el conflicto y los medios alternativos

7/27/2019 El Conflicto y Los Medios Alternativos

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Teora del conflicto y la decisin.Mtodos alternativos de resolucin de conflictos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CORDOBAFACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS SOCIALES


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Integrantes: CAVARRA, FranciscoLOPEZ, Maria ngelesLUDUEA, Ana LauraMIRANDA, MagaliMONTI, Mara Beln

OCHOA, Jos IgnacioInstitucin: Universidad Nacional de Crdoba.

Facultad de Derecho y Ciencias Sociales

Profesora: Elena Garca Cima de Esteve

Fecha: Octubre de 2005


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-Silencio, charlatanas! Sois tontas en discutir as,insistiendo tan frreamente en vuestro punto de vista!

Las hojas del lamo son verdes para la urraca, porquelas mira desde arriba; pero son blancas para la cabra,

quien las ve desde abajo. Acaso las cosas del mundodeben ser siempre iguales, miradas desde todas partes?

Cuando se est demasiado arriba o muy abajo no seven bien, y es imposible descubrir la verdad; todas las

cosas tienen cara y cruz.

Arturo Lpez King


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INDICE

INTRODUCCIN 5

PRIMERA PARTE: El conflicto 6

Clasificacin de los conflictos 7

Conflicto y relacin social 11

Valor social del conflicto 21

SEGUNDA PARTE: Mtodos alternativos deresolucin de conflictos 25

La Mediacin 25

La Negociacin 31

El Arbitraje 36

APNDICE 56

CONCLUSIN 67

BIBLIOGRAFA GENERAL 68


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INTRODUCCION

El mtodo ordinario aplicado a la resolucin de conflictos es el recurso ante lostribunales judiciales. Estos necesariamente utilizan un mtodo adversarial, de modo tal que,una vez que el pleito se ha desarrollado entre las partes, las que han ofrecido o producido

prueba, un tercero neutral en nuestro pas el Juez resuelve la controversia. Por otro lado,estos mtodos o forma de resolucin traen aparejado una gran demanda de tiempo, dinero,angustias y constantes fricciones entre los contendientes.

Lamentablemente, nuestro sistema de resolucin de conflictos es ineficaz ya queingresan al tribunal ms causas de las que salen. La duracin de los procesos excede el tiemporazonable, a los que debe sumarse otro tanto para lograr la ejecucin de las sentencias.

Una cantidad considerable de los conflictos (quizs la mayora) deben ser decididosen los tribunales, algunos pocos son resultados a los que arriban las partes entre s o conayuda de un tercero logrando satisfacer sus necesidades e intereses, otros se resuelven por eltriunfo del ms poderoso en la disputa y, finalmente, gran cantidad de conflictos queda sinresolver.

La posibilidad de acceder a la Justicia se entendi como un derecho natural reconocidotanto en la Declaracin de los Derechos Humanos, como en el Pacto de San Jos de CostaRica pero, como todos conocemos, existe una ruptura o quiebre entre la declaracin formal ysu implementacin real.

Parafraseando a Lope de Vega del siglo XVI:

La razn de la JusticiaPara razn alcanzar,

Tres cosas has menester,Tenerla, darte a entenderY que te la quieran dar.

Aparece, en consecuencia, la grave y real necesidad de encontrar otros mtodos desolucin de controversias, ventajoso para un sistema judicial sobrecargado y para ciudadanoscomunes que no tienen acceso al mismo, o que por distintos motivos, no pueden sobrellevar la

pesada carga que impone un juicio.

As es que surgen los mtodos alternativos de resolucin de conflictos, entre los queencontramos la mediacin, la negociacin y el arbitraje.


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PRIMERA PARTE

EL CONFLICTO

Kenet Boulding dice que el conflicto es una situacin de competencia en la que laspartes estn concientes de la incompatibilidad de futuras posiciones potenciales. Cada unade ellas desea ocupar una posicin incompatible con los deseos de la otra.1

Por su parte, Rumel considera que es el choque del poder que se manifiesta en labsqueda de toda clase de cosas, por lo tanto el proceso es de poderes que se encuentran y

equilibran.

Robbins lo define como "El proceso que comienza cuando una parte percibe, que otraparte la ha afectado en forma negativa, en algo que la primera parte estima. 2

Deustch destaca, que el conflicto se produce siempre que se dan actividadesincompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algnmodo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz.3

Existe una idea del conflicto que viene de la historia de la humanidad y de suscreencias, es el concepto tradicional al cual podemos denominar el concepto vulgar. En este

modelo el conflicto se define como algo indeseable, como combate, como peligro, comoviolencia eventual. Se lo percibe como algo negativo porque la cultura del litigio, que hastahace poco fue absolutamente predominante, lo identifica con la guerra, la violencia, la muertey con el dolor. En fin, con una situacin, de combate donde uno gana y el otro pierde.

Muy diferente es la definicin de conflicto que proponen los investigadores quienes, alobservar el poder que tiene el conflicto correctamente administrado para sanar las relacioneshumanas, opinan al igual que el Centro Interdisciplinario de Mediacin INTERMED, quienlo define como "Un Camino Hacia la Paz". 4

Entre los aspectos a tomar en cuenta para saber manejar el conflicto hay que definir las

posiciones, necesidades e intereses de los individuos ya que de all se tomaran las medidasnecesarias para su resolucin. Segn el INTERMED, para manejar adecuadamente elconflicto es necesario entender la diferencia entre: lo que se dice (posiciones), y lo que se

busca (intereses) y necesita (necesidades).

1 Remo F.Entelman. Teora del conflicto, Hacia un nuevo paradigma. Editorial Gedisa. Marzo, 2002, Barcelona.2 Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional. 3a Edicin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S. A. Mxico. Pg. 505

3 Deutsh M. The resolution of conflict. New Haven Connesticut Yale University Press, 1973.4 Centro Interdisciplinario de Mediacin (INTERMED). (2001).rea Docente Curso de Mediacin Entrenamiento Terico - Practico. Santa

Fe - Argentina.


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Posiciones: es lo que uno pide exige. En posiciones se busca, obtener el mejor resultadopara m, ganar; mi pedido no es intercambiable. Para terminar con el conflicto hay una sola

solucin "que se acceda a mi posicin". Esto es muy comn y dificulta el proceso deresolucin del Conflicto. Para destrabar, debemos salir de las posiciones y pasar al nivel deintereses, en este nivel se presentara la necesidad del individuo y la principal inquietud que lemotiva.

Intereses: es lo que deseamos satisfacer: necesidades, miedos, preocupaciones u otros.Seala Fisas. Los intereses son: los deseos que buscamos satisfacer con nuestros reclamos.Tener ms de una respuesta para los reclamos indica que se esta en el nivel de intereses.5

Trabajar desde los intereses permite un resultado ganar-ganar, es decir conflictos desuma variable; en cambio el nivel de posiciones es excluyente, uno gana y otro pierde, losconocidos conflictos de suma cero que explicaremos ms adelante.

Se necesita identificar los intereses y as encontrar que hay diferentes clases, segnIigo:

Intereses mutuamente excluyentes: cuando mi necesidad excluye la tuya.Compatibles: necesidades anlogas no excluyentes. Mixtos: necesidades compatibles ycompetitivas. Los intereses de los individuos son el principal aspecto a tomar en cuenta paraconocer el porque del Conflicto, su desarrollo y alternativas posibles de solucin.6

CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOSSegn los distintos parmetros podemos clasificarlos en:

De acuerdo al campo donde se presenten:1) Econmico2) Poltico3) Social4) tnica5) Geogrfico6) Ambiental

1- En lo econmico encontramos que se plantea debido a la distribucin desigual de losrecursos, por el inters de dominio de los mercados y por imposicin de las monedas o valoresde los pases o coaliciones econmicamente poderosas.Pero aunque no todos los conflictos son desencadenados por motivos econmicos, la gran

mayora trae inevitablemente consecuencia en ese mbito.

5 Fisas, V. (2002). Abordar el Conflicto: la negociacin y la mediacin de Conflictos. www.ELCAME.com. Pg.. 30 y 316

Iigo, D. (2002). Reflexiones sobre los principios bsicos de la Mediacin. Pg.. 36 www.RevistaIberoamericanademediacion.com


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2-En la poltica se puede ver en las disposiciones llevadas acabo por las distintas partes, queejercen una poltica de acuerdo a los propsitos de cada uno.

Ejemplo de ello se ve con la llegada de Bush al Gobierno de los EE.UU. que pone en peligrotodo este difcil mantenimiento del equilibrio de la paz y el Derecho Internacional provocandoun desmoronamiento de aquello erigido con tanto esfuerzo. El presidente Bush est decidido allevar adelante una poltica unilateral en defensa de sus intereses, desobedeciendo por completolos mandatos de la ONU. Este tipo de poltica consiste bsicamente en el ataque preventivo,que es la estrategia de matar al otro antes la eventualidad de que ese otro nos mate nosotros.

3-Dentro del campo social encontramos mltiples factores de conflicto. Dentro de estospodemos destacar a la pobreza. Esta es una de las principales causas generadoras dedesequilibrio social fuente primera de desigualdad.Sin nimo de realizar un anlisis exhaustivo al respecto, podemos concluir que toda sociedad

esta expuesta al conflicto debido a la inestabilidad y violencia manifiesta como latente que enella subyace. Claro ejemplo de ellos son las huelgas, las guerras civiles, los paros, etc.

4- La tnico es otro gran campo de desarrollo del conflicto, esto se manifiesta desde antao, yalos romanos con los habitantes de los pequeos pueblo de sus alrededores, los espaoles frentea los indgenas de Amrica, Adolfo Hitler con sus maquiavlicos planes de extincin de razaimpuras en el mundo, y entre otros Con frecuencia unos grupos humanos dominan a otrosimponindoles su idioma, su religin o sus costumbres. Se genera as un tipo de conflicto deraces tnicas.

