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CAPÍTULO V
MODELO PARA EL CONTROL DE COSTOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN EMPRESAS CONTRATISTAS DEL SECTOR
PETROQUÍMICO DEL ESTADO ZULIA
1. PRESENTACIÓN
El modelo para el control de costos de proyectos de construcción en
empresas contratistas del sector petroquímico del estado Zulia, obedece a
la necesidad de mejorar los procesos involucrados en sus diferentes
fases, especialmente los relacionados a la capacitación del personal que
elabora el presupuesto base y actualiza el plan de costos, los costos
indirectos, los requerimientos legales como financieros, por último, las
actividades propias de la fase de control. Su diseño y aplicación dará
cumplimiento y respuesta al último de los objetivos plasmados en esta
investigación.
Esta propuesta se basada en los resultados y observaciones obtenidas a
través del instrumento aplicado. Para su formulación se incorporan elementos y
conceptos soportadas en las teorías de Chiavenato (2007), PMBOK (2013),
Sánchez (2009), Gido y Clements (2012), Gray y Larson (2009), Varela (2009),
Cartay (2010), Tafur y Osorio (2007), Bohlander (2008), Lledo y Rivarola (2009);
las cuales son adaptadas a las necesidades y requerimientos de este estudio,
con la finalidad de diseñar el modelo en sus diferentes fases y aumentar las
posibilidades de éxito de los proyectos de construcción en empresas
contratistas del sector petroquímico.
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2. CONCEPTUALIZACIÓN
El modelo para el control de costos de proyectos de construcción en
empresas contratistas del sector petroquímico del estado Zulia, se define como
un conjunto de fases constituidas por la elaboración del presupuesto base, la
línea base de costos, información sobre la ejecución, solicitud de cambios,
actualización del plan de costos y acciones correctivas, las cuales a su vez se
nutren e interrelacionan con cada uno de los procesos que componen el control
de costos. La aplicación del modelo permite dar cumplimiento de los objetivos
propuestos en esta investigación; considerando la relación existente entre la
realidad actual del control de costos junto con las bases teóricas presentadas en
la literatura.
3. OBJETIVO DEL MODELO
El modelo para el control de costos de proyectos busca garantizar el
manejo eficiente de los recursos financieros para contribuir a la ejecución
y culminación de los proyectos de construcción basado en las mejores
prácticas de estimación de costos, sin olvidar, el cumplimiento de otros
parámetros en cuanto a tiempo y alcance.
4. ALCANCE DEL MODELO
La propuesta está dirigida y diseñada para las empresas contratistas
del sector petroquímico del estado Zulia, sin embargo por su estructura y
características puede ser empleado por otras organizaciones a nivel nacional
que muestren necesidades similares, mediante una previa adaptación de sus
componentes a los requerimientos de dichas organizaciones. La capacidad
de adaptación le confiere la posibilidad de mejorar la calidad de la gestión de
costos de cualquier proyecto de construcción, independientemente de la
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magnitud y complejidad, que sea ejecutado por otros sectores de la industria
venezolana.
5. ESTRUCTURA DEL MODELO PARA EL CONTROL DE COSTOS.
La estructura del modelo para el control de costos de proyectos de
construcción presenta seis (6) fases definidas como: elaboración del
presupuesto base, la línea base de costos, información sobre la ejecución,
solicitud de cambios, actualización del plan de costos y acciones correctivas,
relacionadas entre sí y con fuentes de retroalimentación para formar un ciclo,
el cual se reinicia tanto en la fase de solicitud de cambios como en la de
actualización del plan de costos. La importancia de los ciclos radica en
establecer los correctivos necesarios en función de los resultados obtenidos.
El modelo se muestra a continuación:
Figura 1. Modelo para el control de costos de proyectos de construcción Fuente: Elaboración propia basada en PMBOK (2013).
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5.1 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE
Esta representa la fase de apertura del modelo de control de costos de
proyectos de construcción. Aquí es donde se realiza primeramente la
visualización del proyecto a ejecutar, se define la importancia y relevancia
desde el punto de vista económico y se estima el costo del mismo.
Para el desarrollo del estimado de costo se deben emplear las bases de
datos comerciales, software para estimación de costos disponibles y toda la
información que pueda ser obtenida de medios electrónicos para tal fin. De igual
manera, se debe recolectar la mayor cantidad de cotizaciones solicitadas a
proveedores, empresas y subcontratistas sobre los costos de los recursos a
estimar, de esta manera se estará construyendo un presupuesto cada vez más
preciso y con menor incertidumbre. El estimado debe ser realizado basado en
cada uno de los recursos establecidos en la estructura desagregada de trabajo,
las unidades de medición del trabajo, cantidades de trabajo, costos de
materiales, componentes, mano de obra, subcontratos y equipos.
