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CAPÍTULO VIII

EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE

LAS EMPRESAS Y EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL

CUERO-PROVEEDURÍA EN GUANAJUATO:

UN ANÁLISIS DE CAMPO

483

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 484 8.1 Nivel Microeconómico............................................................................................ 487

8.1.1 Capital Empresarial ........................................................................................... 487 8.1.2 Capital Laboral ................................................................................................. 492

8.2 Nivel Mesoeconómico ............................................................................................. 495

8.2.1 Capital Organizacional ...................................................................................... 495 8.2.3 Capital Intelectual.............................................................................................. 509 8.2.4 Capital Logístico ............................................................................................... 511

8.3 El Nivel Macroeconómico ...................................................................................... 515

8.3.1 El Capital Macroeconómico .............................................................................. 515 8.4 Nivel Internacional ................................................................................................ 520

8.4.1 El Capital Comercial ......................................................................................... 520 8.5 Nivel Institucional................................................................................................... 522

8.5.1 Capital Gubernamental ...................................................................................... 522 8.5.2 El Capital Institucional ...................................................................................... 525

8.6 Nivel Político- Social............................................................................................... 529

8.6.1 Capital Social: la confianza ............................................................................... 529 8.7 El Capital Sistémico ............................................................................................... 530

484

INTRODUCCIÓN La competitividad de la industria del calzado no depende sólo del esfuerzo de empresas asiladas o de la existencia de una política macroeconómica, involucra un cambio en distintos niveles y en forma importante la toma de decisiones de múltiples actores que interactúan en la cadena productiva. De aquí la necesidad de presentar el diagnóstico de la competitividad de la proveeduría (cuero - partes y componentes) desde un punto de vista integral, es decir que abarque sus distintos niveles: microeconómico, mesoeconómico, macroeconómico, internacional, institucional y político-social. De acuerdo con nuestro modelo de competitividad sistémica cada uno de estos niveles posee activos de distinta índole que constituyen el capital de la empresa. El cuestionario se diseñó para valorar el grado en que estos capitales están presentes en las empresas. A nivel microeconómico inquirimos sobre la autoevaluación de la empresa sobre el esfuerzo para enriquecer su inteligencia organizacional, su flexibilidad productiva y su agilidad comercial, todo lo cual constituye el capital empresarial. En forma similar se examinaron las características de la fuerza laboral y el enfoque hacia la capacitación, todo lo cual contribuye a elevar el acervo de capital laboral. A nivel mesoeconómico analizamos los tres capitales que lo constituyen: el capital organizacional, el capital intelectual y el logístico. Respecto al primero, investigamos exhaustivamente las modalidades y grado de colaboración entre las empresas proveedoras y entre éstas y las del calzado. Esta acción conjunta de los agentes permite la generación y transferencia de la información necesaria para el aprendizaje y, lo que hoy día se reconoce como la eficiencia colectiva en los clusters o distritos industriales competitivos. En relación al capital intelectual examinamos el grado en el que la empresa fomenta el aprendizaje, la transferencia tecnológica y el desarrollo interno de producto. Por último, en cuanto al capital logístico los empresarios realizaron una diagnóstico de la infraestructura y servicios locales, así como posibles sinergias territoriales. En el capital macroeconómico indagamos en torno al papel de la política macroeconómica en la competitividad de las empresas. Las variables analizadas son el tipo de cambio, la disponibilidad y costo del crédito, la dinámica y estabilidad del nivel de la actividad económica y la política arancelaria, entre otras. Respecto al nivel internacional examinamos el capital comercial en donde la existencia de marcas propias, la acreditación y la experiencia exportadora constituyen un verdadero activo para la empresa así como también los programas de apoyo para la exportación y los acuerdos comerciales internacionales. En el nivel institucional se distinguen el capital institucional y el gubernamental. En el institucional exploramos el impacto de la vigencia del estado de derecho y la seguridad pública, en términos del capital gubernamental examinamos el papel de los programas de fomento empresarial en los niveles federal y estatal en las empresas y finalmente la confianza entre los actores en la cadena productiva que conforma el capital social.

485

Fuentes de Información Nuestras fuentes de información fueron varias: cerca de 20 visitas directas por nuestro equipo, tres grupos de enfoque que permitieron al equipo junto con F. Schmél, el experto de ONUDI intercambiar opiniones con empresarios destacados y entrevistas a la ANPIC y la Cámara de la Curtiduría . Por último en la industria del calzado se realizaron 50 encuestas entre empresas de la curtiduría y la proveeduría. Con el fin de obtener información mas precisa entrevistamos a los dueños o gerentes o en su caso con una persona designada por el dueño o gerente hizo la entrevista. Muestra de empresas La muestra de empresas se integró con 25 empresas curtidoras y 25 de la proveeduría. Dentro de la proveeduría se entrevistaron empresas con diversas actividades dentro de la cadena: fabricantes de suelas, hormas, sintéticos y textiles, avíos, adhesivos, cajas y maquinaria (gráfica 8.1) .

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA DE PROVEEDURÍA: TIPO DE PRODUCTO

Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-C y Proveeduría 2001

Gráfica 8.1 En ambos sectores la mayor parte de las empresas son de tamaño mediano es decir tienen de 16 a 100 empleados (gráfica 8.2) .

0

1

2

3

4

5

6

Suelas Sintéticos y

textiles

Hormas Av íos Químicos y

adhesiv os

Maquinaria Cajas y

empaques

486

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA POR TAMAÑO DE EMPRESAS: NÚMERO DE EMPLEADOS

Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 8.2 La mitad de las empresas de la muestra exportan cerca del 50% de su producción y en particular las de la proveeduría tienen un nivel de exportación mayor al de las empresas curtidoras (gráfica 8.3).

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA: NIVELES DE EXPORTACIÓN Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 8.3

02

21

17

2 3 23

0

5

10

15

20

25

De 1 a 16 De 16 a 100 De 101 a 500 Más de 500

Proveeduría Curtiduría

56%

44% 44%

56%

0

10

20

30

40

50

60

Exporta No exporta

Proveeduría Curtiduría

487

8.1 Nivel Microeconómico En este nivel la competitividad sistémica requiere de la formación del capital empresarial y el capital laboral. El imperativo es el desarrollo de empresas competitivas, esto es, empresas que aprendan e innoven de manera continua con capacidad de respuesta al cambio y con tres características fundamentales: Inteligente en la organización, Flexible en la producción y Ágil en la comercialización (IFA). Esto a su vez requiere de empresarios con nuevas capacidades gerenciales y management modernos que generen el capital empresarial y laboral para la competitividad. 8.1.1 Capital Empresarial

Inteligencia Organizacional Las empresas se autoevaluaron con respecto a las necesidades de la competencia global con una calificación de uno a diez considerando a este último como la frontera. La gráfica 4 muestra los distintos aspectos analizados de la inteligencia organizacional que reflejan los mecanismos de transmisión de conocimiento, monitoreo, aprendizaje e innovación. La calificación promedio más alta la obtuvo la experiencia del dueño, sigue en importancia el desarrollo de nuevas prácticas y productos tanto en el sector de la curtiduría como en el de la proveeduría. En las empresas de proveeduría el 57% de las empresas evaluó con altas calificaciones sus programas de desarrollo organizacional mientras que en el caso de la curtiduría sólo el 22% de las empresas los calificaron en esta forma. En ambos sectores se manifestaron insuficiencias en la administración moderna y en los sistemas de marketing y manufactura. El índice promedio de la inteligencia organizacional de las empresas de la muestra fue de 6.5, correspondiendo 6 a la curtiduría y 7 a la proveeduría (gráfica 8.1.1.1). Estos resultados muestran que para mejorar la inteligencia organizacional las empresas de la proveeduría deberían invertir en sistemas modernos de administración y relacionar más intensamente las actividades del departamento de producción con las necesidades del mercado.

488

INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL : PROMEDIO DE LA MUESTRA Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 8.1.1.1 Flexibilidad Productiva Dentro de los aspectos de la flexibilidad productiva para adoptar una estrategia competitiva destaca la alta calificación que las empresas le dieron a los tiempos de entrega, 30 empresas los evaluaron con una calificación entre 9 y 10. El 40% de las empresas de la curtiduría evaluó su posesión de tecnología de producción programable (es decir con maquinaria con control numérico computarizado CNC) con diez o nueve, lo que puede interpretarse como adecuada y con un uso eficiente mientras que en la proveeduría el porcentaje de empresas en esta situación es menor del 30%. Aunque las empresas consideran adecuados sus tiempos de entrega, la calificación para los sistemas justo a tiempo es menor ya que en ambos sectores sólo cerca del 35% de las empresas cuentan con este sistema. Por último, las empresas de los dos sectores señalaron insuficiencias en la aplicación de la reingeniería de procesos. Los resultados de la evaluación de los distintos aspectos se presentan en la gráfica 5, el índice de la flexibilidad productiva fue de 6, el promedio más alto correspondió a los tiempos de entrega seguido por la introducción de tecnología flexible CNC en la curtiduría. Los demás aspectos: reingeniería de proceso, sistemas de entregas justo a tiempo tienen niveles relativamente bajos.