5- En el aspecto geogrfico vemos conflictos que se trazan en torno al territorio quehistricamente se manifiesta en los intentos expansivos que desembocaban en conquistas deterritorios ajenos. En la actualidad este tipo de conflicto es menos frecuente, debido en parte aldesarrollo del derecho internacional y la creacin de instancias jurdicas que regulan losconflictos territoriales, como el sistema de Naciones Unidas, el Tribunal Internacional deJusticia y otros medios de arbitraje (Chile y Argentina recurrieron recientemente a la SantaSede para delimitar algunas partes de su frontera austral).7

6- El campo ambiental se ve ahora en el siglo XXI como un campo de conflicto queanteriormente no fue motivo de discordia. Los bienes naturales son considerados esenciales

para la supervivencia y el desarrollo de las sociedades. La escasez progresiva de recursos

ambientales, tales como el agua potable y la tierra apta para el cultivo, puede provocar guerraspor recursos o conflictos interestatales. Cuando escasean los recursos surgen enfrentamientosentre sectores sociales. La escasez inmediata o potencial puede hacer que un pas ataque aotro para controlar sus recursos. Los bienes pueden escasear de forma directa por unaexcesiva explotacin humana o de forma indirecta por diversas causas ambientales.

De acuerdo con los sujetos que involucra el conflicto:Actores: 1) individuales

2) colectivos

7 Lacoste y otros, Geografas, ideologas, estrategias espaciales, Ddalo Ediciones, Madrid, 1977


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3) terceros excluidos1- Los sujetos individuales son aquellos actores que intervienes en el conflicto en forma

subjetiva y personal, actuando por su propio inters. Esto se da en los conflictos entre dospersonas como ejemplo: entre los cnyuges, en los conflictos societarios entre dos socios.8

2- los sujetos colectivos, son aquellos actores plurales. Esto denota esto una cantidad deactores que puede o no actuar en forma organizada. As podemos advertir una unidad dentrode la pluralidad, hablamos de la sociedad tal, la universidad cual, el estado reclamante oreclamado, etc.A estos actores los vincula un conflicto en comn y le intencin de cooperacin para susuperacin. Puede darse que dentro de cada campo existan todos los de su gnero o slo una

parte de ellos, decimos entonces que la frontera que separa a ambos campos tiene lacaracterstica de ser rgida e infranqueable, ya que no todos los que pertenecen a una raza

estn en conflicto con la otra raza ( negros y blancos).9

3-A este tercer actor slo se le ha dado importancia en estos ltimos tiempos as, el socilogoGeorge Simmel distingue tres tipos de tercero excluidos:

1- Terceros imparciales, a los que se les pide que juzguen o pongan fin al conflicto.2-Tercero en discordia, que obtiene beneficios para s del conflicto.3-Divide para gobernar, quien obtiene espera asumir una posicin dominante y obtieneganancias para s.10

Por su parte Freund disiente con Simmel y seala que hay de dos tipos deterceros excluidos:

1- Los que participan en el conflictoa- Aliados

b- Protector de alguno de ellosc- El tercero en discordia (similar al de Simmel)

2- Los que no participan en el conflicto:a- Disuasor

b- Persuasorc- Moderador

De acuerdo a los estados donde se encuentra el conflicto:Segn Rimel puede clasificarse en estados:1- Latentes: donde el conflicto an no ha sido evidenciado por ninguna accin.2- Manifiesto real: en este estado el conflicto se dio a conocer en su integridad.

Tambin encontramos otra clasificacin que es la que comparten la mayora de los actores:1- Conflicto latente: existencia de una estructura de oposicin.2- Iniciacin: el acontecimiento real que hace aparecer el conflicto.

8 Remo F.Entelman. Pg.779 Remo F.Entelman. Pg.78, 82, 83 y 8410

Remo F.Entelman. Pg.133, 134 y Ss,


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3- Bsqueda de equilibrio: se debe de terminar, ya sea en cualquiera de los extremos, seaganado o perdiendo.

4- Logrado el equilibrio poder: ya que el estado de equilibrio es inestable y vacilante.5- ruptura del equilibrio: por esto mismo es que el conflicto es constante, debido a su

persistente ruptura. Al haberse eliminado, vuelve a surgir, as convirtindose en un espira, sinfin.

De acuerdo a la clasificacin anterior podemos situar y ubicar al conflicto deSOUTHERN WINDS en:1- Un conflicto se presento en el campo de lo Social que incluye a los empleados de laempresa como es el caso de jefe de pista( Claudio Baudino), el encargado de pasajeros(Walter Beltrame), el vicepresidente (Enrique Montero), gerente de ventas (FernandoArriente), titulares y gerentes general ( los hermanos Maggio), etc. Tambin este conflicto

tuvo repercusin en lo poltico produciendo que el presidente de la nacin ( Kirschner)relevara de su puesto a el jefe de la fuerza area, adems se disolvi la PAN.

2- Respecto a los sujetos que incumbe el conflicto es netamente colectivo, ya que en l se venincluida muchas personas, los delincuentes, la empresa, el estado y la sociedad en si misma,con el inters de que se castigue al transgresor de la norma.

3- Se trata de un conflicto que se halla en el estado de manifestacin real, segn losparmetros de Rimel debido que ya se exterioriz objetivamente. Y desacuerdo con la otraclasificacin el conflicto se sita en la bsqueda de equilibrio, ya que se encuentra bajo un

proceso judicial que se desarrolla para la resolucin del mismo.


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CONFLICTO Y LA RELACIN SOCIAL

Para poder comprender el conflicto y la relacin social que ste abarca hay que hacerreferencia a la esttica y la dinmica del conflicto.

La expresin Esttica del conflicto parece contradictoria si se refiere a la descripcindel conflicto, que definimos como una secuencia de conductas recprocas. Tal sucesin deconductas es, obviamente, un proceso dinmico, tanto en el sentido que ese vocablo tiene enla fsica como en su uso cotidiano. Por esta razn, debe entenderse que la expresin estticaempleada para calificar un anlisis de caractersticas del conflicto, solo responde a un afn

pedaggico. Lo usamos en el mismo sentido figurado en que puede hablarse del anlisisesttico de una secuencia flmica o de video. 11

Max Weber, segn Entelman, categoriza el conflicto como una relacin social. Quedadicho as, que sus actores son seres humanos. Si partimos entonces del universo de los actoresuna primera e indispensable clasificacin, nos conduce a distinguirlos en dos grandes grupos:

Conflicto entre actores individuales, aquel que involucra a dos individuos cualesquiera,que integran un grupo ms amplio. Ej. un propietario y su inquilino.

Conflicto entre actores plurales o colectivos, protagonizado tambin por individuos,aunque actan en algn sentido o de alguna manera en representacin de un grupomayor. Ej. conflicto entre dos Estados.

Pero cuando tratamos con actores colectivos, se nos presentan problemas que requierenmayores descripciones. Nos referimos al problema de su identidad y de su fragmentacin.Veamos cada uno de ellos.

Por lo comn, en una relacin entre dos individuos aislados, hay por un lado objetivoscomunes, idnticos o coincidentes y, por el otro lado, objetivos incompatibles en conflicto.Esto, si bien incide en la seleccin de los mtodos de resolucin, no dificulta la identificacinde sus actores. Pero, cuando se trata de actores colectivos, la situacin cambia debido a que encada uno de estos actores o grupos enfrentados se van formando subgrupos, tambin conobjetivos compatibles e incompatibles entre ellos.

Como se observa la existencia de conflictos internos en un actor colectivo enfrentadocon un adversario externo complica, y a menudo altera, para este la identificacin deladversario.Junto a la cuestin de la identificacin, puede surgir un segundo problema. El conflictointerno dentro del seno de un actor colectivo, puede provocar la fragmentacin de ese actor.Es posible que la fragmentacin se deba a que, los adversarios traten de influenciar, conestrategias psicosociales sobre la opinin interna de los miembros de su oponente.

Al decir de Entelman, Lewis Coser (1956) predicaba del conflicto internacional quetenia la virtud de superar los conflictos internos provocando la unin de los ciudadanos detrs

11 Remo F.Entelman., Pg. 75


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del objetivo nacional. Pero al mismo tiempo adverta que los conflictos externos que seperpetan en el tiempo dividen a las comunidades adversarias.12

Una segunda clasificacin del universo de los actores, nos permite hablar de:

Conflicto bipolar, que encierra a todos sus actores en dos campos enfrentados porincompatibilidad de sus objetivos.

Conflicto de actores mltiples, como la Segunda Guerra Mundial o los conflictosambientales. No se trata por cierto de casos en que uno distingue claramente dos bandosconstituidos por sendos grupos integrados por individuos o subgrupos con interesesclaramente coincidentes. Lo que ocurre en estos supuestos es que, cuando hay variosactores con incompatibilidades cruzadas, se van formando dos bandos dentro de loscuales se agrupan todos los miembros de la relacin. Lo hacen teniendo en cuenta los

objetivos que ms les interesan o que simbolizan sus valores mas elevados.

Los objetivos o metas de los actores en los conflictos, son objetivos materiales oespirituales, a los que cada actor les agrega un valor. Son sin duda, en la terminologa deRickert, objetos culturales, con un sustrato y un sentido axiolgico, distinto de los objetosnaturales, y de los ideales. Tales objetivos conflictuales pueden distinguirse entre ellos, segnel nmero de valores que se les atribuye y segn la cantidad de valor que se les adjudica.13

As distinguimos entre objetivos concretos, simblicos y trascendentes.

Llamamos concretos a aquellos objetivos ms o menos tangibles que adems de una uotra manera, son susceptibles de ser pensados como divisibles. Esos objetivos tienen lacaracterstica de que su obtencin importa la automtica satisfaccin de las pretensionesde quien conflictua por ellos. Esto es as porque el valor, econmico o de otra ndole, quelas partes le atribuyen es inseparable del objeto mismo.

Los objetivos simblicos son aquellos en los que en realidad el objetivo exhibido comotal no es la ultima meta deseada por el actor, sino ms bien un representante de otra. Elobjetivo simblico oculta el valor cuya satisfaccin busca el actor. Cuando en la relacinde confrontacin personal prima, ms que el clculo del coste-beneficio de una parte, elvalor que esta le otorgue a la prdida que sufre la otra, se genera un objetivo simblico.

Por ultimo, llamamos objetivo trascendente a aquel en el que en realidad puede decirse

que el valor mismo esta puesto como objetivo porque no se divisa que este anexo a unobjeto tangible ni divisible.

Cuando se detectan objetivos simblicos o trascendentes, el conflicto tiene unadimensin distinta que cuando los objetivos en pugna son concretos. 14

Con esta breve introduccin a la esttica del conflicto, estamos en condiciones dedescribir la dinmica del conflicto. Aqu se considera su desarrollo y sus cambios en eltiempo, los movimientos de ascenso y eventual descenso de su intensidad y, en general, todas

12Remo F.Entelman. Ob.Cit. Pg. 81

13 Rickert, Heinrich. Ciencia cultural y ciencia natural. Espasa Calpe S.A., Buenos Aires, 194214 Remo F.Entelman. Pg. 99


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aquellas mutaciones que con el transcurso del tiempo experimentan sus diversos elementos,desde las actitudes y percepciones de los actores hasta sus objetivos.

