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Qu es un lder?

LIDERAZGOQu es un lder?El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems.Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe.

El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos.

El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experienciaEl lder nace o se hace?Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo.EL LIDERAZGO El liderazgo es un proceso de influencia social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los subordinados en el esfuerzo por lograr los objetivos de la organizacin. CARACTERSTICAS DEL LDER

Necesidad de logroNecesidad de poderCapacidad de conocimientoAptitudes interpersonalesAutoconfianza tica

ESTILOS DE LIDERAZGO.Liderazgo Directivo.Orienta a los empleados sobre que debera hacerse, como debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento.Liderazgo de ApoyoSe preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.Liderazgo Participativo.Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones.Liderazgo Centrado en el Logro.Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realizando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.ADMINISTRADORLDEREs conservadorEs una copiaMantiene lo establecidoSe concentra en sistemas y estructuras ControlaVisin a corto plazoPregunta cmo y cundo?Es un buen soldadoSe compromete de acuerdo a sus posibilidadesEs equilibrado.Es innovadorEs un originalDesarrolla nuevos caminosSe concentra en las personasInspira confianzaVisin a largo plazoPregunta qu y por qu?Es un desobediente de orden superior.Intenta lo imposibleEs soador.JEFE LDER La autoridad es un privilegio de mandoEl jefe existe por la autoridad.El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta, se le sonre de frente y se le critica de espalda.Si le temes a tu superior, es que tu superior es un jefe.El jefe ordenaEl jefe sabe como se hacen las cosas.El jefe maneja a la gente.El jefe dice = vayaEl jefe llega a tiempo.La autoridad es un privilegio de servicio.El lder por la buena voluntad.El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata, fortalece su grupo.Si lo amas a tu superior es un lder.El lder da ejemplo de trabajoEl lder ensea como deben hacerse.El lder la prepara.El lder dice: vayamosEl lder llega adelantado.Liderazgo y Valores MoralesConfianzaAutoridadNecesidades BsicasSacrificio VoluntadEscucharDelegarDisciplina

PacienciaAfabilidadHumildadRespetoGenerosidadIndulgenciaHonradezCompromisoRegla de OroMe tengo que comportar con ellos exactamente como quisiera que a mi me trataranPalabras Claves del LiderCapacidad: Ser Competente.Voluntad: Decisin,Determinacin.Reunir: Comunicar, Convencer. Propsito: Causa, Misin, Tarea.Carcter: Conviccines, Integridad. Inspirar: Animar, Apasionar.Confianza: Credibilidad.Continua: Perseverancia.

CICLO GENERAL DEL LIDERAZGOTodos los estilos de liderazgo tienen en comn un procesoVara en funcin del estilo, cada uno tiene un proceso consistente

PLANIFICARDELEGARHACER SEGUIMIENTORECONOCER21Si hay un cambio de camino-----1. Determine el efecto en otras personas2. Cunta informacin necesita todo el mundo - puede que no se necesite una presentacin detallada de 2 horas3. Entienda las razones para el cambio y d traslado de esto4. Anuncie los cambios, puede que sea necesario hablar antes de los mismos con ciertos individuos - Si se ven afectados de forma negativa. No le diga a una persona que est despedida en frente de un grupo5. Seleccione el mejor momento y lugar6. La mayora de lo que ha odo, lo ha odo antes -sentido comnOtras fuentes:TIPCC-HTWFAIPSteven CoveyZig ZiglarSRO-TC Scott-Libro para el Desarrollo de Aptitudes de Administracin de ASME MENTALIDAD DEL LDERLDER POSITIVOPIENSA.Mi gente tiene problemas, ver como puedo ayudarloCuanta experiencia estoy adquiriendoQue gran oportunidad para formar mi genteTengo gente de mucha experiencia, ver como aprovecharla.DICESi podemos, lo haremosNuestra obra es la mejor del mundoTenemos problemas, pero saldremos adelante.Terminaremos el trabajoACTAEsta Sonriente y alegreToma las cosas con calma y seriedadSe expresa con entusiasmo y animacinComunica con dinamismo.TIPOS DE LDEREstablece relaciones jerrquicas y de responsabilidad.Se rodea de buenos colaboradores, los deja trabajar solos y cuando tiene problemas los ayudaEs discreto por respeto a los demsEl y su equipo evitan mostrar puntos de vistas diferentes para no provocar conflictos.Planifica las acciones del grupo y es minucioso1.- LDER ORGANIZADORLlegan a puestos directivos por estudio, ttulos o por influenciaDirige la organizacin desde su oficina, no le gusta el campo.Estructuran la organizacin sobre la base de un sistema engorroso de trmites y requisitos.Predomina la importancia de status social.Son conflictivosInducen a sus colaboradores a que les sientan miedoNo estn encuadrado en la realidadToman decisiones sin criterio y equivocadas.2.-LDER BURCRATAPara l, jefe o subordinados forman un equipoAfirman que el poder estn en el equipo y no en una persona.El poder significa, para l, adaptarse a los hombres y a las situaciones.Refuerza en el grupo los sentimientos de equipo e integracin.Frecuentemente va al campo de trabajo.Conoce la realidad y toma con criterio 3.-LDER PARTICIPATIVOHabla demasiado, promete cosas que despus no cumple.Habla mucho de equipo y democraciaPrefieren no hablar de poderSon muy influenciables.Sus colaboradores pueden manifestarlos sin que se de cuenta 4.-LDER PATERNALISTA-DEMAGOGO Dirige a sus colaboradores para que tenga los mejores resultadosTiene iniciativa y motivacinEstablece relaciones jerrquicas clarasNo hace nada al azarActa con frialdad y realismoCombina la dureza y la bondad.Sabe ganarse el respeto y la admiracin de los dems Consulta con su equipo 5.-LDER EMPRENDEDOR Conformado por profesionales, tcnicos y especialistas competentes.Son objetivos y realistas dan ms importancia a la parte tcnicaSon exigentes, buscan resultados.Dejan de lado la parte humanaA veces marginan de su equipo a quienes no estn de acuerdo con ellos 6.-LDER TCNICO Poseen gran experiencia y conocimiento tcnico de la realidadConsulta con su equipo antes de tomar una decisin importante, para saber hasta donde puede exigirMinimiza riesgos, para no fracasar.Las relaciones jerrquicas se basan en la confianza y respeto mutuos 7.-LDER REALISTA Son manipuladores y comodinesSe sobrestiman demasiado y presionan a otros para obtener lo que desean.Siembran cizaas, fingen sus verdaderos sentimientos para conseguir sus objetivos ambiciosos.Siempre quieren salir con la suya.Son inteligentes y hbiles para manipular el grupo.Son egostas y desleales 8.-LDER OPORTUNISTA Liderazgo OrganizacionalTipologa de los dirigentesAutcrataLiderBurcrata o despreocupadoDemcrata oDemagogo Dbil Aguda Dbil AgudaSensibilidad a las personasSensibilidad a los objetivos de la organizacinLa sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organizacin son las cualidades peor distribuidas entre los gerentes generalesREGLAS DE ORO PARA SER UN LDER EXCELENTE.Creer en la existencia de Dios.Cultivar valores altruistas (lealtad, honradez, justicia, libertad, solidaridad, amistad, moral, verdad, etc.)Ser previsor y visionario (el lder ve ms all de la realidad)Tener don de servicio.Tener sensibilidad social (identificacin social)Ser trabajador y perseverante.Ser carismtico y motivante.Conocer a su grupo comunidad.Tener don de mandoActuar con justiciaTener dominio de la realidadSer estrategaTener fe y esperanzaVisin de futuro El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo. El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas. El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera entusiasmo. El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder. Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de cada uno de sus empleados. Si no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus objetivosLiderazgo en la propia vida Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. ordinaria. El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida

El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables.El lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar.Una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente. Caractersticas bsicas del lder Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazoPersona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlosBrillante: el lder sobresale sobre el resto del equipoCoraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalientaContagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visinConvincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacinGran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia

Carismtico: El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personasHonestidad: Estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacadaCumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra lo que promete lo cumpleCoherente: el lder tiene que vivir aquello que predica lealtad, l por delante.Caractersticas complementarias del lder Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresaPerseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del lderAutodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones

Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudenteRealista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitacionesJusto: el lder debe ser (y parecer) una persona justaHumano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensibleAccesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipoHumilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demsGeneroso: la generosidad es fundamental en todo lderCulto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel culturalInquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la genteEn buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajoEl antilderSoberbio: se cree en posesin de la verdadIncumplidor: promete y no cumpleTemeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poderApagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipoRehuye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgosFalto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el lder vende ilusionesEgosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipoIluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realistaAutoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la organizacinPersona de AccinEl lder es ante todo una persona de accinEl lder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos. Adems no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro). Por este motivo, resulta muy til no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer tambin metas menores en el corto plazo

El lder premiar a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicadoLa persona de accin es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad, que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que las cosas se demoren en el tiempo. El lder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos das.

continuaEl tiempo de reflexin y anlisis no se puede prolongar ni un segundo ms de lo estrictamente necesario. El lder no admite un NO por respuesta; buscar vas alternativas y se rodear de personas que funcionen de la misma manera. El lder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstculos. El lder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar. Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen. Se rodea de gente de accin, personas con ganas de hacer cosas. Fomenta en la empresa una cultura orientada a la accin

Aceptar el cambio En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque. Esta inestabilidad suele generar ansiedad. La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la que no se reacciona hasta que no hay ms remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en l una fuente de oportunidades.

El lder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo. Combate el continuismo (esto se hace as porque siempre se ha hecho as), cuyos efectos pueden ser realmente nocivosSe puede hablar de dos tipos de cambio Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la maana, como un shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente y reacciona. Pero hay un cambio mucho ms peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difcil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.

Correr Riesgos En este escenario de incertidumbre el lder no se bloquea y toma la decisin que estima ms oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar. En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no estn totalmente definidas, pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa. Esto obliga en ocasiones al lder a tener que "apostar"; aunque estas decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un elevado riesgo. Demostrar a la organizacin que el lder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario.

Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en meras corazonadas del lder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisin implicara correr un riesgo todava mayor (perder oportunidades, quedar por detrs de los competidores, ceder mercados, quedarse obsoletos, etc.) En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo es condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harn. Es el riesgo de no querer correr riesgos. No se debe temer al fracaso. Cuando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo que hay que hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el futuro.

Cuando una decisin adoptada resulta equivocada el lder no se hunde. Analiza qu ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro. El lder mira siempre hacia adelante.

AprendizajeEl lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de direccin. El lder es una persona con inquietud intelectual. El lder debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de su equipo. La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan slo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en definitiva, al error.

Es una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. No aprovechar el conocimiento de los dems trabajadores es un autntico derroche. Cuando el lder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos).Tomar decisiones El lder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: El lder utilizar todo el tiempo disponible para informarseEl lder favorecer dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberacin el lder debe favorecer la discusin y aceptar la discrepancia. Un subordinado que dice S a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningn valor a la organizacin.El lder actuar con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el lder se pondr manos a la obra y lo afrontar con diligencia. Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeo problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtindose en un asunto delicado).El lder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El lder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita. Modo de actuar El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.El modelo de direccin que aplique el lder se ir extendiendo a toda la empresa, ir impregnando los distintos niveles jerrquicos. Autoridad versus persuasin La direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la persuasinEl lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinin de sus colaboradores. Pero en determinadas ocasiones el lder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinacin.El lder no debe abusar del uso de su autoridadEl uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas.Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unin entre el lder y sus empleados.Recibir una orden es muy poco motivador. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensin que afecta a la integracin de la plantilla con la empresa. Si el lder abusa de su autoridad, sus subordinados harn lo mismo

