Proyectos “Talle Único” vs. “A Medida”

Cecilia Boggi, PMP

ExpositorLic. en Análisis de Sistemas – UBAPG. en Dirección de Empresas - UCEMA+ 25 años en proyectos de TI+ 8 años en implementación de PMODirectora Ejecutiva de activePMOMiembro del PMI y PMIBA desde 2002Presidente de PMIBA en 2011PMI Leadership Institute Master ClassFacilitadora Certificada de Liderazgo SDIMentor PMI Region 13 LA Sur 2014/16

Cecilia Boggi, PMPcb@activePMO.com.

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Agenda

• Éxitos y Fracasos de los Proyectos • La Complejidad de los Proyectos• Enfoques “Talle Único” y “A Medida”• Conclusiones

Proyecto: Puente Colgante Tacoma Narrows

• Puente colgante de 1600m con una distancia entre soportes de 850m (3ro más grande en la época)

• Diseñado por Eldridge y modificado por Moisseiff• En 1940, colapsó a causa del viento• Los planes iniciales especificaban vigas de 7,6 m.

• Moisseiff, propuso utilizar vigas de solo 2,4 m.

• Sería más elegante, y se reducirían los costos.

Proyecto: La Ópera de Sydney

• Una de las atracciones del mundo turístico• El plan del proyecto, en los ’50:

– Presupuesto de 7 millones de dólares– Plazo de 5 años

• La construcción tuvo grandes dificultades

• 16 años después • +100 millones de dólares

Proyecto: EuroDisney

• Luego de analizar más de 1000 posibles localidades, se seleccionó una localidad a 25 Km de París por la afluencia de turistas.

• Su presupuesto inicial se estimó en usd 1.000M • Abrió en Abril 1992 • Costó más de usd 5.000M• Reiterados cambios• Problemas culturales• En 1994 cambió el nombre

a “Disneyland París”

Proyecto: Aeropuerto Internacional de Denver

• Se inició en 1989 y debía ser inaugurado en 1993

• La inauguración (parcial) fue en 1995 con 1.500 millones de dólares de desvío de presupuesto.

• Se subestimó su complejidad del sistema automático de manipulación de valijas.

Resultados de los Proyectos de TI

Chaos Report 2011 The Standish Group International

Chaos Report 1995- 2011 The Standish Group International

¡Siguen Fallando!

¿Cuándo es exitoso el proyecto?

• Si logra los resultados• En los plazos estipulados• Dentro de los costos previstos • Dentro de las especificaciones• Con los recursos disponibles• Con un nivel de riesgos controlado • Y con la satisfacción del cliente

Alcance

Tiempos Costos

Recursos Riesgo

Satisfacción

La Triple Restricción

Calidad

Proyecto: East Side Access NY

• Proyecto público de la Metropolitan Transportation Authority de New York que unirá el FC de Long Island a Grand Central en Manhattan, comenzó en 2001 con presupuesto de usd 3.000 M

• En 2006:– Presupuesto = usd 6.300 M– Finalización = 2015

• En 2013: – Presupuesto = usd 8.240 M– Finalización = Ago. 2019

¿Por qué siguen fracasando los proyectos?

• ¿Planificación pobre?• ¿Falta de Comunicaciones?• ¿Recursos Inadecuados?

• Incluso los proyectos bien planificados y dirigidos por Directores de Proyectos experimentados y con fuerte apoyo de la organización…

¡Siguen Fallando!

Proyecto: Ford Taurus

• En 1986 salió el primer Ford Taurus• Se convirtió inmediatamente en el auto más

vendido en USA y uno de los autos más exitosos de la historia de Ford.

• Su diseño revolucionario y calidad excepcional crearon un nuevo estandar en la industria del automovil

• ¡Los clientes amaron ese auto!• ¿Proyecto exitoso?

Proyecto: SO Windows

• Primer sistema operativo Windows lanzado por Microsoft en 1985.

• Ha sufrido enormes retrasos y sobrecostos, con permanentes cambios de dirección, de los recursos y las personas

• ¿Proyecto fracaso?

Proyecto: Lisa de Apple

• Antes de salida de la Macintosh en 1984, Apple Computer había fracasado por completo con el equipo Lisa.

• ¿Proyecto fracaso?

