esic - emba - evaluación estrategica - caso mango

Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011


1. Introducción/ contextualización

2. Fase Analítica2.1 Análisis externo2.2 Análisis Interno

3. Formulación estratégica

4. Implantación

5. Seguimiento


MANGO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

es una consultora especializada en

Dirección Estratégica, con una amplía experiencia en

el sector de la industria minorista textil tanto nacional

como internacional.

Su nombre hace referencia a sus 5 socios, equipo en

perfecto equilibrio y armonía: Mª Teresa Janeiro,

Gonzalo Rainer, Pedro Barquero, Alfonso Bruna y

Jorge Calderón.

Participamos de la mano de ESIC Business &

Marketing School en un servicio de consultoría

contratado por la firma PUNTO-FA,S.L. más conocida

por su prestigiosa marca

PRESENTACION DE PENTAGONO


contrata este servicio de análisis estratégico como fase previa a la implantación de un plan

director de crecimiento en España que abarcará en el periodo 2011 a 2013.

El alcance de este servicio contempla la fase de análisis y formulación estratégica, sin entrar a detallar

los planes operativos y la concreción de presupuestos.

No se contempla en este informe los detalles de la implantación y seguimiento de la estrategia

seleccionada. Aunque sí se realizará un adelanto de Cuadro de Mando Integral.

estaría encantado de participar con la Dirección de MANGO para la concreción

de los planes operativos, así como en la implantación y el seguimiento. Siempre que este diagnóstico

sea de su agrado y sea aprobado por este Comité.

ANÁLISIS (Externo e interno)

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN SEGUIMIENTO

Alcance del informe

Aprobación/ rectificación

CONSIDERACIONES PREVIAS


Misión del Plan Estratégico en España 2011-2013:

Ventas > 10% acumulado anual

Beneficios > 10% acumulado anual

Evolución reciente: Crecimiento plano en

España (1) (2):

(1) Memoria de sostenibilidad de Mango 2009. Bº 2010 se ha calculado incremento de 3,3%, lo mismo que creció en 2009. Dato aún no publicado.(2) Dossier económico página web de Mango: http://shop.mango.com/iframe.faces?state=she_001_ES

EVOLUCIÓN BENEFICIO NETO MNG (En millones de euros)

PUNTOS DE PARTIDA

http://shop.mango.com/iframe.faces?state=she_001_ES


3. Plazos: Fecha de Comité de Aprobación: 1 de Abril de 2011 (2 semanas)

1. Estudios a Realizar:

MANGO ha decidido externalizar el diagnóstico y formulación estratégica parcial. PentáGono piensa que esto puede aportar otra perspectiva

diferente, aunque creemos firmemente que el Comité de Dirección de MANGO asesorado por ESIC debe “hacer suyo” el planteamiento si le parece

correcto, realizar las correcciones oportunas y ser esponsorizado por un alto ejecutivo de MANGO en primera persona.

No se establecen “líneas rojas” o principios a aplicar en los requerimientos más allá de la misión inicial.

Análisis Externo Análisis InternoFormulaciónEstratégica

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

ANÁLISIS DE COMPETENCIA

TENDENCIAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

FORTALEZAS/ DEBILIDADES

OPORTUNIDADES/ AMENAZAS

OBJETIVOS

4 ALTERNATIVAS ESTRAT.

SELECCIÓN ESTRATEGIA

2. Equipo específico: 5 Consultores PentáGono2 Expertos estrategia ESIC: S. Huarte, E. Zorita

Metodología

FundamentoDirección

Estratégica

Fa

se

s O

pe

rati

va

s:

Imp

lan

tac

ión

y s

eg

uim

ien

to

DEFINICIONES INICIALES





4. Implantación

5. Seguimiento


Definición de Industria

Industria de distribución textil

minorista Tamaño en España: 16.800 Millones

de euros Concentración: Fragmentada 61.146

puntos de venta Ciclo de Vida: Maduro

Mango es un ejemplo claro de

empresa multinacional con estrategia

global pura. Debido al alcance del

proyecto vamos analizar

principalmente el mercado de España

Ámbito geográfico

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

DEFINICION DE LA INDUSTRIA


Fuente Nielsen.

El consumo en los países desarrollados está sufriendo un frenazo muy brusco. En esta

situación, las empresas que hayan apostado por una estrategia de internacionalización

podrán resistir la reducción de facturación.

Memoria Sostenibilidad Mango 2009Mango en el mundo

CONSUMO POR ECONOMIAS

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

Fuente: Nielsen


Entorno nacional

Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración Propia

0

5

10

15

20

25

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

-12%

-10%

-8%

-6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%Facturación

Variación Anual

En 1

.00

0 m

illones

de E

uro

s

Desde el año 2007, se produce una contracción del mercado de distribución textil

Español. Las proyecciones para los próximos años (2010-2013) siguen manteniendo unas

tasas de decrecimiento más moderados

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

TAMAÑO DE LA INDUSTRIA


Esto ha llevado a una reducción de puntos de ventas y la entrada de nuevos competidores

en distintos canales (principalmente outlets e Hipers)

TAMAÑO DE LA INDUSTRIA II

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat


50000

55000

60000

65000

70000

75000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%Puntos de Venta

Variación Anual

Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009


La ropa para mujer representa el 37% del gasto total del sector.

Y dentro de mujer, el producto Mango esta enfocado a un grupo específico

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

SEGMENTACION II – POR TIPO DE PRODUCTO


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1999 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Mujer HombreHogar Niño Target Principal

Mango

% s

obre

Gast

o T

ota

l Te

xti

l


Población femenina Española

Fuente INE elaboración propia

Target Mango

SEGMENTACION – POR EDAD

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat


LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

18.300 M € Facturación 61.146 PDV (300k €/pdv) Hábitos de compra

cambiantes Cambios de moda rápido

18.300 M € Facturación 61.146 PDV (300k €/pdv) Hábitos de compra

cambiantes Cambios de moda rápido

Intensidad competencia

No existe producto sustitutivo Sin embargo, riesgo de

modificación en gama de precio

Reducción de poder adquisitivo trasfiere gasto de ropa a ahorro y ocio

No existe producto sustitutivo Sin embargo, riesgo de

modificación en gama de precio

Reducción de poder adquisitivo trasfiere gasto de ropa a ahorro y ocio

Productos Sustitutivos

Costes de instalación bajos Facilidad de acceso al sector Fácil salida Existen grandes grupos muy

eficientes Aparición de nuevos canales

de venta (Internet, outlet…)

Costes de instalación bajos Facilidad de acceso al sector Fácil salida Existen grandes grupos muy

eficientes Aparición de nuevos canales

de venta (Internet, outlet…)

Organizaciones de consumidores

Poca fidelidad del cliente Pago al contado Cambios de hábitos de

consumo en precio y en producto (modas, paro)

