FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DESCENTRALIZADO DE PUERTO VALLARTA.

Docente: LAE ngel Fernando Rodrguez Palomera.Alumno: Perla Lizeth Ruezga Gil, 1A.Carrera: Ingeniera en Gestin Empresarial.No. Control: 13021901.

UNIDAD 1 (Desarrollo de temas) 1. Origen de la gestin empresarial.

2. Concepto e importancia de gestin empresarial.

3. Teoras administrativas.3.1. Teora de sistemas.3.2. Teora situacional.3.3. Teora de la administracin por objetivos (APO).3.4. Teora del desarrollo organizacional (DO).3.5. Teora de la calidad.

Marzo 2014, Puerto Vallarta, Jal.

1. ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL.Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello ha utilizado en cierto grado a la administracin.A continuacin se presenta una breve historia con relacin al fenmeno administrativo.POCA PRIMITIVA: exista la divisin del trabajo por edad y sexo. El hombre utilizaba en forma rudimentaria la administracin al trabajar en grupo.PERIODO AGRICOLA: tenan es esta poca vida sedentaria, se form el primer estado. Se desarrollaron grandes civilizaciones, apoyndose en la administracin emprica del trabajo colectivo y de los tributos.ANTIGEDAD GRECOLATINA: surgi el esclavismo; se aplica la administracin mediante una estricta supervisin del trabajo y sanciones de tipo fsico.FEUDALISMO: la administracin de los feudos se efecta de acuerdo al criterio del seor feudal. Posteriormente, los siervos se independizan, apareciendo los talleres artesanales; con ello aparecen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas, niveles de supervisin escasos. Y surgen los gremios (que son los antecedentes del sindicato).REVOLUCION INDUSTRIAL: se centralizo ms en la produccin, hubo un auge industrial, apareci la administracin tipo coercitiva, explotaban inhumanamente al trabajador. Las estructuras del trabajo fueron ms complejas; surgen especialistas ms dedicados a manejar problemas de la administracin.SIGLO XX: hubo un gran desarrollo tecnolgico e industrial, surge la administracin cientfica. Aparecen numerosos investigadores de la administracin, teniendo estas un desarrollo y proyeccin definitivos.

2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE GESTIN EMPRESARIAL.El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la empresa; la primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectosque puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados. La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestin es laorganizacinen donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta,haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados.La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy elevado nivel se comunicacinpor parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progresoque ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido marcados desde un principio.Con los puntos anteriores podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as que la empresa pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo.

3. TEORAS ADMINISTRATIVAS.Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal.3.1 TEORA DE SISTEMAS.La teora desistemas(TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionarproblemaso intentarsolucionesprcticas, pero s producirteorasy formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.Los supuestos bsicos de la TGS son:1. Existe una ntida tendencia hacia laintegracinde diversascienciasnaturales y sociales.2. Esa integracin parece orientarse rumbo a unteora de sistemas.3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos delconocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollarprincipiosunificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos alobjetivode la unidad de laciencia.5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en laeducacincientfica.La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cadasistemaexiste dentro de otro ms grande.2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por unprocesodecambioinfinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde susfuentes de energa.3. Lasfuncionesde un sistema dependen de suestructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Lostejidosmusculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.Elintersde la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a laadministracinla TS,la empresase ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma deinteraccino interdependencia. Loslmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen unadistribucinque trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, conprobabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos:entropay homeostasia. Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr deltiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. Homeostasia: es elequilibriodinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un sper sistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y organizadores.

3.2 TEORA SITUACIONAL.Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.

Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, eran lo que las hacia eficientes.

El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y mejor de organizar.

Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa.

