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Caso Práctico

GESTION DEL CIRCULANTE

BUTLER LUMBER COMPANY

Profesor: Javier Oñaderra Sánchez

17 de Junio de 2011

Autores: Grupo 5 de Finanzas

Alfredo CENDEJAS BUENO

María Teresa JANEIRO ALVÁREZ

Luis Alfonso JIMÉNEZ MUÑOZ

Ignacio LACADENA GARCÍA-GALLO

Gonzalo RAINER PAN

Análisis Cuenta Resultados y Balance

Índice

Gestión del circulante. Butler Lumber Company

1. i

ÍNDICE

ALCANCE DEL INFORME ....................................................................................................................... IV

RESUMEN EJECUTIVO (EXECUTIVE SUMMARY) ......................................................................................1

1. LECTURA DE LOS DATOS 1988-1991(1T)........................................................................................4

1.1 LECTURA DE LOS BALANCES ..............................................................................................................4

1.2 LECTURA DE LAS CUENTAS DE RESULTADO...........................................................................................8

1.3 ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO .................................................................................................11

1.4 NECESIDADES OPERATIVAS DE FINANCIACIÓN ....................................................................................19

1.5 ANÁLISIS DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS ................................................................20

2. PREVISIÓN PARA 1991 ................................................................................................................21

2.1 PREVISIÓN / PRESUPUESTO PARA 1991 (A 31-DIC-1990)...................................................................21

2.2 ANÁLISIS DE DESVIACIONES DURANTE EL PRIMER TRIMESTRE DE 1991 ....................................................28

2.3 ANALISIS DE APLICACIÓN Y ORIGEN DE FONDOS BASADO EN LA ANUALIZACIÓN DE LOS DATOS

RECIBIDOS EN EL PRIMER TRIMESTRE DE 1991 ......................................................................................34

2.4 NUEVAS PREVISIONES BASADAS EN PRIMER TRIMESTRE DE 1991 ...........................................................34

3. RECOMENDACIONES.....................................................................................................................1


Índice


1. ii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Datos del Balance. Parte del Activo .................................................................... 4

Tabla 2. Datos del Balance. Pasivo y Patrimonio Neto..................................................... 5

Tabla 3. Resumen de la Cuenta de Resultados................................................................. 8

Tabla 4. Volumen Crítico de Ventas ............................................................................... 10

Tabla 5. Presupuestos a estudiar para 1991 .................................................................. 22

Tabla 6. Simulación de cuenta de resultados para elaborar presupuesto 1991............ 24

Tabla 7. Simulación de balance para elaborar presupuesto 1991 ................................. 25

Tabla 8. Simulación de Necesidades operativa de financiación para elaborar

presupuesto 1991........................................................................................................... 25

Tabla 9. Simulación de indicadores financieros para elaborar presupuesto 1991 ........ 26

Tabla 10. Selección del presupuesto de referencia para 1991 ...................................... 27

Tabla 11. Balance y Cuenta de Resultados 1trimestre año 1991................................... 28

Tabla 12. Previsión de Balance Año 1991....................................................................... 29

Tabla 13. Previsión PMP, PMC y PME Año 1991 ............................................................ 30

Tabla 14. Previsión Cuenta de Resultados año 1991 ..................................................... 31

Tabla 15. Previsión NOF, FM y NRN año 1991 ............................................................... 32

Tabla 16. Previsión Ratios Financieros año 1991 ........................................................... 32

Tabla 17. Previsión capacidad operativa de la empresa en 1991 .................................. 33

Tabla 18. EOAF................................................................................................................ 34

Tabla 19. Escenarios año 1991 ...................................................................................... 35

Tabla 20. Previsión Balances según escenarios año 1991.............................................. 35

Tabla 21. Calculo NOF, FM y NRN según escenarios año 1991...................................... 37

Tabla 223. Calculo PMP, PMC, PME y PMM según escenarios año 1991 ...................... 37

Tabla 23. Ratios Financieros según escenarios año 1991 .............................................. 38


Índice


1. iii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Comparativa de los Balances correspondientes a los ejercicios 1988 a 1er

trimestre de 1991 ............................................................................................................. 5

Figura 2. Análisis de los Balances correspondientes a los ejercicios 1988 a 1er trimestre

de 1991 ............................................................................................................................. 7

Figura 3. Ciclo de Maduración y pago a proveedores .................................................... 18

Gestion del circulante

Alcance del Informe


1. iv

ALCANCE DEL INFORME

El presente informe tiene como objetivo realizar un análisis y evaluación de la situación

económico-financiera de la empresa Burtler Lumber Company a lo largo de los

ejercicios 1988 a 1990, así como análisis, evaluación y previsión de la gestión de su

circulante y las necesidades de financiación a corto plazo para el año 1991 y 1992.

El informe que aquí se presenta está estructurado de la siguiente forma:

1. Estudio y Análisis de los resultados de la compañía durante el periodo 1988 a

1990, evaluando sus estados intra-anuales y su evolución inter-anual a lo largo

del periodo. El estudio recoge:

a. Análisis de balance y cuenta de resultados

b. Análisis de las necesidades operativas de financiación

c. Ratios económico-financieros

d. Descripción del ciclo de maduración (periodos de pago, cobro y

almacenaje)

e. Estado de Origen y Aplicación de Fondos

2. Previsión de cuentas y necesidades operativas de fondos para el año 1991,

según: a) datos históricos; b) objetivos de ventas; y, c) ciertas premisas y

objetivos a cumplir. Esta previsión se asume que se realiza a finales del ejercicio

de 1990.

3. Análisis de situación y desviación de las cuentas e indicadores económico-

financieros que tiene la empresa Butler Lumber Company a finales del primer

trimestre de 1991.

4. Previsión de cuentas y necesidades operativas para el año 1991, a partir de

estos nuevos datos reales obtenidos durante el primer trimestre de 1991. Para

ello, se estudian las previsiones para varios escenarios, con el fin de extraer la

mayor información posible con el fin de: a) ajustar los objetivos a la mejor

situación; b) establecer la conveniencia o no de la nueva línea de crédito en


Alcance del Informe


1. v

estudio (cláusulas, cuantía, etc.); y c) recomendar cualquier otro tipo de

actuación si se requiriese.

Para ello, se plantean los siguientes escenarios:

• Mantener los mismo objetivos de ventas previstos desde el final del

ejercicio anterior

• Adaptar el objetivo de ventas según los datos conocidos del primer

trimestre de 1991.

• Hacer previsiones de casos extremos en los que se produzcan

incumplimientos en plazos u objetivos, con el fin de detectar la capacidad

de reacción de Burtler Lumber Company e identificar si la línea de crédito

en negociación es suficiente para enfrentarse a situaciones adversas.

5. Conclusiones y recomendaciones, tanto para la empresa como para el banco,

con el fin de establecer:

a. Las condiciones y cláusulas a tener en cuenta en la nueva línea de

crédito,

b. Actuaciones a vigilar o realizar para asegurar la sostenibilidad de la

empresa.

Notas de los autores:

1. Con la información suministrada no somos capaces de identificar el impuesto

sobre ventas (el IVA equivalente en los Estados Unidos) aplicable a la cuenta de

resultados. Asumimos, pues, que todas las cuentas se ofrecen sin dicho

impuesto.

2. La definición de los indicadores y ratios han sido incluidas en las cabeceras de

las tablas y gráficos que contienen los respectivos cálculos, con el fin de

descargar el texto y hacer su lectura más ágil. Las definiciones son necesarias

para identificar el ratio, debido a la ausencia de un estándar común respecto a

estos indicadores.


Alcance del Informe


1. vi

3. Para los periodos medios de existencias, cobro de clientes y pago a

proveedores, se han utilizado los saldos finales que aparecen en las cuentas y

balances, debido a la falta de información respecto a alguno de ellos. De esta

forma, mantenemos coherentes todos los valores a lo largo del documento.

4. Las conclusiones han sido trasladadas al principio del documento con formato

de “Executive Summary”

Gestión del circulante


1. 1

RESUMEN EJECUTIVO (EXECUTIVE SUMMARY)

Descripción de la situación actual

La empresa objeto de este estudio es una análisis es una empresa comercial que

debido al crecimiento de su negocio se ha visto obligada en los últimos ejercicios a

recurrir a financiación externa. Las líneas de crédito concedidas están a punto de

consumirse a lo que hay que añadir una bajada de las ventas en el último trimestre del

año 1991, que han situado a la empresa en una posición difícil en cuanto a liquidez.

Hasta el año 1988 el crecimiento había sido financiado con los recursos iniciales y los

que la empresa había ido generando. En los tres últimos años la empresa ha pasado de

unos activos valorados en 496 del año 1988 hasta los 933 del año 1990 lo que supone

un crecimiento del 88%. La cifra en el primer trimestre del año 1991 sitúa las

inversiones en 1094 lo que significa un crecimiento del 17% solo en este periodo.

En el año 1989 el fuerte crecimiento expuesto obligó a la empresa a recurrir a fuentes

de financiación externa materializadas en una línea de crédito a corto plazo que ha

permitido financiar hasta el momento su operativa.

En este periodo las ventas han evolucionado positivamente pasando de 1697 en el año

1988 a 2013 en 1989 (crecimiento del 18,6%) a 2694 en 1990 (crecimiento del 30,8%).

No obstante las ventas registradas en el primer trimestre de 1991 han supuesto una

bajada en esa tendencia y una disminución respecto a las previsiones.

La estructura de costes se ha mantenido más o menos constante en los últimos

ejercicios, únicamente alterada por el crecimiento del coste de la mayor financiación

externa requerida.

La rentabilidad de la empresa se puede considerar buena. En el ejercicio 1988 el ROI se

situó en el 14,66%, sufriendo una bajada en el año 1989 hasta el 11,84%. En el año

siguiente, 1990, mejora este ratio situándose en el 13,48% del año 1990 y el 13,21%



1. 2

del primer trimestre de 1991. La rentabilidad financiera también se mantiene en

términos aceptables del 11-12% en estos años.

El nivel de endeudamiento ha ido incrementándose paulatinamente, principalmente

desde el año 1989 en que se solicita la línea de crédito. No obstante, aunque se

mantiene en niveles aceptables, el progresivo peso de la financiación a corto plazo está

haciendo que la calidad de la deuda empeore en cada ejercicio.

Se observa en estos tres últimos ejercicios un deterioro en el tiempo de cobro a

clientes y el aumento en exceso del periodo de almacenamiento lo que está obligando

a la empresa a financiar en exceso sus activos, principalmente mediante la el crédito a

corto y el pago a proveedores, que se ha ido retrasando paulatinamente. La

disminución de las ventas respecto a las previsiones en el primer trimestre del año

1991 ha empeorado esta situación lo que está originando en la empresa ciertas

tensiones de tesorería.