6

5

8

5

6

5

7

6

8

7

7

5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inteligencia Organizacional

Administración moderna

Experiencia dueño

Programas desarrollo

Desarrollo prácticas ynuevos producto

Manufactura Marketing

Curtiduría Proveduría

489

FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA: PROMEDIOS DE LA MUESTRA Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 8.1.1.2 Agilidad comercial Las estrategias de la competitividad sistémica no se limitan al management y el cambio técnico de los procesos productivos. La atención a los clientes, el conocimiento de las necesidades del mercado son igualmente importantes. En el caso del calzado, la agilidad comercial de la proveeduría es un factor importante de la cadena de producción. La calidad de la proveeduría es fundamental dentro de la cadena de producción del calzado. La información de la encuesta muestra que el 45% de las empresas de la proveeduría le dieron una calificación entre 9 y 10 a sus sistemas de calidad total lo que sugiere un esfuerzo importante en este sentido en los dos sectores de la proveeduría. Menos importante ha sido contar con certificados de calidad. De las 50 empresas de la proveeduría cinco empresas cuentan con certificados de calidad como son el ISO 9000 o el GTO 2000 y hay siete que están en proceso para obtenerlos. El resto de las empresas consideran que no es necesario este trámite para vender sus productos. Para aumentar el proceso de certificación de calidad a lo largo de la cadena de proveeduría y asegurar la calidad, las empresas del calzado deberían exigir a sus proveedores esta certificación como ha sucedido en la industria automotriz. La comercialización ágil también depende de la velocidad para entregar los productos, el 65% de las empresas de la proveeduría de los dos sectores de la muestra le dieron a esta actividad una calificación entre 9 y 10. En cuanto a la capacidad de cambiar de mercado cuando esto sea necesario y el conocimiento de los mercados de exportación, el 55% de las empresas de la proveeduría le dio calificaciones altas a estas funciones y sólo el 25% en la curtiduría. Lo anterior sugiere la presencia dentro de la proveeduría de un grupo de

6

5

4

8

6

4

5

5

7

6

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

CNC

JIT

Reingeniería

T.entrega

Flexibilidad Productiva

Curtiduría Proveeduría

490

empresas que tienen capacidad para ofrecer variedad de productos, incluso algunas de ellas han logrado introducir sus productos en otras industrias distintas a la del calzado. Existe también un grupo de empresas que tienen la capacidad de establecer alianzas estratégicas nos referimos a 9 empresas de la curtiduría y 12 de la proveeduría. Por último un aspecto poco desarrollado en la proveeduría en León es el comercio electrónico sólo 4 empresas utilizan esta herramienta. El promedio general de la agilidad comercial es de 4 (gráfica 8.1.2.2). Los aspectos con mayores promedios son la velocidad de entrega y la calidad total, con promedio menores están el comercio electrónico y la certificación de la calidad. La proveeduría tiene niveles más altos que la curtiduría en la capacidad para hacer cambios de mercado y establecer alianzas estratégicas. Estos datos sugieren que para constituir una cadena de producción dentro de una estrategia competitiva se requiere mejorar substancialmente la eficiencia de integración entre los eslabones de proveeduría y calzado para asegurar el cumplimiento de condiciones de calidad, formalidad y velocidad de entrega. Para lograr lo anterior se debe invertir en certificación de calidad a lo largo de la cadena e incorporar en las estrategias de ventas las tecnologías de la información para lograr una adecuada integración entre proveedores y sus clientes a través del Internet.

AGILIDAD COMERCIAL: PROMEDIOS DE LA MUESTRA


Gráfica 8.1.1.3

6

8

3

5

4

2

5

4

6

7

3

7

5

2

6

5

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Calidad total

Velocidad entrega

Comercio electrónico

Cambio mercado

Mercado exportación

Certif icado calidad

Alianza estratégica

Agilidad Comercial


491

Índice de Capital Empresarial Hemos realizado un diagnóstico de las empresas en relación a los tres atributos del capital empresarial: inteligencia organizacional, flexibilidad productiva y agilidad comercial tanto del sector de la curtiduría como la proveeduría, los resultados se resumen en la gráfica 8.1.1.4

PROMEDIOS DEL CAPITAL EMPRESARIAL


Gráfica 8.1.1.4 Siguiendo el análisis llevado a cabo para la industria del calzado, consideramos que las empresas que tienen un nivel de capital empresarial de seis puntos o más tienen las armas necesarias para llevar a cabo una estrategia competitiva y abastecer adecuadamente a las empresas IFA de la industria del calzado. En la curtiduría 13 empresas tienen un capital empresarial mayor de seis y 10 en el caso de la proveeduría. Los indicadores de estas empresas en cuanto a su inteligencia organizacional, flexibilidad productiva y agilidad comercial están por encima del promedio del conjunto de empresas de la muestra (gráfica 8.1.2.4). Estas empresas cuentan con métodos modernos de management, sistemas de inteligencia e innovación empresarial, tecnologías flexibles, calidad y velocidad de entrega. A continuación pasamos al análisis del capital laboral.

6 7 66

4

56 6

0

1

2

3

4

5

6

7

InteligenciaOrganizacional

FlexibilidadProductiva

Agilidad Comercial Capital Empresarial


492

DISTRUBUCIÓN DEL ÍNDICE DEL CAPITAL EMPRESARIAL: TOTAL DE LA MUESTRA


Gráfica 8.1.1.5 8.1.2 Capital Laboral

La importancia del capital laboral proviene del nuevo paradigma de los negocios y las relaciones laborales. La empresa con estrategia IFA requiere ser una organización en donde se promueve la transmisión del conocimiento y motivación del trabajador. Esta empresa no se limita a hacer los círculos de calidad sino que avanza hacia las células de aprendizaje e innovación a lo largo de toda la cadena de valor en la empresa. La estrategia es el desarrollo y administración del conocimiento como la nueva fuente de la ventaja competitiva sustentable. En lo que sigue analizamos el capital laboral de las empresas de la proveeduría. En el caso de la proveeduría 12 empresas señalaron no tener ningún problema con sus trabajadores (6 de la proveeduría y 6 de la curtiduría). Los problemas más importantes que destacaron 12 de las empresas son la rotación y la falta de mano de obra calificada. La capacidad de los trabajadores en términos de sus habilidades múltiples dentro de la empresa fue evaluada entre 9 y 10 por el 36% de las empresas curtidoras y el 49% de la proveeduría, estos resultados muestran que al igual que en la industria del calzado algunas empresas han puesto en marcha estos sistemas de producción. El mismo nivel de evaluación le dieron 9 empresas de la curtiduría y 12 de la proveeduría a la apertura y actitud de los trabajadores al aprendizaje de la empresa y a la capacidad creativa de los trabajadores para innovar en la empresa. Las empresas de los dos sectores han implementado programas continuos de capacitación y actualización de los trabajadores, ya

4

65

8

12

5

2

4

2 2

0

2

4

6

8

10

12Em

pres

as

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Promedio

493

que el porcentaje de empresas que calificaron esta actividad entre 9 y 10 llega al 50% en ambos sectores. Para evaluar el capital laboral de las empresas obtuvimos los promedios de los temas reseñados arriba, los cuales son útiles para evaluar las posiciones relativas de cada aspecto. Como puede verse en la gráfica 9 los promedios más altos son la presencia de habilidades múltiples de los trabajadores y capacidad para innovar apertura de los trabajadores al aprendizaje con un nivel mayor en el sector de la proveeduría. En cuanto a las deficiencias son importantes en los dos sectores la eficiencia en la cuestión laboral y en la proveeduría destaca como una insuficiencia importante los programas de capacitación laboral y en la curtiduría la capacidad de innovación de los trabajadores.

CAPITAL LABORAL: PROMEDIOS DE LA MUESTRA


Gráfica 8.1.2.1 De la misma manera que en el capital empresarial puede identificarse buen grupo de empresas que han acumulado un nivel satisfactorio de capital laboral para aplicar una estrategia competitiva IFA Se trata de más del 50% de la muestra (28 empresas 14 en la curtiduría y 14 en la proveeduría) que tienen un promedio de capital laboral mayor de seis (gráfica 8.1.2.1)

6

4

5

6

4

4

7

6

7

3

4

5

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Habilidades múltiples

Apertura al aprendizaje

Capacidad para innovar

Programas de capacitación

Eficiencia en relaciónlaboral

Capital Laboral


494

DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DEL CAPITAL LABORAL


Gráfica 8.1.2.2 Índice del Nivel Microeconómico En las páginas anteriores analizamos el capital empresarial y el capital laboral que constituyen el nivel microeconómico de la competitividad sistémica. De acuerdo a nuestros resultados el 44% de las empresas de la muestra (22 empresas) tienen un nivel mínimo para emprender una estrategia competitiva para integrarse a la cadena de producción de las empresas IFA del calzado, de éstas 14 son de la curtiduría y 8 de la proveeduría. En particular debe mencionarse cuatro empresas de curtiduría y dos de la proveeduría con un alto nivel en capital empresarial que realizan exportaciones importantes y que han logrado a acceder a otras industrias con elevados niveles de exigencia en términos de calidad y tiempos de entrega como es la automotriz. Estas empresas podrían jugar el papel de locomotoras por su capacidad de arrastre y difusión de los diferentes aspectos de la competitividad internacional. Hay otro grupo de ocho empresas que podrían considerarse en transición con un nivel de cinco, las cuales podrían mejorando los aspectos arriba señalados estar en condiciones de constituirse en empresas aptas para integrarse en un corto plazo, a la cadena de producción de la industria del calzado.