El anlisis de los asensos y descensos, esta vinculado con las nociones de interaccin eintensidad.

En cuanto a la intensidad, esta vinculada con los medios o recursos de poder queutilizan las partes en busca de sus objetivos. Y aqu debe entenderse que al hablar deutilizacin de recursos, se incluye tambin la amenaza de esa utilizacin.

Est empricamente comprobado que la intensidad de un conflicto no se mantieneestable durante todo su transcurso. El ciclo de los conflictos evidencia aumentos ydisminuciones del nivel de intensidad, pero con la caracterstica saliente de que el proceso de

incremento es ms frecuente que el de declinacin, aunque, al tiempo de la resolucin, elnivel de intensidad, se reduzca notablemente.15

Llamamos escalada o escalamiento a un movimiento hacia niveles de mayor intensidadde la conducta conflictiva de cualquiera de los actores. Inversamente, la desescalada odesescalamiento es un desplazamiento hacia niveles ms bajos de intensidad.16

Por otra parte, en la medida que uno de los actores escala la situacin conflictiva hacepropicia la aparicin de nuevas pretensiones de cualquiera de las partes o de ambas, esto es,la propuesta de otros objetivos nuevos, que supone la extensin del conflicto. De algn modo,la extensin es, en si misma, una forma especifica de escalada.17

Producida una escala, un aumento de magnitud de la conducta conflictiva de una de laspartes, la otra, generalmente, se ve obligada a responder con una conducta de magnitudmayor.

En efecto, salvo que exista entre las partes un muy buen nivel de comunicacin, que deposibilidad a un compromiso de tregua o de desescalada, uno de los contendientes no puedefcilmente iniciar una accin de descenso. Ella podra ser interpretada por su adversario comoun acto de debilidad, que no lo motivara a descender tambin a un nivel mas bajo de

interaccin. Por el contrario, le hara vislumbrar la ventaja de aumentar considerablemente suescalamiento. En tales condiciones, el desescalamiento que no puede generarse por acuerdoexpreso o tcito entre las partes, slo puede intentarse con la intervencin de terceros, masadelante nos adentraremos al tema del tercer lado.

La crisis de los misiles en 1962, en Cuba, fue un ejemplo tpico de excelente comunicacin einterpretacin de mensajes que llevaron a un virtual acuerdo de desescalada, en medio de unacrisis que puso al mundo al borde del conflicto nuclear. 18

15 Remo F.Entelman. Pg. 17516 Kriesberg, Louis. Sociologa de los conflictos sociales, Ed. Trillas, Madrid, 1975 cap. 517 Remo F.Entelman. Pg.. 17718 Remo F.Entelman. Ob.Cit. Pg.. 179


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En lo que respecta a la interaccin, Charles McClelland y Gary Hoggard la definen

como toda comunicacin no rutinaria, verbal o no verbal entre actores.

Sin embargo, la definicin ms apta para nuestros fines pedaggicos es la de J. DavidSingerCuando dos o mas entidades realizan conductas reciprocas y puede detectarse una

secuencia de por lo menos dos actos discernibles tales que el primero pueda razonablementeser interpretado como parcialmente responsable del segundo.19

En la interaccin pueden distinguirse tres aspectos a los que Entelman llama variables.

Ellas son:

1. Acuerdo versus desacuerdo

2. Realizacin de actos positivos versus realizacin de actos negativos3. Amistosidad versus hostilidad

Objetivos incomparables

Actitudes Conducta(tensiones habilidades) (violencia-agresin)

Tringulo conflictivo de Galtung

Mansbach y Vasquez describen los tres aspectos de la interaccin que permitenexplicar los fenmenos de cooperacin tanto como los de conflicto.20

Las ultimas dos variables tienen que ver con la conducta y las actitudes de los actoresmientras que la primera se vincula a la conciencia intelectual que los actores tienen sobre losobjetivos de cada uno. En el plano del acuerdo y desacuerdo se dan las situaciones que

permiten la solucin del conflicto, ya sea mediante negociacin, ya sea a travs de laparticipacin de terceros.

La realizacin de actos positivos y negativos acta como un inductor en el aumento odisminucin de los niveles de amistad y hostilidad. Al mismo tiempo facilitan o dificultan alotro actor, alcanzar sus objetivos.Las actitudes de amistad u hostilidad inciden en la generacin de actos positivos o negativos yen la obtencin de acuerdos o desacuerdos.21

El ascenso o descenso de la conducta requiere que las tres variables se muevan en unamisma direccin. Ej. Ante continuos desacuerdos, se produce un intercambio de actos

19Rosenau, James N. (ed.) Linkage Politics, New York, Ed Free Press 1969. Pg. 3720 Mansbach, Richard y Vasquez, John A.: In search of Theory. A New Paradigm for Global Politics, Columbia University Press, Nueva

York 198121 Remo F.Entelman. Ob. Cit. Pg.. 182 y ss.


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negativos y un aumento de la hostilidad. Para revertir la escalada de un conflicto es necesariocambiar la direccin en alguna de las variables. La pregunta es en cual de ellas?

Para responder a este interrogante conviene advertir cual es la variable que predomina en elconflicto. Si el problema esta en el acuerdo-desacuerdo, la intervencin de terceros juega un

papel importante, mediante ofertas concretas acerca de las ventajas del acuerdo y los daosque se pueden evitar. Cuando el predominio esta en los actos negativos el tercero debeintervenir induciendo a la generacin de actos positivos. Y, finalmente cuando predomina lavariable hostilidad, la nica gua posible esta en la realizacin de actos positivos, con laintervencin de terceros.22Debe quedar en claro que, en ausencia de manipulacin de una de las variables, la tendenciade la tres a mantener su congruencia constituye una ley empricamente comprobada. Por ellouna relacin de conflicto estabilizada no tiende por si misma a transformarse en relacin decooperacin.23

Las actitudes de los actores con relacin al adversario y al objetivo en conflicto, nosremite a la nocin de dimensin del conflicto.

Dimensin actoral: el acento est puesto en la relacin entre los actores y en laponderacin que cada uno de ellos hace del beneficio que obtiene en comparacin con laperdida de su oponente.

Dimensin objetal: el acento esta puesto ac, en los objetivos y metas de las partes.Si bien en un mismo conflicto pueden concurrir ambas actitudes, siempre una de ellas

prevalece sobre la otra.24Cada una de estas dimensiones, condiciona el funcionamiento y contenido de las tres

variables de la interaccin. Vemoslo.Variable acuerdo-desacuerdo: La dimensin objetal permite la divisin de las metas u

objetivos para facilitar la negociacin. Por el contrario, en la dimensin actoral, loscontendientes tienden a fusionarse dentro de un solo tema u objeto, pero no formando alianzas

para algo sino contra alguien.25Variables actos positivos y actos negativos: En la dimensin objetal, los actos positivos

o negativos se realizan para obtener algo, mientras que en la dimensin actoral, lo que buscanes actuar en contra de su oponente.

Variable amistad-hostiidad: Cuando el conflicto es objetal, las partes tienden a pensaren trminos de ganancias o prdidas propias, sin preocuparse por generar daos al oponente.En el conflicto actoral los actos se traducen en una satisfaccin cuando daan al adversario, oen un disgusto cuando lo benefician .

Resulta pues, grave la transformacin de un conflicto por objetivos opuestos, en unacontienda en la que el primer plano lo ocupa el enfrentamiento de los actores antes que laobtencin de las metas. Y en la cual, la satisfaccin no reside en los valores adjudicados a lametas sino en la insatisfaccin que pueda producirse al adversario.26

22 Remo F.Entelman. Ob.Cit. Pg.. 18523 Remo F.Entelman. Ob.Cit. Pg.. 18624

Mansbach, Richard y Vasquez, John A. Ob.Cit. Pag. 234 y ss.

25 Remo F.Entelman. Ob.Cit. Pg.. 19026

Remo F.Entelman. Ob.Cit. Pg.. 192


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En cada relacin hay intercambio de ideas y comunicacin que puede ser exitosa yenriquecedora pueden surgir desacuerdos y generarse el conflicto, con estoqueremos decir,

que el conflicto es parte constante en la actividad humana en todos los rdenes.

El conflicto es la condicin general del mundo animal. El hombre sobresale entrelos animales por su capacidad, de atenuar esta condicin, aunque no siempre puedeeliminarla.

Segn como se maneje el conflicto se logran sanar las relaciones establecer rupturasy violencias de todo tipo generadas de malestar y de dolor, tanto en lo individual como en lacomunidad en su conjunto.

Hemos vivido en un mundo de conflicto destructivo, de lucha.

En la familia: con los conflictos familiares que todos uds. conocen, con el circulovicioso de la violencia familiar;

En el vecindario: hay batallas, hay luchas que dividen a las comunidades;

En el trabajo: donde hay una cantidad de luchas que dividen a los sindicatos, ladireccin, la gestin, la mano de obra, el personal, los dueos, los propietarios,etctera;

En los tribunales: donde hay luchas jurdicas.

Estamos emergiendo del siglo ms violento en toda la historia de la humanidad, y la

pregunta para el milenio prximo, Vamos a poder encontrar formas para entendernos unoscon otros, para poder tratar los conflictos en formas positivas, productivas en lugar de estaforma destructiva? Creo que es ste el desafo mas importante que habr de afrontar lahumanidad en el siglo prximo y precisamente esto es el cambio de paradigma del que noshablan Morin y Pirigogine, necesitamos dejar de lado ese pensamiento de la modernidad yentender que las cosas son complejas y que nuestra existencia depende pura y exclusivamentede cmo arreglemos nuestras diferencias y entender que no solo hay que pensar en uno mismosino en el conjunto y para lograrlo debemos ponernos en un meta punto de vista.

