos

geográficos; sin embargo, esta segmentación no ha sido formal. Con el nuevo área de

coordinación comercial, la segmentación de clientes y socios por áreas geográficas

ayudará a:

Reconocer las diferencias culturales de cada mercado, y adaptar su actividad y la

de los socios a las peculiaridades locales.

Facilitar los criterios de ofrecimiento de proyectos a socios por parte de ACC, a

través de un criterio geográfico.

Ver el organigrama del nuevo modelo organizativo en el ANEXO B .

4.2 NUEVA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

4.2.1 DEFINICIÓN DE VISIÓN Y OBJETIVOS

Tal y como hemos comentado, la competencia en el mercado del diseño ha crecido en

los últimos años con la llegada de un gran número de diseñadores independientes, y la

captación de grandes cuentas por grandes empresas de diseño.

Para preservar el posicionamiento de Pentagram en este mercado, y su filosofía, es

preciso definir objetivos de crecimiento, y que todos los socios compartan una visión

común sobre el posicionamiento de la entidad a futuro.


Recomendaciones


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4.2.2 REDEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN

Hasta el momento Pentagram ha remunerado con la misma cuantía a todos sus socios,

a través de un salario y dividendos idénticos para todos ellos, independientemente de

la contribución del socio a la facturación o a la rentabilidad de la empresa.

Aunque el beneficio no sea lo más importante para los miembros de la sociedad, una

estructura de remuneración idéntica para todos es una disfunción, que desincentiva a

los individuos que más valor aportan, provocando que estos puedan abandonar la

firma o evitando que nuevos talentos se incorporen a ella.

Para conseguir los objetivos y visión que Pentagram plantea fijarse, proponemos

redefinir la política de remuneración, sin generar un cambio brusco que haga perder la

filosofía o identidad de Pentagram, pero reflejando a través de un bono el esfuerzo y

los resultados que cada individuo o área geográfica consiguen.

La nueva estructura de remuneración que proponemos estaría estructurada por los

siguientes elementos:

Salario: Se mantendría idéntico al de la estructura actual para cubrir las

expectativas básicas de cada socio, e incluso evitar conflictos con la legislación

laboral

Bono: El 60% de los beneficios que genera cada individuo después de la

remuneración salarial, se retendría para financiar un bono por productividad, en

vez de destinarse a dividendo como anteriormente se hacía. Esta cuantía se

dividiría en dos componentes:

Bono individual, a donde se destinarían el 75% de esta cuantía, reflejando el

esfuerzo de cada individuo.

Bono por área geográfica, a donde se destinaría el 25% restante y que se

repartiría proporcionalmente entre los socios de una misma región

geográfica, para fortalecer la coordinación entre los miembros de esa región.

Se repartiría proporcionalmente entre los socios, como se ha venido haciendo

hasta ahora, por Dividendo: El beneficio restante una vez descontados salarios y

bonos, por una cuantía inferior al deducirse la cuantía de los bonos.


Recomendaciones


16

Ver ANEXO E para observar el impacto en el cambio de remuneración.

El bono podría ajustarse para tener en cuenta criterios adicionales, incluso más

subjetivos.

4.2.3 CLÁUSULA DE PERMANENCIA DE SOCIOS

Las normas de Pentagram definen como introducir nuevos socios, sin embargo no

menciona la existencia de un proceso de exclusión. No normalizar este proceso podría

poner en riesgo la existencia de la firma, por ello proponemos la definición de un

proceso de exclusión de socios, cuando un mínimo del 70% de los socios vote por la

exclusión de uno de los miembros por diferentes motivos objetivos, como podrían ser:

a) pérdidas generadas por su unidad, b) riesgo reputacional, c) incumplimiento de

normas internas, etc…

4.2.4 ACCESO A NUEVOS MERCADOS

Internet ha generado un tren de oportunidades que Pentagram no puede dejar

escapar. Con la estructura organizativa existente y los cambios propuestos confiamos

que Pentagram podrá encontrar nuevos socios especializados en este sector para

todas sus áreas geográficas, especialmente aprovechando el gran número de

freelances que actualmente trabajan en el sector del diseño.

4.3 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO

La naturaleza de la entidad, en la que todos los socios tienen exactamente el mismo

poder de decisión, requiere que la implantación de las recomendaciones anteriores

precise de un altísimo grado de consenso, si no total.

Recomendamos que durante una de las reuniones semestrales del comité de socios se

presenten estos cambios, haciendo hincapié en comunicar las razones que obligan a

introducirlas y sus ventajas a futuro.


Anexos


17

ANEXOS

Página dejada en blanco deliberadamente.