Organizaciones de consumidores

Poca fidelidad del cliente Pago al contado Cambios de hábitos de

consumo en precio y en producto (modas, paro)

Atomización de la industria de producción (país)

Imposibilidad de acuerdos sectoriales

Países emergentes con poca protección social de los trabajadores

Atomización de la industria de producción (país)

Imposibilidad de acuerdos sectoriales

Países emergentes con poca protección social de los trabajadores

Poder Negociador Proveedores

AltoMed

io

Bajo

Med

io

Competidores Potenciales Poder Negociador Proveedores


ANALISIS DE COMPETIDORES

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1Producto

Tiendas

Volumen

Eficiencia

ZARA HM

Gap Abercrombie

Mango Cortefiel

Producto: Marca, gama. CualitativoTiendas: Número de tiendas. % sobre el mayorEficiencia: ratio de margen por tienda. % sobre el mayorVolumen: Facturación Total. % sobre el mayor

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1Producto

Tiendas

Volumen

Eficiencia

ZARA HM Mango Cortefiel

En el mundo En España

ESPAÑAFacturacion

(En millones)Beneficio

(en millones)Tiendas

Beneficio por tienda (en millones euros)

ZARA 3.737 423 1.900 0,2227HM 1.968 153 122 1,2541Mango 326 143 294 0,4864Cortefiel 716 138 828 0,1667

MUNDOFacturacion

(En millones)Beneficio

(en millones)Tiendas

Beneficio por tienda (en millones euros)

ZARA 11.084 2.374 4.607 0,5153HM 10.406 2.221 1.987 1,1178Gap 10.296 1.316 3.095 0,4252Abercrombie 2.123 85 1.127 0,0754Mango 1.140 143 1.300 0,1100Cortefiel 1.040 400 1.400 0,0536


NUEVAS MODAS

NUEVOS HABITOS

INTERNET

TENDENCIAS

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat


NUEVAS MODAS

NUEVOS

HABITOS

INTERNET

VEGA-NOMICS Mucho mas que vegetarianos, es lucha contra la crueldad animal, cuidado por el medio ambiente (VER MooShoes y STK en NewYork , SUDU en Boston

EN-GEN --- End of Gender2011 SERÁ EL PRIMER AÑO DEL FIN DE LA GUERRA DE SEXOS (según Faith Popcorn) La mujer ya cubre mas del 50% de los puestos profesionales y de responsabilidad.Canada+USA La mujer joven sin hijos de menos de 30 años gana un 8% mas que sus colegas varonesLos trabajos «masculinos» están en regresión (fabricación, construcción) mientras que los «femeninos» aumentan su prestigio y ocupación (sociales, salud, educación, etc)

MULTI-SENSORYTransformación de la experiencia sensorial a través de los sentidos, Nuevas sensaciones olfativas, sensitivasNuevas texturas, nuevos tejidos nuevos olores(Ver conjuntar restauración, teatro, poesía, moda

Fantasy AdventureActividades en grupo, Adaptación y conexión de moda y ocio, nuevo concepto de flagshipNuevos grandes centros comerciales en los centros de las ciudades

TENDENCIAS


NUEVAS MODAS

NUEVOS HABITS

INTERNET

BE-on LineNo solo INTERNET, inmersión en las redes sociales, promoción y guiado de blogsModa y telefilmsModa y video-juegos. Incrustar canales de moda en programas de video juegos

Gestión de blogs LA CONEXIÓN DE NUESTROS CLIENTES LES CONECTA A NOSOTROSFacebook, twiter, linkedIn

Ergo-nomicsPERSONALIZACIÓN, moda a medida, elección del tipo de moda según tendencias, PERSONALIZACION TOTAL colores, costuras, largos, bolsillos, accsorios

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

TENDENCIAS


NUEVAS MODAS

GO-BETWENNSLo andrógino, la AMPLIA franja entre lo masculino y lo femenino. Mujeres que visten camisas con gemelos y dicen adiós al maquillaje excesivo, Hombres que visten colores pastel

Pleasure revengeTomar las tribus urbanas como vanguardia de la modaAdaptar la imagen de estas tendencias a los gustos del cliente de calidad

Small IndulgenceTú te lo mereces, pequeños caprichos Fomentar caprichos de calidad asequibles con poco dineroACCESORIOS

99 livesLa mujer en todas sus FACETAS .Atender a todas las «vidas» de la mujer actual

TENDENCIAS

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat


FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA INDUSTRIA

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat

Marca Publicidad Diseño y Diseñadores Relación Calidad - Precio Gama de producto

Marca Publicidad Diseño y Diseñadores Relación Calidad - Precio Gama de producto

Número de Tiendas Ubicación Tamaño Tráfico de Personas Formación

Número de Tiendas Ubicación Tamaño Tráfico de Personas Formación

Producto

Facilidad de Compra

Acuerdos con fabricantes Costes de producción reducidos Logística eficiente Sistemas de Información

Acuerdos con fabricantes Costes de producción reducidos Logística eficiente Sistemas de Información

Internacionalización Diversificación de canales de

venta Diversificación en gama de

producto

Internacionalización Diversificación de canales de

venta Diversificación en gama de

producto

Eficiencia

Economía de Escala





4. Implantación

5. Seguimiento


Análisis Externo

Análisis InternoFormulaciónEstratégica

¿Es coherente la estrategia actual con

la misión, visión y valores?

La única incoherencia que apreciamos es que

no se practica un modelo de empowerment

100%, valor muy apreciado en las

organizaciones que apuestan por una cultura

orientada a la motivación y la delegación como

MNG.

Es una estructura muy centralizada donde la

decisión de qué se envía y qué se vende en la

tiendas se decide en el “Hangar” por los

diseñadores y responsables de logística.

PentáGono piensa que para aumentar la

coherencia apostaría por un cambio cultural

dando mayor empowerment a los responsables

de las tiendas y a los franquiciados. Ellos tienen

mayor conocimiento de su clientela y de los

gustos de su entorno geográfico.

MISIÓN •Distribución minorista textil y complementos a nivel mundial.

VISIÓN•Vestir a una mujer moderna y urbana.•Ser una cadena de moda con espíritu de boutique.•Estar presente en todas las ciudades del mundo.

VALORES•Humildad vs. prepotencia•Armonía vs. conflicto•Afecto vs. indiferencia•“Las personas son el principal valor”

OBJETIVOS•Llegar a tener 3000 tiendas en 10 años.•Duplicar el turn-over en tiendas.•Crear valor para los distintos grupos de interés.