El desafo no est en eliminar el conflicto sino en transformar la forma en que nosotrosmanejamos el conflicto, que lo hacemos de una forma destructiva a travs de la violencia, de

la guerra, de batallas, etctera, de transformarlo en una forma ms constructiva como lanegociacin, la mediacin, etctera.27

Los bosquimanos (aborgenes del frica) como nuestros antepasados viven en grupos,en una red de a lo mejor 500 personas, viven de la caza y de la recoleccin, no tienen una

jerarqua, no tienen un jefe que les dice que hacer, y lo interesante es ver que cuando surge unconflicto, ya que hay conflictos como en cualquier otra parte, hay celos, hay resentimientos,hay conflictos por distintas cosas, el conflicto no se consideraba como algo que le concerna ala persona , sino que tena que ver con toda la comunidad, y toda la comunidad actuaba para

27Conferencia de William Ury buenos aires, 1 de julio de 1998. Extrado: http://www.mediadoresenred.org.ar/conferencia_ury.htm


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prevenir el conflicto. Los chicos estn socializados para prevenir conflictos porque cualquierbosquimano, desde los trece aos tienen flechas envenenadas, que es equivalente a una bomba

atmica en su mano al menos en cuanto al impacto destructivo.

Para solucionar los problemas, toda la comunidad se sienta en un crculo alrededor delfuego, y tal vez esto les llevara un da o dos pero no se van hasta que se resolviese el

problema, todo el mundo tiene la posibilidad de hablar, todos son escuchados, y poco a pocoobtienen un consenso para ver cmo resolver el tema.

Y ac hay un cambio importante en la historia humana que se produjo hace unos10.000 aos, cuando la poblacin del mundo comenz a aumentar y a aumentar, y por unavariedad de razones la gente empez a volverse sedentaria. Antes eran nmades, iban de unlugar a otro. Y al establecerse comenzaron a cultivar la tierra, y entonces poco a poco la

lgica del conflicto se modific, y pas de la lgica de la co-existencia, que subyace en unacomunidad nmada; y cuando uno tiene lmites territoriales y hay escasez, es mejor tomar losproductos o la tierra del otro, apropiarse de lo del otro.

Entonces si uno hecha un vistazo a la humanidad en los ltimos 10.000 o 5.000 aos,lo que nosotros conocemos de la civilizacin, ha sido sobre todo una historia de guerras, dedominacin, de reyes y reinos, de esclavos, de clase alta, fundamentalmente con todos estosconflictos.

Una de las formas en las que el ser humano trat de manejar el conflicto fue a travsde la jerarqua, como para suprimirlo. Erigi estas sociedades jerrquicas, y desde esemomento llegamos a este siglo con una cantidad enorme de peleas, de batallas, de luchas,hasta la mitad de este siglo. Ury cuando trabajaba en la prevencin de la guerra nuclear,trabaj con el gobierno de los EEUU, para ver cules haban sido las crisis anteriores paraaprender de ellas. Una de las que estudi fue la crisis de los misiles de Cuba del 72. Una delas cosas que surgieron fue que esa crisis fue como un punto de cruce, como un puntoimportante en la mente de los lderes, cuando de pronto por primera vez, al considerardirectamente, frente a frente a la guerra nuclear, de hecho lo que se percibi es que nadie iba aganar, no habra ganadores de la guerra nuclear, porque hasta ese momento, segn haba sidosiempre, haba guerras y haba ganadores y perdedores. De pronto se enfrentaban a unasituacin en la cual ambas partes iban a ser perdedoras. Si uno piensa en ese cambio en lamentalidad, en la concepcin, no es un cambio en la mentalidad de un solo individuo sino que

es un cambio a todo nivel de la sociedad.Esta nueva forma de ver el conflicto obedece a una clasificacin del conflicto que ha

evolucionado desde los conflictos puros o de suma cero a los impuros o de suma variable. Lascaractersticas de estos son las siguientes:

A los primeros se les atribuy la particularidad de arrojar como nico resultadoposible un ganador y un perdedor. Si uno de los actores logra su objetivo, el otro actorpierde el suyo.

En los conflictos impuros, los resultados que pueden obtenerse permiten unadistribucin de ganancias entre los actores. No hay perdedores, todos ganan.


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Como es obvio, mientras el conflicto de suma variable ofrece una rica gama deposibilidades de solucin, a travs de los diversos mtodos de resolucin, a diferencia del

conflicto de suma cero.

Existen conflictos de objetivo nico, pero no hay relaciones que se agoten en un nicoobjetivo valorado como incompatible por los actores en pugna. En la mayor parte de loscasos, los actores tienen varios objetivos en disputa y algunos objetivos coincidentes ocomunes. Entre el objetivo final y quien lo procura hay una sucesin de medios que actancomo fines intermedios, de modo tal que el primer objetivo a obtener es un medio para elsiguiente y as sucesivamente.

En realidad todo conflicto de objetivo nico se puede tratar como un conflicto de sumavariable. Ello puede obtenerse por diferentes medios. Uno consiste en extender el conflicto,

proponindose metas distintas frente al adversario. Al actor que me plantea un conflicto, alprocurar un objetivo nico e incompatible con el mo, le propongo cooperar con l en algoque le resulte valioso. El otro medio consiste en dividir el objeto, cuando ello es posible. 28

Entonces la lgica est empezando a cambiar en esta era, porque lo que estocurriendo es que las viejas jerarquas, las formas antiguas en las que se organizaban loshumanos, han empezado a achatarse y a adoptar la forma de red, y de a poco la gente se dacuenta de que puede haber una nueva lgica y esto nos lleva a un proceso de aprendizaje lentoy difcil para poder hacer frente a los conflictos en forma constructiva.

El no recurrir al poder superior, al poder, a la coercin, a la fuerza, a la violencia, a laguerra, es el gran desafo.29

Aqu se presenta el Tercer Lado, como lugar desde el cual un tercero decide intervenir,ante la presencia de un conflicto, para colaborar en su resolucin. En funcin de lo cual puedesealarse que el tercer lado est constituido por aquellos actores que no estn directamenteinvolucrados en el conflicto, debiendo ser imparciales hacia aquellos en conflicto, de modoque inspiren la confianza, de que su intervencin ser justa.

Los actores del tercer lado son uno de los posibles recursos a utilizar para coconstruirel conflicto, y para fortalecer la cara amigable de este, deben buscar mover el conflicto haciael desescalamiento y el arreglo.

El tercer lado en su papel de interventor del conflicto, como un tercero neutral, debeidentificar los intereses reales de los actores en conflicto y lograr caminos de encuentro,donde inclusive las metas incompatibles puedan dar lugar a beneficios compatibles, para locual es necesario utilizar mtodos que conduzcan hacia el lado de la cooperacin.30

Paralelamente a esto, es un error pensar que en el conflicto hay solo dos ladosenfrentados ya que siempre hay terceros que sufre los efectos de la escalada del conflicto.

28 Remo F.Entelman. Ob.Cit.29Conferencia de William Ury. Ob.Cit.30 Mediadores en Red. Dilogo: Ury y los "Enredados" para Alcanzar la Paz. Extrado: http://www.mediadoresenred.org.ar/dialogoury-

enredados.htm


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Porque cuando el conflicto escala, y se comienza a instalar la violencia, cada uno de los ladosenfrentados tiende involucrarse cada vez ms a su propia red de relaciones. Y los miembros

de esa red no pueden permanecer neutrales mucho tiempo. Poco a poco, la confrontacinentre los lados tiende a producir una polarizacin de la red social en la que estn insertos losdos lados de la pelea (magnetismo conflictual). En esa polarizacin, el nico camino visibleconduce a ms violencia. El enfrentamiento arrastra a quienes se sentan originalmente afueradel conflicto, a los miembros del tercer lado, enfatiza que muchas veces, los miembros deltercer lado sufren los efectos destructivos del conflicto de una manera ms grave que losmismos lados enfrentados: por cada divorcio violento sufren hijos, padres y hermano.

No sirve ni es posible, pretender quedarse afuera, tampoco sirve ponerse en uno de loslados, porque eso alimenta la escalada. En lugar de dejarse arrastrar por la violencia de loslados del conflicto, el tercer ladopuede actuar con una enorme eficacia para canalizar elconflicto, para ayudar a administrarlo, para abrir caminos alternativos al enfrentamiento

violento.

En concordancia con esto Tosoroni expresa:

el tercer sector implica la energa creativa y movilizadora de la sociedadcivil a travs de las iglesias, la comunidad empresarial, los sindicatos, lasdiferentes agrupaciones, las escuelas, las organizaciones de la comunidad, lasuniversidades, con posibilidad de actuar en coordinacin, en su calidad deactores sociales, ciudadanos protagnicos, bajo una palabra clave: lacolaboracin .... Recuperar, el sentido de Comunidad, representa responder aldesafo de inventar nuevas formas de comunidad, desde esta perspectiva el TercerSector no acta solo y legtimamente por altruismo sino por inters iluminado, yaque la leccin del siglo XX, es que no se puede ganar convirtiendo al otro en

perdedor (conflictos de suma cero), derrotar al otro, no permite obtener objetivosesenciales como la restitucin de la solidaridad, que insufla energa al tejido

social, contenedor de la voluntad y capacidad de despliegue inherentes al gnerohumano.31

Como para finalizar este punto nos podemos plantear el tema del dilema delprisionero en el cual aparece el punto de pensar que es lo ms conveniente en este mundoglobalizado en el que todo afecta a todos y al todo (es el efecto mariposa del que nos habla

Morin). Continuamos con el individualismo existente de la modernidad o comenzamos adarnos cuenta que ese paradigma cay y es necesario pensar tambin en el todo, porque deuna u otra forma nos va a afectar.

Y esto mismo se aplica a los ya mencionados conflictos de suma cero y conflictos desuma variable y tratar de que cuando se solucionen puedan ganar todos, ya que cmo diceRemo Entelman no existen conflictos de suma cero sino cabezas de suma cero.

A continuacin una pequea ilustracin nos muestra las posibles posiciones quepodemos adoptar frente a un conflicto y desde ya que consideramos como fundamental desde

31Tosoroni M. La Mediacin como tecnologa social para el gerenciamiento del conflicto en el mbito Universitario. Vinculacin con el

Tercer Sector. Disponible: http://www.ubiobio.cl/cps/ponencia/doc/p1.2.htm. Pg.. 1


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hoy y para el futuro adoptar la posicin sinergia frente a los conflictos a fin de lograr esecambio necesario del pensamiento moderno del cual todos estamos imbuidos.

DILEMA DEL PRISIONERO

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http://www.itnuevolaredo.edu.mx/old/maestros/piunidad6/conflict.htm


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VALOR SOCIAL DEL CONFLICTO

Como para completar lo referente al efecto destructivo y constructivo de los conflictosnos referiremos brevemente a sus ventajas y sus desventajas.