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada absoluto, todo es relativo.2. Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera de administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la prctica.3. La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta variable situacional existe, entonces esta es la accin que deber tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima tecnologa.4. La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

3.3 TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO).La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye unmodeloadministrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public unlibroen el cual la caracteriz por primera vez.La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin ycontrolsobre el desempeo de reas yorganizacionesen crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.CARACTERISTICAS DE LA APOLa APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y elcontrol administrativobasada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas deresponsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin dela empresa. Eladministradortiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de laempresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.En realidad, la APO es unsistemadinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad delgerentede contribuir a su propiodesarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin deempresas.La APO presenta las siguientes caractersticas principales:1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.La mayor parte de lossistemasde la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin deltrabajo, con relativa autonoma en el desarrollo delplan.2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles degerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.3. Interrelacin de los objetivos de los departamentosSiempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismosprincipiosbsicos.4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control.A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.5. Evaluacin permanente, revisin yreciclajede los planesPrcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.6. Participacin activa de la direccinLa mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

3.4 TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).ElDesarrolloOrganizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para elcambioen busca del logro de una mayoreficienciaorganizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensacompetenciaa nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en quelos valoresevolucionan rpidamente y losrecursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desdeprincipiosdel siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre elcomportamientohumano. As es como elclimaorganizacional determina la forma en que un individuopercibe sutrabajo, su rendimiento, suproductividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, lapercepcindel clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en estaorganizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.CARACTERSTICAS BSICAS DEL DO Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o requerimientos que la organizacin intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin. Satisfaccin y desarrollo humano. Eficiencia organizacional. Su fundamentoes una metodologa que hace hincapi en la importancia del conocimiento experimentado. Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente. Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofa del DO como:Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legtimos. Comprensin entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Administracin por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia. Desarrollo de mtodos de solucin de conflictos. En lugar de los usuales mtodos burocrticos basados en la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de tica, se buscan mtodos ms racionales y abiertos.ETAPAS DE IMPLANTACINUn programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad.Se logra a travs de las siguientes etapas:Diagnstico. El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situacin actual de la organizacin. El diagnstico abarca dos reas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cmo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc.2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el diagnstico, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacinLas estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin.3. Educacin. Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.4. Asesora, entrenamiento y consultora. Se realiza de manera simultnea a la etapa de educacin; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes necesarios.5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.

3.5 TEORA DE LA CALIDAD.Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un poco ms sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa.A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su trabajo. Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la especializacin de los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia tambin ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubiera evolucionado en forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacin de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo.En 1945, Feigebaum publica su artculo la calidad como gestin, donde describe la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discpulo de Shewhart, quien haba participado dos aos antes en un estudio sobre el Japn encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese pas, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad.En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participacin del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los aos setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no exista como una tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseo del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el surgimiento de una nueva generacin en las actividades de control de calidad.En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin a que estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de rrevieworar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir.Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas all que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, ser l quien establezca los parmetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora continua.Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un problema.La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas.La calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX) que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad; y la era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad en el proceso de competitividad.El concepto de administracin por calidad total (TQM por sus siglas en ingls) se ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de hacer negocios.Todo este proceso de constantes cambios empez a tomar importancia al trmino de la Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los pases ms directamente involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una frrea lucha por dominar los mercados mundiales, adems de que han generado el conocimiento ms importante del que se dispone para la administracin y operacin de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de Amrica como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japn como el gran perdedor, por el otro.Es en aquel pas, y despus en ste, por influencia estadounidense, donde se empez a gestar esta revolucin de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta.

FUENTES DE CONSULTA (2011, 03). Origen De La Gestin Empresarial.BuenasTareas.com. Recuperado 03, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Origen-De-La-Gesti%C3%B3nEmpresarial/1740245.html

Del blog administrativo de gestin y admn. URL: http://www.gestionyadministracion.com

Chiavenato, Idalberto.Introduccin a la Teora General de la Administracin. 3ra.Edicin. Edit. McGraw-Hill. 1992. von Bertalanffy, Ludwig. Teora General de Sistemas. Petrpolis, Vozes. 1976.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico. Mc Graw Hill Interamericana, 2006.Sptima edicin, Parte XI, Captulo 18.

Del blog administrativo URL: http://fayolvstaylor.blogspot.mx/2012/05/teoria-situacional.html http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracion-por-objetivos-apo.shtml#ixzz2wBa38rXJ

http://fayolvstaylor.blogspot.mx/2012/05/teoria-del-desarrollo-organizacional.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm1