Grupo 2: Los IntocablesNegociacin y Manejo de Conflictos

ndice

1. Aproximacin a la administracin y la resolucin de conflictos1.1. El directivo como negociador1.2. Valoracin de la posicin propia y contraria1.3. Definir cuestiones y elaborar agenda1.4. Develacin de los Intereses ocultos

2. Cmo funciona la mediacin 2.1. Diseo de un plan detallado para la mediacin 2.2. Eleccin de una estrategia para orientar la mediacin2.3. Seleccin de una estrategia2.4. Implementacin de una estrategia

3. Los lmites de la negociacin: alternativas de acuerdos3.1. Negociar a travs de representantes y equipos3.2. Estrategias alternativas para resolver situaciones especiales3.3. Aspectos legales y ticos3.4. El acuerdo formal y el mantenimiento de acuerdos

1. Aproximacin a la administracin y la resolucin de conflictos

1.1. El directivo como negociador.Para empezar, se definir el proceso de negociacin como[footnoteRef:1]un proceso de interaccin potencialmente oportunista mediante el cual dos o ms partes, con algn conflicto manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una accin conjunta que como lo haran de no ser as. Para tal efecto, las partes involucradas en la negociacin deben considerar ciertos principios, y conceptos que facilitaran un acuerdo mutuo. El ejemplo ms claro de negociacin lo tenemos en la direccin. Los directivos negocian con aquellos a quienes no pueden dar rdenes pero cuya cooperacin resulta vital, incluyendo a sus iguales y a otros fuera de la cadena de mando o de la organizacin. Incluso llegan a negociar con subordinados que tienen sus propios intereses, acuerdos, etc. [1: http://www.intras.com.do/index.php?option=com_content&view=article&id=241:los-siete-elementos-de-una-buena-negociacion&catid=92:agosto-24-2010&Itemid=2]

La negociacin es una tcnica provechosa en las ocasiones importantes, pero tambin est en el ncleo del oficio del directivo

1.2. Valoracin de la posicin.Se deben considerar los1 7 elementos de la negociacinAlternativas.- Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte est de acuerdo. En general, ninguna de las partes deber convenir en algo que sea peor para ella que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).Intereses.- Es el trmino que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrs de las posiciones de las partes, estn sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el convenio es mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las partes.Opciones.- Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades que tienen las partes llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que estn sobre la mesa de negociacin, o a las que pudieran ponerse sobre ella. Por ejemplo, en el caso de las hermanas que se peleaban por una naranja, stas son algunas opciones: Podramos decidir que usted se quede con la naranja, que yo me quede con ella, que la cortemos por la mitad, o podramos decidir que yo me quede con la cscara para hornear un pastel y que usted se coma la pulpa. En general, un acuerdo resulta ms beneficioso si incorpora la mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar alguna de las partes.Legitimidad.- Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en la que a cada parte le parezca justo. Una referencia externa, un criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes determinar si es justo. Entre las normas externas de legitimidad estn las leyes y los reglamentos, los estndares de la industria, la prctica habitual, o algn principio de aceptacin general tal como la reciprocidad o los precedentes.Compromisos.- Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o dejar de hacer. Los compromisos pueden ser planteados durante el curso de una negociacin o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se lleg al final de la negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y descritas adecuadamente, de manera tal que resulten prcticas, durables, fcilmente comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de ser necesario, susceptibles de verificacin.Comunicacin.- Cuando los otros factores son iguales, un resultado ser mejor si se lo logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociacin eficaz requiere de una efectiva comunicacin bilateral.Relacin.- Una negociacin habr producido un mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Entre los elementos de una relacin, la capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. El grado de calidad de un resultado negociado es la proporcional a la calidad de la relacin de trabajo resultante: son ahora las partes ms o menos capaces de abordar las diferencias futuras? En general, una buena relacin de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias.Los conflictos son el resultado de las diferencias entre intereses y opiniones de cmo se puede conseguir determinados objetivos en una organizacin. Resolver los conflictos efectivamente lleva a un resultado positivo, pero si estos no se resuelven llevan automticamente a un resultado negativo. Una resolucin efectiva de los conflictos resulta en: un entendimiento elevado entre los miembros del equipo, una cohesin elevada de equipo y un autoconocimiento mejorado.

