esic - emba - estructura de la organizaciÓn - pentagram-

GRUPO DE TRABAJO: Agustín Palmer; Delia Margarita Romo;

Francisco José Sáiz; Jesús Iglesias; Alfredo Cendejas y Ricardo Pérez

La Estructura de la Organización

Caso Práctico

PENTAGRAM

Prof. Carlos A. Pérez

Modulo I: Entorno y Empresa

Estructura de la Organización PENTAGRAM

EMBA.Estructura de la Organización

1

CUESTIONES

1º Identificar modelo organizativo, así como caracterizar las diferentes variables

de diseño de la estructura.

2º Analizar de una forma muy básica el contexto competitivo de la empresa y su

entorno, determinar su influencia en la estrategia de la empresa y su organización.

3º Rediseñar de forma coherente la estructura organizativa y sus principales

variables de diseño que faciliten el cumplimiento de la nueva proyección

estratégica.

4º Desarrollar la capacidad de innovar y de proponer soluciones creativas.



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Breve resumen de la empresa

Pentagram es una empresa de diseño multidisciplinar formada por 19 socios repartidos

en cinco oficinas (Londres, Berlín, Nueva York, San Francisco y Austin), y es

considerada como la "Rolls Royce del diseño" por el resto de las empresas del sector. El

crecimiento de la compañía se basa en la incorporación de diseñadores de renombre que

aportan sus propios clientes a Pentagram.

Es una empresa en el que no hay directores, sino un consejo, en el que todos los

miembros tienen un control sobre la empresa, generando extraordinarios resultados para

la empresa y los socios.

Los sectores dentro de la disciplina del diseño con los que la empresa trabaja son:

• Diseño gráfico

• Diseño arquitectónico

• Diseño industrial y de productos

• Diseño de medios digitales

Cronología de formación de la empresa:

• 1962. 3 primeros socios profesionales del diseño. Fletcher-Forbes-Gill.

• 1965. Se incluye a Theo Corsby que es arquitecto.

• 1972. Creación de la empresa Pentagram con sede en Londres

incluyendo a un nuevo socio llamado Grange que es un profesional del

diseño industrial. El grupo de fundadores para esta fecha está

conformado por: Grange-Crosby-Fletcher-Forbes-Kurlansky.

Se inicia la etapa de contratación de diseñadores emergentes.

Integra la empresa McConnel que es el creador de Pentagram Papers: Herramienta de

ventas donde muestra sus diseños más significativos (portafolio de la empresa).

• 1978. Se abre la oficina en Nueva York. Desde finales de los setenta

hasta los ochenta, Pentagram prosperó considerablemente.



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Incorporación de 8 nuevos diseñadores.

• 1986. Apertura de la tercera oficina en la ciudad de San Francisco.

• 1987. El Financial Times denomina a Pentagram el “Rolls-Royce del

diseño”.

En los años noventa se incorporan nuevos socios capitalistas, entre ellos John

Rushworth que es el primer colaborador promocionado desde dentro. 4 de los 5 socios

fundadores se fueron.

• 1994. Se abre una oficina en Hong Kong, la cual solo se mantuvo durante 3

años.

• Para la segunda mitad de los 90’s se integran 3 nuevos socios europeos de

nacionalidad alemana, italiana y española.

• 2002. Apertura de una nueva oficina en Berlín

• 2004. Para el 2004 la cifra de negocios (ingresos) de la oficina de Londres

habían bajado (Anexo 6 caso práctico) consecutivamente durante 4 años.

John McConnel, socio de Pentagram preparaba su jubilación. Algunos grupos jóvenes

de la empresa creían que para seguir siendo competitivos sería necesario crear un puesto

de consultor.

1º Identificar modelo organizativo, así como caracterizar las diferentes variables

de diseño de la estructura.

PENTAGRAM está compuesta por así decir de 19 pequeñas empresas en las que en

cada una hay un socio-director, el cual es el responsable tanto del departamento de

diseño como de relaciones con el cliente, al tiempo que es totalmente responsable de los

ingresos y gastos de su propio equipo que lo forman entre 4 y 6 personas.