Es importante considerar la información histórica, especialmente,
cuando no se posee data actual, de manera de poder ofrecer un costo
aproximado de cualquier recurso al cual no haya sido posible estimar
mediante el uso de la herramientas y la aplicación de las técnicas antes
mencionadas. Entre las opciones y técnicas de estimación de costos, la data
histórica representa una de las más confiables, de fácil obtención y acceso
para la organización de un nuevo proyecto, por esta razón, representa una
ventaja mantener un sistema adecuado para el almacenamiento y manejo de
la información generada.
Una vez realizado el estimado, se debe fijar un porcentaje por
contingencia el cual tendrá que ser seleccionado en función al grado de
incertidumbre en relación al costo del proyecto (a mayor certeza en la
información, menor es el margen para los imprevistos). El líder del proyecto
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junto al equipo de trabajo, deberán determinar el porcentaje que será
asignado para contingencia e imprevistos.
Se debe documentar y almacenar toda la información resultante del
proceso de estimación de costos, es decir, suposiciones y cálculos usados
en conjunto con las cotizaciones, propuestas de contratos, información
asociada con el sector construcción petroquímico, entre otros; con el fin de
facilitar el rápido acceso a los datos generados para futuros proyectos.
El coordinador o jefe de planificación obtiene el presupuesto al sumar
los costos estimados de las actividades de las diferentes disciplinas
establecidas en el cronograma, el cual contiene las fechas programadas de
las erogaciones para la ejecución de los desembolsos. Las fechas de los
desembolsos del proyecto se utilizan para planificar los pagos a proveedores
de manera oportuna, basado en un cronograma de erogaciones.
Como resultado de esta fase y requisito para su culminación e inicio de
la siguiente, se debe haber completado la estimación de costos de las
actividades, la información de respaldo, el costo total del proyecto y los
requerimientos de financiamiento.
Figura 2. Elaboración del Presupuesto Base Fuente: Elaboración propia (2016).
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5.2 LINEA BASE DE COSTOS
Una vez elaborado el estimado y establecido el presupuesto base, se
define la línea base de costos para usarse de base para medir, supervisar y
controlar el rendimiento del proyecto en aspectos como costo y tiempo; esto
ha de lograrse mediante el uso del cronograma de trabajo, a fin de
cronogramizar los desembolsos del proyecto.
A medida que avanza el proyecto, es posible detectar la necesidad de
realizar modificaciones en el alcance o en el cronograma, afectando los
costos, por lo que se establece una nueva línea base de costos para
implantarla como control del proyecto.
El personal encargado del presupuesto, deberá identificar los diferentes
períodos del calendario (hitos) donde se realizarán las obligaciones financieras
asumidas por el proyecto. Para ello, se deberán emplear el presupuesto base, el
cronograma del proyecto, las consideraciones y estipulaciones de pago de cada
uno de los contratos que se llevarán a cabo en la ejecución del proyecto.
Basado en esto, se suman los costos de todas las actividades por períodos para
obtener el costo acumulado en función del tiempo.
Con el cumplimiento de esta tarea no sólo se logra el reconocimiento de
los costos a lo largo de la vida del proyecto, también permite al equipo de
gestión programar los recursos financieros necesarios para la culminación de
las actividades. En función a esto, se deberá elaborar un programa de
financiamiento donde se establezcan las fechas en las cuales se requerirá
del importe o ingreso de capital para cumplir con las expectativas de costos y
gastos representados en el presupuesto base.
5.3 INFORMACIÓN SOBRE LA EJECUCIÓN
Esta etapa del proyecto consiste en comparar la ejecución real con los
estándares y objetivos previamente establecidos, también se presentan las
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cuestiones básicas de cuando se efectúan las comparaciones, quienes
deben realizarlas, y como deben procesar la información para facilitar la
acción correctiva y poder solventar eficazmente las desviaciones halladas en
los proyectos de pre-parada de plantas.
El objetivo principal de la fase se traduce en tomar los datos obtenidos
de la ejecución del proyecto que permitan controlar costos mediante la
técnica de valor ganado, determinando las causas que conllevaron a producir
variaciones en los costos y a su vez, aplicar acciones correctivas ante tales
desviaciones.
De los informes de rendimiento, se deben extraer información referente
a: actividades completadas y por completar, costos aprobados y gastos
incurridos, estimaciones de las actividades hasta su finalización y porcentajes
de avance de las actividades.
Basado en esto, se debe aplicar la técnica del valor ganado como
método para medir el rendimiento del costo del proyecto, evaluar su avance y
determinar la magnitud de las variaciones a las que haya lugar. Para ello se
deberá cuantificar la variación del costo (CV = EV - AC) y la variación del
cronograma (SV = EV – PV), de cada uno de los paquetes de trabajo.
Figura 3. Reporte de control de Costos Fuente: Elaboración propia (2016).
