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VEGUhTA, Número 5, 2UUU 217

CERVEZA TROPICAL: DE PEQUEÑO NEGOCIO FAMILIAR

A EMPRESA MULTINACIONAL 1924-1993l

SANTIAGO DE LUXÁN MELÉNDEZ JosÉ LUIS QUESADA GONZÁLEZ

218 Santiago de Luxin Meléizdez / losé Luis Quecada Gotzzález

Resumen: En este artículo se enun- cia, a grandes rasgos, la evolución de una cmpresa industrial d ~ l siihsector Re- hidas, en Canarias (7924-1993), priman- do los aspectos relacionados con las estrategias conierciales.

Palabras clave: Canarias, Historia de la empresa, Historia industrial, marketing, cerveza.

Abstract: This article discurses, from a general point of view, thc cvolution of an industrial brewing firm in the Canary Islands, making special considerations on its comercial srategic plans.

Key-words: Cana- lslands, Brewino industry, History o f thefirtn, Industrial history.

ANTECEDENTES, ESTADO DE LA C U E S T I ~ N , FUENTES Y METODOLOG~A

El tratamiento historiográfico de la historia empresarial en estas latitudes (Luxán y Solbes, 1998) puede ser resumido del modo siguiente: Con algunas excepciones (Lu- xán y Quesada, 1997 y 1999), escasa presencia, en primer lugar, de obras quc cstiidicn a la empresa como organización, o se ocu- pen de las biografías de los propios cmprc- sarios, en la línea señalada por Col1 y Tor- tella (1992). Gran desconocimiento, por tanto, en segundo lugar, de la estructura emnrocsrial con norcnorti~m histbric~ (Quin- r-- tana,1985). En este último terreno, las re- cientes investigaciones del Instituto Univer- sitario de la Empresa de la Universidad dc La Laguna (IUDE), de la Cirnara de Co- mercio de Las Palmas, de la Consejería de :ndUs;i-ia de: Gobieri-io de Caliaiias, de

gunas patronales, como la de Artes Gráficas sobre su propio sector, o más recientemente del Proyecto Gran Canaria Siglo XXI, em- piezan a ofrecernos instrumentos útiles dc análisis. El mundo de las empresas en Ca- narias puede describirse atendiendo a las siguientes características: extrema juventud de las empresas, la Isla como ámbito pre- ferente de actuación, una marcada especia- lización en el sector servicios, reducida pre-

sencia hasta ahora de capital extranjero -con inversión muy selectiva en el campo indus- Lrial-, escaso núrrieru de establecimientos por empresa, reducida dimensión medida en número de trabajadores y / o en factura- ción, y escasísima importancia de las sociedades anónimas como fórmula de organi- zación societaria.

l'or todo lo enunciado hasta ahora, podemos plantear que la empresa industrial ha tenido un desarrollo específico con respecto al conjunto del país. Canarias habría tenido un crecimiento económico sin industria, explicado por nuestra historiografía en atención a la carencia de materias primas, de recursos energéticos y de agua. A estos condicionantes negativos tendríamos que añadir la falta de tradición empresarial y / o cultura industrial (Miranda Guerra, 1975) y la propia singularidad del mercado canario (compartimentación insular, reducido tama- ño, lejanía de la España continental, ctc.). La historiografía canaria, sin ~mhñrgo, ha mos- trado una cierta preocupación por la orga- nización manufacturera en aquellos renglo- nes que tuvieron algún éxito o generaron una razonable expectativa de beneficios, tanto en el Antiguo Régimen (siglos XV- XVIII), como en la Época Contemporánea. Ingenios azucareros, ensayos de actividades extractivas, subsector textil, producción de !uza 9 c9i.str-ccióx dc Vnrcm, dcfitrc. dc ün

marco en el que a las Sociedades Económi- cas de Amigos del País corrcspondió la má- xima iniciativa (Luxán, 1994), para el Anti- guo Régimen; con respecto a las dos últimas centurias, se ha prestado una cierta atención a id curisiiiucióri de empresas constructoras, a las obras públicas -con especial relevancia a los puertos-, a la industria del tabaco, al subsector pesquero y, últimamente, a la industria cervecera (Luxán y Quesada, 1999) y azucarera (Luxán y Bergasa, 1999).

En líneas generales podemos enunciar que de una escasísima participación de Canarias en la industria nacional a mediados del siglo XIX (Nadal, 1987, y, Na- da1 y Carreras, 1990), habríamos pasado a

OUnversdad de a s Fanas d? Gran Canara i t o e c a U n u e s t s r i Memmi D g t a le Can i r i s 20815

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ocupar una posición más significativa en la actualidad.

Finalmente, debemos destacar el predo- minio histórico del subsector industrial "Ali- mentación, bebidas y tabaco", que puede ser considerado un rasgo definitorio en el largo plazo (1856-1995) de la estructura industrial canaria (Luxán y Solbcs, 1998). Canarias ha seguido, en este sentido, una evolución pe- culiar con relación al resto del país, dado que el subsector mencionado mantuvo una iniportancia relativa mucho mayor. La empresa industrial isleña tuvo un dinamismo escaso entre 1856-1900, con una estructura absolutamente desequilibrada hacia la pro- ducción de alimentos, en consonancia cn- tonces con el resto de España. Entre 1900- 1936, asistimos al despertar manufacturero del Archipiélago, momento en el que tenemos que registrar el naci~iiiento de la industria cervecera, especialmente relevante entre 1922-1933: modernización tecnológica, in- cremente de !2 pric!~!cción elbrtrica JJ nnta- ble ensa~icliarniento del mercado. En la últi- ma de las fechas, "Alimentación, bebidas y tabuco" perdieron posiciones relativas que, no obstante, fueron recuperadas en la etapa autárquica, produciéndose, incluso, un incremento en épocas posteriores. La gran oportunidad de la empresa industrial canaria debe ser explicada en función del nuevo l l ld~cu icpd (Ley d~ R6giii-teií ~ ~ ü i i Ó i i ~ i ~ 0 y Fiscal de 1972, y los instrumentos ad hoc), y de una inversión pública mayor (energía c infraestructuras) de1iidIidddd dinylianiente desde las instituciones, especialmente los Cabildos Insulares, y los círculos empresa- riaies, ciurantc ia década de íos sesenta. En- tre 1955-1995 se producirá un vuelco en la estructura productiva del Arcl-iipiClago, que presenta, en su perfil final y en su desarrollo histórico, algunos matices específicos: perdida de importancia relativa mayor del sector agropesqucro y, cn contrapartida, una subida mucho más notable y prematura de los servicios derivada de la enorme cxpan- sión del turismo, a partir de la década de los sesenta. Situada entre ambos polos, la acti-