Proyecto: Metro de Los Angeles

• El proyecto se completó en tiempo (- 8 meses)• Según el presupuesto aprobado• Cumplió otros objetivos:

– Tasa de accidentes 50% inferior a la media nacional– Contratar mano de obra y subcontratar PyME’s locales– Lograr un servicio con 98% de eficacia

• PMI PoY en 1993• ¿Proyecto exitoso?

¿Cuál es el Problema?

• El foco de los Directores de Proyectos es la Triple Restricción

• El éxito de los proyectos se mide por la Triple Restricción

• Las metodologías de Dirección de Proyectos no se ajustan a las características de cada proyecto

Alcance

Tiempos Costos

Recursos Riesgo

Satisfacción

La Triple Restricción

Calidad

Beneficio de las Metodologías DP

Fuente: How Effective are PMM? Hanny Wells

Experiencia y Responsabilidad de los DP

Bene

ficio

per

cibi

do

Beneficio para el DP

Beneficio para la Organización

Beneficio limitado:Debido a la rigidez

de las MdDP

GuíaSoporteRiesgos

GobiernoSeguimiento y ControlEstandarización

Redefinamos el Éxito

• La eficiencia del proyecto • Impacto en el cliente • Impacto en el equipo • El negocio y el éxito directo• Preparación para el futuro

Otras Medidas de Éxito

• Pueden necesitarse dimensiones adicionales para medir el éxito de proyectos específicos: – Aprobación para un nuevo medicamento para la

industria farmacéutica– Ganar las elecciones en las campañas electorales– Proveer beneficios a los ciudadanos (o mejorar la

imagen que los ciudadanos tienen del Gobierno) en los proyectos públicos y gubernamentales

Complejidad de los Proyectos

• La mayoría de los proyectos modernos son:– Inciertos– Complejos– Cambiantes

• Y están afectados fuertemente por:– Entorno– Tecnología – Prisa de los Mercados – Innovación

Evaluar la Complejidad

• Enfoque del Diamante• Se consideran 4 dimensiones:

– Grado de innovación– Tecnología– Sistemas involucrados– Presiones de cumplir el plazo

• Cada factor se representa en un eje

Innovación

Tecnología

Sistemas

Urgencia

Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov

Enfoque del Diamante

Innovación

Tecnología

Sistemas

Urgencia

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—Ensam

bles

—Sistem

as

— Arreglos

—Regular

—Competitivo

—Crítico

— Relámpago

Muy Alta (Inexistente)---

Alta (Existe pero nueva

p/Empresa)---

Media (Innovación sobre

Existente)---

Baja (Existe Madura)---

Proyecto Aeropuerto de Denver

Innovación

Tecnología

Sistemas

Urgencia

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— Arreglos

—Regular

—Competitivo

—Crítico

— Relámpago

Muy Alta ---

Alta---

Media ---

Baja ---

Sistema de Equipaje

Construcción

Proyecto: Walkman Sony ‘70

• Masaru Ibuka, co-fundador de Sony, comentó que le gustaría escuchar música en el avión.

• Un empleado eliminó los componentes de grabación de una grabadora y le puso auriculares– Y así nació el primer walkman Sony

• Sony decidió comercializar el Walkman en 1979– Representaba un nuevo concepto– No tenía investigación de mercado

• ¿Cómo generar necesidad de un producto que que nunca vio?

Walkman Sony

Innovación

Tecnología

Sistemas

Urgencia

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bles

—Sistem

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— Arreglos

—Regular

—Competitivo

—Crítico

— Relámpago

Muy Alta ---

Alta---

Media ---

Baja ---

Enfoque “A Medida”

• Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad del proyecto:– Mayor será la necesidad de una gestión flexible y

adaptable.– Una planificación menos rígida, más dinámica, con

permanente re-planificación.