Previsión y recomendaciones

El deterioro comentado en el punto anterior y el consumo de la línea de crédito actual

hace necesaria la búsqueda de soluciones para el resto de trimestres. Si no se adopta

algún tipo de medida en los próximos meses la empresa entraría en una falta de

liquidez que la obligaría seguramente a declararse en concurso de acreedores.

Fruto del análisis y escenarios estudiados proponemos una serie de medidas, que se

detallan en el punto de recomendaciones, cuyos principales ejes deben ser:

� Corrección de algunos parámetros de gestión de la empresa

como el cobro a clientes o la reducción del periodo medio de

almacenamiento.



1. 3

� Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo el peso de

los costes de producción y estructura y aumentando el margen

de beneficio de la empresa.

� Aumento de la línea de crédito a 565.000$. No es probable que

se consumiera esta línea al completo pero queda del lado de la

seguridad si algunos parámetros importantes como el cobro a

clientes no se corrigieran.



1. 4

1. LECTURA DE LOS DATOS 1988-1991(1T)

1.1 LECTURA DE LOS BALANCES

1.1.1 RESUMEN DE LOS DATOS DEL BALANCE

A continuación se presenta el desglose del activo del balance obtenido a partir de la

documentación aportada. (Datos en miles de dólares)

Tabla 1. Datos del Balance. Parte del Activo

ACTIVO 1988 1989 1990 1991(1erT)

Activo No Corriente 126 140 157 162

Activo Corriente 468 596 776 932

Existencias 239 325 418 556

Clientes (cuentas a cobrar) 171 222 317 345

Tesorería (caja) 58 49 41 31

TOTAL ACTIVO 594 736 933 1.094

En la siguiente tabla se presenta el desglose del pasivo total junto con el patrimonio

neto del balance facilitados a en la documentación aportada.



1. 5

Tabla 2. Datos del Balance. Pasivo y Patrimonio Neto

PASIVO + P.N. 1988 1989 1990 1991(1erT)

Fondos Propios 270 304 348 357

Capital Social 239 270 304 348

Beneficios 31 34 44 9

Recursos Ajenos (Pasivo) 324 432 585 737

Pasivo No Corriente 64 57 50 47

Pasivo Corriente 260 375 535 690

Deuda Bancaria (Parte de CP deuda a LP) 7 7 7 7

Efectos a Pagar - Banco 0 146 233 247

Otros Acreedores 24 30 39 36

Otros acreedores, efectos com. a pagar 105 0 0 0

Proveedores 124 192 256 243

Proveedores, efectos com. a pagar 0 0 0 157

TOTAL PASIVO + P.N. 594 736 933 1.094

En la siguiente figura se muestran gráficamente las distribuciones de Activo, Pasivo y

Patrimonio Neto.

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1988ACTIVO

1988PASIVO+PN

1989ACTIVO

1989PASIVO+PN

1990ACTIVO

1990PASIVO+PN

1991(1T)ACTIVO

1991(1T)PASIVO+PN

468597

776932

260375

535690

64

57

50

47

126

140

157

162

270

304

348

357

Activo Corriente Pasivo Corriente Pasivo No Corriente

Activo No Corriente Patrimonio Neto

35%

30%

26%

22%

Fondo Maniobra

Figura 1. Comparativa de los Balances correspondientes a los ejercicios 1988 a 1er trimestre de 1991



1. 6

1.1.2 ANALISIS GENERAL

La situación patrimonial financiera de las inversiones y los resultados financieros

obtenidos por esta empresa durante los tres ejercicios reflejados y primer trimestre

del cuarto, nos permiten identificar cómo ha desarrollado su negocio y cuales son los

puntos en que debería basarse su propuesta para el futuro.

ACTIVO

El total de cuentas de Activo nos indica en qué ha materializado las inversiones la

empresa para conseguir sus objetivos. Vemos como en el año 1989 el total de las

inversiones realizadas ascienden a 496, observándose unos incrementos del 24% en el

año 1989 hasta situarse en 736 y del 27% desde este año al siguiente hasta llegar a los

933 del año 1990. En el primer trimestre del año 1991 la empresa sigue creciendo de

forma importante hasta situar su cuenta de activo en 1094. Se trata por tanto de una

empresa en clara fase de expansión que aplica sus recursos a incrementar su

capacidad productiva.

Con respecto a sus masas patrimoniales la empresa mantiene un activo corriente en

torno al 80% sobre el total del activo en todos los ejercicios. Esto quiere decir que el

activo no corriente no tiene un peso demasiado importante en la empresa y que el

principal valor de la empresa está en el activo corriente. Se trata, por tanto, de una

estructura de una empresa comercial que corrobora los datos expuestos en el

enunciado. Se observa un crecimiento hasta el 83% en el año 1990 y el 85% 1er

trimestre del año 1991 del peso del Activo Corriente, sin duda influenciado por el

fuerte crecimiento de las ventas en esos ejercicios que han aumentado las cuentas de

clientes y existencias. Sin embargo vemos como la tesorería de la empresa va

disminuyendo paulatinamente en cada ejercicio.



1. 7

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Con respecto a la estructura financiera que nos dice el origen de la financiación, cabe

decir que en los años 1988 y 1989 la empresa mantiene un alto porcentaje de fondos

propios que se sitúa en el 45% y el 41,3%. Vemos que la tendencia en el año siguiente

y primer trimestre del año 1991 es a disminuir paulatinamente (37% y 33%

respectivamente) ya que, aunque la empresa está destinando sus beneficios a

incrementar sus fondos propios, no son suficientes para financiar su crecimiento y está

viéndose obligada a endeudarse a partir del año 1989, principalmente a corto plazo.

El crecimiento comentado en el punto anterior, hace aumentar otras partidas del

pasivo principalmente las relacionadas con la propia actividad (pasivo circulante

operativo), como la cuenta de proveedores o la de efectos a pagar, cuenta que aparece

por primera vez en el primer trimestre del año 1989, y la de otros

acreedores.

11,11% 12,14% 3,18%

126 21% �� 140 19% �� 157 17% �� 162 15%

27,56% 29,98% 20,10%

468 79% �� 597 81% �� 776 83% �� 932 85%

24,07% 26,59% 17,26%

594 100% �� 737 100% �� 933 100% �� 1.094 100%

12,59% 14,47% 2,59%

270 45% �� 304 41% �� 348 37% �� 357 33%

-10,94% -12,28% -6,00%

64 11% �� 57 8% �� 50 5% �� 47 4%

44,23% 42,67% 28,97%

260 44% �� 375 51% �� 535 57% �� 690 63%

33,33% 35,42% 25,98%

324 55% �� 432 59% �� 585 63% �� 737 67%

23,91% 26,77% 17,26%

594 100% �� 736 100% �� 933 100% �� 1.094 100%

8,08% 10,25% 1,51%

334 56% �� 361 49% �� 398 43% �� 404 37%

6,73% 8,56% 0,41%

208 35% �� 222 30% �� 241 26% �� 242 22%

Año 1991 (1T)

Fondo Maniobra

Pasivo No Corriente

Pasivo Corriente

Pasivo

Pasivo + PN

Año 1991 (1T)

Financiación Básica

Año 1991 (1T)

Act. No Corriente

Activo Corriente

Activo

Año 1991 (1T)

Patrimonio Neto

Año 1990

Financiación Básica

Año 1990

Año 1990

Patrimonio Neto

Pasivo No Corriente

Pasivo Corriente

Fondo ManiobraFondo Maniobra Fondo Maniobra

Año 1988 Año 1989

Financiación Básica Financiación Básica

Año 1988 Año 1989

Pasivo No Corriente Pasivo No Corriente

Pasivo

Pasivo + PN

Pasivo Corriente Pasivo Corriente

Pasivo Pasivo

Pasivo + PN Pasivo + PN

Año 1988 Año 1989

Patrimonio Neto Patrimonio Neto

Activo Corriente Activo Corriente

Activo Activo

Año 1990

Act. No Corriente

Activo Corriente

Activo

Año 1988 Año 1989

Act. No Corriente Act. No Corriente

Figura 2. Análisis de los Balances correspondientes a los ejercicios 1988 a 1er trimestre de 1991



1. 8

Como resumen a este punto podemos concluir que la fuerte expansión producida en

los últimos años ha obligado a la empresa a recurrir a financiación ajena en los dos

últimos ejercicios, no siendo suficiente destinar todos los beneficios generados cada

ejercicio para sostener el crecimiento. Esto está ocasionando un endeudamiento

principalmente a corto plazo que amenaza con consumir la línea de crédito disponible.

Esto unido al empeoramiento de otros factores que analizaremos en próximos

apartados está provocando una falta de liquidez de la empresa y a la necesidad de

ampliar las líneas de crédito actuales.

1.2 LECTURA DE LAS CUENTAS DE RESULTADO

1.2.1 RESUMEN DE LAS CUENTAS

A continuación se presenta el desglose de la Cuenta de Resultados obtenido a partir

de la documentación aportada.

Tabla 3. Resumen de la Cuenta de Resultados

��

Ventas 1697 100,00% 18,62% 2013 100,00% 33,83% 2694 100,00% 10,28% 718 100,00%

Coste Mercancias 1.222 72,01% Δ = -0,6 1.437 71,39% Δ = 1,0 1.950 72,38% Δ = 0,3 522 72,70%

Beneficio Bruto (Margen Com.) 475 27,99% Δ = 0,6 576 28,61% Δ = -1,0 744 27,62% Δ = -0,3 196 27,30%

Gastos Explotación 425 25,04% Δ = 0,5 515 25,58% Δ = -1,2 658 24,42% Δ = -0,1 175 24,37%

Beneficios de Explotación (EBIT) 50 2,95% Δ = 0,1 61 3,03% Δ = 0,2 86 3,19% Δ = -0,3 21 2,92%

Intereses 13 0,77% Δ = 0,2 20 0,99% Δ = 0,2 33 1,22% Δ = 0,2 10 1,39%

Beneficio Antes Impuestos (BAI) 37 2,18% Δ = -0,1 41 2,04% Δ = -0,1 53 1,97% Δ = -0,4 11 1,53%

Provisión Impuestos 6 0,35% Δ = 0,0 7 0,35% Δ = 0,0 9 0,33% Δ = -0,1 2 0,28%

Beneficio Ejercicio Neto 31 1,83% Δ = -0,1 34 1,69% Δ = -0,1 44 1,63% Δ = -0,4 9 1,25%

Año 1991 (1T)Año 1988 Año 1989 Año 1990

Con respecto a la Cuenta de Resultados cabe destacar lo exiguo de los beneficios que

en términos netos no ha alcanzado el 2% sobre ventas ningún año de los facilitados. A

esto habría que añadir que, pese a verse incrementadas notablemente las ventas año

tras año (crecimientos del 18,62% en 1989 y del 33,83% en 1990), los beneficios no

han seguido la misma progresión siguiendo incluso una tendencia desfavorable en

términos porcentuales. Han pasando del 1,83% sobre ventas en 1988 al 1,69% en

1989 y al 1,63% en 1990. La cuenta del primer trimestre del año 1991 tampoco es

favorable en este sentido ya que ha descendido al 1,25% de las ventas.