vidad de la empresa industrial se ha mos- trado, relativamente estable aunque con teii- dencia a disrriinuir y, de iiiüdo especial, el subsector "Alimentación, bebidas y tabaco". En este último subsector podemos apreciar, además, una propensión hacia una mayor concentración y a un consiguiente aumento de tamaño, relevante en bebidas y tabaco. El resultado fina1 del proceso historico con- tempor5neo ha sido una fuerte especiali- zación en empresas industriales de bienes de consumo, entre las que sobresale el subsector tabaquero, ocupando a cierta distancia, las siguientes posiciones, los refrescos, el agua embotellada y la cerveza, objeto esta última del prcsente estudio.

Hasta prácticamente el siglo XX, dentro del espacio europeo, la cultura de la ccrve- za puede identificarse con la Europa del Norte, desde donde irradiará a los países de colonización anglosajona -especialmente a los Estados Unidos mientras que el vino r ~ i n ñ h a en Ins pa í s~s del área mediterránea y, por supuesto en Canarias, cuya prospcri- dad y vitalidad económica dilrante el Anti- g u o Régimen ha estado ligada a la exporta- ción de sus caldos. Desde la Edad Media, en la que las grdrides abadías destacaron como centros productores (Cúnter Schultze, 1992) hasta fines del siglo XVIII, la elaboración de la cerveza tuvo un marcado carácter artesa- rLa!, hoy s.Gl;sis:c dc ;rLvdv ;csid.da!, El gran siglo de oro de este renglón de la industria alimentaria, no comienza hasta la aplicación de la máquina de vapor a sus procesos productivos. Después vendrían los descubrimientos de la producción en frío, para cuiminar en ei úiiirriu ierciu de id de-

cimonovena centuria con las investigaciones relativas a la fermentación de Pasteur (Mar- tínez Lainez, 1996).

Son, por tanto, pioneros en la industria cervecera aquellos países que primero en- traron por la senda de la Revolución Indus- trial. No es de extrañar, pues, que hallan sido historiadorcs anglosajones los primeros que se han ocupado, dentro de su interés y mayor tradición por la historia de la empre-

220 Smitiagu de Luxrín Melétzdei 1 losé Luis Quesada G o t ~ i á l ~ z

sa, de la industria cervecera: Th. C. Cochran (1948), P. Mathias (1959, 1990 y 1993), Gour- vish y Wilson (1985, 1994), etc. La empresa cervecera española, apenas ha sido integra- da en los proyectos de investigación de la hisicirivgrafíd de la empresa en nuestro pa- ís. En su catálogo de publicaciones sobre la historia empresarial española de los siglos XIX y XX (1993), Torres Villanueva, por ejemplo, solamente recogía un título dedica- do a este subsector. Se trata de un folleto conrncmorativo, publicado por Cervezas El Aguila (1Y69), con motivo de cumplirse treinta años de funcionamiento desde el fin de la Guerra Civil. El panorama se ha visto enriquecido recientemente, por la publica- ción del libro sobre Mahou de García Ruíz (1999), obra de rcfcrencia fundamental para el que se acerque a este ramo, y por algunos balances, realizados para libros generales sobre la cerveza, que nos aportan datos su- marios sobre la industria cerveccra en Espa- ña, con algunas referencias hiqtríriras; q ~ i ~ por lo escasas cobran extraordinaria importancia; confróntese, por ejemplo, el apéndi- ce que A. Rodríguez Arias escribió para el libro del especialista británico en la historia de la cerveza M. Jackson (1994), con el título de La Cemeza en Espnfin y lus países hispai~oaine- ricanos; o el libro oficial, -redactado por F. Martínez Laínez- de la patronal de produc- toros de C ~ F J C L ~ r4NlACS (Av~ciüciór, NU cional de Fabricantes de Cerveza), con el tí- tulo La Cervcm e n España (1996).

Para el caso de Canarias, hemos realizado una monografía sobre el desarrollo y evo- lución de la marca Tropical, del que estas lí- ricas son uri avance (Luxán y Quesada, 1999). El estudio sobre la industria cervecera en Canarias debe levantarse sobre fuentes documentales primarias emanadas de las propias empresas. Hemos aprovechado el archivo de CCC (Libros de Actas, de Juntas Generales, de Consejos de Administración (CA), lnventarios y Balances, Escrituras, Me- morias, Informes Técnicos, etc.), con la apo- yatura de fuentes hemerográficas (Fondos del Museo Canario), estadísticas oficiales

(Dirección General de la Contribución de Usos y Consumos, Dirección General de Aduanas, I~istituto Naciuiial de Estadística) o empresariales (Asociación Nacional de Fa- bricantes de Cerveza) y entrevistas a prota- gonistas vivos.