Así, pasado el tiempo se dieron cuenta de que tenían que unificar, aparte del equipo de

diseño de cada socio que seguiría siendo independiente, otros tres departamentos. Estos

son:



4

• Legal/Financiero

• Relaciones públicas

• Comité “adhoc”

Modelo organizativo:

Puede ser:

1. Estructura simple

2. Burocracia mecánica

3. Burocracia profesional

4. Adhocracia

Estructura simple

Entendemos que Estructura simple no es dado que no existe una única cabeza que dirija

la empresa, sino que por el contrario, en este caso hay 19 socios que tienen la misma

autoridad y comparten las mismas obligaciones.

Dentro de la Estructura simple las pocas personas que conforman la empresa se dedican

a todo. Este no es nuestro caso ya que son especialistas en el diseño, estando el resto de

los departamentos centralizados en otras personas.

Burocracia mecánica

Entendemos que no es dado que lo que caracteriza a estas organizaciones es que es un

trabajo rutinario, simple, repetitivo, con lo que dan lugar a procesos de trabajo altamente

estandarizados.

Si por algo se caracteriza PENTAGRAM es por el grado de innovación que tienen que

tener no sólo los socios, sino también los colaboradores que con ellos trabajan.

También es característico de la Burocracia mecánica el hecho de que el entorno es

relativamente estable, es decir que hay pocos cambios en las exigencias y gustos de los



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clientes. De igual forma la división y especialización es muy alta, tanto horizontal como

vertical.

Burocracia profesional

Este es un tipo de estructura que es parecida a la Burocracia mecánica, pero se

diferencia fundamentalmente en el hecho de que los empleados son profesionales

altamente cualificados para operaciones o procesos complejos, pero que a la vez están

ya previamente estandarizados. Es decir, es el caso de un médico que tiene que operar y

que evidentemente realiza un proceso complejo pero que previamente ya ha

desarrollado la técnica necesaria, cuantas veces haya sido necesaria, para que luego todo

salga a la perfección.

Este no es nuestro caso, dado que si bien los profesionales que se dedican a la

innovación son personas altamente especializadas en eso mismo, no por ello hay

ninguna norma o instrucción previamente establecida para lograr el desarrollo de un

nuevo producto, que si por algo se caracteriza PENTAGRAM es en precisamente

fomentar productos novedosos y que se salen de lo convencional. Es un proceso

altamente creativo.

Otra diferencia añadida entre ambas organizaciones es el hecho de que el enfoque en la

Burocracia profesional es Burocrático, es decir que precisamente su producto es siempre

el mismo, mientras que en PENTAGRAM es grupal.

Adhocracia.

Hasta ahora hemos visto y nos hemos ceñido a la visión de la estructura de la empresa.

Por ello ahora vamos a variar, y nos vamos a fijar en lo que rodea a la empresa, es decir

en su entorno. Y el entorno en el que se mueve PENTAGRAM es un entorno dinámico

y complejo, es decir cambiante y por tanto de desarrollo de productos muy variados,

abarcando así también todo tipo de clientes.



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De hecho, la Adhocracia se desarrolla dentro de pequeños grupos de proyectos basados

en mercados para hacer un trabajo, por lo que estamos hablando de estructuras

matriciales o por proyectos.

En la Adhocracia la organización se enfrenta a cada problema de forma diferente a todas

las anteriores, lo que le permite dar una solución innovadora a cada situación. Este tipo

de estructuras operan en entornos altamente competitivos en el que la innovación y la

tecnología juegan un papel fundamental.

Dentro del tipo de estructura organizativa que es la Adhocracia podemos dividirla en

dos:

• Operativa

• Administrativa

La operativa genera o desarrolla un producto ligado al encargo de un proyecto, y luego

una vez cerrado se dirige a otro nuevo encargo.

La administrativa genera un producto ligado no necesariamente a ningún encargo, y

luego lo explota, y lo repite (aunque este siga siendo un producto innovador).

Por tanto podemos concluir que la estructura organizativa preponderante en

PENTAGRAM es una Adhocracia Operativa.