Anexos


18

ANEXO A. CUADRO EVOLUCIÓN DE PENTAGRAM

CUADRO DE ENTRADA Y SALIDA DE SOCIOS

Figura 1. Evolución de los socios en Pentagram (1972-1990)


Anexos


19

Figura 2. Evolución de los socios en Pentagram (1991-2006)


Anexos


20

ESPECIALIDADES DE LOS SOCIOS

Las siguientes figuras muestran la evolución de la organización y de las oficinas durante

desde su fundación hasta la actualidad (2004). Para realizar esta evolución se ha

catalogado cada uno de los socios en una de las siguientes cinco áreas dentro del

diseño: Diseño Gráfico, Industrial, Arquitectura, Interiores y Comunicaciones-Digital-

Editorial. Debe asumirse que esta foto es estática y basada en a) la labor principal de

los socios; y, b) los estudios que tuvieron.

No da más que una visión de cómo el mercado está especializado geográficamente.

La siguiente figura muestra la evolución de Pentagram según esa división.

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Socios por Especialidades en Pentagram

D. Digital / Comun.

D. Interiores

Arquitecto

D. Industrial

D. Gráfico

Figura 3. Distribución de socios por especialidades dentro de Pentagram

Del siguiente gráfico y, comparando con el estado de la organización y demás oficinas,

extraemos que Londres supone una unidad geográfica (local) donde se refleja todo el

mercado del diseño. Es decir, si bien a lo largo del informe se menciona que los

entornos están localizados geográficamente, Londres es la excepción. Londres es el

centro neurálgico del mundo del diseño, donde se produce la mayor parte de los

negocios. Es lógico, por tanto, que muchos proyectos se trasladen a Londres para ser

ejecutados.


Anexos


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Socios por Especialidades en Londres

D. Digital / Comun.

D. Interiores

Arquitecto

D. Industrial

D. Gráfico

Figura 4. Distribución de socios por especialidades en Londres

En la siguiente figura se muestra como el mercado de Nueva York es, principalmente,

gráfico.

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Socios por Especialidades en NY

D. Digital / Comun.

D. Interiores

Arquitecto

D. Industrial

D. Gráfico

Figura 5. Distribución de socios por especialidades en Nueva York

Desde la creación, la oficina en San Francisco se ha mantenido estable. De los tres

diseñadores gráficos que comenzaron, sólo queda uno de ellos, habiéndose añadido

un industrial en los años posteriores. Nótese que la ausencia de crecimiento de la


Anexos


22

oficina no se debe a la falta de mercado, sino posiblemente a la distinta cultura en

cuanto a entender una organización. De hecho, los dos socios que se marcharon,

crearon su propio estudio de diseño.

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Socios por Especialidades en S. Francisco

D. Digital / Comun.

D. Interiores

Arquitecto

D. Industrial

D. Gráfico

Figura 6. Distribución de socios por especialidades en San Francisco

ANÁLISIS DEL HISTÓRICO DE INGRESOS DE LA OFICINA DE LONDRES

En la siguiente figura, se representa la cifra de negocios de la oficina de Londres

(expresado en libras esterlinas) junto a la evolución de los socios.

Figura 7. Relación de socios e ingresos en la oficina de Londres


Anexos


23

De la gráfica extraemos lo siguiente:

En el periodo desde 1984 a 1991 se produce un crecimiento de ingresos más o

menos constante. Durante los ejercicios 1987 y 1988, se trasladó el cierre fiscal,

por ls que 1987 sólo representa un total de siete meses, mientras 1988 refleja

los ingresos acumulados durante diecisiete.

Los años 1991, 1993 y 1994 corresponden con la salida, por diversos motivos,

de los socios fundadores. La facturación se ve afectada y el número de socios

cae al más bajo desde su creación.

En el periodo de 1995 a 1997, los cinco socios vuelven a conseguir un

crecimiento de ingresos constante.

En 1998, la llegada de tres socios a la oficina de Londres no sólo no significa un

aumento de ingresos, sino se detecta una caída en la facturación. En este año,

se produce la salida de Kenneth Grange (último socio fundador en dejar

Pentagram).

La salida de Kenneth Grange en 1998 es un revulsivo para la oficina cuyo

crecimiento llega hasta el año 2000.

Desde este año, y hasta la actualidad (2004), los ingresos respecto al número de

socios de la oficina decrecen de forma constante.


Anexos


24

ANEXO B. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA DE PENTAGRAM

La Figura 8 muestra la estructura organizativa de Pentagram en la actualidad (2004).