Con relación al método empleado, el análisis dc Tropical ha tenido como objetivo fundamental el estudio del desarrollo de la marca en el mercado cervecero regional. Desde esa perspectiva hemos estructurado la dinámica del crecimiento de la empresa en la secuencia histórica propuesta más adelante haciendo especial hincapié en las estrategias comerciales (marketing pasivo, marketing de organización y marketing activo)

DESARROLLO DE TROPICAL EN EL MERCADO CERVECERO REGIONAL

La historia de Tropical, en función de su dinámica propia y de la evolución del mer- cadn rervecom regi~ns!, naciena! e inte~- nacional, puede ariicularse e11 cinco grandes etapas: "Fundación y primeros años (1924-1939)", "Las dificultades del regimcn autárquico (1 939-1 953)", "El gran salto hacia delante (1954-1960)", "La época de la producción en masa (1960-1984)" y, por ú1- timo, "El difícil reto de la competitividad. La fusión entre Sical y Compañía Cervece- ra Canaria (:$&:993)".

Fundacirín y primeros años (1924-2939)

La industria cervecerd en Cariarias puede decirse que hace acto de presencia antes de la primera Guerra Mundial, con la fun- dación de La Caiua (i9i0j, aunque real- mente comience su andadura durante la Dictadura de Primo de Rivera, en los años veinte, coincidiendo con el pequeño "des- pegue" del sector industrial en las Islas y con el empuje de este ramo, en toda Espa- ña. En estos inicios, en que el mercado cervecero aún no está estructurado, en Cana- rias (0,14% de la producción nacional en 1924) funcionarán dos peqiieños establecimientos. El ya citado de La Salud y, desde


1924, Tropical. Curiosamente, ambos apare- cen radicados en la ciudad de Las Palmas, compartiendo ubicación, uno junto al otro, en el Barrio de Los Arcnalcs. En Tcncrifc, por su parte, no aparecerá esta actividad hasta 1948, pues aunque verá curistituirw, en 1939, una sociedad (Compañía Cervece- ra de Canarias) para la elaboración de cerveza, como consecuencia de los avatares de la Segunda Guerra Mundial y de las con- tingencias impuestas al comercio exterior por la política autárquica del primer fran- quismo, la salida al mercado de sus productos se retrasará durante una década. Pe- se a la permanencia de los obstáculos tradicionales al desarrollo de la actividad industrial en Canarias, a los que antes nos hemos referido, desde los propiamcntc institucionales (Puertos Francos, falta de cultura e iniciativa empresarial), a los de ca- rácter estructural (falta de energía, escasa disponibilidad de recursos hidráulicos, ca- rmria de materias primas), pasando por las singularidades del mercado canario (lejanía con altos costes de transporte, comparti- mentación insular con elevados problemas de distribución, estrechez del mercado, en suma), la iridustria se desenvolverá, aum quc sca en tbrminos modestos. Efectiva- mente, una gcncración de hombres de negocios isleños, entre los que se encuentra P--L-.. P.&---- h T L..-A-.J-.. A,. 1 - L.4 LCLJIVI U \ I I I L C L . L Y U V U l l V - I U I L U C I U U I U C ICL L U -

brica Tropical- que han ocupado un lugar ciertamente secundario, pero no carente de importancia, e11 el desarrollo de la actividad portuaria y del subsector agroexportador, al amparo del crecimiento urbano, en especial de ia ciudad de Las Palmas, decide dirigir parte de su capital a la industria. Así se pondrán cn marcha insignificantes fábricas de harinas, de pastas, salazones de pescado, talleres de reparación naval, o estas peque- ñas fábricas de cerveza. Tanto La Salud, como Tropical, responden, por otro lado, al prototipo de pequeño negocio familiar, sin status societario, en el que apenas cxistc se- paración entre la propiedad del capital y el ejercicio real de la gestión, aunque la pe-

queña complejidad tecnológica del sistema de producción, obligue a la contratación de un director técnico extranjero (maestro cervecero). Otro de los rasgos sobresalientes que conviene resaltar de la primera fase de la l~isturirl cle Tropical, es la "~~ioderriidad" que aportan al espacio urbano de Las Pal- mas, sus instalaciones. Estamos ante una edificación civil, diseñada por un arquitec- to para la función específica de producir cerveza, en cuyos planos de planta (es de- cir, la disposición y funcionamicnto de la maquinaria), ha intervenido, por añadidu- ra, un ingeniero industrial.

Las dificultades del régimen autárquico (1939-1954)

Con cl fin de la Guerra civil de 1936, y la constitución de SICAL (Sociedad Industrial Canaria S.L.), de la que formaban parte tres socios -Vito Sánchez Jiménez, Diego Vega Sarmiento y Miguel Curbelo Grondona- en- tramos en otra fase de nuestra historia. Esta firma surgirá para haccrse cargo del negocio familiar de los Gómez Bosch, sucesores del fundador de Tropical, y tratar de sacar de la atonía a la fábrica de cerveza y de chocolate. Estamos ante un momento de pequeiia renovación del empresariado autóctono, cuyo perfil sin embargo, en líneas generales, parece todavía coincidir con el de los hom- L..-- .A- --,.-,- :-.- A-l -*: -,.* L -...- :- a-1 -:,>1,. " L L " "L L L L ti"""" "" y"""' ""A" "U "' 6'" XX. Son hombres dedicados a la actividad comercial que, o bien se han formado a si mismos al amparo de una casa importado- ra, como es el caso de Diego Vega Sarmien- to, que realiza su carrera inicial en la em-