VENTAJAS DEL CONFLICTO

Sirven de vlvula de escape permitiendo que se libere la presin y trayendo a lasuperficie los problemas ms ocultos, los cules pueden afrontarse y resolverse.

El conflicto estimula el anlisis crtico. El conflicto motiva. El conflicto puedeestimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntadde desarrollar un alto nivel de esfuerzo.

El conflicto es un precursor de cambio. El conflicto proporciona el desequilibrioinicial que estimula una bsqueda de alternativas. Se estimula a los individuos a sercreativos.

El conflicto a veces limpia la atmsfera, puede dar lugar a una catarsis que reduzca latensin y que conduzca a mejores relaciones.

DESVENTAJAS DEL CONFLICTO

Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto se sale de controly dura mucho tiempo o se vuelve demasiado intenso. Tambin cuando se pretende

evadir el conflicto y ste como una bola de nieve se va convirtiendo en un alud msdifcil de manejar.

Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para lacooperacin, ya que a veces generan un clima de desconfianza que afecta o impide lacoordinacin de esfuerzos.

Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta sumotivacin.

El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos

y el desorden. Es ineficiente.


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CONFLICTO SELECCIONADO POR EL GRUPOCASO: NARCOTRFICO- EMPRESA AREA SOUTHERN WINDS

Las cuatro valijas que cambiaron la historia de la droga en el pas...

La historia comenz el 17 de septiembre del 2004 cuando cuatro valijas embarcaronel vuelo 6420, desde Ezeiza con destino a Madrid. stas contenan como nica identificacinun sticker con la leyenda Embajada Argentina en Madrid. Los bultos iban en un vuelo de laempresa SW, acomodadas en la bodega destina a las maletas de los tripulantes, que son lasque se bajan primeo, a ello se suma que no haba pasajero que las reconociera como propias.

La cuestin toma publicidad cuando las valijas quedaron dando vueltas en la cinta delaeropuerto de Barajas, sin que nadie se hiciera cargo de ellas. La guardia civil las rescat, las

abri y en el interior descubri 60 kilos de cocana.

En la causa consta que las valijas haban sido puestas en la aeronave por pedidoexpreso del empleado de SW, Walter Beltrame, hijo del comodoro Alberto Beltrame, porentonces jefe del aeropuerto de Ezeiza y responsable de la custodia del lugar. ste semantuvo en el cargo hasta el 11 de febrero, cuando su hijo llevaba ya ms de un mes prfugo.

La Fuerza Area, de quien dependa Beltrame, alego ignorancia sobre lo que ocurra ycomo eco lo mismo repitieron la PAN (Polica Aeronutica Nacional), la divisin de drogasde la Aduana, la empresa Aeropuertos Argentina y varios ministros del gabinete presidencial.

El gobierno estara implicado en la causa, ya que la empresa, SW, reciba un subsidiopor parte del estado de 7 millones de pesos por mes. Ello en virtud de un acuerdo existenteentre la lnea estatal Lafsa y la privada SW.Acusados de contrabando agravado de estupefacientes estn detenidos: Claudio Baudino( jefede pista de SW en Ezeiza), Fernando Arriete (gerente de ventas internacional de la compaa)y Walter Beltrame (encargado de pasajeros frecuentes de la empresa).

Con pedido de indagatoria con prisin preventiva estn: Los hermanos Maggio, Juan y Cristian (titular y gerente general de SW

respectivamente)

Enrique Montero ( vicepresidente de SW) Carlos Lepori (supervisor de seguridad de la compaa) Flavio Caoto (Jefe de pista de la empresa en Madrid)

Lo extrao del caso fue que en Buenos Aires, hasta ms de un mes despus, no sesaba nada, hasta que Cristian Maggio se present a declarar ante un tribunal incompetente ycon identidad reservada denunci a sus empleados de infieles, agregando que la empresaslo era vctima de una banda de narcotraficantes.

La crnica habla por si misma de lo que sucedi en un mes:

relevaron al comodoro Beltrame


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Kirchner relevo a Rohde, jefe de la Fuerza Area de la polica aeroportuaria. Luego disolvi la PN y design un interventor. SW perdi el subsidio que reciba del estado con el que pagaba combustible y

sueldos.

El juez encargado de la investigacin de la causa era Carlos Liporace, el cual fueapartado por la cmara en lo penal y econmico, por falta de imparcialidad.

La causa pas a manos del juez Bernardo Vidal Durand, conocido por habercondenado a 20 aos de crcel a los narcotraficantes de la famosa operacin Langostino.

ANLISIS:

Cuntos kilos de cocana hacen falta para descabezar a la Fuerza Area de un pas,comprobar que un aeropuerto es perfectamente violable, que por el pasan ms de 3mil bultossin revisar, que un gobierno subsidia a una empresa comprometida con el supuestocontrabando de droga?En Argentina solo 60 kilos.

Podemos afirmar que, si a la imagen de cuatro valijas llenas de cocana, se le sumaque a metros viajaba el vicepresidente de la aerolnea, donde eran transportadas; que laempresa es socia del estado y que los videos de seguridad casualmente se borraron , queda

claro que se trata de la REALIDAD ARGENTINA.

En ste conflicto de mltiples actores, cada uno con su accionar dudoso a ms deaclarar, oscurecen su situacin. Todos los involucrados ejercern su derecho de defensa a finde salir impunes en la causa.

Por su parte el gobierno, a travs del presidente Nstor Kirchner, afirm que el estadono tiene nada que ver con la empresa area SW y asegur que su gobierno trabaja para quelos aeropuertos argentinos no tengan la posibilidad de viabilizar el paso de la droga.

No obstante la excusa del gobierno, el diputado Federico Pinedo, del partido

Compromiso para el Cambio, present una denuncia ante la Oficina de Anticorrupcin paraque se investigue respecto de la asociacin entre la lnea area estatal Lafsa y SW.

Por otro lado, como ya expresamos, el gerente general de SW dijo que su empresa fueutilizada como medio y en consecuencia es vctima del escndalo.

La justicia cree que la denuncia realizada por Maggio fue en realidad unaautodenuncia y tiene certeza que en el tiempo transcurrido entre los hechos y l denuncia, se

perdieron pruebas importantes para la investigacin.

La Fuerza Area, la PAN y la divisin de drogas peligrosas de la Aduana, la empresa

Aeropuertos Argentina slo alegaron ignorancia sobre la cuestin.


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A nuestro juicio sobre todas estas instituciones pesa un deber de seguridad que setraduce en el deber de procurar la inocuidad y velar por la seguridad en el despliegue de

determinadas actividades. Tambin tienen un deber de vigilancia, de control sobre lasactividades que se realizan en el aeropuerto.

A todo ello cabe agregar que el mismo juez de la causa, Carlos Liporace, fue recusadopor prejuzgamiento y parcialidad en el trato.

Por su parte el empleado de Sw, Walter Beltrn, que fue quien pidi expresamenteque las valijas fueran puestas en la aeronave, estuvo prfugo durante un mes y luego se

present a la justicia, lo cual resulta dudoso.

Por su parte el empleado de Sw, Walter Beltrn, que fue quien pidi expresamente

que las valijas fueran puestas en la aeronave, estuvo prfugo durante un mes y luego sepresent a la justicia, lo cual resulta dudoso.

La causa tom un ritmo vertiginoso tras su difusin pblica, dejando expuesto unavez ms, un sin fin de dudas sobre la actividad de los dirigentes del estado, dando por obviala inseguridad y la corrupcin, que son ya moneda corriente en nuestro pas.

RECOMENDACIN

Pocas son las recomendaciones que podemos hacer a las partes de ste conflicto; ya si

bien todos velamos por el esclarecimiento de los hechos, bien sabemos que cada uno de ellostrataran de esgrimir las defensas que ms se acomoden a su posicin, de manera tal que

puedan quedar impunes.

El estado pondr todas sus armas para defenderse, tratar de silenciar a la crecienteopinin pblica y mermar el descrdito instalado en el pueblo.

La empresa con sus dirigentes y empleados involucrados tienen la obligacin legal deponer a disposicin de la justicia todos los elementos necesarios para dilucidar la cuestin;pero la secuencia de hechos demuestran que su accionar es totalmente contrario.


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SEGUNDA PARTE

MTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

LA MEDIACIN

Es un procedimiento no adversarial, pacfico, voluntario33, informal y cooperativo deresolucin de conflictos. Su propsito es lograr un acuerdo rpido y sin los costos en tiempo,dinero y esfuerzo que llevara un proceso judicial, se aplica cuando las partes han agotado sus

posibilidades de negociacin directa, recurriendo a un tercero neutral para que les facilite elproceso.

Tambin puede definirse como un proceso de negociacin asistida, o sea que las partesdel conflicto negocian -manteniendo el protagonismo- ayudadas por el mediador, un terceroimparcial aceptado por ellas. Es ste quien dirige el proceso y nutrido de un conjunto detcnicas y habilidades trabaja con las partes, explorando sus intereses, para poder elaborartodas las opciones posibles en busca de la solucin, que satisfaga a aquellas.

Es una instancia voluntaria. El objetivo es impulsar un acercamiento entre las personasenvueltas en un conflicto, ayudarlas a clarificar e identificar los intereses, y a que lleguen a unacuerdo satisfactorio sin necesidad de recurrir a los Tribunales de Justicia.

En una reciente nota publicada en La Vanguardia, de Barcelona, se lee este modelode mediacin debe adems imponerse de manera tal que los sujetos, individuos,corporaciones, empresas, naciones, etc. comprendan que no se compite con el sistema

judicial. Que no se encuentra signado por el poder o el ejercicio de la violencia, ni por el uso ola amenaza de ella. Los procesos de resolucin de conflictos por consenso, como lamediacin, son capaces de producir cambios en varios niveles (mircoles, 9 de abril de2003)34

Los esfuerzos conciliatorios de la mediacin, fortalecen las normas y estructurassociales, amenazadas por los conflictos no resueltos 35

La mediacin no produce ganadores ni perdedores ya que todas las partes deben serfavorecidas con el acuerdo que se logre".36

33Recordemos que sin embargo la Ley de Mediacin de la Pcia. de Crdoba - N 8858 en su Art. 2.- Excepcionalmente serde instancia obligatoria en toda contienda judicial civil o comercial en los siguientes casos:a. En contiendas de competencia de los jueces de primera instancia civil y comercial que deban sustanciarse por el trmite de

juicio Declarativo Abreviado y Ordinario cuyo monto no supere el equivalente a ciento cuarenta (140) jusb. En todas las causas donde se solicite el beneficio de litigar sin gastos;c. Cuando el Juez por la naturaleza del asunto, su complejidad, los intereses en juego, estimare conveniente intentar lasolucin del conflicto por la va de la mediacin.El intento de solucin del conflicto por la va de la mediacin, realizada en sede extrajudicial a travs de un mediador o Centrode Mediacin pblico o privado, debidamente acreditado, eximir a las partes del proceso de mediacin en sede judicial. 34Revista virtual: La mediacin hoy por Adolfo Dabat recuperada de: http://www.mediadoresenred.org.ar/publica/dabat.html35 A propsito Garcia Cima de Esteve,Elena La Mediacin. Una herramienta eficaz para resolver los conflictos familiaresenCon-vivir Ao I N1 Publicacin bimestral independiente editada por la Revista La Fuente. Crdoba.