1. 9

Para analizar este dato analizaremos de cada uno de los conceptos que intervienen.

Coste de las mercancías

El coste de mercancías se mantiene más o menos constante en términos porcentuales

respecto a las ventas y se sitúa en torno al 72%. Así las variaciones del mismo se puede

observar que son mínimas de unos ejercicios a otros. Esto quiere decir que la empresa

mantiene constantes estos costes y no se producen desviaciones significativas. Por el

contrario, al no observarse mejoras en este apartado, quiere decir que tampoco se

produce ahorro de costes por volumen de compras (mayor en los últimos años),

posiblemente debido a mantener los mismos proveedores, dando prioridad a la

fiabilidad de los mismos frente a los costes. El coste del resto de sistemas de

aprovisionamiento y montaje de los muebles también permanecerían constantes

todos los años. Este alto porcentaje del coste de mercancías hace que el margen

industrial de los productos sea relativamente bajo.

Gastos de explotación

De igual forma los gastos de explotación se mantienen constantes en el entorno del

25%, habiendo incluso bajado ligeramente el último ejercicio y el primer trimestre de

1991. Esto quiere decir que la empresa, pese a crecer, ha seguido siendo igual de

eficiente en este capítulo. No obstante consideramos estos costes altos lo que lastra

los márgenes de la empresa.

Intereses

De acuerdo con lo expresado en el apartado 1.1, los intereses han ido incrementando

su peso paulatinamente en cada ejercicio, pasando en términos porcentuales sobre

ventas del 0,77% en 1989 al 1,39% observado en el primer trimestre del año 1991.



1. 10

Provisión de impuestos

Se trata de un capítulo que permanece constante en los dos primeros años analizados

y que se situaba en el 35%. En el ejercicio de 1990 ha bajado hasta el 33%, lo cual

indica una bajada general de impuestos a la empresa que supone una buena noticia. La

tendencia observada en el primer trimestre de 1991 indica provisión incluso inferior a

la de 1990 (28%) lo que podría indicar que la empresa prevé una nueva bajada y no

provisiona más de lo debido por este concepto.

Hecho el análisis anterior se puede concluir que lo que está lastrando principalmente

el beneficio de la empresa en los últimos ejercicios es no conseguir reducir los costes

incurridos y aumentar así los márgenes de la empresa. Los crecientes intereses que

está pagando por su mayor nivel de endeudamiento también han perjudicado ya que

los reducidos beneficios de explotación hacen que esta magnitud sea sensible a

cambios en la estructura de costes de la empresa. La bajada de impuestos observada

en el año 1990 no es suficiente para compensar la falta de una estructura óptima en

costes o el incremento del coste financiero.

1.2.2 PUNTO CRÍTICO DE VENTAS

Tabla 4. Volumen Crítico de Ventas

Punto Critico de Ventas ==> Break Even Point ==> Umbral de Rentabilidad

��

Ventas 1697 18,62% 2013 33,83% 2694 10,28% 718

Gastos Explotación 425 515 658 175

Gastos financieros 13 20 33 10

Total Costes Fijos 438 535 691 185

% Margen Comercial Productos 27,99% 28,61% 27,62% 27,30%

Volumen Critico de Ventas 1.565 92,21% Δ = 0,7 1.870 92,88% Δ = 0,0 2.502 92,88% Δ = 1,5 678 94,39%

Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año 1991 (1T)

De la observación de los cálculos podemos concluir que las ventas producidas se sitúan

ligeramente por encima del punto crítico de ventas todos los años, situándose en

torno al 92% de las ventas. No hay, por tanto, mejora del margen de seguridad de la

empresa en esos años que se sitúa entorno al 8%, margen demasiado escaso. Se



1. 11

observa incluso un leve empeoramiento en la cifra del primer trimestre del año 1991,

cuyo margen de seguridad se reduce al 5,6%.

Este dato está acorde con el pequeño beneficio comentado en el apartado anterior. La

empresa, pese a llevar varios años en funcionamiento, no ha conseguido un nivel de

ventas suficiente para tener unos márgenes de seguridad suficientemente holgados.

1.3 ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

1.3.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA (ROI)

La rentabilidad económica (ROI) mide el rendimiento contable generado por la

inversión sin tener en cuenta la estructura financiera de la empresa y se calcula como

el Beneficio de Explotación entre el Activo neto (Activo total sin inversiones

financieras).

Para entender mejor el indicador ROI vamos a descomponerlo entre:

• El margen sobre las ventas, siendo este el beneficio de explotación entre los

ingresos.

• La rotación de la inversión que es la relación entre los ingresos y el activo neto.

Este indicador estimará la productividad de la inversión para generar ventas,



1. 12

Analisis Economico- Financiero

Rentabilidad Economica= Bº Explotacion / Total Activo Neto >10%

1988 1989 1990 1991(1T)

BAIT 50 61 86 87 *

Financiación Espontánea 253 222 295 436

Activo Total 594 737 933 1.094

Activo Neto 341 515 638 658

ROI = RONA 14,66% 11,84% 13,48% 13,21%

Descomposicon del ROI :

Margen sobre ventas= BAIT / Ingresos

1988 1989 1990 1991(1T)

BAIT 50 61 86 21

Ventas 1.697 2.013 2.694 718

Margen s/Ventas 2,95% 3,03% 3,19% 2,92%

Rotacion Inversion = Ingresos / Activo Neto

1988 1989 1990 1991(1T)

Ventas 1.697 2.013 2.694 2.971 *

Activo Neto 341 515 638 658

Rotación Inversiones 5,0 3,9 4,2 4,5

En el ejercicio 1988 el ROI se sitúa en el 14,66%, sufriendo una importante reducción

del 19% hasta situarse en el 11,84% del año 1989. Esto es debido al fuerte incremento

de las existencias en este año que aumenta notablemente el activo operativo neto de

la empresa y también a una reducción en la financiación espontánea que pasa a ser

inferior el segundo año. En el año siguiente, 1990, y sobre todo en el primer trimestre

de 1991, el aumento de la financiación espontánea y un menor aumento del activo

neto, hace mejorar este ratio situándolo en el 13,48% del año 1990 y el 13,21% del

primer trimestre de 1991.

Desde un punto de vista de rotación de las inversiones vemos la menor rotación de la

inversión producida en el año 1989 que hace reducir este ratio a 3,9, habiendo sido de

5 el año anterior. Todo ello pese a un leve aumento del margen sobre ventas del



1. 13

segundo año (3,03 frente a 2,95). El siguiente ejercicio vemos como se corrige este

dato pasando a n valor de 4,2 en el año 1990 y 4,5 en el primer trimestre de 1991.

1.3.2 RENTABILIDAD FINANCIERA (ROE)

En cuanto a la rentabilidad financiera (ROE) mide el rendimiento contable del

accionista y está calculado como el beneficio neto sobre los Fondos Propios al final del

ejercicio. Incluiremos, por tanto, el beneficio dentro de los Fondos Propios.

Rentabilidad Financiera = Beneficio /Recurso Propios (CS+Rvas+Bo)

1988 1989 1990 1991(1T)

Beneficio Neto 31 34 44 37 *

Recursos Propios 270 304 348 385

ROE 11,48% 11,18% 12,64% 9,67%

Indicadores de la ROE :

Indicadores de la ROE

ROI 14,66% 11,84% 13,48% 13,21%

Endeudamiento 1,2 1,4 1,7 2,1

Coste de la Deuda 18,3% 9,5% 11,4% 13,7%

Tipo Impositivo 12,0% 11,5% 10,5% 9,5%

Margen Financiero -3,65% 2,32% 2,10% -0,54%

Factor Apalancamiento Finan -4,4% 3,3% 3,5% -1,1%

ROE Antes de Impuestos 10,3% 15,1% 17,0% 12,1%

La rentabilidad financiera se mantiene en términos aceptables los años 1988, 1989 y

1990 y en la línea de las expectativas de los inversores en el mercado de capitales (11-

12%).

Destaca el incremento producido en el factor de apalancamiento que pasa del -4,4%

en el año 1988 debido al bajo nivel de endeudamiento a valores positivos de 3,35 y

3,5% en los años siguientes.



1. 14

1.3.3 OTROS INDICADORES

1.3.3.1 ESTRUCTURA FINANCIERA

Nivel de endeudamiento

Nivel de Endeudamiento = RA / RP

1988 1989 1990 1991(1T)

Recursos Propios 270 304 348 357

Recursos Ajenos 324 432 585 737

Nivel de Endeudamiento 1,2 1,4 1,7 2,1

Como hemos mencionado anteriormente, el nivel de endeudamiento entendido como

recursos ajenos sobre propios ha ido incrementándose paulatinamente,

principalmente desde el año 1989 en que se solicita la línea de crédito. No obstante el

destino íntegro del beneficio a financiar la empresa ha permitido que el nivel de

endeudamiento, aunque creciente, se haya mantenido en niveles aceptables y se

pueda mantener la rentabilidad del mismo vista en el apartado anterior.

Calidad de la deuda

Calidad de la Deuda = RALP / RACP

1988 1989 1990 1991(1T)



Calidad de la Deuda 0,2 0,2 0,1 0,1

Observamos como el ratio de calidad de la deuda empeora cada año debido al mayor

peso de las fuentes de financiación a corto sobre las de largo, debido principalmente a

al incremento ocasionado por la línea de crédito a corto solicitada y el incremento del

capítulo de proveedores. El crédito a largo, por su parte, va viendo reducida su cuantía

año tras año debido a la amortización, lo que contribuye a empeorar el ratio.



1. 15

Coste financiero del pasivo

Coste Financiero del Pasivo

1988 1989 1990 1991(1T)

RA L/P 64 57 50 47

Deuda bancaria a c/p 7 153 240 254

Total Pasivo Ajeno con Coste 71 210 290 301

Coste financiero ( pyg) 13 20 33 41

Coste Medio Pasivo Ajeno con coste18,3% 9,5% 11,4% 13,7%

Total Pasivo 324 432 585 737

Coste Medio Pasivo Ajeno 4,0% 4,6% 5,6% 5,6%

Impuesto s/ Beneficio 6 7 9 2

Bº Explotacion 50 61 86 21

Tipo impositivo 12,0% 11,5% 10,5% 9,5%

Vemos como el coste medio del pasivo ajeno se incrementa pasando del 4% en 1988,

al 4,6% en 1989 y al 5,6% en 1990, pese a una reducción del coste medio en 1989

(9,5%)y un leve aumento en 1990 (11,4%). Pese a todo se trata de un coste no

demasiado elevado por la fuerte componente de financiación espontánea que

analizamos en el apartado siguiente.