6 6 6

10

7

4

6

3

2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Empr

esas

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Promedio

495

DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DEL NIVEL MICROECONÓMICO

Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001.

Gráfica 8.1.2.3

8.2 Nivel Mesoeconómico En los capítulos anteriores hemos señalado la importancia de la competitividad no sólo a nivel de las empresas sino también la que se establece al interior de la cadena empresarial y los distritos industriales. De aquí que la necesidad de analizar el nivel mesoeconómico en el que se crean las condiciones para la formación de tres capitales: el capital organizacional, el intelectual y el logístico. A continuación examinamos cada uno de ellos.

8.2.1 Capital Organizacional

El Capital Organizacional se rige por la lógica de la articulación productiva entre empresas, entre sectores productivos e industrias (clusters) y finalmente entre regiones (distritos industriales). En los capítulos anteriores se analizó las características de la cadena del valor del calzado en Guanajuato. La intención de los siguientes incisos es analizar las características de la articulación productiva en la proveeduría que constituye como ya se mencionó un elemento de la base de la eficiencia colectiva. Un elemento clave para lograr operar bajo este esquema es la eficiencia en la integración con la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) de curtiduría, cuero, piel y de partes y componentes es el tipo de colaboración que se logra establecer entre los productores de calzado y sus proveedores.

1 1

3

10

7

8 8 8

2 2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Empr

esas

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Promedio

496

La eficiencia de integración en la Cadena de Abastecimiento del calzado involucra varios niveles. En primer lugar es necesario examinar la que se establece entre los industriales del calzado y sus proveedores directos, en segundo lugar se requiere analizar las características de la integración entre las empresas curtidoras y de partes y componentes con sus proveedores y por último la que se establece entre los fabricantes de su mismo ramo. Esta eficiencia en la integración a lo largo de toda la Cadena de Abastecimiento es crucial para asegurar a lo largo de toda ella tanto la calidad total como la respuesta rápida.

CADENA DE ABASTECIMIENTO (SUPPLY CHAIN)

Fuente: Elaborado por CECIC, 2001

Gráfica 8.2.1.1 Eficiencia de integración entre las empresas del calzado y sus proveedores Las empresas la industria del calzado establecidas en León son un cliente importante para las empresas curtidoras y de partes y componentes locales, el 42% de las empresas del total de la muestra tienen como su cliente principal a las empresas zapateras de la región. Para el 72% de este grupo de empresas las ventas locales constituyen más del 35% de sus ventas. Dada la importancia que tienen las ventas de las empresas proveedoras en la región sería de esperarse una notable interacción con sus clientes. La mayor parte de los proveedores (80%) tanto de la curtiduría como de la proveeduría colaboran con las empresas del calzado en la mejora de los productos, le sigue en importancia las mejoras conjuntas en las técnicas de producción y en el financiamiento (gráfica 8.2.2.1). A primera vista estos datos sugieren vínculos sólidos entre los proveedores y las empresas del calzado sin embargo el problema es que éstos son de tipo informal y poco frecuentes. Es decir no existen programas de desarrollo de proveedores de las empresas del calzado con sus proveedores.

Cuero - Piel Colaboración entreempresas curtidoras

Partes y accesorios Colaboración entreempresas de estaproveeduría

Proveedores dela curtiduría y departes ycomponentes

Manufactura de calzado

497

La colaboración que existe actualmente no es suficiente para lograr la eficiencia de integración y capacidad de respuesta rápida que requiere enfrentar la hipercompetencia global y convertir al capital logístico y el modelo de entrega rápida en la característica diferencial de la cadena global del valor de la industria cuero - proveeduría en México.

COLABORACIÓN EN LA CADENA DE PRODUCCIÓN: PROVEEDORES Y CLIENTES


Gráfica 8.2.2.1

Como se observa en la gráfica 18 son pocas las empresas que colaboran en el financiamiento de las empresas del calzado (16 en la proveeduría y 10 en la curtiduría). En particular los productores del calzado deben pagar al contado la piel y el crédito en la proveeduría es escaso. Este es un problema que requiere la atención y la conformación de un esquema financiero de factoring como programa y política pública de soporte a la eficiencia e integración de la cadena. Otro factor importante dentro de la cadena de producción es la capacidad de la proveeduría para surtir cualquier tamaño de lote a los empresarios del calzado. Existe mayor flexibilidad en la proveeduría pues el 84% de las empresas tienen esta capacidad y el 60% de las de la curtiduría. Siendo la piel la materia prima principal del calzado sería necesario implementar una estrategia en común para aumentar la flexibilidad para surtir lotes de cualquier tamaño (Gráfica 8.2.2.2).

20 20

1412

1517

43

02468

101214161820

Empr

esas

Mejora deproductos

Financiamiento Técnicas deproducción

Otros temas


498

CARACTERÍSTICAS DE LOS TAMAÑOS DE LOTES

Gráfica 19 Capacidad para surtir pedidos (g13)


Gráfica 8.2.2.2 Eficiencia de integración: Empresas de la curtiduría y de la proveeduría con sus proveedores En los distritos industriales exitosos las relaciones de colaboración en la cadena de producción no se limitan a las que se establecen entre los clientes y los proveedores, son también importantes las que se crean entre los proveedores de primer nivel que abastecen a las empresas que manufacturan el producto final y sus proveedores. El énfasis más importante de los proveedores con sus proveedores se establece en el desarrollo del producto, las características del insumo y los problemas en la producción. Las diferencias entre la proveeduría y la curtiduría pueden observarse en la gráfica 8.2.2.3. El número de empresas que tienen este tipo de colaboración parece a primera vista relativamente elevado sin embargo, cabe señalar que este tipo de interacción tiene un carácter informal y esporádico. Es una ventaja que existan empresas que tienen interés en conformar este tipo de colaboración pero sin embargo, es necesario establecer mecanismos por los cuales este tipo de interacción sea una actividad formal y generalizada en la región.

15

21

86

0

5

10

15

20

25

Cualquier cantidad Lotes completos


499

COLABORACIÓN EN LA CADENA DE PRODUCCIÓN: PROVEEDORES

Y PROVEEDORES


Gráfica 8.2.2.3 El 50% de las empresas tanto de la curtiduría como de la proveeduría reportaron importaciones de más del 65% del total de sus materias primas y componentes. La cifra es elevada y denota diversos problemas con sus proveedores. De las respuestas de las empresas en la encuesta se deduce que el principal problema con los proveedores es la competitividad por precio (38% de las empresas), le sigue en importancia la calidad (22% de las empresas) y la disponibilidad de productos (17% de las empresas). Las diferencias por tipo de materia prima y componentes se presentan en la gráfica 8.2.2.4.

20

16

16

9

9

17

14

10

13

11

0 5 10 15 20 25

Desarrollo del producto

Características del insumo

Problemas de producción

Reducción de tiempos deentrega

Condiciones de pago

Número de Empresas


500

PROBLEMAS CON LOS PROVEEODRES


Gráfica 8.2.2.4 Eficiencia de integración entre empresas del mismo ramo La colaboración horizontal es decir entre fabricantes de la proveeduría constituye también un elemento importante de la estrategia competitiva IFA. En este tipo de colaboración existen aspectos que resaltar. Llama la atención que del total de 50 empresas sólo 6 reportaron pertenecer a un consorcio exportador y 5 a un comercializador. Las empresas curtidoras reportaron tener muy poca colaboración con empresas de su mismo ramo en cuanto a: desarrollo de tecnología de proceso, comercialización, entrenamiento de personal, adquisición de insumos, exportación, financiamiento y negociaciones con el gobierno. Como se observa en la gráfica 13 la línea roja que indica ninguna colaboración es la que tiene el mayor porcentaje de empresas en cada uno de los aspectos y cuando se reportó algún tipo de colaboración en estos temas ésta es ocasional.