Estrategia

CULTURA: MISION, VISION, VALORES


2009 161

tiendas

Facturación :

Cadena Mango 1.480€

Mango MNG Holding 1.145€

% Facturación

Nacional 22%

Internacional 78%

Tiendas :

Propias 583

Franquicias 807

Equipo Humano 9.700 personas

Cifra de Negocio de las Tiendas de la Cadena Mango

España 326€

Extranjero 1.154€

Cifra de Negocio del Grupo Consolidad + Filiales 1.145€

MANGO 2009

DESCRIPCION MANGO

Cadena de moda con espíritu de boutique


ACTIVIDADES BASICAS

ACTIVIDADES APOYO

Margen

Margen

ACTIVIDADES BASICAS

CADENA DE VALOR

Análisis Externo

Análisis InternoFormulaciónEstratégica


Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstratégica

Diseño y Operaciones

1 2 3Comercial y

Ventas

4 5

ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES BASICAS

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO

-Equipo propio de diseñadores

-Dos tipos de producción: fabricantes y talleres

- Relación con sus proveedores es a largo plazao “partner”

- Elevados Controles de Calidad

CADENA DE VALOR II

Logística Interna

- Sistema Logístico Interno SLM. Just in time.

- Gestión de Stocks

- “Producir lo que se

vende y no producir para ver si se vende”.

Logística Externa

- Un Almacén Central 3 centros.

- Mejora continua en los sistemas de la información (Cross Docking)

- Reposición de tiendas en Europa en menos de 72h

- ” La logística somos todos”

- Imagen de marca vinculada modelos de reconocido prestigio

- Internacionalilzación vía franquicas

- Primera empresa en operar por el canal internet. Adpatada a la era 2.0

- Buena utilización de herramientas de Marketing

Postventa

- Personal de venta formado dirigido al cliente

- Cambios y devoluciones en tienda.

- Tarjeta de Mango


Infraestructura de la Empresa

1

ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES APOYO

PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS

2

- Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios principales) 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias

- Sólo estructura en España

3

4

CADENA DE VALOR II

Análisis Externo

Análisis Interno


GestiónRRHH

- La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando”- Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas

responsabilidades

Desarrollo Tecnológico

- Un software que le permite gestionar todo el proceso de diseño de forma totalmente automática.- Centros logísticos altamente tecnificados

Compras yAprovisionamiento

- Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda. - Ceden el stock en régimen de deposito.


EVOLUCION CUENTA DE RESULTADOS

2005 2006 2007 2008 2009

Importe neto de la cifra de negocios 888.260 942.355 1.020.356 1.100.705 1.145.156España 254.681 272.937 287.246 253.162 255.965

Union Europea 349.297 353.343 364.493 446.388 430.956Resto del mundo 284.282 316.075 368.617 401.155 458.233

Variación Interanual 6,8% 6,1% 8,3% 7,9% 4,0%

Beneficio neto 103.217 124.039 129.139 143.258 148.016

Margen bruto (%) 54% 58% 62% 62% 61%

Facturación Media 1.321 1.264 1.219 1.173 1.065Facturación Media en España 1.759 1.552 1.451 1.324 1.174

Facturación Media en Extranjero 1.132 1.131 1.094 1.074 986Venta en mercado extranjeros (%) 73% 74% 76% 77% 78%

Venta en España (%) 25% 24% 22% 23% 22%

Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390Tiendas Propias 261 313 381 489 583

España 127 137 151 182 193Tiendas Franquiciadas 605 682 713 739 807

España 113 115 109 104 101Número de países 83 89 89 90 97Pais 261 313 381 489 583Nº empleados a 31-dic 5.847 6.454 7.786 8.425 8.662

El Beneficio Neto de la Compañía aumenta a lo largo de todos los años. El crecimiento total del Bº Neto del periodo 2005- 2009 ha sido de un 43%

Crecimiento mayor en el num de tiendas propias frente franquicias

Cto de las ventas 2007- 2009 de un 12%

Análisis Externo

Análisis Interno


“No confunda los beneficios con los bolsillos".


Resultados(en miles) 2005 2006 2007 2008 2009

Total de Ventas 1.144 1.257 1.333 1.441 1.480Ventas en España 290 305 294 330 326

Ventas en mercados extranjeros 854 952 1.040 1.111 1.154

290 305 294 330 326

854952

1.0401.1541.111

2005 2006 2007 2008 2009

Ventas en España Ventas en mercados extranjeros

35.2%

12.5%

EVOLUCION DE VENTAS POR ZONA GEOGRAFICA

Análisis Externo

Análisis Interno



685

772 781 794 796

459486

553

647685

2005 2006 2007 2008 2009

Ventas en Franquicias Ventas Tiendas Propias

• Evolución de las Ventas en Franquicias presenta un crecimiento en el último año de un 0,2%

• Evolución de las Ventas en Tiendas propias presenta un crecimiento de un 5,8% en el último año. Y respecto al 2007 un crecimiento del 23,8%

23.8%

Análisis Externo

Análisis Interno


EVOLUCION DE VENTAS POR TIPO DE NEGOCIO


261

605

866

313

682

995

381

713

1.094

489

739

1.228

583

807

1.390

2005 2006 2007 2008 2009

Tiendas Propias Tiendas Franquicidas

Crecimiento en el núm. de tiendas propias 2007 - 2009

2005 2006 2007 2008 2009Total Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390

Tiendas Propias 261 313 381 489 583Tiendas Franquicidas 605 682 713 739 807

Análisis Externo

Análisis Interno


EVOLUCION EN EL NUMERO DE TIENDAS

53%


Sede central (150.000 m2)

1.390 tiendas en 97 países

Siete centros de distribución1 Hangar Design Center

Sociedad limitada.

Capital 100% español

Sistema Logístico de Mango.

Centro de distribución en Parets Barcelona

Equipo humano motivado, flexible y creativo

Desarrollo tecnológico: 250 profesionales

Creación de moda y complementos: 600 profesionales

Marca reconocida a nivel mundial

Valor de la marca de 700mio€

Diseño y estilismo a precio asequible

RECURSOS Y CAPACIDADES

Análisis Externo

Análisis Interno


Tangibles

Financieros

Fisicos

Intangibles

Tecnologicos

Reputación y Cultura

Humanos

Cultura del error


Análisis Externo

Análisis Interno


RECURSOS Y CAPACIDADES

CAPACIDADES

Capital Humano- Rutinas Organizativas

CAPACIDADES

Capital Humano- Rutinas Organizativas

VENTAJACOMPETITIVA

ESTRATEGIA

FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO EN EL

SECTOR

RECURSOS

Tangibles e Intangibles Stock / Individual

RECURSOS

Tangibles e Intangibles Stock / Individual


DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADESSIT

UA

CIO

N I

NT

ER

NA

EN

TO

RN

OAnálisis Externo

Análisis Interno


ANALISIS DAFO


1. Expansión internacional con estrategia

poco profunda, basada en la presencia en

el mayor número de ciudades.

2. Gran número de tiendas pero poca

consolidadas.

3. Resultados mejorables por las

franquicias.