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Adicionalmente, se debe obtener el índice de rendimiento del costo (CPI
= EV / AC) y el índice de rendimiento del cronograma (SPI = EV / PV). El
significado de cada una de las abreviaciones se encuentra en el capítulo II de
esta investigación.
Es importante resaltar, que las ecuaciones anteriores deben estar
especificadas y explicadas a detalle para su uso, en el plan de gestión de
costos del proyecto. Una vez determinados todos estos valores, deben ser
analizados a fin de identificar aquellas actividades que presentan variaciones
o desviaciones, es decir, aquellos elementos que tengan una variación
negativa en el costo o un índice de rendimiento inferior a 1. Si bien todas las
variaciones deben ser consideradas y atacadas, las que representan mayor
relevancia para su control, son aquellas que se desvíen fuera del rango de
tolerancia establecido, igualmente, en el plan de gestión de costos.
Para un mejor tratamiento de los resultados de la aplicación de la
técnica del valor ganado, se elaboró una hoja de reporte periódico que
expone los valores obtenidos en cuanto a variación del costo, variación del
cronograma, los índices de rendimiento del costo y del cronograma, para el
período evaluado, de cada paquete de trabajo o actividad de la EDT, y
sucesivamente, de los respectivos subniveles. Se debe tener en cuenta
marcar cuales de esas variaciones se encuentran fuera del límite permitido
de desviación. La hoja un diseño propio y se muestra en la Figura 3.
El reporte de resultados deberá ser emitido con una frecuencia semanal
a medida que avance el proyecto en función de los requerimientos y
consideraciones establecidas en el plan de gestión de costos, donde se
especifica la periodicidad con la cual debe evaluarse y controlarse los costos
del proyecto.
A partir de los resultados obtenidos, se deberá elaborar proyecciones
del rendimiento del proyecto en el futuro, la cual debe ser actualizada cada
semana a manera de tener una serie de elementos para realizar los análisis y
mejorar la toma de decisiones. La importancia de esta herramienta se
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representa en la visión de si el proyecto se podrá ejecutar en el tiempo
previsto con los recursos asignados.
Figura 4. Reporte de Avance de proyecto con la gestión de valor ganado Fuente: PMBOK (2013).
5.4 SOLICITUD DE CAMBIOS
Al momento de realizar un cambio en el proyecto se deben entender
que hay dos funciones vitales para el desarrollo de esta actividad: la primera
es que al momento del hallazgo y redacción del cambio no debe pasar
mucho tiempo para su análisis y aprobación ya que todo cambio genera una
alteración en el tiempo y al alargar los tiempos de aprobación aumenta el
costo del proyecto.
El equipo encargado del control de los costos del proyecto debe
recopilar información esencial para lograr la identificación de las variaciones.
Estos datos lo constituyen la línea base de costos, los requerimientos de
financiamiento, los informes de rendimiento y la lista de cambios propuestos.
Se recalca tomar en consideración las desviaciones respecto al
cronograma base, ya que a partir de éstos datos se obtiene una visión real
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del aspecto temporal de las actividades. Una variación afecta e influye
directamente en los costos y en todos aquellos recursos propensos a
cambios por incremento o disminución en el tiempo de ejecución.
Las solicitudes de cambio deben estar detalladas, especificadas y
referenciadas a cada una de las actividades, tareas o paquetes de trabajo
que presentan alguna variación. Estas deben ser tabuladas para su registro y
fácil manejo, a partir de la cual, el líder del control de costos en conjunto con
su equipo de trabajo y líderes de otras especialidades del proyecto,
seleccionarán la mejor alternativa para dar solución a cada uno de las
variaciones registradas.
Las propuestas pueden reflejar sustitución de materiales, equipos o
tecnologías para la ejecución de las tareas, cambio de proveedor, pautas para
incrementar la eficiencia en los trabajos, cualquier planteamiento que modifique
el alcance o cambios en los requerimientos especificados de cada actividad.
Figura 5. Solicitud de Cambios del Proyecto Fuente: Elaboración propia (2016).
Versión Elaborada por: Revisada por: Aprobada por: Fecha
OBRA: _________________________CONTRATO N°: ___________________
Item N° Partida afectada Causa Raíz Aprobación S/N
LOGO DE LA EMPRESA
CONTROL DE VERSIONES
SOLICITUD DE CAMBIOS DEL PROYECTO
Descripción
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5.5 ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE COSTOS
A partir del trabajo realizado en la fase de solicitud de cambios, se
deben documentar, difundir e incorporar todas las actualizaciones en relación
al estimado de costo y a la línea base de costo, en conjunto con los
resultados obtenidos de los índices de rendimiento y las proyecciones.