Empleo del miedo Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultar imposible mantener este nivel de desempeo en el largo plazo: la tensin, el estrs, el temor, le irn pasando factura. El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El empleo del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Entorno laboral La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura de la empresaUna cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados. Donde se premie la innovacin y se favorezca la creatividad del empleado. Una cultura donde las normas ticas sean la regla bsica de actuacin. Se aceptar y se comprender el error, pero se ser intransigente con los comportamientos inmorales. Hay que promover la honestidad. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personasEl lder se preocupar por conseguir un ambiente de trabajo agradable El lder predica con el ejemplo: El lder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultara imposible motivar al equipo. El lder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que les preocupa su bienestar.Comunicacin el lder suele destacar el ser un buen comunicador. el lder suele destacar el ser un buen comunicador.El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organizacin y hacia el exterior. No se debe ocultar la informacin negativa por miedo a sus posibles consecuencias. Suele resultar ms perjudicial si posteriormente esta informacin llega a conocerse: genera desconfianza hacia la direccin, adems los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situacin.Pequeos detalles El lder es una persona que sabe darle importancia a los pequeos detalles.El prestar atencin a los pequeos detalles minimiza el riego de equivocarse.A veces un pequeo detalle puede ser la diferencia entre el xito y el fracasoLos cambios comienzan a percibirse a partir de pequeos detalles. Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeas. El lder debe generar en la organizacin una preocupacin por los pequeos detalles. Si los subordinados ven que el lder se preocupa de las pequeas cosas, tambin lo harn ellos. Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas pequeas son importantes y hay que prestarles atencin, imagnese con que seriedad habr que abordar los grandes asuntos.

Si un pequeo problema se aborda inmediatamente se puede evitar que termine convirtindose en un asunto mayor. Trabajo en equipo El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente. Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est. El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello es fundamental que el lder sepa delegar. Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades. Conflictos dentro del equipo El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de difcil solucin. Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo. De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales) que facilite el contacto entre las personas. El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores.Motivacin La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo. Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer fallos. El lder es consciente de que si exige a su gente una dedicacin sobresaliente tiene que compensarles.La motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no nicamente en los niveles altos de la organizacin.

Fijar metas El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser difciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran as, la organizacin se podra desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisosLos objetivos deben estar cuantificadosUna vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin sobre la organizacin

