conflictos

Diapositiva 1CONFLICTOS
CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
Los conflictos interpersonales y sus efectos en las organizaciones
CONFLICTO:
Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa.
Cf.:ROBBINS, Stephen(2004) Comportamiento organizacional
TEORÍAS SOBRE EL CONFLCITO
Necesarios para el cambio y la innovación
Universidad San Ignacio de Loyola Sede Lima Norte
Tipos de asuntos que pueden ser analizados
Hechos: Los conflictos pueden surgir porque las personas definen los problemas de manera diferente, o bien no conocen toda la información.
Objetivos: Los conflictos pueden surgir al momento de establecer lo que debe lograrse.
Métodos: Los conflictos pueden surgir al no ponerse de acuerdo sobre los procedimientos, estrategias o tácticas para lograr los objetivos propuestos.
Valores: Los conflictos pueden surgir por cuestiones de ética. Estas diferencias pueden afectar la elección de objetivos y métodos.
Preocuparse por otros aspectos pasa a ser secundario
TIPOS
FUNCIONALES
DISFUNCIONALES
Supuestos para afrontar un conflicto
Evolución del conflicto
Estrategias para el manejo de conflictos
Características de un directivo para el manejo de conflictos
Lo que un directivo nunca debe hacer al momento de afrontar un conflicto:
Rodearse de personas que a todo le dicen “Sí”.
Insistir en la cooperación y la lealtad de tal manera, que la discrepancia se tome como traición.
Poner “paños fríos” cada vez que surge una diferencia.
Restar importancia a la diferencia para mantener una armonía aparente.
Aceptar fórmulas ambiguas de solución de los conflictos, lo que lleva a que cada uno tenga su propia interpretación.
Aprovecharse de las diferencias para su interés personal de dominio, poder, venganza contra alguien, etc.
Análisis de caso
“Tú tienes una responsabilidad única como nuevo director de estrategia de FireArt”, le había dicho el director ejecutivo a Erick en su primer día de trabajo en la empresa. “Consiste en formar con nuestros altos directivos un equipo, con una persona de cada división y desarrollar un plan integral que tenga como objetivo el realineamiento estratégico de la empresa, su puesta en marcha y buen funcionamiento en un plazo de seis meses.
Parecía un reto excitante, más aún para Erick, cuya especialidad era la resolución de problemas a partir del trabajo en equipo, y que en su anterior trabajo había tenido que dirigir a tres equipos de especialistas en fabricación. Sin embargo, el reto no sería fácil: FireArt estaba tratando de corregir un hundimiento en las ventas y en los beneficios que se había prolongado ya durante 18 meses.
Contra lo esperado por Erick, el equipo empezó mal desde la primera reunión. Manuel Postigo, el carismático y talentoso director de ventas y marketing de FireArt, parecía que intentaba sabotear los esfuerzos del grupo. De hecho, en las tres primeras reuniones que tuvo el equipo, Manuel, o bien controlaba toda la discusión, o cuando no podía hacerlo, mostraba su aburrimiento golpeando insistentemente su lapicero contra la mesa. Incluso, en varias oportunidades, retuvo información vital para la discusión en grupo y, además, se mostró despectivo con las intervenciones de Erick y otros miembros del equipo.
Dada esta situación, Erick esperaba ansiosamente la cuarta reunión del equipo, decidido a tratar el asunto del comportamiento de Manuel, planteándolo abiertamente ante todos. Pero, ni bien comenzó la reunión, y antes de que Erick pudiera intervenir, Manuel provocó un enfrentamiento, y la reunión finalizó abruptamente.

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