economia de l'empresa; organització

Economia de l’empresa 1er Empresa i Tecnologia Melanie Nogué Fructuoso

1

TEMA 6 ORGANITZACIO

En una organització és important estructurar per tal de donar per satisfets uns

objectius dictats per la corporació, és a dir, dur a terme unes estratègies les quals

s’anomenen estratègies corporatives.

L’estructura organitzativa es basa en la divisió del treball i establir mecanismes de

coordinació. A més, pot no estar definida per un organigrama, ja que hem de tenir en

compte aquelles relacions informals.

Hi ha diverses característiques d’una estructura organitzativa segons diversos autors:

i. Defineix les relacions formals de comunicació, procediments, controls

d’autoritat i procés de presa de decisions.

ii. Per fer suport o resistir una estratègica organitzativa. És un element crític en

el procés d’implementació de l’estratègia.

iii. No està completament descrit per un organigrama.

iv. Estratègia i estructura estan íntimament lligats. L’estructura segueix

l’estratègia.

Una empresa, com més gran es fa, més distancia hi ha entre el gerents i els treballadors,

donant la falta de comunicació. Per això se l’ha de dotar d’un mecanisme de

coordinació. Aquí entra el paper de l’organigrama, el qual enllaçarà els diferents

individus de l’empresa, mitjançant les “fletxes” per les quals hi circula la informació i

la jerarquia.

Definim organigrama com un diagrama que intenta mostrar (no del tot) l’estructura

organitzativa. Aquesta marca els processos interns de prendre decisions. El d’ amunt

pren decisions i els de sota actuen.

Aquesta estructura té tres elements, disseny vertical, disseny horitzontal i els

mecanismes d’integració.

1. DISSENY VERTICAL

Determina la línia jeràrquica d’autoritat (qui informa a qui). Els principis bàsics són

l’autoritat i la jerarquia. Com més amunt anem de l’organigrama, més autoritat i més

jerarquia.

a. Principis derivats:

i. Unitat de direcció: les ordres venen d’amunt.

ii. Unitat de comandament: cada individu respon a un cap.

iii. Tram de control: quantitat de persones que controlen.

iv. Especialització en vertical: un administra el treball que fa un

altre.


2

1.1. AUTORITAT

1.1.1. DIFERENTS CONCEPCIONS DEL CONCEPTE

Concepció tradicional o institucional: l’autoritat té quelcom que els demés no tenen, o

bé en un cert context té alguna qualitat diferenciadora. Es tracta d’una concepció molt

primitiva. A més, l’autoritat es trobaria en el punt més alt de la piràmide.

Funcional: el contrari de l’anterior. Depenent de la funció que tinguis tindràs o no

autoritat.

Conductista: és atorgada des de baix que escullen un líder (el qual ha de tenir caràcter

conductista, ja que si no fos així, seria una elecció purament nominal).

Integral: és una barreja entre la concepció tradicional i la conductista, és a dir,

l’autoritat ve des de dalt en forma de delegació però ha de ser acceptada des de baix.

1.1.2. DEFINICIÓ I TIPUS D’AUTORITAT

L’autoritat ve definida com el dret de decidir i el poder actuar per a l’execució de les

decisions. Hi ha tres tipus d’autoritat:

i. Personal i institucional: la personal és algú que actua com a líder, per les seves

qualitats...(persona alpha). En canvi, la institucional és la que posseeix el càrrec

que té (atorgat per la pròpia institució).

a. Si només té autoritat personal líder natural.

b. Si només té autoritat institucional líder nominal.

j. Derivada del lloc: depenent del càrrec que tinguis en un determinat moment.

k. Derivada de la situació: depèn de la circumstància, com un treballador expert

en evacuar l’edifici i donarà ordres als directius a l’hora de realitzar-ho.

1.1.3. AUTORITAT I PODER

Com s’ha mencionat al principi, la definició d’autoritat inclou el dret de decidir i el

poder d’actuar. Un sense l’altre té difícil existència.