1.3. Definir cuestiones y elaborar agenda

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema de ganar-ganar.

Metodologa

El mtodo de negociacin de [footnoteRef:2]Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos:

Separar las personas del problema.- Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. -La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.

Inventar opciones de mutuo beneficio. - Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.

Insistir en que los criterios sean objetivos. - La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

Actualmente, se utiliza la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: El silencio, no mostrar reacciones, parafrasear a la otra persona, etc. [2: http://manuelgross.bligoo.com/las-tecnicas-de-negociacion-y-manejo-de-conflictos-de-fisher-y-ury]

1.4. Develacin de los Intereses ocultos

Puede considerarse que el proceso de negociacin es un juego. (Cross, 1977) en que una o ms partes se comprometen en un proceso de aprendizaje, un proceso de descifrado y un proceso de transaccin para exponer y descubrir intereses y promesas de trueque con el fin de satisfacer aqullos. La identificacin de intereses en muchas ocasiones es difcil de identificar de manera clara y directa. De esta manera, se identificaron varios obstculos para identificar los intereses: Desconocimiento de los intereses.- [footnoteRef:3]Las partes suelen negociar a partir de percepciones errneas acerca de la naturaleza real de sus intereses. [3: El proceso de negociacin, Moore editorial Granica 2006,Develacion de intereses ocultos en las partes en disputa pg. 302]

Ocultamiento intencional de los intereses.- Los negociadores a menudo disimulan sus intereses intencionalmente. Esta estrategia est destinada a maximizar las ventajas o los resultados de las negociaciones. Equiparacin de los intereses con las posiciones.- A menudo se equiparan los intereses con determinadas posiciones. La tendencia a aferrarse a determinadas posiciones plantea un problema difcil para los negociadores que intentan rechazar las posiciones de lnea dura y buscan soluciones nicamente aceptables. Desconocimiento de los procedimientos para explorar los intereses.- Las partes no conocen los procedimientos que pueden aplicarse para descubrirlos y discutirlos.

2. Cmo funciona la mediacin

En las tcnicas de mediacin hay tres elementos importantes: el espacio fsico, las partes y el conflicto. El espacio fsico esta visto desde tres puntos de vista: como espacio de conexin personal, como recurso para generar confianza y como herramienta de trabajo de todos quienes concurren n el encuentro. Las partes se refieren a los oponentes y al mediador cada uno con visiones e intereses distintos en la solucin del conflicto. El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.

2.1. Diseo de un plan detallado para la mediacin

Las siguientes situaciones crticas deben ser tomadas en cuenta por el mediador antes de disear el plan de mediacin: Quin debe participar en el esfuerzo de mediacin? Cul es el mejor mbito de la mediacin? Cul procedimiento se utilizar? Cules cuestiones, intereses y opciones de acuerdo son importantes para las partes? Cules son las condiciones psicolgicas de las partes? Cul es el plan general de las primeras negociaciones conjuntas en presencia del mediador? Cmo sern identificados y ordenados los puntos especficos de la agenda? Cmo se definirn las normas o pautas de conducta? Cmo se educar a las partes acerca del procedimiento y cmo acordarn para proceder con las negociaciones? Cules son los posibles impases que sobrevendr y cmo se les superar?Los participantes en este plan de mediacin, deben incluir a quienes: tienen el poder o la autoridad para adoptar una decisin poseen la capacidad, si no estn comprometidos, de revertir o perjudicar un arreglo negociado conocen y comprenden las cuestiones en disputa poseen cualidades de negociacin controlan sus propios sentimientos son aceptables a las restantes partes y han demostrado o pueden demostrar que negocian de buena fe.