5

3

3

6

10

10

9

9

38

4

7

7

4

22

3

6

1

1

11

3

3

4

2

12

17

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Con Cuero

Con Químicos

Con Materias primas

Con Maquinaria

Algún Problema

Número de Empresa

Disponibilidad Precio Calidad Confiabilidad Financiamiento

501

COLABORACIÓN ENTRE LAS EMPRESAS DE LA CURTIDURÍA


Gráfica 8.2.2.5 De manera similar entre las empresas de la proveeduría la vinculación entre éstas también es reducida aunque se observa más colaboración que en la curtiduría en el desarrollo de tecnología de proceso y en la comercialización (gráfica 8.2.2.6)

0 10 20 30 40 50 60 70

Comerciallización

Entrenamiento de personal

Adquisición de insumos

Exportación

Financiamiento

Negociaciones con el gobierno

Número de Empresa

Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca

502

COLABORACIÓN ENTRE LAS EMPRESAS DE LA PROVEEDURÍA


Gráfica 8.2.2.6 En suma, es restringida la coloboración entre las empresas de su mismo ramo. Son muy pocas las empresas que realizan esta actividad de manera permanente. La experiencia de los distritos industriales destaca la importancia que ha tenido el aprendizaje entre empresas de su mismo ramo de aquí la necesidad de que las empresas proveedoras deberían modifiquen su actitud y establezacan estrategias que les permitan adquirir conocimientos de sus contrapartes. Colaboración a través de la subcontratación El 75% de las empresas de la cutiduría y el 50% de las de proveduría realizan trabajos de maquila para otras empresas. Los resultados de la encuesta que se presentan en la gráfica 15 muestran que la colaboración entre las empresas maquiladoras y sus clientes es muy limitada. La línea roja indica ninguna colaboración entre los distintos aspectos que se preguntaron en la encuesta. Los tres aspectos en que ocurre frecuentemente la colaboración son: el cliente da el diseño, transporte y en asesoría de organización de la producción y capacitación, los dos aspectos en que ocurre esporádicamente son renta de maquinaria y equipo y pago anticipado.

0 10 20 30 40 50 60 70

Desarrollo de tecnología de proceso

Comerciallización

Entrenamiento de personal

Adquisición de insumos

Exportación

Financiamiento

Negociaciones con el gobierno

Número de Empresas

Siempre Algunas veces Pocas veces Nunca

503

COLABORACIÓN ENTRE EMPRESA MAQUILADORA Y SU CLIENTE


Gráfica 8.2.2.7

El grado de colaboración entre los proveedores y sus maquiladoras es similar al anterior, como puede verse en la gráfica 8.2.2.7, la colaboración se da en el diseño, transporte y en asesoría de organización de la producción y capacitación, los aspectos en que ocurre ocasionalmente son pago anticipado y capacitación.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Pago anticipado

Organización de la producción

Renta de maquinaria y equipo

Reparación y mantenimiento de maquinaria

Capacitación

Transporte de partes o productos

Diseño

Número de Empresas

Frecuentemente A veces Nunca

504

COLABORACIÓN ENTRE LA EMPRESA Y SU MAQUILADORA


Gráfica 8.2.2.8

Podemos concluir, que en la manufactura de la proveeduría faltan las articulaciones necesarias para la transmisión del conocimiento vital para lograr las economías de aglomeración que potencialmente pueden lograrse. En otras palabras, en los esquemas de subcontratación entre los proveedores no existe una adecuada eficiencia de integración, elemento fundamental para fortalecer la cadena empresarial de las empresas zapateras de Guanajuato. En suma puede afirmarse que existe en la región de León un grupo de empresas de la proveeduría de la cadena de producción del calzado que tienen niveles aceptables de eficiencia operacional (es decir de capital empresarial y laboral) que tienen la capacidad para interactuar con sus clientes y proveedores pero no es una característica generalizada. Para que exista una integración funcional propia de un distrito industrial competitivo es necesario que exista no sólo conexión entre proveedores y clientes y proveedores con sus proveedores, se requiere de eficiencia en la integración entre los eslabones de la cadena. Aquí se requiere establecer una Programa de Desarrollo de Proveedores entre los eslabones de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) de la curtiduría y la proveeduría con la manufactura del calzado que permita minimizar inventarios con sistemas justo a tiempo, aumentar la calidad total, incrementar la capacidad de respuesta rápida para apoyar los programas de resurtido rápido (basado en las 5 C`s) todo ello a su vez requiere de un programa de factoring para el financiamiento tanto a nivel de la proveeduría como en general en toda la industria zapatera.

0 2 4 6 8 10 12

Pago anticipado

Organización de la producción

Renta de maquinaria y equipo

Reparación y mantenimiento de maquinaria

Capacitación

Transporte de partes o productos

Diseño

Número de EmpresasFrecuentemente A veces Nunca

505

Las exportaciones Once empresas curtidoras y 14 de la proveeduría exportaban en el momento de la entrevista, de éstas el empresas el 64% exporta entre el 1% al 15% de su producción y el 36% entre el 20% y 40%. Los tres factores críticos de la competitividad exportadora según las empresas son: costo - precio, calidad del producto y servicio al cliente. Los porcentajes de respuesta pueden verse en la gráfica 8.2.2.9.

FACTORES PARA COMPETIR EN EL MERCADO GLOBAL


Gráfica 8.2.2.9

Los canales de las empresas exportadoras pueden ser varios a la vez. El más frecuente es el canal directo con los clientes en el extranjero, 6 empresas utilizan agentes no exclusivos, sólo una empresa tiene un agente exclusivo y una exporta a través de un consorcio exportador (gráfica 8.2.2.10)

43.8%

2.1%

31.3%

14.6%

4.2%

2.1%

2.1%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0%

Costo - precio

Mano de obra barata

Calidad del producto

Servicio al cliente

Confiabilidad

Rapidez - ciclos cortos entre pedido

Capacidad de aprendizaje continuo

506

16

6

1

1

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Directamente a cliente en elextranjero

Agente o broker noexclusivo

Agente o broker exclusivo

A través de un consorciocon otros

Número de Empresas

CANALES DE EXPORTACIÓN


Gráfica 8.2.2.10

Este diagnóstico de los canales de la distribución de la proveeduría muestra que existe en León empresas proveedoras que venden sus productos no sólo a las empresas del calzado en León, distribuyen sus productos a otras regiones del país e incluso a otras industrias. Su capacidad exportadora habla de un conjunto de empresas que cuentan con estándares internacionales. En suma, existe en León la posibilidad de integrar una cadena de producción del calzado con empresas IFA tanto en la manufactura del producto final como en la proveeduría. El principal impedimento para lograrlo es como se ha mostrado anteriormente la falta de un programa formal de desarrollo de proveedores y de financiamiento (factoring) entre los diversos actores de la cadena que convierta la ventaja comparativa de la Cadena de Abastecimiento en ventaja competitiva. Vinculación de la Cámara con sus asociados Las empresas curtidoras tienen su propia cámara empresarial así como también las de la proveeduría. La Cámara de la Curtiduría se establece en León en el año de 1942. Ha realizado importantes acciones en pro de la industria, entre las cuales destacan: el diseño del proyecto de una planta para el tratamiento de aguas industriales, el fomento y constitución del consorcio industrializador de Derivados del Cuero para solucionar el problema de contaminación generado por los descames, la construcción del Parque Industrial Ecológico, donde se reubicarán un buen número de curtidores, trámite de un Pitex Sectorial para apoyar la compra de maquinaria sin pago de aranceles, seminarios, ferias y exposiciones entre otros. De acuerdo con las empresas entrevistadas el servicio más solicitado a sus respectivas cámaras son las ferias y exposiciones (77%) le sigue en importancia los seminarios de actualización ejecutiva (62%) y la comercialización (56%).

507

SERVICIOS DE LAS CÁMARAS DE LA PROVEEDURÍA Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001.

Gráfica 8.2.2.11 En suma, los servicios que ofrecen estas cámaras tienen una buena acogida entre sus asociados, aunque no son demandados por todos los empresarios de la región. En este sentido sería necesario hacer llegar a un mayor número de empresarios estos servicios ya sea aumentando la publicidad o los recursos de las cámaras y además es necesario ofrecer servicios más enfocadas a la competitividad sistémica para la integración del cluster cuero - proveeduría -calzado. Índice de Capital Organizacional Después de haber analizado las modalidades e intensidad de cooperación horizontal (entre fabricantes y subcontratistas) y vertical (proveedores y clientes), evaluamos el acervo de capital organizacional con que cuenta la proveeduría del calzado. Como hemos ya mencionado anteriormente el capital organizacional es crítico para constituir un distrito industrial que implique salir a competir en la ‘cadena empresarial’ y elevar las ventajas de la articulación productiva de la cadena de negocios. El nivel de capital organizacional promedio de la muestra fue de 3 en la curtiduría y 2 en la proveeduría. Con excepción del promedio de los servicios de las cámaras todos los demás son menores de seis. En la gráfica 8.2.2.12 se observa que los promedios de la curtiduría son mayores a los de la proveeduría en particular en cuanto a la colaboración con otros fabricantes y la que se establece en las maquilas.

40%

47%

52%

45%

56%

50%

38%

62%

77%

41%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Capacitación a trabajadores

Desarrollo organizacional

Aspectos legales

Aspectos tecnológicos

Comercialización

Asesoría para exportar

Asesoría f iscal y f inanciera

Seminarios de actualización ejecutiva

Servicio de ferias y exposiciones

Publicidad industrial

508

PROMEDIO DEL CAPITAL ORGANIZACIONAL


Gráfica 8.2.2.12 Del total de las empresas de la muestra sólo tres tienen un capital organizacional mayor de seis (dos de la curtiduría y una de la proveeduría) 78% de las empresas tienen un nivel entre tres y uno (gráfica 8.2.2.12). A pesar de tener tantas ventajas potenciales para constituirse en un cluster o distrito industrial, la industria del calzado en Guanajuato está muy lejos de serlo. Aun cuando hemos visto hasta ahora que existe un núcleo de empresas con niveles aceptables de capital empresarial y laboral, éste no es el caso del capital organizacional. La nueva competencia hace que el cambio interno en estas empresas de manera individual sea insuficiente para lograr la difusión del éxito en la industria como un todo porque la falta de cooperación traba la eficiencia colectiva. Ante esta situación es importante generar un Programa Integral para la competencia internacional e integración de la Cadena Productiva o de valor con programas de desarrollo de proveedores en los cuales el comprador le ofrezca a sus proveedores un tratamiento justo, compras de largo plazo a cambio de seriedad en entregas, calidad y regularidad. Estos programas de proveedores deben implicar intercambio de información y asesoría técnica para asegurar que el producto final sea de la calidad y precio que requiere el mercado.

6

5

21 1 1

3

2

3

2

32

0

1

2

3

4

5

6

ServiciosCámara

Consorcioexportador

Consorciocomercializador

C. Fabricantes C.maquila CapitalOrganizacional


Empr

esas

509

DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DEL CAPITAL ORGANIZACIONAL


Gráfica 8.2.2.13 8.2.3 Capital Intelectual

En los capítulos anteriores hemos señalado la importancia que tiene para enfrentar la hipercompetencia el capital intelectual para la innovación. Recordemos que el capital intelectual para la innovación, se compone de tres ejes: Infraestructura tecnológica, Tecnología de la información y Organización Inteligente. En este inciso analizamos los temas referentes a la organización inteligente ya que las características de la infraestructura tecnológica y la tecnología de la información se describieron en el capítulo de la industria del calzado. Organización Inteligente La formación de capital intelectual requiere que las empresas se abran para aprovechar al máximo la infraestructura tecnológica que existe para facilitar la formación de agrupamientos empresariales y la auténtica formación de redes de innovación para el aprovechamiento del capital sistémico. Los resultados de la encuesta muestran una vinculación insuficiente de las empresas de la proveeduría con los centros de la región. Sólo 23 empresas del total de la muestra tienen programas con estos centros principalmente con los tecnológicos. Las empresas de la curtiduría utilizan al CIATEC para el desarrollo de nuevos productos y control de la

0 01

2

0

3

5

12

10

4

13

0

2

4

6

8

10

12

14

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0Promedio

Empr

esas

510

calidad. Las empresas de la proveeduría en general no utilizan estos centros (gráfica 8.2.3.1).

EMPRESAS CON PROGRAMAS EN DISTINTOS CENTROS


Gráfica 8.2.3.1

El promedio del capital intelectual de la curtiduría es de 3 y 2 de la proveeduría (gráfica 8.2.3.2). Sólo dos empresas de la curtiduría y dos de la proveeduría tienen un capital intelectual de seis lo que muestra que es posible desarrollar empresas con estas características a pesar del entorno adverso. De los capitales analizados hasta ahora éste requiere de una atención especial por parte de las empresas para una estrategia de valor agregado. Las posibilidades para mejorar en este terreno son múltiples. No solo existen los centros públicos y privados mencionados, sino existe la posibilidad de que dos o mas empresas se agrupen para formar su centro de desarrollo de producto apoyándose en programas existentes. Así, si las empresas no tienen un tamaño que justifique un centro individual, una red de empresas puede invertir en el establecimiento de un centro tecnológico para su uso exclusivo.

17

42

02468

1012141618

Centros tecnológicos Centros deinnovación ycreatividad

Otro centro

Número de Empresas

511

PROMEDIO DEL CAPITAL INTELECTUAL


Gráfica 8.2.3.2 8.2.4 Capital Logístico

El capital logístico remite al grado de desarrollo de la infraestructura física, de transporte y tecnológica que mejor ayuda a reducir los costos de transacción entre las empresas - carreteras, puertos industriales, aeropuertos, aduanas eficientes, infraestructura energética y telecomunicaciones- que sean eficientes y competitivos internacionalmente. Además es importante la infraestructura para el desarrollo de capital humano, para la innovación y absorción tecnológica básica. En términos generales las empresas consideran contar con un adecuado capital logístico. En la grafica 8.4.1 se presentan los porcentajes de las empresas que calificaron a los distintos aspectos entre bien y muy bien. Los porcentajes más elevados corresponden a la cercanía con fabricantes de componentes, con centros de consumo y universidades e institutos. En cuanto a la infraestructura las empresas consideran que el transporte no es el adecuado y señalaron los problemas que existen de vialidad en la ciudad. Las cuestiones sobre las que llamaron la atención fue sobre la falta de proveedores de maquinaria y a diferencia de las empresas del zapato que consideran buena la calidad de la mano de obra este no es el caso de las empresas de la proveeduría.

2

1

2

1

2

1

3

2

Centro tecnológico Innovacióncreatividad

DesarrollotecnologícoInnovación

Capital Intelectual


Empr

esas

512

OPINIÓN DEL CAPITAL LOGÍSTICO: ALGUNOS ASPECTOS


Gráfica 8.2.4.1 En cuanto a la disponibilidad, costo, servicio y calidad del agua, transporte, electricidad, telecomunicaciones e Internet los empresarios les dieron una calificación entre 4 y 5. Este nivel se debe a las quejas de los empresarios en cuanto a los precios de estos servicios principalmente las telecomunicaciones y el transporte. A diferencia de las empresas del calzado que compran una parte importante de sus insumos en León son pocas las empresas que compran un porcentaje elevado de sus insumos localmente. Así sólo nueve empresas compran cuero localmente,16 adquieren químicos, 13 materias primas y nueve máquinas. El conjunto de los aspectos arriba mencionados constituyen el capital logístico de las empresas proveedoras en la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain). El resumen de ellos se presenta en la gráfica 8.2.4.2. Del diagnóstico del capital logístico es evidente la necesidad de mejorar la cadena de proveeduría local para los proveedores. Este es un aspecto que ha recibido poca atención y que puede potenciar en el futuro la integración de la cadena de proveeduría del calzado en León.

75%

80%

95%

65%

86%

90%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Mano de obra

Infraestructura física

F.componentes

Proveedores de maquinaria

Universidades e InstitutosTécnicos

Centros de consumo

513

PROMEDIO DEL CAPITAL LOGÍSTICO


Gráfica 8.2.4.2 Índice del nivel mesoeconómico de eficiencia Hemos analizado el capital organizacional, el intelectual y el logístico en las empresas de la proveeduría de la industria del calzado en León. El conjunto de estos capitales constituye el nivel mesoeconómico. Como se ve en la gráfica 8.2.4.3 el promedio de todos los capitales tiene un nivel menor de seis y de éstos el que obtuvo una calificación mayor es el capital logístico.

6

4

4

4

5

1

4

5

4

3

5

5

1

4

0 1 2 3 4 5 6 7

Infraestructura en León

Agua

Transporte

Electricidad

Telecomunicaciones

Compras locales

Capital logístico


514

NIVEL MESOECONÓMICO


Gráfica 8.2.4.3 Hemos señalado en el capítulo anterior las ventajas comparativas que tiene la industria del calzado en Guanajuato para constituirse en un distrito industrial en términos del conjunto de empresas del calzado y la proveeduría en la región, de sus instituciones educativas, sus centros tecnológicos entre otros. Sin embargo nuestros resultados indican que estas ventajas se están desperdiciando y subutilizando lo que impiden que se conviertan en verdaderas ventajas competitivas. Se desaprovecha la infraestructura tecnológica existente y el potencial de aprendizaje e innovación a través de la cooperación vertical y horizontal que debería establecerse entre las empresas que participan en la cadena de producción del calzado y no limitarse a un pequeño número de empresas. Existe pues un claro rezago en la formación de los capitales de la competitividad que conforman el nivel mesoeconómico. En este contexto, sólo cinco empresas de la muestra de proveeduría están en condiciones de iniciar una estrategia IFA utilizando las ventajas que dan las economías de aglomeración y las economías externas que favorecen una eficiencia colectiva como puede verse en la gráfica 8.2.4.4.

3

2

3

2

44

0

1

1

2

2

3

3

4

4

Capital Organizacional Capital Intelectual Capital Logístico


515

DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DEL NIVEL MESOECONÓMICO


Gráfica 8.2.4.4 8.3 El Nivel Macroeconómico 8.3.1 El Capital Macroeconómico

La hipercompetencia global implica impulsar la competitividad macroeconómica en dos vertientes: su dinámica (crecimiento) y su eficiencia asignativa. Desde la vertiente de la dinámica macroeconómica las variables son el crecimiento y volatilidad de la demanda agregada. Desde la vertiente de la eficiencia macroeconómica cuatro variables son fundamentales para determinar la competitividad a nivel de empresas que afecta a la eficiencia asignativa de las empresas; el tipo de cambio real, y la competitividad de los sistemas financieros y fiscal. En los siguientes incisos analizamos el impacto de estas variables en las empresas de la muestra de la proveeduría. El crecimiento o reducción de la demanda agregada influye de manera determinante en las decisiones de producción de las empresas. Un crecimiento continuo y sostenido del producto interno bruto permite la optimización en el uso de recursos. En la muestra de empresas la caída en la demanda parece afectar mucho más que el tipo de cambio; 33 empresas afirmaron que les afectaba mucho y 13 algo. El Tipo de cambio real es otra variable macroeconómica que afecta a los precios relativos de la economía tanto de los bienes comerciables (exportaciones e importaciones y producción que compite con importaciones) como de los bienes no comerciables, la rentabilidad y pagos a los factores del exterior (IED y financiamiento externo) las

0 0 0 0

56

9

18

12

00

2

4

6

8

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12

14

16

18

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

516

transacciones fronterizas y el valor en pesos de las remesas del exterior entre otros. Actualmente el nivel del tipo de cambio tiene una sobrevaluación de 25% a 30% (Global Report, 2000) Esto implica un impuesto implícito al exportador del 30% y un subsidio equivalente al importador. De las empresas de la proveeduría más del 50% (27) afirmaron que el tipo de cambio les afecta mucho y algo diez empresas.

INFLUENCIA NEGATIVA DE LA MACROECONOMÍA EN LA EMPRESA


Gráfica 8.3.1.1

Otra palanca de la dinámica macroeconómica del crecimiento lo constituye la disponibilidad de crédito, tasa de interés y plazos competitivos para capital de trabajo e innovación y modernización tecnológica. La experiencia en México desde el 1995 es que no sólo la tasa de interés pasiva no es competitiva, sino que además los créditos a la industria han estado virtualmente inexistentes. En la gráfica 38 se puede observar que la mayor parte de las empresas (41) se financia con crédito de proveedores, trece empresas por créditos bancarios, diecinueve tienen crédito de sus clientes y nueve lo reciben de sus socios.

19

16

12

13

14

13

14

14

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Demanda y reducción de laactividad económica

Tipo de cambio

Tasas de interés

Impuestos

Número de Empresas


517

ORIGEN DE LOS FONDOS PARA LAS EMPRESAS


Gráfica 8.3.1.2 La distribución del crédito bancario de las empresas que reportaron tener algún crédito se muestra en la gráfica 8.3.1.3. Son pocos los créditos para la exportación y el desarrollo tecnológico.

19

22

12

7 8 54

5

0

5

10

15

20

25

Crédito deproveedores

Crédito declientes

Crédito debancos

Crédito de socios


518

DISTRIBUCIÓN DEL CRÉDITO BANCARIO


Gráfica 8.3.1.3

El problema de la falta de competitividad del sistema financiero se manifiesta también en las altas tasas de interés en 26 empresas de la muestra tiene un impacto importante. Por último cabe señalar la influencia que tienen los impuestos en las empresas, a 27 empresas éstos les afectan mucho. En este sentido, como ya se mencionó anteriormente las reformas al sistema fiscal deben mejorar los sistemas de administración tributaria para disminuir costos para el contribuyente y estudiar la posibilidad de otorgar incentivos fiscales.

6

6

2

1

4

6

3

1

0 1 2 3 4 5 6 7

Crédito bancario paracapital de trabajo

Crédito bancario parainversión

Crédito bancario paraexportación

Crédito para desarrollotecnológico


519

Índice del Capital Macroeconómico El promedio del capital macroeconómico tomando en cuenta tanto la curtiduría como la proveeduría es de 2. En la gráfica 8.3.1.4 se presentan las diferencias entre los dos sectores. Todos los aspectos están muy bajos, pero destaca de manera preponderante la falta de crédito.

CAPITAL MACROECONÓMICO


Gráfica 8.3.1.4 El impacto de las variables macroeconómicas sale del control de las empresas de la industria, sin embargo como se marcó anteriormente hay instrumentos que pueden aminorar el impacto de la vulnerabilidad financiera. Por ejemplo el factoring y las uniones de crédito que serán instrumentos a proponer en el capítulo de políticas públicas para la instrumentación del programa de competitividad que requieren compromisos del gobierno con las empresas.

1

2

2

2

1

1

2

3

2

1

22

0 1 1 2 2 3 3 4

Demanda

Tipo de cambio

Tasa de interés

Impuestos

Crédito

Capital Macroeconómico


520

8.4 Nivel Internacional 8.4.1 El Capital Comercial

La formación de capital comercial proviene de las políticas gubernamentales enfocadas a la firma de tratados y acuerdos comerciales o bien de las políticas complementarias de programas preventivos y efectivos ante la competencia mundial desleal. La industria mexicana cuenta con importantes programas de integración comercial y productiva que incluyen a la transferencia tecnológica como uno de sus beneficios así como acuerdos que promueven la inversión extranjera directa. Hay nueve tratados firmados y en vigor que cubre 31 países. En el caso de la industria del cuero y piel México ha logrado a lo largo de la última década colocarse entre los 10 primeros países exportadores de cuero a Estados Unidos. En algunos productos inclusive como líder tal es el caso del empeine de cuero de bovino y equino no clasificado, pergamino cubierto o preparado después de curtir, cuero de bovino sin pelo, precurtido vegetal, (tiene el 81.5% del mercado de Estados Unidos), gamuza, bovino no clasificado y equino, pergamino cubierto o preparado después de curtir no clasificado. Una parte muy importante de las exportaciones de piel a Estados Unidos provienen del estado de Guanajuato, de un total de 109 millones de dólares que se exportaron, 77.9 millones fueron de este estado. A pesar de los logros anteriores, puede afirmarse que no se aprovecha plenamente las oportunidades que se han generado con los distintos tratados. En primer lugar, las importaciones de piel crecieron en el periodo de 1988 a 1999 en más de un 467% y monto seis veces mayor a los niveles de 1988, en segundo lugar el 70% de las exportaciones tienen como destino los Estados Unidos1. De los programas de apoyo a las exportaciones federales y estatales son muy pocas las empresas que los utilizan. Sólo dos empresas utilizan los programas devolución de impuestos (DRAWBACK) y el programa empresas altamente exportadoras (ALTEX), una empresa está inscrita en el programa de empresas de comercio exterior (ECEX) y cuatro empresas utilizan el programa de Importación temporal para producir artículos de exportación (PITEX). De la misma manera las empresas no utilizan los programas de asistencia para exportar de COFOCE y BANCOMEXT. Sólo ocho empresas utilizan el co-financiamiento para asistir a ferias del exterior, y seis el co-financiamiento para gastos de promoción al extranjero; ocho empresas utilizan la asesoría de los consejeros comerciales. Al igual que las empresas del calzado, las de la proveeduría no utilizan los programas a su disposición, a pesar de disponer de instituciones de apoyo abiertas y con calidad incluso de competitividad internacional. Los principales obstáculos que de acuerdo con las empresas les impide desarrollar su capacidad comercial con el exterior son el tipo de cambio, las importaciones y los aranceles de importación. Las diferencias entre sectores se observan en la gráfica 8.4.1.1.

1 INEGI, Cuentas Nacionales, varios números.

521

FACTORES QUE AFECTAN NEGATIVAMENTE LA COMPETITIVIDAD EN EL EXTERIOR


Gráfica 8.4.1.1

El promedio del capital comercial de las empresas entrevistadas fue de dos puntos sobre diez. En este caso son sólo seis empresas con seis o más puntos que si utilizan en forma adecuada los apoyos institucionales (gráfica 8.4.1.2). Como mencionamos anteriormente las empresas de la curtiduría han logrado penetrar en nichos de mercado de los Estados Unidos a pesar de no utilizar los apoyos institucionales. En nuestra opinión existe aquí un potencial de recursos no utilizados que sin duda de ser aprovechados aumentarían y fortalecerían la capacidad exportadora de estas empresas.

12

11

15

13

8

10

6

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18

10

8

8

4

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Tipo de cambio

Volatidad del tipo de cambio

Importaciones

Aranceles de importación

Aranceles de exportación

Permisos de importación

Trámites de comercio exterior

Número de Empresas


522

DISTRIBUCIÓN DEL INDICE DEL CAPITAL COMERCIAL


Grafica 8.4.1.2 8.5 Nivel Institucional 8.5.1 Capital Gubernamental

Dentro del capital gubernamental se encuentran las acciones del gobierno que tienen la intención de corregir las fallas de mercado, compensar y cubrir sus limitaciones; así como también aquellas relacionadas con la asignación de recursos. En los últimos dos años se han implementado programas innovativos en distintas instancias con fines de apoyo a la PyMe. En la encuesta se incluyeron los más importantes:

1. Programas de modernización tecnológica aquellos relacionados con el proceso productivo ya sea los atendidos por consultores como el Programa de modernización tecnológica de CONACYT o por centros tecnológicos y de investigación superior (Programa de Centros Tecnológicos, y el Programa de apoyos a proyectos conjuntos de investigación y desarrollo de CONACYT);

2. Programas para los aspectos suaves de la tecnología ligados a la consultoría enfocada a la administración y capacitación gerencial (CRECE y COMPITE de la S.E)

3. Programas para la capacitación laboral ligada a la modernización tecnológica (CIMO y CONOCER)

4. Programas de financiamiento (Programa de financiamiento para desarrollo de proveedores de NAFIN, Fondo para la micro y pequeña empresa, SE) y, por último