L’exercici del poder va relacionat amb la capacitat de premiar o castigar.

1.1.4. LA RESPONSABILITAT

És el deure de l’individu de conferir les tasques que l’organització li ha manat. A més,

ha de ser congruent amb el grau d’autoritat. És important destacar que no es pot

responsabilitzar a algú de que no hagi pogut gestionar quelcom si no se li dóna

suficient autoritat per tal d’efectuar la tasca en qüestió.


3

1.1.5. LA DELEGACIÓ D’AUTORITAT

És encarregar una tasca al delegat. No obstant, la responsabilitat recau al delegador. El

delegat pot tenir naturalesa d’un mandat (que faci una cosa concreta) o d’una

autorització (quan es vol que el delegat es promocioni, formant-lo, “donant-li ales”).

A més té caràcter efímer, és a dir, que no és constant en el temps. Per tant, un cop

realitzada la tasca el delegat perd la validesa com a aquest. Les tres característiques

fonamentals són:

i. Dir què ha de fer: assignació d’una tasca.

j. Donar-li l’autoritat precisa: amb un escrit, de forma oral...

k. L’obligació s’ha de fer segons el que es dicti.

1.1.6. DESCENTRALITZACIÓ VS. DELEGACIÓ

La descentralització és allunyar la responsabilitat i l’autoritat en fer quelcom. És a dir,

qui rep l’encàrrec assumeix la responsabilitat. No té caràcter efímer.

Delegació Descentralització

- Responsable: delegador - Delegat rep autoritat. - Caràcter efímer.

- Responsable: delegat. - Delegat rep autoritat i

responsabilitat. - Caràcter no efímer.

1.2. TRAM DE CONTROL

El tram de control és el nombre de persones que un mateix directiu pot supervisar amb

eficàcia.

Imaginem que només hi ha un cap i la resta de treballadors estan supervisats per

aquest. El principal problema és que si els treballadors, en qualsevol moment

volguessin parlar amb el cap es formaria un coll d’ampolla (tots a l’hora, dèficit

d’atenció per part del cap).

La solució a això és dividir en grups de 6 i posar un cap per a cada 6. No obstant,

encara seguirà havent-hi 8 persones que es dirigeixen directament al cap; masses. Es

tractaria d’un tram de control molt extens. Després, el podria subdividir i agafar 2 caps

dels 8 d’ara, els quals seran els que tinguin relació directa amb el cap. Així, cada cap

controla a 4 subcaps.

Aquest procés també serveix per a seleccionar la informació que finalment arribarà al

jefe. Per tant podem dir que: els nivells d’organització existeixen per què hi ha un límit

quant al nombre de persones que un administrador pot supervisar amb eficàcia, encara

que aquest límit pot variar segons les diverses situacions.


4

Els estudiosos del tema de tram de control en varen ser tres:

i. Hamilton: deia que el tram de control ha de ser major conforme baixa la

piràmide, com passa en les organitzacions militars.

ii. Graicunas: va oferir un treball més matemàtic.

iii. Urwick: va fer la continuació de Graicunas.

Si disminuïm el tram de control del jefe anterior i formem nous caps, el problema nou

és que el sou dels nous caps haurà d’augmentar.

S’ha de distingir entre trams de control estrets i els trams de control amplis:

Trams de control estrets

Avantatges Inconvenients

Supervisió i control estricte, a més de velocitat en la comunicació

Que els caps estiguin massa involucrats, masses nivells administratius, costos alts (molts sous que apujar) i distància vertical excessiva.

Trams de control amplis

Avantatges Inconvenients

S’ha de forçar als supervisors per a que controlin a moltes persones, necessitat de polítiques clares i s’ha de seleccionar bé als subordinats. Els administradors han de ser de gran qualitat.

Els superiors tenen massa feina (molta gent a la que supervisar), amb això hi ha risc de pèrdua de control pel superior, i els administradors han de ser de gran qualitat.