Financiación espontánea

Financiación Espontánea = Financiación CP con coste 0

1988 1989 1990 1991(1T)


Deuda bancos 7 153 240 254

Financiación Espontánea = Financiación CP con coste 0253,0 222,0 295,0 436,0

La necesidad de financiación espontánea se ve reducida el año 1989 debido a la línea

de crédito solicitada pasando a 222 de un valor de 253 del año anterior. En el año 1990

el incremento de las ventas hace que la cantidad aumente a 295. Esto es debido a un

gran crecimiento de la cuenta de proveedores. En el primer trimestre de 1991 las



1. 16

tensiones de liquidez que empiezan a vislumbrarse en la empresa están haciendo que

el capítulo de proveedores y efectos a pagar a proveedores dispare el pasivo corriente

de la empresa. Como veremos más adelante los pagos a proveedores se demoran. Un

exceso de este tipo de financiación puede tensionar en exceso las relaciones con los

proveedores.

1.3.3.2 ESTRUCTURA ECONÓMICA

Fondo de maniobra

Fondo Maniobra = AC - PC (+ ó -) entre 1,1 y 1,5

1988 1989 1990 1991(1T)

AC 468 597 776 932

PC 260 375 535 690

FM 208 222 241 242

Ratio Solvencia 1,80 1,59 1,45 1,35

El fondo de maniobra o cantidad proveniente de la financiación propia de la empresa

que financia el activo circulante, es positiva todos los años, lo cual es bueno. Sin

embargo la tendencia que se observa en el ratio de solvencia es decreciente lo cual es

un indicador de alarma.

Prueba del ácido

Prueba del Acido = Deudores + Dsiponible / PC ~ 0.8

1988 1989 1990 1991(1T)

Clientes 171 222 317 345

Tesorería 58 49 41 31


Prueba del Acido 0,88 0,72 0,67 0,54

Observamos como el ratio va empeorando en cada ejercicio con una tesorería menor

para hacer frente a una mayor estructura de pasivo corriente. El incremento de



1. 17

clientes no compensa el mayor aumento del pasivo corriente. Este indicador pondría

de manifiesto posibles tensiones de liquidez a la hora de hacer frente a los pagos.

1.3.3.3 ESTRUCTURA OPERATIVA

Ratios operativos - Periodos Medios Maduración -

1988 1989 1990 Est 1991

Días de cobro de clientes (PMC) 36 40 42 43

Días de pago a proveedores (PMP) 35 45 45 55

Días de almacenamiento (PMAl) 70 81 77 96

Rotación de stocks 5,1 4,4 4,7 3,8

Período medio de Maduración 72 76 74 85

Periodo Medio de Cobro a clientes

El ratio empeora desde los 36 días del año 1988 hasta los 43días de pago en el primer

trimestre de 1991. Esto indica un exceso medio de 13 días sobre las condiciones de

pago a 30 días inicialmente previstas. Esta demora obliga a una financiación en exceso

del capital que debería entrar en la empresa por los clientes.

Periodo Medio de Pago a proveedores

Según hemos avanzado en apartados anteriores se está produciendo una demora en el

pago a proveedores que ha pasado de 35 días en el año 1988 a 45 en 1989 y 1990,

para llegar a los 55 del primer trimestre del año 1991. Este hecho beneficia a la

empresa, ya que consigue aumentar su financiación espontánea, no obstante a la larga

es perjudicial por la posible pérdida de confianza que se puede producir en el

proveedor hacia la empresa que puede significar una reducción o suspensión de los

aprovisionamientos.

Días de almacenamiento y rotación de stocks

Ambos parámetros indican la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para

generar ventas. Así podemos ver que los días de almacenamiento se han incrementado

en el año 1989 respecto a 1988 en 11 días debido a una menor rotación del stock. Esta



1. 18

cifra se reduce en el año 1990 en que conseguimos un mejor ratio (77días) para

dispararse al alza en el primer trimestre del año 1991. Este dato sin duda es malo ya

que obliga a la empresa a financiar por más días de los necesarios los stocks. El periodo

medio de maduración se incrementa hasta llegar a los 85 días cuando en años

anteriores no había sobrepasado los 75 días.

PERIODO MEDIO DE PAGO A

PROVEEDORES

PERIODO MEDIO DE EXISTENCIAS

PERIODO MEDIO DE COBRO A

CLIENTES

Figura 3. Ciclo de Maduración y pago a proveedores

��

PMM = PME + PMC + PMP 142 100,00% 17,73% 167 100,00% -1,24% 165 100,00% 370,42% 187 100,00%

PME (360*Ex.Fin/Consumo) 70 49,72% 15,99% 82 48,98% -5,51% 77 46,87% 20,08% 93 49,50%

PMC (360*Cl.Fin/Ventas) 36 25,62% 9,44% 40 23,81% 6,70% 42 25,73% -1,32% 42 22,33%

PMP (360*Pr.Fin/Compras) 35 24,67% 29,85% 45 27,20% -0,49% 45 27,41% 16,83% 53 28,17%

Cuentas

Existencias 239 36,40% 326 28,22% 418 33,01% 556

Cl ientes 171 29,82% 222 42,79% 317 8,83% 345

Proveedores 124 54,84% 192 33,33% 256 56,25% 400

Año 1988 Año 1989 Año 1990 Año 1991 (1T)

Analizando la evolución de los datos podemos observar que el PMM ha ido aumentado

a lo largo de los años pasando de 142 en 1998 a alcanzar la cifra de 187 en el 1er

trimestre de 1991. Esto se debe fundamentalmente al aumento en el periodo medio

de pago a proveedores siendo de 53 días en el 1er trimestre de 1991. Por otro lado, el

PMC ha seguido una tendencia creciente y el PME ha crecido solo 4 puntos

comparando 1998 con respecto al 1er trimestre de 1991.



1. 19

1.4 NECESIDADES OPERATIVAS DE FINANCIACIÓN

1.4.1 RESUMEN DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA PARA EL CIRCULANTE

Para analizar la estructura financiera para el circulante vamos a considerar tanto el

fondo de maniobra, siendo éste la financiación del activo a largo plazo que sobra

después de financiar el activo no corriente, como las necesidades operativas de

fondos, siendo estas la cuantificación de la inversión neta de financiación espontánea

que la empresa realiza en activos corrientes, así como también la relación existente

entre ellas.

1988 - 1989 1989-1990 1990-1Trim 1991

Fondo Maniobra Contable

Activo Circulante 468 596 776 932

Pasivo Circulante 260 375 535 690

FM Contable (AC -PC) 208 221 241 242

NOF Contable

ACO 468 596 776 932

PCO 253 222 295 436

NOF Contable 215 374 481 496

NRN Contables 7 153 240 254

NOF Teórica

ACO 415 490 660 180

PCO 236 157 209 248

NOF Teórica 179 333 451 -68

Dif. NOF Contables vs Teóricas 36 42 30 564

En principio, viendo los datos del fondo de maniobra podemos pensar que tienen una

estructura correcta de balance ya que el fondo de maniobra es a lo largo de todos los

años positivo pero si los contrastamos con las NOF contables, observamos que

necesitamos recursos para poder hacer frente al activo corriente y que estas

necesidades son cada vez mayores, aumentando en mayor medida a partir del año

1989.



1. 20

1.5 ANÁLISIS DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

EOAF

1988 - 1989 1989-1990 1er Trim 1991

ORÍGENES DE FONDOS 263 212 174

Aumento de proveedores 68 64 -13

Aumento de acreedores 6 9 -3

Aumento de efectos a pagar bancos 146 87 14

Aumento de efectos a pagar proveedores 0 0 157

Disminución de tesorería 9 8 10

Cah Flow Económico (Bº - Amortizaciones) 34 44 9

APLICACIONES DE FONDOS 263 212 174

Aumento de clientes 51 95 28

Aumento de existencias 86 93 138

Aumento de inmovilizado neto 14 17 5

Disminución de efectos a pagar Sr. Stack 105 0 0

Disminución de acreedores

Disminución de préstamo 7 7 3

Analizando el estado y origen de aplicación de fondos vemos que en el primer

trimestre de 1991 la empresa se ha empezado a financiar con el aumento de efectos a

pagar a proveedores, así como también haciendo uso de la tesorería, reduciendo año

tras año los efectos a pagar de bancos y el cash flow económico. Por el lado de la

aplicación de fondos, se observa principalmente un aumento considerable de las

existencias en este último periodo de operación de la empresa.



1. 21

2. PREVISIÓN PARA 1991

En esta sección haremos una serie de supuestos con el fin de estimar el balance y

cuentas de la empresa en 1991. El objetivo es hacer una previsión de las necesidades

de estructurales, operativas y de financiación que pueda dotar a la empresa de un

crecimiento sostenible y sostenido, bien sea cumpliendo expectativas o bien

evolucionando según las tendencias del propio mercado.

En este sentido, esta sección está estructurada en tres fases:

1. Presupuesto realizado para 1991, con base a los datos de 1990.

2. Análisis de desviaciones tras los resultados del primer trimestre de 1991 (estos

datos son extrapolados).

3. Nuevas previsiones tras los resultados del primer trimestre, proponiendo una

serie de escenarios de sensibilidad a las cuentas y balances de los datos

extrapolados).

Con todos los datos y descripción de escenarios (que representaran en su caso)

situaciones probables, se podrá esbozar unas estimación de necesidades fundamental

bien para evaluar la empresa de cara a sus riesgos operativos, bien para dimensionar

las necesidades operativas a corto plazo.

A continuación, se resumen los detalles de todos los escenarios, con el fin de dar una

imagen global a los estudios realizados:

2.1 PREVISIÓN / PRESUPUESTO PARA 1991 (A 31-DIC-1990)

El objeto de este apartado es hacer la previsión que la compañía debería haber hecho

para el año 1991. Tomaremos como base a los datos ya conocidos del año 1990 y las

previsiones de ventas facilitadas. Creemos necesario este punto previo ya que no



1. 22

conocemos las previsiones que la compañía pudiera haber hecho y son necesarias para

ver es qué puntos nos estamos desviando de las mismas en el primer trimestre del año

1991. Planteamos diferentes escenarios en función de los siguientes parámetros:

� Costes y gastos basados en los datos de 1990.

� El volumen de ventas esperado es 3,5 M$

� Al estar realizado en 1990, no se es consciente de la evolución de la empresa

durante el primer trimestre de 1991.

Con estos escenarios se pretende tener conciencia sobre cómo fueron dimensionados

los objetivos para 1991; igualmente, se pretende analizar las necesidades de la

empresa para afrontar el crecimiento en el volumen de ventas.

Tabla 5. Presupuestos a estudiar para 1991

Escenario #1 #2 #3

Ventas 3.5M$ 3.5M$ 3.5M$

Costes y Gastos (1990) (1990) (1990)

PME (1990) 70 70

PMC (1990) 30 30

PMP (1990) 30 10

2.1.1 ESCENARIO 1. PRESUPUESTO 1991 CON PERIODOS MEDIOS HABITUALES Y

OBJETIVO DE VENTAS DE 3.5M$, MISMOS COSTES.