Para esto se pueden seguir los siguientes [footnoteRef:4]cinco pasos en el proceso de mediacin [4: http://prevencionar.com/2011/07/05/la-mediacion-en-conflictos-laborales-desde-un-enfoque-preventivo/]

El primer contacto: Antes de comenzar, es importante preparar el ambiente, de manera que se cree una atmsfera de equidad, respeto entre las partes y solucin de problemas. La reunin de apertura: Se planifican las prximas reuniones. Se firma el acuerdo de mediacin. Reuniones privadas con las partes: el mediador se rene independientemente con cada parte (informacin confidencial), para conocer los intereses y otros datos importantes. Reuniones conjuntas / visitas del mediador a las partes: En este punto el mediador puede establecer consultas a expertos en determinadas materias, con el objetivo de conseguir el acuerdo. Cierre: el cierre podra incluir el pacto de un seguimiento del cumplimiento del acuerdo. Hay que asegurarse de que todos los acuerdos se cumplen; y si no fuese as, hay que alentar a las partes para que vuelvan a llegar a un entendimiento. Tambin es posible que en este momento se observe que una de las soluciones planteadas, tena unos objetivos poco realistas y se haga necesario sustituirla por otra ms prctica.

2.2 Rol del mediadorDe manera ms especfica, las funciones ms importantes del mediador puedenResumirse en las siguientes: Reducir la tensin que puede existir por los enfrentamientos previos entre las partes. Facilitar la comunicacin entre ellas. Propiciar y ayudar en la formulacin de propuestas positivas y de acuerdos, como parte del proceso o como su culminacin. Escuchar para promover la reflexin de las personas sometidas a presiones y conflictos. Generar confianza en las soluciones propuestas por las partes. Derivar los casos hacia otros profesionales cuando la mediacin resulte ineficaz.

2.3. Cmo implementar la mediacin

Los mediadores normalmente requieren la actuacin de: Las partes que tienen un compromiso directo con una disputa, de acuerdo con la definicin de sus intereses fundamentales en el resultado Las partes que poseen autoridad de decisin Las partes que contribuyen positivamente a la decisin y Las partes respetarn las pautas de la negociacin.El lugar elegido para realizar las negociaciones puede modificar significativamente la interaccin de los negociadores. Cuando se considera dnde convendr reunirse, un mediador debe elegir o convencer a las partes de que seleccionen un lugar neutral, donde ninguna de las partes posea una fuerte identificacin emocional o el control fsico del espacio.

La mediacin es una alternativa eficaz para la resolucin de conflictos. Funciona a travs de un tercero neutral que lleva a las partes a una solucin voluntaria y negociada al conflicto que enfrentan, asimismo propicia un clima de confianza que permite discutir pacficamente las diferencias y encontrar espacios de acuerdo.Las ventajas de la mediacin como medio alternativo de solucin de conflictos son evidentes y, entre ellas, pueden mencionarse las siguientes: Generalmente no tiene costo para las partes. Es justa y neutral. Ahorra tiempo y dinero. Evita el lento proceso legal. Disea soluciones ad hoc. Construye una relacin de ganar-ganar, al no haber vencedores ni vencidos. La solucin es definitiva.Adicionalmente, la mediacin es un proceso que se identifica con una facilidad impresionante en la vida diaria de las personas, por lo que no constituye una accin traumtica para el individuo. En efecto, si revisamos la cotidianeidad, podemos encontrar un sin fin de ejemplos banales en los que los conflictos se resuelven a travs de procedimientos mediadores.Por lo tanto, el hecho de poner en manos de un tercero neutral la conduccin de las negociaciones en un conflicto entre partes que, por obvias razones se encuentran distanciadas y, en no pocas ocasiones enfrentadas, es bastante comn, y se ha insertado en la cultura popular de cada pueblo, con sus respectivos grados de aplicacin

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2.4. Implementacin de una estrategia

Una vez que todos los mtodos y escenarios han sido identificados y estudiados, el mediador debe inducir a las partes a adoptar una decisin definitiva al respecto. La evaluacin cuidadosa de la informacin vlida acerca de los posibles resultados de cada procedimiento, casi siempre genera el compromiso interno con un curso de accin. El compromiso interno con la negociacin ayudar a las personas que afrontan la disputa a luchar juntas para llegar a un acuerdo. Si el mediador realiz bien su tarea, guiando a las partes en la seleccin del mtodo, habr logrado que se aproximen al acuerdo. La mayora de las estrategias de negociacin en la vida real, son mucho ms complejas, y por lo tanto, es mejor usar una combinacin de estrategias. Existen cinco estrategias bsicas de negociacin, que se presentan a continuacin:

1) Estrategia de evitacin (perder-perder)[footnoteRef:5] [5: Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pg. 80]

Por qu se puede elegir una estrategia de evitacin? Porque las negociaciones pueden ser costosas (en tiempo, dinero y relaciones). Las personas que acuden a realizar este tipo de estrategia es porque bsicamente considera que la negociacin es una prdida de tiempo, o no vale la pena llevarla a cabo.

2) Estrategia de adaptacin (perder para ganar)[footnoteRef:6] [6: Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pag. 82]

En una estrategia competitiva, el resultado de la negociacin es ms importante que la relacin. Debido a que los resultados (recursos, ganancias, beneficios, etc) se consideran finitos ilimitados en cantidad o tamao, la persona que aplica una estrategia competitiva quiere conseguir tantos de esos resultados como sea posible. Las ideas y objetivos de esta estrategia son a corto plazo: maximizar la magnitud de resultado ahora mismo y no preocuparse por las consecuencias a largo plazo de la estrategia o de la relacin

3) Estrategia colaboradora (ganar-ganar)[footnoteRef:7] [7: Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pg. 88]

Una estrategia colaboradora es aquella en la que ambas partes consideran que la relacin y el resultado tienen la misma importancia. En una estrategia colaboradora, las partes de la negociacin comienzan con metas compatibles o bien estn dispuestas a buscar caminos que les permitan alcanzar sus objetivos y que ambas ganen. El contraste es total con la estrategia competitiva en la que las partes consideran que sus objetivos se excluyen mutuamente y slo una de ellas puede ganar. Para que esta estrategia funcione, ambas partes de la negociacin deben estar dispuestas a usar una estrategia colaboradora; si slo la emplea una de las partes y la otra usa una estrategia diferente, lo ms probable es que ninguna de ellas alcance resultados ptimos y que no puedan mantener o reforzar su relacin de trabajo.4) Estrategia de compromiso[footnoteRef:8] [8: Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pag. 92]

En esta estrategia cada una de las partes tendr que modificar sus prioridades con respecto a la relacin y los resultados preferidos. En ambos casos, las partes deciden que un compromiso es lo preferido porque, por un lado, ambas partes ganan algo ( lo que es una ventaja con respecto a las estrategias de adaptacin y competitiva), ambas partes ganan algo ( en contraste con no ganar nada y una ventaja con respecto a la estrategia de evitacin) y aun as, la estrategia de compromiso no exige todo el esfuerzo de intenciones que requiere la estrategia de colaboracin.

Los negociadores no comienzas poniendo un compromiso, pero es una segunda opcin a menudo considerada aceptable. Hay tres razones principales para elegir una estrategia de compromiso:I. Una verdadera estrategia de colaboracin no parece posible II. Las partes tienen poco tiempo o escasos recursos para conseguir una colaboracin.III. Ambas partes ganan algo ( o no pierden nada), en ambas dimensiones en lugar de seguir una estrategia competitiva (y maximizar los resultados a costa de la relacin) o una estrategia de adaptacin (y sacrificar los resultados en aras de la relacin), la estrategia de compromiso asegura alguna ganancia tanto en la dimensin del resultado como en la de la relacin.

3. Los lmites de la negociacin: alternativas de acuerdos

Los lmites de la negociacin comienzan cuando una de las partes no est dispuesto a ceder, son diferencias que se sern entre ambas partes al llegar a un lmite durante el desarrollo de la negociacin, se debe tener claridad entre lo permisible y lo prohibitivo.

Uno de los lmites que tenemos los seres humanos son los sentimientos, ya sea miedo, optimismo, etc. stos son hacen tener lmites e influyen en nuestras decisiones y son factores subjetivos.

Otro lmite de los seres humanos es la falta de informacin, como son los conocimientos, experiencia, los factores objetivos, se debe tener informacin actualizada y fidedigna para tomar una buena decisin.

3.1. Negociar a travs de representantes y equiposEn primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que una negociacin en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc. Acudir con personas en caractersticas similares facilita la comunicacin, agilizando la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder. Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posicin ms discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves. Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin. Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos. Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra creativa, etc. Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la gente se conozca. La comunicacin es esencial dentro del grupo. Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo. Todo el mundo tiene que tener muy claro cul es el objetivo de la negociacin, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo compenetrado puede ser eficaz.

3.2. Negociacin en situaciones especialesLa complejidad en una negociacin, puede darse por la rigidez de las partes, la contraposicin de intereses en juego, la asimetra entre los negociadores, las limitaciones de tiempo; o por la escasez de alternativas para llegar a un acuerdo entre otras cosas. 3Una teora de William Ury explica:Qu hacer si nos juegan sucio? Antes de intentar construir respuestas alternativas a tremenda pregunta, quiero contarles a que llaman Ury y Fisher jugar sucio y para eso, voy a comentarles textualmente su trabajo. Ellos nos hablan de "Tcticas engaosas" y las dividen en tres categoras: engao deliberado -guerra psicolgica- presiones. Engao deliberado:

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo.En definitiva, engaar al oponente.Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambigedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo. Guerra Psicolgica: Estas tcticas estn destinadas a hacerlo sentir incmodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible.Situaciones Tensas: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes [footnoteRef:9]y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.Ataque : atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. El bueno y el Malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin. Amenazas. Es una de las tcticas ms comunes. Parece fcil amenazar -mucho ms fcil que hacer una propuesta. No requiere sino unas pocas palabras, y si surte efecto, nunca tendr que cumplirse. Pero las amenazas provocan otras amenazas como respuesta, en una espiral creciente que puede destruir una negociacin y aun una relacin. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presin logra exactamente lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. En lugar de hacer que una decisin sea ms fcil para la otra parte, con frecuencia la hace ms difcil. [9: Negociar en casos difciles, William Ury, http://www.encontradores.com.ar/negociacion_web.htm]

Presiones: Tcticas de presin desde las posiciones Este tipo de tctica de negociacin propende a estructurar la situacin de tal manera, que solamente una de las partes pueda hacer concesiones.

Negativa a negociar. Qu puede hacer cuando la otra parte simplemente se niega a negociar? Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores comenzarn con propuestas extremas como ofrecer $ 25 000 por su casa, que parece valer S 100.000 El objeto es reducir sus expectativas. Tambin creen que una posicin inicial extrema les dar un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirn la diferencia entre sus posiciones. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Puede tambin reabrir problemas que usted crea ya resueltos. El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones, y en el efecto psicolgico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes que las exigencias aumenten.Tcticas de atrincheramiento. Esta tctica se ilustra con el conocido ejemplo de Thomas Schelling sobre dos camiones cargados de dinamita que se encuentran en una carretera de un solo carril. El problema es cul de los dos camiones se saldr del camino para evitar un accidente. Cuando los camiones se acercan, unode los conductores ve que el otro arranca el timn y lo tira por la ventana. Al ver esto, el otro conductor no puede sino escoger entre una colisin explosiva y salirse de la carretera. Este es un ejemplo de una tctica de compromiso extremo que pretende hacerle imposible ceder. Paradjicamente, usted fortalece su posicin en la negociacin, debilitando su control de la situacin. Demoras premeditadas. Con frecuencia una de las partes tratar de posponer la decisin hasta un momento que consideran favorable. De ordinario, los negociadores sindicales demorarn hasta unas pocas horas antes de la hora cero para el comienzo de la huelga, suponiendo que la presin psicolgica har que la administracin sea ms maleable. Infortunadamente, por lo comn calculan mal y llega la hora cero. Una vez que empieza la huelga, la administracin puede decidir a su vez que esperar un momento ms favorable, por ejemplo, cuando se agote el fondo de huelgas del sindicato. Esperar el momento oportuno es un juego de alto riesgo. El socio inconmovible. Quizs una de las tcticas ms comunes en la negociacin sea justificar la negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendra ninguna objecin pero que su socio inconmovible no lo deja. "Estoy de acuerdo en que sa es una solicitud perfectamente razonable. Pero mi esposa se niega en absoluto a aceptarla". Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas. No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opcin firme: y de hecho esta puede ser una manera eficiente de hacer negocios, pero no es negociacin. No es una toma de decisiones interactivas. Tampoco es incorrecto despus de una larga negociacin, concluirla diciendo, "Tmelo o djelo", excepto que quiz debe decirse con ms educacin. Si bien conocerlas ya es un paso para dominarlas, hya muy buenas tcticas que plantean qu hacer frente a ellas. Los autores del mencionado libro, ms all de describirlas y ofrecernos ejemplos; nos muestran justamente algunas alternativas para enfrentarlas.

3.3. Medidas preventivasSe proponen varias herramientas para preparar a la organizacin en una cultura de mediacin de conflictos de forma automtica, pues se trata de ir educando a la organizacin para un sistemtica en que no sea necesario esa figura de mediador externo, sino que sean los propios mandos intermedios, jefes de departamento, etc., los que con algunas habilidades aprendidas y herramientas de gestin sepan enfrentarse a estas situaciones y solucionar las situaciones conflictivas sobre la marcha.

[footnoteRef:10]El proceso de Formacin [10: http://prevencionar.com/2011/07/05/la-mediacion-en-conflictos-laborales-desde-un-enfoque-preventivo/]

La formacin supone una parte fundamental, se debe formar especialmente a los mandos intermedios, pues son un eslabn fundamental en la cadena. La formacin ha de ir dirigida a los siguientes aspectos: NegociacinSe formar a los niveles directivos y mandos intermedios en las diferentes formas de llevar a cabo una negociacin (especialmente negociaciones colaborativas) con los trabajadores, siempre en el marco de conflictos laborales, asegurndonos de maximizar los beneficios propios del grupo sin abusar de la parte contraria, preservar las buenas relaciones y convencer a las partes de que se ha logrado un buen acuerdo.Se profundizar en los diferentes tipos de negociacin, se aportarn los criterios para elegir una u otra en cada caso (competitiva/colaborativa) Resolucin de conflictosSe llevar a cabo una verdadera labor de coach con la direccin y con los mandos intermedios especialmente en el manejo y resolucin de conflictos y se les adiestrar en la negociacin con las partes implicadas.La negociacin es una institucin que persigue establecer una relacin ms deseable para ambas partes a travs del intercambio, trueque y compromiso de derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos; siendo sus objetivos ms importantes:Lograr un orden de relaciones donde antes no existan.Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes para una de las partes o para ambas.La gestin del conflicto se puede desarrollar por el resultado, ya que en dicho proceso ambas partes ganan o por las personas que intervienen, porque la solucin dependa de las partes.Se puede llevar a cabo de varias formas: Directa: La solucin depende de las partes sin facilita miento de un tercero Asistida en el que es facilitado por un tercero (en este caso el mediador)La idea es de que, en un plazo razonable de tiempo, los mandos intermedios sean capaces por s mismo, basado en un procedimiento establecido, llevar a cabo la negociacin entre las partes y se puedan resolver conflictos laborales sin la necesidad de un mediador externo. Direccin de equiposSe formar al equipo de directivos de las diferentes formas de gestionar los equipos, haciendo especial hincapi en la comunicacin, motivacin de trabajadores, etc.Este desarrollo les permitir motivar a las personas para reforzar su cohesin al grupo, a travs de una comunicacin efectiva, hacer participar a los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones, valorar las competencias de cada miembro del equipo de cara a la consecucin de resultados y planificar y desarrollar con eficiencia las reuniones de trabajo.