5. Programas de agrupamientos (Programa de agrupamientos de FUNCTEC y de Empresas Integradoras, SE).

3

01 2 1

0

53

7

4

24

0

5

10

15

20

25Em

pres

as

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Promedio

523

68

43

92

310

55

61

310

0 2 4 6 8 10 12

COM PITE

SIEM

CRECE

Centros de distribución en Estados Unidos

Program a ISO 9000

Fondo para la m icro, pequeña y m ediana em presa

CONOCER

CIM O

Desarrollode provedores NAFIN

Asistencia Técnica BANCOM EXT ( PAT)

Program a PM T (CONACYT)

Program a PAIDEC (CONACYT)

Program a PCT (CONACYT)

Program a FUNTEC (CONCAM IN)

Número de Empresas

Con el fin de investigar la medida en que las empresas utilizan los programas federales y estatales, se enumeró una lista con el fin de que señalaran si los conocían, usaban y en qué medida estaban satisfechos. La participación de las empresas en los distintos programas fue muy baja en todos los casos. Veinte empresas de las 50 de la muestra de proveeduría no utilizaron ningún programa. Los tres programas en donde fue mayor la participación fueron FUNTEC (10 empresas) y CIMO (10 empresas) y Programa ISO 9000 (9 empresas). Los menos utilizados fueron los programas de CONACYT (de una a tres empresas) y el Fondo para la micro y pequeña empresa (gráfica 8.5.1.1). La reducida participación de las empresas en estos programas se debe tal vez a la falta de conocimiento de los beneficios y la forma de acceder a ellos. Estas cifras indican que se requiere toda una política de comunicación y acceso a los programas de gobierno para ser utilizados por las empresas para fortalecerlas en el desafío de la competencia global.

PROGRAMAS DEL GOBIERNO FEDERAL EN LOS QUE PARTICIPAN LAS EMPRESAS


Gráfica 8.5.1.1

524

30

18

9

2

3

0 5 10 15 20 25 30 35

Programa AMPIC

Programa ferias FEPEL

Programa COFOCE

Microcréditos Santa Fé

Programa CEFIDE

Número de Empresas

Los programas locales son más conocidos por las empresas y más frecuentemente utilizados, principalmente las ferias Ampic, Fepel seguido de COFOCE (gráfica 8.5.1.2).

PROGRAMAS LOCALES UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS DE LA

PROVEEDURÍA


Gráfica 8.5.1.2 Las empresas de la proveeduría no conocen ni utilizan los programas federales y locales de apoyo. En otras palabras no aprovechan el capital gubernamental con el que cuentan. Así para evaluar esta situación promediamos los puntos obtenidos respecto a los programas utilizados por cada una de las empresas entrevistadas. En total sólo 2 empresas utilizan el capital gubernamental adecuadamente, habiendo obtenido más de seis puntos de un máximo de diez. Es decir, la mayor parte de las empresas utilizan ocasionalmente los programas (gráfica 8.5.1.3).

525

DISTRIBUCIÓN DEL INDICE CAPITAL GUBERNAMENTAL


Gráfica 8.5.1.3 8.5.2 El Capital Institucional

El capital institucional se refiere al conjunto de leyes, reglamentos, ordenanzas códigos de conducta, costumbres, tradiciones y convenios así como normas de conducta que promueven ciertos ideales como la honestidad y la integridad. Para obtener una aproximación hacia el estado del capital institucional de las empresas de la proveeduría en León investigamos a través de la encuesta en que medida las deficiencias en el marco jurídico y la inseguridad pública frenan la competitividad de las empresas. En cuanto a las deficiencias en el marco jurídico 38% de las empresas contestaron que no existen deficiencias en el marco jurídico que frenen su competitividad mientras que el 31% consideran lo contrario es decir que existen serias deficiencias (gráfica 8.5.2.1). Las quejas más importantes se refirieron a los excesivos trámites administrativos, falta claridad en las leyes, inadecuada ley federal del trabajo y ambiental entre otras.

1 1 0 0 03 3

9

4

22

7

0

5

10

15

20

25Em

pres

as

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Promedio

526

DEFICIENCIAS EN EL MARCO JURÍDICO: EMPRESAS DE LA MUESTRA


Gráfica 8.5.2.1 Respecto a la inseguridad pública 28% de las empresas reportaron tener problemas de inseguridad pública principalmente robos en el transporte de carga en la calle o en la carretera. Llama la atención que el impacto en los costos de las empresas que han implementado medidas de seguridad es relativamente pequeño. El impacto en los costos de 10 empresas de las once que han adoptado medidas de seguridad es menor del 5%. En suma el 72% de las empresas de las entrevistadas consideran que existe en Guanajuato un capital institucional favorable a los negocios mientras que 14 tienen una opinión contraria. Estas empresas opinan que los excesivos trámites administrativos y la inadecuada ley federal del trabajo obstaculizan su desempeño, con algunas excepciones que deben atenderse. Las mejoras a la ley del trabajo son un tema importante para los industriales, especialmente para poder instituir incentivos en función de la productividad (gráfica 8.5.2.1).

31.0%

11.9%

19.1%

38.1%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

Mucho Algo Poco Nada

527

DISTRIBUCIÓN DEL INDICE DEL CAPITAL INSTITUCIONAL


Gráfica 8.5.2.2 Hemos examinado los aspectos fundamentales del capital gubernamental e institucional la combinación de ellos permite evaluar el grado de eficiencia del nivel institucional. Los promedios que obtuvimos tanto para la curtiduría como la proveeduría. se encuentran en la gráfica 8.5.2.3.

6

0 0 0

30

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14

0

5

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30Em

pres

as

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Promedio

528

PROMEDIOS DEL NIVEL INSTIUCIONAL


Gráfica 8.5.2.3 En el nivel institucional sólo ocho empresas tienen un nivel de eficiencia institucional aceptable, es decir mayor o igual a seis de diez puntos (gráfica 8.5.2.4). Este resultado se debe principalmente a la falta de uso y conocimiento que ofrecen los programas gubernamentales. En el caso del capital institucional se obtuvieron mejores resultados pero también existen áreas importantes de oportunidad por mejorar. Es por tanto importante que las empresas junto con sus cámaras propongan y lleven a cabo estrategias para utilizar los programas de apoyo existentes y resolver en la medida de lo posible las dificultades que se presentan a nivel del capital institucional.

2

4

3

3

5

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0 1 2 3 4 5 6

C. Gubernamental

C.Institucional

Nivel Institucional

Curtiduría Proveduría

529

DISTRIBUCIÓN DEL INDICE DEL NIVEL INSTITUCIONAL


Gráfica 8.5.2.4 8.6 Nivel Político- Social 8.6.1 Capital Social: la confianza

El capital social se basa en la confianza que permite a los individuos comunicarse y cooperar entre sí; esto se lleva a cabo a través de normas de reciprocidad o redes de compromiso mutuo. Las normas de conducta institucionalizadas se transforman a su vez en capital social ya que están basadas en la credibilidad y la confianza. A diferencia de las instituciones legales, organismos políticos y sociedad civil, el capital social incluye costumbres y formas de asociación que son espontáneas y no necesariamente dependientes de leyes. La industria del calzado en la zona de Guanajuato cuenta con un acervo inicial en este capital social. Hay un espíritu comunitario y muestras elocuentes de acciones conjuntas entre el sector empresarial y gubernamental para crear y modificar instituciones tal que éstas se enfoquen en forma más adecuada a las necesidades de la industria. Sin embargo hemos visto al evaluar el capital organizacional los reducidos niveles de cooperación que existen a lo largo de toda la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) en todos los niveles. A diferencia de otras industrias como la automotriz en la que los proveedores tienen con las empresas ensambladoras contratos de largo plazo basados en la confianza que se establece entre ambas partes, este tipo de contratación no

10 0

2

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Promedio

530

parece existir en la industria del calzado. La confianza en la industria automotriz fue posible gracias a los programas de proveedores que las empresas ensambladoras establecieron con sus proveedores, las exigencias de los sistemas de calidad total instrumentados tanto en las empresas ensambladoras como en las de sus proveedores y no menos importante los sistemas de entregas justo a tiempo. Como hemos señalado a lo largo de este diagnóstico es imperativo coordinar las acciones de las distintas empresas a lo largo de la Cadena de Abastecimiento con Programas de: Desarrollo de Proveedores, Entregas Rápidas, Calidad Total y Reducción de Inventarios. 8.7 El Capital Sistémico El recuento de los promedios obtenidos de los diez capitales permite una estimación del Índice de Competitividad Sistémica en la cadena de empresa-industria-gobierno-país para las empresas de abastecimiento o proveeduría (cuero - componentes y accesorios) del distrito industrial de León Guanajuato. Este índice es de tres puntos sobre diez, a primera vista el nivel es relativamente bajo, sin embargo debe señalarse que es el resultado de una evaluación rigurosa en el marco de los requerimientos de la hipercompetencia global. Es pertinente destacar también que las empresas que participaron en la encuesta contestaron con toda seriedad auto evaluándose en forma muy estricta. Por último cabe mencionar que la muestra de la proveeduría es menor a la del calzado y por consiguiente probablemente no participaron algunas empresas que hubieran contribuido a elevar el promedio. El mapa del capital sistémico de la muestra de empresas de la proveeduría (gráfica 8.7.1) permite visualizar los resultados que se obtuvieron en cuanto a la evaluación de su capital sistémico. La línea punteada representa la frontera del capital sistémico para enfrentar la hipercompetencia global, tiene un nivel de diez puntos. Los puntos alejados de la frontera denotan los rezagos en la formación de los distintos capitales. Como se observa en la gráfica 8.7.1, el punto más cercano a la frontera corresponde al capital empresarial con un nivel de seis, le sigue el capital laboral con un nivel de cinco, los capitales logístico, social e institucional tienen un nivel de cuatro, el capital organizacional de tres y por último los capitales más alejados de la frontera son el comercial, macroeconómico y gubernamental con un nivel de dos.