2. DISSENY HORITZONTAL

Els principis bàsics d’aquesta estructura són:

i. Divisió del treball: divisió de les tasques en les que es pot descompondre

una activitat entre els membres de l’organització.

a. Reducció d’esforços.

b. Augmentar la quantitat d’output.

c. Incrementar la qualitat de l’output.

ii. Especialització: assignació permanent d’una tasca a una persona

determinada, així incrementa la destresa.

a. Augmentar la productivitat.

Els principis derivats són:

i. Agrupació: conjuntar les tasques i els llocs de treball en unitats

organitzatives. Els criteris emprats responen a premisses d’economicitat i

eficiència.


5

ii. Funcionalització: adequar els elements d’una organització als seus

objectius, a partir de les funcions diferenciades (producció, administració...)

iii. Departamentalització.

iv. Divisionalització: en una empresa són les divisions les quals es destinen als

clients diferents. Són unitats autònomes. Per exemple poden ser els

diferents canals de distribució, els diferents productes que fabrica una

empresa...

v. Coordinació.

vi. Normalització: crear procediments que s’han de seguir tal qual.

Estandardització d’un procés.

3. MODELS ORGANITZATIUS

Existeixen diferents tipus de models organitzatius, els quals es diferencien per la seva

estructura, són:

a. Estructura simple: només hi ha l’empresari i la resta de treballadors que

estan supervisats per aquest. És l’exemple d’una botiga petita, un

taller...

i. Flexible.

ii. Simple.

iii. Baixos costos de funcionament.

b. Estructura funcional: existeix el Director General, i per sota estan els

grups de treballadors segons la seva funció a realitzar (RRHH, vendes,

producció...)

i. Gran especialització.

ii. Efecte experiència: amb més experiència, millors resultats.

iii. Economies d’escala.

iv. Aprenentatge.

c. Estructura divisional: Esta dividida en unitats organitzatives (divisions)

que funcionen quasi com empreses independents, produint i venent els

seus productes als seus respectius clients. Cada divisió està estructurada

segons una estructura funcional. Les divisions poden estructurar-se

segons diferents criteris: clients, zones geogràfiques o línies de

productes, segons el cas.

a. Estructura matricial: combina criteris funcionals amb projectes o

productes en una mateixa estructura. Desapareix la jerarquia. Sobre tot

es tracta d’empreses de projectes.

No obstant, hi ha un altre punt de vista respecte als models organitzatius, el qual diu

que aquests es poden classificar en:

i. Formes simples (U-form): forma cooperativa. Es treballa més

eficientment ja que existeix l’especialització.


6

ii. Formes complexes clàssiques (M-form): forma competitiva.

Com que estan competint entre sí, cadascun té un producte i

aplica els dos processos. Un exemple seria quan un banc té un

manager dirigit als clients i un altre dirigit a les empreses.

4. MODELS DE DEPARTAMENTALITZACIÓ

Podem departamentalitzar una empresa de forma:

a. Numèrica: número de persones.

b. Per temps: per torns.

c. Per funcions: RRHH, vendes...

d. Territorial o geogràfica.

e. Per clients.

f. Per productes.

g. Per processos.

5. MINTZBERG: L’ESTRUCTURACIÓ DE LES ORGANITZACIONS (1984)

Segons Mintzberg, l’estructura de l’organització es pot definir com el conjunt de totes

les formes en que es divideix el treball en tasques diferents, aconseguint la

COORDINACIÓ (important per a ell) d’aquestes. Així, apareixen 5 mecanismes de

control per aconseguir aquesta coordinació:

I. Adaptació mútua: coordinació del treball mitjançant la comunicació

informal.

II. Supervisió directa: una persona és responsable de la feina de les demés.

III. Normalització dels processos de treball: posar per escrit com es fa què.

IV. Normalització dels resultats del treball: s’ha d’especificar els resultats

desitjats.

V. Normalització de les habilitats del treballador: un tercer certifica que el

treballador en qüestió ha rebut la formació adequada (p. Ex.: post

universitaris...)