3.4 el acuerdo formal y el mantenimiento de acuerdosLa etapa final de la mediacin exige que los litigantes elaboren un prodecedimiento de aplicacin y supervicion, y formalicen el arreglo. El xito de esta etapa final garantiza un trato tanto inmediato como perdurable.[footnoteRef:11] [11: MooreChristopher, El proceso de Mediacin, Editorial Granica, 2006 capitulo 14 pg. 393]

Formalizacin del acuerdoLos pasos finales de la mediacin se concentran en la formalizacin del acuerdo:

Procedimientos orientados hacia el compromiso[footnoteRef:12].- Los acuerdos negociados son duraderos no solo porque los planes de aplicacin se estructuran eficaz mente y satisfacen los intereses de las partes, si no porque estas estn comprometidas sicologa y estructuralmente con el trato al que han arribado. [12: MooreChristopher, El proceso de Mediacin, Editorial Granica, 2006 capitulo 14 pg. 401]

Procedimientos autnomos orientados haca el compromiso.- Los procedimientos autnomos son actividades promovidas por el mediador o los negociadores, que acentan la probabilidad de que los litigantes se subordinen al acuerdo.

Procedimientos de compromiso ejecutados externamente.- Los negociadores y mediadores intentan superar estas fallas aplicando clausulas de ejecucin estructurales y externas, que acentan el compromiso con los acuerdos.

Convenios legales.- El modo ms comn de asegurar el compromiso con un acuerdo consiste en convertirlo en un contrato legal, cuyo complimiento se impone desde la justicia. Los convenios se caracterizan por un intercambio de consideraciones, una promesa o un acto en el sentido de que una parte acepta cumplir a cambio de las promesas o los actos de otra.

La claridad de las clausulas.- Los mediadores deben trabajar con las partes para aclarar sus intenciones, y despus redactar el memorndum de entendimiento, que mas tarde se convertir en contrato, de modo que se eliminen los huecos.

El grado de detalle de las clausulas.- En general, cuanto ms exacto los trminos del acuerdo, es menos probable que surjan conflictos de interpretacin.

El equilibrio de las concesiones.- El acuerdo por escrito debe identificar claramente lo que se intercambia y se lo redactara de tal modo que no parezca unilateral. El mediador a menudo debe buscar los trminos que facilitaran el intercambio.

Mantenimiento de acuerdos[footnoteRef:13] [13: David A.Lax, James K. Sebenius, El directivo como negociador, Madrid : Ministerio de Economa y Hacienda. Instituto de Estudios Fiscales, 1991 cap. 13 pg., 308]

El mantenimiento de un acuerdo depende, en general depende de la manera en que un acuerdo obligue a las partes a la adhesin de mismo. Normalmente, el grado de compromiso de un acuerdo se establece incurriendo en los costes, si no fracasa en el cumplimiento de sus condiciones. Cuanto mayor se espera que sean los costes con relacin a los del mantenimiento del acuerdo, mas obligatorio se considera el compromiso por la otra parte.

CONCLUSIONES Los conflictos surgen en una organizacin, debido a los intereses, que presentan las personas. Las personas desarrollan un conjunto de conceptos que usan para interpretar la conducta de los dems. A esto se lo denomina percepcin, y corresponde a la interpretacin que cada persona hace de las acciones de los dems, segn su personalidad y sus experiencias. Lo que da lugar a diferencias entre los trabajadores de las organizaciones y dificultades para llegar a los objetivos comunes. El conflicto organizacional se caracteriza por representar en un momento dado las tensiones de un conjunto de personas, sin que necesariamente lo que dichas personas plantean sea el problema de fondo, sino ms bien el sntoma.

Si las empresas que desean tener un ambiente ptimo y llegar a la consecucin de sus objetivos, debern tener la facultad de administrar correctamente sus conflictos. Una forma es la mediacin, un mediador necesita tener presente que la solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas involucradas en el conflicto. La mediacin usualmente se realiza con un tercero o algn ente arbitrario para que se pueda llegar a un acuerdo no parcializado y que sea de beneficio comn para ambas partes afectadas.