Premios En toda organizacin es importante premiar el logro, la creatividad, la innovacin, la dedicacin. El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple los siguientes funciones:ReconocimientoMotivacinTransparenteInmediatoGenerosoPblicoEl premio debe ser administrado con mesura. Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirn en algo rutinario y perdern valor. El premio tiene que ser algo excepcional Dificultades del lder El lder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organizacin comienza a perderle su estima. Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un lder endiosado no es capaz de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsabiliza al resto del equipo. PROCESO DE LIDERAZGOEl lder identifica las necesidades de los empleadosSe establecen metas adecuadasEl lder relaciona recompensas con metasLos empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lderEl lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metasEmpleados y organizacin alcanzan mejor sus metasExiste desempeo eficienteNECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACERJerarqua clsica de necesidades motivacionales de MaslowFactores de mantenimiento contra factores motivacionales: HerzbergRol del supervisor comparado con el de la alta direccinAutorrealizacin. Necesidad de hacer lo que queremosEstima. Necesidad de sentirse valioso y respetadoPertenencia. Necesidad de amor, ser miembro de un grupoSeguridad. Necesidad de sentirse a salvo y seguroSobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir, reproducirseFactores motivacinales: trabajo interesante y desafiante, utilizacin de las capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia para la organizacin, acceso a la participacin en la toma de decisionesFactores de mantenimiento: trabajar con la gente que congeniamos, buenas condiciones laborales, pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, das de descanso, buena pagaEl supervisor puede proporcionar satisfaccin con esto factores y lograr un incremento del compromiso de tiempo y energa de los empleadosLa alta direccin puede prevenir la insatisfaccin simplemente cuando proporciona esos factores en cantidad y calidad adecuadaLA REJILLA DEL LIDERAZGOAlto987654321Bajo123456789BajoAltoInters por la ProduccinInters por la gente1.9 ADMINISTRACION TIPO CLUB CAMPESTREAtencin a las necesidades de las Personas para alcanzar relaciones que aseguren un ambiente cmodo y amigable9.9. ADMINISTRACION DE EQUIPOSEl cumplimiento del trabajo se deriva de personas comprometidas, que son interdependientes porque comparten los propsitos de la organizacin que llevan a relaciones de confianza y respeto.1.1 ADMINISTRACIN POBRELos esfuerzos se limitan al mnimo para hacer el trabajo y mantenerse como miembro de la organizacin9.1 AUTORIDAD OBEDIENCIALa eficiencia en las operaciones se basa en las condiciones del trabajo, de modo que las personas interfieran poco.5.5 ADMNISTRACIN DE MEDIO CAMINOEl desempeo adecuado de la organizacin se logra equilibrando las necesidades del trabajo y conservando el estado de nimo de las personas en un nivel satisfactorioDISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LDERDirigirPersonasTareasLograr objetivosCONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGODos posibles comportamientos del lderComportamiento orientado a la RELACIONComportamiento orientado a la TAREA Comunicacin en un solo sentido Definicin por parte del lder del: qu, cmo, cuando, dnde, quien Comunicacin en dos sentidos Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivacin de las personasCada vez que un lder: Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea) Elogia al subordinado Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un trabajo CONDUCTA DE APOYOInforma sobre las operaciones generales de la organizacin Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con el trabajo) Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas

RelacinTarea++-E3E2E4E1M4M3M2M1CICLO DE DESARROLLOComportamiento de RelacinComportamiento de tareaAltoAltoBajoE3E2E4E1Alto apoyo y baja direccinAlto direccin y alto apoyoBaja direccin y bajo apoyoAlto direccin y bajo apoyoDelegarParticiparConvencerDecidirD4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1Modelo del Liderazgo SituacionalE = EstiloD = Decisin

LIDERAZGO ESTRATEGICO

Tres grandes distincionesLiderazgo vs. PersonalidadProblemas tcnicos vs. Problemas adaptativosLiderazgo vs. Autoridad

El problemaQu es un problema? = Brecha entre aspiraciones y realidadCmo es el problema?Tcnico: La solucin ya existeAdaptativo: La solucin exige aprendizajeValores / VisinComportamientosHbitosActitudesCul es el Problema? = Distincin entre sntoma y causaCaractersticas de un problema adaptativoLas respuestas no estn en el repertorio de soluciones.Se requiere un difcil aprendizaje, en el nivel de los valores, visiones, comportamientos, hbitos o actitudes.Ese aprendizaje implica prdidas, lo que produce resistencias.Las prdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y competencias.107Ejemplo: padre con hijo adolescente que es flojo en los estudios.

Bases de esta teora:La clave (y la dificultad) est en el cambio.Sistemas sociales: desde el cuerpo hasta sociedades muy complejas.Importancia del desafo adaptativo. Bush y Bin Laden. Pregunta 5.

Las personas con el problema son el problema, y tambin la solucin.El trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico.El trabajo adaptativo es experimental.Los desafos adaptativos producen desequilibrio y evasin del trabajo.