Variables en PENTAGRAM :

Son:

1. COORDINACIÓN.-

• Estamos hablando de una coordinación de Ajuste Mutuo:

o “El control del trabajo descansa en las manos de lo que lo efectúan”, es

decir en Pentragram cada socio con su equipo se auto gestiona y entre los

socios hacen ajuste mutuo en las reuniones semestrales.



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2. ESPECIALIZACIÓN.-

• “En un ajuste mutuo es una estructura muy plana y especialización horizontal

muy alta” en el caso de Pentagram, la especialización horizontal es muy alta en

base a que se dedican exclusivamente al diseño. Y la especialización vertical es

muy baja o casi nula por que el socio se dedica de todas las aéreas verticales.

3. PARTE CLAVE.-

• Los socios determinan todas las decisiones a nivel organizativo y deciden como

se lleva a cabo el trabajo en los proyectos asignados a cada uno, por tanto en

Pentagram es el núcleo operativo.

4. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.-

• Es Orgánico por que se organizan de manera individual basado en las decisiones

de los socios.

5. AGRUPAMIENTO.-

• Es por producto o de mercado y esto se ve en que cada socio hace su producto

de manera individual.

6. CENTRALIZADO/DESCENTRALIZADO.-

• Está claro que es Descentralizado, porque el entorno es dinámico o complejo.

7. PODER.-

• El control lo tienen los expertos que son los socios.

8.- SISTEMA TÉCNICO.-

• Por Repeticiones de sus operaciones es No Regulador ya que el sistema de

trabajo no es estandarizado, en este sentido la actividad de Pentagram es artística

y creativa y abarca diferentes campos.

• Por complejidad del sistema técnico en Pentagram es complejo debido a que

cada cliente es un proyecto diferente.



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9.- AMBIENTE.-

• En este caso consideramos:

a. Es dinámico porque los productos, tendencias y gustos cambian.

b. Es complejo por la presión de la competencia que obliga a innovar y cada

cliente tiene su forma de entender el negocio.

2º Analizar de una forma muy básica el contexto competitivo de la empresa y su

entorno, determinar su influencia en la estrategia de la empresa y su organización.

El sector del diseño abarca una extensa variedad de disciplinas, y en general, se

considera que está formado por seis grandes categorías:

1. Diseño gráfico

2. Diseño arquitectónico

3. Diseño industrial

4. Diseño de interiorismo

5. Diseño de moda

6. Diseño digital

Así, los clientes interesados en este sector tenían como proveedores de estos servicios a:

• Profesionales independientes

• Empresas de diseño

• Firmas multinacionales muy diversificadas.

• Tanto en el diseño gráfico y digital como en el diseño arquitectónico, los

profesionales que trabajaban de manera independiente, representaban un tercio

del sector, el resto del trabajo se repartía en firmas de diseño y/o arquitectura.

A continuación exponemos los datos más relevantes de los 3 Grupos de Empresas de

publicidad más importantes.

� Lunar Design Incorporated: Estados Unidos: California. Está fundada

por dos directores (uno de operaciones y otro director general).



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� Metaphase Design Group, Inc.: Estados Unidos: Missouri. Está

fundada por un director general.

� IDEO Inc.: Estados Unidos: California. Fundada por dos personas, una

de ellas es el presidente.

� Frog design Inc.: Estados Unidos: California. Fundada por una sola

persona, cuenta con Flextronics, que tiene participación mayoritaria en la

firma.

� M. Arthur Gensler Jr. & Associates: Estados Unidos: California.

Oficinas en 26 ciudades.

� Imagination: Reino Unido: Londres. 4 oficinas en Estados Unidos, 2 en

Europa Occidental y 2 en Asia. Especialización en su mayoría de

funciones en eventos de empresas.

� CDT Designs: Reino Unido: Londres. Especialización en diseño gráfico.

� Cartlidge Levene: Reino Unido: Londres. Especialización en

publicaciones.

Observaciones:

Analizando el entorno de estas firmas, todas tienen 2 ubicaciones principales en común:

• 3 empresas fundadas en Londres, en el Reino Unido.

• 4 empresas fundadas en California y una en Missouri, en Estados Unidos.

