CASO BANCO LIDER1

CONTEXTO

El BANCO LIDER es una empresa nacional del rubro financiero – bancario, que nace en 1994 como resultado de la fusión de dos reconocidos bancos chilenos.

BANCO LIDER se define a sí mismo como un actor relevante en la banca nacional, con una estrategia sustentada en una estructura de costos eficiente y en una oferta de productos y servicios financieros competitivos, dirigidos principalmente a individuos de ingresos medios y medios – bajos, y pequeñas y medianas empresas.

Los cuatro primeros años fueron difíciles, manteniendo calificaciones bajas en las evaluaciones de la SBIF y con resultados financieros negativos. A partir de 1999 comienza una progresiva recuperación tras aplicar durante los tres últimos años una fuerte y estricta política de reducción de costos y procesos de reingeniería para aumentar la eficiencia de sus procesos. En este nuevo contexto, la empresa se ha propuesto como desafíos estratégicos:

o Crecer, con más altos estándares de eficiencia y con los más bajos niveles de riesgo.

o Aumentar la rentabilidad, mejorando su posición especialmente en la Banca Personas.

Para 1999, el BANCO LIDER tenía sucursales a lo largo de todo Chile y su dotación era de 1600 personas.

A fines del año 1999, la Gerencia de Recursos Humanos, con el apoyo de la Gerencia General, decide realizar un Estudio de Clima Organizacional con CDO Consulting Group.

1 Este caso fue elaborado por CDO Consulting Group basado en una experiencia real, para ser utilizado en discusiones académicas y no para ilustrar el efectivo o no efectivo manejo de una situación de gestión empresarial.

ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El estudio comenzó a fines del mes de noviembre de 1999 y contempló las siguientes etapas:

1. Comunicación del estudio, que incluyó 8 charlas explicativas en la RM y comunicación por escrito a todos los miembros de la empresa;

2. Prediagnóstico cualitativo: 4 entrevistas a ejecutivos y un grupo focal exploratorio;

3. Estudio Cuantitativo: Aplicación de encuesta de CO a todo el personal;4. Estudio Cualitativo: 6 Grupos Focales de Resolución de problemas con

grupos más críticos;5. Taller Gerencial de Compromisos de Acción, en el que participaron todos

los Gerentes que reportan directamente al Gerente General.6. Comunicación a toda la organización, a través de reuniones dirigidas por

la Gerencia de Recursos Humanos y por las Jefaturas directas.

Los Resultados

Tasa de respuestas

La muestra válidamente obtenida corresponde a 1402 personas, con una tasa de respuestas de un 87,6% lo que es ampliamente representativo, tomando como total esperado 1600 casos. Respecto a la tasa de respuestas de Santiago ésta fue un 86%, mientras que en regiones fue un 90%. Cabe destacar que una gran cantidad de personas omitió los datos de base de “Área” o “Cargo” (350 casos de 1402, es decir un 24,9%).

Perfil Cuantitativo de Clima

El perfil general de clima obtenido se muestra en el Cuadro 1. El promedio de respuestas positivas fue de 53,2%. Las dimensiones de clima medidas y su abreviación se aprecian en el Cuadro 2.

Problemas Identificados en el Taller Gerencial

Problemas Generales: Falta de política de Desarrollo y Capacitación. Falta de política de Remuneraciones y Beneficios. Condiciones físicas y herramientas de trabajo. Falta de claridad en el modo de lograr los objetivos. Falta de alineamiento de la Alta Gerencia con las jefaturas. Falta de integración interáreas Mezcla de culturas, falta de identidad propia. Falta de comunicación ascendente. Falta de reconocimiento por buen desempeño. Falta de relación entre responsabilidad y renta.

Inestabilidad Laboral. Dificultad de comunicación de objetivos. Falta de transparencia e inseguridad en las comunicaciones. Problemas de capacidad de supervisores. Falta de RRHH adecuados. Percepción negativa de reducción de costos.

Problemas sintomáticos: Desmotivación. Falta de compromiso e identificación con la empresa. Desconfianza de las jefaturas hacia sus subordinados. Falta de credibilidad en las jefaturas. Problemas de calidad de servicio. La gente no cree estar en una empresa exitosa.

Cuadro 1

Dimensiones de Clima:(AMBP) AMBIENTE INTERPERSONAL(CLAR) CLARIDAD ORGANIZACIONAL(COME) COMUNICACIÓN EMPRESA(CONT) CONDICIONES DE TRABAJO(COOR) COORDINACIÓN INTER ÁREAS(DESA) DESARROLLO

(ESTA) ESTABILIDAD LABORAL(IDEN) IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA(RECO) RECONOCIMIENTO(REMU) REMUNERACIONES(RETRO) RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO(VISU) VISIÓN DE LA SUPERVISIÓN(SATG) SATISFACCIÓN GENERAL

Integración de Resultados

Se aprecia que el funcionamiento organizacional está marcado por procesos de cambio no administrados adecuadamente con una tendencia a la “no conclusión” o falta de cierre de los procesos. Especialmente, esto se evidencia en la carencia de una identidad cultural común, producto de un proceso de integración cultural postergado. De hecho, observamos que los empleados con frecuencia hacen alusión a hitos como las fusiones y las reestructuraciones vividas años atrás. Aún se habla de “los que vienen de...”, denotando la falta de consolidación de una identidad compartida. Asimismo, las personas tienen una constante sensación de abandono de proyectos emprendidos en diferentes ámbitos del trabajo, lo que se manifiesta en incredulidad frente a las iniciativas que se emprenden en la empresa.

Esta tendencia a la “no conclusión” unida a la estrategia de reducción de costos presente en la empresa durante los últimos años, ha potenciado una percepción de inestabilidad laboral permanente, un sentimiento de desesperanza aprendida y una percepción de falta de preocupación por las personas.

Se aprecia desalineamiento, en general, entre los diferentes niveles de jefaturas de la organización con falta de información sobre los objetivos estratégicos y visión de futuro.

Se observa además un desconocimiento de los procedimientos y políticas, en términos de Remuneraciones, Reconocimiento, Desarrollo y Retroalimentación del Desempeño.

Las principales consecuencias de los problemas de clima detectados son: pérdida de identificación y compromiso con la empresa, imagen deteriorada de la alta gerencia, estado de ánimo depresivo y de resignación, y una autoimagen insatisfactoria como empresa, especialmente de su calidad de servicio.

ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL - BANCO LÍDER:DESCRIPCIÓN OPERACIONAL DE VARIABLES

Dimensión: Definición Operacional:

(AMBP) AMBIENTE INTERPERSONAL:

Es la percepción de la existencia de un ambiente interpersonal de cooperación y camaradería, condiciones existentes para trabajar en equipo.

(CLAR) CLARIDAD ORGANIZACIONAL:

Es la percepción del grado en que los objetivos, roles y reglas son conocidos y compartidos.

(COME) COMUNICACIÓN EMPRESA:

Es la percepción de la existencia y uso de vías de comunicación formales expeditas, tanto ascendente como descendente y radiales.

(CONT) CONDICIONES DE TRABAJO:

Es la percepción acerca de la calidad y seguridad de las condiciones ambientales físicas de trabajo y de los medios disponibles para realizarlo.

(COOR) COORDINACIÓN INTER ÁREAS:

Es la percepción de la existencia de un ambiente de cooperación y colaboración entre las distintas unidades o áreas y la orientación hacia un objetivo único.

(DESA) DESARROLLO: Es la percepción acerca de las posibilidades de progreso y desarrollo visualizadas en la empresa. Contempla además la percepción de la existencia de un adecuado proceso de entrenamiento y capacitación orientado al cargo.

(ESTA) ESTABILIDAD LABORAL:

Es la percepción del grado de seguridad de permanecer en la empresa.

(IDEN) IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA:

Es el nivel de sentimientos de pertenencia a la empresa y la concordancia entre los objetivos personales y los de la organización.

(RECO) RECONOCIMIENTO:

Es la percepción acerca del grado en que los miembros de la empresa se les reconoce el trabajo bien realizado y la medida en que se usa más el premio que el castigo.

(REMU) REMUNERACIONES:

Es la percepción del equilibrio entre la remuneración recibida, el esfuerzo desplegado, y el grado de equidad interna y competitividad externa.

(RETRO) RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Es la percepción de la forma de evaluar el desempeño, su utilidad y objetividad.

(VISU) VISIÓN DE LA SUPERVISIÓN:

Es la medida en que el jefe es percibido como abierto, apoyador, competente y se preocupa de los aspectos personales de sus colaboradores, que retroinforma a sus colaboradores y también el grado en que se perciben vías de comunicación expeditas con él.

(SATG) SATISFACCIÓN GENERAL:

Se refiere a la percepción del grado de satisfacción general por trabajar para la empresa.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS

1. ¿Cuál es su diagnóstico del Clima Organizacional del Banco? Plantee sus principales hipótesis diagnósticas, estableciendo relaciones causales.

El diagnóstico del clima organizacional dentro del banco, establece varias

debilidades que desfavorecen el pleno desarrollo del clima organizacional

dentro de la empresa y entre sus trabajadores, las principales y que se deben

considerar como las más importantes y urgentes de solucionar, son las

relacionadas con las dimensiones: DESA, REMU, COME y RECO.

La primera y que hace relación con el desarrollo y progreso dentro de la

empresa además con la consideración de capacitaciones, la causante son

algunos problemas relacionados con: la falta de políticas de desarrollo y

capacitación dentro de la empresa, la falta de condiciones físicas y de

herramientas para el trabajo, la falta de un alineamiento de parte de las altas

gerencias con las jefaturas, la falta de integración de algunas áreas, los

problemas con la capacidad de los supervisores y la falta de recursos

Humanos. Esto provoca que dentro de la empresa haya una escasa relación

dentro de los trabajadores con el progreso de la empresa, muchas veces el

ideal de desarrollo de la empresa, marcado por los logros y objetivos que tienen

en general, no está vinculado plenamente con las capacidades ni intenciones

reales de sus trabajadores a falta de otros aspectos como lo son la

identificación con ésta, o la comunicación escasa. La segunda dimensión

REMU, y que hace alusión a la percepción del equilibrio de las remuneraciones

recibidas con el grado de equidad interna, dentro de las causas que provocan el

debilitamiento de esta área están: La falta de políticas de remuneración y

beneficios para sus trabajadores, la falta en la relación de responsabilidad de la

renta y la inestabilidad laboral. Estos problemas provocan que los trabajadores

consideren que su esfuerzo eta mal valorado por la empresa, en relación a sus

sueldos líquidos y a los beneficios que obtienen si a la empresa le va bien, a su

vez causa desmotivación por parte de los trabajadores y un debilitamiento

psicológico y físicos de éstos. La tercera, y que hace referencia a la

comunicación empresarial, que es la percepción de existencia de uso de vías

de comunicación transparentes y expeditas, tanto ascendente como

descendente dentro de las causas esta la falta de claridad en el logro de

objetivos, la falta de comunicación ascendente, la falta de definición de

objetivos y la falta de transparencia e inseguridad dentro de las

comunicaciones en la empresa. Estos problemas causan dentro del ambiente

laboral que haya mucha rigidez entre las relaciones tanto de sus compañeros

como entre las jefaturas, a su vez también provocan desconfianza y falta de

credibilidad en sus superiores. La cuarta y última dimensión es la que lleva

relación con el reconocimiento con la empresa, y dentro de las causas están la

falta de mescla de culturas de sus trabajadores y con la propia identificación de

la empresa, y la falta de reconocimiento con el propio desempeño de los

trabajadores. Este problema es importante ya que si no hay una cultura de

reconcomiendo e identificación con su propia empresa de trabajo, los

empleados no se sienten satisfechos y no pueden desarrollar total y

completamente sus capacidades, lo que se relaciona con el buen desempeño

que éstos puedan tener dentro de sus horas de trabajo, lo que muchas veces

puede hacer las actividades más tediosas y desmotivantes y a la vez sin que

los trabajadores consideres que el rol que cumplen dentro de sus organización

es importante.

Estas causas que provocan el debilitamiento de las áreas recién mencionadas,

a su vez provocan problemas sintomáticos dentro de sus trabajadores y que

influyen en el pleno desarrollo de estas áreas y en si para el pleno desarrollo de

la empresa en general, como los son la desmotivación que tienen sus

trabajadores, la falta de compromiso propio de los trabajadores hacia la

empresa que conlleva a que también no puedan lograr una propia identificación

con ésta, las desconfianza y poca credibilidad que tienen los trabajadores con

sus jefaturas y que los trabajadores en general no tengan la idea de estas

trabajando en una empresa exitosa.

2. ¿Qué aspectos o dimensiones considera prioritarias?, ¿Por qué?

Uno de los aspectos prioritarios en la problemática del Banco Lider fue la

falta de una correcta política de desarrollo y capacitación de los

empleados en la empresa al momento de fusionar los bancos, lo cual

generó entre los empleados una carencia de identidad cultural común, es

decir, existe una falta de consolidación de una identidad compartida.

Asimismo, la falta de política de remuneraciones y beneficios, sumado a

la reducción de costos, potenció una percepción de inestabilidad aboral

permanente, lo que desencadenó en una falta de motivación.

En consecuencia, se observa un tipo de liderazgo y gestión de personas

deficientes, pues no se coordina de manera adecuada a las personas de

la organización al momento de fusionar los bancos. Por tanto, no se

consignan las metas establecidas, ni tampoco se potencian las

habilidades intrínsecas de las personas, por lo cual no hay una eficiencia

grupal, ya que no están coordinados de manera óptima.

Lo anterior deja en evidencia la falta de liderazgo en la empresa,

especialmente uno de tipo conciliador, pues la empresa no se preocupó

del desarrollo integro de las personas; también se aprecia una falta de

liderazgo coach, ya que no hubo un adecuado vinculo entre las metas de

la organización y los intereses particulares de cada uno de sus

miembros.

3. Diseñe un Plan de Intervención para resolver los temas prioritarios

señalados. (Corto plazo – Mediano plazo – Largo plazo).

Corto plazo: contratación de psicólogos laborales

mediano plazo: charlas motivacionales

largo plazo: (inventa algo) ajaja puede ser que cada cierto tiempo 6 meses o

una vez al año se hagan investigaciones del clima de la empresa para

saber si se ha avanzado, mantenido o retrocedido en las áreas que se

están tratando de solucionar.