Trabajo tcnico y adaptativoTipo de trabajoSolucinImplementacinFoco primario de responsabilidadTcnicoClaraClaraAutoridadTcnico y adaptativoClaraRequiere aprendizajeAutoridad y Grupos de inters AdaptativoRequiere aprendizajeRequiere aprendizajeGrupos de inters > AutoridadLiderazgo y Autoridadreas de focalizacinAutoridadLiderazgoDireccinProveer una definicin del problema y una solucinProveer respuestasIdentificar el desafo adap-tativo y encuadrar el asunto Hacer las preguntasProteccinProteger de amenazas externasPermitir que se sientan las amenazas externasOrden:a) OrientacinOrientar a las personas en sus roles actualesDesorientar en los roles actuales: resistir orientar a la gente en sus nuevos roles demasiado rpido b) ConflictoRestaurar el ordenExponer el conflicto o permitir que emerja c) Normas Mantener las normasDesafiar las normas o permitir que sean desafiadasProblemas tcnicosProblemas adaptativosGenera dependenciaGenera responsabilidad1Diagnstico Historias personales Historia y normas del sistema Supuestos existentes Asuntos presentes Facciones y roles Aliados y opositores Expectativas e intereses Autoridades formales e informales El problema2El proceso de liderazgoEVASION DEL TRABAJO Distraer la atencin o desviar la responsabilidadTRABAJO ADAPTATIVO

Identificacin del desafo adaptativoA

El ProblemaB

Nuevo equilibrioSubirse al balcn3Intervencin estratgica Pensar polticamente Orquestar el conflicto Devolver el trabajo a la gente Mantenerse quieto111Las estrategias del liderazgo1.Subirse al balcn.Distinguir desafos tcnicos y adaptativos.Desafiar los supuestos (es necesario en todo problema adaptativo).Descubrir en qu est la gente.Escuchar la cancin detrs de las palabras.Leer a la autoridad en busca de pistas.

2.Pensar polticamente.Construir autoridad informal.Encontrar aliados.Mantener a la oposicin cercana.Reunir informacin y testear la realidad.Aceptar responsabilidad por tu parte del problema.Reconocer la prdida que sufren los otros.Modelar el comportamiento.Aceptar bajas. Manejar las fronteras: inclusin y exclusin.3.Orquestar el conflicto.Crear un ambiente contenedor.Distinguir el ser del rol.Proteger voces de liderazgo sin autoridad.Controlar la temperatura.Graduar el trabajo.Mostrar el futuro.

4.Devolver el trabajo.Sacarse el trabajo de los hombros.Poner el trabajo donde corresponde.Hacer intervenciones cortas y simples.

5.Mantenerse quieto.Asumir la presin.Dejar que los asuntos maduren.Focalizar la atencin en los asuntos.Organizaciones adaptativasORGANIZACION NO ADAPTATIVAORGANIZACION ADAPTATIVAA NIVEL ORGANIZACIONAL:Los asuntos que generan tensin forman parte de los rumores pasillo. Los asuntos que generan tensin se identifican y se conversan en las reuniones. Comportamiento aislacionista; los individuos protegen su parcela de poder.Responsabilidad compartida por la organizacin como un todo; las personas se sienten cmodas haciendo preguntas en otras reas.Las personas son vistas como el problema.Un asunto o valor es el causante del conflicto.Los tomadores de riesgo son marginados, aislados, desprotegidos y no reconocidos.Las personas que toman riesgos inteligentes y bien fundados son reconocidas, aun cuando el resultado no sea positivo.Escasa atencin es prestada a los planes de sucesin y de capacitacin.Existe una clara cultura que apoya las carreras individuales y los planes de sucesin organizacional.Dependencia en los roles de autoridad.Sistema abierto de influencia.El foco est en preservar un ambiente seguro, confortable y armonioso.Existe un compromiso para crear un ambiente que contenga la inevitable tensin; esto requiere coraje, motivacin y proteccin.A NIVEL DE LIDER INDIVIDUAL:Acta desde una posicin de conocimiento.Acta desde una posicin de aprendizaje.Define el problema como de otros.Acepta su propia parte del problema.Perspectiva individual.Capaz de moverse desde el balcn al campo de juego.Foco en el rol de lder.Foco en los actos de liderazgo.