Tal vez esa pueda ser una de las razones por la que Pentagram decidió poner su segunda

oficina en Nueva York, para abrirse mercado en otra ciudad americana diferente en

comparación a estas empresas.

Para nosotros Nueva York es una posición estratégica ya que existen varias escuelas de

diseño que cuentan con un alto prestigio, de las cuales poder fichar socios potenciales.

Esta ciudad tiene una alta proyección internacional en lo que concierne a los sectores de

la moda (diseñadores de alta costura), arte (museos, teatro) decoración de interiores y

arquitectura (edificios y hoteles de prestigio).

Un factor competitivo que hace diferente a Pentagram de las empresas inglesas, es que

éstas cuentan con un grado de especialización en la oferta de sus productos: una en

diseño gráfico, otra en publicaciones y por último en eventos de empresas. Las



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empresas americanas están más involucradas en diferentes sectores como lo son la

tecnología, moda, diseño del producto, diseño de interiores, diseño digital, entre otros.

(Datos mostrados en el Anexo 2)

Otro punto relevante es que en 3 de las firmas americanas se nombra la presencia de

líneas jerárquicas, sus fundadores son presidentes o directores de la firma. Por último

sólo 2 de las 8 empresas que se mencionan tienen más de una oficina y sólo una de

ellas tiene oficinas en otros continentes diferentes al suyo (Imagination).

Grupos de empresas de publicidad y datos relevantes, los 3 grupos más importantes

eran:

- Omnicom: Estados Unidos: Nueva York. Operaciones en más de cien países. Es el

resultado de una triple fusión. Adquirió empresas europeas y así se acercó más a esos

mercados.

- Grupo WPP: Reino Unido: Londres. Operaciones en más de cien países. Empezó a

adquirir empresas y se fue expandiendo en Iberoamérica y Asia. Debido a la situación

de crisis a finales de los años 80 y principios de los 90, se vio obligada a reducir el gasto

en publicidad y la empresa estuvo al borde de la bancarrota.

- Interpublic Group of Companies: Estados Unidos: Nueva York. Operaciones en más

de 130 países. Adquirió numerosas empresas. La empresa estuvo al borde de la quiebra

pero gracias a un cambio de dirección pudo remontar.

Puntos comunes de estas empresas:

Los mayores competidores completaban una gran gama de servicios de diseño con

publicidad.

Los 3 grupos empresariales disponían de una serie de agencias creativas y de

publicidad, empresas de planificación y compra de medios, firmas de estudios de

mercado y empresas de relaciones públicas.

Se han diversificado porque han adquirido varias empresas y tienen operaciones en más

de cien países.

Por el tipo de operaciones que han realizado las dos primeras han logrado implantarse

en diferentes continentes y la última empresa ha logrado trabajar de forma autónoma.



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Conclusiones:

En base a estas experiencias, Pentagram decidió convertirse en una empresa

multidisciplinaria en el sector del diseño.

Cuando fue el momento de incluir socios extranjeros tomó la decisión de abrirse a otros

mercados, la distribución de Pentagram es la siguiente:

Ciudad Socios Empleados

Londres 7 60

Nueva York 7 54

San Francisco 2 48

Austin 2 12

Berlín 1 6

Estrategias adoptadas por Pentagram que le diferencian de la competencia:

Los clientes de PENTAGRAM, a los cuales se dirige van desde grandes empresas,

pasando por instituciones culturales hasta pequeñas empresas independientes.

Dichos clientes se buscan a través del “networking” de los propios socios, a través de

referencias de clientes existentes y de los concursos de ofertas públicas.

Así, los clientes nuevos sólo representan el 30% de los ingresos anuales, descartándose

aquellos que son competidores de clientes existentes, lo que redunda en una

fidelización.

Otra característica que diferencia a Pentagram de la competencia, es la ausencia de las

jerarquías tradicionales sustituyéndolas por la integración de socios los cuales tienen

poder de decisión y de consenso a la hora de tomar decisiones.

Es importante destacar que la misión de la empresa no es ganar cuota de mercado al

uso, entendiéndose este como el lanzamiento de OPAs o adquisiciones de otras

empresas. Para Pentagram, y por ende para sus socios-diseñadores que cuentan con un

alto prestigio, es el reconocimiento en el diseño de los proyectos, de tal forma que

resulte atractivo para los propios socios y para sus clientes. Esa ha sido siempre, hasta el

momento, la clave del éxito.