Para actualizar el plan de costos es necesario conocer los costos reales
en los que se ha incurrido hasta la fecha. Cualquier incremento con respecto
al presupuesto base sólo se puede aprobar a través de la fase anterior
denominada Solicitud de cambios.
Como parte del análisis de los resultados obtenidos, el personal de la
gestión de costos debe revisar y actualizar los hitos de pagos en conjunto
con el plan de financiamiento y desembolsos, a fin de determinar el grado de
cumplimiento de los mismos. En caso de haber discrepancia entre lo
planificado y lo real, debe realizarse un reajuste y actualización, de manera
tal que se anticipen situaciones donde no se pueda cumplir con los
compromisos de pago y se genere retraso de las actividades.
5.6 ACCIÓN CORRECTIVA
Posterior a la identificación de las variaciones, el personal involucrado
debe proponer acciones correctivas que permitan controlar las desviaciones,
teniendo en cuenta aspectos que logren la reducción de costos de una manera
efectiva. Por ello, las propuestas deben estar direccionadas a ajustar aquellas
tareas que se desarrollarán a corto plazo ya que permitirán minimizar el acarreo
y acumulación de desviaciones a futuro y generar dificultad en su control, así
mismo, realizar correctivos en aquellas tareas que presentan estimados de
costos altos, ya que la oportunidad de reducir costos del proyecto y minimizar
las variaciones, resulta mayor al evaluar estas actividades.
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Figura 6. Formato de Acciones Correctivas Fuente: Elaboración propia (2016).
En caso de no considerar pertinente la aplicación de acción correctiva
ante una variación, debe ser justificada y documentada. Una vez se definan
las acciones correctivas se deben difundir y comunicar a las disciplinas
pertinentes para su consideración y aplicación, principalmente, a la sección
de estimación del departamento de control de costos.
6. FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
El modelo para el control de costos de proyectos de construcción en
empresas contratistas del sector petroquímico del estado Zulia, se sustentó en
las bases teóricas de Chiavenato (2007), PMBOK (2013), Sánchez (2009), Gido
y Clements (2012), Gray y Larson (2009), Varela (2009), Cartay (2010), Tafur y
Osorio (2007), Bohlander (2008), Lledo y Rivarola (2009). Su propuesta
constituye una herramienta importante para la gestión de costos de proyectos,
ya que da completa cobertura a las debilidades encontradas en el área.
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Este modelo abarca diferentes fases, en ellas, se consideran todos los
procesos involucrados en el control de costos y muestra una serie de
actividades que deben ser realizadas para alcanzar y dar fiel cumplimiento a
una buena gestión de costos de proyectos.
La propuesta del modelo resulta factible técnicamente por cuanto las
empresas contratistas del sector petroquímico del estado Zulia casi siempre
cuentan con departamentos bien constituidos que desarrollan y manejan los
proyectos de construcción, a su vez, están conformados con personal de
experiencia y conocimiento moderado, pero con interés común en aportar
mejoras a los proyectos en el área del control de costos. El personal
requerido provendrá de la misma organización y en casos donde se requiera
formación, se dispone de recurso tanto humano como económico llevar a
cabo programas de capacitación, que permitan a futuro mejorar la calidad y
eficiencia del trabajo asociado al manejo de los costos.
Su introducción está ligada a una labor de concientización y divulgación
de información sobre la función, aportes, ventajas y aplicabilidad del modelo
dentro los procesos y tareas que se desarrollan en los proyectos, así como
también, dar a conocer el impacto de su implantación en cuento a alcance,
tiempo y costos.
El modelo es factible desde el punto de vista operativo, por su baja
complejidad y por demandar recursos actualmente disponibles en las
empresas contratistas. Los equipos computacionales y herramientas de
software son de fácil acceso y adquisición, siendo el recurso físico y material
principalmente requerido, ya que se cuentan con las instalaciones necesarias
para la ubicación del equipo de trabajo a conformar.
De igual manera, al desarrollar a fondo el control de costos se profundiza
en una rama de los proyectos que no se consideraba con mayor detalle,
resultando en una labor cónsona a las ya realizadas, por lo cual no habría
mayor discrepancia entre los procesos, normas y políticas actualmente
establecidas en la organización, para a la ejecución de los trabajos.
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Respecto al aspecto económico, la propuesta es factible, por la baja
inversión requerida la cual se centra en formación y enseñanza, adquisición
de equipos de computación y mobiliario de oficina, pago de licencias de
software de gestión de proyectos y de estimación de costos, pago de
suscripciones de bases de datos comerciales de costos de distintos recursos
y revistas especializadas en estimación e índices de costos.
Basados en la dinámica de trabajo de las empresas contratistas que
ejecutan proyectos de construcción, se contabiliza un período de seis meses
para la implantación total de la propuesta, dentro del cual se debe disponer
de los recursos necesarios para afrontar la inversión requerida.