531

5

3

3

4

2

2

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6

02468

10Empresarial

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Organizacional

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Logístico

Macroeconómico

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Gubernamenal

Institucional

Social

MAPA DEL CAPITAL SISTÉMICO DE LA MUESTRA DE EMPRESAS DE LA PROVEEDURÍA


Gráfica 8.7.1 Para analizar las características del capital sistémico es útil desglosarlo separando los capitales que caen en el ámbito empresarial de aquellos relacionados con la responsabilidad de las instancias gubernamentales con la intención de mostrar de manera más nítida las diferencias entre los distintos capitales. En el mapa de capitales del espacio empresarial (gráfica 8.7.2 ) los capitales más cercanos a la frontera son el capital empresarial y el laboral ambos reflejan los esfuerzos individuales de las empresas para contar con sistemas modernos de administración, producción y distribución. El nivel de estos capitales respecto a la frontera muestra sin embargo, que a pesar de los avances estos capitales no tienen el nivel que se requiere para enfrentar la hipercompetencia en el mercado internacional ni en el nacional cuando llegue el. calzado chino. Más alejados de la frontera se encuentran el capital organizacional e intelectual. Como mostramos a lo largo de este capítulo el nivel del capital organizacional es el resultado de la insuficiente eficiencia de integración a lo largo de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) principalmente entre los proveedores y los fabricantes de calzado y a su vez entre los proveedores de piel y partes y componentes con sus proveedores. El capital intelectual y más aún el comercial están también muy alejados de la frontera lo cual denota las deficiencias en cuanto al uso de los centros de tecnología de la región y de programas y apoyos para la exportación.

532

MAPA DE CAPITALES: ESPACIO EMPRESARIAL Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 8.7.2 Al observar el mapa de capitales del espacio gubernamental destaca en primer lugar, que los puntos de los distintos capitales están más alejados de la frontera, comparados con los del mapa de capitales del espacio empresarial. En segundo lugar, sobresale el bajo nivel de los capitales macroeconómico y gubernamental. Nuestros resultados confirman que una inflación baja y estable aunque necesaria para el crecimiento no es suficiente para generar un entorno favorable a la competitividad de las empresas. Como señala el BID2 en su último reporte, estas políticas macroeconómicas generan un ambiente adverso para la competitividad especialmente en cuanto al alto costo y el acceso inestable del sector privado a los recursos de financiamiento interno y externo. El rezago del capital gubernamental se explica en parte por la falta de interés de los empresarios para utilizar los programas de fomento, por la gran dispersión de estos programas y quizás también por la falta de programas adecuados a las necesidades específicas del distrito industrial de León.

2 BID El motor del crecimiento, progreso económico y social en América Latina, Informe 2001 p.20

4

6

5

3

3

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02468

10Empresarial

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8

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18

Empr

esas

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Promedio

MAPA CAPITALES: ESPACIO GUBERNAMENTAL Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 8.7.3 Hemos señalado que el índice de competencia sistémica de la proveeduría en Guanajuato desde la perspectiva del esquema empresa-cluster-gobierno-país es bajo, sin embargo este promedio esconde las grandes diferencias que existen entre las empresas de la proveeduría. Como se observa en la gráfica 8.7.4 el 26% de las 50 empresas entrevistadas tienen un capital sistémico mayor o igual que seis, estas empresas tienen la capacidad de integrarse a la cadena de producción de las empresas IFA del calzado y de jugar un papel de locomotora de arrastre.

DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DEL CAPITAL SISTÉMICO


Gráfica 8.7.4

2

4

2

402468

10Macroeconómico

Logístico

Gubernamenal

Institucional

534

Otro grupo de empresas está integrado por ocho empresas que tienen un capital sistémico de cinco (tres de la curtiduría y cinco de la proveeduría). En nuestra opinión estas empresas se encuentran en un proceso de transición ya que con un efectivo esfuerzo en el corto plazo pueden integrarse a la cadena de producción de las empresas IFA del calzado. La comparación de los mapas de capitales de las empresas locomotoras de arrastre con el grupo de transición y el resto de las empresas permite visualizar los aspectos en los cuales debe centrarse el esfuerzo de empresarios e instancias gubernamentales para integrar un distrito competitivo del calzado en León. Las empresas locomotoras de arrastre La evidencia que hemos presentado a lo largo de este capítulo muestra que existe en León un conjunto de empresas que pueden iniciar un proceso de arrastre y articulación entre los distintos eslabones de la cadena productiva de valor. El mérito de estas empresas que hemos llamado locomotoras de arrastre se encuentra en los elevados índices de sus capitales empresarial y laboral como se puede constatar en la grafica 8.7.5 . Se trata de empresas que cuentan con métodos modernos de management, sistemas de inteligencia e innovación empresarial, tecnologías flexibles, calidad y velocidad de entrega. Desde el punto de vista laboral cuentan con trabajadores multihabilidades y con capacidad de innovación. Sin embargo, a pesar de ser los capitales mas cercanos a la frontera no tienen todavía el nivel necesario para enfrentar la hipercompetencia. El capital intelectual si bien de menor nivel que los anteriores muestra que estas empresas son las que mas utilizan la infraestructura tecnológica de León. Las debilidades más importantes están en el capital comercial y el organizacional. De éstos sin duda el que merece atención muy especial para la conformación del distrito del calzado es el organizacional. El bajo nivel de este capital se explica como lo hemos señalado a en este capítulo, por la falta de eficiencia de integración a todo lo largo de la Cadena de Proveeduría (Supply Chain). Destaca aquí el imperativo de promover Programas de Desarrollo de Proveedores a lo largo de toda la cadena. Los programas de Calidad Total y Entregas Rápidas de las empresas del calzado no podrán tener éxito sin una Cadena de Abastecimiento con eficiencia de integración con todas las empresas de la proveeduría.

535

MAPA DE CAPITALES: ESPACIO EMPRESARIAL DE LAS LOCOMOTORAS DE ARRASTRE


Gráfica 8.7.5 Las empresas en transición Los resultados de la encuesta permitieron detectar un grupo de empresas que podemos considerar en "transición" en el sentido de que con un efectivo esfuerzo en el corto plazo pueden integrarse al grupo anterior de empresas locomotoras. Estas empresas tienen un índice relativamente alto de capital laboral pero su capital empresarial requiere atención, es decir es necesario que mejoren su administración de producción y ventas. Existen insuficiencias en el capital intelectual y comercial y por último vuelve a resaltar el reducido nivel del capital organizacional.

4

7

7

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2

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8

10Empresarial

Laboral

Organizacional

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Comercial

Social

536

MAPA DE CAPITALES: ESPACIO EMPRESARIAL DE LAS EMPRESAS EN TRANSICIÓN


Gráfica 8.7.6 Las empresas rezagadas El tercer grupo de empresas lo constituyen aquellas que tienen los menores niveles de capital empresarial (gráfica 8.7.7). Estas empresas requieren un esfuerzo importante para mejorar en todos sus capitales. Son empresas que deben mejorar sustancialmente sus sistemas de administración y producción. El mapa de capitales de este grupo de empresas muestra la necesidad de implementar para esta empresas programas de modernización, desarrollo de proveedores y financiamiento imprescindibles para mejorar su competitividad y fortalecer la eficiencia en la integración de la Cadena de Abastecimiento.

4

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02468

10Empresarial

Laboral

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10Empresarial

Laboral

Organizacional

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Comercial

Social

MAPA DE CAPITALES: ESPECIO EMPRESARIAL DE LAS EMPRESAS REZAGADAS


Gráfica 8.7.7 En suma el Capital Sistémico de la proveeduría en León es relativamente bajo en promedio. Sin embargo, es necesario resaltar que existe en la región un conjunto de empresas que tienen las condiciones para integrarse con éxito a la Cadena de Valor de las empresas IFA del calzado. El diagnóstico muestra los obstáculos que enfrenta la proveeduría del calzado en León en cada uno de los capitales que conforman el Capital Sistémico. Tanto para las empresas locomotoras de arrastre como para las rezagadas la falta de eficiencia en la integración de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) fue el obstáculo más señalado. De aquí la necesidad de establecer Programas de Desarrollo de Proveedores y Financiamiento entre las empresas del calzado y sus proveedores. No menos importante es el cambio de actitud entre estas empresas que permita a través de la confianza entre los empresarios de la Cadena de Valor, formular contratos de largo plazo para crear sistemas de reducción de inventarios, calidad total y entrega rápida indispensables para enfrentar la hipercompetencia global.

capÍtulo viii - inadem

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