4. La estrategia de rentabilidad (ingresos por

rotación más que por margen) no siempre

se consigue.

5. Pérdida de perspectivas a nivel nacional.

DEBILIDADES

SIT

UC

AC

ION

IN

TE

RN

AANALISIS DAFO I

Análisis Externo

Análisis Interno



1. Sólido modelo de Negocio (Misión, Visión y

Valores).

2. Posicionamiento de la marca en el segmento

textil de moda femenina.

3. Enfoque hacia los stakeholders..

4. Producto diferenciado: diseño y calidad a

buen precio.

5. Sistema Logístico Mango (SLM): rapidez

distribución de mercaderías. Just in Time.

6. Software MANGO. TI propias.

7. Tiendas propias muy estudiadas en continua

mejora.

8. Buena utilización de herramientas de

Marketing.

9. Rápida internacionalización.

FORTALEZASSIT

UC

AC

ION

IN

TE

RN

AANALISIS DAFO II

Análisis Externo

Análisis Interno



1. Posible subida del precio de Mano de

Obra y Materias Primas.

2. Fuerte rivalidad competitiva en España.

3. Mercado nacional con tendencia plana.

4. Falsificaciones.

5. Bajada de consumo. Crisis económica

duradera.

6. Posible canalización entre las propias

tiendas de una misma ciudad.

7. Mayor exigencia de los clientes.

AMENAZAS

EN

TO

RN

O

ANALISIS DAFO III

Análisis Externo

Análisis Interno



OPORTUNIDADES

EN

TO

RN

O

1. Mercado de complementos. 2. Alianzas, colaboración.3. Diversificación.4. Tiendas tipo outlet .5. Ampliar el target hacia los segmentos

de adolescentes femeninas y tallas xl, así como a mujeres a partir de 45 años a 65 años.

6. Posible adquisición del Grupo textil Cortefiel.

7. Fidelización del cliente.8. Potenciar y focalizar recursos en el e-

business.9. Creciente interés por el cuidado

masculino.10. Marketing e-business y redes sociales.

ANALISIS DAFO IV

Análisis Externo

Análisis Interno



POSICIÓN COMPETITIVA

AT

RA

CT

IVO

DE

ME

RC

AD

O

FE HE

COVIP

IN

DEP

COR

MM

Situación Actual

POSICIÓN COMPETITIVA

AT

RA

CT

IVO

DE

ME

RC

AD

O

FEHE

CO

VIP

IN

DEP

COR

MM

Situación Futura

FE Ropa Femenino

COR CorporativaMVIP Mango VIP

HE HE

MM Multimarca

COM Complementos

IN Infantil

DE Deportiva

SITUACIÓN ACTUAL:

Femenino: Fortalecerse y debilitar a la competencia: Ampliación del Target .Eficiencia.VIP: Lograr eficiencia en costes. Invertir prendas de alta calidad y uso diario.HE: Mercado en situación favorable con posición competitiva escasa.Complementos: Aprovechar sinergias. Reducción Coste y precio. Proteger recursos.Multimarca: Atractivo del mercado medio. Mango no posee posicionamiento.Infantil: Mercado atractivo (11%).Reenfocar su estrategia para volver a introducirse.Deportiva: Mercado en crecimiento. Prendas destinadas a la comodidad con estilo y diseño.Corporativa: Segmento de ropa desconocido.

Análisis Externo

Análisis Interno


MATRIZ MCKINSEY


DE

BIL

MA

RG

INA

L

PO

SIC

ION

CO

MP

ET

ITIV

A

DO

MIN

AN

TE

FU

ER

TE

FA

VO

RA

BL

E

ZONA I

MADUREZ DE LA INDUSTRIA O SECTOR

ZONA III

ZONA II

NUEVO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

FE

CO

VIP

HE

Análisis Externo

Análisis Interno


MATRIZ ADL

Zona I:Potenciar la experiencia, conocimiento e imagen.

Zona II: Complementos: Situación favorable. Potenciar nuevos canales e imagen MANGO Complementos.

HE: Mejorar la posición. No esta presente en la mente de su target. Publicidad más agresiva y atractiva.Oportunidad Cortefiel.

VIP: Conseguir MMPP alta calidad para producto diseño básico y funcional.

Zona III: No esta presente


Análisis Externo

Análisis Interno


VENTAJAS COMPETITIVAS

NACIONALES

Diseño y exclusividad precio asequible.

Personal Venta formado Know How Posicionamiento Conocimiento Mercado

GLOBALES

Internacionalización Sistema Logística Mango y TIC Sólido Planteamiento

Estratégico Sólido Modelo de Negocio:

1. Marketing2. Concepto MNG3. Relación Proveedores4. Exclusividad Tiendas5. Atención al cliente6. Políticas de RRHH

Producto Diferenciado Eficiencia en costes

INTERNACIONALES

Imagen de Marca Diseño Rápida Expansión


DEBILIDADES ESTRATEGICAS

NACIONALES

Pérdida de perspectiva del mercado nacional

Insuficientes tiendas en el mercado español

Dificultad para innovar Pérdida de apreciación por el

cliente de la relación Calidad/Diseño-Precio

Publicidad poco estimulante. Falta de realización de

eventos

GLOBALES

Resultados mejorables por las franquicias

La estrategia de rentabilidad no siempre se consigue

Estrategia enfocada a un segmento muy reducido

Estructura muy centralizada Alta rotación del personal de venta

Falta de un plan de publicidad más agresivo e impactante

INTERNACIONALES

Internacionalización poco profunda (no consolida en país)

Menor preparación de las tiendas franquiciadas

Precios caros en algunos países

Pocos centros internacionales de distribución

Análisis Externo

Análisis Interno



CONCLUSIONES

Análisis Externo Existe una contracción del mercado de

distribución textil debido a la reducción del consumo de las familias

Además, se une la entrada de nuevos competidores que hacen más complejo el mercado (grandes superficies, internet, outlet…)

Los segmentos donde se centra mango son pequeños en proporción al total de la demanda

Los FCE de la industria se basan en el producto, en el número y ubicación de las tiendas, un tamaño que permita economía de escala y políticas claras de eficiencias en coste

Análisis Interno Mango es una empresa sólida, con una marca

reconocida, solvente y con una gran experiencia en el sector textil

Los procesos de fabricación, distribución y venta están muy optimizados.

Su modelo de negocio le mantiene en una posición privilegiada dentro del sector

La calidad de sus recursos y sus capacidades le permite mantener su estrategia de crecimiento por internacionalización

Existen ciertos riesgos para el crecimiento que deben ser afrontados a través del plan estratégico





4. Implantación

5. Seguimiento


MERCADO ESPAÑOL 2011-2013Ventas >10% anual acumuladoBº > 10% anual acumulado

Definición de Objetivos Identificación de alternativas estratégicas

• Adquisición del grupo Cortefiel• Venta de WS y Springfield.