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Cuando las personas llegan a la mediacin, vienen a contarnos una historia, que es la

versin que ellas tienen del problema, cada uno la suya, cada uno con su argumento - yo tengorazn - , cada uno con sus roles - yo soy la vctima - cada una con sus valores.

Y cmo sabe el mediador quin tiene razn? En realidad no le interesa averiguarlo,porque l ya sabe que los dos tienen razn. Por qu? Porque la realidad, los hechosverdaderos son inaprensibles, el material con el que el mediador va a trabajar son las historias,la versin que cada uno ha construido del problema y como tal, cada una de las historias esverdadera.

Existen distintos mtodos que el mediador puede aplicar:Segn el punto de vista de Harvard, la manera de lograr una solucin sera el borrar las

diferencias y tratar de ir encontrando bases comunes sobre las cuales poder trabajar. Paralograr esto, es necesario, segn ellos, poder separar a las personas del problema y as poderdescubrir los verdaderos intereses o necesidades que se ocultan detrs de una posicin rgida.

Desde la teora de la narrativa, se parte del supuesto de que cada historia tiene unacoherencia interna que es la que le da sentido, la funcin del mediador ser descubrir aquelloshechos que contradigan algn aspecto de la historia.

Este accionar, aparentemente muy simple, produce grandes efectos, porquebasndonos en la teora general de los sistemas sabemos que cualquier modificacin en unaparte del sistema, por pequea que esta sea, produce un cambio en todo el sistema. A estoshechos nuevos que se incorporan a la historia original se los denomina hechos extraordinarios,

justamente porque haban sido totalmente borrados de los relatos y al no relatarse no existen,slo existen para la persona aquellos hechos que puede narrar, que forman parte de sushistorias de vida. En el proceso de distincin y percepcin, estos hechos no fueronseleccionados y por lo tanto no se incluyeron en la narrativa de la persona. Si podemostrabajar en la reconstruccin de la historia, podr surgir un encuadre distinto que cambie elsentido de los hechos vividos.

El mediador debe estar muy atento al relato para poder descubrir puertas que lepermitan romper con la coherencia del relato. 37

Para producir modificaciones puede utilizar infinidad de mtodos, entre los cualesencontramos, los siguientes: implementar reuniones privadas al comienzo del proceso, paraque cada uno pueda contar su historia desde donde quiera y cmo desee hacerlo, evitando deesta forma que la narrativa primaria influya en las otras narrativas, ya que si esto sucede sedisminuyen las alternativas.

Tambin el mediador puede invitar a que las personas involucradas en la mediacin,comiencen a tirar ideas, aunque algunas sean absurdas a fin de poder encontrar algn punto de

36 Suplemento de Resolucin de Conflictos a cargo de Mara Ins Burs, Buenos AIres, 27 de noviembre de 1997. "LA LEY"37 La narrativa en las mediaciones - acerca de las intervenciones del mediador- por Lic. Miriam Markus recuperada dehttp://mediando-metalogos.com.ar/publicaciones/publicaciones-del-sitio/narrativa-en-mediaciones.htm


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encuentro (brain-storming o tormenta de ideas), y otros mtodos provenientes de lalingstica, la psicologa, la semitica, la teora de la comunicacin, etc

El Mediador

Lo caracterstico del sistema de mediacin es la inclusin de un tercera parte, "elmediador", que acta para ayudar a las otras dos partes "disputantes" a alcanzar un acuerdo.

El mediador escucha atentamente el discurso de las partes, nutrindose del conflicto,buscando reconciliar fuerzas opuestas, transformar la construccin de las realidades que traenlas partes en disputa y modificar la significacin del conflicto a fin de posibilitar el anlisis de

perspectivas alternativas.38

Colaiacovo, seala dos estilos bsicos de mediador: dealmaking orchestrating

El primero corresponde al caso donde el mediador trata de controlar y de algunamanera conducir el proceso al logro del acuerdo. Su influencia es decisiva.

El segundo cumple un rol ms pasivo y acta como facilitador de la comunicacinentre las partes.39

Caractersticas de un mediador eficiente:

- Inteligencia: Las partes buscan un mediador que les facilite el camino de la resolucin,con una mentalidad gil y eficaz.

- Flexibilidad: Debe estimularse la fluidez en las comunicaciones.

- Capacidad para abstenerse de proyectar su propio juicio: El rol del mediador esayudar a que las partes lleguen a un acuerdo cuyos trminos sean aceptables para ellas.

- Neutralidad: La cualidad ms importante de un mediador eficaz es su capacidad demantener un papel imparcial y neutral en medio de una controversia.

- Empata: El mediador debe ser capaz de valorar percepciones, medios e historia que

cada parte revele en la discusin.- Oyente activo: Las partes deben sentir que el mediador ha odo las respectivas

presentaciones y dichos.

- Imaginativo y hbil en recursos: Es importante que el mediador tenga capacidad degenerar y aportar ideas nuevas. Que tenga un ejercitado pensamiento lateral.

38 Benjamin R. D. " The Consructive Uses of Deception: Skills, Strategies, and Techniques of the Folkloric Trickster Figure andTheir Application by Mediators", Mediation Quarterly, vol. 13, N 1. (citado enhttp://www.mediadoresenred.org.ar/medcom/medcom.html )39 Trabajo enviado por la doctora Garcia Cima de Esteve,Elena, mtodos de resolucin del conflicto, extrado de la obraColaiacovo, Juan Luis Negociacin y contratacin internacional. Ed. Macchi. B.A. 1992.


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- Objetivo: El mediador ser ms efectivo si permanece desligado del aspecto emocionalde la disputa.

- Tener sentido del humor: Es necesario para aflojar tensiones y crear un climafavorable.

- Perseverante: Cuando las partes llegan lentamente al acuerdo, el mediador debesoportar las espera y la ansiedad que esto provoca.

- Prudencia: Es la que necesariamente el mediador debe guardar al efectuar susmanifestaciones sobre la problemtica del asunto. Su posicin entre las partes le obliga aasumir en forma responsable y honesta los efectos que surgirn de su intervencin,sugerencias o recomendaciones.

- Uso de la informacin: El mediador no est obligado a testificar ante las Cortes en loscasos en que hubiere actuado, ni tampoco remitir evidencia alguna. De hecho los borradores ynotas que l elaborara con las partes durante las audiencias, se destruyen al finalizar el

proceso, llguese o no a un acuerdo. Este deber de confidencialidad le es debido a las partesentre s y tambin respecto de terceros. Slo en el supuesto de que aqullas lo autorizaren

podr revelar las situaciones que haya conocido en la mediacin.40

Durante el curso de la mediacin, el mediador desempea varios roles, en los quedebe:

Facilitar la discusin.

Abrir los canales de comunicacin.

Traducir y transmitir informacin.

Distinguir posiciones de intereses.

Crear opciones; ser agente de la realidad.

La aparicin del mediador integra y altera el sistema conflictual y las relaciones entrelos actores. En realidad la relacin didica de los dos campos conflictuales se transforma entridica cuando un tercero se incorpora al proceso de manejo o resolucin, como quiera

llamrsele. La generacin de esa trada alerta sobre la posibilidad de alianza. Por ello elentrenamiento del mediador requiere bsicamente que sea dotado de capacidades suficientescomo para tratar de impedir la alianza que ms de una vez se produce entre ambos actores encontra del mediador. Por otra parte, el mediador est obligado a desempearse de modo queimpida una coalicin consciente o subconsciente entre l y alguno de los actores.41

Abogados en la mediacinEl papel de los letrados en el proceso de la mediacin es de vital importancia para la

seguridad y funcionamiento del instituto de la mediacin, debido a que los mismos deberan

40El buen mediador por la Dra. Hortensia VAZ FLORES, recuperado de http://www.fundacionlibra.org.ar/revista/art3-2.htm

41 Intervencin de terceros y mediacin por el Dr. REMO F. ENTELMAN recuperado dehttp://www.fundacionlibra.org.ar/revista/art5-1.htm


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informar y asesorar a sus clientes acerca de las ventajas y desventajas de participar en unproceso de mediacin.

El mediador en ninguna oportunidad podr suplir el rol del abogado de parte,asesorando a las mismas, ya que uno de los pilares bsicos del instituto de la mediacin es queel mediador tenga durante todo el procedimiento una conducta de imparcialidad como asmismo de neutralidad hacia las partes.

La presencia activa de los abogados en las mediaciones es de gran ayuda para laspartes, debido a que muchas veces estas no cuentan con tcnicas de negociacin, reduciendolas consecuencias de riesgos futuros, pudiendo lograr resultados beneficiosos para ambas

partes.42

Consideramos esencial impartir una nueva educacin en la totalidad de los abogadosya que hasta el da de la fecha, los mismos culminan sus estudios universitarios con unamentalidad totalmente litigiosa, basada exclusivamente en un sistema adversarial de solucinde conflictos; donde para la gran mayora la nica alternativa posible a la solucin de ladisputa habida es la de litigar en los tribunales.

Lo ideal sera comenzar a incluir a los estudiantes desde sus primeros aosuniversitarios, una mentalidad diferente, es decir conciliadora, donde el objetivo primordialsea intentar arribar a una solucin del conflicto beneficiosa para todas las parte involucradasen el mismo, buscando satisfacer los intereses y necesidades de todas las partes en conflicto,evitando de esta manera, una mentalidad de suma cero.

Ventajas:

Produce un sensible alivio a los tribunales, pues muchos casos se solucionan sin habersiquiera entrado dentro del sistema judicial.