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3º Rediseñar de forma coherente la estructura organizativa y sus principales

variables de diseño que faciliten el cumplimiento de la nueva proyección

estratégica.

Análisis de fortalezas y debilidades.-

Antes de proceder a realizar una propuesta de reorganización estudiaremos las

características más importantes de la empresa y que clasificaremos como fortaleza o

debilidad.

En la descripción del caso se apunta el principal problema de pérdida de ingresos

detectado en los últimos ejercicios y se esboza alguna de las posibles soluciones, aunque

no se analizan las posibles causas. Mediante un análisis en detalle de la organización

intentaremos profundizar en estas causas, poniendo de manifiesto los problemas

estructurales que, a nuestro juicio, están lastrando el crecimiento potencial de la

empresa.

Fortalezas.-

• El crecimiento de la empresa se ha basado en una fórmula singular pero exitosa.

No han tenido necesidad de comprar o de fusionarse con otras empresas. La

incorporación de nuevos socios-diseñadores con prestigio y sus clientes ha sido

la clave de su crecimiento. Esto ha permitido, entre otras cosas, la limitación por

ejemplo a una exposición financiera excesiva que hubiera lastrado su

crecimiento, o el destinar fuertes inversiones a conseguir cuota de mercado.

• Se trata de una empresa multidisciplinar en el sector del diseño. Esto le ha

permitido poder captar y fidelizar clientes con necesidades diferentes en



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sectores muy distintos. La empresa se encuentra diversificada, por tanto, en

cuanto tipo de producto, sector y mercado.

• Se dedican a grandes clientes pero también a pequeños, cubriendo así un nicho

de mercado que no cubren las empresas grandes por falta de la suficiente

rentabilidad.

• Su forma de organización y metodología de trabajo hacen que el contacto con el

cliente sea muy directo y personal, lo cual sin duda ha creado un gran

conocimiento mutuo. Esto les permite poder resolver más rápidamente y mejor

sus necesidades.

• La empresa tiene buen nombre en el campo del diseño y su organización

singular supone una diferenciación apreciada por sus clientes tradicionales.

• Tienen las ideas claras de lo que hacen y a lo que quieren dedicarse en el futuro,

el diseño, y de la forma en que quieren hacerlo. No tienen intención de ampliar

el negocio haciendo cosas nuevas, por ejemplo, dedicándose a otras ramas de la

consultoría, lo que les obligaría a competir con empresas muy introducidas en

este sector.

• Cada socio posee un equipo propio afianzado con el tiempo. Los miembros del

equipo conocen la forma de trabajar de su socio director y se encuentran

compenetrados.

• Los socios principales disponen de gran autonomía a la hora de decidir qué

proyectos se abordan y la forma de hacerlo. Esto aporta una total involucración

del socio y su equipo con cada uno de los proyectos con los que están

perfectamente identificados



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• Las decisiones empresariales se toman por consenso de los socios, no

produciéndose agravios comparativos a la hora del reparto de beneficios u otras

prebendas. La sintonía personal entre ellos es uno de los factores clave para que

esto sea posible. Existe una buena comunicación entre ellos que comparten

experiencias enriqueciéndose unos de otros. Es uno de los valores más apreciado

por los socios.

• Se trata de una empresa independiente que presume de serlo.

• Está presente en mercados distintos a través de las diferentes delegaciones

(cuatro en la actualidad, según datos actualizados de la página web).

Debilidades

• La vía de crecimiento del negocio basado en la estrategia de incorporar socios

nuevos con sus clientes parece estar agotada. Es además una estrategia que tiene

el riesgo de retroactividad por un mal encaje de este en la organización. Puede

dar origen a ampliaciones de la empresa pensando en estas nuevas

incorporaciones y que al final no resulten, lo que origina inversiones fallidas.

• Los socios están encargados de la totalidad de asuntos relativos a la

organización y los proyectos, lo que les impide seguramente dedicarle un

tiempo suficiente a cada una de las actividades que se derivan de estas

funciones.