El primero de los escenarios para elaborar 1991 se basa en mantener la tendencia

existente durante el ejercicio 1990. Es una situación de “me dejo llevar” sin aplicar

ninguna acción correctora o de mejora respecto a la operativa de la empresa durante

1990. Podría decirse que en este escenario no se prevé corregir los periodos de pago a

los proveedores ni aumentar los controles para asegurarnos el cumplimiento de los

plazos de cobro a los clientes. Se mantiene igualmente la situación de 77 días de

existencias.



1. 23

El objetivo de ventas se sitúa en un incremento del 30% respecto a 1990 (equivale a

una ventas de 3.5M$).

2.1.2 ESCENARIO 2. PRESUPUESTO 1991 CON PERIODOS MEDIOS EXIGENTES, Y

OBJETIVO DE VENTAS DE 3.5M$, MISMOS COSTES

Este escenario sería el presupuesto nominal o ideal en el que todos los actores

cumplen con sus compromisos: los clientes pagan a 30 días al igual que el objetivo de

la empresa es pagar a sus proveedores igualmente a 30 días. Damos por aceptable

mantener unas existencias de 70 días en almacén.

El objetivo de ventas, como es todo este grupo de escenarios se sitúa en 3.5M$.

La situación planteada corresponde al caso nominal. Este caso, si bien marca una línea

no debe ser el razonamiento troncal de la estimación pues elude protegerse frente a

desviaciones, si bien ofrece una primera visión global que no debería perderse.

2.1.3 ESCENARIO 3. PRESUPUESTO 1991 CON PERIODOS MEDIOS EXIGENTES, Y

OBJETIVO DE VENTAS DE 3.5M$, MISMOS COSTES, DESCUENTO 2% PROVEEDORES

Este escenario es similar al Escenario 2, excepto por el periodo de pago a proveedores,

el cual ha sido puesto a 10 días con el fin de beneficiarse de los descuentos de dos

puntos por pronto-pago.

Al igual que en los casos anteriores, las ventas se estiman en 3.5 M$.

El objetivo de este escenario es evaluar la conveniencia o no de dimensionar la

estructura operativa y financiera a corto plazo de la empresa con el fin de beneficiarse

de los descuentos.



1. 24

2.1.4 ANÁLISIS DE LAS OPCIONES Y PRESUPUESTO PROBABLE

2.1.4.1 ANÁLISIS

A continuación se analizan los efectos que cada uno de los escenarios tiene sobre la

cuenta de resultados.

Tabla 6. Simulación de cuenta de resultados para elaborar presupuesto 1991

CTA RESULTADOS 1990 ESC #1 ESC #2 ESC #3

Ventas 2694 3500 3500 3500

72% 73% 71%

Coste Mercancias 1950 2533 2545 2483

Beneficio Bruto (Margen Com.) 744 967 955 1017

24% 24% 24%

Gastos Explotación 658 853 853 853

Beneficios de Explotación (EBIT) 86 114 102 164

Intereses 33 47 43 45

Beneficio Antes Impuestos (BAI) 53 66 60 119

Provisión Impuestos 9 12 11 21

Beneficio Ejercicio Neto 44 54 49 98

Compras 2.042 2.750 2.671 2.547

Exist finales 418,0 543,1 544,3 482,8

Exist Iniciales 326 326 418 418

De los tres casos, el que ofrece mayores beneficios es el escenario 3, debido al efecto

beneficioso que supone el descuento de 2% ofrecido por los proveedores por pago a

10 días, manteniendo en esta estimación los 70 y 30 días para los periodos medios de

almacén y cobro a clientes, respectivamente.

Para ver el efecto del descuento, se ha deducido el coste de mercancías en 2 puntos

porcentuales.

A continuación se muestran los balances para cada uno de los escenarios previstos.



1. 25

Tabla 7. Simulación de balance para elaborar presupuesto 1991

ACTIVO 1.990 ESC #1 ESC #2 ESC #3

Activo No Corriente 157 177 177 177

Activo Corriente 776 1.028 900 830

Existencias 418 543 544 483

Clientes (cuentas a cobrar) 317 412 292 292

Tesorería (caja) 41 73 64 56

TOTAL ACTIVO 933 1.205 1.077 1.007

PASIVO + P.N. 1990 ESC #1 ESC #2 ESC #3

Fondos Propios 348 406 397 446

Capital Social + Rvas 304 348 348 348

Beneficios 44 58 49 98

Recursos Ajenos (Pasivo) 585 800 680 561



Deuda Bancaria (Parte de CP deuda a LP) 7 7 7 7

Efectos a Pagar - Banco 233 360 358 380

Otros Acreedores 39 45 50 60

Otros acreedores, efectos com. a pagar 0 0 0 0

Proveedores 256 345 223 71

Proveedores, efectos com. a pagar 0 0 0 0

TOTAL PASIVO + P.N. 933 1.205 1.077 1.007

Los activos totales de la empresa, según los escenarios, varían entre un 8% y un 33%

respecto al activo total del ejercicio 1990.

Más significativos son los siguientes datos sobre la estructura financiera y operativa de

la empresa.

Tabla 8. Simulación de Necesidades operativa de financiación para elaborar presupuesto 1991

Gestión (prevision 1991) 1990 ESC #1 ESC #2 ESC #3

NOF 481 638 628 699

ACO 776 1.028 900 830

PCO 295 390 272 131

FM 241 272 263 312

PN 348 406 397 446

RALP 50 43 43 43

ANC 157 177 177 177

NRN 240 367 365 388

Fondos Negociados CP 240 360 358 380

Intereses 25,2 37,8 37,6 39,9

Recursos Financieros Forzosos 0,0 6,6 6,8 7,6

La principal conclusión que puede extraerse al analizar las necesidades financieras a

corto plazo es que, debido al volumen de ventas, los recursos financieros necesarios



1. 26

superan los fondos financieros negociados en 1990. Los 250.000 $ de línea de crédito

que tenía Butler Lumber Company no son suficientes para unas ventas previstas de

3.5M$.

De los casos planteados, el que mejor rentabilidad ofrece es el tercer escenario, el de

descuento por parte de los proveedores. Tanto la rentabilidad financiera como la

económica ofrecen unos valores por encima de 1990. En cualquiera de los casos la

estructura económica permanecería en valores razonables.

Tabla 9. Simulación de indicadores financieros para elaborar presupuesto 1991

Indicadores 1990 ESC #1 ESC #2 ESC #3

Indicadores EcoFin

ROE (Bo /R P(CS+Rvas+Bo)) 12,64% 14,24% 12,30% 21,91%

Margen sobre ventas (EBIT/Ventas) 3,19% 3,24% 2,92% 4,69%

ROI (RONA=EBIT/ActNeto) 13,48% 13,92% 12,72% 18,75%

Factor Apalancamiento 3,53% 9,25% 6,01% 11,93%

Estructura Económica

Ratio de Liquidez ((Tesorería + IFT) / PC) 0,08 0,10 0,10 0,11

Ratio de Sovencia (AC / PC) 1,45 1,36 1,41 1,60

Prueba del Acido (Deudores+Disponible)/PC 0,67 0,64 0,56 0,67

Estructura Financiera

Nivel Endeudamiento (RA/RP) 1,7 2,0 1,7 1,3

Calidad deuda 0,1 0,1 0,1 0,1

Máxima Capacidad Operativa

Máxima Financiación negociada 250 250 250 250

NOF 491 522 513 562

PMM 565 610 613 704

Tope ventas 2.342 2.993 2.926 2.793

Incremento ventas -13,1% -14,5% -16,4% -20,2%

El nivel de endeudamiento es sensiblemente menor en el último escenario. Igualmente

el factor de apalancamiento es excelente en todos los casos, si bien no es significativo

dado que es dependiente de la deuda negociada.

A pesar de que este escenario es el que mejor rentabilidad ofrece, sin embargo las

necesidades de financiación hace que sea el que menor capacidad operativa muestre.



1. 27

2.1.4.2 PRESUPUESTO BASE PARA EL EJERCICIO 1991

Si bien todos los indicadores económico-financieros indicarían que el presupuesto con

mejores expectativas es aquel que consigue el descuento por parte de los

proveedores, este presupuesto no es viable debido a las necesidades de financiación a

las que obliga.

De hecho, no se pueden alcanzar el objetivo de ventas de 3.5M con la estructura actual

de la empresa ni sin aumentar la financiación negociada a corto plazo.

Debido a esto, asumimos que para la elaboración del presupuesto para 1991, al

mantener la financiación negociada a corto plazo en 250.000$, el Sr. Butler no ha

tenido en cuenta esta situación y por tanto cualquier especulación sobre un

presupuesto serán simplemente conjeturas.

Decidimos pues ser “continuistas”, y establecer, no el escenario con mejor

rentabilidad, sino reflejar el escenario más probable en el que la compañía se ha

movido en los últimos años.

Tabla 10. Selección del presupuesto de referencia para 1991

EscenarioPresupuesto

1991Esc #2 Esc #3

Ventas 3.5M$ 3.5M$ 3.5M$

Costes y Gastos (1990) (1990) (1990)

PME (1990) 77 70

PMC (1990) 30 30

PMP (1990) 30 10



1. 28

2.2 ANÁLISIS DE DESVIACIONES DURANTE EL PRIMER TRIMESTRE DE

1991

Los datos reales obtenidos en el primer trimestre del 1991 nos permiten analizar el

cumplimiento de las proyecciones que estimamos se realizaron en el 1990, pero sobre

todo identificar posibles necesidades de financiación que se podrán realizar sobre este

año.

Tabla 11. Balance y Cuenta de Resultados 1trimestre año 1991

BALANCE DE SITUACIÓN

ACTIVO1er trimestre

1991PASIVO

1er trimestre

1991Caja 31 Efectos a pagar - banco 247Cuentas a cobrar - neto 345 Efectos a pagar - Sr. StarkStocks 556 Efectos a pagar - proveedores 157

Proveedores 243Otros acreedores 36Porción a corto de deuda a largo 7

Total Activo circulante 932 Total Exigible a corto 690Deuda a largo plazo 47Total Exigible 737

Inmovilizado neto 162 Fondos propios 357

TOTAL ACTIVO 1.094 TOTAL PASIVO 1.094

CUENTA DE RESULTADOS1er trimestre

1991Ventas 718Stock inicial 418Compras 660Compras + Stock inicial 1.078Stock final 556Coste mercancías vendidas 522Beneficio bruto 196Gastos de explotación 175

Beneficio de explotación (BAIT) 21Intereses 10Beneficio antes de impuestos (BAI) 11Provisión impuestos 2Beneficio neto 9



1. 29

2.2.1 DATOS DEL PRIMER TRIMESTRE ANUALIZADOS

Para facilitar la comparación de los datos del primer trimestre con la estimación previa

del 1991, hemos anualizado los datos de este trimestre, tanto del balance como de la

cuenta de resultados.