Se identifican las dos estructuras independientes:

a) Por un lado, Pentagram (color rojo) con una estructura jerárquica de dos niveles

cuya cumbre estratégica está formada por todos los socios y el núcleo operativo

por el resto de diseñadores.

b) Por otro lado, cada uno de los equipos (color azul) forma una estructura con un

socio como coordinador.

c) Los diecinueve equipos se encuentran al mismo nivel. Nótese que en esta figura

no se ha pretendido incluir otras funciones o departamentos.

Pentagram

Núcleo Operativo

Cumbre Estratégica

Unidades de Negocio(equipos de diseño)

Figura 8. Estructura de la organización (2004)

COORDINACIÓN POR ESTANDARIZACIÓN

A continuación se resaltan una serie de situaciones descritas en la documentación

corroborando la coordinación por estandarización.

Los socios no pueden escoger libremente a los clientes: deben cumplir un

mínimo para asegurar la no competencia entre socios;

La rentabilidad es importante tanto o más como el diseño; de hecho cada

semestre es la primera cosa que todo socio revisa.

Para ser socio hay que seguir un procedimiento establecido;


Anexos


25

Los socios, por el hecho de ser diseñadores consolidados y traer su propia cartera

de clientes, no compartirán proyectos entre ellos;

De igual modo, el negocio del diseño es subjetivo y eso hace que los clientes

vuelvan a contratar los servicios del mismo diseñador, el cual habrá acertado con

sus gustos y exigencias.

Las bases de datos, la información almacenada, las funciones en común... todo

ello sigue las putas de organizaciones estandarizadas.

ORGANIGRAMA DE PENTAGRAM (2004)

La Figura 9 detalla el organigrama de Pentagram en la actualidad (2004).En este caso

se identifican funciones y dependencias sin entrar en discusión si los socios se

encuentran en la dirección (cuadro con el nombre de Pentagram en la figura) o en la

dirección de los equipos.

En la figura se identifica una dirección de la que penden los diecinueve equipos a igual

nivel. El agrupamiento por localización geográfica, si bien existe de forma informal, no

se representa en el cuadro dado que no existe ningún mando intermedio que los

coordine. Podría asumirse que el socio ‘fundador’ de la nueva oficina es el coordinador

de dicha oficina: este hecho no está ni formalizado ni explícitamente mencionado en la

documentación aportada. En este sentido, la única información que pueda contradecir

esta estructura se encuentra en los diagramas del anexo 2 de la documentación. En

esos diagramas bajo las casillas de Londres, Nueva York, etc., en ocasiones se sitúa un

socio que pudiera hacernos creer que está liderando dicha oficina. En ninguna otra

parte del texto hemos identificado dicha situación.

Hemos optado pues por asumir lo que sí está escrito: a) la igualdad de todos los socios;

b) la existencia de las reuniones semestrales y el comité ad-hoc como unas entidades

directivas.

Junto a la dirección y los equipos, se han identificado otros departamentos

correspondientes al staff y tecno-estructura que sirven de apoyo y complemento a los

equipos. Parte de las labores de administración y control están externalizadas, creando

comités formado por alguno de los socios su supervisión.


Anexos


26

Las relaciones entre cada uno de los equipos, en la dirección de Pentagram, la

inclusión o no de nuevos socios, limitaciones en el tipo de clientes a escoger, el comité

ad-hoc, etc., están estandarizadas.

S. FRANCISCO AUSTIN BERLÍNNUEVA YORKLONDRES

Pentagram

Equipo Socio 1

Equipo Socio 19

Equipo Socio 7

7 socios (equipos)60 empleados

Equipo Socio 8

Equipo Socio 14

Equipo Socio 15

Equipo Socio 16

Equipo Socio 17

Equipo Socio 18

7 socios (equipos)54empleados



1 socio6 empl.

Legal yFinanciero

RelacionesPúblicas

ComitéAd-hoc

Figura 9. Organigrama de Pentagram (2004)

PROPUESTA DE ORGANIGRAMA

En la Figura 10, se detalla el organigrama correspondiente a la propuesta de cambio

organizativo a raíz de este informe.

Se pueden identificar las siguientes modificaciones:

a) División formal según localización geográfica. Está división implica delegación

de funciones por parte de la dirección de Pentagram a las distintas áreas

geográficas.

b) Inclusión de un área de coordinación comercial con el fin de canalizar los

clientes nuevos, promocionar la imagen de la organización, e, incluso, apoyar

comercialmente a los socios en las áreas comerciales más burocráticas.

c) Crear funciones de staff locales (es decir, especializadas en su área geográfica)

en aquellas oficinas que por su trabajo o tamaño así lo requieran

d) Fomentar la adaptación a las nuevas tecnologías y nuevos mercados creando la

infraestructura necesaria.