• La departamentalización actual de Pentagram es claramente por producto o

mercado, con las desventajas que esto supone. En este tipo de organizaciones se

tiende a aumentar los gastos administrativos y los costes de producción. En

líneas generales podríamos decir que se trata de una organización que, pese a

haber funcionado bien en el pasado, tiende hacia la ineficiencia.



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• Creemos que por la forma de organización, se desaprovechan las sinergias

generadas por los diferentes grupos de trabajo. No hay establecidos mecanismos

para el intercambio de experiencias entre ellos, principalmente los ubicados en

las diferentes delegaciones.

• De la descripción hecha de la organización se deduce una deficiente política de

recursos humanos en lo que respecta a posibilidades de promoción. La mayoría

de ayudantes de diseño que inician su carrera en la empresa terminan saliendo

con la consiguiente pérdida de capital humano que eso supone.

• El 75% de los socios no es partidario de introducir cambios sustanciales en la

forma de elegir los socios, teniendo que ser por fuerza diseñador. Deducimos

por este dato que el núcleo principal de decisión no es muy proclive a los

cambios. Esto es, sin duda, un inconveniente importante a la hora de plantear

modificaciones sustanciales en la operativa de funcionamiento de la empresa y

en la estructura.

Variables de diseño

Describimos a continuación las variables de diseño y los objetivos que nos hemos

planteado a la hora de proponer cambios en la estructura de la organización y en ciertos

aspectos de su funcionamiento. Pretendemos potenciar con ella los puntos fuertes de la

empresa y aquellos que suponen una diferenciación positiva de Pentagram en el

mercado, preservando en paralelo su identidad y personalidad propias.

• La estructura básica de la empresa y su forma de trabajar es del agrado de los

socios, que son en definitiva su propiedad, y de sus clientes. Los cambios que se

propongan no deben alterar sustancialmente el concepto básico de empresa ya

que supone la visión de la misma que tienen los socios. Este factor es de mayor

importancia, si cabe, si tenemos en cuenta que no son muy proclives al cambio.



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• Su fórmula de trabajar permite un gran acercamiento al cliente y a sus

necesidades. Se trata de una empresa flexible que se adapta con facilidad con

una fórmula ya contrastada por muchos años de experiencia.

• Deberemos respetar asimismo la misión de la empresa que no es otra que

dedicarse a la tarea exclusiva del diseño.

• Establecer una estructura que permita la delegación de autoridad en las personas

de mayor valor de la empresa, potenciando así una verdadera política de

recursos humanos mediante la promoción. Asimismo esto permitirá a los socios

descargarse de trabajo, pudiendo dedicar así más tiempo a las decisiones

estratégicas de los proyectos y de la empresa.

• Potenciar la función comercial dentro de la estructura de la empresa.

• Lograr una flexibilidad y especialización de la organización que permita

afrontar con eficiencia y todo tipo de proyectos incluso los más complejos.

• Conseguir una integración de las delegaciones en los niveles medios de la

estructura, mediante el fomento de la comunicación y el trabajo conjunto.

Propuesta de diseño de la nueva estructura.-

Basados en la idea principal de la potenciación de la función comercial a varios niveles

y de la creación de una estructura más eficiente proponemos lo siguiente:

• Potenciación de la función comercial mediante la incorporación como nuevo

socio a una persona de perfil “ejecutivo” con formación empresarial enfocada a

la mejora del negocio y ventas, acercando así la estructura de la empresa a los

nuevos tiempos. Esta persona deberá incorporarse al mismo nivel que el resto



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de socios con los mismos derechos y obligaciones que ellos. Dado que ninguno

de los socios directores cumple con este perfil sería precisa la incorporación de

una persona externa que introduciría un nuevo punto de vista más empresarial

en las discusiones de los socios. Estaría encargado también de la captación de

nuevos proyectos que permita aumentar la tasa del 30% de proyectos nuevos

sobre el total, y que, posteriormente, serían adjudicados para su realización a

alguno de los socios. Lógicamente deberá respetar la filosofía de la empresa en

su forma de proceder. Se podría empezar con la incorporación de una persona

bien a la delegación de Londres o a la de Nueva York y en el caso de éxito

situar una persona de este perfil en cada una de las delegaciones.