7 . prehd de Dorriirigo Aivdrdd~; U LTleIl ,

proceden de dinastías de comerciantes, con una cierta tradición de operar en el Puerto, como será el caso de Miguel Curbelo. En cualquier caso, este grupo de empresarios, que alcanza la madurez durante la Autar- quía, ha formado su capital en el comercio, pero también en la industria, en la agricul- tura de exportación o en actividades propiamente especulativas. En esta nueva sacie- dad, aunque la presidencia recaiga en el

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socio de más edad (Vito Sánchez Jiménez), el control de la gestión y la dirección de la empresa h a y continuidad con la etapa anterior, al mantenerse la confusión entre propiedad y gestión- será compartida por los tres socios. De esle rriodo, en una de las clá~isulds de constitución de la citada Compañía, que- da estipulado que: "los tres socios se hacer? cargo de la direccion, gerencia yfirma. Los tres pueden actuar corno gerentes y rqresenfar a ln sociedad en cunlquier actuación" (Escritura de Constitución de 15-V-1939, Cláusula 9'0. Una de las.novedades sin embargo, de la nueva andadura de la fábrica, será la perdida de su carácter familiar. Durante esta etapa, se rea- lizarán dos ampliaciones de capital, en 1941 y 1946 respectivamente, en las que el equilibrio de la participación se mantuvo cscru- pulosamente. La empresa vivió con serias dificultades durante estos años de la Autar- quía (desabastecimientos de materias primas, problemas para adquisición de maquinaria. escaso nivel de consumo,, etc.], apostando por la diversificación de actividades. No se limitó en consecuencia, a la producción de cerveza y de chocolate, sino que entró en el tueste de café y, sobre todo, en la actividad pesquera. La preferencia por esta última, en los momentos difíciles de la Segunda Guerra Mundial, tuvo una enorme repercusión en la estructura financiera de la omnroc3 ni,o + , T T , ~ rticicirrir a! cam;t..l fi- rAU-l Y-- --'- r nanciero, rompiéndose, en este punto, la ac- titud conservadora de sus propietarios, más inclinados a solventar las necesidades de capital, mediante aportaciones pcrsonalcs, que a la apertura de líneas de crédito en las ins- iiiuciuiies La~~carids. Vesde iuegu, ius e&- deros saharianos no fueron alternativa via- ble al Gran Sol y, poco a poco, se abandonará esta línea estratégica, dando mayor protagonismo a la elaboración de cerveza, aunque en estos años el papel del chocolate no sea en absoluto despreciable. De todas formas, la atonía de la producción, con incrementos muy modestos, acompañada de una pobre inversión en renovación del equipo productivo, debe ser resaltada como el rasgo domi-

nante del período. A fines de los cuarenta, podemos observar una cierta inflexión en la marcha de la fábrica, que intenta entrar por la senda de un dinamismo mayor. Aunquc el crecimiento no sea, ni mucho menos, espectacular, harán acto de presencia los dese- quilibrio~ financieros: incrementos más que notables del pasivo circulante que, durante el quinquenio de 1950-1954, alcanza el 457:) del pasivo total; con problemas de liquidez, en suma, que ponen a la firma ante una si- tuación de estrangulamiento, de la que úni- camente se saldrá, gracias a la modificación del status societario (conversión en sociedad anónima) y la consiguiente ampliación del capital social.

Mientras tanto, en el mercado regional, Tropical pasará de ser un líder vigoroso, en los primeros tiempos, a tener los pies de ba- rro, puesto que la modificación acaecida a finales de los cuarenta, con la aparición de la competencia en Tenerife (CCC), le har j perder rápidamente competitividad y ciiota dc mercado. Hasta 1948, Tropical había envasado, por término medio, más de los 213 de la producción canaria, respondiendo la evolución de la misma a las pautas del mercado nacional. De un mercado regional, casi controlado en su totalidad por ella, con posibilidades incluso de exportar exceden- tes al NO de África y a Guinea Ecuatorial, ;,.n*.nn nnn..nAnA,-.n,-.n n .... ..: .?.. 1 A,. ,."--An """"" "'""""U"""" " "U " " U U" "",,C"U

lización insular (Gran Canaria) e, incluso, urbano (Las Palmas), al final del período al que nos estamos refiriendo. Cuando las circunstancias excepcionales del conflicto mundial desaparezcan y, además, surja la curripeiericia, Tropical no podrá responder a las exigencias del mercado, fundamen- talmente por falta de capacidad, entrando en un proceso de necesaria reestructuración, que se desarrollará durante la segunda mitad de la década de los cincuenta. El hecho quizás más destacado, de las nuevas condi- ciones del mercado, será la pérdida inevita- ble del mercado dc Tcncrife, atribuible no sólo a insuficiencias de capacidad de nuestra empresa, sino también a las dificultades

Cerveza tropical: de peaueño negocio familiar a empresa miiltinaci~na! 1924-1W3 223

intrínsecas de la distribución en un mercado formado por islas. Hay que recordar, por último, que estamos en un momento en que impera el marketing pasivo, en el que apenas está d~sarrollada la publicidad. En la distribución, se opta por un sistema mixto en el mercado principal, recurriendo a canales indirectos fuera de Gran canaria, con- formándose una estructura de representa- ciones en exclusiva (Tcncrifc, Lanzarote y Fuerteventura) y dc representantes ocasio- nales en el resto de los mercados.