CRECIMIENTOINORGÁNICO

• Aumento de productividad de tienda propia y franquicia

Optimización de canales tradicionales

• Aumento de la horquilla de mujer objetivo• Chica de 15 a 18•Mujer de 40 a 65

AUMENTO TARGET

•Alianza con Google•Captación a través de nuevos canales de contenidos en Internet: series y redes sociales.

NUEVOSCANALES

Objetivos Ventas(MM €)

Bº Neto(MM €)

2011 376,20 37,02

2012 413,82 40,72

2013 455,22 44,79

Análisis Externo

Análisis Interno


FORMULACION ESTRATEGICA


Análisis Externo

Análisis Interno


PLAN ESTRATEGICO I

Entrada Funcional en

Cortefiel

Revisión de puntos de ventas rentables y no canibalizadores

Introducción paulatina de la marca Mango en mujer

Potenciación de HE a través de la experiencia del grupo Cortefiel

Rebranding

5 4 4

Acción AdecDescripción

Oferta de Compra sobre

Cortefiel

Búsqueda de líneas de financiación

Oferta de compra

Venta de SPF y WS

Fact Acept

5 4 4

Objetivos

Asegurar la liquidez suficiente para la necesidades derivadas de la compra

Asegurar la oferta coherente con el precio de mercado

Búsqueda de alternativas para la venta de WS y SPF

Cerrar PdV no rentrables o que exista solape con tiendas actuales

Aumentar paulatinamente los puntos de ventas Mango mujer sobre estructura ya creada

Aprovechar la clientela y ubicación para desplegar HE

Mejorar los atributos de marca

Compra Grupo Cortefiel


PLAN ESTRATEGICO II

Análisis Externo

Análisis Interno



Aumentar la productividad de

franquicias

Plan de formación

Plan de Incentivos

Aumentar la productividad de Tiendas Propias

Actividades relacionadas con moda en tienda propia

Plan de Incentivos

Incremento de número de tiendas (parcialmente outlet)

Fact Acept

5

5

3

3

4

4

Objetivos

Aumentar la capacidad de venta de las vendedoras

Reducir la rotación e incentivar la venta de productos con mayor margen

Aumentar tráfico en tienda.

Reducir la rotación de vendedoras e incentivar la venta de productos con mayor margen

Asegurar la facturación Reducir riesgos de obsolescencia

Tarjeta de fidelización

Apostar decididamente por modelos de fidelización

info por SMS Tarjeta de puntos

con colores (plata/oro)

5 3 4

Reducir la rotación del cliente por marca

Generar “necesidad” de compra

Acumulación de puntos

Optimización de Canales Tradicionales


PLAN ESTRATEGICO III

Análisis Externo

Análisis Interno



Ampliación Segmento Femenino

Cliente potencial Adolescente

Cliente potencial Adulto (45-65)

Fact Acept

4 3 4

Objetivos

Contactar con el target adolescente con colecciones frescas, modernas y muy influenciadas por las tendencias y el mundo musical.

Ofrecer colecciones acordes con el diseño de la marca, con un tallaje más amplio y una atención mayor a la calidad.

Aumento de Target


PLAN ESTRATEGICO IV

Análisis Externo

Análisis Interno



Corners en grandes

almacenes

Corner en Google

Alianza con el Corte Inglés para estar presente en el 75% de los centros en 3 años

Alianza con Google para ofrecer un corner virtual

Fact Acept

3 4 3

Objetivos

Incrementar la presencia de la marca en territorio nacional

Mantiene e incrementa su imagen de diseño y marca global

Aprovecha el paso de los visitantes para incrementar sus ventas

Tiendas de complementos

Abrir tiendas exclusivamente destinadas a complementos

Ubicarlas en puntos estratégicos

3 4 3

Mantiene imagen de marca y aprovecha el conocimiento del mercado nacional para lograr el éxito

Implantación rápida para aprovechar las capacidades de la empresa y su personal de venta.

Imprescindible ubicarse en puntos estratégicos para incrementar la presencia

Nuevos Canales


MATRIZ PENTAGONO

EXCELENTE: Alternativa que cumple perfectamente con los criterios de la compañía y con los objetivos fijados, en tiempo, rentabilidad y riesgo

SATISFACTORIA: Aquella alternativa que ofrece una situación muy favorable en cuanto a la atractividad del mercado, es decir, tiene muchas posibilidades de éxito, pero a nivel interno de la empresa puede no cumplir con el 100% de los criterios adoptados.

BÁSICA: No garantizan la consecución total de los objetivos de la empresa. Deben de analizarse por su capacidad de absorción

INCORRECTA: Aquellas que no cumplen con los criterios de la compañía, y por tanto, no merecedoras de su implantación.

Análisis Externo

Análisis Interno



263

nuevastiendas

HEAu

mentotargeteBusiness

ESTRATEGIABÁSICA: Compra Grupo Cortefiel

• Venta SPF y WS• Rebranding de marca CTF

• Crecimiento de 263 nuevas tiendas CTF• Se mantienen emplazamientos y PdV alta

rentabilidad (SPF y WS)

• Experiencia en hombre de Grupo Cortefiel• Diversificación de producto

• Aumento de target masculino (HE) • tendencia: diseño similar entre 16 y 65 años• Aumento del target femenino (18-20 y 35-65)

• Corner en tienda de moda de Google (alianza)• Nuevos canales: TV series y redes sociales

(Facebook, Twitter…) y videojuegos.

ESTRATEGIA BASICA Y DERIVADAS


CONCLUSIÓN FINAL

“Ante un entorno en crisis, con una situación a nivel nacional de estancamiento de las ventas, considerando las ventajas competitivas y las debilidades, establecemos que para conseguir un objetivo tan ambicioso (aumento del 10% acumulado

en ventas y beneficio en 3 años); se requiere un plan estratégico audaz y de rápida implantación.

El plan estratégico seleccionado, con una acertada implantación y un seguimiento eficaz, nos llevará al cumplimiento del objetivo creando valor para los stakeholders y garantizando la sostenibilidad de ”.