2.2.1.1 BALANCE

Tabla 12. Previsión de Balance Año 1991

Proyección Anualización Q1

ACTIVO 1991 Q1

Estimación

1991, desde

el 1990

1991 Q1 anualizado

Activo No Corriente 162 177 177

Activo Corriente 932 900 936

Existencias 556 544 536

Clientes (cuentas a cobrar) 345 292 333

Tesorería (caja) 31 64 67

TOTAL ACTIVO 1.094 1.077 1.113

PASIVO + P.N. 1991 Q1 1991 1991

Fondos Propios 357 397 384

Capital Social + Rvas 348 348 348

Beneficios 9 49 36

Recursos Ajenos (Pasivo) 737 680 729

Pasivo No Corriente 47 43 43

Pasivo Corriente 690 637 686

Deuda Bancaria (Parte de CP deuda a LP) 7 7 7

Efectos a Pagar - Banco 247 358 309

Otros Acreedores 36 50 47

Otros acreedores, efectos com. a pagar 0 0 0

Proveedores 243 223 323

Proveedores, efectos com. a pagar 157 0 0

TOTAL PASIVO + P.N. 1.094 1.077 1.113

La proyección del balance ha asumido las siguientes hipótesis más relevantes:



1. 30

� Crecimiento del Activo no corriente uniforme por trimestres, que es

consistente con el crecimiento que se ha experimentado de forma anual en el

pasado.

� Existencias, clientes y proveedores calculados en base al periodo medio de

almacenamiento observado en el primer trimestre del 91 y el coste de las

mercancías vendidas de este último trimestre.

El balance crece más de lo originalmente esperado debido principalmente al

crecimiento de las cuentas a cobrar de clientes, que se financia principalmente por el

pago tardío a proveedores. Esta práctica es arriesgada, ya que los proveedores, que

esperan sus pagos a 30 días podrían no aceptar dicho retraso y denunciar a la

compañía que quedaría expuesta a un concurso de acreedores.

A continuación podemos ver los periodos medios, y como el retraso en los periodos de

pago a proveedores y cobro a clientes están haciendo crecer los balances.

Tabla 13. Previsión PMP, PMC y PME Año 1991

1991 Q1

Estimación

1991, desde

el 1990

1991 Q1

anualizado

EXISTENCIAS

PME = 360 * EXIST / Consumo 1991 Q1 1991(p) 1991(p)

PME 96 77,0 95,9

Existencias (estimado - financiero) 556 544,3 536,5

CLIENTES

PMC = 360 * SMC / Ventas 1991 Q1 1991(p) 1991(p)

PMC (estimado - financiero) 43 30,0 43,2

Clientes (estimado - financiero) 345 291,7 332,9

PROVEEDORES

PMP = 360 * SMP / Compras 1991 Q1 1991(p) 1991(p)

PMP (estimado - financiero) 55 30,0 54,5

Proveedores (estimado - financiero) 400 222,6 323,2



1. 31

2.2.1.2 CUENTA DE RESULTADOS

En la cuenta de resultados observamos como las ventas 1están muy por debajo de las

cifras esperadas de 3,5 millones de euros, que hace que el beneficio también se sitúe

por debajo de lo esperado en 1990.

Tabla 14. Previsión Cuenta de Resultados año 1991

1991 Q1

Estimación

1991, desde

el 1990

1991 Q1

anualizado

CTA RESULTADOS 1991 Q1 1991 (p) 1991 (p)

Ventas 718 3500 2771

Coste Mercancias 522 2545 2015

Beneficio Bruto (Margen Com.) 196 955 756

Gastos Explotación 175 853 675

Beneficios de Explotación (EBIT) 21 102 81

Intereses 10 43 38

Beneficio Antes Impuestos (BAI) 11 60 43

Provisión Impuestos 2 11 8

Beneficio Ejercicio Neto 9 49 36

Las necesidades de recursos negociados han bajado significativamente, ya que la

empresa ha conseguido incrementar el pago medio a proveedores por encima del

alargamiento del pago medio a clientes. Este margen ha sido incluso capaz de absorber

la bajada del patrimonio neto debido al menor beneficio obtenido por la bajada de

ventas. Por lo tanto, la financiación a través de la línea de crédito que se espera precise

la empresa en 1991 en base a los datos del primer trimestre sería de 309 mil $, en vez

de los 358 mil $ estimados con los datos del 90.

1 Las ventas son estacionales, por la tanto la estimación de las ventas anuales del 91 en base a los datos

del primer trimestre se ha realizado teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas observadas desde

el primer trimestre del año 90 al final del año.



1. 32

Tabla 15. Previsión NOF, FM y NRN año 1991

1991 Q1

Estimación

1991, desde

el 1990

1991 Q1

anualizado

Gestión 1991 Q1 1991(p) 1991(p)

NOF 653 628 566

ACO 932 900 936

PCO 279 272 370

FM 242 263 250

PN 357 397 384

RALP 47 43 43

ANC 162 177 177

NRN 411 365 317

2.2.2 ANÁLISIS DE DESVIACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICO-FINANCIEROS

A continuación se listan varios indicadores económico-financieros para comparar.

Tabla 16. Previsión Ratios Financieros año 1991

1991(1T)

Proyeccion

del 1991

desde 1990

1991 Q1

anualizado

Indicadores EcoFin

ROE (Bo /R P(CS+Rvas+Bo)) 2,52% 14,39% 9,45%

Margen sobre ventas (EBIT/Ventas) 2,92% 3,24% 2,92%

ROI (RONA=EBIT/ActNeto) 2,30% 9,73% 7,78%


Ratio de Liquidez ((Tesorería + IFT) / PC) 0,04 0,11 0,11

Ratio de Sovencia (AC / PC) 1,35 1,43 1,38

Prueba del Acido (Deudores+Disponible)/PC 0,54 0,57 0,60


Nivel Endeudamiento (RA/RP) 2,1 1,7 1,8

Calidad deuda 0,1 0,1 0,1



1. 33

En base a este cuadro destacamos que la rentabilidad financiera es inferior en

aproximadamente 5 puntos porcentuales a la esperada en la proyección del 91

realizada a finales del 90. Esto se debe a que las ventas están por debajo, en

aproximadamente un 21%, a las que estimo el Sr Butler y el investigador del banco

Northrup National Bank en el 90.

2.2.3 CAPACIDAD DE VENTAS (MÁXIMO FINANCIABLE)

Tabla 17. Previsión capacidad operativa de la empresa en 1991

1991(1T)

Proyeccion

del 1991

desde 1990

1991 Q1

anualizado


Máxima Financiación negociada 250 250 250

NOF 492 522 500

PMM 681 612 531

Tope ventas 519 2.988 2.613

Incremento ventas -27,8% -14,6% -5,7%

En la proyección realizada en 1990, ya se identificó que con la línea de crédito

disponible de 250k$, no se podría financiar el crecimiento de las ventas de 3,5M$, sino

que podría llegarse a un máximo de ventas del 2,988M$. Al anualizar los resultados del

primer trimestre del 91, vemos que nuestro potencial de ventas se reduce, en base a la

línea de financiación que tenemos disponible, debido al deterioro de los periodos

medios de pago, cobro y existencias. Se hace imprescindible ampliar nuestra

financiación (línea de crédito) para soportar los planes de ventas fijados por la

compañía, o incluso con el nivel de ventas observado en el primer trimestre, si los

periodos de maduración no se mejoran.



1. 34

2.3 ANALISIS DE APLICACIÓN Y ORIGEN DE FONDOS BASADO EN LA

ANUALIZACIÓN DE LOS DATOS RECIBIDOS EN EL PRIMER TRIMESTRE DE

1991

Tabla 18. EOAF

1988 - 1989 1989-1990 1990-Est 1991

ORÍGENES DE FONDOS 263 212 132

Aumento de proveedores 68 64 54Aumento de acreedores 6 9 8

Aumento de efectos a pagar bancos 146 87 67

Aumento de efectos a pagar proveedores 0 0 0

Disminución de tesorería 9 8 -33

Cah Flow Económico (Bº - Amortizaciones) 34 44 36

APLICACIONES DE FONDOS 263 212 132Aumento de clientes 51 95 5

Aumento de existencias 86 93 101

Aumento de inmovilizado neto 14 17 20

Disminución de efectos a pagar Sr. Stack 105 0 0

Disminución de préstamo 7 7 7

EOAF

A través del análisis de origen y aplicación de fondos con la proyección realizada para

1991 nos podemos dar cuenta que la empresa esta financiando correctamente sus

inversiones. Las aplicaciones de fondos son fundamentalmente en existencias , es

decir, en activo corriente. El origen de dichos fondos es el pasivo corriente a través de

proveedores y de efectos a pagar de bancos. Por lo que el pasivo corriente esta

financiando al activo corriente.

2.4 NUEVAS PREVISIONES BASADAS EN PRIMER TRIMESTRE DE 1991

Como consecuencia de los datos obtenidos en el primer trimestre de 1991, se plantean

los siguientes escenarios, como sensibilidades, con el fin de analizar las necesidades

operativas a corto plazo para así cumplir con los objetivos previstos y asegurar la

sostenibilidad de la empresa.



1. 35

Para todos estos casos, se considera que los costes y los gastos aplicados a la cuenta

de resultados son extrapolados del comportamiento de la empresa durante el primer

trimestre de 1991. A estos gastos hemos combinado diferentes hipótesis para analizar

las necesidades de financiación, entre ellas ventas, y diferentes periodos medios de

pago, cobro y almacenamiento:

Tabla 19. Escenarios año 1991

ESCENARIOS ANUALIZADO ESC #1 ESC #2 ESC #3 ESC #4 ESC #5 ESC #6 ESC #7 ESC #8 ESC #9

VENTAS (1991) 3.5M$ (1991) 3.5M$ 3.5M$ 3.5M$ 3.5M$ 3.5M$ 3.2M$3.5M$ con

1% dto por

pronto pago

COSTES

(1991) (1991) (1991) (1991) (1991) (1991) con dto

proveedores

por pronto

pago

(1991) (1991) (1991) con

dto

proveedores

por pronto

pago

(1991) con dto

proveedores por

pronto pago

PME (1991) 77 77 (1991) (1990) (1991) 70 (1991) 70 70

PMC (1991) 30 30 (1991) (1990) (1991) (1991) (1991) (1991) 30

PMP (1991) 30 30 (1991) (1990) 10 11 30 10 10

Hemos recalculado sus balances:

Tabla 20. Previsión Balances según escenarios año 1991

ANUALIZADO ESC #1 ESC #2 ESC #3 ESC #4 ESC #5 ESC #6 ESC #7 ESC #8 ESC #9

ACTIVO1991 Q1

anualizado

1991 Vtas

3,5M€ +

Periodos

medios

standard

1991 Vtas Q1

proyectadas +

Periodos

medios

standard

1991 Vtas

3,5M€ +

Periodos

medios

observados en

Q1

1991 Vtas

3,5M€ +

periodos de

maduración

según 1990

1991 Vtas

3,5M€ + 10

dias

proveedores

con

descuento

en gastos +

resto de

periodos de

maduración

según 1990

1991 Vtas

3,5M€ + 11

dias sin

descuento

en gastos +

resto de

periodos de

maduración

según 1990

1991 Vtas

3,5M€ +

Periodos

medios

observados

en Q1 y pago

a

proveedores

30dias

1991 Vtas

3,5M€ +

Periodos

medios

existencias

standard,

proveedores

10 con

descuento y

clientes que

sube hasta

niveles del Q1

1991 Vtas 3,5M€ +

Periodos medios

existencias y

clientes standard,

proveedores 10

con descuento

Activo No Corriente 177 177 177 177 177 177 177 177 177 177

Activo Corriente 914 900 725 1.124 1.027 1.119 974 1.125 875 838

Existencias 519 544 431 655 545 642 495 655 443 485

Clientes (cuentas a cobrar) 322 292 231 406 412 406 406 406 372 289

Tesorería (caja) 74 64 63 63 70 71 73 64 60 64

TOTAL ACTIVO 1.091 1.077 902 1.301 1.204 1.296 1.151 1.302 1.052 1.015

PASIVO + P.N. ESC #6 ESC #1 ESC #2 ESC #3 ESC #4 ESC #5 ESC #6 ESC #7 ESC #8 ESC #9

Fondos Propios 384 397 389 393 395 408 376 376 419 403

Capital Social + Rvas 348 348 348 348 348 348 348 348 348 348

Beneficios 36 49 41 45 47 60 28 28 71 55

Recursos Ajenos (Pasivo) 707 680 513 908 808 888 775 926 634 612

Pasivo No Corriente 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

Pasivo Corriente 664 637 470 865 765 845 732 883 591 569

Deuda Bancaria (Parte de CP deuda a LP) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Efectos a Pagar - Banco 300 358 246 402 374 710 600 599 465 440

Otros Acreedores 47 50 48 49 49 52 45 45 54 51

Otros acreedores, efectos com. a pagar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Proveedores 310 223 169 407 335 75 80 232 64 71

Proveedores, efectos com. a pagar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL PASIVO + P.N. 1.091 1.077 902 1.301 1.204 1.296 1.151 1.302 1.052 1.015

Sus cuentas de resultados:



1. 36

Tabla 21. Previsión Cuenta de Resultados según escenarios año 1991

CTA RESULTADOS ESC #6 ESC #1 ESC #2 ESC #3 ESC #4 ESC #5 ESC #6 ESC #7 ESC #8 ESC #9

Ventas 2771 3500 2771 3500 3500 3500 3500 3500 3200 3465

73% 73% 73% 73% 73% 71% 73% 73% 71% 71%

Coste Mercancias 2015 2545 2015 2545 2545 2494 2545 2545 2280 2494

Beneficio Bruto (Margen Com.) 756 955 756 955 955 1006 955 955 920 971

24% 24% 24% 24% 24% 24% 24% 24% 24% 24%

Gastos Explotación 675 853 675 853 853 853 853 853 780 853

Beneficios de Explotación (EBIT) 81 102 81 102 102 153 102 102 140 118

Intereses 37 43 31 47 45 80 68 68 54 51

Beneficio Antes Impuestos (BAI) 44 60 50 55 58 73 34 34 86 67

Provisión Impuestos 8 11 9 10 10 13 6 6 15 12

Beneficio Ejercicio Neto 36 49 41 45 47 60 28 28 71 55

Compras 2.115 2.671 2.028 2.782 2.672 2.718 2.621 2.782 2.305 2.561

Exist finales 518,6 544,3 430,9 655,0 545,5 641,9 494,8 655,0 443,3 484,9

Exist Iniciales 418 418 418 418 418 418 418 418 418 418

Tal y como se plantea el caso desde el inicio, la sociedad Butler Lumber se encuentra

en un momento de incremento de ventas importante, pero a pesar de su buena

rentabilidad, la empresa está sufriendo un grave problema de liquidez, siendo cada vez

más escasa. Es por esto que su propietario se plantea realizar un cambio en la cantidad

de endeudamiento del préstamo a corto plazo de 247.000$ a 465.000$. La duda que le

hace tomar o no la decisión al socio fundador y actual y único administrador es si es

demasiada cuantía para el nuevo préstamo, o bien su actividad productiva necesitará

de una financiación mayor para poder funcionar con normalidad.

Para responder a esto exponemos a continuación las Necesidades Operativas de

Fondos para cada uno de los escenarios que se le pueden plantear al Sr. Butler y su

compañía, siempre en función de cuáles serán las políticas de cobro a clientes, pago a

proveedores y stock de existencias que adopte para cada uno de ellos, ya que, como es

sabido, estas son las variables que ejercen una influencia directa sobre la operatividad

de la empresa en cuanto a su gestión de circulante se refiere, por lo que valoraremos

cuales son los escenarios más negativos y cuáles serán los más realistas.



1. 37

Tabla 21. Calculo NOF, FM y NRN según escenarios año 1991

Gestión (prev. 1991) ESC #6 ESC #1 ESC #2 ESC #3 ESC #4 ESC #5 ESC #6 ESC #7 ESC #8 ESC #9

NOF 558 628 508 668 643 992 849 848 756 715

ACO 914 900 725 1.124 1.027 1.119 974 1.125 875 838

PCO 357 272 217 456 384 128 125 277 119 122

FM 250 263 255 259 261 274 242 242 285 269

PN 384 397 389 393 395 408 376 376 419 403

RALP 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

ANC 177 177 177 177 177 177 177 177 177 177

NRN 307 365 253 409 381 717 607 606 472 447

Fondos Negociados CP 300 358 246 402 374 710 600 599 465 440

Intereses 31,5 37,6 25,8 42,2 39,3 74,6 63,0 62,9 48,8 46,2

Rec. Financieros Forzosos 7,3 6,8 6,9 7,1 7,5 7,4 7,0 7,4 6,8 6,7

Los periodos de maduración:

Tabla 223. Calculo PMP, PMC, PME y PMM según escenarios año 1991

EXISTENCIAS

PME = 360 * EXIST / Consumo ESC #6 ESC #1 ESC #2 ESC #3 ESC #4 ESC #5 ESC #6 ESC #7 ESC #8 ESC #9

PME 92,7 77,0 77,0 92,7 77,2 92,7 70,0 92,7 70,0 70,0

Existencias 518,6 544,3 430,9 655,0 545,5 641,9 494,8 655,0 443,3 484,9

CLIENTES

PMC = 360 * SMC / Ventas

PMC 41,8 30,0 30,0 41,8 42,4 41,8 41,8 41,8 41,8 30,0

Clientes 321,8 291,7 230,9 406,4 411,8 406,4 406,4 406,4 371,6 288,8

PROVEEDORES

PMP = 360 * SMP / Compras

PMP 52,7 30,0 30,0 52,7 45,1 10,0 11,0 30,0 10,0 10,0

Proveedores 309,8 222,6 169,0 407,4 335,0 75,5 80,1 231,8 64,0 71,1

MADURACIÓN

PMM = 360 * SMP / Compras

PMM 81,7 77,0 77,0 81,7 74,4 124,5 100,8 104,5 101,8 90,0

Proveedores 530,6 613,4 492,9 654,0 622,3 972,8 821,1 829,6 750,9 702,5

Y sus indicadores operativos y de rentabilidad:



1. 38

Tabla 23. Ratios Financieros según escenarios año 1991

Gestión (prevision 1991) ESC #6 ESC #1 ESC #2 ESC #3 ESC #4 ESC #5 ESC #6 ESC #7 ESC #8 ESC #9

Indicadores Económicos-Financieros

ROE (Bo /R P(CS+Rvas+Bo)) 9,45% 12,30% 10,53% 11,46% 12,00% 14,76% 7,44% 7,46% 16,86% 13,60%

Margen sobre ventas (EBIT/Ventas) 2,92% 2,92% 2,92% 2,92% 2,92% 4,38% 2,92% 2,92% 4,38% 3,41%

ROI (RONA=EBIT/ActNeto) 7,78% 8,75% 8,64% 8,16% 8,52% 8,13% 6,27% 6,27% 9,97% 8,83%


Ratio de Liquidez ((Tesor + IFT) / PC) 0,11 0,10 0,13 0,07 0,09 0,08 0,10 0,07 0,10 0,11

Ratio de Sovencia (AC / PC) 1,38 1,41 1,54 1,30 1,34 1,33 1,33 1,27 1,48 1,47

Prueba del Acido (Deud+Dispon)/PC 0,60 0,56 0,63 0,54 0,63 0,57 0,65 0,53 0,73 0,62


Nivel Endeudamiento (RA/RP) 1,8 1,7 1,3 2,3 2,0 2,2 2,1 2,5 1,5 1,5

Calidad deuda 0,1 0,1 0,1 0,0 0,1 0,1 0,1 0,0 0,1 0,1


Máxima Financiación negociada 250 465 465 465 465 465 465 465 465 465

NOF 500 728 720 724 726 739 707 707 750 734

PMM 531 613 493 654 622 973 821 830 751 703

Tope ventas 2.613 4.153 4.048 3.875 4.086 2.660 3.014 2.983 3.194 3.619

Incremento ventas -5,7% 18,7% 46,1% 10,7% 16,7% -24,0% -13,9% -14,8% -0,2% 4,5%

2.4.1 ESCENARIO 1. MANTENER OBJETIVO DE 3.5M$ DE VENTAS Y PERIODOS

MEDIOS STANDARD,

Consideramos que la compañía alcanza las ventas originalmente esperadas de 3,5M$,

unos periodos medios de pago a proveedores y cobro a clientes de 30 días como solía

ser la norma, y un periodo medio de almacenamiento de 77 días basado en el histórico

(periodos medios estándar).

La proyección sería exactamente igual a la realizada en 1990 y generaría las mismas

necesidades de financiación a corto plazo, vía línea de crédito con el banco de 358k$,

obteniendo una rentabilidad del 12,3%.

2.4.2 ESCENARIO 2. VENTAS BAJAN AL NIVEL OBSERVADO EN EL PRIMER TRIMESTRE

DE 1991 Y PERIODOS MEDIOS STANDARD.

Esto supone unas ventas de 2,771M$, que parece ser la mejor estimación para el 91 en

función de los datos del primer trimestre, y unos periodos medios de pago a

proveedores y cobro a clientes de 30 días como solía ser la norma, y un periodo medio

de almacenamiento de 77 días basado en el histórico.



1. 39

En función de estos datos, la proyección precisaría una menor necesidad de recursos

negociados, que caerían hasta 246k$, y que podría ser cubierta incluso con su anterior

banco. El ROE sería del 10,53%

Este escenario parece ser el más realista en relación a las ventas, pero exigiría de un

gran esfuerzo por parte de la empresa para mejorar los periodos medios de cobro,

pago y existencias (alineando existencias al nivel realista de ventas), hasta los niveles

habituales de mercado.