El gran sal to harin d ~ l n i ! f ~ . DP !a fihricn de Canalejas a la de Barranco Seco (1954-1960)

1 Iemos creído necesario, a continuación, dar personalidad propia a la segunda mitad de la década de los cincuenta, el "decenio bisagra" de los historiadores del Franquis- mo, puesto que en esos años se produjo, a nuestro entender, uno de los cambios más trascendentales en la historia y desenvolvi- miento de la marca Tropical: la decisión de levantar una nueva fabrica, fuera, esta vez, del perímetro urbano de la ciudad de Las Palmas. Se trataba de dar un golpe de ti- món que permitiese hacer frente a las nuevas circuristancias del mercado cervecero regional, en el que la perdida de competitividad de Tropical era manifiesta, como consecuencia de la irrupción en años anteriores de la Compañía Cervecera de Canarias, cuya cuota de producción estuvo en este pc- ríodo por encima del 65710. Esta etapa estuvo marcada, entonces, por la renovación del equipo productivo y la preparación y desarrollo de las nuevas instalaciones, lo que obligó a la sociedad a un esfuerzo inversor notable. En esta nueva andadura hay que situar la renovación de la gestión y del modo de funcionamiento de la empresa, con la incorporación de un director técnico, A. Ve- ga Pereira, hijo de uno de los propietarios, sobre el que recaerá la responsabilidad del dicnRo de !,-.S xucvas insta!aciones. jurito al anterior, será también de gran trascenden- cia el fichaje de G. Hocht, un ingeniero cer-

vecero alemán, que aprovechará los años anteriures a la apertura dc la fábrica de Ba- rranco Seco, para definir el nuevo estilo de la cerveza Tropical. Los obstáculos institucionales al corncrcio exterior, mediatizarán, en grado sumo, todo el proceso de la com- pra de maquinaria. La fábrica que ha incre- mentado su tamaiio ron reldci6ri d épocas anteriores, pasará de 60 operarios en 1956 a más de 100 en 1958, convirtiéndose, entonces según este parámetro, en una mediana empresa. Por otro lado, el cambio de status sncietario, introduce alguna variación en la composición bei accionariado, aunque el equilibrio inicial se siga manteniendo y, sobre todo, permitirá las sucesivas ampliaciones de capital, necesarias para poner en marcha el proyecto de la nueva fábrica. En la primera de las cuestiones se pasó de tres a cuatro accionistas, al incorporarse como tal A. Sánchez Wedeles, sobrino de uno de los fundadores, cuya presencia en la empresa se remontaba a los años cuarenta. El capital social, por su parte, experimentó un incremento de un 300%, entrando el nuevo accionista en la ampliación de 1959, al sus- cribir arciones que le hubiesen correspondido a su tío V. Sánchez Jiménez.

La época de la producción en masa (1960-1984)

Durante la cuarta etapa (1961-1984), asis- tiremos a un proceso más intenso de desarrollo de la marca Tropical, que se cvnverti- rá en líder del mercado regional, superando con creces la cuota de n-iercado de la em- prma rival tinerfena q ~ , demás, ver2 d e bilitada, aún más, su posición, por la apari- ción de una nueva fábrica (Certesa), en Tencrifc. Este empuje cn la elaboración de cerveza puede ser calificado, en términos re- lativos, de espectacular, especialmente en la decada de 10s sesenta, en la que el ritmo de crecimiento duplicará al de la producción nacional. En el tramo final de estos veinti- riiiw dñus, sin embargo, ei vigor expansivo

se habrá reducido considerablemente, apa- reciendo los primeros síntomas de que la fá-

224 Sulitiugu de. Luxún Mriéndez /José Luis Q u r s u h Ganzález

brica está entrando en una fase de madurez. El crecimiento es ya, en algunos ejercicios, iriciusu iirgdiivu y, desde 1775, siempre muy por debajo del ritmo de variación de la producción nacional. Las circunstancias em- piezan a apuntar, entonces, hacia un nuevo reequilibrio de la producción regional, que el incremento de la competencia, como consecuencia ciei ingreso en ia Comunidad Eco- nómica Europea, no hará más que intensifi- car. No obstante, el rasgo más relevante de estos años es, sin duda, el aumento cons- tante de capacidad como respuesta a una demanda en rápida expansión y, en consecuencia, la ampliación y renovación del aparato productivo. Este proceso, por otro lado, difícilmente puede explicarse sin la presencia de un marco institucional favora- ble (REF de 1972) que permite el manteni- miento y un mayor empleo del Fondo de Previsión para Inversiones y, por tanto, una política de financiación con recursos propios: reservas voluntarias más ampliaciones de capital. De este modo, entre 1961 y 1980 se realizaron doce ampliaciones de capital que supusieron un incremento del 690%.

Igualmente se modificó la composición del accionariado, como consecuencia direc- ta de la desaparición física de dos de los socios fundadores, en estos primeros años, y de la entrada, más adelante, de los hijos del socio superviviente. El peso de la sociedad comenzó a inclinarse, a partir de esos momentos, hacia D". Vega Sarmiento que, prácticamente ya hasta el final de su vida, ostentará la presidencia del Consejo de Ad- ministración (la presidencia la asumió en el CA de 8-VII-1961 y su dimisión irrevocable no se produjo hasta la celebración dcl CA de 27-111-1990). En el primero de los casos, cl fallcciniierik~ de Vito Sjnchez y, casi sin solución de continuidad de su viuda (Y Sáiiche~ murió en 1961, reconociéndose en JGO de 15-VI-1962 a María Jiménez Neyra su derecho a formar parte del accionarid- do), amplió hasta nueve el número de ac- ciuriistas, al iricoryordrse tanto sus herederos, como A. Vega Pereira. En 1964, D .

Vega Sarmiento detentaba algo más del 38% del capital social, A. Sánchez Wedeles conirdaba por encima áei 2176, ios herederos de V. Sánchez alrededor del 16:% y M. Curbelo Grondona, cerca de un 24%. La po- lítica cie ia socieciaci iratando de seguir, ai menos formalmente, el equilibrio estableci- do en la constitución de la misma, fue dar entrada en el Consejo de Administración a dos nuevos consejeros, ampliando su nú- mero a cinco. En aquella ocasión, pasaron a tormar parte del mismo, P. Quevedo lJeano, en representación de los herederos del consejero fallecido, y A. Vega Pereira, que lle- vaba ya cerca de diez años al frente de la dirección técnica de la fábrica. Esta decisión se justificó "en vista del incremento experi- mentado por la sociedad que aconwja esté formado por un mayor número de ~ o n s ~ j e r o s y así, al mismo tiempo, exista en el Consejo una mds amplia repvesentación de los accionistns" (IGE de 24-1-1964). Por si esto no fuera bastante, la modificación de los estatutos de la sacie- dad, dando cabida a la sindicación de acciones a efectos de voto, permitió la exis- tencia de un mecanismo corrector, que fue utilizado. Al respecto hay que mencionar también el mayor peso que en el conjunto de la firma, iba adquiriendo el Presidente del Consejo de Administración. La puesta en marcha de este último procedimiento vino a coincidir con la muerte de otro de los socios, M. Curbelo Grondona (CA de 15-X- 1966), que volvió a cambiar la composición del accionariado, 31 pasar a formar parte del mismo sus herederos. En 1968, la ba- lanza seguía inclinándose a favor dc Vega Sarmiento, posición que se reforzó con el papel y el protagonismo que cmpczó a ju- gar su hijo, A. Vega Pereira que, desde 1973, se convirtió cri el ejecutivo principal de la empresa, al ser nombrado director general de la misma. El procedimiento puesto en marcha, esta vez, para que los tres grupos iniciales mantuviesen un cierto equilibrio relativo, en el control de la gestión de la so- cieddd, fue la delegaciBri de fdcultades por parte del Consejo de Administración a ca-

da uno de los representantes de los tres seg- mentos del accionariado. Es claro, sin embargo, que el distanciamiento del control de la gestión iniciado por el presidente de dicho Consejo, dando incluso cabida, en las sucesivas ampliaciones de capital, al resto de sus hijos, no declinó en absoluto la fuer- za de su grupo, sobre todo si tenemos en cuenta la doble presencia de su hijo mayor, tanto del lado de la propiedad, como del de la gestión, en su puesto de director general. Sobre este último, pese a compartir la dele- gación de facultades con sus socios, recayó el mayor veso en la toma de decisiones en la empresa. Esta será, precisamente, una de las diferencias más marcadas, que podemos observar en el período final de esta historia: la mayor separación relativa, entre la gestión y la propiedad de la empresa, al contratarse, en 1983, I L I ~ d i r~r tor general sin voto en el Consejo de Admiriislración.

El crecimiento de la actividad productiva y de las ventas, se verá acompañado tam- bién, de una importante modificación de la plantilla. A mediados de los sesenta, el nú- mero de empleados de la fjbricci ascendía a 236 que, en 1968, se convertían en 265, siendo significativos los 33 empleados eventua- les contratados para los meses de verano. En ciialqiiier caso, e1 ritmo de crecimiento con- tinuó, dado que rn 1970 se rozaron los 300 contratados. Este considerable ensancha- miento de la plantilla, como es lógico, situó en el horizonte rstrategico de la empresa, la necesidad de yroluridizar en los prvcesos de automatización de los equipos productivos, con el fin de reducir los costes de personal. Esta línea de actuación deberíd ir acompa- ñada, a su vez, por una mejora sustancial de los propios recursos humanos -mejora en la dotación de mandos intermedios y de obre- ros especialistas, principalmente- que pasaba por el desarrollo de actividades de for- mación profesional, dentro y fuera de la empresa. No es una casualidad, por tanto, que durante el ejercicio de 1969, se contrata- ran los servicios de una empresa externa (In- geco Española S.A), con el fin de realizar una

clasificación lo más completa posible de los diferentes puestos de trabajo de la fábrica. De todas maneras el avance de la automati- zación no fue todo lo intenso que hubiese sido necesario, como pone de manifiesto el nuevo incremento de la plantilla, registrado en el Censo Industrial de 1978. Según este recuento oficial, la empresa contaba con 353 empleados, de los que 22 realizaban tareas propiamente administrativas.

La expansión continuada de la fábrica, tanto desde el punto de vista de la cons- trucción de edificios e instalaciones diver- sas, como de adquisición. meiora y renova- ción de maquinaria y equipos productivos, en general, no habría bastado para explicar la presencia dominante de Tropical en e1 mercado regional, durante estos arios. Des- pués de la explosión de los años sesenta, como ya h ~ m i i - p e - t o de manifieit<l, el incremento de las ventas se ralentizará, para casi llegar a detenerse a principios de la dé- cada de los ochenta. Es en estos momentos, en que la presión de la competencia es mayor, cuando las estrategias de marketing pasarin a un primcr plano. La cmprcsa sc preocupará, entonces, de dotarse de una estructura comercial más eficiente, creciendo en importancia dentro de su organización el departamento comercial. En consecuencia, entre 1960-1984, Tropical entrará en el estadio del marketing de o r g a ~ ~ i z a c i ó ~ ~ y dará los primeros pasos hacia un marketing más activo. El objetivo principal de la firma, no será vtrv que la exparisióri del consumo de cerveza en el mercado regional, no desdeñando las posibilidades que se le abran a la exportación, en mercados complementarios. Las acciones emprendidas en este período, por consiguiente, estarán di- rigidas a la definición de los productos de la marca en el mercado, mediante una po- lítica, en primer lugar, de diversificación de la oferta, intentando generalizar el uso de envases más pequeños (botellines), rccupe- rando la venta en barriles -cuidando de modo muy especial los puntos de venta- lanzando al mercado nuevos tipos de bote-


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Ilas, potenciando la gama de productos de más calidad, etc. En segundo lugar se bus- có la formación y consolidación de la imagen de la marca, reforzando todas aquellas actividades que redundasen en aumentar su prestigio, por ejemplo identificándola con la historia de la ciudad, de la región, etc. ("Tropical, una cerveza con historia"), o, sencillamente, entrando de lleno en la Publicidad Activa. Un tercer tipo de acción estuvo dirigido al control de los canales de distribución, intensificando el reparto di- recto (incremento notabilísimo de la flota d e camiones). Desde esta perspectiva conviene destacar, por último, los esfuerzos di- rigidos a la recuperación del mercado de TrnpriCp n a la articiilarión de la 7nna tu- rística del Sur de Gran Canaria.

Finalmente, durante estos años, la so- &dad dig también nasr,< en la dirpC-i6n r ---- de una mayor colaboración con empresas del subsector, en proyectos de interés es- tratégico, como la puesta en marcha de Ca- naryplast, a partir de 1970, o de Vidrieras Canarias, desde 1972.

El difícil reto de la competitividad. La fusión entre Sical y Compañia Cervecera de Canarias (1985-1993)

Los cambios institucionales iniciados a mediados de los años ochenta, y las circunstancias específicas de Tropical, hacen aconsejable dedicar un apartado especial a los últimos momentos de nuestra historia. Eleclivailie~ile, la integración en la Comuni- dad Europea y la progresiva liberalizaci6n de la economía española, propiciaron la modificación del subsector cervecero espa- ñol, dando pie a procesos de fusión que tuvieron como resultado un mayor grado de concentración y, al mismo tiempo una in- tensificación de la presencia del capital in- ternacional. Ambos fenómenos tuvieron su traducción en Canarias, si bien el mercado isleño -con una cuota mayor dc partici- pación de las cervezas importadas- mantu- vo su estructura regionalizada. Quizá, en este sentido, el hecho más significativo de esta

etapa que ahora se abre (1985-1993), fuera la recuperación del liderazgo por parte de Compañía Cervecera de Canarias (mayori- tariamente participada por capital interna- cional), a la postre productora única de cerveza en el Archipiélago, después de su proceso de fusión con Sical, en 1993.

La dincímica de Tropical, vista en rctros- pectiva, estuvo marcada por la búsqueda de una estrategia adecuada, quc lc permiticsc no seguir perdiendo, + incluso iniciando un proceso de recuperación-, posiciones en el mercado regional. La empresa se adentró en el estadio del Marketing Activo, desplegaii- do todo tipo de iniciativas conducentes a la consecución de ese objetivo. No obstante, a la viirlta del camino, durante e1 ejercicio de 1991, es posible detectar cierto desánimo ante la falta de eficacia de las actividades des- n 1 ~ u J ; i s - -D.. . . . . -, nrinriplm~nbe . . . . -. e11 e1 campo de !a publicidad convencional, de las promociu- nes o de la distribución. La salida del calle- jón de la perdida de competitividad pasaba por una nueva ampliación y modernización del aparato productivo, por tanto por un crecimiento que permitiese las corrcspon- dientes economías de escala, y por una mo- dernización de los procesos de producción, que volvía a pasar por una política de mejora de los recursos humanos. Como es lógico resultaba imprescindible un plan de inversiones de envergadura, difícil de acometer con los recursos propios de la sociedad, como se había estado haciendo en los últimos tieniyos. Sin duda, se dio un segundo golpe de timón, mejorando sensiblemente los mo- dos de dirección p de gestión de la empresa, que pasaron a realizarse con procedimientos más técnicos y científicos. De este modo la toma de decisiones se sustentaba en la ela- boración de planes estratégicos, estudios de mercado, etc., en suma procedimientos más complejos que incluían la contratación de empresas especializadas externas, la realiza- ción de auditorías, etc. De todas formas, la propiedad y gestión de la fábrica, no llegó nunca a separase del todo. Hasta 1991, Vega Pereira continuó ocupando en el organigra-


ma de la empresa el puesto de director general, condición a la que añadía su puesto de consejero delegado en el Consejo de Admi- nistración. El nuevo profesional ejecutivo, contratado desde 1982, figuraba, entonces, como director general adjunto. De este modo, los informes de gestión general, que re- cibía dicho Consejo, fueron siempre responsabilidad del citado Vega Pereira, cuyo control de la situación era, por consiguiente, manifiesto. En 1990, al producirse la renun- cia de su padre que había rebasado con creces los 100 años, sería nombrado prcsidcntc de este Conseio; en cualquier caso, su iubi- lación como ejecutivo de la empresa, en di- ciembre dc 1991, propició, por primera vcz en la historia de la misma, la separación entre propiedad y gestión, adquiriendo a partir de entonces, un protagonismo mayor el citado director general adjuntn.

En uno de los objetivos, no alcanzados durante la etapa anterior, parece que se avanzú en eslcis afios, coricretanierite en una mayor automatización de los procesos de producción, con la consiguiente reduc- ción de personal, pese a que hubo que re- absorber el resultante del cierre de la fá- brica de chocolate en 1988. A la altura de 1992, la plantilla sc componía de 280 empleados, de los que 58 eran cventuales.

También, adentrándonos de modo es- pecífico en el terreno del marketing, se pro- fundizó en la estrategia de diversificación de productos, bien lanzando al mercado nuevos productos propios (Light y Tropi- sin); bien cambiando la imagen de su cerveza de calidad (Bock); bien formalizando acuerdos con comyaiiías interiiacio~~ales para envasar o distribuir sus productos, intentando de este modo complementar la propia oferta de Tropical (Hoffbrauss, Carlsberg o la gama de los productos Guin- ness); o, finalmente, potenciando el consumo de cerveza en barril, en lata o en otros envases no retornables. Se estructuró igualmente, un nuevo departamento comercial (ahora, de marketing), que quedó ubicado en el pabellón que ocupaba la antigua fá-

brica de chocolate. Pero creemos, que la gran novedad estuvo en el nuevo modelo de control de la distribución a través de un grupo de sociedades, enteramente propiedad de Sical, que operaron en los princi- pales mercados, mejorando los resultados del sistema anterior: Distra (en el Sur de Gran Canaria), Distribuidora Laguna de Ja- nubio (Lanzarote), Jugonza (Tenerife) y Distribuidora El Cotillo (Fuerteventura).

Por último, las sucesivas ampliaciones de los tres troncos familiares iniciales, die- ron como resultado una sociedad más divi- dida, superándose la treintena de accionistas, y convirtiendo cn un proceso también más complejo el de las ampliaciones de capital. que pueden ser aducidas como un in- dicador palpable del crecimiento de la empresa. Antes de la entrada de Guinness, en 1991, q 1 1 ~ 1 1 ~ ~ 6 a detri i íar rl 31175 rlcl capi-

tal social, se produjeron tres ampliaciones que situaron a ésle en 1.105.000.000 de ptas. Debemos concluir con una rápida mención a la entrada de Guinness y a la fusión posterior con CCC, que a la larga hicieron posible el proyecto de reestructuración dise- ñado en esta fase final de nuestra historia. El desarrollo y descnvolviiniento posterior de la marca Tropical, se sale fuera ya de los límites de este estudio.

CONCLUSIONES

1. Estamos ante un modelo de evolución histórica, en la que el desarrollo de la empresa ha pasado por las etapas ca- racterísticas del camino hacia la moder- nizacicín: pequeño negocio familiar, sociedad li~niladd, 50ciedad anónima y, finalmente, multinacional; esta dinámi- ca, a su vez, se ha conjugado con la es- pecialización en el mercado regional.

2. El marco en el que se desarrolla la eco- nomía española, atravesando una etapa de fuerte proteccionismo durante la primera mitad del siglo XX, exacerba- do durantc los años de la Autarquía, tiene su correlato en Canarias durante el decenio bélico (1936-19451, con el Ila-

mado "Mando Económico" y en años posteriores, hasta bien entrado los cincuenta. Tropical con problemas básicos de abastecimiento de materias primas, maquinaria y repuestos, y recursos financieros, languidece durante este pe- ríodo. Los años del gran crecimiento de la economía española, coinciden, como es lógico, con el empuje decisivo hacia arriba de la producción de cerveza, quc se mantendrá hasta mediados de los setenta; es el momento de recuperación del liderazgo regional, perdido por la salida al mercado de CCC, en Tenerife. Por último, con la mayor apertura de la economía espa- ñola, desde mediados de los ochenta, Tropical será participada, primero por una multinacional con fuerte presencia en el mercado español, a través del grupo Cruz Campo (Guinncss, 1991); siendo después, absorbida por la cmpresa de la competencia de Tcnerifc (CCC), también, con capital interna- cional mayoritario en 1993.

3. Hasta la actualidad, e1 mercado cervecero canario ha estado regionalizado. El desarrollo del mismo, se inicia en Las Palmas (La Salud, 1910 y Tropical, 1994); el consumo de cerveza del resto del archipiélago, excepción hecha de Te- nerife, tiene carjcter residual hasta fechas muy rccientes; los espacios conti- guos a Canarias (Noroeste de África, Guinea, Sierra 1 .eona, o Nigeria) no lle- garan a cuajar como mercados complementarios. Tropical ha tenido a lo largo de su historia un componente importante de especialización insular (Gran Canaria), últimamente debilitado, como consecuencia del desarrollo turístico, por la emergencia de Lanzarote, Fuer-

teventura y, en menor medida Tenerife, como mercados complementarios.

4. A las distintas etapas d e nuestra fábrica, ha correspondido una estrategia comercial diferente. Antes de 1954, estamos ante una situación de marketing pasivo, en la que apenas tiene cabida la publicidad. Tropical entra en el marketing de organi- zación, sin posibilidad de que podamos definir una fecha exacta, entre 1960-1984; es, entonces, cuando se preocupa por dotarse de un departamento comercial más eficiente, dando comienzo a estrategias de diversificación dc la oferta, impulsan- do igualmente estrategias de comunica- ción, o prestando un mayor interés al control de los canales de distribución. Hay que esperar a la década de los ochenta, para que, como consecuencia del incremento de la competencia, entre- mos en el estadio del marketing activo.

5. La modernización de la empresa se co- rrcsponde con la puesta en marcha de líneas de colaboración en proycctos cs- tratégicos con otras sociedades, por ejemplo la formación de Canaryplast (1970) o Vidrieras Canarias (1972), con el fin de reducir costes en el proceso de envasado. Esta dinámica se concretará también, en la participación en otras empresas del subscctor "Bebidas", como Jugocan o Ahcmón, entrc otras.

6. En lo que se refiere a la captación dc re- curso; financieros poden& establecer un antes y un después del REF (1972); el desarrollo de este marco institucional a través del Fondo de Previsión para In- versiones, permitirá una política de fi- nanciación con recursos propios. Por otro lado, la industria contará con un instrumento protector que facilitará su desarrollo.

NOTAS

1 Este trabajo resume en líneas generales un estudio más amplio, realizado dentro d d

Programa Innova (1998-99), que contó con la colaboración de Amara Florido Castro.


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