• La PMO debe promover el estilo de gestión del proyecto que se adapte a las particularidades del proyecto, a sus necesidades y requerimientos

Enfoque “A Medida”

Innovación

Tecnología

Sistemas

Urgencia

• Más ciclos de diseño• Más tiempo para frizar el diseño• Más interacción con los stakeholders• Más revisiones técnicas• Más necesidad de habilidades técnicas

• Menos conocimiento del mercado• Más dificil definir requerimientos• Más necesidad de Prototipos• Más necesidad de feedback del Cliente

• Más autonomía del DP• Más involucramiento Dirección

• Más complejidad organizacional• Más formalidad• Más metodologia y procesos

Innovación

Tecnología

Sistemas

Urgencia

• Más ciclos de diseño• Más tiempo para frizar el diseño• Más interacción con los stakeholders• Más revisiones técnicas• Más necesidad de habilidades técnicas

• Menos conocimiento del mercado• Más dificil definir requerimientos• Más necesidad de Prototipos• Más necesidad de feedback del Cliente

• Más autonomía del DP• Más involucramiento Dirección

• Más complejidad organizacional• Más formalidad• Más metodologia y procesos

Ejemplos de Enfoque “A medida”

Walkman SonyImplem. PMO

Proyecto: Toy Story

• Primera película animada p/computadora • 1991, Walt Disney y Pixar: comenzaron el

proyecto colaborativo para crear Toy Story• Disney, experta en películas animadas. • Pixar, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos

animados por computadora• Cada compañía se enfocó en lo que más sabía• Ejecutivos de Disney y Pixar regularmente se

reunían a evaluar el progreso, producción y guion• 1995, Estreno en EEUU y Éxito inmediato!

Proyecto: Toy Story

Innovación

Tecnología

Sistemas

Urgencia

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—Competitivo

—Crítico

— Relámpago

Muy Alta ---

Alta---

Media ---

Baja ---

“Talle Único”Vs “A Medida”PM Talle Único PM A Medida

Objetivo Triple Restricción Resultados al negocio, cumpliendo múltiples criterios

Planificación Se planifica una vez al inicio Plan inicial + re-planificación cuando es necesario

Enfoque de Dirección Rígido, enfocado en el plan inicial Flexible, cambiante, adaptativo

Trabajo del proyecto Predecible, conocido, lineal, simple Impredecible, incierto, no lineal,

complejo

Control del Proyecto

Busca desvíos respecto al plan y toma acciones para alinearlo

Identifica cambios en el entorno y ajusta el plan de acuerdo al entorno

Metodología Todos los proyectos siguen la misma metodología

Adaptada a la complejidad e incertidumbre del proyecto

Un modelo Emergente

Inicio Planificación Ejecución Cierre

Fuente: Advancing Project Management, S. Leybourn, P. Sainter

Ciclo de Vida de la Dirección del Proyecto

Disparadores

Plan

Informar según el Plan

Repositorio Formal de

Conocimiento

Conocimiento informal y

tácito de los DP

Procesos Informales y conductualesLiderar diversas culturas

Inteligencia EmocionalRedes informalesEquipos Virtuales

ComplejidadAmbigüedad

ImprovisaciónIntuición

CreatividadInnovación

Técnicas y Herramientas

Formales

Mejores Prácticas

Emergentes

Despliegue y

Asimilación

Aprendizaje y Mejora Continuos

Conclusiones

• ¡Cuidado con el Talle Único!• Promover enfoques “a medida” de cada proyecto

– Flexibilidad e improvisación (basada en el conocimiento)– Equilibrio entre el proceso y la capacidad de respuesta

• Desarrollar las habilidades del Director de Proyecto– Foco en el Negocio, Cliente y Equipo (no sólo la 3R)– Habilidades y Conocimiento de Dirección de Proyectos– Liderazgo y motivación multi-cultural y equipos virtuales

Bibliografía

• “Guía PMBOK®” 5ta edición - Project Management Institute• “Chaos Report 1995/2011” - Standish Group International• “Reinventing Project Management” - A. Shenhar y Dov Dvir, 2007• “Advancing Project Management” - Stephen Leybourn y Phillip Sainter, PMI

Project Management Journal, Dic 2012• “How Effective are Project Management Methodologies?” - Hanny Wells,

PMI Project Management Journal, Dic 2012• “PMI’s 2013 Pulse of the Profession™”• “Interpersonal Skills for Project, Program and Portfolio Managers” - Ginger

Levin.• “The Complete Project Management Office Handbook” - Gerard M. Hill• “Managing Complex Projects: A New Model” - K.B. Hass • “The Project Management Scorecard” - Phillips, Bothell, Snead

Preguntas y Respuestas

¡Muchas Gracias!

Cecilia BoggiEmail: cb@activePMO.com.ar