Ahorro de tiempo para lograr la conduccin del conflicto, ya que resulta una ironaque, cuando en el mundo todo se ha acelerado, en el caso de la justicia se ha producido un

proceso inverso. La cantidad de causas que todos los aos ingresan a los tribunales es cadavez mayor, y a menudo pasan varios aos antes de que alguna se resuelva.

Ahorro de dinero: por resultar mucho ms econmico que los procesos formales,porque generalmente los honorarios se abonan por consulta y no en relacin con los capitales

en juego.43

En la mediacin se trata de evitar que haya ganadores y perdedores, lo cual redunda en

beneficios en cuanto al mantenimiento de las relaciones futuras entre las partes. Si alguna delas partes se siente perdedora y considera que no es equitativo, el acuerdo alcanzado puederetirarse y alcanzar un juicio. 44

42Marins Suares. Mediacin. Conduccin de Disputas, Comunicacin y Tcnicas. (citado en http://me.gov.ar/mediacion)43 Hay que tener en cuenta que segn la ley de Mediacin de la Pcia. de Crdoba - N 8858 en su Art. 34 y su decretoReglamentario N 1773/2000 establece que en caso de no estar determinado por las partes los honorarios, se determinaransegn el monto del acuerdo44 Watzlawick Paul. Cambio: Formacin y solucin de los problemas humanos, biblioteca de Psicologa, textos Universitarios,editorial Herder, Barcelona, 1982 (citado en http://mediacioneducativa.com.ar)


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La mayor ventaja individual que produce la mediacin es un aumento sensible delprotagonismo de las partes, lo que aumenta la responsabilidad de estas.

Al solucionar un conflicto, uno puede adquirir la capacidad de solucionar otrosfuturos conflictos en la misma rea en la cual se presento el anterior o aun en otras reasdiferentes. Esto ha recibido tambin el nombre de "transferencia de aprendizaje" o"conocimiento tcito".

Desventajas:

Se sostiene que en determinadas mediaciones se negocian derechos civiles quedeberan ser inalienables.

Se lo visualiza como una privatizacin de la justicia.

Uno de los temas conflictivos es la neutralidad de los de los mediadores; cual es elsignificado de ser neutro?; cules son los alcances de esto dentro del proceso de mediacin, ysi la neutralidad es algo dado (como caractersticas inherentes a determinadas personalidades)o puede ser aprendida?.

Podemos resumir brevemente las caractersticas de la mediacin:

Un proceso conducido por un especialista en solucionar disputas.45

Siguiendo las pautas de confidencialidad, imparcialidad, satisfaccin y

acercamiento46

Una gran economa patrimonial, procesal y emocional.

Respetando fundamentalmente la voluntad de las partes.

45Recordemos que la ley de Mediacin de la Pcia. de Crdoba - N 8858 existe una multidisciplinariedad ( no slo losabogados) ya que en su Art. 41.- Para actuar como mediador en sede extrajudicial se requiere:a. Poseer cualquier ttulo universitario con una antigedad superior a tres aos en el ejercicio profesional;b. Haber aprobado el curso introductorio, entrenamiento y pasantas que implica la conclusin del nivel bsico del plan deestudios de la Escuela de Mediadores del Ministerio de Justicia de la Nacin, u otro equivalente de jurisdiccin provincial;c. Estar matriculado en el Centro Pblico de Mediacin;d. Disponer de oficinas adecuadas para un correcto desarrollo del proceso de mediacin.46

Ley de Mediacin de la Pcia. de Crdoba - N 8858: CONFIDENCIALIDAD: Art. 5.- El procedimiento de mediacin tendrcarcter confidencial. Las partes, sus abogados, el o los mediadores, los dems profesionales o peritos, y todo aquel queintervenga en la mediacin, tendrn el deber de confidencialidad, el que ratificarn en la primera audiencia de la mediacinmediante la suscripcin del compromiso.No debern dejarse constancias ni registro alguno de los dichos y opiniones de las partes, ni podrn stos ser incorporadoscomo prueba en un proceso judicial posterior. En ningn caso las partes, el o los mediadores, los abogados, los demsprofesionales y peritos y todo aquel que haya intervenido en un proceso de mediacin, podrn absolver posiciones ni prestardeclaracin testimonial sobre lo expresado en dicha mediacin.Ley 24573 - mediacin y conciliacin : Art. 11. - Las actuaciones sern confidenciales. El mediador tendr amplia libertad parasesionar con las partes, pudindolo efectuar en forma conjunta o por separado, cuidando de no favorecer, con su conducta, auna de ellas y de no violar el deber de confidencialidad.-Ley de Mediacin de la Pcia. de Crdoba - N 8858: Art. 4.- El procedimiento de mediacin deber asegurar:a- Neutralidad;b- Confidencialidad de las actuaciones;c- Comunicacin directa de las partes;d- Satisfactoria composicin de intereses;

e- Consentimiento informado.


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Pronta solucin a las dificultades.

Atendiendo bsicamente a la satisfaccin de las necesidades, intereses, deseosy objetivos con los mnimos sacrificios de las partes.

Celeridad: mucho menos extenso que los juicios.

Creatividad: permite salidas originales y no ajustadas a los antecedentes.

Cumplimiento: crea un mayor compromiso de las partes.47

Informalidad: no existen formalidades, procedimientos ni plazos.

LA NEGOCIACIN

Uno de los medios alternativos para la resolucin de conflictos es la llamadaNegociacin. La negociacin ha sido considerada tanto una arte como una ciencia.48

Roger Fisher y Wiliam Ury definen a la negociacin de la siguiente manera: es unacomunicacin de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando tu y aquellos del otro ladotienen algunos intereses en comn y otros opuestos. Es una manera simple de obtener lo quequieres de los dems.

En el transcurso de nuestras vidas todos tenemos, de alguna forma u otra que negociar.Desde un beb que negocia a gritos que se le compre un juguete, el ama de casa que regateaen el mercado o el desempleado que negocia su liquidacin.

Una vez manifestado el conflicto y alcanzado cierto nivel de exteriorizacin es posibleque comience una negociacin directa entre los involucrados, quienes pueden llegar a darsesus propias soluciones e incluso modificar los trminos del problema que tienen. Si elmecanismo de negociacin est disponible y es utilizado por las personas, la gestin delconflicto es participativa y las partes adquieren responsabilidad en los resultados.

Este modo de resolver los conflictos a travs de una negociacin directa parece ser elms adecuado, ya que conserva la comunicacin sin intermediarios entre las partes, quienesmantienen el control del procedimiento y la calidad de los acuerdos arribados.49

La negociacin es un mtodo de resolucin de conflictos complejo, ello es unaconsecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen suestructura. En el proceso de negociacin se presentan en escena distintos actores o partes que

47Ley de Mediacin de la Pcia. de Crdoba - N 8858: ARTICULO 24.- En caso de incumplimiento del acuerdo homologado,podr ejecutarse por el procedimiento de ejecucin de sentencia.

48

Highton, Elena y Alvarez, Gladis S. Ob cit, pg. 11749 Highton, Elena y Alvarez, Gladis S. Ob cit, pg. 117


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buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. As podemos hablar de zonas denegociacin para referirnos a los intereses fundamentales de cada una de las partes, es decir,

zonas extremas e intransigentes, reserva de los topes imperativos que definen puntos deruptura reales, fuera de los cuales abandonarn la negociacin u optarn por la confrontacin.

Intervinientes en la negociacin

En el proceso de negociacin observamos la presencia de las partes que sonconsideradas esenciales, sin las cuales la negociacin no puede llevarse a cabo. Pueden serdos o ms, ya sea bilateral o multilateral la negociacin; en la que cada parte puede estarrepresentada por un individuo o un grupo.

Tambin puede darse la presencia de los intervinientes llamados de apoyo, que suelen

asumir diferentes roles entre los que encontramos los mediadores, rbitros, como as tambinel facilitador.

Una vez reconocida la necesidad de negociar y aceptada tal situacin por las partes, elfacilitador se ocupa de acercar a las mismas y mantenerlas en este compromiso, de maneraque inicien sus negociaciones basadas en la buena fe.

El normador es otra de las figuras que acta como interviniente de apoyo, que seencarga de definir cules son las reglas de juego, las que contiene los mecanismos vlidos,tiempos de duracin, los participantes, el papel de terceros.

La intervencin de estos intervinientes de apoyo puede ser o no obligatoria para laspartes cuyos intereses estn en escena e la negociacin50.

Enfoques sobre la negociacin

En la actualidad coexisten al menos dos enfoques de la negociacin, el competitivo yel colaborativo.

Recurriendo a un lenguaje metafrico, a los fines de identificar uno u otro estilo,

podramos distinguir aquellos para quienes la negociacin es la guerra. Esta es una actitudgeneral de los negociadores que, ya sea por habilidad innata, temperamento, u otra opcinestratgica, adoptan un enfoque altamente competitivo o agresivo.

En un estudio emprico sobre cmo se negocia, que se realiz en Estados Unidos, sedescubri que aproximadamente un tercio de los abogados que ejercitan la profesin eran

bsicamente competitivos en sus enfoques de negociacin.

50 Colaicovo, Juan Luis, ob. Cit, pg. 46


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Por su lado, la metfora que mejor capta el enfoque cooperativo, sobre todo entre losabogados, es la que dice que la negociacin es solucionar problemas para lograr ganancias

mutuas.

La obra clsica que representa el enfoque colaborativo es Getting to yes51, que en suprimera edicin perteneci a Roger Fisher y Wiliams Ury.

Podemos mencionar cuatro aspectos bsicos que distinguen los dos enfoques:

- Denominacin atribuida: o sea negociaciones adversariales, que reclamanvalor o regateo posicional frente a negociaciones de solucin de problemas, que crean valor onegociacin basada en principios.

- Objetivos o metas que persiguen: negociaciones en las que se busca maximizarlas propias ganancias y negociaciones en la que se persigue generar ganancias mutuas y

buscar beneficios conjuntos.

- Comportamientos observables: negociaciones sobre la base de las posiciones yen donde aparecen conductas obstaculizadoras, versus negociaciones sobre la base de losintereses con comportamientos facilitadotes.

- Percepcin del problema o asunto por parte de los negociadores:negociaciones distributivas, de suma cero o de ganar-perder, por un lado y por otro, lasnegociaciones integrativas, de suma variable o ganar-ganar.