Anexos


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Pentagram

Equipo Socio 1

Equipo Socio 19

Equipo Socio 7


Equipo Socio 8

Equipo Socio 14

Equipo Socio 15

Equipo Socio 16

Equipo Socio 17

Equipo Socio 18

7 socios (equipos)54empleados



1 socio6 empl.

Legal yFinanciero

RelacionesPúblicas

ComitéAd-hoc

LONDRES NY S.FRANCISCO AUSTIN BERLIN

Equipo Socio X

Otro…

Staff /TecnoLOCAL

Staff /TecnoLOCAL

CoordinaciónComercial

Figura 10. Propuesta de Organigrama para Pentagram (>2004)


Anexos


28

ANEXO C. TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEÑO

La siguiente tabla resume en un mismo lugar las variables de diseño de organización

identificadas en el texto.

En rojo, se indican aquellos variables que no coinciden con las estructuras tipo de

mayor coincidencia: en el caso del equipo de trabajo, las variables indican

mayoritariamente una Estructura Simple, mientras que en el caso de la organización

completa (Pentagram), las variables podrían indicar la existencia de una Estructura con

Forma Divisional.

Unidad / EQUIPO Pentagram

Coordinación Supervisión Directa Estandarización resultados

División/Especialización Vertical Poco Poco

Agrupamiento

Por Producto

Centralización Centralizado Centralizado

Formalización Comportamiento

Orgánico Burocrático

Parte Clave Cumbre Estratégica Cumbre Estratégica

Poder Cumbre Estratégica Cumbre Estratégica

Sistema Técnico Complejo No regulador

Entorno Dinámico Complejo

Dinámico Complejo

Enfoque Autoritario Burocrático

Tabla 1 Resumen de las Variables de Diseño de la Organización actual (2004)


Anexos


29

ANEXO D. ANÁLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM

En la siguiente tabla se enumeran los factores más importantes que utilizaremos para

analizar la situación de la organización en su entorno. Del análisis interno se han

extraído las debilidades y fortalezas, mientras que del estudio de los factores externos,

se identificaron las amenazas y oportunidades.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Limitada capacidad de tiempo de los socios para afrontar proyectos

2. Mala comunicación 3. Mismo salario para todos los socios 4. Captación de nuevos clientes a través

de nuevos socios (¿rentabilidad?)

1. Intrusismo de grandes empresas que ofrecen un amplio portfolio de productos

2. Mercado dinámico 3. Inclusión de línea comercial en algunas

compañías 4. Elevado número de competidores

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Alta fidelidad de clientes 2. Larga trayectoria profesional de los

diseñadores 3. Pasión por el diseño 4. Políticas de clientes no competidores 5. Presencia de socios en instituciones y

universidades 6. Pentagram Papers

1. Mercado muy amplio 2. Nuevas áreas y servicios 3. Aumento de freelance Socios

potenciales 4. Reducción de distancias físicas

(internet)

Tabla 2 Análisis del DAFO de Pentagram


Anexos


30

ANEXO E. EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIÓN

En este anexo se intenta mostrar mediante un ejemplo, la situación injusta que supone

el sistema de remuneración actual, así como el efecto de aplicar el cambio propuesta

en dicha política.

El objetivo principal de este cambio es asegurar la buena relación entre los socios. La

existencia de grandes diferencias en las contribuciones de cada socio hará que, tarde o

temprano, dicho socio decida establecerse por su cuenta. Este motivo puede ser

perfectamente válido para explicar el por qué ciertos socios han decidido marcharse o

nuevos socios no han llegado a cuajar.

En el ejemplo, el socio 10, no tardará en darse cuenta del desequilibrio existente. Al

aplicar la política de remuneración propuesta, los socios tendrán respuesta a los

esfuerzos y su producción. Esta recomendación “fortalece los lazos de convivencia

entre los socios”, con una consecuencia clara en aumento de productividad.

Figura 11. Ejemplo del impacto con un cambio de política de remuneración


Anexos


31

ANEXO F. BIBLIOGRAFÍA

Página web de Pentagram - http://www.Pentagram.com/

“Make it bigger” – Paula Scher. Published by Princeton Architectural Press. 2005

“Partnership Case study: Pentagram:” – Tim Rich, January 2008

“Equals to the task” – Fiona Harvey. Media, Design , Communications, Financial Times.

2002. http://www.ft.com,

“Design Industry insights UK 2010” – Register Charity number 272099. Design Council.

2010. http://www.designcouncil.org.uk

Entrevista a Paula Scher “Pentagram Case Study”

Pentagram Papers

“Production for graphic designers” – Alan Pipes

“Estructura de la organización”, Carlos Alberto Pérez et al. Cuadernos de

Documentación, ESIC Editorial, 2010.

esic - emba - estructura de la organizaciÓn - pentagram-0

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