2.4.3 ESCENARIO 3. MANTENER OBJETIVO DE 3.5M$ DE VENTAS Y MODIFICAR LOS

PERIODOS MEDIOS DE PAGO SEGÚN 1991 (PRIMER TRIMESTRE).

Supone hacer un esfuerzo para recuperar las ventas esperadas de 3,5M$ en los 3

trimestres restantes, y sin realizar un esfuerzo en los periodos de maduración, que

quedarían tal y como se observaron en el Q1 1991.

Parece complicado alcanzar estas ventas, pero de conseguirlas, si no se mejoran los

periodos de cobro, la necesidad de recursos negociados (a través de la línea de crédito)

subiría hasta los 402k$, cercana al límite de la nueva línea de crédito. El ROE se situaría

en el 11,46%.

2.4.4 ESCENARIO 4. MANTENER OBJETIVO DE 3.5M$ DE VENTAS, PERO ASUMIENDO

LOS PERIODOS MEDIOS SEGÚN LOS OBSERVADOS EN 1990.

Con un gran esfuerzo para recuperar las ventas esperadas en el año, y recuperando los

periodos de maduración del año anterior, las necesidades de recursos negociados

quedarían en 374k€, con un ROE de 12%.



1. 40

2.4.5 ESCENARIO 5. ALCANZAR OBJETIVO DE 3.5M$ DE VENTAS, MANTENER LOS

PERIODOS MEDIOS DE EXISTENCIAS Y COBRO A CLIENTES SEGÚN 1991 (1T), PERO

REDUCIENDO PROVEEDORES A 10 DÍAS PARA CONSEGUIR DESCUENTO DEL 2%

Bajo este escenario que requeriría un gran esfuerzo en ventas y de financiación para

realizar el pronto pago a nuestros proveedores conseguiríamos un descuento en el

coste de las mercancías consumidas (asumimos que reconoceríamos el descuento en la

cuenta de resultados y no en el balance), precisando de unos recursos negociados de

710k€, muy por encima de nuestra línea de financiación. El ROE se situaría en el

14,76%, debido al apalancamiento del escenario, si bien es cierto que parece poco

probable que pudiéramos a acceder a esta línea de financiación con el entorno

descrito en el enunciado.

2.4.6 ESCENARIO 6. ALCANZAR OBJETIVO DE 3.5M$ DE VENTAS, MANTENER

PERIODOS MEDIOS DE EXISTENCIAS Y COBRO A CLIENTES SEGÚN 1991 (1T), PERO

CORRIGIENDO PROVEEDORES A 11 DÍAS SIMULANDO NO CONSEGUIR DESCUENTOS

PREVISTOS

Este es el escenario peor ya que las necesidades de recursos negociados llegarían a los

600k$, pero sin contrapartida por parte de la rentabilidad que se desplomaría hasta el

7,44% debido a no acceder al descuento de costes.

2.4.7 ESCENARIO 7. MANTENER OBJETIVO DE 3.5M$ DE VENTAS, PROVEEDORES A

30 DÍAS, PERIODOS MEDIOS OBSERVADOS SEGÚN 1991 1T

Este escenario se basa en un esfuerzo comercial para recuperar las ventas

originalmente esperadas, manteniendo el resto de periodos medios como se

observaron en el primer trimestre, pero pagando a proveedores en 30 días para evitar

posibles denuncias.



1. 41

En este sentido, se supera el préstamo concedido por Northrup National Bank con una

necesidad de recursos negociados de 599k$.

En cuanto a la rentabilidad financiera y económica, arrojan los siguientes valores:

� ROE (Bo /R P(CS+Rvas+Bo)): 7,46%

Sin la financiación proporcionada por los proveedores es inviable mantener el gran

periodo de cobro a cliente, lo que ocasiona que se reduzca la rentabilidad y crezcan las

necesidades de financiación.

2.4.8 ESCENARIO 8. PERIODOS MEDIO EXISTENCIAS 70 DIAS, PROVEEDORES 10 Y

COBRO A CLIENTES EN NIVELES DEL TRIMESTRE 1 DE 1991. BAJO ESTOS

PARAMETROS Y LA FINANCIACIÓN DISPONIBLE, LAS VENTAS MÁXIMAS SERÍAN DE

3,2M€.

Este escenario es muy interesante ya que la empresa trabajaría para lograr las ventas

que maximizan la línea de financiación disponible de 465.000$. De esta manera se

obtienen unas rentabilidades muy atractivas:

� ROE (Bo /R P(CS+Rvas+Bo)): 16,86%

Este supuesto es sin duda uno de los mejores que se pueden plantear además de

realista ya que las ventas, aunque superiores a las que se estiman con la realidad del

primer trimestre, son inferiores a las originalmente estimadas. Este escenario se

basaría en el pago a proveedores en 10 días, obteniendo el descuento del 2% y

dejando el periodo medio a clientes tal y como se observado en el primer trimestre del

91, que parece incluso una hipótesis prudente, ya que con una gestión de este

elemento se mejorarían nuestras métricas operativas y financieras.



1. 42

2.4.9 ESCENARIO 9. VENTAS 3,5M€, OFRECIENDO UN DESCUENTO POR PRONTO

PAGO A 30DÍAS DE UN 1%. PERIODOS MEDIOS EXISTENCIAS Y CLIENTES STANDARD,

PROVEEDORES 10 CON DESCUENTO

Este escenario se basa en el descuento a clientes de un 1% por pronto pago dentro de

30 días.¿Qué hemos variado para realizar este escenario? Los días de cobro a los

clientes los vamos a fijar a 30 días, mientras que a proveedores lo dejaríamos en 10

para obtener el descuento a proveedores, manteniendo libre un stock en almacén

prácticamente igual que en 1990, de 70 días. Este periodo de almacén de existencias

parece elevado, que podrían mejorarse para mejorar nuestras métricas financieras.

Al plantear un escenario donde bajan los días en los que la sociedad cobra a clientes y

paga a sus proveedores, conseguimos rebajar la necesidad de recursos negociados a

440k$, dentro de su línea de financiación.

En cuanto a las ventas y el beneficio neto obtenido, es de 55.000$, y logrando los

siguientes ratios para el accionista y la propia empresa:

� ROE (Bo /R P(CS+Rvas+Bo)) 13,60%

Confiamos que al ofrecer un descuento por pronto pago a nuestros clientes, estamos

introduciendo medidas que facilitan la reducción del periodo de cobro a cliente para

bajarlo hasta un nivel adecuado de 30 días.


Recomendaciones


1. 1

3. RECOMENDACIONES

Como conclusión, vistos los escenarios descritos, proponemos a la empresa trabajar

para conseguir:

- El descuento por parte a los proveedores por pago a 10 días.

- El periodo de almacenamiento a 70 días parece aceptable, por lo tanto la

compañía debería implicarse activamente en su gestión.

- El periodo de cobro a clientes debería ser más estricto y conseguir su cobro a

30 días.

Estos parámetros han sido considerados en la sección 2.1.3, generando unas

necesidades de recursos negociados a corto plazo (NRN) entorno a 380k$ y

obteniéndose una rentabilidad financiera (ROE) casí del 22% y económica (RONA) del

18%.

Esto es muy arriesgado, ya que sería muy sensible a un retraso en el cobro a clientes,

que aunque seguiría generando un ROE elevado del 17%, requeriría un NRN de 540k$

si el cobro a clientes subiera a 42 días.

Así proponemos:

1. Solicitar un incremento de la línea de crédito a 540.000$ para poder cubrir el caso

en que los clientes no adoptasen la política de cobro más exigente y continuasen

pagando de acuerdo a la trayectoria pasada para mantener la solvencia de la

entidad. El problema de esta opción radica en la concesión del incremento de la

línea de crédito por 75.000$ más, por parte de la entidad bancaria. Sin embargo,

tampoco se mostraba tan estricto el banco en esta cuestión, si bien mencionaba en

las condiciones previas a la formalización del préstamo que no debía de sobrepasar

la cantidad de 465.000$, pero el éxito del Sr Butler para que le amplíen la cuantía


Recomendaciones


1. 2

radica en justificar que de esta manera cubre todos los posibles riesgos que pueda

tener la empresa.

2. Conseguir reducir a 10 días el pago a proveedores nos permite acceder a

descuentos que mejoran nuestra rentabilidad significativamente. Lo que no es

justificable es la situación en el primer trimestre del 91, donde el periodo de pago a

proveedores casi se ha duplicado. Si no llegamos a tener la línea de crédito

accesible se nos puede producir un riesgo de impago y exponernos a un concurso

de acreedores.

3. Si no nos dieran la ampliación de la línea de crédito a 540k$, aconsejaríamos

reducir el objetivo de ventas hasta 3.200M$, como describimos en el escenario 8,

para maximizar la rentabilidad de la actual línea de crédito.

4. Observando la realidad del primer trimestre del 91, consideramos la dificultad de

que los clientes respeten el plazo de 30 días de pago de sus compras. Por eso, se

plantea la posibilidad de incentivarles este compromiso con un descuento por

pronto pago del 1% a 30 días, tal y como se plantea en el escenario 9. Si se acuerda

poner en práctica esta opción, los resultados financieros de la sociedad se reducen

considerablemente, dejando de tener una rentabilidad financiera y económica

aceptables a unos valores más mediocres, pero realistas. Esta es una alternativa a

tener en cuenta de acceso a financiación, sacrificando rentabilidad.

5. Además, al seguir la política de pago a proveedores a 10 días puede rebajar el peso

del Pasivo Circulante, mejorando el Fondo de Maniobra con respecto al ejercicio

1990 en más de 100.000$.


Recomendaciones


1. 3

6. El término de la línea de crédito renovable a 90 días expone a la entidad a un riesgo

importante de re-inversión, ya que nadie le garantiza ni la línea de crédito, ni el

interés pasado este periodo.

7. Igualmente la gestión del periodo de almacenamiento ayudaría a reducir el capital

circulante invertido en el negocio. Pueden considerarse estructuras operativas

basadas en el “Just in time” para conseguir este objetivo. La gestión del almacén es

una labor interna de la empresa que debe de optimizarla sin intervención de

terceros.

8. En los últimos años el gasto de explotación se mantiene, lo que sugiere que se

podrían buscar mejoras de productividad.

9. Separar las cuentas de la empresa de las finanzas del Sr Butler para evitar

distorsiones en los estados financieros. El Sr. Butler debe entender que el pago de

dividendos debe ser la manera de beneficiarse de su empresa sin distorsionar su

operativa.

10. Hacer presupuestos anuales para estimar sus necesidades operativas y de

financiación, con el fin de detectar sus volúmenes máximos de ventas con la

financiación disponible.

esic - emba - gestion del circulante - butler lumber

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