• Creemos necesario limitar la política de incorporación de socios nuevos

provenientes del mundo del diseño, fórmula que, por otra parte, parece agotada.

Esto es debido a que pensamos que el número actual de socios empieza a ser lo

suficientemente elevado para poner en peligro la toma de decisiones de una

forma operativa, y poder seguir manteniendo la filosofía de relaciones cercanas

y directas entre los socios.

• Apostamos por seguir manteniendo el modelo de empresa de adhocracia

operativa, ya que el entorno dinámico y complejo del mundo del diseño así lo

requiere. Creemos no obstante necesario una departamentalización matricial por

proyectos en cada delegación mediante la creación de una nueva figura

directiva que dependerá de un socio y que estará a cargo de las decisiones de

desarrollo del proyecto o proyectos que le sean encomendados, lógicamente

bajo las directrices determinadas por su socio director en acuerdo con el resto

de socios. Los directores de proyectos, que pueden ser varios según las

necesidades de cada delegación, serían las personas que mejor conocieran cada

una de las ramas de diseño y, por tanto, especialistas en su campo y en su

ámbito geográfico (delegación). Con esto mantendríamos las ventajas de la

estructura existente al conservar la estructura básica de funcionamiento del

grupo de cada socio como son:



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o Facilidad en la coordinación del grupo de trabajo, que ya no dependerá

de la presencia o no del socio director.

o Por la misma razón mayor velocidad en la toma de decisiones.

Además nos beneficiaríamos de las ventajas de la departamentalización por

funciones:

o Elevado desarrollo y mayor eficiencia en el desempeño de las funciones

propias del trabajo, al estar centrados los equipos en proyectos concretos

y ser especialistas en ellos.

o Mayor control sobre otros aspectos no menos importantes de los

proyectos como son los costes, tiempos, recursos destinados,

coordinación con otros proyectos, etc.

o Elevada integración y valor añadido del producto final.

• Al permitir descargar la responsabilidad del desarrollo de los proyectos en un

nivel intermedio, estamos potenciando las otras funciones a las que se dedican

los socios, principalmente aquellos que se dedican también a las tareas

administrativas y gerenciales.

• Proponemos que, a criterio de los socios directores, los directores del proyecto

que destaquen puedan optar a ser socio director en las condiciones y plazos que

se determinen. Esto contribuirá a un mejor desempeño de sus tareas por parte de

de los directores de proyecto que tengan aspiraciones de progresar en la

empresa.



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DELEGACION ORGANIGRAMA DIRECTIVO

Socio 1

Socio 2 Socio 5

Socio 3 Socio 6

…

Socio 4

Socio n

Socio Ejecutivo



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SOCIO “N” ORGANIGRAMA DE EQUIPO

Socio “N”

… Director de Proyecto 1

Director de Proyecto 2

… Director de Proyecto m

Diseñador 1

Diseñador 1

Diseñador 1

Diseñador 2

Diseñador 2

Diseñador 2

…

…

…

Diseñador j

Diseñador i

Diseñador h



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4º Desarrollar la capacidad de innovar y de proponer soluciones creativas.

Para desarrollar la capacidad de innovar es muy importante que las personas de las

distintas sedes y de los distintos grupos tengan oportunidad de comunicarse y compartir

el conocimiento adquirido de unos grupos o personas con otros.

Para este cometido proponemos básicamente dos vías de actuación:

1. Hacer reuniones de responsables o desarrolladores de tareas del mismo roll,

teniendo en cuenta que deben ser tanto entre los diferentes equipos de una sede

como entre personas de diferentes sedes.

2. Promover la creación de una intranet donde se comparta las mejores prácticas y

las mejores ideas entre toda la organización.

1.-Hacer reuniones de responsables o desarrolladores de tareas del mismo roll,

teniendo en cuenta que deben ser tanto entre los diferentes equipos de una sede como

entre personas de diferentes sedes.