“Estamos empezando, no estamos ni a un tercio de nuestras posibilidades” – Enric Casí (Director General de Mango)





4. Implantación y seguimiento


CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Principales acciones

KPI RespPerio

dicidadStatusObj Real Próximos pasos

Volumen de Financiación

para la compra de Cortefiel

Director Financier

oSemanal01/06 ---

Estimación Importe Búsqueda de

financiación Valoración de Ofertas

definitivas

V

Oferta de compra/Due

Diligence

Direccióin

Financiera/legal

Semanal01/08

Reunión con CTF Acuerdo de Due

Diligence Cierre Due Diligence Oferta Vinculante Plazo de negociación

Lanzamiento Integración CTF

RRHHOperació

nLegal

Compras

Mensual06/2012

Análisis y decisión estructura organizativa

Decisión de integración

Análisis rentabilidad por tienda/franquicias

Análisis zonas de influencia

Análisis modelo logístico

Análisis proveedores y contratos

Fechas Estimadas

Prev: 5/04/2011 Final: 15/05/2011 Final: 01/06/2011

7/06/2011 01/07/20011 20/07/2011 01/08/2011 01/09/2011

15/01/2012

01/02/2012 15/01/2012

01/03/2012

01/04/2012 01/05/2012

V

V


Ilustr

ativo

Real PresupuestoVs mes anterior

Vs presupuesto vs año anterior Real PresupuestoVs Año anterior

Vs presupuesto

tendencia Status Comentarios

Facturación EspañaTienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Facturación por m2Tienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Margen sb ventasTienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Número de TiendasTienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Número de VendedoresTienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Rotación VendedoresTienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Horas de FormaciónTienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

ene-11 Variación Año Variación

CUADRO DE MANDOS INTEGRALES

Principales acciones


Ilustr

ativo

ene-11

RealVs mes anterior

vs año anterior tendencia Status Comentarios

Stock (en €)Tienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Stock en Almacén (en €)Central

Regulador 1Regulador 2Regulador 3

Mercancía en tránsito (en €)Tienda Propia

FranquiciaCorner

AeropuertosHacia Almacén Central

Hacia Almacenes Reguladores

Mercancía en ProducciónProveedor 1Proveedor 2Proveedor 3Proveedor 4

Rotación mercancía (en días)Tienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Número de referencias sin stockTienda Propia

FranquiciaCorner

Aeropuertos

Variación

CUADRO DE MANDOS INTEGRALES

Principales Logística


Análisis Externo

Análisis Interno


Diseño y Operaciones

1Logística Interna

2Logística Externa

3Comercial y

Ventas

4Postventa

5

ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES BASICAS

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO

-Equipo propio de diseñadores (200)- 4 colecciones al año iguales en un 80% para todo el mundo-Dos tipos de producción: fabricantes y talleres de producción- Relación con sus proveedores es a largo plazao “partner” - Elevados Controles de Calidad en toda la cadena de produción

- Sistema Logístico Interno SLM cuyos factores clave son : velocidad, información , y tecnología. Conseguir que cada uno de sus puntos de venta tenga en cada momento el género que necesita. “Producir lo que se vende y no producir para ver si se vende”. SLM permite gestionar el inventario a escala global y a tiempo real y tener una flexibilidad de reacción frente a cambios.

- 1 Almacén central en Barcelona y 3 centros: Europa, Asia y EU- Internacionalización vía franquicias- Creación del Cross

Docking. Reduce los plazos de entrega y agilizar el sistema de distribución reduciendo costes.

- Subcontratación de la flota de transporte-Reposición de tiendas en Europa en menos de 72h- La logística somos todos

-Campañas que vinculan la imagen de marca a modelos de reconocido prestigio- El rol de la tienda

es ser, al mismo tiempo, punto de venta y “valla publicitaria”

- Primera empresa en operar por el canal internet

- Objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientes

- Personal espacialmente formado para la atención al cliente

- Cambios y devoluciones en tienda aun cuando se hayan comprado vía internet

- Tarjeta de Mango como medio de pago y fraccionamiento de las compras

CADENA DE VALOR II - EXPLICACION


Infraestructura de la Empresa

1

ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES APOYO

PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS

GestiónRRHH

2

- Aproximadamente 1.400 tiendas en casi 100 países- 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias para conseguir una expansión internacional más

rápida- Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios

principales)- Sólo estructura en España- La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando”- Cultura del error. Se aceptan los errores para aprender y poder evitarlos en el futuro- Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas responsabilidades- Personal de estructura muy estable

Desarrollo Tecnológico

3

Compras yAprovisionamiento

4

-El motor de MANGO es su software que le permite gestionar todo el proceso de diseño (aprovisionamiento, fabricación, venta y post-venta) de forma totalmente automática.

- Centros logísticos altamente tecnificados- El equipo de diseño está continuamente investigando sobre las tendencias de la moda.

- Al principio de la temporada se lanzan un mínimo de cada modelo y en función de la respuesta del mercado se fabrica la colección.

- Hay casos en los que Mango compra la materia prima y el producto terminado y otros solo el producto terminado.

- Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda. Ceden el stock en régimen de deposito.

CADENA DE VALOR II- EXPLICACION

Análisis Externo

Análisis Interno



EVOLUCION DE LA FACTURACION

Análisis Externo

Análisis Interno



PLAN ESTRATEGICO I

•Propiedad de 3 empresas de capital riesgo desde 2005 (CVC, PAI y Permira)•Deuda en 2009: 1100 millones de €•Facturación en descenso: 9,3% menos en 2009 que en 2008.•Valor de marca “accesible”: 379,24 millones €

OPORTUNIDADGRUPO CORTEFIEL

•Bº Explotación: 107 millones € / Bº neto: 70 MM € (2007)•Capital Social: 11,7 MM €•1663 PV/ 61 países•Estrategia competitiva: marca de calidad a precios moderados.•Multimarca: Cortefiel, Springfield, Women Secret, PdH y Fifty Factory

GRUPO CORTEFIEL GLOBAL

•75% de la facturación global•49,7% de los Puntos de Venta en España (828 de un total de 1663).•No tiene modelo de franquicias en España, sólo en extranjero.•Puntos de Venta por marca: CTF 263/ SPF 300/ WS 227/ PdH + 50Fact 38•Empleados: 2024

GRUPO CORTEFIEL ESPAÑA

•3,8% de mercado minorista textil en España.•Amplia red PdV. 828 en España. MNG tiene 294 (193 tiendas propias y 101 franquicias).•% facturación por marca: CTF 37%, SPF 39%, WS 18%, Resto 6% (PdH + Fifty Factory)•Amplia experiencia en sector masculino. Complementario con la potenciación de HE.•Estrategia competitiva alineada con MNG: calidad y diseño a precio moderado.

VALOR

•Compra de Grupo Cortefiel•Venta de las “Joyas de la Corona”: Spingfield y Women Secret. Clausula: conservación de emplazamientos interesantes, especialmente los que tienden mejor ubicación o ventas.•Recuperación de aproximadamente el 57% de la inversión (valor de marca SPF y WS).•Rebranding de marca Cortefield por Mango.•Crecimiento en 263 tiendas en España (sólo marca CTF)•Consolidación en otros países: 103 tiendas marca CTF fuera de España.