Es decir que en la negociacin competitiva o distributiva los negociadores demuestranuna dbil cooperacin o incluso en casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms

bien a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. En eseenfoque podemos mencionar a los llamados juegos de suma cero que ya han sido analizados alo largo de nuestro trabajo.

En cambio en la negociacin cooperativa o integrativa, los negociadores manifiestandeseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las

aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultadoigualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre laspartes.

Es necesario aclarar que sta clasificacin de la negociacin es ms bien de carcterpedaggico, ya que en realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien mixtas, o sea,que renen caractersticas integrativas y distributivas.

51

Fisher Roger y Wiliams Ury y otros, Getting to yes, ed. 1991, citado por Alvarez, Gladys ob. Cit,pg. 120


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Etapas de la negociacin

Todo proceso de negociacin implica el desarrollo de cuatro etapas: preparacin,discusin, proposicin y bsqueda de beneficios mutuos.

-Preparacin.

Es importante determinar cuales son los objetivos de cada una de las partes,profundizando en los mismos, a fin de llegar a los objetivos reales. Para poder negociar conclaridad y obtener resultados ptimos, es necesario realizar una jerarqua de objetivos,determinando cules son negociables y cules no.

Al conocer las partes los intereses de la otra, permite ajustar las propuestas de cadauno, aumentando las posibilidades de llegar a un acuerdo mutuo. Tan importante es conocer

los intereses, como as tambin las motivaciones, ello permite ejercer mayor poder depersuasin y capacidad de influencia.

Cuando tenemos una visin global, podemos especular acerca de los posiblesescenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cadaopcin.

-Discusin.

Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar temasque ayuden a sentirse ms cmodos.

El tono debe ser amable y distendido, sin exigir nada a la otra parte. Se debe hablar delo que cada uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar.

Las amenazas, el chantaje o frases de tipo si no haces esto o tienes que, puedengenerar reacciones negativas, de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperacin.

Es vital evitar las reacciones emocionales, por que en este caso se pierde la capacidadde buscar nuevas soluciones.

-Proposicin.

Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican de un modo no intimidador

las cuestiones que quieren tratar de resolver y qu pretenden obtener como resultado. Es eneste momento donde el trabajo de preparacin empieza a dar resultados, si sabemos lo quequiere la otra parte, podremos hacer nuestras propias propuestas conectndolas a sus objetivosy as aumentar la aceptabilidad de las mismas.

-Bsqueda de beneficios mutuos

En sta etapa se debe recordar que la clave est en ser creativos e inventar opcionesque beneficien a todas las partes intervinientes, de manera que estn satisfechos de lanegociacin.


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Soluciones en la negociacin

Las partes durante la negociacin se entregan a la bsqueda de un acuerdo, de unasolucin o arreglo52. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin

puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solucin mnima, donde nadie obtiene lasatisfaccin total de sus objetivos.

b) Concesiones mutuas: donde cada una de las partes renuncia a ciertos aspectosde pos de obtener otros, as las partes tratan de logar un equilibrio en la mayora de los puntosen discusin.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos elementos negociables,ampliando el objeto principal de la negociacin.

d) Creacin de nuevas alternativas: el antiguo problema se transforma en uno msadecuado para ofrecer una solucin.

Qu sucede si la negociacin no funciona?

Al producirse un punto muerto en la negociacin que no puede ser superado por laspartes, stas deben estar conscientes de que estn arriesgando la transformacin de la disputaabierta a una disputa formal, eventualmente derivable a la jurisdiccin, al combate ritual , enel lenguaje metafrico, en el que desplegarn las estrategias y tcticas, y habr un vencedor yun vencido como en la guerra.

Antes de llegar a ste extremo, la mediacin sera en principio- el mtodo oportuno aaplicar, ya que las partes, an con la intervencin de un tercero, conservan su podernegociador y de resolucin.

Esta primera causal de derivacin, identificada como la imposibilidad de autonormarsesea de manera directa o con la asistencia de un tercero neutral-, presumiblemente conducirahacia la intervencin judicial.

Pero existe otra segunda causal de derivacin, de origen cultural: en las sociedadesmodernas todo est organizado y montado para que se aprecie como muy natural encauzar elconflicto a travs de la va jurisdiccional.

Todo contribuye a ello: el sistema legal, la formacin de profesionales del derecho yde otras disciplinas que se alimentan del conflicto, y una palpable desinformacin de la gentecomn sobre la realidad. Si bien es cierto que es preferible el litigio a una lucha violenta o laevasin del conflicto.

52

Guersenzvaig, Ariel, Negociacin: claves fundamentales para lograr resultados,http//www.alzado.org/artculophpo?id_art=436


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A pesar de ello, en la ltima dcada, se est operando una transformacin que podra

llegar a modificar esa cultura cada vez ms inclinada a formas no adversariales de resolucinde conflictos que contribuyen a la pacificacin social.53

EL ARBITRAJE

A medida que el hombre ha ido evolucionando ha tratado de encontrar diversosmedios para solucionar sus diferencias, hasta llegar al ordenamiento jurdico para garantizarcondiciones de vida y normas de conducta dentro de la sociedad, con el fin de mantener lafuerza y evitar la violencia como mtodos orientados a la administracin de justicia, a travs

de un tercero imparcial que dirima sus confrontaciones.

Platn ensea que el mayor bien para el Estado, no es la guerra ni la sedicin, sino lapaz y la buena inteligencia entre los ciudadanos. Pero como la existencia de interesescontradictorios forma parte de la naturaleza del grupo, el estadista ha debido crear sistemasque pongan remedios a los discensos, obligando a los miembros a observar ciertas reglas y encaso de presentar desavenencias, un tercero zanje las disputas.

En la actualidad, la diversificacin de las actividades tanto civiles como mercantiles,ha provocado que se aumente en gran medida el nmero de transacciones que tienen vida ennuestro entorno. Gran parte de stas es resuelta a travs de los procedimientos judicialesordinarios que ya conocemos. Sin embargo, hay quienes prefieren solucionar los conflictos deuna forma expedita, sin demasiados gastos y rpidamente, caractersticas que hacen referenciaal arbitraje.

Generalmente, cuando pensamos en arbitraje, ciertamente nos viene a la mente elderecho mercantil, ya que como bien es cierto, el arbitraje ha encontrado un mercadoinagotable en donde dirimir los conflictos, principalmente en el mbito internacional, el cualse ve incrementado con la actual tendencia globalizadota.

Antecedentes

Roma

En un principio, el Derecho Romano no aceptaba que se pactara un acuerdo arbitral, es decir,no reconoca los acuerdos para solventar las controversias futuras, sino slo los presentes. Lostribunales romanos no podan ejecutar el laudo que se pudiera llegar a dictar.

Posteriormente, con Justiniano fue cuando un laudo pudo ser ejecutado, a condicin de que laejecucin fuese aceptada por escrito o que transcurrieran diez das sin oposicin

53 lvarez, Gladis S., ob. Cit. Pg. 125


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Alemania

Despus de que el imperio romano cay, en Alemania se form un sistema que secaracterizaba por la no-existencia de nacionalidades, as como la no escritura del derecho.La forma en que resolvan los conflictos, era conforme al derecho comn no legislado.

Por otra parte, debido a que el comercio representaba para ellos una actividad de granimportancia, los comerciantes podan resolver por ellos mismos sus controversias.

En las viejas leyes germanas, se reconocan los acuerdos arbtrales para litigios futuros, perocon la recepcin del Derecho romano, stas fueron desplazadas.

Durante los siglos VII y VIII, la figura arbitral prcticamente desapareci. Sin embargo, con

los Cdigos Bvaro y el de Prusia, se volvi a permitir. Pero a pesar de ello, las restriccionesfueron removidas completamente hasta el Cdigo de Procedimientos Civiles de 1877, en quese autoriz el acuerdo para litigios futuros, e incluso se autorizaba para designar a los rbitros.

Inglaterra

En 1698, el Parlamento ingls, aprob la primera ley sobre arbitraje en la cual se disponaunilateralmente que ninguna de las partes debera revocar el acuerdo arbitral. Con lo que setrat de fortalecer al proceso arbitral. Sin embargo, no se estableci en la ley, la prohibicin alas partes para revocar el nombramiento de rbitro.

Para 1833, se prohibi revocar el nombramiento del rbitro.En 1854, con The common law procedure act, se estableci que los tribunales judicialesdeberan sobreseer cualquier procedimiento que impidiera la ejecucin del acuerdo arbitral,asimismo le dio a los tribunales la facultad de designar rbitros cuando hubiese fallado eldesignado por las partes.

A pesar de esto, se consideraba imposible resolver los problemas por medio del arbitraje, poruna parte porque los jueces cobraban por los conflictos que resolvan, y reconocer el arbitrajeera como alentar a la competencia.

Con la ley de 1889, se le dieron efectos totales al acuerdo arbitral, para litigios futuros y porsupuesto para resolver los litigios que ya haban surgido. As mismo, un laudo extranjero slose vino a ejecutar hasta 1927.

De esta forma, tenemos que Inglaterra, se ha caracterizado por ser un punto importante para elarbitraje a nivel internacional.

Estados Unidos de Amrica

Debido a que las reglas del arbitraje, se consideran como procesales; ste casi no fueempleado. Y por lo tanto, la posibilidad de revocar el acuerdo arbitral era permisible,


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mantenindose vigente hasta 1920, pero slo para los acuerdos relativos a los litigiospresentes.

En los casos de irrevocabilidad, sta fue eficaz sin necesidad de acuerdo o resolucin judicial.Se estableci que ante la negativa de designar rbitros, el tribunal judicial tena entonces lafacultad para hacerlo.

Con la ley de Arbitraje de 1926, se consolid cabalmente, el arbitraje a nivel interno.

En la actualidad, en este pas, se tiene al arbitraje a dos niveles: el primero de ellos reguladobajo las normas del common law, el cual se encarga de solventar los problemas internos; y elsegundo, que se basa en la codificacin y hace referencia al nivel internacional.

Francia

Con el Cdigo Napolenico de Procedimientos Civiles (desde que ste fue elaborado hasta1925), exigi que el convenio arbitral precisara el objeto litigioso, as como los nombres delos rbitros, limitando la validez y existencia del convenio nicamente a los litigios presentesy excluyendo los futuros. Ejemplo de ello, se demuestra en el Cdigo de Comercio, en dondeslo se permitan litigios sobre seguros martimos.

No fue sino hasta diciembre de 1925, que el arbitraje se reconoci para litigios futuros.

Por otra par

el conflicto y los medios alternativos

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