En la negociacin de conflictos juega un rol muy importante la predisposicin de las partes en conflicto para solucionar los problemas en la organizacin, para esto existen mtodos, estrategias , e incluso caractersticas dentro de un conflicto, que se deben tomar en cuenta para solucionar las divergencias de manera rpida, solidaria y en pro de la organizacin y quienes forman parte.En una negociacin se requiere que ambas partes cedan algo importante, de modo que la solucin represente un logro para la organizacin y sea apreciada por todos los involucrados en el conflicto. Esta estrategia slo es posible si ambas partes tienen el mismo poder. Las personas tienden a valorar ms aquello que les ha costado un precio, sea ste en dinero, en beneficios, en status, o en cualquier otra forma. Si un logro aparece como demasiado fcil, no ser igualmente apreciado ni cuidado por quienes lo reciben.

El apoyo de un medidor puede ser muy til a la hora de hacer que las partes se sienten en una mesa de negociacin, para esto el mediador debe tener en claro cul es su rol y sus funciones, ya que l debe facilitar el dialogo y no intervenir directamente.Es importante hacer uso de un proceso de negociacin cuidadoso, establecer reuniones y agendas para tratar todos los temas de manera organizada, esta es una labor que compete a todos los involucrados y donde el mediador puede actuar para llevar a un consenso.

Un aspecto importante en la negociacin es conocer el contexto del conflicto y del proceso de negociacin en toda su amplitud, ya que esta empieza incluso antes del encuentro de las partes en conflicto. Conocer las limitaciones en la informacin,, prestar atencin al lenguaje no verbal y desarrollar soluciones duraderas y que prevengan nuevos conflictos, son algunos de los puntos ms importantes que un negociador de conflictos debe tener en cuenta.

El mejor mtodo para la resolucin de conflictos en una organizacin, es anticiparse a los mismos y evitar los conflictos negativos dentro de la organizacin. sin embargo los intereses y dems factores que generan diferencias dentro la empresa, van a estar siempre presentes debido a las diferencias personales que se tienen dentro de la empresa. Hallar la armona y buscar objetivos que vayan para el bien comn y el cumplimiento de las expectativas organizacionales ser la mejor solucin.

4. Bibliografa David A.Lax, James K. Sebenius, El directivo como negociador, Madrid : Ministerio de Economia y Hacienda. Instituto de Estudios Fiscales, 1991. Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003 MooreChristopher, El proceso de Mediacin, Editorial Granica, 2006

4.1. Web grafa

http://manuelgross.bligoo.com/las-tecnicas-de-negociacion-y-manejo-de-conflictos-de-fisher-y-ury http://www.intras.com.do/index.php?option=com_content&view=article&id=241:los-siete-elementos-de-una-buena-negociacion&catid=92:agosto-24-2010&Itemid=2 http://www.encontradores.com.ar/negociacion_web.htm http://prevencionar.com/2011/07/05/la-mediacion-en-conflictos-laborales-desde-un-enfoque-preventivo/ http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/ap/instituto_de_asuntos_publicos/r2007101994dad12.octubre.pdf http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=55501005 http://www.ssreyes.org/acces/recursos/doc/Guias_municipales/558394980_1152009103436.pdf http://www.studygs.net/espanol/conflres.htm http://www.google.com.bo/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0CFcQFjAD&url=http%3A%2F%2Fdesarrollolocal.cebem.org%2Fdocs%2FCAPACITACION_REDES-CEBEM%2FModulo3%2FSI_de_Acuerdo.pdf&ei=h-ApU5S9OJDykQexkoDQCQ&usg=AFQjCNFrGZuJhMGv1G3DOEXMft5SX2SbjA&sig2=xo5K5QjIjMJKJQ9GTgNcYQ&bvm=bv.62922401,d.eW0&cad=rja

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