ESTRATEGIA


DD AA

FF OO

DEBILIDADESDEBILIDADES AMENAZASAMENAZAS

FORTALEZASFORTALEZAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

Conclusiones CAME

Análisis Externo

Análisis Interno


ANALISIS CAME


DEBILIDADESDEBILIDADES AMENAZASAMENAZASDD AA

Estudiar nuevos proveedores y fabricantes de diferentes territorios. Establecer outlets en territorio nacional. Mantener precios. Realizar campañas de publicidad y promociones a través de diferentes medios y eventos:

cine, eventos nocturnos en locales de ocio y moda, museos, desfiles. Afianzar la imagen de la firma frente a los nuevos competidores. Comunicación de políticas medioambientales. Concurso nacional de nuevos diseñadores.

AFRONTAR

Análisis Externo

Análisis Interno


ANALISIS CAME


FORTALEZASFORTALEZASFF

AAAMENAZASAMENAZAS

MANTENER

Análisis Externo

Análisis Interno


ANALISIS CAME

Crear tendencias de moda. Realizar una fuerte campaña de publicidad de imagen de

marca, institucional. Política de responsabilidad social. Integrar al franquiciado en el planteamiento estratégico de la

empresa. Continuar mejorando el Sistema Logístico Mango (SLM). Renovación de puntos de venta, innovar en el diseño de los

escaparates, utilizar medios virtuales. Reforzar el modelo de negocio: Diseño, Marketing,

Posicionamiento, Proveedores, Calidad, Personal y RRHH.


DDDEBILIDADESDEBILIDADES

OOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

CORREGIR

Formación al personal franquiciado. Colaboración con

personal propio. Reenfocar la estrategia de internacionalización buscando

una mayor rentabilidad Seleccionar los países teniendo cuenta características

como: nivel económico, seguridad, estabilidad, población,

tendencias. Investigación exhaustiva del mercado. Dar mayor peso en el cross-docking. Focalizar recursos para abarcar mayor territorio nacional. Incentivar al personal de venta con promoción interior

atractiva y mayor capacidad de toma de decisiones en sus

puntos de venta.

Análisis Externo

Análisis Interno


ANALISIS CAME


FFFORTALEZASFORTALEZAS OOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

EXPLOTAR

Apertura de pequeñas tiendas de accesorios y complementos en sitios estratégicos. Realización de benchmarking cooperativo con empresas punteras en su negocio. Consolidación en mercados internacionales con mayor número de tiendas en ciudades principales. Comunicación en medios y soportes seleccionados las nuevas líneas de ropa para adolescentes y adultos de mayor

edad. Concretar oferta de compra del grupo Cortefiel así como establecer un plan de negocios para la gestión o venta de

sus marcas (Cortefiel, Springfield, Woman´s Secret). Instalar corner en Google: presencia en el mayor buscador de Internet. Conseguir una interración entre el cliente y tienda on-line.

Análisis Externo

Análisis Interno


ANALISIS CAME


Empresa multinacional. Presencia en 89 países con más de 1.200 tiendas. Sólido planteamiento estratégico (Misión, Visión y Valores). Posicionamiento de la marca en el segmento textil de moda femenina. Enfoque hacia los stakeholders.. Producto diferenciado: diseño y calidad a buen precio. Personal de venta formado. Sistema Logístico Mango (SLM): rapidez distribución de mercaderías. Just in Time.

Software MANGO. TI propias. Tiendas propias muy estudiadas en continua mejora. Conocimiento del mercado en el que opera. Importante y valioso know how.

Experiencia en mercado español. Buena utilización de herramientas de Marketing. Relación sólida y a L/P con proveedores. Fuerte poder de negociación.

Expansión internacional con estrategia poco profunda, basada en la presencia en

el mayor número de ciudades, en lugar de buscar la consolidación en países con

mayor número de tiendas.

Resultados mejorables por las franquicias.

La estrategia de rentabilidad (ingresos por rotación más que por margen) no

siempre se consigue.

Insuficientes tiendas en el mercado español (<500). Pérdida de perspectivas a

nivel nacional.

Alta rotación del personal de venta.

Posible subida del precio de Mano de Obra y Materias Primas. Fuerte rivalidad competitiva en España. Mercado nacional con tendencia plana. Falsificaciones. Bajada de consumo. Crisis económica duradera. Posible canibalización entre las propias tiendas de una misma ciudad. Mayor sensibilidad por el medioambiente. Mayores restricciones. Mayor exigencia de los clientes.

• Mercado de complementos. • Alianzas, colaboración.• Diversificación.• Tiendas tipo outlet .• Ampliar el target hacia los segmentos de adolescentes femeninas y tallas xl, así

como a mujeres a partir de 45 años a 65 años.• Posible adquisición del Grupo textil Cortefiel.• Fidelización del cliente.• Potenciar y focalizar recursos en el e-business.• Mercado alemán, italiano e inglés en crecimiento.• Creciente interés por el cuidado masculino.• Participación en otras sociedades de diferentes mercados.• Marketing e-business y redes sociales.

ANALISIS DAFO - EXPLICACION


Crear tendencias de moda. Realizar una fuerte campaña de publicidad de imagen de marca, institucional. Política de responsabilidad social. Integrar al franquiciado en el planteamiento estratégico de la empresa. Continuar mejorando el Sistema Logístico Mango (SLM). Renovación de puntos de venta, innovar en el diseño de los escaparates, utilizar

medios virtuales. Reforzar el modelo de negocio: Diseño, Marketing, Posicionamiento, Proveedores,

Calidad, Personal y RRHH.

Formación al personal franquiciado. Colaboración con personal propio. Reenfocar la estrategia de internacionalización buscando una mayor rentabilidad y

seleccionando los países más profundamente: nivel económico, seguridad,

estabilidad, población, tendencias. Investigación exhaustiva del mercado. Dar mayor peso en el cross-docking. Focalizar recursos para abarcar mayor territorio nacional. Incentivar al personal de venta con promoción interior atractiva y mayor capacidad

de toma de decisiones en sus puntos de venta.

Estudiar nuevos proveedores y fabricantes de diferentes territorios. Establecer outlets en territorio nacional. Mantener precios. Realizar campañas de publicidad y promociones a través de diferentes medios y

eventos: cine, eventos nocturnos en locales de ocio y moda, museos, desfiles. Afianzar la imagen de la firma frente a los nuevos competidores. Comunicación de políticas medioambientales. Concurso nacional de nuevos diseñadores.

• Apertura de pequeñas tiendas de accesorios y complementos en sitios estratégicos.

• Realización de benchmarking cooperativo con empresas punteras en su negocio. • Consolidación en mercados internacionales con mayor número de tiendas en

ciudades principales.• Comunicación en medios y soportes seleccionados las nuevas líneas de ropa para

adolescentes y adultos de mayor edad.• Concretar oferta de compra del grupo Cortefiel así como establecer un plan de

negocios para la gestión o venta de sus marcas (Cortefiel, Springfield, Woman´s Secret).

• Instalar corner en Google: presencia en el mayor buscador de Internet.• Conseguir interactuación entre el cliente y tienda on-line.