Se crearía la posibilidad de tener reuniones semestrales, para al menos 1 persona de

cada sede que se dedique a lo mismo. Para seleccionar a la persona que va a la reunión,

se deben votar entre las personas que desarrollan esa tarea en la sede la mejor idea, y la

persona que la haya presentado es la que va a la reunión. Con esto conseguimos que se

comparta el conocimiento entre los expertos de la tarea. Del mismo modo de estas

reuniones tienen que salir 3 ideas nuevas de las que es obligatorio que una tenga un plan

de ejecución. El equipo que ejecute ese plan es el que decide en qué sede se tiene la

próxima reunión. Se crearían 4 grupos de tareas en las que se englobarían todas las

tareas de las sedes, no teniendo que ser por tipo de actividad, es decir interiorismo,

diseño gráfico, etc, sino por la actividad en sí, hacer diseños, imprimir, maquetar, etc.



22

2.- Promover la creación de una intranet donde se comparta las mejores prácticas y las

mejores ideas entre toda la organización

Con esto pretendemos conseguir que toda la organización pueda proponer ideas

creativas. En este sentido la manera de organizarlo sería por temas y no por actividades.

Con esto conseguimos que todos los empleados de la compañía aporten ideas creativas,

rompedoras, imposibles. No se quiere desperdiciar la capacidad creativa de las personas

que desarrollan una tarea y el hecho de hacer siempre lo mismo pueda limitar la

creatividad más arriesgada.

Para que la persona pueda participar proponiendo ideas, escogería el tema que más le

guste y presentaría la idea en no más de 5 folios, dejando muy claro lo que se pretende

conseguir, como se conseguiría y que sería necesario cambiar o implantar. El tema de

los recursos no sería necesario plantearlo. Las ideas se votarían una vez al mes entre

todas las presentadas. Todas aquellas que hayan alcanzado un número de votos del 20%

de la plantilla, se pasarían a estudio.

Las ideas a estudio pasarían un filtro de 3 socios de los cuales sólo uno puede dedicarse

al tema relacionado. Y cada grupo de 3 socios solo puede seleccionar una, que

presentaría en la reunión de socios, de donde se escogerían 3 que probarían durante los

siguientes 6 meses. El resultado se presentaría en la siguiente reunión y se decidiría si se

aplica en toda la compañía como proceso o se descarta.

Para potenciar la participación, todas las personas que hubiesen presentado una idea

seleccionada obtendrían un premio que sería pasar una semana con el socio que la

persona quisiera en cualquier sede.

La persona o personas, que fuesen las creadoras de las 3 ideas seleccionadas,

disfrutarían de 2 semanas más de vacaciones y 2 semanas de sueldo extra.



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Todas estas ideas se compartirían en la intranet y el nombre de las personas quedaría

unido a las ideas, así como el beneficio, no económico, que ha repercutido a la empresa.

Del mismo modo estas personas serían tenidas en cuenta para seleccionar los mandos

intermedios.

La propia organización dejaría libertad para que los empleados dedicasen en su horario

de trabajo tiempo a desarrollar estas ideas creativas, no pudiendo ser excusa para no

cumplir con el trabajo “estándar”.

Conclusiones:

� Pentagram tiene como clave de éxito la estructura organizacional de la Empresa.

Sistema de trabajo: Socios-equipos de trabajo

� Los socios son unos apasionados de su trabajo: el diseño. Es por eso que

invierten dinero y tiempo en la realización de los proyectos.

� Los socios comparten beneficios y democracia a la hora de tomar decisiones.

Todos los socios son iguales. A su vez, estos comparten conocimientos.

� Lo más importante para la Empresa es su gente, ya que tienen libertad de hacer

los proyectos que ellos deseen y la forma en cómo desarrollarlos.

� Cada socio trabaja con equipos pequeños en cada proyecto y un valor agregado

que tienen como empresa es que el diseñador es visible al cliente y los puede

prospectar.

� Una labor primordial para la Empresa es la selección y búsqueda de nuevos

socios.

� Son un grupo de creativos, con una buena estrategia de trabajo pero que

necesitan de alguien con habilidades administrativas para realizar las labores no

creativas y que también son necesarias en una empresa aunque sea de este tipo.

.

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