Amb això, a mesura que el treball de coordinació és torna més complicat, els mitjans de

coordinació primordials aniran canviant. És a dir, canviarà quan l’organització

augmenti de grau de complexitat.


7

Si recordem, anteriorment, els pensaments que existien eren que el primordial era la

supervisió directa a més, va sorgir el tema de la normalització de les activitats. Amb tot

això, la creença de l’estructura de l’organització era que aquesta era formada per

relacions de treball oficials i normalitzades, és a dir, integrades en un sistema

d’autoritat formal.

No obstant, més tard va aparèixer la idea de que no tot es tractava d’unes relacions

formals, sinó que en quan al treballador se’l tenia en compte com a tal i no com a un

número, l’empresa anava millor. És a dir, va aparèixer la idea de les relacions

informals.

Aquestes dues postures eren dos extrems no desitjables, però en realitat estan

vinculades. I Mintzberg considera l’organització com un sistema de comunicació

informal, ja que tots es coneixen i afegeix un punt positiu a l’empresa.

1. COM FUNCIONA UNA ORGANITZACIÓ SEGONS MINTZBERG

Representa l’organització així:

1

2

3

4 5

Component

administratiu


8

Els operaris realitzen el treball fonamental de l’empresa. Si fos una empresa de

cotxes, aquí és on es farien.

Grans gerents: ocupen la part superior de la jerarquia.

Aquí es situen els que vinculen l’àpex estratègic amb el nucli d’operacions

mitjançant la cadena de comandament.

Els analistes desenvolupen les tasques de normalització del treball aliè, aplicant

tècniques analítiques amb l’objectiu de facilitar l’adaptació de l’organització amb

l’entorn. Intenten captar requeriments i suggerències dels clients per tal de destil·lar-ho

i transmetre-ho a l’empresa.

Ajuda al nucli d’operacions indirectament a través de I+D, el restaurant,

l’assessoria jurídica, amb la secció de pagaments de la nòmina...

Amb aquesta representació, podem concloure que és important la supervisió directa

com a mecanisme de coordinació, apareixen les cinc parts fonamentals, abans

esmentades, de l’organització.

Vegem els diferents mecanismes de coordinació:

Mecanismes de coordinació

Adaptació mútua

Supervisió directa

Normalització de processos

Normalització de resultats

Normalització de les habilitats

Dos individus que s’adapten

Des d’amunt es supervisa als de sota

El de la tecnoestructura diu com s’ha de fer quelcom

El de la tecno. obtindrà els resultats i els normalitzarà

Estudiant d’una escola que entra a l’organització

1

2

3

4

5


9

Com que Mintzberg es fa moltes preguntes, enumera 9 paràmetres de disseny que

estan directament relacionats amb 5 factors de contingència (de risc) com pot ser l’edat

de l’empresa, la grandària, el sistema tècnic que utilitza en el nucli d’operacions,

l’entorn i el poder (les relacions de l’organització amb aquest).


10

2. ESTRUCTURA D’UNA ORGANITZACIÓ SEGONS MINTZBERG

Els elements que ell ha anat mencionant (els mecanismes de coordinació, els

paràmetres de disseny i els factors de contingència) formen un conjunt de

configuracions naturals.

A. Estructura simple supervisió directa àpex estratègic

B. Burocràcia maquinal normalització de processos Tecnoestructura

a. Molta gent que treballa, està dirigint les ordres i donant-ne. Està tot

normalitzat, per això el nom de “burocràcia”.

C. Burocràcia professional normalització de les habilitats nucli

d’operacions

a. Per exemple un despatx d’advocats, arquitectes... no necessiten

tecnoestructura però si staff. Moltes especialitzacions en horitzontal.

Àpex estratègic

Nucli d’operacions

Nucli d’operacions


11

D. Forma divisional normalització dels resultats línia mitja

a. El que interessa és veure el resultat de cadascuna de les divisions i

posteriorment normalitzar-lo.

E. Adhocràcia Adaptació mútua Staff de recolzament

F. Missionera

Burocracia maquinal


12

economia de l'empresa; organització

Business