ANALISIS CAME - EXPLICACION


Productos SustitutivosAhorrar, Ocio

Competidores Potenciales.Nuevos Canales de venta

Poder Negociador Clientes¿Donde Ahorramos?

Poder Negociador ProveedoresAtomización

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER II

Análisis Externo

Análisis Interno

FormulaciónEstrat


13.037 €

7.637 €

6.313 €

1.626 €1.506 €861 € 819 € 794 € 764 € 711 € 544 € 392 € 391 € 385 € 379 €

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Movi

star

BBVA

Telef

ónica

El Corte

Inglé

s

La Cai

xa

Banco P

opular

Man

go

Iber

drola

Repsol

Mah

ou

Mer

cadona

Banco S

ab. A

tl.

Prose

gur

Caja M

adrid

Map

fre

La marca como herramienta de ventaja competitiva: MANGO es la 7ª empresa española

en valor de marca

VALOR DE LA MARCA

Fuente: Interbrand.


VARIABLES MATRIZ MACKINSEY

Factores Atractivo Mdo Imp. RelativaCrecimiento Mdo 0,25 3 0,75 2 0,5 2 0,5 3 0,75 2 0,5 4 1 3,5 0,875 2 0,5Tamaño Mdo 0,15 5 0,75 1 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3Precios 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3Diversidad Mdo 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,1 4 0,2 2 0,1 1 0,05 2 0,1 2 0,1Competencia 0,15 1 0,15 2 0,3 1 0,15 2 0,3 1 0,15 2 0,3 3 0,45 4 0,6Rentabilidad 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,2Nivel tecnológico 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 2 0,3 2 0,3 4 0,6 4 0,6 3 0,45Impacto Ambiental 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,05 3 0,075Entorno Político-Legal 0,025 2 0,05 3 0,075 1 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 4 0,1 4 0,1TOTAL 1 2,925 2,1 2,45 2,3 2,2 3,1 2,925 2,625

Total/5 x 10 5,85 4,2 4,9 4,6 4,4 6,2 5,85 5,25

Factores Posición Comp Imp. RelativaCuota Mercado 0,1 4 0,4 1 0,5 1 0,1 0 0 2 0,2 0 0 0 0 0 0Distribución 0,2 4 0,8 3 0,15 2 0,4 0 0 4 0,8 0 0 0 0 0 0Capacidad de los Prov 0,1 4 0,4 2 0,45 1 0,1 0 0 1 0,1 0 0 0 0 0 0Calidad Producto 0,1 4 0,4 3 0,05 2 0,2 0 0 3 0,3 0 0 0 0 0 0Imagen 0,2 4 0,8 2 0,3 1 0,2 0 0 2 0,4 0 0 0 0 0 0Margenes 0,05 4 0,2 3 0,1 3 0,15 0 0 4 0,2 0 0 0 0 0 0Efectividad Promociones 0,05 3 0,15 3 0,45 1 0,05 0 0 2 0,1 0 0 0 0 0 0Venta Personal 0,15 3 0,45 3 0,025 1 0,15 0 0 3 0,45 0 0 0 0 0 0Servicio Consumidor 0,05 2 0,1 2 0,075 2 0,1 0 0 2 0,1 0 0 0 0 0 0TOTAL 1 3,7 2,1 1,45 0 2,65 0 0 0

Total/5 x 10 7,4 4,2 2,9 0 5,3 0 0 0

Infantil Deportiva

Mango Vip HE Multimarca Complementos

CorporativaRopa Femenina Mango Vip

InfantilRopa Femenina Deportiva Corporativa

HE Multimarca Complementos


VARIABLES MATRIZ PENTAGONO

Factores Atractivo Mdo Imp. RelativaCrecimiento Mdo 0,25 3 0,75 5 1,25 2 0,5 4 1Tamaño Mdo 0,15 5 0,75 4 0,6 4 0,6 4 0,6Precios 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45Diversidad Mdo 0,05 5 0,25 3 0,15 4 0,2 4 0,2Competencia 0,15 1 0,15 1 0,15 1 0,15 1 0,15Rentabilidad 0,05 4 0,2 5 0,25 3 0,15 4 0,2Nivel tecnológico 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6Impacto Ambiental 0,025 3 0,075 3 0,075 3 0,075 4 0,1Entorno Político-Legal 0,025 4 0,1 3 0,075 2 0,05 3 0,075TOTAL 1 3,475 3,45 2,775 3,375

Total/5 x 10 6,95 6,9 5,55 6,75

Valoración Alternativas Imp. RelativaAdecuación 15% 5 0,75 5 0,75 3 0,45 4 0,6Factibilidad 35% 4 1,4 3 1,05 4 1,4 3 1,05Aceptabilidad 50% 4 2 4 2 3 1,5 4 2TOTAL 100% 4,15 3,8 3,35 3,65

Total/5 x 10 8,3 7,6 6,7 7,3

Comprar Cortefiel Potenciación canales Nuevos Canales Ampliación Target

Comprar Cortefiel Potenciación canales Nuevos Canales Ampliación Target


Comprar Cortefiel: MANGO no ha realizado ninguna operación de este tipo a lo largo de su historia, pero dados los objetivos de crecimiento de un 10% a nivel nacional, puede ser la que mejor responda. Puede aprovechar los establecimientos que dispone Cortefiel y vender las marcas del grupo, obteniendo así una posible plusvalía de la operación financiera. O bien, puede conservar las marcas líderes como Springfield y Woman´s Secret y vender el resto. Esta operación se adecua conforme al DAFO y objetivos planteados. En cuanto a la factibilidad, hay posibilidades reales de implantación puesto que el grupo Cortefiel esta en manos de socios de capital que tiene interés por su venta debido a que llevan 5 años como propietarios y pueden optar a la venta rápida.Por último, en condiciones de riesgo y rentabilidad, supone un desembolso muy importante, pero la rentabilidad puede ser alta si se tiene en cuenta la rápida puesta en marcha de las nuevas tiendas adquiridas y venta de principales marcas de Cortefiel.

Potenciación Canales: Dadas las evoluciones en los hábitos de compras y la continua exigencia de la demanda por una oferta global, rápida y con unapromoción continua de productos a buen precio, supone una esfuerzo económico elevado a nivel nacional y tecnológico, pero mantiene la imagen de la marca y aprovecha su experiencia y conocimiento del mercado nacional para lograr el éxito.Es adecuada con la filosofía de la empresa y responde al crecimiento deseado. Es imprescindible la ubicación de estas tiendas, Su implantación es a corto - medio plazo. Muy aceptable por parte de los grupos de interés.Además, su situación con respecto al atractivo del mercado es muy favorable gracias al e business y al outlet.

CONCLUSIONES ESTRATEGIA

esic - emba - evaluación estrategica - caso mango

Documents